СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЕМ ТРУДОВЫМ

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЕМ ТРУДОВЫМ
ПОТЕНЦИАЛОМ ПЕРСОНАЛА (НА ПРИМЕРЕ ФРОНТ-ПЕРСОНАЛА
ДАЛЬНЕВОСТОЧНОГО ТЕРРИТОРИАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ
ОАО КБ «ВОСТОЧНЫЙ»)
Аннотация:
Ключевые
слова:
фронт-персонал,
психофизиологические
трудовой
компоненты,
потенциал
работника,
ценностно-ориентационные
компоненты.
Актуальность темы исследования. Специфика функционирования
коммерческих банков обусловливает необходимость большого внимания
уделяемого его трудовому потенциалу. Ключевой вопрос повышения
конкурентоспособности банка на любом этапе ее жизненного цикла и эффективное использование трудового потенциала сотрудников.
Степень разработанности проблемы. Теоретические и практические
аспекты трудового потенциала сотрудников с разной степенью полноты
затрагивались в трудах зарубежных и российских ученых-экономистов и
практикующих экономистов по труду: А.А. Лобанов, Н.М. Байков, Ж.-М.
Галль, А.Н. Добрынин, С.А. Дятлов, H.A. Иванов, Д.Н. Карпухин, В.Г.
Костаков, А.А. Мерцалов, И.С. Маслова, С.Г. Михнева, Л.Ф. Никулин, Ю. Г.
Одегов, A.C. Панкратов, А.И. Тяжов, М. Хучек, Е. Д. Царенова.
У западных ученых особого внимания заслуживают труды о
формировании способностей человека к труду, в том числе приверженцев
«теории человеческого капитала» Г. Беккера, Т. Шульца, В. Вейсборда, Л.
Туроу, М. Блауга, М. Фишера.
Цель исследования разработка рекомендаций по совершенствованию
управлением трудовым потенциалом персонала.
Для достижения поставленной цели поставлены следующие задачи:
1. Дать краткую характеристику исследуемой организации;
2. Проанализировать численность фронт-персонала Дальневосточного
территориального управления ОАО КБ «Восточный»;
3. Проанализировать трудовой потенциал персонала Дальневосточного
территориального управления ОАО КБ «Восточный»;
4. Разработка
рекомендаций
по
совершенствованию
управлением
трудовым потенциалом персонала.
Объектом исследования является фронт-персонал Дальневосточного
территориального управления ОАО КБ «Восточный».
Предметом
персонала
исследования
является
трудовой
потенциал
фронт-
Дальневосточного территориального управления ОАО КБ
«Восточный».
В исследовании использованы такие методы, как системный подход,
логический анализ и синтез, социологический и статистический анализ,
социологические методы, как тест «Диагностика мотивации», опросник для
измерения организационной приверженности Дж. Мейера и
ORGANIZATIONAL
COMMITMENT
SCALE
(OCS)
Н. Аллен
(перевод
и модификация Е. Доценко).
Открытое акционерное общество «Восточный экспресс банк» - один из
самых
крупных
и
быстроразвивающихся
российских
финансовых
институтов с самой широкой филиальной сетью среди частных банков. Банк
присутствует во всех федеральных округах страны, представлен 586
отделениями на начало 2012 года, имеет свыше 1200 точек по всей стране.
«Восточный экспресс» является ведущим частным розничным банком
в сфере потребительского кредитования. Отличительные черты банка акцент на розничный бизнес (экспресс-кредиты в точках продаж и
кредитные карты), а также широкое присутствие в регионах. В своем
развитии банк успешно комбинирует органический рост и консолидацию
небольших и средних региональных банков. Клиентская база составляет
почти 3 млн. клиентов.
В
Дальневосточном
«Восточный»
территориальном
управлении
ОАО
КБ
входят Региональная дирекция по Магаданской области и
Региональная дирекция по Республике Саха (Якутия). По данным начала
2013 года всего работает 250 человек. Из них фронт-персонал составляет 199
человек (79,6%).
Большая половина работников состоит из фронт-персонала. В
численность
фронт-персонала
входят
кассиры,
кредитные
эксперты,
менеджеры по операционно-кредитной работе, консультанты.
Персонал в основном состоит из женщин, а точнее 91% (181 человек), а
9% (18 человек) составляют мужчины.
Количество фронт-персонала с учетом стажа составляет:
 со стажем работы меньше 1 года составляет 85 работников;
 со стажем больше 1 года – 47 работников;
 со стажем больше 2 лет – 10 работников;
 со стажем больше 3 лет – 18 работников;
 со стажем больше 4 лет – 1 работник;
 со стажем больше 5 лет – 10 работников;
 со стажем больше 6 лет – 17 работников;
 со стажем больше 7 лет – 9 работников.
Таким образом, в Дальневосточном территориальном управлении ОАО
КБ «Восточный» численность персонала увеличивается за счет увеличения
численности персонала, так как чем больше численность фронт-персонала,
тем больше прибыль соответственно.
Для анализа трудового потенциала фронт-персонала Дальневосточного
территориального управления ОАО КБ «Восточный» были исследованы
психофизиологические
компоненты,
ценностно-ориентационные
компоненты и нормативно ролевые компоненты.
Для анализа психофизиологического потенциала фронт-персонала была
использована метод анализа документов: анализ личных дел фронтперсонала, анализ отчетов Группы кадрового администрирования.
Персонал в основном состоит из женщин, а точнее 91% (181 человек), а
9% (18 человек) составляют мужчины.
В организации, где много женщин, есть больше вероятности
возникновения конфликта, так как женщины более эмоциональные.
Существует факт различия в социокультурных установках, ориентациях и
поведении мужчин и женщин, поэтому соотношение между мужчинами и
женщинами должен быть таким, чтобы эти различия дополняли.
