Кейс-стади (ИДЗ) по дисциплине Экономика Россииx

Кейс-стади по дисциплине «Экономика России»
(индивидуальные домашние задания, входящие в рейтинг-план)
КЕЙС №1 «Дотационные регионы: проблемы и перспективы развития»
В сентябре 2004 года, после трагедии в Беслане президент России заявил, что для
активизации борьбы с терроризмом необходимо укрепить власть на региональном уровне.
Он предложил назначать глав регионов из центра по согласованию с местным парламентом.
Тогда же была создана федеральная комиссия по координации работы органов федеральной
исполнительной власти в Южном федеральном округе. Ее председателем стал назначенный
накануне полпредом Дмитрий Козак. Комиссия была призвана бороться не только с
терроризмом, но и с его социально-экономическими причинами.
Социально-экономическая картина в регионе плачевная. Он недопустимо отстает по
уровню жизни от других российских территорий. Достаточно сказать, что уровень
безработицы здесь в разы выше, чем в среднем по России.
Члены комиссии еще раз констатировали, что борьба с терроризмом неэффективна в
том числе и потому, что в северокавказских республиках высок уровень коррупции, а
уровень бедности такой, что создает предпосылки для вербовки граждан в ряды боевиков.
В том же Дагестане, по разным подсчетам, от 50 до 70% работающего населения заняты в
теневом секторе экономики.
Для исправления ситуации было предложено вводить в нестабильных дотационных
республиках прямое федеральное правление. Принцип прост: чем более дотационный
регион, тем меньше полномочий у местных властей. Фактически речь идет о жестких
правилах внешнего управления регионами. В том числе политически неблагополучными.
Потому что все наши горячие точки прочно сидят на дотациях федерального бюджета. А
дотации порождают тотальную коррупцию и криминальные разборки с применением
оружия.
Сейчас многие региональные элиты, по крайней мере на Северном Кавказе, чувствуют
себя весьма комфортно, раскассируя федеральные дотации. А работа полпредских
ревизоров показала, что деньги федерального центра республики используют, мягко говоря,
неэффективно.
В северокавказских республиках бюджетные расходы на 80-90% оплачиваются за
счет федеральной казны. Бытует мнение, что если отодвинуть региональные элиты от
использования этих средств, накал борьбы за власть в республиках автоматически снизится.
Пойдет на убыль и количество криминальных терактов вокруг местных чиновников. Ведь
зачастую те или иные происшествия, трактуемые региональными руководителями как
проявление борьбы с террористами и экстремистами, возникают на почве распределения и
перераспределения бюджетных средств.
Фактически, в регионе сложилась критическая ситуация: бесконтрольная коррупция,
нецелевое расходование бюджетных средств, крайне высокий уровень безработицы, низкий
уровень жизни граждан.
Вопросы:
1) Представьте, что вы занимаете позицию специалиста/помощника в федеральной
комиссии по координации работы органов федеральной исполнительной власти в Южном
федеральном округе. Как, на Ваш взгляд, можно осуществить улучшение социальноэкономической ситуации в регионе?
2) «Чем более регион является дотационным, тем меньше полномочий должно быть у
местных властей» - не является ли эта мера нарушением федеральных законов 95 и 131 о
местном самоуправлении и разграничении полномочий между регионами и центром? Как
производится разграничение полномочий между центром и регионами? Какими
полномочиями обладает регион, а какими центр?
3) Каким образом можно эффективно контролировать целевое расходование
дотационных средств в регионах?
Приложение к кейсу.
В России насчитывается всего порядка 10-12 регионов-доноров, которые в целом
обеспечивают 60% налоговых поступлений в бюджет. В этот список входят города
федерального значения - Москва и Санкт-Петербург, прилегающие к ним области Московская и Ленинградская, а также "добывающие" субъекты: Тюменская область,
Ханты-Мансийский автономный округ, Ямало-Ненецкий автономный округ, Татарстан,
Башкирия, Красноярский край, Пермская область.
Все остальные субъекты относятся к регионам-реципиентам и требуют вливаний из
федерального бюджета. Наиболее отстающими являются республики Северного Кавказа Дагестан, Чечня, Ингушетия, Кабардин
КЕЙС №2 «Строительство нового промышленного предприятия».
Группа независимых экологов при общественном совете администрации крупного
регионального центра выступает против строительства в городе, где до данного момента в
принципе не была представлена металлургическая промышленность, металлургического
предприятия, которое ведет одна из ведущих промышленных корпораций страны. Власти
города и субъекта федерации широко поддерживают проект, который несет для региона
несомненные экономические преимущества в виде дополнительных инвестиций,
налоговых поступлений и рабочих мест, но в тоже время не считают нужным вступать в
открытую полемику с независимыми экологами.
Участники:
1. Группа независимых экологов при общественном совете города объединяет
преимущественно экологов-общественников, а также профессорско-преподавательский
состав ряда ведущих региональных вузов и представителей ряда городских предприятий.
2. Администрация города и области.
3. Одна из ведущих промышленных корпораций страны.
4. Городские СМИ.
Временные рамки: 2011 год
Территория: столица одного из наиболее динамично развивающихся субъектов РФ
Цели участников:
1. группа независимых экологов через привлечение общественного внимания
пытается добиться от городских и областных властей решения о прекращении
строительства
2. лидер группы экологов планирует участие в выборах – ему нужен пиар и средства
на выборную кампанию;
3. промышленная компания заинтересована в реализации проекта именно в этом
городе, так как в радиусе 500 километров находятся большие запасы сырья, в том числе
металлического лома, оставленного при строительстве железной дороги и нефтепровода
федерального значения.
4. городские и областные власти заинтересованы, чтобы реализация важнейшего для
области инвестиционного проекта проходила при благоприятном социальном фоне, они
осознают экологическую безопасность объекта, его экономическое и социальное значение,
но ожидается череда выборов, поэтому им приходится считаться с общественным мнением,
которое в данном случае олицетворяют экологи.
5. СМИ заинтересованы в увеличении своей прибыли за счет освещения острых
социальный и экономических проблем города.
Описание ситуации:
Крупный металлургический холдинг ведет строительство металлургического завода в
областном центре, где до этого металлургическая отрасль не была представлена в
принципе. Проект прошел все необходимые обязательные процедуры согласования в
соответствующих надзорных органах, успешно преодолел общественные слушания.
Проект предполагает использование современных технологий в формате так называемого
мини-завода, который работает исключительно на вторичном сырье и имеет в своем составе
только электросталеплавильный передел. При этом отсутствуют коксохимическое и
аглодоменное производства, которые обеспечивают львиную долю выбросов
металлургических комбинатов. Технология таких мини-заводов экологически абсолютно
безопасна, поэтому получила большое распространение в Европе, где такие предприятия
располагаются даже в самых живописных уголках, не говоря уже о крупных населенных
пунктах и европейских столицах. Тем не менее, группа независимых экологов утверждает,
что строительство предприятия нанесет огромный вред городской экологии, будет
способствовать росту заболеваемости и ухудшению санитарно-эпидемиологической
обстановки в городе. Единственным выходом из ситуации, по мнению экологов, должно
стать прекращение стройки. Большинство СМИ лояльно городским и областным властям,
поддерживающим проект, поэтому основная пиар-кампания ведется экологами в сети
Интернет в различных блогах и форумах. Власти при этом не спешат озвучивать свою
официальную позицию по отношению к действиям независимых экологов.
ЗАДАЧА: ПРЕДЛОЖИТЬ ВОЗМОЖНЫЕ ХОДЫ ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛЕЙ ДЛЯ
УЧАСТНИКОВ.
КЕЙС №3. «Введение в стратегию.
ОАО «Архангельский ЦБК»: выбор продуктовой стратегии»
1.1. Рекомендации по работе с кейсом
Кейс рекомендуется для обсуждения в учебных группах:
♦ в курсе «Стратегический менеджмент» — по теме «Введение в стратегию»
Кейс может быть также использован для обсуждения в учебных группах по специальности «Маркетинг» в курсе «Промышленный маркетинг» при рассмотрении следующих
тем:
♦ «Анализ спроса и прогноз продаж»
♦ «Анализ конкурентов»
♦ «Продуктовая стратегия»
Кроме того, кейс может быть также рассмотрен в соответствующих курсах на
программах «Мастер делового администрирования» и программах переподготовки по
менеджменту.
Обучающие цели кейса
Кейс предназначен для обсуждения тенденций развития товарных рынков,
возможностей для усиления рыночных позиций компании и альтернативных продуктовых
стратегий.
Анализ и работа над кейсом преследуют следующие цели:
1) оценить перспективы развития нескольких товарных рынков;
2) выявить возможности для усиления позиций компании на рынках;
3) проанализировать продуктовую политику компании;
4) предоставить возможность студентам провести анализ и оценку четырех видов
продукции компании.
1.2. Проблемная ситуация
В конце 2001 г. «Архангельский ЦБК» столкнулся с необходимостью выбора одного
из видов производимой продукции, который предоставляет наилучшие перспективы и
возможности для сохранения позиций компании на рынке и дальнейшего ее развития.
Направления обсуждения кейса
Эффективным способом обсуждения кейса в учебной группе является проведение
анализа привлекательности товарных рынков и уровня развития конкуренции на них, а
также рассмотрение ассортиментной политики компании и прибыльности основных видов
продукции. Для осуществления выбора наиболее перспективного вида продукции
эффективным будет построение и анализ матрицы «темпы роста — рентабельность».
Критерии для анализа
Для анализа и оценки каждого из основных видов продукции АЦБК предлагается
использовать следующие критерии:
1. Привлекательность рынка (всего и отдельных его сегментов)
♦ изменение спроса
♦ темпы роста
44
2. Конкуренция
♦ уровень развития конкуренции
♦ доли компании на рынках
♦ возможности для усиления позиций компании на рынках
3. Продукция
♦ ассортиментная политика
♦ взаимоотношения с покупателями
4. Прибыльность
♦ уровень цен
♦ рентабельность основных видов продукции
1.3. Вопросы для обсуждения
1. Какова привлекательность рынков основных видов продукции АЦБК ?
2. Каково положение АЦБК на рынках основных видов продукции?
3.
Сравните ассортиментную политику и особенности взаимоотношений с
покупателями по каждому из основных видов продукции АЦБК.
4. Какова прибыльность основных видов продукции АЦБК?
5. Сравните основные виды продукции АЦБК и выберите наиболее перспективные
(по критериям рентабельности, рыночной доли и темпов роста рынка).
Вопрос 1. Какова привлекательность рынков основных видов продукции АЦБК?
Тенденции изменения спроса. Спрос на продукцию российских ЦБК на внешнем
рынке остается постоянным. На внутреннем же рынке спрос постоянно растет, чему
способствует сравнительно низкий уровень потребления бумаги и картона на душу
населения в России (в 6-7 раз ниже, чем в развитых странах).
Изменение спроса на тарный картон и гофротару определяется динамикой развития
промышленности. Спрос на гофротару постоянно увеличивается (на 20% в год). В
ближайшее время ожидается усиление конкуренции среди производителей пива, что
вынудит их увеличить расходы на продвижение продукции, а следовательно и на упаковку
товара. Поэтому можно прогнозировать дальнейшее увеличение объемов потребления
гофротары (а также улучшение ее внешнего вида и повышение качества).
Спрос на тарный картон является производным от спроса на гофротару, поэтому
прогнозируемое повышение спроса на упаковку вызовет увеличение потребления тарного
картона. В этом случае компаниям выгоднее самостоятельно производить конечную
продукцию (гофротару), а не продавать гофрокартон.
Спрос на ДВП является производным от спроса на мебель (ее доля — 60% продаж
ДВП) и строительные материалы. Поскольку наблюдается увеличение объемов
производства мебели и жилищного строительства, то следует ожидать увеличения спроса и
на ДВП. В 2001 г. спрос на ДВП на внутреннем рынке был стабильным.
Темпы роста. В целлюлозно-бумажной промышленности наблюдается увеличение
внутреннего потребления бумажной продукции (рост объемов продаж — 5%). Потребности
внутреннего рынка в высококачественных бумаге и картоне, а также изделиях из них
(массовых печатных изданиях, обоях, санитарно-гигиенических изделиях, тетрадях) не
удовлетворены. Уже к 2004 г. ожидается значительный рост внутреннего спроса на целлюлозно-бумажную продукцию (на 23%), а к 2010 г. спрос на внутреннем рынке на товарную
целлюлозу возрастет на 43%, бумагу и картон — на 65%.
Объемы производства товарной целлюлозы в России с 1996 по 2000 гг. увеличивались
на 4,5% в год, а целлюлозы по варке — на 12,3% (т.е. большая часть целлюлозы
использовалась самими производителями для производства конечной продукции).
На мировом рынке тарного картона до 2005 г. ожидается ежегодное увеличение
объемов потребления в среднем на 2,9% (причем темпы роста на рынках стран Восточной
Европы будут выше и составят 5,1% в год). В 2001 г. темпы роста объемов выпуска тарного
картона в России составили 16,4%, гофрокартона — 28,3%, гофротары — 22%.
Основной объем потребления гофротары приходится на пищевую промышленность и
производство синтетических и моющих средств. На основе анализа тенденций развития
этих отраслей можно оценить темпы роста потребления гофротары. Темпы роста пищевой
промышленности — 6,5-8,5% в год, причем рост объемов производства в пивоваренной
отрасли (крупнейшего потребителя гофротары среди отраслей пищевой промышленности)
должен составить 14-15%, а в молочной промышленности (второй по величине) — 3,5-4%
в год.
Объемы производства бумаги на АЦБК с 1994 по 2001 гг. увеличивались в среднем на
23% в год, причем производство тетрадей ежегодно увеличивалось только на 2,5%.
Производство ДВП в России увеличивалось с 1998 по 2001 гг. в среднем на 10,8% в
год, однако, начиная с 1999 г., темпы роста существенно сократились (в 2001 г. — всего
1,6%) вследствие увеличения импорта самих ДВП и мебели. Тем не менее прогнозы
развития российской мебельной промышленности на ближайшие годы весьма
оптимистичны.
Таким образом, наиболее значительные темпы роста на целлюлозно-бумажную
продукцию в России наблюдаются на рынках картона и бумаги (более 20% в год). На
внешних рынках темпы роста не столь заметны (причем на рынке целлюлозы возможен
даже отрицательный рост).
Вопрос 2. Каково положение АЦБК на рынках основных видов продукции?
Уровень и тенденции развития конкуренции. Положение российских компаний на
внешних рынках усугублялось повышением издержек производства и необходимостью
сертификации лесов и лесопользования. Внутренний рынок целлюлозы ограничен, что
привело к серьезной конкуренции за рынки сбыта.
Высокий уровень конкуренции наблюдается и на рынках конечной продукции
(гофротары и бумажных изделий). Российские производители гофро-тары практически
полностью вытеснили с рынка иностранных конкурентов.
Рыночные доли АЦБК. Рыночные доли АЦБК по основной продукции в 2001 г.:
товарная целлюлоза — около 13%, картон (и изделия из него) — 30, тетради — 22, ДВП —
3%.
Возможности для усиления позиций АЦБК на рынках. Для усиления позиций
АЦБК на внутреннем рынке следует приступать к производству высокоприбыльной
нишевой конечной продукции (офисной и мелованной бумаги, крафтлайнера, гофрокартона
и топлайнера). Также необходимо осуществлять дальнейшее продвижение на рынок бумаги
и бумажной продукции и самостоятельно перерабатывать в конечный продукт весь производимый на комбинате тарный картон.
Поскольку российские компании не выпускают многие виды высококачественной
продукции (некоторые виды офисной бумаги, высококачественную бумагу для
художественной печати, ограничен ассортимент бумаги для упаковки пищевых продуктов)
и большой перечень их продукции значительно уступает по качеству импортной (бумага
для офисной и копировально-множительной техники, мелованная бумага, бумага
типографская и книжно-журнальная для офсетной печати, картон для плоских слоев гофрированного картона с белым покровным слоем), то производство этих видов продукции
также может привести к усилению позиций АЦБК на рынке.
Таким образом, наиболее прочны позиции АЦБК на рынках целлюлозы, тарного
картона и тетрадей, причем наибольшее усиление позиций возможно на рынках
гофрокартона и отдельных видов бумажной продукции (в частности мелованной бумаги).
Вопрос 3. Сравните ассортиментную политику и особенности взаимоотношений с покупателями по каждому из основных видов продукции АЦБК.
Ассортиментная политика. Внедрение бесхлорной технологии отбелки целлюлозы
позволит АЦБК начать выпуск экологически чистой продукции, что будет рассматриваться
как расширение вверх существующего ассортимента целлюлозы.
В настоящее время для производства тарного картона АЦБК использует в качестве
сырья только целлюлозу, что обеспечивает продукции высокие технические
характеристики, но приводит к значительному увеличению цены. В этом случае
использование макулатурного сырья приведет к снижению цены и расширению вниз
ассортимента тарного картона. Но это может негативно сказаться на восприятии
покупателями торговой марки АЦБК.
В последнее время АЦБК немного расширил ассортимент производимой бумаги и
планировал наладить производство мелованной бумаги (расширение ассортимента вверх),
что должно положительно сказаться на продажах компании (известность торговой марки).
Основные конкуренты на рынке тетрадей выпускают как дорогую, так и дешевую
продукцию. АЦБК же выпускает тетради, рассчитанные на потребителя со средним и
низким уровнем дохода. Дальнейшее насыщение ассортимента в данном случае
представляется более целесообразным, чем расширение вверх.
Ассортимент производимых АЦБК ДВП достаточно широкий. Окрашенные ДВП
обладают целым набором дополнительных свойств и являются экологически чистой
продукцией, что выгодно отличает продукцию АЦБК от предложений конкурентов.
Взаимоотношения с покупателями. Продажи целлюлозы на экспорт
осуществляются через крупных европейских трейдеров, имеющих сбытовые сети.
Основными покупателями гофротары являются такие крупные и стабильные компании, как
«Вимм-Билль-Данн», фабрика «Рот-Фронт» и «Московский винный завод».
В настоящее время АЦБК осуществляет ряд мероприятий по укреплению своих
позиций на внутреннем рынке. В частности, реализует гибкий подход к ценообразованию
и проводит активную работу с клиентами, предлагая льготные условия развития дилерской
сети в регионах. Покупателями бумажной продукции АЦБК являются как переработчики
бумаги, так и дилеры по продажам тетрадей (реализуют до 86% тетрадей), которым
предоставляются дифференцированные скидки.
Вопрос 4. Какова прибыльность основных видов продукции АЦБК?
Уровень цен. Цены на целлюлозно-бумажную продукцию в России зачастую выше
экспортных. К тому же наблюдалось значительное (почти в два раза) падение мировых цен
на целлюлозу вследствие цикличности рынка. Цены же на товарную целлюлозу на
внутреннем рынке снизились на 27-42% (в 2001 г. цена на целлюлозу АЦБК снизилась на
25%).
На мировых рынках тарного картона также наблюдалось небольшое снижение цены.
Цены на тарный картон АЦБК в 2001 г. практически не
изменились, в то время как у основных конкурентов на внутреннем рынке цены
выросли (в среднем на 5-10%). Одним из направлений снижения цены на тарный картон
является использование макулатурных полуфабрикатов (в большинстве европейских стран
на долю данного вида продукции приходится 65-70%). Можно утверждать, что
существующая мировая тенденция перехода на макулатурное сырье затронет и российских
производителей. Цены на гофрокартон и гофротару на внутреннем рынке практически не
изменились.
Цена на окрашенную ДВП на АЦБК была на 15% ниже уровня цен основных
конкурентов, а цена на твердую ДВП соответствовала средним ценам на внутреннем рынке.
