Стратегический менеджмент – искусство или технология?

Реклама
«Стратегический менеджмент – искусство или
технология?»
Владимир Черкашенко, генеральный директор компании «Франклин&Грант. Финансы и аналитика».
Наталья Маршукова, ректор Сибирского банковского учебного центра.
Валерий Федотов, руководитель отдела экономико-математического моделирования компании
«Франклин&Грант. Финансы и аналитика».
Что стоит за словосочетанием «стратегическое планирование»? Прокуренная комната
переговоров или кабинет высшего руководства, множество людей с воспаленными глазами,
спорящих о перспективах своего бизнеса? Зачастую в результате появляются
многостраничные документы, которые затем пылятся в чьем-нибудь столе.
Частое повторение подобной картины в последние годы привело к усилению отрицательного
отношения к стратегическому управлению, частью которого является стратегическое
планирование. Именно это нашло отражение в формировании двух полярных типов мнений.
Носители первого утверждают, что стратегическое управление, как процесс, с одной стороны,
и стратегический план, как результат этого процесса – с другой, не обладают практической
значимостью. Носители второго утверждают, что могут в одиночку, «голыми руками» создать
стратегию развития своего бизнеса. Попытаемся разобраться с указанными точками зрения на
стратегический менеджмент.
О чем «умалчивает» система сбалансированных
показателей Нортона и Каплана
Одной из самых трудных проблем для менеджмента, занимающегося разработкой плана
стратегического развития банка, является понимание сложных причинных цепочек, определяющих
влияние изменений различных параметров внешней и внутренней среды на свойства
стратегического плана. Трудность, а иногда и невозможность установления этих цепочек в условиях
непостоянной внешней среды приводят к возрастанию уровня неопределенности, в котором
вынуждены работать менеджеры. Это связано со сложностью и плохой формализуемостью на
сегодняшний день процессов формирования стратегического плана.
К сожалению, в работах, посвященных процессам генерации стратегии развития организаций,
больше описываются сами процессы, а не их связь с «качеством» стратегии. Группа процессов,
определяющих формирование стратегии, является одной из наименее изученных. Как следствие –
существование не менее 10 различных школ, по-разному трактующих процессы формирования
стратегии и их влияние на ее свойства. Нынешнее состояние стратегического менеджмента
породило у ряда исследователей сомнения в его эффективности, и некоторые авторы заговорили о
необходимости формирования нового подхода к реализации стратегического менеджмента.
В частности, в часто цитируемой работе Г. Минтцберга [1] состояние исследований в области
стратегического менеджмента сравнивается с известной историей, рассказанной в поэтической
форме Дж. Саксом. История повествует о слепых, описывающих слона; их описание сильнейшим
образом зависело от того, какая часть огромного слоновьего тела оказывалась под руками того или
иного слепого. Для преодоления указанных проблем в стратегическом менеджменте созданы
различные инструменты поддержки процесса формирования стратегии банка, одним из последних и
едва ли не самым ярким из которых является подход, разработанный Нортоном и Капланом, –
система сбалансированных показателей [2]. В рамках этого подхода создан инструмент –
стратегическая карта, которая иллюстрирует причинные связи между факторами,
определяющими в конечном итоге финансовые показатели деятельности банка.
Стратегическая карта имеет «слоистую» структуру, состоящую из четырех слоев. «Верхний» слой
– финансовые показатели деятельности организации. Под ним расположен «клиентский» слой, так
как именно он определяет достижение или недостижение заданных финансовых результатов
деятельности банка. «Клиентский» слой располагается над слоем «бизнес-процессов», качество,
полнота и взаимодополняемость которых определяют возможность достижения целей «клиентского»
слоя. Качество выполнения бизнес-процессов определяется тем человеческим «материалом»,
- 1 -
«Стратегический менеджмент – искусство или технология?»
Журнал Банковское дело №11’2005
который реализует указанные бизнес-процессы, – навыками, знаниями и опытом менеджмента
банка.