Возраст работников варьирует от 21 до 54 года. По данным 2012 года
количество сотрудников от 21 до 25 лет составляет 89 работников (44,7%),
26-30 лет – 71 работников (35,7%), 31-35 – 23 работника (11,6%), 36-40 – 12
работников (6%), 41 и выше – 4 работника (2%).
Поскольку организация
заинтересован
в привлечении
молодых
специалистов, 80,4% - это работники до 30 лет, до 40 лет составляет 17,6% и
только 2% работников составляют от 41 и выше лет.
Таким образом, в организации фронт-персонал в основном состоит из
женщин, что сказывается на их работе, также большинство фронт-персонала
это молодые работники.
Для исследования был использован тест «Диагностика мотивации».
Данный тест позволяет получить общую картину предпочтений, которые
формируют мотивацию работников для выполнения принятых решений и
намеченных работ. Мотивация влияет на поведение работника в ту или иную
ситуацию.
По тесту «Диагностика мотивации» было опрошено 47 респондентов.
Чтобы добиться максимальной честной оценки со стороны респондентов,
опрос проводился анонимно. Все респонденты это фронт-персонал города
Якутска. Возраст составляет от 21 до 54 лет.
Результат опроса показал, что работников мотивирует сначала
финансовые и материальные ценности – 10,5. Затем сотрудничество – 9,5, т.е.
работа в коллективе, благоприятный морально-психологический климат,
признание и поддержка со стороны коллег. Потом работников мотивирует
карьерный рост в данной организации – 8,5. По результатам опроса
работников меньше всего мотивирует успех в работе, т. е. признание
результатов труда.
Для
исследования
использована
опросник
приверженности Дж.
COMMITMENT
нормативно-ролевого
для
Мейера
SCALE
(OCS)
компонента
измерения
и Н.
Аллен
(перевод
была
организационной
ORGANIZATIONAL
и модификация Е. Доценко).
Опросник состоит из трех соответствующих субшкал:
 Аффективная
к организации.
приверженность —
Высокая
аффективная
эмоциональная
приверженность
привязанность
означает,
что
организация имеет для сотрудника большое значение, он переживает свою
принадлежность к организации как принадлежность к семье и желает
в дальнейшем принадлежать к ней (отношение «Я люблю...»)
 Нормативная приверженность означает, что человека связывают
с организацией морально-этические убеждения (отношение «Я должен...»);
 Текущая
приверженность,
ориентированная
на последствия, —
привязанность к организации на основании «затрат», к которым может
привести уход из организации («Мне нужно...»).
В анкетировании для измерения организационной приверженности Дж.
Мейера и Н. Аллен участвовали 47 респондентов. Для снижения эффекта
социальной желательности формат заполнения был анонимным.
По итогам опроса 47 респондентов были выявлены следующие
результаты:
Аффективная приверженность – 1 балл.
Нормативная приверженность - 4 балла.
Текущая приверженность – 42 балла.
Как показывал результат опроса, в ОАО КБ «Восточный» преобладает
текущий тип приверженности работников. Текущая приверженность,
ориентированная
на последствия, означает,
что
работники
привязаны
к организации на основании «затрат», к которым может привести уход
из организации («Мне нужно...»).
Для
любой
приверженности
эмоционально
организации
является
переживает
наиболее
аффективная
события,
предпочтительным
приверженность:
происходящие
типом
сотрудник
с организацией,
и связывает их с собой. В данном случае аффективная приверженность
находится в последнем месте.
Таким образом, данные показатели и результаты анкетирования
указывают на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении
организацией в целом, это своего рода индикатор неблагополучия.
Среди
мероприятий
по
оптимизации
трудового
потенциала
рекомендуется следующие направления.
Во-первых, исходя из результатов опроса «Диагностика мотивации»,
следует направить внимание на сотрудничество между работниками.
«Сотрудничество» в данной ситуации имеется в виду работа в
коллективе, благоприятный морально-психологический климат, признание со
стороны коллег. Сотрудничество является важным принципом повышения
мотивации работников. Очевидно, что сотрудничество должно быть
организовано целенаправленно и компетентно. Для этого следует раз в
неделю организовать встречу между работниками по вопросам, касающихся,
так сказать, «проблемных зон» деятельности фронт-персонала, также на
встрече должны присутствовать администраторы операционных офисов.
Такая встреча позволит для работников взаимодействовать именно между
собой, установить контакт между собой, а также поможет быстрой адаптации
вновь принятых работников. Для администраторов появится возможность
лично встретиться с работниками для обсуждения тем, касающихся работы.
Для встречи можно занять учебный класс, которая находится в одном из
офисов банка.
Во-вторых,
необходимо
разрабатывать
карту
компетенции
(профессиональный портрет, портрет идеального сотрудника) для каждой
вакантной должности. В этом процессе должны участвовать менеджер по
персоналу и руководитель соответствующего отдела. Именно портрет
идеального сотрудника, а не квалификационная карта, значительно облегчит
процесс отбора кандидатов на ключевую должность для специалиста по
персоналу. При разработке карты можно все требования к претендентам
объединять в три группы: профессионализм (образование, опыт работы,
профессиональные навыки), социальная компетенция (семейное положение,
способность
работать
требованиям
в
команде,
корпоративной
потенциального
сотрудника
система
культуры
тех
ценностей),
(предполагает
специфических
соответствие
наличие
качеств,
у
которые
необходимы для эффективной деятельности конкретного подразделения).
Таким
образом,
если
работники
мотивированы,
они
больше
вкладываются в работе, т.е. раскрывают свой трудовой потенциал, при этом
увеличивается производительность труда.