Рентабельность основных видов продукции АЦБК. Общий уровень
рентабельности АЦБК в 2001 г. составил 8,8%. Таким образом, на основе оценочных
данных компании относительно соотношения рентабельности целлюлозы, картона, бумаги
и ДВП (соответственно 14:12:11:1) и структуры реализации продукции в 2001 г.
(соответственно 30%, 49%, 19,5% и 1,5%) можно сделать вывод о том, что рентабельность
основных видов продукции АЦБК была следующей:
♦ целлюлоза — 10,1%;
♦ картон — 8,6%;
♦ бумага — 7,9%;
♦ ДВП — 0,7%.
Вопрос 5. Сравните основные виды продукции АЦБК и выберите наиболее
перспективные (по критериям рентабельности, рыночной доли и темпов роста
рынка).
Построение матрицы «темпы роста — рентабельность»
Исходные данные:
Прод
Рентабел
Структура
Доля
Темпы
укция
ьность,
реализации,% рынка, % роста рынка,
АЦБК
%
%
Целл
30,0
10,1
13
4,5
юлоза
Карто
49,0
22,0
8,6
30
н
Бумаг
19,5
23,0
7,9
22
а
ДВП
0,7
1,5
3
1,6
Среднее значение по отрасли (в
Рентабель
Темпы
2001 г.)
ность 5,0
роста рынка 10,3
Выбор наиболее перспективной продукции. Наиболее перспективным является
дальнейшее развитие производства картона и бумаги, причем для упрочения позиций
АЦБК на рынке следует переходить к увеличению производства конечной продукции
(гофротары и отдельных видов бумаги).
Ситуация в компании на данный момент. В настоящее время важнейшим
направлением маркетинговой стратегии АЦБК является ориентация на более полную и
глубокую переработку продукции в соответствии с требованиями конечного потребителя.
Поэтому в последнее время на комбинате увеличен выпуск наиболее конкурентоспособных
видов продукции с максимальной добавленной стоимостью (тарного картона и гофротары).
Стратегия АЦБК направлена на завоевание лидирующих позиций на рынке картонной
упаковки. В настоящее время более 30% гофрокартона, производимого АЦБК,
направляется на Подольскую фабрику (входящую в структуру группы компаний «Титан»)
и становится в результате готовой продукцией, завершая тем самым линию комплексной
переработки сырья: древесина — целлюлоза — картон различных видов — гофротара.
Кроме того, стабильность качества выпускаемой продукции также является одной из
приоритетных задач АЦБК. В 2003 г. на комбинате завершена модернизация первой
картоноделательной машины. В результате не только выросла ее производительность, но и
были улучшены качественные характеристики картона.
КЕЙС №4 «СТРАТЕГИЧЕСКАЯ КОНЦЕПЦИЯ ФИРМЫ»
2.1. Цели обучения
В условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся окружающей среды
менеджмент организации должен концентрировать внимание не только на внутренних
проблемах и текущем состоянии дел в организации, но и выработке стратегической линии
поведения, обеспечивающей длительную жизнеспособность фирмы и своевременную ее
адаптацию к происходящим изменениям. Концепция стратегического управления —
важнейшая составляющая жизни современной деловой организации.
Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой
фирмы также уникален. Однако изучение и анализ практики успешного решения
стратегических задач управления фирмой позволит выделить те управленческие схемы и
подходы, которые могут помочь организации добиться успеха на рынке. В
рассматриваемой ситуации (лыжный бизнес) предлагаются данные, которые, используя
весь спектр элементов, образующих понятие «стратегия», помогут обучающимся оценить
принимавшиеся компанией управленческие решения, обусловившие успех или неудачи в
бизнесе.
Цели обучения:
• анализ тенденций, возможностей и рисков в лыжном бизнесе для
специализированных производителей лыжного инвентаря;
•
определение сильных и слабых сторон компании в условиях растущей
конкуренции как в основном лыжном бизнесе, так и в связанных с ним областях;
• изучение содержания корпоративной стратегии компании;
• практика оценки существующей стратегии;
• разработка рекомендаций по модификации стратегии.
2.2. Задачи для решения
Следует:
• сформировать миссию компании «СКИ»;
• выделить основные тенденции окружающей среды, влияющие на производителя
лыжного оборудования, возможности и риски;
• провести РЕСТ-анализ внешней среды, дать его количественную интерпретацию,
определить факторы, в наибольшей степени влияющие на деятельность компании;
•
провести SWOT-анализ компании и определить сильные и слабые стороны
компании «СКИ» в связи с возможностями и рисками, которые вы определили;
• определить ключевые факторы успеха компании и ее конкурентные преимущества;
•
определить целевые установки компании, перечень действий, которые
предпринимала компания для их достижения, и оценить эти действия;
•
оценить существующую стратегию компании, сформулировать основные
стратегические варианты компании и предложить один из них менеджменту фирмы;
• определить основные тактики и действия, которые потребуются для реализации
стратегии, выбранной вами для «СКИ».
2.3. Порядок работы
При решении поставленных задач необходимо соблюдать следующий порядок
работы:
• учебная группа разбивается на четыре-пять команд (малых групп) по четыре-пять
человек в каждой;
•
в течение двух часов участники команды читают, обсуждают, вырабатывают
групповое решение и составляют отчет, отвечая на поставленные вопросы;
• в течение одного—полутора часов заслушиваются сообщения команд, проводится
обсуждение полученных в группах результатов и вырабатывается на этой основе общее
представление о стратегической концепции компании «СКИ».
КЕЙС №5 «ПОДГОТОВКА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ»
Казанцев А.К. и др. Основы менеджмента. Практикум. М. ИНФРА-М. 2002 – 544 с.
. с.88-99
Кейс рекомендуется для обсуждения в учебных группах в курсе «Стратегический
менеджмент» — по теме «Подходы к стратегии»
3.1. Цели изучения ситуации
Одним из динамично развивающихся видов бизнеса в стране становится
туристический бизнес. В целом для государства эта сфера деятельности оказывается крайне
важной, так как обеспечивает приток в страну значительных финансовых средств, позволяет развивать инфраструктуру как крупных городов, так и целых регионов, формирует
новые рабочие места, а следовательно, снимает социальную напряженность, развивает
культурные связи с другими странами, что важно в связи со стремлением России стать
полноправным членом мирового сообщества.
Специфика этого вида бизнеса состоит и в том, что большинство его участников —
это малые коммерческие предприятия. Так, в Санкт-Петербурге в туристическом бизнесе в
2001 г. было задействовано около 1000 туристических агентств, в основном малых
организационных образований.
Являясь коммерческими организациями, основной целью своей деятельности они
видят получение и максимизацию прибыли. Успешное функционирование таких
предприятий на рынке, характеризующегося нарастающей конкуренцией, жестко связано с
эффективностью работы управленческого звена фирмы.
В процессе управления организацией менеджерам приходится принимать множество
решений, которые всегда связаны с необходимостью воздействия на объект управления с
целью приведения фактических значений системы оценочных показателей к запланированным или желаемым. Наличие расхождений между этими показателями является
проблемой. Правильное решение проблемы предполагает выработку управленческого
решения, направленного не на следствия, зафиксированные проблемой, а на ее глубинные
причины. Обоснованное решение может быть принято с использованием относительно
простых инструментов менеджмента — ABC-анализа и построения диаграмм причинноследственных связей.
Таким образом, основными целями изучения ситуации являются:
•
тренировка навыков аналитического мышления при анализе хозяйственной
ситуации, разработке системы конкретных мероприятий по сглаживанию воздействия
основных негативных факторов;
• освоение инструментов менеджмента для выявления основных факторов влияния и
причин, к ним приведших;
• развитие навыков коллективной работы в группах, освоение правил делового
общения, ведения дискуссий и выработки решений на формальной основе (с
использованием инструментов менеджмента).
3.2. Правила рассмотрения ситуации
Такими правилами являются следующие:
• все участники рассмотрения предложенной деловой ситуации делятся на команды
по пять-шесть человек в каждой.
Из числа участников команды выбирают в качестве ее руководителя наиболее
авторитетного слушателя, в задачу которого входит организация продуктивной работы
группы;
• члены команды знакомятся с правилами оценки их работы в процессе рассмотрения
деловой ситуации и рассматривают проблему;
• в результате коллективного обсуждения участники группы формируют систему
наиболее важных, по их мнению, факторов влияния с указанием их позитивного или
негативного характера. Выявленные факторы сортируют по признаку отношения к фирме:
экзогенные (внешние по отношению к фирме) и эндогенные (внутрифирменные факторы).
Такое деление позволит установить рамки, внутри которых возможно воздействие фирмы
на фактор влияния;
• с использованием такого инструмента менеджмента, как ABC-анализ, выявляют
наиболее значимые факторы влияния. Для определения относительной значимости
факторов члены команды
разрабатывают опросный лист, который предлагается для
заполнения группе экспертов — в их качестве может выступать любая другая группа
разработчиков (опросные листы могут предлагаться всем другим командам, а полученные
оценки — обобщаться). Весовые коэффициенты критериев могут определяться с
использованием метода малых номинальных групп (МНГ), характеристика которого
приведена в гл. 5 (п. 2). Опросные листы передаются экспертам всеми командами
одновременно, что позволяет повысить объективность оценки работы каждой команды.
Экспертные группы работают в течение заданного преподавателем времени (например, 15
мин), после чего возвращают опросные листы командам, которые анализируют их; каждая
команда выбирает один из наиболее важных факторов влияния, носящий отрицательный
для фирмы характер, и исследует глубинные причины его возникновения. Так как все малые
группы рассматривают одну хозяйственную ситуацию, то выбор исследуемого фактора
влияния согласовывается с преподавателем, руководящим работой разработчиков, который
исключает дублирование факторов. Причины, которые потенциально могут привести к
формированию данного негативного фактора влияния, исследуются с помощью построения
диаграмм причинно-следственных связей (Исикавы) или карт мнений; i
• по окончании формирования диаграмм причинно-следственных связей каждая
команда разрабатывает систему мер воздействия на глубинные причины, приведшие (или
которые могут привести) к формированию негативного фактора, с целью смягчения или
полного устранения его влияния на деятельность фирмы в рамках рассматриваемой
ситуации. В силу ограниченности возможности влияния фирмы на экзогенные факторы
команда должна сформировать свое мнение о силе влияния, оказываемого на фирму такими
факторами, а также попытаться дать рекомендации по нейтрализации этого влияния. Время
окончания такой разработки устанавливается руководителем и является одним из
контрольных элементов;
• лидер каждой команды докладывает группе слушателей об основных результатах
работы его малого трудового коллектива. Выслушав все доклады, группа суммирует
результаты работы всех команд, формирует список основных факторов влияния,
предлагаемые системы мероприятий по их нейтрализации и рекомендации относительно
учета экзогенных факторов в хозяйственной деятельности фирмы;
• по завершении работ все команды в процессе совместного обсуждения формируют
систему критериев оценки их деятельности, так же определяется относительная значимость
критериев. Затем формируется комиссия оценщиков, в которую входят лидеры всех команд
и которая проставляет формальные оценки по каждому критерию с учетом их весовых
коэффициентов. Выигрывает команда, набравшая большее суммарное количество баллов.
Используется одна и та же система балльной оценки.
Проблемная ситуация
Туристическая фирма в силу небольшого количества ре сотрудников может быть
отнесена к малым предприятиям. Одно из основных направлений ее деятельности —
организация въездного туризма в Россию и обслуживание туристических групп внутри
страны. В последние несколько лет отмечается сокращение общего количества
въезжающих одиночных туристов и организованных
групп, в связи с чем сокращаются доход от реализации услуг фирмы и объем
получаемой прибыли. Некоторые показатели финансового состояния фирмы представлены
в табл. 2.9.
Таблица 3-1
Основные финансовые показатели деятельности фирмы
Показатель,
Отчетный год
руб.
Выручка от реализации услуг
1999
2000
2001
550 377
550 100
549 380
Себестоимость
реализуемых
542 533
546 400
548 230
Прибыль от реализации
Прочие операционные доходы
7844
105 527
3700
99 527
1 -|50
100056
Прочие операционные расходы
103 967
98 600
100160
9404
4627
1046
услуг
от
финансово-хозяйственной
деятельности
С целью более глубокого изучения сложившейся ситуации и разработки системы мер,
способствующих ее улучшению, руководство фирмы решило провести развернутое
исследование глубинных причин проблемы.
3.3. Порядок разработки проблемной ситуации
Рассмотрение проблемной ситуации каждым творческим коллективом рекомендуется
осуществить по представленной на рис. 3-1 схеме.
Рис. 3-1. Блок-схема разработки проблемной ситуации
3.4. Оценка деятельности команды
Деятельность каждой команды оценивается формально по системе критериев,
разработанной коллективно, что позволяет исключить субъективизм оценок. Оценку
рекомендуется осуществлять по двум условным группам показателей: характеризующей
профессионализм членов группы и характеризующей активность членов группы и их
способность вырабатывать коллегиальные решения. Методика формирования
количественных оценок изложена в п. 1, а форма расчетной таблицы представлена в табл.
3-1. Рекомендуется следующий состав критериев, который может дополняться и
изменяться разработчиками деловой ситуации:
• количество предложенных факторов влияния;
•
точность отнесения факторов влияния к группам экзогенных и эндогенных
факторов;
•
«глубина» построения диаграммы причинно-следственных связей (количество
иерархических уровней);
•
«широта» построения диаграммы причинно-следственных связей (количество
рассмотренных причин первого уровня);
• реалистичность разработанных систем мероприятий, направленных на ликвидацию
проблемы (снижению уровня ее напряженности);
• комплексность предложенных мероприятий;
• активность членов команды в процессе работы;
• количество членов в команде;
• наличие в группе явного лидера.
3.5. Пример рассмотрения ситуации
Обеспокоенное сложившимся положением и сохранением наметившейся негативной
тенденции развития руководство фирмы решило исследовать возникшую проблему с целью
выявления ее глубинных причин, а также возможного воздействия на эти причины,
разработки системы мер, которые позволили бы изменить тенденцию к лучшему.
По инициативе руководства фирмы был разработан опросный лист, который был
предложен въезжающим в страну туристам — клиентам данной фирмы. Им предлагалось
ответить всего на один вопрос — какие основные, по их мнению, причины приводят (или
могут привести) к отказу от поездки в страну. Результаты опроса представлены в табл. 3-2
Таблица 3-2 РЕЗУЛЬТАТЫ ОПРОСА
№
п
Наименование фактора
Значимость
фактора, %
/п
1
Уровень
сервисного
обслуживания
2
Политическая ситуация в
стране
3
Уровень
экономического
развития страны
4
Стоимость тура
5
Культурно-историческое
наследие
6
Наличие информации о стране
7
Экологическая обстановка в
стране
8
Уровень
медицинского
обслуживания
9
Криминальная обстановка в
стране
ИТОГО:
22
16
10
8
4
3
13
6
18
100
Менеджер фирмы проанализировал полученную информацию, используя ABCанализ. Сначала он построил диаграмму Парето *fc 1, на которой факторы влияния
располагались по мере падения ix значимости (рис. 2.3), а затем — кумулятивную кривую
(диаг-эамма Парето № 2), позволяющую разделить совокупность фак-горов влияния на
группы А, В и С (рис. 2.4).
Все факторы влияния был разделены на три одинаковые по чис-пу факторов группы
(по три фактора в каждой группе) после чего была оценена степень влияния каждой из них
на снижение уровня въездного туризма, — как оказалось, она существенно различается.
Группа А, в которую входят такие факторы, как уровень сервисного обслуживания,
криминальная обстановка в стране и политическая ситуация, составляющие 33,3% от
общего числа факторов оказывает наибольшее влияние (56%) на выбор страны для
туристического путешествия.
Группа С, включающая в себя такие факторы, как уровень медицинского
обслуживания, культурно-историческое наследие и предоставляемая информация о стране,
составляющие также 33,3% от общего числа факторов, в меньшей степени (13%) влияет на
выбор туристами страны посещения. Это группа относительно малозначимых факторов
влияния
Рис. 3-2 Распределение факторов влияния по их значимости на уровень въездного
туризма
Рис. 3-3. Кумулятивная кривая факторов влияния
Группа В, в которую входят такие факторы, как экологическая обстановка в стране,
ее экономическое развитие и стоимость туристического тура, образует промежуточную по
значимости группу факторов, влияющих на выбор туристов страны посещения не более чем
на 31%.
Таким образом, для привлечения иностранных туристов в Россию надо, скорее всего,
кардинальным образом воздействовать на факторы группы А.
Для определения глубинных причин возникновения проблемы (снижение уровня
иностранного въездного туризма) была построена диаграмма причинно-следственных
связей Исикавы («рыбий скелет»). Такая диаграмма строится следующим образом: в правом
блоке диаграммы указывается сама проблема, затем слева направо проводится прямая
линия — «хребет» и формулируются основные факторы, от которых зависит возникновение
указанной проблемы. Они располагаются ниже и выше «хребта» и заключаются в
прямоугольные рамки, от которых проводятся прямые линии к «хребту» — это как бы
«большие кости» рыбьего скелета; вторичные факторы, оказывающие влияние на
основные, записываются возле линий, которые проводятся слева и справа от «больших
костей» и именуются «средними костями», и т.д. Глубина построения диаграммы не
ограничена. Диаграмма Исикавы представлена на рис.3-4, для удобства ее размещения
введены шифры причин третьего уровня:
1.1.1. Моральный и физический износ имеющихся отелей.
1.1.2. Недостаточное количество отелей среднего класса.
1.1.3. Неудобное место расположения отелей.
1.2.1. Моральный и физический износ оборудования.
1.2.2. Узкий ассортимент предлагаемых блюд.
1.2.3. Низкое качество пищи.
2.1.1. Неблагоприятная социальная обстановка.
2.1.2. Слабая профилактика правонарушений.
2.2.1. Слабая работа правоохранительных органов.
2.2.2. Продолжающийся передел собственности.
2.3.1. Угроза террористических актов.
2.3.2. Незаконные поставки оружия.
3.1.1. Протест населения против ведения военных действий.
3.1.2. Падение уровня жизни населения.
3.2.1. Слабое исполнение законов.
3.2.2. Неудовлетворительная работа законодательных органов.
3.3.1. Высокий уровень инфляции.
3.3.2. Неразвитость банковской системы.
4.1.1. Моральный и физический износ оборудования очистных сооружений.
4.1.2. Физический и моральный износ водопроводной системы.
4.1.3. Сильная загрязненность воды промышленными стоками.
4.2.1. Моральный и физический износ очистных фильтров предприятий.
4.2.2. Использование в производстве аэрозолей, запрещенных хладоагентов и т.п.
4.3.1. Наличие атомных электростанций.
4.3.2. Захоронение радиоактивных отходов.
Построенная диаграмма причинно-следственных связей позволила в той или иной
степени выявить причины снижения уровня въездного туризма. В основном причины, как
видим, носят внешний (экзогенный) по отношению к организации характер — это
неудовлетворительная криминальная и экологическая обстановка, нестабильность
политической ситуации в стране и др. Но существуют и внутренние (эндогенные) факторы,
на которые организация в состоянии повлиять. К наиболее важным эндогенным факторам
относится в соответствии с диаграммой Парето, например, «низкий уровень сервиса» —
руководство может предпринять определенные действия по устранению его причин:
предложить персоналу фирмы пройти профессиональную переподготовку в ведущих
фирмах отрасли, что позволит повысить качество обслуживания клиентов; заключить
договора на проживание иностранных туристов в российских семьях, что отчасти улучшит
качество жилищно-бытовых условий их пребывания в стране; принять решение о
строительстве отеля, отвечающего мировым стандартам.
КЕЙС №6 «Формирование продуктовой стратегии предприятия»
Казанцев А.К. и др. Основы менеджмента. Практикум. М. ИНФРА-М. 2002 – 544 с.