О способах выявления и оценивания навыков менеджмента и «скрытых от глаз» ментальных
моделях, которые определяют успешность деятельности любого сотрудника, мы рассказали в
предыдущей статье1. В каждом из слоев стратегической карты расположены критические факторы
успеха или стратегические цели развития банка, которые соединены друг с другом причинными
связями. Любой из нижележащих слоев влияет на цели вышележащего слоя, «подпитываясь», в
свою очередь, от стратегических целей нижележащего слоя. Пример стратегической карты приведен
на рис.1.
Рис.1 Стратегическая карта Нортона-Каплана
Однако в стройной и логичной концепции построения стратегии развития при помощи инструмента
стратегических карт Нортона и Каплана отсутствует технология генерации элементов стратегической
карты (концептов) и связей между ними. Анализ литературы, как переведенной на русский язык [2, 3,
4, 5], так и англоязычной [6, 7], позволяет утверждать, что все компоненты стратегических карт в
рамках модели Нортона и Каплана появляются в стратегической карте неким чудодейственным
образом. Ни в одной из посвященных применению данного подхода статей не описывается, каким
образом менеджеры генерируют стратегические цели развития банка и как могут проверить полноту
списка стратегических целей и их совместимость.
Нельзя всерьез рассматривать и практическую рекомендацию, встречающуюся во множестве
работ по системе сбалансированных показателей, утверждающих, что стратегических целей в
каждом слое должно быть не больше семи, как что-то обоснованное. По нашему мнению, это просто
- 2 -
«Стратегический менеджмент – искусство или технология?»
Журнал Банковское дело №11’2005
совет практикующих менеджеров, которые очень хорошо понимают, что «увязать» в причинную сеть
более семи целей в каждом из слоев неимоверно трудно, если не невозможно. Описанная ситуация
неудивительна, так как подход Нортона и Каплана фокусирует внимание менеджмента не на
процессе генерации и согласования целей, а на контроле за выполнением стратегических планов и
механизме реализации такого контроля в виде системы показателей. А формирование стратегии
остается в стороне. Именно указанная проблема в рассматриваемом подходе позволяет нам
сформулировать вопрос, вынесенный в название статьи: является ли стратегический менеджмент
наукой, или он в большей мере относится к сфере искусства?
Наша статья посвящена процессам формирования стратегии развития. Проблемы выявления
концептов, используемых в ментальных моделях, методов их оценки и выявления причинных связей
между концептами были рассмотрены в предыдущей статье. Поэтому в данной работе мы
сфокусируем внимание на двух основных вопросах, ответы на которые определяют технологию и
процессы формирования стратегии и, как следствие, ее качество:
. как менеджмент может согласовать цели развития внутри одного слоя и между слоями при
построении стратегической карты?
. как менеджмент может оценить стратегию и последствия ее реализации до того момента, как
начнет превращать ее в реальность?
Согласование целей
Допустим, что, поработав со своим менеджментом, вы наконец-то сформировали список целей
развития своего банка. Что дальше? Легко ли теперь «нарисовать» стратегическую карту, как это
делается во множестве работ Нортоном и Капланом и их последователями? Увы, нет. В чем же
проблема? Анализ показывает, что их две. Первая проблема заключается в отсутствии регулярной
(алгоритмизуемой) процедуры остановки процесса генерации стратегических целей. В современной
теории стратегического менеджмента отсутствуют четкие правила и их обоснование – когда
стратегических целей уже достаточно для создания успешной стратегии, а когда еще нет. Вторая
проблема связана с отсутствием ответа на вопрос, любое ли произвольное множество целей
является хорошим, т.е. таким множеством целей, которые могут быть достигнуты одновременно и
которые генерируют приемлемую для планируемого стратегического развития динамику.
Допустим, что мы рассматриваем стратегию, имеющую размерность два (S1 и S2), т.е. состоящую
только из двух концептов. В этом случае любую стратегию, содержащую эти концепты, можно
отобразить на плоскости точкой (рис. 2) и проводить сравнение различных стратегий друг с другом.
Кривая на рис. 2 представляет собой «стратегическую границу» (границу эффективности),
сформированную лучшими представителями бизнеса, параметры которых отображаются на
рассматриваемой плоскости.
