Алехин С. * Системный подход к инновационной организации

Системный подход к инновационной организации управления
производственными структурами
С.П. Алёхин, аспирант Международной академии предпринимательства
(г. Москва)
Действенность
производственной
структуры
определяется
степенью
совершенства взаимодействия и координации работы различных ее подразделений.
Эту функцию выполняют органы управления. В их задачу в области управления
производством входят: организация процессов основного производства, где основное внимание уделяется вопросам движения продукции в ходе ее изготовления;
технико-технологическая
подготовка,
где
взаимодействуют
проблематика
организаций и технологии изготовления продукции. В этом случае основными
задачами являются подготовка документации о технологии изготовления
продукции, рецептура, проектирование изделия и процессов производства. В
целом управление в этой части должно быть направлено на поиск и применение
такой технологии, которая обеспечивала бы рациональное использование
наличных ресурсов (потенциал предприятия), постоянное снижение издержек
производства и выпуск продукции, удовлетворяющей требованиям рынка.
Особенность этой работы состоит в том, что она направлена на установление
оптимального соотношения между технологическими связями различных
производственных подразделений. Критерием этой оптимальности является
ритмичность работы подразделений, снижение издержек производства и т.д.
Американский менеджмент в технологической подсистеме выделяет шесть
взаимосвязанных аспектов:
1. Функциональное назначение и концептуальные установки.
2. Организационная структура.
3. Конструирование рабочих мест.
1
4. Планирование и использование рабочих мест.
5. Профессиональная подготовка.
6. Использование
финансовых
средств
и
оборудования.
Важную роль в системе управления производством играет служба
технического контроля качества продукции. В ее задачу входит создание на
производстве таких условий, которые бы позволили если и не полностью
исключить выпуск некачественной продукции, то по крайней мере свести ее
количество к минимуму. Такой подход обеспечивает как снижение издержек
производства, так и повышение конкурентоспособности продукта.
В обслуживании основного процесса обычно выделяют службы снабжения
материального хозяйства; инструментальную;
• ремонтную и энергетического хозяйства;
• хранения готовых изделий.
Необходимым условием эффективной работы производственно-технических
служб является их тесное взаимодействие с маркетинговыми службами
предприятия, которые ориентируют их в том, что нужно производить, какого
качества и в каком количестве, а также сроках выпуска товаров и предельном
уровне издержек производства.
Обеспечение
осуществляется
тесного
через
взаимодействия
систему
управления
всех
служб
предприятием.
предприятия
Она
вклю-
чает следующие службы:
• управление кадрами (социальная служба);
• экономической и финансовой деятельности;
• переработки информации;
• административных работ;
• управления;
• маркетинга.
Координация
работ
между
ними
достигается
соответствующим
2
формированием
организационной
структуры
управления
предпри-
ятием.
Организационная структура управления предприятием на практике и в
теории все имеющиеся организационных структуры управления подразделяются на
две большие группы: механистические и адаптивные.
К первой группе относятся линейно-функциональная и дивизиональная
организационные структуры управления. В основу такого отнесения положено
чисто механистический подход, а именно: распределение различных служб
управления осуществляется по выполнению ими родственных специализированных
функций управления, или по принципу управления изготовлением отдельными
продуктами, или по потребителям, или географическим регионам, потребляющим
производимую продукцию
Производственные подразделения заняты организацией выпуска продукции,
а функциональные службы — обеспечением их деятельности.
Практика показывает, что преимущества линейно-функциональных структур
больше всего проявляются в условиях выпуска массовой крупносерийной
продукции. В данном случае производственные технологии меняются достаточно
медленно, внешняя среда предприятия относительно стабильна. Недостаток такой
структуры состоит в медленном принятии решений, поскольку последние проходят
по всей иерархии управления между подразделениями.
Эта структура эффективно не работает в условиях крупного предприятия,
концерна, где имеет место большой ассортимент выпускаемых изделий. В этом
случае рекомендуется применять дивизиональную организационную структуру .
По данной структуре управления работает подавляющее большинство
крупных предприятий развитых стран мира.
В каждом дивизионе помимо производственного подразделения имеются
собственные функциональные службы, которые подчиняются, с одной стороны,
руководителю дивизиона, а с другой — центральным функциональным службам.
3
Основной проблемой, возникающей при данной структуре управления, является
распределение обязанностей между центральными и дивизиональными службами.
Практика показывает, что эти связи могут иметь различную степень жесткости.
Достоинство дивизиональной схемы управления состоит в том, что если она
строится по продукту (т.е. каждый дивизион занимается разработкой и продвижением отдельного вида продукта), то имеется возможность быстро реагировать
на изменяющиеся запросы рынка и предлагать модифицированные или новые
товары.
Региональный принцип построения позволяет эффективнее учитывать
местные региональные особенности: законодательство, обычаи, традиции,
социально-экономические особенности развития региона.
Вместе с тем механистический подход к построению схем управления не
позволяет быстро учитывать изменения внешней среды и, следовательно, внедрять
прогрессивные и ресурсосберегающие технологии, новые формы организации
производства и труда. Поэтому наблюдается стремление к использованию так
называемого адаптивного подхода к построению схем управления, т.е. более
гибкого приспособления управления к происходящим изменениям как внешней, так
и внутренней среды. Это особенно важно, когда решаемые задачи носят
комплексный характер и их нельзя разделить между иерархическими звеньями
управления.
Здесь
необходима
координация
работ
с
постоянным
перераспределением задач персонала, поскольку порой требуется кардинальная
перестройка деятельности предприятия. Практика показывает, что такой подход к
построению схем управления более всего подходит к наукоемким производствам
(электроника, аэрокосмическое, химическое и др.), т.е. там, где изменения носят
динамичный характер.
В развитых странах применяются две основные разновидности адаптивных
структур управления: попроектные и матричные.
Попроектные в своей основе подобны дивизиональной схеме управления, но
с той лишь разницей, что они создаются на время решения конкретной задачи. В
4
данном случае это единая команда, состоящая из наиболее квалифицированных
специалистов по разным вопросам. В состав такой команды включаются и
функциональные службы, которые отчитываются перед центральными службами
предприятия.
Попроектная структура после завершения задачи, проекта распускается. В
жизни эта схема управления дорога, поэтому на ряде предприятий был разработан
более экономичный ее вариант — матричная структура управления. Она по своей
сути представляет симбиоз попроектной и линейно-функциональной структур. Ее
особенность состоит в том, что вместо создания функциональных отделов в состав
команды проекта включаются специалисты из центральных функциональных
отделов, причем они участвуют в работе команды только на время реализации
поставленной ими задачи.
Таким образом, из вышеизложенного следует, что предприятие —
саморазвивающаяся,
относительно
устойчивая,
целостная,
самостоятельная
социально-экономическая система, интегрирующая во времени и пространстве
процессы производства, реализации продукции и воспроизводства ресурсов. Она
состоит из ряда подсистем, технически и организационно связанных между собой в
направлении достижения целей, стоящих перед предприятием.
В силу открытости эффективность его функционирования может быть
достигнута, если оно руководствуется требованиями внешней среды, системой
хозяйствования, принятой в стране с учетом своих внутренних возможностей.
5