. с. 136-147
Кейс рекомендуется для обсуждения в учебных группах:
♦
в курсе «Стратегический менеджмент» — по теме «Стратегические
возможности»
4.1. Постановка задачи
Предприятие специализируется на выпуске фотоаппаратов, кинокамер и
высокоточных оптических приборов; в последние годы освоен выпуск видеокамер.
Продукция предприятия имеет спрос в России, ближнем зарубежье, развивающихся
странах, а также в странах Западной Европы. Основные потребители оптических приборов
— медицина, сельское хозяйство, оборонная промышленность. Объем реализации
продукции в денежных единицах (ДЕ) за последние четыре года и доля рынка предприятия
и его сильнейшего конкурента по каждому виду продукции представлены в табл. 4.1.
Используя матрицу Бостонской консультативной группы (БКГ) США, сформировать
продуктовую стратегию предприятия.
Рекомендации к решению:
• в качестве критериев при построении двухмерной матрицы БКГ использовать темпы
роста рынка (объемов продаж) предприятия и относительную долю рынка, продукта, называемого в дальнейшем «стратегической зоной хозяйствования» (СЗХ);
Таблица 4.1 ХАРАКТЕРИСТИКА ПОРТФЕЛЯ ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПРЕДПРИЯТИЯ
№
Продукция
предприятия
Объем реализации по
Доля
п/п годам, тыс.руб
рынка 2001 г.,
%
1
2
2
п
к
000
001
редпр ониятия курента
1
2
2
2
2
3
1
Фотоаппараты для 400
900 900
500
4
7
России и ближнего
зарубежья
2
5
5
5
6
3
2
Фотоаппараты для 10
50 90
49
3
развивающихся
стран
3
9
1
5
7"
Фотоаппараты для
0
30
стран
Западной
Европы
4
1
1
1
2
1
9
Кинокамеры
для 650
700 850
405
1
России и ближнего
зарубежья
5
2
2
2
4
1
1
Кинокамеры
для 00
40 80
48
5
0
1
998
999
развивающихся
стран
6
6
1
1
7
Видеокамеры
для
0
00
России и ближнего
зарубежья
7
9
6
5
3
4
1
Оптические
- 00
00 80
48
0
8
приборы для армии и
флота
8
1
1
9
6
1
1
Оптические приборы 000
000 80
86
6
6
для
медицинских
организаций
9
1
1
9
4
2
4
Оптические приборы 1600 200 00
00
для
предприятий
оборонной
промышленное™
• рассчитать темпы роста рынка (РР). Они характеризуют движение продукции на
рынке, т.е. изменение объемов реализации (объемов продаж), и могут быть определены по
каждому продукту с помощью индекса темпа их роста за последний рассматриваемый
период (2000—2001 гг.) или с помощью среднегодовых темпов их изменения.
Индекс темпа роста по каждому виду продукции определяется как отношение объема
реализации продукции за 2001 г. (текущий год) к объему ее реализации за 2000 г.
(предыдущий год) и выражается в процентах или в коэффициентах роста. Например, РР для
продукции № 1 4 2500:2900 =0,86.
Среднегодовой темп изменения объемов реализации по каждому виду продукции
определяется как отношение одного уровня временного ряда к другому, взятому за базу
сравнения, и выражается в процентах или в коэффициентах роста. Среднегодовой темп
роста (Г) за n лет вычисляется по следующей формуле:
T  n 1
Yn
Y1
Где Y – значение объема реализации соответственно за n-й (текущий 2001 г.) или 1-й
(базовый 1998 г.) год;
• рассчитать относительную долю предприятия на рынке (ОДР) по каждому виду
продукции путем отношения доли предприятия на рынке к доле ведущей конкурирующей
фирмы. Доли рынка предприятия или сильнейшего конкурента определяются как
отношение объема реализации предприятия или сильнейшего конкурента к емкости рынка
данной продукции соответственно.
Например, ОДР для продукта № 1 = 34:17=2. Это означает, что объем реализации
предприятием продукта № 1 вдвое превышает реализацию аналогичного продукта
сильнейшей конкурирующей фирмой;
•
рассчитать долю (в %) каждого вида продукции в общем объеме реализации
предприятия по 2001 г.
Все рассчитанные данные рекомендуется представить в виде таблицы (табл. 3.2);
Таблица 4.2
ИСХОДНЫЕ ДАННЫЕ ДЛЯ ПОСТРОЕНИЯ МАТРИЦЫ БКГ
1
Темпы
роста рынка ,86
Относит
ельная доля
рынка (ОДР)
Доля
продукции в 3,9
общем
объеме
реализации
предприятия,
%
2
3
4
5
6
7
8
9
0
2
3
построить матрицу БКГ. В качестве масштаба оценки отдельных видов продукции
(средние значения в матрице) применяются средний индекс темпов роста рынка, равный
единице, т. е. объем продаж постоянен, и относительная доля рынка — средняя величина в
диапазоне от минимального до максимального значения относительной доли на рынке. Диаметр круга для изображения продукта выбирается пропорционально доле объема
продукции в общем объеме реализации предприятия (см. рис. 4.1);
на основе анализа матрицы БКГ сформировать продуктовую стратегию предприятия
по отдельным видам продукции, которая может содержать следующие стратегические
решения:
убрать из продуктового портфеля предприятия; увеличить объем реализации, изменяя
структуру продуктового портфеля;
изменить относительную долю на рынке; увеличить инвестирование;
ввести жесткий контроль за инвестициями и перераспределить денежные средства
между отдельными видами продукции и т.п.
При формировании продуктовой стратегии можно пользоваться следующим набором
решений и принципов формирования продуктового портфеля:
• «звезды» оберегать и укреплять;
• по возможности избавляться от «собак», если нет веских причин для того, чтобы
их сохранять;
• для «дойных коров» необходимы жесткий контроль капиталовложений и передача
избытка денежной выручки под контроль менеджеров высшего уровня;
• «дикие кошки» подлежат специальному изучению, чтобы установить, не смогут ли
они при известных капиталовложениях превратиться в «звезды»;
•
комбинация продуктов «кошки», «звезды» и «дойные коровы» приводит к
наилучшим результатам функционирования — умеренной рентабельности, хорошей
ликвидности и долгосрочному росту сбыта и прибыли;
• комбинация «кошки» и «звезды» ведет к неустойчивой рентабельности и плохой
ликвидности;
•
комбинация «дойные коровы» и «собаки» ведет к падению продаж и
рентабельности.
4.2. Решение задачи:
1) рассчитать темпы роста рынков, относительную долю на рынке той или иной СЗХ,
а также долю каждой СЗХ в общем объеме реализации (табл. 3.3);
Таблица 4.3
ДАННЫЕ ДЛЯ ПОСТРОЕНИЯ МАТРИЦЫ БКГ
№ CЗХ
Показа
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1
,44
1
,3
1
,6
1
,67
1
,6
0
,7
0
,44
0
тель
Темпы
роста рынка ,86
0
,1
Относ
я
1
0
1
1
0
2
1
0
ительна доля 2,0
,6
,7
,2
,5
,1
,2 ,0 ,5
рынка (ОДР)
Доля
3
8
U
3
5
1
4
8
5
продукции в 2,6
,5
1,4 ,85 ,3
,5 ,95 ,2
общем
объеме
реализации
предприятия, %
2) для построения матрицы БКГ определить положение номинальных (центральных)
линий матрицы; при этом могут быть использованы различные подходы.
Так, определение номинальной координаты по оси абсцисс может проводиться таким
образом: а) построение ведется от начала координат, и тогда номинальная
линия ОДР определится как:
Имеет место некоторое смещение номинальной вертикали, но принципиально ничего
в построении не меняется; в) координата номинальной линии принимается равной единице.
Такое положение номинальной линии логично, так как определяет позицию фирмы по
отношению к основному конкуренту. Примем для дальнейшего построения ОДРшп1 = 1,
т.е. ситуацию, когда доля рынка основного конкурента и рассматриваемой фирмы
одинаковы. Координату положения номинальной линии на оси ординат определим равной
1. Эта координата соответствует ситуации, когда РР не наблюдается, т.е. объем продаж в
предшествующем году был равен объему продаж планового года. Тогда матрица БКГ будет
выглядеть так, как представлено на рис. 3.1.
Рис. 4.1. Матрица БКГ фактического состояния фирмы
Портфолио-анализ является мощным инструментом стратегического планирования.
Зная фактическое (текущее) состояние той или иной СЗХ, можно разработать стратегию ее
развития на ближайшую перспективу. В конце планового периода следует сравнить
полученный результат с тем, который ожидали получить на стадии планирования.
Расхождения в фактическом и планируемом состоянии объекта управления
свидетельствует о наличии проблемы. Проанализировав причины возникновения проблем
и учитывая их, приступают к планированию на очередной плановый отрезок времени и т.д.;
3) разработать стратегию развития каждой СЗХ. В соответствии с фактическим
состоянием СЗХ на начало планового периода их можно разнести по следующим
хозяйственным зонам, предложенным БКГ (табл. 4.4)
Таблица 4.4
РАСПРЕДЕЛЕНИЕ СЗХ ПО ЗОНАМ МАТРИЦЫ БКГ
«Собаки
«Знаки
вопросов»
№
9№
3Оптические
Фотоаппараты
приборы для для
стран
предприятий Западной
оборонной
Европы
(1,6
промышленно %);
сти (5,3 %)*
№ 6 —
Видеокамеры
для России и
ближнего
зарубежья (1,2
«Звезды»
«Коровы»
»
№ 2 Фотоаппараты
для
развивающихся
стран (8,4 %);
№ 4— •
Кинокамеры
для России и
ближнего
зарубежья (27
%);
№ 1 —
Фотоаппараты
для России и
ближнего
зарубежья (33,9
%);
№
8Оптические
приборы
для
медицинских
организаций
%)
№
5Кинокамеры
для
развивающихся стран
(4,2 %)
(10,7 %);
№ 7 —
Оптические
приборы
для
армии и флота
(67 %)
В скобках — доля СЗХ в общем объеме реализации предприятия.
Следует иметь в виду, что «коровы», как правило, имеют большую долю на рынке,
занимают большую долю в общем объеме реализации и за счет этого формируют
положительные денежные потоки, которые могут быть направлены на развитие
перспективных СЗХ. На поддержание своего развития они не требуют больших
инвестиций.
«Звезды», образуя положительные финансовые потоки, требуют больших инвестиций
в свое развитие. Таким образом, избытка финансовых средств у них, как правило, нет.
«Знаки вопросов» требуют к себе пристального внимания, так как нет однозначного
ответа на вопрос, следует ли их поддерживать и развивать. Вполне возможно, что более
целесообразно вывести их с рынка. Если принимается решение об их поддержке, то следует
определить источники и размеры инвестиций.
«Собаки» часто имеют отрицательные финансовые потоки, поэтому следует
внимательно проанализировать необходимость их дальнейшего существования на рынках;
4) в связи с изложенным определить, какие СЗХ могут быть внутренними
источниками инвестирования. К таковым, видимо, следует отнести СЗХ1, возможно, СЗХ8;
вероятно, и СЗХ4 может быть отнесена к таковым в силу большой доли в общем объеме
реализации. Кроме того, СЗХ9, в случае принятия по отношению к ней решения о
ликвидации и стратегии «сбора урожая», также после ее продажи может дать определенные
средства для инвестиций.
Следует внимательно изучить СЗХ6 на предмет ее перспективности. В случае ее
вывода с рынка она также может стать источником инвестиций.
Таким образом определены возможные стратегии развития СЗХ:
• СЗХ1, СЗХ2 и СЗХ8 предполагают стратегию удержания рынков, сохранения своей
доли рынка;
• СЗХ2, СЗХ4 и СЗХ5 требуют значительных инвестиций, направленных на развитие,
расширение доли на рынке, рост объемов производства и реализации, т.е. для них характерна стратегия роста. Их развитие инвестируется за счет избытка финансовых средств,
образующихся в СЗХ1, СЗХ8, СЗХ4;
•
СЗХЗ, видимо, также предполагает стратегию роста, увеличения объемов
производства и реализации, поэтому постепенно ее следует переместить в зону «звезд». Эту
СЗХ следует, видимо, отнести к «диким кошкам»;
• СЗХ9, скорее всего, следует выводить с рынка, применив к ней стратегию «сбора
урожая», т.е. максимизировать возможную прибыль от ее деятельности, несмотря на
снижение доли на рынке, затем этот бизнес подлежит продаже. Полученные средства могут
быть направлены на развитие перспективных СЗХ. Здесь, однако, может возникнуть
политический фактор, препятствующий принятию этой стратегии, так как продукция нужна
для укрепления обороноспособности страны;
• СЗХ6 динамично набирает темп своего развития, поэтому ее следует поддержать
инвестициями.
Желаемое перемещение СЗХ в соответствии с принятыми для них стратегиями
развития, а также источники инвестирования представлены на рис. 3.2;
Рис. 4.2. Матрица БКГ на конец планируемого периода
5) оценить степень гибкости имеющегося портфолио СЗХ. Оценку гибкости проведем
по:
а) степени концентрации продаж (прибыли) в отдельных СЗХ;
6) реакции портфеля на воздействия внешней среды.
а) Считается, что высокая концентрация доходов (прибыли) в одной (или небольшом
числе) СЗХ и низкий их уровень в других СЗХ свидетельствуют о потенциально низкой
гибкости стратегических позиций предприятия. В нашем случае СЗХ1 и СЗХ4 образуют
64% выручки от реализации, остальные СЗХ — 36% выручки (рис. 3.3). Отсюда следует
вывод о том, что руководству фирмы необходимо обратить внимание на относительно
низкую гибкость продуктового портфеля.
Рис. 4.3. Кумулятивная гистограмма доходов от реализации
б) Проанализируем реакцию фирмы на некоторые ограничивающие факторы внешней
среды, которые возможны в ближайшей перспективе. Составим таблицу воздействия, в
которую занесены наиболее актуальные для нашего примера факторы внешней среды (табл.
4.5).
Факторами потенциального воздействия внешней среды на деятельность фирмы
могут быть:
• рост стоимости энергоресурсов;
• появление товаров-субститутов;
• ужесточение конкуренции;
• появление новых перспективных технологий в отрасли;
• изменения в налоговом законодательстве;
• установление квот на ввоз товаров в развивающиеся страны;
• уход с рынков страны зарубежных конкурентов;
• ужесточение экспортного контроля со стороны государства;
• появление на рынке дополнительных товаров;
• экономический кризис в развивающихся странах;
• рост государственных пошлин на импортные товары;
• падение курса доллара и связанное с этим падение цен на импортные товары на
внутреннем рынке и др.
Если влияние фактора воздействия на большую часть (или на все) СЗХ оказывается
качественно одинаковым (хотя количественно выраженная оценка влияния может быть
разной) и если реакция стратегического портфеля фирмы на большую часть (или на все)
факторы влияния оказывается однородной, то портфель отличается незначительной
гибкостью, а следовательно, лишает фирму возможности маневра в неблагоприятных
внешних условиях, снижает ее «потенциал прочности», делает уязвимой в конкурентной
борьбе.
В табл. 4.5 представлены данные и оценки по наиболее актуальным факторам
возможного воздействия на СЗХ фирмы. Анализ полученных результатов позволяет
сделать выводы о низкой гибкости ее стратегического портфеля. Руководству фирмы
следует принять меры по реструктуризации стратегического портфеля.
4.3. Анализ стратегической позиции организации
Постановка задачи
ООО «Киришинефтеоргсинтез» — нефтеперерабатывающее предприятие,
существующее на рынке более 30 лет. Оно производит различные виды топлива (бензин,
керосин, дизельное топливо, мазут, пропан, бутан и др.), ароматические углеводороды и
хочет расширить и углубить переработку нефти.
Используя SWOT-анализ, определить перспективные стратегические направления
развития предприятия.
5.
Ужесточение
конкуренции
8
-
,8
-
0
1
0
-
5
-
2
0
0
2
,8
-
5
,9
45
0
,9
Время
воздействия
Итоговая оценка
14
0
2
,2
Влияние
Итоговая оценка
Время
воздействия
0
-
3
3,2
СЗХ4
Вероятность
Влияние
1.
Появление
товаров субститутов
10
2. Рост стоимости
энергоресурсов
8
2
5
0
-
СЗХ3
5
,6
8
4,5
0
-
13
1
,5
8
4
0
1
0
2
,9
0
,7
0
,2
5
5
0
10
4,5
,5
Вероятность
Влияние
16
,9
1
-
1
10
7,2
0
5
,9
-
5
Итоговая оценка
0
2
Время
воздействия
4.Установление
ограничений на экспорт в
развивающиеся страны
0
Вероятность
-
Время
воздействия
Влияние
1.
Появление
товаров субститутов
10
2. Рост стоимости
энергоресурсов
5
3. Появление новых
технологий в отрасли
0
Итоговая оценка
СЗХ2
Вероятность
СЗХ1
45
0
,9
-
1
4,5
3. Появление новых
технологий в отрасли
0
1
4.Установление
ограничений на экспорт в
развивающиеся страны
0
0
0
0
0
0
0
0
5.
Ужесточение
конкуренции
10
-
0
2
-
-
0
2
-
0
5
,5
2
5
,9
1
0
18
8
-
4.Установление
ограничений на экспорт в 8
развивающиеся страны
-
5.
Ужесточение
конкуренции
8
-
0
2
,2
-
4
0
1
0
5
,9
1
2
5
,8
13
-
0
3
Итоговая оценка
5
,1
5
0
0
1
0
5
4,5
,7
0
4
,9
1
-
Время
воздействия
0
-
2
5
,6
8
4,5
,5
Вероятность
Влияние
Итоговая оценка
Время
воздействия
Влияние
1.
Появление
товаров субститутов
10
2. Рост стоимости
энергоресурсов
5
3. Появление новых
технологий в отрасли
0
5
СЗХ6
Вероятность
СЗХ5
0
,5
3
5
0
0
0
5
0
14
0
2
,2
3,2
10
,9
45
1.
Появление
товаров субститутов
2. Рост стоимости
энергоресурсов
2
0
Итоговая оценка
1
,1
-
2
Время
воздействия
Вероятность
Влияние
Итоговая оценка
Время
воздействия
Вероятность
Влияние
СЗХ7
0,2
0
,9
-
1
1,8
3. Появление новых
технологий в отрасли
1
0
0
5
,8
4
0
4.Установление
ограничений на экспорт в
развивающиеся страны
0
0
0
0
5.
Ужесточение
конкуренции
-
0
1
-
0,2
1
4.Установление
ограничений на экспорт в 2
развивающиеся страны
-
5.
Ужесточение
конкуренции
8
-
0
5
,8
-
0
1
0
-
5
,7
2
Итоговая оценка
5
4
0
0
1
,5
2,5
0
,5
1,8
0
0,2
Время
воздействия
Вероятность
5
-
13
1
,8
-
0,2
0
1
-
1
,9
0
1,4
0
-
4
1
0
,1
2
5
0
2
4,5
,9
,8
4
0
,9
1
Влияние
Итоговая оценка
Время
воздействия
Влияние
1.
Появление
товаров субститутов
0
2. Рост стоимости
энергоресурсов
5
3. Появление новых
технологий в отрасли
0
0,1
СЗХ9
Вероятность
СЗХ8
,5
1
0,1
Рекомендации к решению
SWOT-анализ (strength — сила, weakness — слабость, opportunity — возможности,
threat — угрозы) строится на выявлении сильных и слабых сторон организации,
возможностей, определяемых как внутренней средой, так и внешним окружением, а также
угроз, исходящих в основном из внешней среды.