Рис.2 Граница эффективности стратегии
- 3 -
«Стратегический менеджмент – искусство или технология?»
Журнал Банковское дело №11’2005
В общем случае размерность пространства не ограничивается двумя переменными, а может быть
произвольной. Для достижения наилучшего стратегического результата, как видно из рис. 2, могут
быть использованы разные сочетания компонентов, формирующих стратегию. Если осями,
формирующими пространство стратегии, являются, например, технологии и персонал, то
организация в состоянии добиваться одинаковых результатов при использовании раздутого штата
сотрудников и низкой технологической оснащенности, с одной стороны, и компактного коллектива и
высокой технологической оснащенности – с другой. Существуют такие сочетания компонентов
стратегии, которые не позволяют достичь требуемого результата в принципе. Если целью
реализации стратегии является достижение границы эффективности, то любая точка,
расположенная под кривой, иллюстрирует ситуацию недостижения цели.
Построение стратегической границы эффективности позволяет оценить возможные, с точки
зрения динамики, четыре типа стратегий. Банк, находящийся под границей эффективности,
стремится реализовать стратегию улучшения, направленную на максимальное приближение к
границе эффективности. Банк, который находится на границе эффективности, может ставить другие
задачи. Во-первых, он может бороться за сохранение своих стратегических позиций – стратегия
консолидации. Во-вторых, он может реализовывать стратегию миграции, суть которой заключается в
перераспределении значимости компонентов стратегии. Например, достигнув стратегической
границы при помощи раздутого штата и низкой технологической оснащенности, можно ставить
задачу, сохранив достигнутый уровень, увеличить технологичность деятельности и за счет этого
минимизировать
численность
персонала.
И
в-третьих, можно реализовать инновационную стратегию, «передвинув» стратегическую границу
дальше от начала координат. Но некоторые цели ставить одновременно нельзя. Например, обладая
персоналом с низкой производительностью труда, нельзя уменьшать его численность, так как
подобные действия будут приводить к удалению от границы эффективности стратегии.
Таким образом, не вызывает сомнения то, что сформированный список стратегических целей
требует процедуры согласования. Рассмотрим кратко возможные методы решения проблем,
связанных с согласованием стратегических целей друг с другом. Как уже говорилось,
«строительными» блоками для проектирования стратегии банка являются миссия, стратегические
цели, возможности и вызовы бизнеса, влияющие на достижение целей развития, и, конечно,
действия, направленные на усиление возможностей и ослабление вызовов. Все эти компоненты
называются стратегические концепты и изображаются узлами геометрической конструкции,
называемой графом.
В практическом плане для построения такой конструкции необходимо провести еще один опрос
менеджмента, чтобы заполнить квадратную таблицу, которая называется матрицей связности. В
ответах этого опросного листа следует указать причинные взаимосвязи между компонентами
стратегии (стратегическими концептами). Существующая в представлении менеджмента связь
между стратегическими концептами отображается в виде линии (ребра), соединяющей два узла
(стратегические концепты). Стратегические концепты с соединяющими их связями и составляют
стратегический граф. Каждая связь в графе имеет направление: если изменение одного из
концептов вызывает изменение другого концепта, то это изображается стрелкой, идущей от первого
узла графа ко второму.
Любая связь, помимо направления, обозначающего причинность, характеризуется еще и знаком
связи. Знак отражает характер влияния концептов друг на друга. Ребро графа, имеющее знак
«плюс», связывает два концепта, изменения в которых однонаправленны, т.е. уменьшение концептапричины приводит к уменьшению в концепте-следствии, рост концепта-причины приводит к росту в
концепте-следствии.
Знак
«минус»
характеризует
ребро,
связывающее
концепты
с
разнонаправленной динамикой.
Таким образом, нами сконструирован математический объект, который называется направленным
знаковым графом. Этот объект является формализованной моделью стратегии развития банка.
Рассмотрим, что может дать такая модель для оценки стратегии в контексте согласованности целей.
Для этого в качестве примера позаимствуем широко используемую в специальной литературе
модель загрязнения города (рис. 3).
- 4 -
«Стратегический менеджмент – искусство или технология?»
Журнал Банковское дело №11’2005
Рис.3 Знаковый орграф, как модель управления (управление миграцией населения в
городе/регионе)
Модель содержит семь концептов: Н – число жителей в городе, М – объем мусора, У – улучшение
условий жизни, И – иммиграция, О – число очистных сооружений, Б – бактериологическое
загрязнение и З – заболеваемость в городе. Использование знаковых орграфов позволяет делать
определенные качественные выводы о моделируемой графом системе. Из рис. 3 видно, что
концепты Н,М,Б и З образуют замкнутый путь на графе, который противодействует отклонениям,
возникающим в вершинах этого контура. Это означает, что увеличение значения любой вершины в
контуре всегда приводит к уменьшению ее значения. Поясним сказанное примером. Пусть в какой-то
момент количество людей в городе возросло, что приводит к росту объема мусора, который влечет
за собой рост бактериальной загрязненности. Рост бактериальной загрязненности вызывает рост
заболеваемости, который, в свою очередь, повышая смертность, снижает численность населения
города.
В представленном на рис. 3 знаковом орграфе существует контур и другого типа, который
усиливает первоначальные отклонения в вершинах графа. Так, контур, образованный концептами
Н, У, И, усиливает отклонения: увеличение (уменьшение) значения любой вершины в этом контуре в
конечном счете приводит к его дальнейшему увеличению (уменьшению). Например, рост
численности населения вызывает рост количества мероприятий по улучшению условий жизни в
городе. Последнее определяет рост привлекательности города для проживания и вызывает рост
иммиграционных потоков, от которых зависит дальнейший рост городского населения.
Очевидно, что, с управленческой точки зрения, описанные контуры соответствуют контурам
обратной связи. В случае противодействия отклонениям обратная связь является отрицательной, а
в случае усиления отклонений – положительной. Также очевидно, что наличие в знаковом орграфе,
моделирующем стратегию, петель положительной обратной связи нежелательно: такой орграф
усиливает любые отклонения, которые могут возникнуть в петлях обратных связей, что может
приводить к неконтролируемому росту значений вершин, составляющих петли. Данным примером
мы проиллюстрировали понятие несогласованности концептов, формирующих стратегию развития.
То есть если граф, моделирующий развитие банка, содержит хотя бы одну петлю положительной
обратной связи, можно утверждать, что составляющий его набор концептов не согласован. Таким
образом, для оценки стратегии развития необходимо, прежде всего, выявить все существующие в
графе контуры – замкнутые пути. После выявления таких путей необходимо оценить тип
образуемого ими контура. Для определения типа контура справедливо следующее утверждение:
контур является положительной обратной связью тогда и только тогда, когда он содержит четное
число (или не содержит вовсе) отрицательных дуг. В противном случае обнаруженный в графе
контур представляет собой отрицательную обратную связь, т.е. противодействует любым
случайным отклонениям, возникающим в нем. Сказанное означает, что после выявления всех
замкнутых петель в орграфе, моделирующем стратегию, нам необходимо просто «перемножить»
знаки всех составляющих контур дуг. В случае, если результирующий знак – «плюс», модель
стратегии содержит петлю положительной обратной связи и стратегия является несогласованной.
- 5 -
«Стратегический менеджмент – искусство или технология?»
Журнал Банковское дело №11’2005
В приведенном примере орграф содержал всего две петли обратных связей. А что делать, если
орграф содержит множество вершин и количество контуров обратных связей также велико?
Существует ли какой-либо механизм, позволяющий численно оценить устойчивость такого орграфа?
В качестве примера рассмотрим подобный орграф, представленный на рис. 4. Он моделирует
ситуацию с управлением энергопотреблением. В нем, как и в предыдущем орграфе, содержится
всего семь концептов: C – энергетические мощности, R – стоимость электроэнергии, U –
потребление электроэнергии, F – число предприятий, J – число рабочих мест, P – численность
населения и Q – качество окружающей среды в городе. Но количество петель обратных связей
существенно больше – их пять: CRUC, RUR, UQPU, CFUC и CFJPUC.