В процессе проведения SWOT-анализа необходимо:
•
сформировать матрицу № 1 сильных и слабых сторон предприятия, угроз и
возможностей. При этом исследователь может рассматривать как реально существующее
предприятие с реальным экономическим окружением, так и некое гипотетическое
предприятие, действующее в заданных условиях;
•
рассмотреть различные сочетания сильных и слабых сторон в деятельности
предприятия с возможностями и угрозами. При этом в каждую ячейку матрицы № 1
помещается экспертная оценка «силы» рассматриваемого сочетания, т.е. оценка
значимости сочетания той или иной сильной (слабой) стороны предприятия с той или иной
угрозой (возможностью). При формировании оценок эксперты используют пятибалльную
шкалу (связь более значима при большей оценке). Результатом этого этапа становится
матрица № 2. По данным этой матрицы расставляются приоритеты, на основе которых
должны распределяться ресурсы между различными выявленными проблемами;
•
сформировать проблемное поле предприятия (матрицу № 3), в котором
формулируются имеющиеся проблемы, обусловленные тем или иным сочетанием сильных
(слабых) сторон предприятия с угрозами (возможностями);
•
на основе матрицы № 3 сформировать комплексные оценки этих проблем как
суммы экспертных оценок ячеек, перекрываемых рассматриваемой проблемой. Таким
образом, строится матрица № 4, содержащая количественные оценки выявленных проблем
и их ранжирование по значимости для предприятия. Ранги значимости используются для
определения очередности реализации той или иной стратегии, сформированной для
решения проблемы.
Решение задачи:
1) сформировать матрицу сильных и слабых сторон предприятия в сочетании с
угрозами и возможностями его развития
(табл. 4.6).
Таблица 4.6
СИЛЬНЫЕ И СЛАБЫЕ СТОРОНЫ, ВОЗМОЖНОСТИ И УГРОЗЫ
Сильные стороны
1.
Большой объем
производства
2.
Муниципальная
поддержка
(предприятие — крупнейший
налогоплательщик региона) 3.
Стабильное положение на
рынке 4.
Высокое качество
продукции 5.
Большой
ассортимент
продуктового
портфеля
6.
Высококвалифицированный
персонал
Угрозы
Слабые стороны
1. Ограниченный выпуск
новых видов продукции 2.
Моральный и физический износ
оборудования (недостаточная
глубина переработки сырья) 3.
Ограниченный
объем
поступающего сырья (всего
один
поставщик
—
«Сургутнефтегаз»)
4.
Использование
только
крупнотоннажного транспорта
для вывоза продукции
Возможности
1. Жесткая конкуренция
1.
Рост количества
на рынке 2.
Ожидание автотранспорта в регионе 2.
покупателями низких цен 3. Расширение
областей
Возможные сбои в поставках использования углеводородов
сырой нефти 4. Ограничения,
накладываемые государством,
на объем экспорта
2) определить экспертные количественные оценки парных сочетаний «сильная
сторона — угроза», «слабая сторона — угроза», «сильная сторона — возможность», «слабая
сторона — возможность». Результатом является сформированная матрица № 2 (табл. 3.7).
Анализ данных табл. 3.7 позволяет сделать следующие выводы:
•
главные угрозы для фирмы — это жесткая конкуренция и возможные сбои в
поставках сырья;
• основная возможность — расширение областей использования углеводородов;
Таблица 4.7
ЭКСПЕРТНЫЕ КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ ОЦЕНКИ
Возможности
Угрозы
5
Ожидание
покупателями
низких
цен
Возможные сбои в
поставках сырой нефти
4
Ограничения,
накладываемые
государством на объем
экспорта
Рост количества
автотранспорта
в
регионе
Расширение
областей использования
углеводородов
Итого
1
4
4
Слабые
стороны
Большой
ассортимент
продуктового портфеля
Высококвалифицированный
персонал
Ограниченный выпуск новых
видов продукции
Моральный и физический износ
оборудования
Ограниченный
объем
поступающего сырья
Использование
только
крупнотоннажного транспорта для
Итого
вывоза продукции
Высокое качество продукции
Жесткая
конкуренция на рынке
Стабильное положение на рынке
Муниципальная поддержка
Большой объем производства
Сильные стороны
5
4
4
5
4
3
2
4
1
2
1
2
4
2
1
2
3
3
0
1
3
4
3
2
2
3
2
5
5
1
3
2
4
1
4
1
4
6
1
4
1
3
1
2
2
2
1
5
1
4
3
5
1
4
1
4
9
3
1
4
3
2
3
5
5
4
3
2
2
1 1 1 > 1
1
2
8
2 2
6
9
2
• основные сильные стороны — большой масштаб производства (эффект масштаба)
и стабильное положение на рынке;
•
основные слабые стороны — ограниченный выпуск новых видов продукции и
ограниченное количество поступающего сырья.
3) составить матрицу № 3, содержащую формулировки основных проблем, возникших
из комбинации сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами (табл.3.8).
Цифры в проблемном поле — номера той или иной проблемы. Например, проблема
№ 9, занимающая ячейки (i;j): 4—1; 4-2; 4-3;
3
Таблица 4.8
Проблемное поле предприятия
9
2
\
1
2
3
4
5
6
7
8
крупнотоннажного
только
Ограниченный объем поступающего сырья
Ограниченный
продукции
Износ оборудования
выпуск
новых
Высококвалифицированный персонал
Большой ассортимент
Высокое качество продукции
Муниципальная поддержка
Стабильное положение на рынке
видов
Слабые стороны
Использование
транспорта
Сильные стороны
\
Большой объем производства
Сильные
и слабые
стороны
Угрозы и
возможности,
9
1
0
Жесткая
1
6
3
6
1
8
1
2
4
5
7
конкуренция на
1
рынке
Ожидание
2
8
3
8
1
8
1
8
4
5
7
покупателями
1
низких цен
Возможны
3
5
1
5
1
5
1
5
1
5
5
е
сбои в
6
7
4
3
поставках
сырой нефти
Ограничен
4
9
9
9
9
9
1
9
4
9
7
ия,
1
накладываемые
государством на
объем экспорта
Рост
5
6
1
6
1
8
1
1
4
5
7
количества
0
1
2
автотранспорта
в регионе
Расширени
6
6
1
2
2
8
1
2
4
5
7
е
областей
5
1
использования
углеводородов
4-4; 4-5; 4—7 и 4-9, — формулируется как «Жесткая политика государства в
отношении экспортируемой продукции».
4) составить матрицу № 4 (табл. 3.9), содержащую перечень, количественные оценки
проблем и их ранги, по которым должны сортироваться проблемы, — в зависимости от
убывания их значимости для предприятия.
Таблица 4.9 РАНЖИРОВАНИЕ ПРОБЛЕМ ПРЕДПРИЯТИЯ ПО ЗНАЧИМОСТИ
№ Формулировка проблемы
О
Р
п/п
ценка анг
проб- проблемы лемы
1 Дальнейшее увеличение качества
1
6
продукции
исходя
из
требований 2
потребителя
2 Освоение
новых
видов
1
4
высококачественной продукции
7
Получение налоговых льгот, льготных
5
9
субсидий
4 Замена
оборудования
более
1
5
совершенным, что позволит осуществлять 5
более глубокую переработку нефти
5 Поиск новых поставщиков сырья, что
3
1
позволит наращивать объемы производства 4
и снизит риск сбоев в работе
6 Увеличение объемов производства
2
3
1
7 Строительство новых транспортных
1
8
трубопроводов для продуктов переработки 1
в Расширение объемов производства,
2
2
что позволит получить конкурентные 3
преимущества по внутренним издержкам
У Жесткая политика государства в
1
6
отношении экспортируемой продукции
4
1 Снижение налоговой нагрузки (в
1
1
0 частности, местного транспортного налога)
2
1 Квалификация персонала, достаточная
1
8
1 для освоения новых технологий
1
1 Производимая
продукция
не
4
1
2 подвержена моральному старению (в
0
обозримой перспективе)
1 Создание и оборудование новых
1
1
3 нефтехранилищ на случай сбоев в поставках
2
1 Обучение персонала работе в форс1
1
4 мажорных обстоятельствах
2
1 Обновление ассортимента, увеличение
1
1
5 разнообразия
продукции
за
счет
2
муниципальных,
правительственных
субсидий
1 Содействие муниципальных властей
1
1
6 за счет договоров с нефтедобывающими
2
регионами
1 Использование
нефти
худшего
2
1
7 качества в случае простоя
1
В соответствии с полученными количественными оценками ложно утверждать, что
главными стратегическими направлениями развития предприятия в ближайшей
перспективе .при углубленной переработки нефти с высоким уровнем качества станут:
•
увеличение числа поставщиков сырой нефти с целью расширения объемов
производства, ассортимента продуктового портфеля, снижения рисков, связанных с
перебоями в поставках сырья;
• рост объемов производства;
•
концентрация на снижении или удержании на приемлемом уровне внутренних
издержек предприятия.
4.4. Оценка стратегических зон хозяйствования организации
Постановка задачи
На предприятии выделены шесть потенциальных
характеристика каждой СЗХ представлена в табл. 4.10.
СЗХ.
Экономическая
Таблица 4.10
ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА СЗХ
Показатели
СЗХ
Рост рынка, %
2
Относительная доля
на рынке
Объем
реализации,
тыс. ДЕ
0
Покрытие затрат, тыс.
ДЕ
0
Прибыль, тыс. ДЕ
1
2
3
4
5
6
1
0
2
,2
2
2
2
5
1
,0
5
0
2
1
7
5
3
,2
3
5
3
5
2
0
2
,7
4
0
1
1
1
1
1
5
0
,8
8
0
4
0
2
0
1
5
Следует
• сопоставить и оценить рассматриваемые СЗХ, используя матрицу БКГ;
• выбрать перспективные СЗХ и дать стратегические рекомендации предприятию.
Рекомендации к решению:
•
построить матрицу БКГ и оценить позиции рассматриваемых СЗХ. В качестве
критериев оценки СЗХ рассматриваются темпы РР отрасли и ОДР. В качестве масштаба
оценки (средние значения в матрице) могут применяться средний РР в отрасли в размере
10% и ОДР в отрасли на уровне 1,0, т.е. объемы продаж предприятия и сильнейшего
конкурента равны. На матрице намеченные объемы реализации по каждой СЗХ
показываются в виде кругов различной величины, а покрытие затрат — сегментом в этих
кругах;
•
выбрать перспективные СЗХ на основе анализа матрицы БКГ. Стратегические
рекомендации предприятию по отдельным СЗХ могут включать:
• изменение объемов реализации — цены или количества;
• снижение уровня постоянных затрат;
• снижение уровня переменных затрат и т.п.
Решение задачи:
1) рассчитать долю покрытия затрат (= покрытие затрат / объем реализации;
характеристика показателя дана далее в п. 2.1) — табл.4.11;
Таблица 4.11
1
2
3
4
5
6
Показатели
СЗХ
Доля покрытия затрат
0
0
0
0
0
0
,5
,5
,4
,1
,3
,2
2) составить матрицу БКГ — рис. 4.4;
3) выбрать наиболее перспективную СЗХ — 1, 4, 5;
4) выбрать один из вариантов рекомендаций по выбранным перспективным СЗХ:
• увеличение объема реализации продукции 1-й и 4-й СЗХ;
• снижение уровня переменных затрат продукции 5-й и 4-й СЗХ;
• поддержание объема реализации продукции 3-й СЗХ.
Рис. 4.4. Матрица БКГ
КЕЙС №7 «Маркетинговая стратегия торговой сети «Пятерочка» и
региональное развитие1»
Д. И. Баркан, С. И. Кирюков
Сборник учебных кейсов. Опыт российских компаний., СПб, 2003 – с. 55-92
5.1. Методические рекомендации по работе с кейсом
Обучающие цели кейса
Кейс рекомендуется для обсуждения в учебных группах:
♦
в курсе «Стратегический менеджмент» — по темам «Окружение» и
«Стратегические возможности»
Анализ работы над кейсом преследует следующие учебные цели:
1) дать студентам представление об истории развития сети «Пятерочка» и приемах
завоевания региональных рынков;
2) выявить ключевые факторы успеха сети «Пятерочка» в работе с региональными
партнерами;
3) проанализировать решения, связанные с выбором региона, определения товарной и
ценовой политики розничной сети;
4) оценить эффективность используемой «Пятерочкой» региональной стратегии и
сформулировать альтернативную стратегию регионального развития.
Проблемная ситуация
ООО «Агроторг», являющийся крупнейшим российским ритейло-ром, столкнулся с
необходимостью разработки альтернативной стратегии регионального развития с учетом
специфики регионов и усиления конкуренции.
Направления обсуждения кейса
1. Вводя кейс в рассмотрение аудитории, преподаватель прежде всего делает краткий
обзор общего состояния розничного рынка в России, и здесь будет уместно привести
некоторые цифры из республиканской и региональной статистики. Далее преподаватель
особо останавливается на
роли и значении сетевого ритейла как в развитых рыночных экономиках, так и на
современном этапе развития России, Некоторые из цифр и фактов такого рода приведены в
кейсе, однако они могут быть дополнены и расширены, например, за счет соответствующей
информации из практики таких крупнейших зарубежных сетей, прежде всего продовольственного ритейла, как Wal-Mart, Safeway, Aldi и других.
2. Переходя непосредственно к существу и содержанию кейса, преподаватель должен
отметить особую роль ООО «Агроторг»
и системы «Пятерочка» в развитии
продовольственного сетевого ритейла, указать на безусловно лидирующую роль фирмы и
особо подчеркнуть тот факт, что первой из российских сетей «Пятерочке» удалось
достигнуть рубежа в 1 млрд долл. годового оборота уже в 2003 г. Преподаватель обращает
внимание на двоякое значение этого факта, поскольку, уже начиная с десятого —
двенадцатого номера «табеля о рангах» американских сетей, все они лежат в пределах
оборота от 1 до 8-10 млрд долл. Преподаватель особо подчеркивает тот факт, который
неоднократно признавали крупнейшие российские банки в интервью своих руководителей:
1
Авторы кейса: д. э.н., профессор факультета менеджмента СПбГУ Д. И. Баркан; к. э. н., доцент факультета
менеджмента СПбГУ С. И. Кирюков.
сеть становится особенно интересной для крупного инвестора лишь тогда, когда ее оборот
превышает 500 млн долл., и для России эта цифра пока реально преодолена только ООО
«Агроторг» (хотя к ней приблизились еще несколько сетей).
3. Наконец, до перехода к внимательному прочтению кейса студентами и текстовым
комментариям по конкретным элементам кейса преподаватель должен отметить особое
значение региональной экспансии для любого серьезного сетевого ритейлора и особо
подчеркнуть, что темпы роста «Пятерочки» в последние два года и ее опыт накапливаются
во многом именно в различных российских регионах. Наконец, завершая эту вводную
часть, преподаватель обращает внимание студентов на то, что следует критически
отнестись к этому, безусловно, ценному опыту и соответствующим аспектам
деятельности сети и после этого начинает работу с аудиторией по вопросам. Эта
работа может носить командный характер или осуществляться в диалоговом или
индивидуальном режимах. В ходе занятия студенты делают заметки, к которым они
последовательно возвращаются в ходе обсуждения разных частей кейса.
Вопросы для обсуждения
1. Как бы Вы сформулировали стратегию развития сети «Пятерочка» до настоящего
момента? Сформулируйте альтернативные стратегии развития сети «Пятерочка» на
будущее.
2. В чем состоит специфика российских регионов? Какие показатели используются
для оценки емкости рынка регионов?
3. Дайте характеристику основным форматам розничной продовольственной
торговли. Почему сеть «Пятерочка» считает, что она не имеет серьезных конкурирующих
форматов в магазинной торговле?
4. Действительно ли франчайзинг обеспечивает быстрый рост количества магазинов
и оборотов без значительных инвестиций. Перечислите основные элементы франшизы в
розничной торговле и особенности их использования сетью «Пятерочка».
5. Опишите схему выхода розничной сети в регионы: какие решения принимаются,
когда и почему? Как осуществляется поиск партнеров для организации сети и обеспечения
поставок в регионах?
Вопрос 1. Как бы Вы сформулировали стратегию развития сети «Пятерочка» до
настоящего момента? Сформулируйте альтернативные стратегии развития сети
«Пятерочка» на будущее.
Опыт развития сети «Пятерочка» свидетельствует о том, что решающим фактором,
обеспечивающим победу в конкурентной борьбе, является эффективное использование
времени. Поэтому, даже применяя аналогичные средства, конкуренты не успеют в
обозримом будущем догнать «Пятерочку» по количеству магазинов и обороту сети.
Обращаем внимание преподавателя, что главные факторы успешного роста количества
магазинов сети «Пятерочка» приведены в тексте.
По мнению авторов, розничная компания, работающая на национальном или
международном рынках, может иметь два или более имен для идентификации направления
своего развития. (Преподаватель может использовать пример испанской группы Inditex,
имеющей в портфеле семь различных марок розничной торговли ZARA, Massimo Dutti и
др.)
Уместно напомнить также, что гигант Wal-Mart имеет в своем активе иное марочное
наименование для так называемых «соседских магазинов» розничного формата. Не
исключено, что сеть «Пятерочка» будет использовать для гипермаркета другое
наименование, тем более, что ее экспериментальный и весьма перспективный проект
«Карусель» уже обрел право на существование. Преподаватель может предложить слушателям придумать одно или несколько имен для формирующейся сети ги-пермаркетов.
Преподаватель должен обязательно напомнить слушателям само понятие стратегии
розничной торговли и с учетом ссылки на учебник «Основы розничной торговли» (Леви М.,
Вейтц Б. А. 2000. Основы розничной торговли. СПб.: Питер) предложить сформулировать
стратегию развития сети как общий план расширения традиционной стратегии розницы.
Вопрос 2. В чем состоит специфика российских регионов? Какие показатели
используются для оценки емкости рынка регионов?
Специфика российских регионов определяется основными факторами формирования
и развития региональной среды и особым менталитетом жителей регионов, который может
иметь определенное значение при восприятии новых форматов торговли и установлении
партнерских связей. В тексте кейса приведен перечень основных факторов привлекательности регионов, в котором выделяются показатели, используемые для оценки емкости
региональных рынков для отдельных товарных групп и для розницы в целом. В практике
маркетинга наибольшее распространение получили показатели, определяющие значение
индекса покупательной способности (потребительского индекса региона), поэтому
слушателям предлагается на основе имеющейся информации составить представление
привлекательности отдельных регионов и значениях их емкости рынка. Региональные
риски рассматриваются достаточно подробно в ежеквартальных обзорах журнала
«Эксперт», и преподаватель, предварительно объяснив задание слушателям, обобщает
имеющуюся информацию и предлагает слушателям выделить ключевые факторы риска для
основных регионов.
Вопрос 3. Дайте характеристику основным форматам розничной продовольственной торговли. Почему сеть «Пятерочка» считает, что она не имеет
серьезных конкурирующих форматов в магазинной торговле?
Основные характеристики форматов розничной торговли применительно к
продовольственной сфере приведены в тексте кейса в разрозненном виде. Слушателям
предлагается обобщить эту информацию и сформировать «портрет» типичного универсама
экономкласса и обосновать выбор подобного формата торговли. Наиболее сложным
является вопрос об отсутствии конкурентных форматов. В тексте имеется достаточно оснований для того, чтобы подготовить различные варианты ответа на этот вопрос с учетом
специфики региональной торговли.
Вопрос 4. Действительно ли франчайзинг обеспечивает быстрый рост
количества магазинов и оборотов без значительных инвестиций? Перечислите
основные элементы франшизы в розничной торговле и особенности их использования
сетью «Пятерочка».
Вопросы франчайзинга в розничной торговле рассмотрены в тексте кейса достаточно
подробно, причем на примерах нескольких сетевых
ритейлоров. У слушателей не должно возникнуть затруднений с подготовкой
развернутых ответов на данные вопросы. Поскольку опыт использования франчайзинга в
рознице относительно нов, моделирование ситуации на будущее может представлять
некоторые сложности. Поэтому авторы рекомендуют дать вариантный прогноз на три, пять
и семь лет по развитию розничных сетей с преобладающим использованием данной формы
развития сети.