Рис.4 Знаковый орграф для управления потреблением энергии.
Оказывается, что для решения указанной задачи при помощи математики придуман простой
механизм: необходимо найти спектр собственных значений квадратной матрицы, которая описывает
связность концептов, определяющих стратегию. Эта матрица называется матрицей связности.
Собственным значением называется такое число l, которое удовлетворяет следующему уравнению,
называемому характеристическим:
C (l) = det (A – l x E).
В приведенном уравнении символ A обозначает квадратную матрицу связности, символ E –
единичную матрицу, а символ det – определитель матрицы. Оказывается, что для оценки
устойчивости, под которой понимают ситуацию, когда значения любого из концептов, формирующих
орграф, не становятся слишком большими, достаточно, чтобы ни одно li, формирующее спектр
собственных значений матрицы A, не превосходило по абсолютной величине 1. Для приведенного
на рис. 4 орграфа существуют собственные значения, которые больше по абсолютной величине, чем
1. Таким образом, в силу сказанного, знаковый орграф, используемый для моделирования процесса
потребления электроэнергии, является несогласованным. Для согласования стратегии необходимо
так модифицировать моделирующий ее граф, чтобы контуров положительной обратной связи в ней
не было. Это можно сделать одним из следующих способов:
. изменением количества концептов и, как следствие, появлением новых связей;
. изменением знаков дуг, формирующих петли обратных связей, если это реализуемо.
Одним из способов согласования орграфа является, например, обращение структуры расценок:
более крупные потребители электроэнергии обязаны платить за потребленный киловатт-час
больше, чем мелкие потребители. Для этого мы изменим знак дуги (U,R) с минуса на плюс и заново
произведем расчет. Указанного изменения оказывается достаточно, для того чтобы все собственные
значения характеристического уравнения стали по модулю меньше или равными 1. Можно ли,
получив описанную оценку, успокоиться и принять в качестве модели стратегии управления
энергопотреблением указанный граф? Ответ отрицательный, так как понятие устойчивости орграфа
сложное: существуют разные типы устойчивости. Для описания понятия устойчивости придется
ввести понятие импульсного процесса на моделирующем стратегию орграфе. Это будет сделано в
следующем разделе статьи, а здесь мы констатируем, что получили ответ на первый вопрос,
являющийся предметом данной работы. Таким образом, вопрос о формировании «хорошего» (в
смысле достижимости) списка целей стратегического развития может быть решен при помощи
анализа циклических структур направленного взвешенного графа, являющегося моделью стратегии.
- 6 -
«Стратегический менеджмент – искусство или технология?»
Журнал Банковское дело №11’2005
Импульс – способ получения ответа на вопрос:
«Что будет и чем сердце успокоится?»
Теперь, когда у нас есть механизм оценки качества формируемого списка стратегических целей,
можно приступить к описанию алгоритма оценки согласованности сформированного списка
стратегических концептов на предмет качества генерируемой ими динамики развития. Для этого на
сформированном множестве целей менеджменту необходимо не просто определить направления
влияний концептов друг на друга и знаков этих влияний, а «взвесить» ребра графа (установить силу
влияния концептов друг на друга). Из теории известно, что мы можем оценивать дуги,
характеризующие связи между концептами, не только при помощи знаков (есть связь или нет, и
какую направленность она имеет), но и приписывать связям вес, т.е. задавать числом силу связи
между теми или иными концептами в стратегии.
Под процедурой взвешивания понимается приписывание ребрам графа весов, лежащих в
диапазоне от –1 и до 1, путем проведения опроса менеджмента. Вместо знака связи концептов
менеджеры оценивают веса связей. Причем значение веса определяет силу связи (связь с весом на
уровне 0,25 существенно слабее связи с весом 0,87), а знак, приписываемый связи, обозначает
направленность влияния. Знак «плюс» принадлежит ребру, связывающему концепты с
однонаправленной динамикой изменений, тогда как ребро со знаком «минус» соединяет вершины
графа с разнонаправленной динамикой. Как следует из теории, веса можно приписывать не только
дугам, но и вершинам (концептам) графа. Назовем их активностями вершин и обозначим через xi.
Мы можем за счет приписывания концептам значений активности ввести динамику в моделируемую
графом стратегию банка. Для этого следует задать некое правило, описывающее «переход» от
значения активности вершины i в какой-то момент времени xi(t) к значению активности в этой же
вершине в следующий момент времени, обозначаемый как xi(t + 1). Собственно, само такое правило
фактически может быть сформулировано только после взвешивания как вершин графа стратегии,
так и формирующих его связей. Величину
pi(t) = xi(t) – xi (t–1)
называют импульсом, который показывает динамику активности в любом из концептов графа, а
правило, описывающее переход активности в любой из вершин графа, называется импульсным
процессом. Оно может быть, например, таким:
xi(t + 1) = xi(t) + S aij pj (t),
что означает следующее: величина активности в вершине i зависит от активности в этой же вершине
в предыдущей момент времени и от суммы импульсов всех вершин графа, связанных с
рассматриваемой нами, помноженных на веса связей. Вооружившись всем необходимым для
уточнения понятия устойчивости графа, попытаемся смоделировать стратегию банка. Cуществуют
два типа устойчивости, гарантирующие, что: 1) в динамике стратегии не будет быстрых приращений
активностей в вершинах (импульсная устойчивость) и 2) в стратегии динамика активности отдельных
ее концептов не будет принимать больших значений (устойчивость по значению). Так, изменения,
которые мы ввели в стратегию, моделирующую управление энергопотреблением, оказывают на
исследуемый граф не до конца стабилизирующее влияние. Как оказалось, изменением только
структуры расценок мы гарантировали лишь невозможность быстрых изменений в вершинах графа
указанной стратегии (ограничили импульсы-приращения и достигли импульсной устойчивости), но не
достигли полной стабилизации. То есть при определенных условиях значения активности некоторых
вершин могут быть произвольно большими. Таким образом, мы обладаем инструментом, который
позволяет проводить, по сути, имитационный эксперимент на математической модели стратегии
банка в виде графа и, более того, оценивать возможную динамику формирующих стратегию
концептов под влиянием управляющих воздействий. Можно проделывать это фактически
бесконечное количество раз (при наличии специализированной программы), генерируя при этом
множество вариантов динамики стратегического развития, и выбирать ту из них, которая больше
соответствует заданным целям. Фактически описанный нами инструмент позволяет оценивать
качество различных вариантов стратегии развития без применения каких-либо статистических
- 7 -
«Стратегический менеджмент – искусство или технология?»
Журнал Банковское дело №11’2005
данных, так как этот инструмент использует только мнения менеджмента банка, формирующего
стратегию.
Оценка качества стратегии развития:
«...налево пойдешь – коня потеряешь, направо – голову, а
прямо…»
Рассмотрим теперь имитационный эксперимент с фрагментом стратегии одного из российских
банков. Его цель – демонстрация технологии моделирования: можно осуществлять анализ
возможных последствий исполнения стратегии задолго до того, как менеджмент начнет
реализовывать ее в жизнь. Выигрыш менеджмента, использующего данную технологию,
заключается в возможности отработать варианты различных управляющих воздействий при разных
вариантах развития внешней и внутренней среды банка. Проиллюстрируем сказанное на примере
анализа когнитивной карты (рис. 5), построенной для моделирования стратегии управления
взаимоотношениями с клиентами банка – «клиентского» слоя стратегии одного из российских
банков.
Рис.5 Стратегический граф для финансового и клиентского слоя стратегии развития
банка.
На рис. 5 все концепты окрашены в два цвета, что иллюстрирует их разделение на два класса –
экзогенные и эндогенные. К первому классу относятся концепты, в которые не входят никакие
внешние связи; концепты же, имеющие хотя бы одну внешнюю связь, – эндогенные – ко второму.
Первые концепты обозначены бежевым цветом, вторые – светло-зеленым. Такое разбиение
концептов позволяет моделировать различные управленческие воздействия при разных начальных
состояниях (уровнях активности в эндогенных концептах), при различной динамике внешней среды
(экзогенные концепты).