Вопрос 5. Опишите схему выхода розничной сети в регионы: какие решения
принимаются, когда и почему? Как осуществляется поиск партнеров для организации
сети и обеспечения поставок в регионах?
Для подготовки ответа на данный вопрос преподаватель может использовать
разнообразные статистические данные, приведенные в тексте, и особый прием «отсечения»
части материала (схемы проникновения и завоевания регионов) от внимания слушателей.
Вместо готового алгоритма проникновения слушателям предлагается самим сформировать
мини-программу такого выхода и определить основные решения: где, когда, как, за счет
каких средств и с каким эффектом компания будет осуществлять завоевание регионального
рынка. Исключительно важным является вопрос о выборе партнера. Подготовка ответа на
него может включать наиболее важные положения из текста кейса и обобщать все те
значительные методические наработки, которые слушатели вынесли из знакомства с
материалом.
КЕЙС №8 «ИТ-стратегия ОАО «Балтийский завод»»
А. К. Казанцев2, Е. Е. Миневич, Л. С. Серова
Сборник учебных кейсов. Опыт российских компаний, СПб, 2003 – с. 93 – 130
Методические рекомендации по работе с кейсом
Кейс рекомендуется для обсуждения в учебных группах:
♦ в курсе «Стратегический менеджмент» — по теме «Структуры организаций»
Кейс может быть также использован:для обсуждения в учебных группах по специальности «Менеджмент организации» в курсах «Информационные технологии
управления» и «Информационный менеджмент».
В курсе «Информационные технологии управления», читаемом для всех
специализаций специальности «Менеджмент организации», кейс может использоваться
при рассмотрении следующих тем:
♦ Системный подход к информатизации предприятия.
♦ Оценка информационных потребностей и ресурсов организации.
♦
Задачи информационного управления и их место в системах управления
предприятием.
В курсе «Информационный менеджмент», читаемом для специализации кафедры,
кейс может использоваться при рассмотрении следующих тем:
♦ Стратегические и оперативные аспекты информационного менеджмента.
♦ Принципы управления информационными ресурсами.
♦ Формирование моделей проектирования информационных систем.
Кроме того, кейс может быть рассмотрен на курсах «Производственный менеджмент»
и «Операционный менеджмент» на программах МВА.
Обучающие цели кейса
Кейс предназначен для изучения общих тенденций развития информационных
технологий в крупных компаниях, формирования и реализации информационных стратегий
промышленных предприятий.
Анализ и работа с кейсом в рамках образовательных программ преследует следующие
цели:
♦ приобретение навыков анализа ситуации в информационной сфере фирмы, оценки
состояния и проблем развития информационных систем как важнейшего стратегического
ресурса фирмы;
♦ изучение особенностей формирования и исследования альтернативных вариантов
информационных стратегий фирмы;
♦
закрепление навыков управления проектами в специфической области
2
Авторы кейса: д.э.н., профессор, зав. кафедрой информационного менеджмента факультета менеджмента
СПбГУ А. К. Казанцев; директор по внедрению КИС ОАО «Балтийский завод» Е.Е. Миневич; к.э.н., доцент
факультета менеджмента СПбГУ Л. С. Серова.
В кейсе кроме собственной информации предприятия использованы материалы из журналов «Эксперт» и
«Эксперт. Северо-Запад», «Секрет фирмы», «CNR/RE ИТ-Бизнес». Некоторые названия и данные в кейсе
были изменены. Настоящий кейс разработан авторами в качестве учебного материала для образовательных
программ и не может использоваться для оценки деятельности ОАО «Балтийский завод» в сфере
информационных технологий управления.
Авторы выражают благодарность заместителю директора по управлению, начальнику отдела развития
информационных технологий ОАО «Балтийский завод» А. К. Симонову за оказанную помощь в написании
кейса и предоставлении необходимого материала.
информационных технологий.
Проблемная ситуация
В начале 2004 г. ОАО «Балтийский завод» в процессе интенсивного развития
информационной системы и расширения областей использования информационных
технологий столкнулось с необходимостью формирования стратегической концепции и
выбора направлений развития ИС,
ее функциональности и масштабности для сохранения лидирующих позиций
предприятия.
Направления обсуждения кейса
Рекомендуемыми направлениями обсуждения кейса в учебных группах являются:
выработка концепции анализа сложившихся информационных систем предприятия,
изучение слабых и сильных сторон управления информационными ресурсами предприятия
в прошлом, постановка целевых задач развития информационной системы предприятия в
будущем, формирование альтернативных стратегических вариантов развития
информационной системы и выбор эффективного направления информационного развития
предприятия. Для осуществления выбора наиболее перспективного варианта
функциональности и масштабов информационной системы предприятия представляется
целесообразным применять SWOT-анализ информационной системы предприятия,
разработку параметрической матрицы стратегических вариантов ее развития, формирование сетевых графиков планирования работ по расширению системы, использование
приемов стратегического анализа критических факторов успеха.
Критерии для анализа и оценки
Для формирования вариантов развития информационной системы и оценки каждого
из них предлагается использовать следующие критериальные характеристики:
1) структурные характеристики информационной системы: функциональность,
масштабность и способ формирования;
2) параметрические характеристики выбора объектов расширения информационной
системы предприятия;
3) критические факторы успеха для формирования экономических параметров оценки
информационной системы.
Вопросы для обсуждения
1.
Проведите SWOT-анализ стратегической информационной системы ОАО
«Балтийский завод».
2.
Дайте сравнительную оценку возможных вариантов расширения
производственных объектов информационной системы.
3.
Постройте типовую сетевую модель работ по объектам расширения
информационной системы и рассчитайте ее параметры.
4. Определите факторы и показатели эффективности автоматизации бизнеспроцессов по приведенным фрагментам их формирования.
Вопрос 1. Проведите SWOT-анализ стратегической информационной системы
ОАО «Балтийский завод»
Сильные стороны
Слабые стороны
■ Интегрированность
■ Полномасштабность
■
Настраиваемость на
особенности предприятия
■ Гибкость
■
Наличие технологии
внедрения ■
Наличие
положительного отечественного и
зарубежного опыта внедрения
■
Наличие внедренческой
инфраструктуры
■
Свобода в выборе
показателей
деятельности
предприятия и способов их расчета
■
Не требуется до внедрения
проводить реинжиниринг бизнеспроцессов
Возможности
■
Высокая стоимость
системы
и
необходимость
значительных
первоначальных
инвестиций
■
Продолжительность
периода и высокая трудоемкость
процессов внедрения и адаптации
системы
■
Долговременная
зависимость
предприятия
от
консультантов-разработчиков
■
Отсутствие учета
специфики
судостроительного
производства, работающего по
заказам
■ Система ориентирована на
наличие стабильной нормативной
базы производства
Угрозы
■
Неограниченные
■ Повышение абсолютных и
возможности
в
расширении относительных
затрат
на
функциональности, объектности и информационные
технологии
в
масштабности
бюджете предприятия
■
Объективное требование
■
Зависимость
от
непрерывного
совершенствования внедренческой инфраструктуры
системы менеджмента и бизнес■ Сопротивление со стороны
процессов предприятия
персонала и менеджмента
■
Повышение
интеллектуальной
составляющей
системы управления предприятием
■ Перспективы глобализации
бизнес-процессов предприятия и
развитие
международного
сотрудничества
Вопрос 2. Дайте сравнительную оценку возможных вариантов расширения
производственных объектов информационной системы.
Расширение производственных объектов информационной системы (ИС)
определяется производственной структурой ОАО «Балтийский завод». Для оценки
объектов рекомендуется использовать ранговый метод и выбранные критерии. Наибольшее
или наилучшее значение параметра получает максимальный ранг (максимальный ранг
равен количеству объектов). В качестве шкалы качественных показателей используются
следующие значения: «высокий» — 3, «средний» — 2, «низкий» — 1. Значимость
параметров определяется ведущими специалистами предприятия.
Параметрическая матрица «объектного» расширения ИС
Значения параметров по объектам
Производства
судостроения
Производства
машиностроения
Доля от
общей
6,0
трудоемкости,
%
Доля
занятого
7,9
персонала, %
Количест
во
структурных
подразделений
Количест
во
рабочих
мест КИС
Технолог
ический
приоритет
Информа
ционный
приоритет
ие
Ранг
Ранг
Значен
литейное
Механообрабатывающее
Значен
ие
Ранг
Значен
ие
ие
Ранг
Значен
Ранг
ие
Ранг
ие
Значен
ка
Котельное
Спецэнергети
достроечное
Стапельное
Ранг
Значен
ие
Значен
Корпусообрабатывающее
Параметр
ы
1
6
4,5
1
5
9,5
1
7
3,0
1
3
1,5
1
1
2,0
1
2
3,5
1
4
1
6
4,9
1
5
2,2
4
7
,5
6
3
,5
5
1
,0
6
2
7
4
5
7
3
5
4
6
5
7
3
5
4
6
3
5
5
6
5
6
1
7
4
5
2
3
3
4
2
3
.0
0
3
7
3
7
3
7
2
6
2
б
2
6
2
6
3
7
2
6
2
6
2
6
2
6
2
6
2
6
Сравнительная матрица «объектного» расширения ИС по судостроению
тная
оценка
Ран
г
Час
тная
оценка
Час
г
г
Ран
Ран
балл
Доля
от
общей
0
трудоемкости, %
Доля
занятого
персонала, %
Час
тная
оценка
корпусо
Ста
Достр
Всего
обрабаты пельное оечное
по
вающее
судостроен
ию
Значимость,
Параметры
2
6
120
5
00
1
7
40
1
360
5
6
30
5
5
2
7
5
3
90
Количество
структурных
подразделений
5
7
35
5
5
2
6
0
3
90
Количество
0
рабочих мест
1
6
60
6
0
6
7
0
7
190
Технологич
еский приоритет 5
Информац
ионный
5
приоритет
ИТОГО
00
Приоритет
2
7
175
7
75
1
7
75
1
525
3
7
245
6
45
2
6
45
2
735
665
6
0
3
6
5
9
1990
1
2
1
Сравнительная матрица «объектного» расширения ИС по машиностроительному
производству
Час
тная
оценка
Ран
г
Час
тная
оценка
г
Ран
г
балл
Доля
от
общей
трудоемкости, %
Доля
занятого
персонала, %
Количеств
о структурных
подразделений
Количеств
о рабочих мест
КИС
Технологи
ческий
приоритет
Информац
ионный
приоритет
Итого
Коте
Me
Лит
Вс
ц
льное
хано
ейное
его
эне
обрааты
по
ргетика
вающее
ма
шиностроени
ю
Час
тная
оценка
Ран
г
Час
тная
оценка
Ран
спе
Значимость,
Параметры
3
3
0
9
1
0
3
2
0
6
4
2
5
3
5
1
1
5
2
0
1
4
0
5
7
5
3
5
5
2
6
0
3
1
5
0
5
3
0
3
4
0
2
6
20
1
6
20
1
6
80
1
6
80
1
0
0
0
3
0
1
1
0
0
2
30
5
5
2
5
11
4
3
0
3
0
15
6
20
1
6
6
80
1
20
6
80
1
0
1
0
50
48
72
i
1
(
4
4
4
5
18
00
90
90
0
9
15
Решение: объектное расширение ИС — судостроение (1990 баллов). Очередность
внедрения: достроечное производство (695), корпусообрабатывающее (665), затем
стапельное (630).
Вопрос 3. Постройте типовую сетевую модель работ по объектам расширения
информационной системы и рассчитайте ее параметры.
Построение сетевого графика включает выполнение следующих видов работ и
расчетов, представленных в таблице: составление перечня работ, определение состава
предыдущих и последующих работ (формирование типологии сети), построение сетевого
графика, расчет основных параметров сетевого графика по событиям и выделение работ
критического пути.
Работ
ая
1
2
3
4
Начальное
Про
должител
ьность,
чел/дн.
1 Определение
перечня
бизнес-процессов
производственного объекта
2 Описание бизнес-процессов
производственного объекта
3 Предложения
по
оптимизации бизнес-процессов
—
2
1
2
5
1
3
2
3
20
2
4
3
4
5
4 Сопряжение и согласование
бизнес-процессов
5 Формирование требований к
системе, определение перечня
необходимых доработок
6 Описание интерфейсов
7 Выполнение доработок
3
5
4
6
5
4
7
6
7
5
2
5
,10
6
8
9
3
7
5
8
5
10
9
1
10
7
2
7
1
1
0
1
5
0
1
1
8
1
5
9
5
1
2
1
3
1
4
1
1
9
1
1
2
1
3
1
4
1
3
1
44
1
5
1
5
8
0
Код
событий
щая
Последую
Предыдущ
а
конечное
Формирование топологии сети
№ Состав работ
Обеспечение интерфейсов
9 Комплексное тестирование
бизнес-процессов
,8
1 Подготовка регламентов и
инструкций, необходимых для
работы и выполнения бизнеспроцессов в системе
1 Обучение пользователей
0
1 Опытно-промышленная
эксплуатация
1,9
1 Анализ результатов опытнопромышленной эксплуатации
2
1 Доработки по результатам
опытно-промышленной
3
эксплуатации
и
сдача
в
промышленную эксплуатацию
1
1
1
2
—
3
Сетевая модель работ по объекту расширения информационной системы
Расчет основных параметров сетевой модели
Пара
События
метры
1
2 3
4
5
6 7 8
9
0
Поздн
0
5 2
3
4
3 4 5
5
ий
срок
5
0
0
5 0 0
5 0
свершения
события
Ранни
0
5 2
3
3
3 4 5
5
й
срок
5
0
0
5 0 0
5 0
свершения
события
Резер
в времени
0
0
0
0
0
1
0
0
0
0
1
1
5
8
1
1
5
02
1
1
3 4
1
1
07 12
5
8
5
02
1
1
07 12
1
0
0
0
0
2
0
1
Критический путь: 1-2-3-4-6-7-8-9-11-12-13-14 = 112 дней
Вопрос 4. Определите факторы и показатели эффективности автоматизации
бизнес-процессов по приведенным фрагментам их формирования.
«Дерево» решения по сокращению длительности производственного цикла
«Дерево» решения по снижению затрат на содержание ТМЦ
«Дерево» решения по повышению производительности труда
Использование подхода, основанного на исследовании критических факторов успеха,
позволяет сфокусировать поиски экономических критериев эффективности развития
информационной системы предприятия в области сокращения длительности
производственного цикла, снижения затрат на содержание ТМЦ и повышения
производительности труда в соответствующих производствах предприятия. В ходе работы
с кейсом предлагается рассмотреть и обсудить с обучающимися и другие факторы и
направления эффективности стратегических мер по развитию информационной системы
организации, а также подходы и необходимые нормативные материалы для количественной
оценки выделенных факторов и критериев.
КЕЙС №9 «ОАО «Петербургский трамвайно-механический завод»: выработка
стратегии развития»
А. Л. Замулин, Г. В. Широкова3
Сборник 2004 с.131-168
6.1. Методические рекомендации по работе с кейсом
Кейс рекомендуется для обсуждения в учебных группах:
♦ в курсе «Стратегический менеджмент» — по теме «Управление стратегическими
изменениями
Кейс может быть также использован:для обсуждения в учебных группах по специальностям «Маркетинг», «Менеджмент организации», «Управление персоналом» и
направления «Менеджмент» в курсах:
♦ «Управление изменениями» (в темах «Закономерности развития организаций»,
«Модели организационных изменений»);
♦ «Лидерство в организации» (в темах «Теории лидерства», «Развитие лидерства»,
«Мотивация персонала как инструмент лидера»).
Кроме того, кейс может быть рассмотрен в соответствующих курсах на программе
«Мастер делового администрирования».
6.2. Обучающие цели кейса
Анализ и работа над кейсом преследуют следующие учебные цели:
1) укрепить навыки студентов проведения SWOT-анализа, дать возможность изучить
особенности отрасли, познакомиться с тенденциями и факторами его развития;
2) развить навыки студентов в анализе основных организационных патологий
компании, столкнувшейся с серьезными проблемами;
3) предоставить возможность студентам сформировать стратегию изменений,
используя подходы к управлению изменениями согласно теории О или теории Е;
4) развить навыки в анализе «силового поля» компании, выделении основных причин
сопротивления изменениям и методам преодоления такого сопротивления;
5) повысить способность к анализу лидерского потенциала компании и выработки
путей его развития;
6) развить навыки анализа мотивации в условиях трудностей функционирования
и подготовки к преобразованиям производственной компании.
6.3. Проблемная ситуация
ОАО «Петербургский трамвайно-механический завод», являющийся одним из
крупнейших производителей трамвайных вагонов в России, несколько последних лет
находится на грани выживания и функционирует только за счет ремонта трамваев СанктПетербурга и небольшого количества заказов, нерегулярно поступающих из нескольких
городов. В начале 2004 г. завод был вынужден практически остановить свою производственную деятельность. Необходимо решить две основные задачи: как поддержать
дальнейшее функционирование компании и в каком направлении развиваться.
3
Авторы кейса: к. психол. н., доцент факультета менеджмента СПбГУ А. Л. Замулин; к.э.н., доцент
факультета менеджмента СПбГУ Г.В.Широкова.
Авторы выражают благодарность руководству компании ОАО «Петербургский трамвайно-механический
завод» за помощь и поддержку, оказанные при подготовке к публикации кейса.
'Все имена и фамилии в кейсе изменены.
6.4. Вопросы для обсуждения
1.
Осуществите SWOT-анализ компании ОАО «ПТМЗ». Проанализируйте
возможность выбора стратегии диверсификации.
2. Выделите организационные патологии компании. Проведите их классификацию.
3. Выберите подход к проведению организационных изменений, основываясь на
теории О или теории Е.
4. Проведите анализ «силового поля» компании.
5. Проведите анализ и разработайте программу развития лидерского потенциала
компании в связи с программой преобразований.
6. Как влияет состояние трудовой мотивации на функционирование и развитие
компании?
Вопрос 1. Осуществите SWOT-анализ компании ОАО «ПТМЗ». Проанализируйте
возможность выбора стратегии диверсификации.
Возможности
Угрозы
•
Растущий
платежеспособный
спрос
на
железнодорожные
вагоны
со
стороны крупнейших перевозчиков
•
Исторически сложившиеся
связи с основными заказчиками на
трамвайные
вагоны
•
Потребность в ремонте и замене
трамваев в Санкт-Петербурге
Сильные стороны
•
Наличие
высококвалифицированных
специалистов,
обладающих
«неявным» знанием о производстве
трамваев •
Полный замкнутый
производственный
цикл,
минимальная
зависимость
от
поставщиков •
Наличие
инфраструктуры и оборудования
для
запуска
производства
продукции для компаний —
перевозчиков на железных дорогах
•
Тенденция к снижению
финансирования
производства
трамваев в структуре городского
наземного транспорта •
Высокая
конкуренция со стороны конкурентов
— предприятий ВПК. •
Введение
системы тендеров на получение
заказа •
Неритмичность и
непредсказуемость
получения
заказов
Слабые стороны
•
«Цикличность»
производства,
зависимость
от
получения заказов, «авральность»
как привычка •
Устаревшее
оборудование,
изношенность
основных средств •
Отсутствие
стратегического плана развития
компании, концентрация внимания
менеджеров на текущих проблемах, а
не на развитии
Анализ сильных сторон и возможностей показывает целесообразность выбора
стратегии диверсификации и запуска производства продукции для железнодорожных
перевозчиков. Ключевой компетенцией компании является высококвалифицированный
персонал — «золотой фонд» — рабочие, обладающие знаниями о производстве трамваев.
Необходимо сохранить основное производство — выпуск трамваев, сосредоточившись на
модернизации существующих моделей и создании нового поколения трамваев мирового
уровня.
Вопрос 2. Выделите организационные патологии компании. Проведите их
классификацию.