В целях иллюстрации применения обсуждаемой технологии моделирования стратегического
управления, приведем результаты численных экспериментов, описывающих различные варианты
динамики стратегии управления взаимоотношениями с клиентами банка. Для этого исследуем
динамику приведенного фрагмента стратегии при разном начальном состоянии эндогенных
концептов. Напомним, что интервал значений, в котором варьируют изменения любого из концептов,
формирующих стратегию, расположен между 0 и 1. Допустим, что целью менеджмента банка в
приведенном на рис.5 фрагменте стратегии являются поиск и реализация такого управления
(изменения экзогенных концептов), которое приводило бы к росту рыночной доли банка. На
возможность достижения указанной цели влияют две группы факторов. Первая – начальное
состояние всех концептов, формирующих анализируемый фрагмент стратегии. Вторая –
- 8 -
«Стратегический менеджмент – искусство или технология?»
Журнал Банковское дело №11’2005
управление, которое реализует менеджмент за счет изменения динамики концептов, окрашенных в
бежевый цвет.
Как уже говорилось, для работы с указанным графом надо оценить численно начальное состояние
всех концептов графа (начальные условия имитации). Допустим, что в начальный момент времени
анализируемый банк выводит на рынок новый продукт, т.е. его рыночная доля по упомянутому
продукту практически не заметна для рынка. Это условие моделируется в когнитивной карте
заданием активности в соответствующем концепте на низком уровне, скажем, менее 0,2. Банк
выводит новый продукт на рынок в стабильных экономических условиях, что моделируется заданием
высокого уровня активности в узле когнитивной карты с названием «экономические условия». Эти
условия создают высокий спрос на продукт банка (высокая активность в узле «спрос» на уровне,
скажем, 0,8).
Задача поиска оптимальной стратегии заключается в нахождении такой динамики управления
экзогенными переменными, которая позволила бы увеличить рыночную долю банка не повышая, а
лучше даже снижая активность в узле графа с названиями «цена продаж». Такое управление
представлено
на
рис. 6; в левой его части (а) отражена динамика активности в узлах графа «контроль качества»,
«производительность» и «конкурентность», которые последовательно с течением времени
улучшаются (активность в этих узлах растет). Результатом такого управления становится рост
рыночной доли нашего банка, с одной стороны, и падение стоимости услуги – с другой (рис. 6 б).
Рис.6. Вариант стратегии управления отношениями с клиентами при выводе нового
продукта банком, имеющим малую долю на рынке.
Из рис. 6 а видно, что для повышения рыночной доли банка и снижения стоимости выводимого на
рынок банковского продукта необходимо повышать (управление) все три управляющие переменные,
но в разных последовательности и мере. Прежде всего, надо значительно увеличивать
производительность банка в части выводимого продукта (например, за счет резкого роста
количества мест, где продукт будет продаваться). Основные усилия персонала должны быть
направлены на опережающий рост этой управляющей переменной; она должна расти быстрее и
более всего (до уровня выше 0,8) к концу периода имитации.
Остальные управляющие переменные по степени их влияния на результат распределяются
следующим
образом.
Второй
по
значимости
является
переменная,
описывающая
конкурентоспособность банка на рынке аналогичных товаров. В самом начале имитации темп
активности этой переменной несколько уступает темпу переменной «производительность», но
существенно опережает темп переменной «контроль качества». Для достижения заданного
результата – увеличения доли на рынке при выводе нового продукта – на контроль качества нужно
обратить внимание только на пятом «шаге» имитации, когда будет достигнут первоначальный рост
доли рынка. После седьмого шага имитации требования к активности в узле «контроль качества»
вновь можно ослабить (после этого момента темпы роста активности в узлах
«конкурентоспособность» и «контроль качества» уравниваются).
- 9 -
«Стратегический менеджмент – искусство или технология?»
Журнал Банковское дело №11’2005
Результаты имитационного моделирования с когнитивной картой на рис. 5 показывают, что ее
расширение возможно даже для банка с малой рыночной долей. Для этого нужны стабильные
экономические условия (эта гипотеза входила в постановку задачи разработки нашей тренировочной
стратегии) и определенная последовательность шагов по контролю и регулировке управляющих
воздействий на экзогенные переменные «клиентского» слоя.