Под организационными патологиями понимаются причины устойчивого
целенедостижения организации. Это означает, что если организация по каким-то
объяснимым причинам не в состоянии достичь поставленных целей либо это достижение
существенно затруднено, значит, в компании есть некоторая патология, которую
необходимо выявить. Выделяют три типа организационных патологий: в строении
организаций, организационных отношениях и управленческих решениях. Ниже в таблице
приведены организационные патологии компании ОАО «ПТМЗ».
Классификация организационных
Ситуация в компании
патологий
Патологии
в
строении
организаций
1. Господство структуры над
Структура
и
функции
функцией
достаточно
согласованны.
Нередко
рост
организации Замкнутый
производственный
приводит к образованию все новых и цикл пока является сильной
новых
подразделений.
Структура стороной
компании.
Однако
становится все более многообразной и рассматривается
сложной, и согласование действий целесообразность
дальнейшего
между подразделениями требует все сохранения
некоторых
большего труда, отчего достижение непрофильных производств, таких
основных целей становится труднее, как кузница, литейный цех и др.
дороже или происходит частично
Патологии нет
2.
Автаркия
(замкнутость)
Имеет
место
обратная
подразделений
ситуация.
Людей
Замкнутость
отделов,
цехов, «перебрасывают»
из
одного
служб
на
собственных
задачах, подразделения
в
другое
в
сосредоточенность на своих внутренних ситуациях аврала. Это мешает
проблемах, причем в отрыве от целей, общей работе. Патологии нет
интересов, смежных подразделений и
фирмы в целом
3. Несовместимость личности с
Генеральный
директор
функцией
отмечает наличие этой проблемы
Индивидуальные
способности среди
некоторых
ведущих
руководителя не дают ему возможности менеджеров компании. Патология
исполнять возложенные на него присутствует
обязанности
4. Бюрократия
До
перестройки
эта
Бюрократия
контролирует проблема была острой, однако
процедуры, учет, методики обработки сейчас, учитывая неритмичность
данных
работы и отсутствие регулярного
менеджмента, данной проблемы
практически нет. Патологии
практически нет
Патологии в организационных
X
отношения
1. Конфликт
Пример
проведения
Неконструктивные конфликты. совещания наличия конфликтов
Они сопровождаются переходом «на не выявил. Патологии нет
личности», при этом наносят вред как
людям, так и организации в целом
2. Неуправляемость
Высокая управляемость за
Патологической неуправляемость счет
авторитарного
стиля
становится в случае несогласованности управления.
Команда
целей и действий; неосуществляемость управленцев очень слабая. Все
решений ставит под вопрос достижение ждут
приказа
«сверху».
целей организации
Патологии нет
3.
Преобладание
личных
отношений над служебными
Возникает при включении в
организацию родственных, дружеских
отношений,
когда
руководитель
вынужден принимать во внимание не
только
интересы
дела,
но
и
привходящие сантименты
4. Рассеивание целей
Рассеивание целей в организации
неизбежно, оно тем сильнее, чем
крупнее
организация,
длиннее
дистанция власти в ней, менее
мотивирован персонал
5. Клика — сговор работников
организации для использования ее
ресурсов в собственных целях, но в
ущерб целям самой организации
Патологии в управленческих
решениях
1. Маятниковые решения
Маятниковые решения возникают
тогда, когда подлинная проблема,
которая стоит за ними, не опознана или
ее не хотят решать. Тогда прибегают к
чисто структурным манипуляциям
(объединить
—
разъединить,
централизовывать
децентрализовывать и т.п.)
2.
Дублирование
организационного порядка
Приказом или распоряжением
работнику предписывают то, что он и
без того должен выполнять
Патологии нет
До рабочих практически не
доходит информация о принятых
решениях на высшем уровне
руководства. Патология есть
Есть сговор работников
завода
по
использованию
больничных
отпусков
для
дополнительного
заработка.
Патология есть
Патологии нет
Патология
есть
(см.
совещание).
Например,
в
пятницу прорвало канализацию..
.вода текла 3 дня ...никто не взял
на
себя
ответственность
поговорить с рабочими, убедить
их...обратиться к другой бригаде
и т. п. Хотя формально есть
сотрудник, отвечающий за это
направление
3.
Игнорирование
Патологии нет
организационного порядка
Руководство
«через
голову»
непосредственного начальника
4. Разрыв между решениями и их
Патология есть
реализацией
Степень
осуществляемости
управленческих решений
5.
Стагнация Неспособность
Патология есть
организации к выработке и реализации
необходимых изменений
6.
Подавление
развития
Патология есть
функционированием
7.
Демотивирующий
стиль
Патология есть
руководства
Вопрос 3. Выберите подход к проведению организационных изменений, основываясь на теории 0 или теории Е.
Разработка стратегии перемен согласно теории О или теории Е подразумевает знание
основных теоретических положений этих теорий, примеров успешного практического
применения и характеристик, при которых применяется тот или иной подход.
Характеристи
Теория Е
Теория О
ки
Цель
Увеличение
Развитие
изменений
прибыли (экономические организационных
цели)
способностей
Лидерство
Сверху
вниз
Участвующее
(автократичное)
(партисипативное)
Объект
изменений
Структура
и
системы
(«жесткие»
элементы)
Планирование
Программируемые
изменений
и
планируемые
изменения
Организационная
культура
(«мягкие»
элементы)
Спонтанные
изменения (реакция на
появляющиеся
возможности)
Мотивация
Финансовые
Сочетание
разных
изменений
стимулы
стимулов
Участие
Консультанты
Вовлечение
консультантов
используют
готовые сотрудников в процесс
технологии и решения
принятия решений
Выбор той или иной теории обуславливают в первую очередь следующие причины:
♦ характер и масштаб проблемы, стоящей перед организацией;
♦ личностные характеристики сотрудников организации;
♦ характер и содержание работы в организации;
♦ ценностные ориентации руководства и стиль лидерства.
Применительно к ОАО «ПТМЗ» нет однозначного решения, но большинство фактов
говорят в пользу первого подхода, т.е. теории Е.
Во-первых, компания столкнулась с довольно серьезной проблемой, связанной с
дальнейшим функционированием. Эта проблема требует немедленного решения, и здесь,
скорее всего, подойдет подход теории Е организационных изменений.
Во-вторых, существующие организационные патологии (в частности, дублирование
организационного порядка) показывают низкий уровень вовлеченности персонала в
процесс принятия решений. Менеджеры также предпочитают, чтобы им приказывали.
Такая характеристика указывает на необходимость применения теории Е.
В-третъих, при монотонной и рутинной работе (которая преобладает на заводе)
трудно развивать творчество и вовлеченность в процесс управления. В такой ситуации
необходимо четко выстроить процедуры и регламенты поведения, что характерно для
теории Е.
В-четвертых, компанию возглавляет сильный руководитель, использующий
авторитарный стиль лидерства, что говорит в пользу теории Е.
Вопрос 4. Проведите анализ «силового поля» компании.
Концепция анализа «силового поля» — один из инструментов, который поможет
предпринять нужные действия, чтобы преодолеть сопротивление. Этот метод предполагает
активный анализ и оценку текущего положения дел.
«Силовое поле» (Force Field Analysis) — анализ факторов или сил, которые
подталкивают и способствуют переменам или, наоборот, их подавляют. Эти силы могут
брать начало как внутри, так и вне организации, из поведения людей, основанного на их
оценках, образе мышления, системе ценностей, или в системах и процессах, ресурсах,
которые существуют и стимулируют способность организации к производительным переменам.
Достижение перемен является не чем иным, как передвижением линии равновесия в
сторону цели. Это может быть достигнуто за счет усиления или добавления движущих сил,
сокращения или отодвигания сдерживающих сил или комбинации этих мер.
Как проводить анализ «силового поля»?
1. Определение проблемы.
2. Уточнение ее в контексте:
♦ настоящей ситуации;
♦ желаемой ситуации.
3. Проведение инвентаризации движущих сил и сдерживающих факторов (ими
могут быть люди, материальные средства, организация, среда и т.д.).
4. Перечисление сил, которые, возможно, могут устранить или нейтрализовать силы
сопротивления или создать движущие силы.
Применительно к компании ОАО «ПТМЗ» анализ «силового поля» будет выглядеть
следующим образом.
1. Основная проблема связана с невозможностью планирования производства из-за
нерегулярного поступления заказов на продукцию компании.
2. Цель изменений — избавиться от зависимости и наладить ритмичность
производства:
♦ в контексте настоящей ситуации — необходимо продолжить работу над поиском
заказов, активизировать работу отдела маркетинга;
♦
в контексте желаемой ситуации — начать производство железнодорожных
платформ и вагонов для компаний-перевозчиков.
3. Перечень возможных движущих и сдерживающих факторов:
4. Силы, способствующие переменам: реальная возможность налаживания
производства продукции для железнодорожного сектора и неудовлетворенность персонала
настоящей ситуацией.
Вопрос 5. Проведите анализ и разработайте программу развития лидерского
потенциала компании в связи с программой преобразований.
Одним из факторов, определяющих успех преобразований, является качество и
выраженность лидерского поведения «ключевых игроков» компании.
Анализ лидерского потенциала и формулирование предложений по его развитию
зависят от общих целей курса и специфики учебной группы.
Варианты вопросов для работы над кейсом:
а) проанализируйте лидерский стиль, преобладающий в компании. Охарактеризуйте
лидерское поведение генерального директора. Определите причины возникновения
данного стиля, его плюсы и минусы. Как данный тип лидерства связан с жизненным
циклом организации?
б) как можно проинтерпретировать существующую ситуацию в области лидерства в
компании на основе известных теорий лидерства: концепции «Путь — цель»,
ситуационной теории Фидлера, ситуационной теории Херси и Бланшара, теории
трансакционного и трансформационного лидерства, теории эмоционального интеллекта Д.
Голмана, идеи «распределенного», или «разделяемого», лидерства;
в) сделайте предложения по развитию лидерского потенциала компании. Какие
структурные изменения должны лежать в основе этого развития? Какую программу
развитию лидерского потенциала компании Вы можете предложить?
Вопрос 6. Как влияет состояние трудовой мотивации на функционирование и
развитие компании?
Создание целенаправленных программ стимулирования трудовой мотивации
персонала является важным условием оптимизации функционирования компании и успеха
проводимых преобразований.
Варианты вопросов для работы над кейсом:
а) как может быть оценено текущее состояние трудовой мотивации в компании на
основе известных мотивационных теорий?
Фактологический материал кейса позволяет развивать способности слушателей в
применении практически всех известных теорий трудовой мотивации — теории иерархии
потребностей Маслоу, двухфакторной теории мотивации Герцберга, теории
справедливости Стейси Адамса и т. п.
Например, в соответствии с подходом Маслоу внимание слушателей может быть
акцентировано на неудовлетворенности большей части сотрудников существующей
ситуацией с удовлетворением практически всех видов потребностей. Это приводит к уходу
наиболее перспективных работников, остаются преимущественно лишь те,
«кто
довольствуется малым».
Базовые потребности (оплата труда) только ограниченная группа рабочих
(станочники, сборщики в бригадах) имеет возможность удовлетворять на достойном
уровне. Отсутствует система связи между материальным поощрением и результатами
деятельности, прежде всего в среде специалистов и руководителей.
Потребности в безопасности (обеспеченная старость, защита профсоюза,
медицинское страхование, программа помощи работникам, выходные пособия, пенсии)
также не могут найти полного удовлетворения.
Сохранение рабочего места не предполагает достойной пенсии (многие работники
завода имеют предпенсионный и пенсионный возраст).
Социальные потребности (участие в формальных и неформальных рабочих группах)
удовлетворяются частично. Практически отсутствует привлечение рабочих и специалистов
к разработке и внедрению новых, более эффективных методов работы.
Потребности в признании — отсутствует система карьерного роста специалистов и
руководителей, не развита система повышения разрядов у рабочих.
Самовыражение (личностный рост и реализация своего потенциала) ограничено
слабым делегированием, доминированием повседневной рутины. Малый удельный вес
молодых сотрудников в общем числе работников компании негативно сказывается на
атмосфере творчества и личной инициативы.
На основе анализа мотивации по двухфакторной теории мотивации Герцберга
рекомендуется обратить внимание на то, что гигиенические факторы (стиль управления,
зарплата, условия работы и т. п.), необходимые для сохранения человеческих ресурсов
организации, находятся на низком или среднем уровнях, а мотиваторы (достижение,
признание, ответственность, продвижение и т.д.) системно не применяются;
б) какие методы повышения мотивации к качественному труду могут быть
рекомендованы к реализации в компании?
в) сформулируйте принципы и этапы реализации комплексной программы по
материальному и моральному стимулированию персонала компании.
КЕЙС №10 «Торговая фирма «ШИК»: социальная ответственность в малом и
среднем бизнесе»
Ю. Е. Благов, М. В. Журавкова
Сборник учебных кейсов. Опыт российских компаний., СПб, 2003 – 232 с. с. 87 - 112
8.1. Рекомендации по работе с кейсом
Кейс рекомендуется для обсуждения в учебных группах:
♦ в курсе «Стратегический менеджмент» — по теме «Этика бизнеса и социальная
ответственность»
Кейс может быть также использован в курсе «Этика бизнеса» (в темах «Этика
индивидуальных управленческих решений в бизнесе», «Этика в организации: основы
управления заинтересованными сторонами», «Системная этика в бизнесе») для
направления «Менеджмент», специальностей «Менеджмент организации», «Маркетинг»,
«Управление персоналом», «Государственное и муниципальное управление».
8.2. Обучающие цели кейса
♦
Предоставить студентам возможность изучить особенности формирования
системы социальной ответственности в малом и среднем бизнесе.
♦ Развить навыки студентов в анализе среды бизнеса через составление матрицы
заинтересованных сторон/социальной ответственности.
♦ Дать студентам представление об особенностях принятия решений с этической
составляющей в малом и среднем бизнесе.
♦ Проиллюстрировать «поэтапность» развития этики бизнеса в рамках сменяющихся
парадигм отношений бизнеса и общества.
8.3. Вопросы для обсуждения
1. Постройте матрицу заинтересованных сторон/социальной ответственности ООО
Компании «Шик», основываясь на взглядах директора компании, и сравните ее с идеальной
матрицей, основанной на «продвину-то-рыночных» ожиданиях.
2. Разберите ситуации этических конфликтов с заинтересованными сторонами,
описанные в кейсе, с использованием комплексной модели принятия этичных решений.
Вопрос 1. Постройте матрицу заинтересованных сторон/социальной
ответственности 000 Компании «Шик», основываясь на взглядах директора
компании, и сравните ее с идеальной матрицей, основанной на «продвинуторыночных» ожиданиях.
Построение матрицы заинтересованных сторон/социальной ответственности
конкретной компании подразумевает твердое знание следующих теоретических
положений:
1. К заинтересованным сторонам компании относятся любые индивидуумы, группы
или организации, влияющие на принятие управленческих решений в фирме и, в свою
очередь, подверженные воздействию этих решений.
3. Структура продаж 000 Компания «Шик» по видам
обслуживания (2002 г.)
Виды обслуживания
%
Оптовая торговля
Розничная торговля (классическое обслуживание « через
прилавок»)
Розничная торговля (магазины самообслуживания)
40
37
23
4. Миссия ООО Компании «Шик»
Удовлетворение желаний клиентов в приобретении качественной парфюмерии,
косметики, галантереи и товаров общего пользования при соблюдении условий
максимального удобства; получение прибыли и расширение фирмы, забота о сотрудниках.
5. Инструкция 000 Компания «Шик» по обслуживанию покупателей
1. Покупатель всегда прав.
2. При разговоре с покупателем будьте вежливы и внимательны, прислушайтесь к
тому, что хочет покупатель.
3. Вы — продавцы-консультанты. Если покупатель спрашивает товар, которого у вас
в отделе нет, вы должны предложить ему взаимозаменяемый товар, предоставив максимум
информации по данному товару.
4. Помните, что покупатель не должен уходить от вас без покупки, от этого зависит
репутация вас как продавца, вашего отдела, фирмы в целом, а также это отражается и на
вашей зарплате.
5. Приучайте покупателей пользоваться услугами только вашего магазина: чем
больше постоянных покупателей, тем интересней и приятней ваша работа.
6. В конфликтных ситуациях сохраняйте спокойствие, проявляйте такт и понимание.
Если справиться с ситуацией самостоятельно не можете, переключайте на другого продавца
или заведующую. В случае конфликта по качеству товара на торговой точке оформляется
претензия и дается телефон офиса, при этом сами созваниваетесь с офисом и объясняете
ситуацию.
7. Разговоры и решение личных проблем в присутствии хотя бы одного покупателя
категорически запрещается.
8. При работе с покупателями соблюдайте правила торговли.
2. Социальная ответственность фирмы в бизнесе подразделяется на следующие
уровни: экономическая (удовлетворять потребности потребителей и, соответственно,
извлекать прибыль), правовая (подчиняться законам), этическая (поступать хорошо,
справедливо и честно в стандартных для фирмы трансакциях) и филантропическая
(способствовать повышению качества жизни).
Построение матрицы заинтересованных сторон/социальной ответственности
конкретной компании подразумевает выполнение следующих последовательных действий:
1. Идентификация заинтересованных сторон компании.
2. Построение ранжированного ряда заинтересованных сторон.
3. Определение ожиданий ранжированных заинтересованных сторон.
4.
Выработка социальной ответственности по отношению к ожиданиям
ранжированных заинтересованных сторон как рационального отклика на эти ожидания,
направленного на устойчивое развитие компании.
Строя матрицу для компании «Шик» как реально действующей компании, следует
отталкиваться не от «абстрактно-рыночных» ожиданий заинтересованных сторон, а от
реальных ожиданий, соответствующих времени и месту ведения бизнеса. В свою очередь,
следует обсудить, в какой степени социальная ответственность компании в трактовке ее
директора отражает объективно присущие любому менеджеру ограниченную рациональность и склонность к оппортунизму, а в какой — демонстрирует появление и развитие
разрыва в ожиданиях общества в целом и ожиданиях нарождающегося российского
бизнеса.
Вопрос 2. Разберите ситуации этических конфликтов с заинтересованными
сторонами, описанные в кейсе с использованием комплексной модели принятия
этичных решений.
В кейсе предложен набор мини-ситуаций, содержащих типичные для малого и
среднего бизнеса этические конфликты. В эти конфликты вовлечены важнейшие
заинтересованные стороны: потребители, конкуренты, государственные органы, персонал,
местное сообщество. Для каждой из ситуаций предложено реально принятое решение,
отражающее понимание директором компании «Шик» ее социальной ответственности.
Разбирая ситуации этических конфликтов, следует руководствоваться следующими
теоретическими положениями:
1. Этические конфликты с отдельными заинтересованными сторонами компании
возникают, как правило, на почве демонстрации этических ожиданий, в существенной
степени отличающихся от принимаемой компанией социальной ответственности.
Матрица заинтересованных сторон/социальной ответственности ООО Компания
"Шик"
Заинтерес
экономиче
Уровни социальной ответственности
ованная сторона ская
правовая
этическая
филантроп
ическая
Потребите
Для всех:
Для всех:
Для всех:
ли (по группам): высокое
наличие
доверительные,
1) с низкими качество
необходимых «добрые»
доходами 2) со товаров,
сертификатов, отношения,
средними
системы скидок выполнения
«покупатель
доходами 3) с • Цены ниже Закона о защите всегда прав»
высокими
рыночных
• прав
доходами
Рыночные
потребителей
цены, удобное
местоположени
е
Эксклюзивност
ь
товара,
высокое
качество
обслуживания
Собственн
Рост
Законопос
Самореал
ик-директор
прибыли
как лушность
изация
как
возможность
активного
и
«прокормить
уважаемого
семью»
и
члена общества
обеспечить
устойчивый
рост компании
Персонал
Для всех:
Для всех:
Для всех:
Предостав
(по группам): 1) стабильная
«мягкий»
поддержание
ление работы
«первое
заработная
подход
к духа
«социально
поколение» 2) плата, гарантии формализации сплоченности и бедствующим»
«молодежь»
рабочих мест
трудовых
коллективизма, безотносительн
отношений,
«семейные»
о
к
их
всеобщее
отношения
в квалификации
обучение
компании
Государст
Своевреме
Следовани
«Добрые»
венные органы нная
уплата е букве закона, отношения при
налоговых
и готовность
отказе
от
прочих
отстаивать свою коррупционных
предусмотренн правоту в суде действий,
ых
законом
основанные на
платежей
взаимном
уважении
—
«Спасибо
науку!»
Конкурент
• Раздел
Для всех:
ы (по группам): рынка в рамках ситуационный
1)
«свои» 2) неформальных подход
«чужие»
соглашений
•
Жесткая
конкуренция, в
том числе с
использованием
сговора
Местное
сообщество
за
•
Исполнение
неформального
«этического
кодекса»
•
Недопущение
на рынок, как
«чужаков»
Активная
филантропичес
кая
деятельность,
социальные
инвестиции
в
рамках
«Гражданской
инициативы»
2. Этические конфликты в той или иной степени затрагивают ожидания всех
заинтересованных сторон, что требует комплексной оценки ситуации и учета всей
релевантной информации, а также выделение важнейших заинтересованных сторон,
вовлеченных в конфликт.
3. Этические конфликты как таковые подразумевают не выбор между «хорошими» и
«плохими» действиями, а выбор между несколькими вариантами правильного (поступать
хорошо) или несколькими вариантами неправильного (не причинять вреда) поведения.
4. В качестве базовых при принятии этичных решений рекомендуется использовать
критерии, выведенные из классических концепций нормативной философии: утилитарный
(оценивает суммарный эффект, оказанный принятым решением на благосостояние
заинтересованных сторон), универсальный (оценивает универсальность намерений),
справедливого распределения (оценивает справедливость распределения преимуществ и
ущерба, полученных заинтересованными сторонами).
Основным элементом разбора этических конфликтов является следующая
комплексная модель, позволяющая найти наиболее этичное решение:
1. Соберите фактическую информацию.
2. По возможности четко сформулируйте этический конфликт.
3. Идентифицируйте важнейшие заинтересованные стороны.
4. Составьте перечень возможных альтернатив.
5. Проведите этический анализ рассматриваемых альтернатив.
6. Рассмотрите практические ограничения.
В качестве примера можно рассмотреть использование комплексной модели для
анализа конфликта компании «Шик» с покупателями, преимущественно относящимися ко
2-й группе (лица со средним достатком), формирующими большую часть прибыли
компании.
1. Факты, относящиеся к делу:
♦ Покупатели предъявляют необоснованные претензии к качеству товара.
♦
Директор компании «Шик» требует от продавцов более строгого контроля
соответствия предъявляемых товаров партиям, реализуемым через фирму, а также
обязательности письменного оформления претензий.
♦ Компания «Шик» отказывается от использования экспертиз качества как способа
борьбы с «потребительским рэкетом», рассматривая необходимые процедуры как
чрезмерно затратные.
♦
Принцип «Покупатель всегда прав!» пропагандируется компанией «Шик» в
качестве универсального критерия, с него начинается Инструкция «По обслуживанию
покупателей».
♦ Компания «Шик» отказывается от участия в «Гильдии качества», разрабатывающей
механизм внесудебного разбирательства с потребителями.
♦ Директор компании «Шик» рассматривает лояльность покупателей в качестве
важнейшего орудия борьбы с недобросовестными конкурентами.
2. Этический конфликт:
Необоснованные претензии покупателей к качеству продукции, принимающие
массовый характер, входят с противоречие с социальной ответственностью компании,
трактуемой как обеспечение покупателей товарами по доступным ценам при удобном
расположении торговых точек и «доверительном» обслуживании.
Важнейшие заинтересованные стороны:
♦ Директор компании «Шик»
♦ Покупатели
♦ Конкуренты
3. Возможные альтернативы:
♦ Безоговорочное удовлетворение всех претензий покупателей путем обмена товара
или возврата уплаченных денег (1).
♦ Перевод конфликта в правовое русло вплоть до обращений в суд, проведение
экспертной оценки качества товаров (2).
♦ Внесудебное разрешение конфликтов на уровне компании; «защита», основанная
на тщательном отслеживании необходимой документации, такой как сертификаты, номера
партий поставок (3).
♦
Внесудебное разрешение конфликтов при поддержке ассоциаций, таких как
Архангельский региональный фонд «Гильдия качества» (4).
4. Этический анализ альтернатив:
Утилитаризм — с учетом ранее рассмотренной специфики ожиданий
заинтересованных сторон можно предположить, что лучшими для директора компании
«Шик» являются альтернативы (1) и (3).
(1) Следования принципу «Покупатель всегда прав!» наряду с отказом от судебных
разбирательств удовлетворяет самым завышенным ожиданиям потребителей, провоцируя
«потребительский рэкет». Однако, несмотря на наносимый компании прямой ущерб, это
позволяет ей поддерживать лояльность потребителей, рассматриваемую в качестве
важнейшего «отно-шенческого» актива компании в борьбе с конкурентами.
(2) Перспектива «судиться с покупателем» представляется директору компании
чрезмерно затратной, чреватой как прямыми убытками, так и подрывом лояльности
покупателей, чьи ожидания в целом не подразумевают четкого разделения этического,
правового и экономического аспектов осуществляемых трансакций.
(3) Внесудебное разрешение конфликта на уровне компании позволяет как
минимизировать потери компании, так и удовлетворить ожидания
«продвинутой» части покупателей, не рассматривающих возможность прямого
мошенничества в качестве условия лояльности.
(4) Внесудебное разрешение конфликта на уровне «Гильдии качества» представляется
директору невыгодным как в силу необходимости регулярной уплаты взносов при еще
неразработанном механизме, так и в силу возможной потери «эксклюзивной» лояльности
покупателей.
Универсализм — с позиции директора компании ни одна из рассматриваемых
альтернатив не является лучшей, поскольку альтернативы (2-4), выглядящие более
предпочтительно, требуют наличия ныне отсутствующих условий и механизмов.
(1) Принцип «Покупатель всегда прав!» усиленно пропагандируется компанией в
качестве универсального критерия принятия решений. Тем не менее вследствие неразвитых
ожиданий потребителя удовлетворение «всех» претензий компанией «Шик», а тем более
всеми фирмами, действующими на рынке, способно лишь спровоцировать обострение
ситуации и, соответственно, не может носить всеобщего характера.
(2) Переведение конфликта в строго правовое русло может носить универсальный
характер, однако требует адекватной эффективности судебной системы, практики
применения соответствующих законов, а также проведения необходимых экспертиз.
(3) Внесудебные разбирательства на уровне компании также могут носить
универсальный характер, однако равное использование данной практики всеми
компаниями, действующими на рынке, представляется проблематичным без создания
соответствующих бизнес-ассоциаций.
(4) Внесудебное разрешение конфликта на уровне «Гильдии качества» также может
носить универсальный характер, причем только в этом случае подразумевается
универсальность процедур, осуществляемых в согласованных интересах членов фонда. Тем
не менее соответствующий механизм еще не создан.
Справедливое распределение — с позиции директора компании данному критерию
лучше всего соответствует альтернатива (3), позволяющая, с одной стороны, максимально
удовлетворить ожидания покупателей, с другой стороны, минимизировать потери
компании в случае попыток прямого мошенничества.
Таким образом, по совокупности использования критериев лучшими альтернативами
представляются (3), проходящая по двум критериям, и (1), проходящая по одному
критерию.
5. Практические ограничения: Отсутствуют.
КЕЙС №11 «ЗАО «Карелстроймеханизация»: выбор маркетинговой стратегии
развития компании»
С. П. Кущ, Т. В. Сачук, А. А. Афанасьев
Сборник учебных кейсов. Опыт российских компаний., СПб, 2003 – 232 с. с. 113-160
9.1. Рекомендации по работе с кейсом
Кейс рекомендуется для обсуждения в учебных группах:
♦ в курсе «Стратегический менеджмент» — по теме «Направления и методы
развития»
Кейс может быть также использован для обсуждения в учебных группах по специальности «Маркетинг» в курсе «Промышленный маркетинг» при рассмотрении следующих
тем:
♦ «Сегментирование рынка. Выбор целевых рынков. Позиционирование»;
♦ «Планирование маркетинговых стратегий».
Кроме того, кейс может быть также рассмотрен в соответствующих курсах на
программах «Мастер делового администрирования» и программах переподготовки по
менеджменту.
Обучающие цели кейса
Кейс предназначен для обсуждения альтернативных маркетинговых стратегий
развития крупной строительной компании и ее взаимоотношений с основными
участниками рынка жилищного строительства.
9.2. Анализ и работа над кейсом преследуют следующие цели:
1) дать возможность студентам изучить особенности отраслевого рынка,
познакомиться с тенденциями его развития и факторами, влия-кгацши. н.& Y9QBeHb
спроса;
2) выявить основные принципы сегментирования и критерии выбора целевого
сегмента;
3) укрепить навыки студентов при определении возможностей дифференцирования
рыночного предложения компании и особенностей позиционирования на рынке;
4) дать возможность студентам провести анализ перспективности реализации
предложенных альтернативных маркетинговых стратегий развития компании.
9.3. Проблемная ситуация
В конце 2002 г. компания ЗАО «Карелстроймеханизация» столкнулась с
необходимостью выбора одного (или нескольких) сегментов рынка жилищного
строительства в Петрозаводске (Карелия), позиционирования на этом рынке и оптимизации
взаимоотношений с основными его участниками.
9.4. Направления обсуждения кейса
Эффективным направлением обсуждения кейса в учебной группе является
проведение сегментирования рынка жилищного строительства и анализ потребителей,
определение принципов успешного позиционирования на рынке, а также рассмотрение
положительных и отрицательных моментов предложенных альтернативных маркетинговых
стратегий развития компании на этом рынке. Предполагается, что на данном этапе учебная группа
будет разделена на 5 подгрупп, чтобы каждая из них провела анализ одной из
предложенных стратегий.
9.5. Вопросы для обсуждения
1. Какие принципы сегментирования необходимо использовать при анализе рынка
жилищного строительства Петрозаводска? Какой из сегментов является наиболее
привлекательным для компании?
2. Каковы особенности позиционирования новых квартир компании в каждом из
сегментов? Существуют ли дополнительные возможности для эффективного
позиционирования?
3. Какие из функций участников рынка жилищного строительства компании наиболее
перспективно выполнять?
4. Какая из пяти стратегий развития наиболее предпочтительна для реализации
компанией на рынке жилищного строительства в Петрозаводске (с точки зрения тенденций
развития рынка и имеющихся у компании компетенций)?
Вопрос 1. Какие принципы сегментирования необходимо использовать при
анализе рынка жилищного строительства Петрозаводска? Какой из сегментов
является наиболее привлекательным для компании?
При проведении сегментирования рынка компания « Карел строймеха-низация» в
качестве основных критериев использует категории потенциальных покупателей
(получатели жилищных сертификатов или бюджетных средств, участники программы
ипотечного кредитования), а также категории потребительских предпочтений относительно
типов жилых домов (покупатели квартир в отдельно стоящем доме, жилом комплексе, коттеджном поселке). КСМ считает наиболее привлекательными сегмент «Участники
программы ипотечного кредитования», для которых предлагаются квартиры в отдельно
стоящих домах, и сегмент «Покупатели квартир в жилых комплексах».
Для первого из этих сегментов компания планирует строительство относительно
недорогого жилья (в панельном или монолитном исполнении) со средним уровнем
комфортности, предлагая типовые решения (в частности одинаковые планировки квартир).
Другим же решением КСМ на этом сегменте рынка является строительство домов с
квартирами относительно высокого уровня комфортности и улучшенных планировок (для
группы «состоятельные родители», планирующей приобрести новые квартиры для взрослых детей). Однако данные категории потребителей не следует рассматривать в качестве
одного сегмента, поскольку они характеризуются отличны155
ми друг от друга потребительскими предпочтениями и поведением. Следовательно,
компании необходимо оценить емкость каждого из этих подсегмен-тов (применительно к
их участию в программе ипотечного кредитования) и выбрать только один, тем более что и
продукты, предназначенные для каждой из групп, отличаются существенным образом.
Потребители сегмента «Покупатели квартир в жилых комплексах» более однородны
по составу, и решение относительно привлекательности для КСМ данного сегмента следует
принимать на основе оценки его емкости.
Вместе с тем использование только указанных критериев при сегментировании рынка
существенным образом ограничивает возможности выбора целевого сегмента(ов).
Представляется целесообразным использовать в качестве критериев для сегментирования
также и географические характеристики (различную степень привлекательности районов
Петрозаводска). На основе анализа количества сделок на вторичном рынке жилья в Петрозаводске в 2002 г.2 можно выделить 4 района, пользовавшиеся наибольшим спросом у
покупателей («Древлянка», «Кукковка», «Голиковка» и «Ключевая»). Чуть более низкая
привлекательность районов «Центр» и «Октябрьский / Первомайский» связана с
относительно высокой стоимостью квадратного метра жилья.
Кроме того, перспективным видится сегментирование рынка по покупателям разных
типов квартир (что также можно осуществить на основе анализа вторичного рынка). Здесь
наибольшие предпочтения у покупателей вызывали одно- и двухкомнатные квартиры
(соответственно 45,1 и 36,6%), что связано с более высокой стоимостью трех- и
четырехкомнатных квартир. Однако при успешном развитии программы ипотечного кредитования и совершенствовании условий участия в долевом строительстве видится
определенный резерв для повышения спроса на трех- и четырехкомнатные квартиры на
первичном рынке (т.к. эти программы не относятся ко вторичному рынку). Таким образом,
можно дополнительно привлечь к покупке новой квартиры тех покупателей, которые не
могут себе позволить приобрести большую квартиру на вторичном рынке, но проявляют
заинтересованность именно к этой категории предпочтений потребителей относительно
различных типов квартир.
Использование для сегментирования критериев уровня дохода населения не
представляется целесообразным, т. к. в этом случае профиль потен2 Данные вторичного рынка могут быть использованы при анализе рынка
строительства с учетом того, что, как показали последние исследования наиболее активной
категории покупателей (представителей среднего класса), примерно равные по численности
группы покупателей (по 30%) в целях улучшения своих жилищных условий в ближайшее
время планируют совершить обмен квартиры с доплатой (на вторичном рынке) или покупку
новой квартиры (на первичном).
циальных покупателей будет практически идентичен характеристикам покупателей
при сегментировании на основе категорий жилых домов.
Вопрос 2. Каковы особенности позиционирования новых квартир компании в
каждом из сегментов? Существуют ли дополнительные возможности для
эффективного позиционирования?
Наиболее эффективным представляется дифференцирование рыночного предложения
КСМ по товарному и имиджевому принципам. КСМ обладает всеми необходимыми
характеристиками для успешного использования этих принципов дифференцирования. Ко
второму принципу относятся квартиры в домах высокой комфортности и элитных (жилые
комплексы и коттеджные поселки). До настоящего времени компанию отличает то, что она
предлагает квартиры в отличающихся друг от друга домах, как правило, построенных по
индивидуальным проектам, реализуя тем самым основные принципы своей работы на этом
рынке — «красиво, удобно, практично».
Принципы позиционирования основных конкурентов следующие. Компанию «КПД»
отличает быстрое выполнение работ при относительно невысоком качестве. Компания
«ВЕК» предлагает достойное качество по приемлемым ценам. «СП-1» использует новые
материалы и технологии, но сроки выполнения работ значительные. Фирма «САНА»
выделяется грамотной индивидуальной работой с клиентами, использованием новейших
технологий в строительстве, а также короткими сроками выполнения работ по
относительно низким ценам.
В сегменте «Покупатели недорогого типового жилья» (в частности при
реконструкции бывших общежитий) КСМ использует позиционирование на основе
относительно высокого качества выполняемых работ, более низких (по сравнению с
рыночными) цен и стремления индивидуализировать объект строительства. В сегменте
«Покупатели квартир в домах повышенной комфортности» компания следует принципу
использования качественных материалов (в основном кирпича) в строительстве и продажи
по относительно невысоким ценам (8 300-9 200 рублей за кв. м). В сегментах «Покупатели
квартир в домах высокой комфортности» и «Покупатели квартир в элитных домах» КСМ
использует новейшие технологии (тройное остекление, энерго- и теплоавтономность
объекта) и принцип эксклюзивности (однородный состав жильцов).
Перспективным представляется использование компанией инструментов марочной
стратегии (брендинга) для сегмента представителей среднего класса (например выход на
рынок с торговыми марками «Квартиры для среднего класса» или «Квартиры для
молодых»). Это позволит КСМ более четко позиционировать себя на рынке по отношению
к основным конкурентам.
Вопрос 3. Какие из функций участников рынка жилищного строительства
компании наиболее перспективно выполнять?
Конкурентными преимуществами КСМ являются богатый опыт работы на рынке
строительства специалистов компании, большой набор необходимого оборудования,
машин и механизмов. Чтобы иметь возможность более гибко и оперативно реагировать на
изменения потребительских предпочтений, предлагается установить прочные
долгосрочные взаимоотношения с небольшими специализированными строительными
фирмами. Возможно, имеет смысл воспользоваться опытом компании RBI — одного из
лидеров рынка жилищного строительства Санкт-Петербурга, которая самостоятельно
выполняет функции генподряда, постоянно поддерживая базу данных по субподрядчикам,
разбивая все строительство на тендерные лоты и определяя список ключевых материалов,
которыми фирма самостоятельно обеспечивает стройки.
Вопрос 4. Какая из пяти стратегий развития наиболее предпочтительна для
реализации компанией на рынке жилищного строительства в Петрозаводске (с точки
зрения тенденций развития рынка и имеющихся у компании компетенций) ?
Стратегия 1. Спрос в данном случае ограничен (не более 100-150 квартир в год),
существует опасность формирования дебиторской задолженности (вследствие
несвоевременного перечисления бюджетных средств). Уровень рентабельности низкий (т.
к. основная категория домов — типовое строительство). В то же время для КСМ имеет
смысл реконструировать одно из общежитий города с последующей продажей квартир в
нем этой категории покупателей, тем более компания уже имеет опыт подобной работы.
Вероятно усиление конкуренции со стороны компании «КПД», которая уже строит
несколько сравнительно недорогих типовых домов в одном из наиболее популярных
спальных районов («Кукковка»), пользующихся стабильным спросом.
Стратегия 2. Необходимо выбрать целевой сегмент: покупатели типового/повышенной комфортности жилья (молодые семьи) или покупатели квартир в домах
высокой комфортности (состоятельные граждане, располагающие свободными
средствами). Наиболее перспективным представляется тесное сотрудничество с банком
«Онего» и корпоративными клиентами (которые выступают в роли поручителей за своих
сотрудников или даже в роли заказчика строительства). В сегменте «Покупатели типового
жилья» также высока вероятность конкуренции со стороны компании «КПД».
Стратегия 3. Ожидается значительное усиление конкуренции. Основное значение
для покупателей приобретают факторы стоимости квадратного метра и места расположения новых домов. Следовательно, необходимо постоянно
отслеживать изменения потребительских предпочтений относительно районов города.
Гарантия постоянства цены на весь период строительства является одним из значимых
критериев выбора для покупателей.
Стратегия 4. В этом сегменте также ожидается усиление конкуренции. В настоящее
время практически все основные конкуренты КСМ уже активно работают на этом сегменте
рынка («СП-1», «ВЕК» и «САНА»), предлагая новые квартиры в высококачественных
малоквартирных домах и жилых комплексах в центральной части города. Ограничением
для эффективной работы будет являться и тот факт, что стоимость квадратного метра в нем
уже достигла своего порогового значения для Петрозаводска (500 долларов) и последующее
ее увеличение вряд ли возможно. Следовательно, необходимо оптимизировать процесс
строительства для более эффективного управления издержками.