Заметим, что описанная выше стратегия относится к классу стратегий, приведенных на рис. 2,
которую мы назвали стратегией улучшения/имитации. Ее целью являлось приближение свойств
объекта (банка), для которого она применялась, к границе эффективности.
Теперь на том же самом графе (см. рис. 5) промоделируем стратегию, направленную на
сохранение рыночного положения банка (стратегия консолидации, см. рис. 2). Допустим, что новый
продукт выводит на рынок банк, который уже занимает на рынке некую долю (что моделируется
высокой начальной активностью в узле «доля рынка»). Как и в предыдущем примере, моделируемая
стратегия реализуется на фоне стабильной ситуации в экономике (постоянно высокий, на
протяжении всей имитации, уровень в узле «экономические условия»). Результаты этого
имитационного эксперимента приведены на рис. 7. Для реализации стратегии консолидации нужна
другая последовательность шагов, сравнительная значимость которых отлична от предыдущего
примера.
Рис.7. Вариант стратегии управления отношениями с клиентами при выводе нового
продукта банком, имеющим высокую долю на рынке.
Как и в предыдущем примере, нам удалось не уменьшить долю на рынке (эта переменная за
время имитации даже немного вырастает) и снизить стоимость услуги. Но для реализации
приведенного на рис. 7 б сценария необходима своя последовательность шагов. Во-первых,
наиболее значимой для реализации стратегии консолидации является переменная «контроль
качества». Лишь после седьмого шага имитации темп динамики этой переменной замедлился.
Производительность банка в контексте новой услуги, в отличие от предыдущего примера, наименее
значимая переменная, а после седьмого шага имитации ее значимость еще более уменьшается.
Наоборот, для реализации представленной на рис. 7 б динамики управляемых переменных (доля
рынка и стоимость продукта) после седьмого шага имитации менеджменту необходимо приложить
усилия к повышению значимости конкурентоспособности выводимого продукта. Сравнение рисунков
показывает и еще одну особенность: чем слабее позиции банка, тем больше усилий необходимо,
при прочих равных условиях, приложить менеджменту для достижения означенных целей. Так,
наклоны кривых требуемой динамики управляющих переменных на рис. 6 существенно круче, чем на
рис. 7.
Таким образом, нами показано, что представление стратегии развития банка в виде графа и
методы анализа таких моделей позволяют решать основные проблемы формирования стратегии –
согласование друг с другом стратегических целей, выделенных с помощью когнитивных технологий.
Это, в свою очередь, позволяет устранить проблемы, свойственные подходу с использованием
- 10 -
«Стратегический менеджмент – искусство или технология?»
Журнал Банковское дело №11’2005
системы сбалансированных показателей Нортона и Каплана и, более того, дать оценку качества
выбранной стратегии в контексте реализуемой динамики стратегии развития, чего нет в методологии
Нортона и Каплана.
Список литературы
1. Mintzberg H., The Rise and Fall of Strategic Planning. The free Press, N-Y, 1994.
2. Каплан Р., Нортон Д., Организация, ориентированная на стратегию, из-во «Олимпик-Бизнес»,
Москва, 2004.
3. Нили Э., Адамс К., Кеннерли М., Призма эффективности, из-во «Баланс-клуб», 2003
4. Ольве Н., Рой Х., Веттер М., Оценка эффективности деятельности компании, из-во
«Вильямс», 2003.
5. Мусаев О., Применение Сбалансированной Системы Показателей в развитии розничного
бизнеса в России (внедрение "правильного" ритейла в банке), Журнал «Финансовый
директор, 2002 .
6. James P., Strategic Management Meets Knowledge Management: a literature review and
theoretical framework, 5-th KM Conference, Australia, Canberra, October, 2004.
7. Ittner C., Larcker D., Meyer M., Performance, compensation and balanced scorecard, Wharton
School, The Pennsylvania University, November, 1, 1997.
- 11 -
Скачать