Стратегия 5. Реализация этой стратегии предоставляет компании возможность
существенным образом увеличить объемы своей деятельности на рынке (тем более что в
этом случае будут задействованы все петрозаводские подразделения КСМ) и на достаточно
продолжительный период стать абсолютным лидером в сегменте. Однако следует
тщательно оценить каждую из 3 возможных функций компании при реализации этой
стратегии. Наиболее перспективной видится функция генподрядчика, который полностью
обеспечивает инженерную и инфраструктурную подготовку участка будущего
строительства, а далее предлагает клиентам 3— 5 проектов или нанимает на субподряд
небольшие строительные фирмы, которые уже хорошо себя зарекомендовали на рынке
коттеджного строительства. Причем в этом случае и сами субподрядчики будут заинтересованы в продолжительном взаимодействии с таким крупным генподрядчиком (каким
является КСМ), который самостоятельно способен полностью осуществить всю
необходимую инженерную подготовку будущей строительной площадки.
Наиболее вероятным конкурентом в сегменте покупателей домов в коттеджных
поселках является фирма «САНА», которая ориентируется на представителей верхнего
среднего класса. Оба объекта, которые в последнее время возводила эта фирма, находятся
в центре города. В одном из них фирма предлагает исключительно просторные 4комнатные квартиры (по 180 кв. м) по самой низкой на рынке цене за кв. м (7 500 рублей)
за счет использования новых строительных материалов (газобетона) и унификации
построек, сдавая этот жилой комплекс блоками. Подобный опыт работы фирма вполне
может перенести и на сегмент покупателей домов в коттеджных поселках.
Таким образом, в долгосрочном плане наиболее перспективным для КСМ будет
реализация стратегии дифференциации.
Ситуация в компании на данный момент. Компания приняла решение реализовывать
стратегии 2 и 4 по следующим причинам. Выбор стратегии 2 был обусловлен тем, что у
КСМ имеется богатый опыт взаимоотношений с корпоративными клиентами в других
секторах строительного рынка, и в данном случае акцент предполагается сделать на те
компании, которые готовы (и заинтересованы) выступить поручителями своих сотрудников
при оформлении ими ипотечных кредитов. Кроме того, КСМ может иметь возможность
активно взаимодействовать с банком «Онего» (одним из наиболее заметных участников
Программы). Выбор стратегии 4 можно рассматривать как естественное направление
развития бизнеса КСМ, т. к. компания уже обладает значительным опытом строительства в
Петрозаводске домов повышенного и высокого уровней комфортности.
КЕЙС №12 «Маркетинговая стратегия туристической компании «Помор-тур»
Архангельской области1»
Э. В. Новаторов, Е. В. Калашников
Сборник учебных кейсов. Опыт российских компаний., СПб, 2003 – 232 с. с 161-191
10.1. Рекомендации по работе с кейсом
Кейс рекомендуется для обсуждения в учебных группах:
♦ в курсе «Стратегический менеджмент» — по теме «Уровень бизнеса»
Кейс может быть также использован для обсуждения в учебных группах в курсах
«Маркетинг», «Маркетинг услуг», «Туристический маркетинг» при рассмотрении
следующих тем:
♦ Управление маркетингом
♦ Планирование маркетинга
♦ Стратегия маркетинга
♦ Сегментация и позиционирование
♦ Качество услуги
10. 2. Цель кейса
Кейс предназначен для обсуждения выбора альтернативных маркетинговых стратегий
в условиях неблагоприятной внешней макросреды маркетинга.
Обучающие цели кейса
1.
Дать возможность студентам понять особенности маркетинга на рынке
туристических услуг.
2. Научиться взвешивать аргументы «за» и «против» при выборе альтернативных
маркетинговых стратегий на туристическом рынке.
3. Изучить специфику маркетинга территорий и достопримечательностей.
4. Приобрести навыки в разработке комплекса маркетинга для различных сегментов
рынка.
10.3. Проблемная ситуация
На макроуровне проблема заключается в том, что Администрация Архангельской
области недостаточно полно осознает роль туризма в развитии экономики своего региона.
Поступления в бюджет от туризма занимают предпоследнее место. Кроме этого,
администрация неэффективно регулирует рынок туристических услуг, допуская
существование нелицензионных туроператоров и нечестную конкуренцию. В результате
малому туристическому бизнесу невыгодно заниматься въездным туризмом по сравнению
с выездным туризмом.
На микроуровне проблема заключается в правильном выборе маркетинговой
стратегии туристической фирмы в неблагоприятной внешней среде. Архангельская область
обладает достаточным набором достопримечательностей и ресурсов для привлечения
внутренних туристов.
10.4. Направления обсуждения кейса
С целью эффективного обсуждения в кейсе представлена организационная структура
фирмы как отвлекающий маневр. Организационная структуpa фирмы не имеет серьезного
отношения к проблеме кейса и помогает студентам исключить другие маловажные факты
и данные, представленные в незначительном количестве в кейсе. Это поможет студентам в
освоении навыков концентрации на полезных данных и фактах для принятия оптимальных
решений.
Один из приемов группового обсуждения кейса в учебной группе может быть
разделение студентов на четыре группы. Каждой группе предлагается провести анализ и
обоснование выбора одной из четырех стратегий по «сетке развития товара и рынка» И.
Ансоффа:
Существующие
Новые услуги
услуги
Существующ
1. Более глубокое
2. Разработка новых
ие рынки
внедрение на рынок
туров и услуг
Новые рынки
3. Расширение границ
рынка
4. Диверсификация
Группа 1 и обоснование выбора стратегии 1. Более глубокое внедрение на рынок
(существующие потребители и существующие туры);
Группа 2 и обоснование выбора стратегии 2. Разработка новых туров и услуг (новые
туры и существующие потребители);
Группа 3 и обоснование выбора стратегии 3. Расширение границ рынка
(существующие туры и новые потребители);
Группа 4 и обоснование выбора стратегии 4. Диверсификация (новые туры и новые
потребители).
Вопросы для обсуждения
1. Каким образом можно увеличить объем продаж имеющихся услуг и туров
существующим рыночным сегментам компании «Помор-тур»?
2. Какие новые рынки для продажи услуг и туров компании «Помор-тур» можно
найти и привлечь?
3. Какие новые туристические туры и услуги можно предложить существующим
клиентам компании «Помор-тур»?
4. Какие новые рынки можно освоить и предложить потенциальным потребителям
новые туристические услуги и туры?
I
Вопрос 1. Каким образом можно увеличить объем продаж имеющихся услуг и
туров существующим рыночным сегментам компании «Помор-тур»?
Выбор такой стратегии предусматривает некий статус-кво. Возможные тактические
решения будут сконцентрированы на таких элементах комплекса маркетинга, как цена и
продвижение. При выборе такой стратегии главная цель будет заключаться в увеличении
продаж имеющихся услуг и туров существующим сегментам потребителей за счет больших
расходов на рекламу и стимулирование сбыта. Интересным обсуждением этой стратегии
может быть дискуссия о роли маркетинга отношений с клиентами. При такой философии
фирма могла бы существенно экономить на рекламе, добиваясь своей коммерческой цели
— увеличения продаж.
Вопрос 2. Какие новые рынки для продажи услуг и туров компании «Помор-тур»
можно найти и привлечь?
При обсуждении выбора этой стратегии необходимо изучение и анализ приложений
кейса (особенно рис.1, и табл.1). Приложения четко показывают предпочтения рынка
пожилых людей, бизнесменов и молодежи. Очень важно обсудить возможные рынки
организаций и комплексное обслуживание корпоративных клиентов. Наибольший интерес
может представлять дискуссия о новых географических рынках, например жителей других
областей и иностранцев. Студентам может быть предложено определить критерии
сегментации рынка и непосредственно провести сег-ментационный анализ и выбор целевых
сегментов. При обсуждении результатов сегментационного анализа возможно сравнение
достоинств и недостатков классических критериев сегментации (пол, возраст, доход) с
поведенческими критериями (VALS-I, VALS-II).
Вопрос 3. Какие новые туристические туры и услуги можно предложить
существующим клиентам компании «Помор-тур»?
Обсуждение выбора этой стратегии предполагает творческую дискуссию о новых
видах туристических услуг и туров. Например, интерес может вызвать обсуждение
студентами климатических условий Архангельской области и их влияния на разработку
новых туристических услуг. Пессимистичным студентам, которые будут называть климат
как главный барьер маркетинга, можно привести примеры Дисней-парка во Франции,
аквапарка в Финляндии и проекта аквапарка в г. Санкт-Петербурге.
Вопрос 4. Какие новые рынки можно освоить и предложить потенциальным
потребителям новые туристические услуги и туры?
Обсуждение выбора этой стратегии можно увязать с обсуждением нетрадиционной
сегментации рынка по системе Стенли Плоуга (Stanley Plog) и жизненному стилю
потребителей VALS (Values and life styles). С. Плоуг делит туристов на «ищущих острых
впечатлений» и «ищущих спокойный отдых». Сегментация по стилю жизни может
обнаружить сегменты туристов, предпочитающих экзотический, одиночный или мелкогрупповой виды отдыха. Например, по данным некоторых исследований, очень состоятельные туристы часто стараются не афишировать себя в период отдыха, находясь в
«тени».
Интересным может быть в этом случае обсуждение комплекса маркетинга и
содержательных особенностей туров и услуг. Безусловно, в этом примере стратегия
продвижения должна быть более узкой и целенаправленной, тогда как цена значительно
выше по сравнению с ценами для других клиентов фирмы. В этом случае обсуждение
стратегии можно соединить с обсуждением понятия качества туристической услуги,
качества обслуживания и его измерения. Результатом обсуждения этого вопроса могут быть
предложенные студентами новые варианты и концепции туристических услуг отдыха и
развлечений. При этом подходе студентам можно предложить разработать новые
экзотические туристические услуги и описать их с помощью методов разработки процессов
обслуживания (потребительский сценарий, точки соприкосновения, диаграммное
проектирование), содержащихся в стратегии «процесс» комплекса маркетинга услуг.
КЕЙС №13 «Лесопромышленный комплекс Карелии»
В. Н. Тишков, М. Н. Рудаков
Сборник учебных кейсов. Опыт российских компаний, СПб, 2003 – 232 с. С. 195-227
11.1. Рекомендации по работе с кейсом
Кейс рекомендуется для обсуждения в учебных группах:
♦ в курсе «Стратегический менеджмент» — по теме «Уровень корпорации и
международные стратегии»
Кейс может быть также использован:
♦ в курсе «Международный менеджмент» — по теме «Стратегия международного
бизнеса» для специальности менеджмент, специализации международный менеджмент;
♦ в курсе «Международная торговля» — по темам «Внешнеторговое регулирование
— тарифные и нетарифные методы», «Ценообразование в международной торговле» для
специализации ГМУ и менеджмент, специализации международный менеджмент.
11.2. Обучающие цели кейса
Кейс предназначен для обсуждения ситуации, сложившейся в ЛПК Карелии, оценки
деятельности лесодобывающих и лесоперерабатывающих предприятий и выработки
альтернативной стратегии, позволяющей более эффективно реализовывать указанным
компаниям свои конкурентные преимущества как на внутреннем, так и на внешнем рынках.
11.3. Проблемная ситуация
В результате изменившейся ситуации в ЛПК Карелии в начале 1990-х гг. произошли
резкие перемены в составе и организационных структурах предприятий комплекса.
Отсутствие какой бы то ни было согласованности в их деятельности повлекло за собой
дезорганизацию нарождающегося рынка, потерю значительной части дохода,
возрастающую ориентацию на экспорт, зависимость от стратегии финских компаний.
11.4. Вопросы для обсуждения
1.
Охарактеризуйте новую ситуацию, сложившуюся в начальный период
экономических реформ в ЛПК Карелии. Оцените ее положительные и отрицательные
последствия для предприятий комплекса.
2. Оцените выгоды и недостатки исключительной ориентации лесодобывающих
предприятий ЛПК Карелии на финский рынок.
3. Задача привлечения прямых зарубежных инвестиций в ЛПК Карелии в целях
технологического перевооружения предприятий отрасли.
4. Каким образом предприятия ЛПК Карелии формируют конкурентоспособные
производства?
5. Сформулируйте основные направления государственной политики, призванные
создать условия для того, чтобы ЛПК России занял место наравне с ТЭК, металлургическим
комплексом?
Вопрос 1. Охарактеризуйте новую ситуацию, сложившуюся в начальный период
экономических реформ в ЛПК Карелии. Оцените ее положительные и отрицательные
последствия для предприятий комплекса.
Институциональные реформы, призванные изменить отношения собственности,
структуру управления предприятий, мотивацию ее руководителей, происходили в ЛПК
Карелии медленнее и с результатами, далекими от ожидаемых. Безусловно, сказывалось
периферийное расположение региона, квалификация кадров, в первую очередь
управленческих, особое положение отрасли как источника важного народнохозяйственного ресурса, становившегося все более значимым в качестве источника
валютных поступлений.
Макроэкономическая ситуация усугублялась не только общим падением
производства в республике, но и особыми процессами, происходившими в данной отрасли.
Прежде единый комплекс распался на сотни хозяйственно самостоятельных единиц, число
действующих лиц на рынке лесопродукции Карелии резко возросло за счет посредников,
нацеленных исключительно на получение прибыли, при этом как можно в более короткие
сроки. Произошло резкое сокращение внутреннего спроса при одновременно многократном
повышении цен на исходные ресурсы и оборудование. В числе упущенных возможностей
предприятий ЛПК Карелии следует назвать также и распространенность такой формы
приватизации, при которой предприятие оставалось в собственности его коллектива, а через
определенное время путем скупки акций переходило к руководству предприятия.
Стихийно сложившаяся экспортная ориентация предприятий ЛПК Карелии на
финский рынок — стратегия выживания, прежде всего для предприятий лесодобычи.
Между тем ни формирующаяся рыночная среда, ни экспортная ориентация предприятий
отрасли не оказали сколь-нибудь серьезного влияния на их деятельность. Организационно
и функционально предприятия ЛПК продолжали сохранять структуры управления, далекие
от рыночных — см. организационная структура ЗАО «Шуялес» (приложение 3). В
деятельности предприятий продолжала доминировать нерыночная мотивация.
Вопрос 2. Оцените выгоды и недостатки исключительной ориентации
лесодобывающих предприятий ЛПК Карелии на финский рынок.
Безусловно, емкий финский рынок лесопереработки «спас» на первых порах сектор
лесодобычи Карелии. Однако последствия такого географического выбора нельзя
оценивать однозначно. Разница между ценами на древесину на российском и финском
рынках серьезно дезорганизует российский рынок. Все подчинено текущему результату,
сиюминутной прибыли, стратегия как составляющая менеджмента исчезла из перечня задач
предприятий. Этому в определенной мере способствует и широко практикуемая
краткосрочная аренда лесозаготовительных участков — на 3 года. Между
многочисленными мелкими лесозаготовителями и не менее многочисленными
посредниками-экспортерами древесины в Финляндию идет ожесточенная конкуренция,
результатом которой является поставка за рубеж в основном круглого леса, при этом
зачастую не соответствующего российским стандартам, предъявляемым к экспортируемой
продукции; недопоставка леса на внутренний рынок России, ухудшающая положение
отечественных предприятий лесоперерабатывающих предприятий.
Это находит свое отражение, в частности, в содержании внешнеторговых контрактов,
основная часть которых заключается на поставку необработанной древесины (балансов).
Можно предложить студентам дать приблизительную оценку потерь, которые несет
ЛПК Карелии, основываясь на данных табл. 5 и рис. 2.
Отсутствие какой бы то ни было согласованности между карельскими компаниями, а
также несомненный диктат финских компаний, обусловленный их монопольным
положением как импортеров, приводит к значительному разбросу контрактных цен,
вынужденному выбору отечественными экспортерами наименее выгодных для себя
базисных условий поставок, форм расчетов за поставленную на экспорт древесину.
Сказывается не только низкая квалификация персонала, заключающего внешнеторговые
контракты, но и столь важная для повседневной деятельности предприятий недостаточная
обеспеченность оборотными средствами, вынуждающая их фактически либо отказываться
от создания большей доли добавленной стоимости в России, либо авансировать финских
покупателей, ухудшая и без того нелегкое финансовое положение предприятий.
Вопрос 3. Задача привлечения прямых зарубежных инвестиций в ЛПК Карелии в
целях технологического перевооружения предприятий отрасли.
Предприятия ЛПК Карелии в настоящее время занимают крайне невыгодную для себя
нишу на мировом (региональном) рынке, возможность изменения положения в решающей
степени связана с привлечением прямых зарубежных инвестиций (ПЗИ) с тем, чтобы
повысить уровень обработки экспортируемой продукции, заменив вывоз круглого леса
лесоматериалами, а также повысив качество экспортных пиломатериалов. Важен также и
сопутствующий привлечению ПЗИ приход западного профессионального менеджмента,
способного реорганизовать управленческую и производственную структуру предприятий,
рационализировать их финансовые потоки. Препятствием для привлечения значительных
ПЗИ в ЛПК Карелии являются не только традиционные для иностранных инвесторов в
России неэффективные формы акционирования предприятий, отсутствие приоритета
закона, слабая заинтересованность государства в привлечении зарубежного капитала, но и
зачастую, как и в случае с карельским ЛПК, нежелание создавать на российской территории
предприятия полного цикла производства, способные конкурировать с финскими
предприятиями.
Вопрос 4. Каким образом предприятия ЛПК Карелии формируют конкурентоспособные производства?
Обострение противоречий между целями лесозаготовителей, деревообрабатывающих
предприятий и ЦБК, проявляющееся в растущей необеспеченности сырьем для
предприятий более высоких стадий переработки, качество поставляемого
деревообработчикам пиловочника — лишь небольшая часть внутренних проблем
республиканского комплекса. Крупные предприятия, в первую очередь ЦБК, в целях
формирования устойчивой среды функционирования, разработки стратегии своего
развития стали на путь создания интегрированных объединений холдингового типа,
призванных объединить все разобщенные прежде звенья технологической цепочки, а также
существенно повысить уровень централизации собственности, особенно в сфере
лесозаготовки.
Можно предложить студентам охарактеризовать выгоды, складывающиеся при
создании холдинга, взамен преобладающей в настоящее время разобщенной,
дезорганизованной структуры ЛПК республики.
Вопрос 5. Сформулируйте основные направления государственной политики,
призванные создать условия для того, чтобы ЛПК России занял место наравне с ТЭК,
металлургическим комплексом?
В заключение обсуждения кейса необходимо обратить внимание на то, что без
серьезной государственной поддержки ЛПК России в целом не сможет достичь положения,
которое он должен занимать в ближайшее время, в том числе и как вероятный источник
значительных валютных поступлений в страну.
В числе мер государственного протекционизма следует назвать:
♦ резкое повышение вывозных пошлин на необработанную древесину;
♦ существенное увеличение срока аренды лесных участков;
♦
всемерное содействие централизации капитала, в первую очередь в сфере
лесозаготовки;
♦ создание условий для привлечения ПЗИ в отрасли с высокой степенью переработки
древесины.
Основные сборники кейсов:
1. Стратегическое управление российскими компаниями. Сборник учебных кейсов.
СПб 2004 – 248 с.;
2. Сборник учебных кейсов. Опыт российских компаний., СПб, 2003 – 232 с.;
3. Казанцев А.К. и др. Основы менеджмента. Практикум. М. ИНФРА-М. 2002 – 544 с.
4. Российский менеджмент: теория, практика, образование. Вып. 1.СПб 2001 – 272 с.;
5. Частные материалы.