Тема 3. Технология реинжиниринга бизнес

Тема 3. Технология реинжиниринга бизнес-процессов
Цели и задачи изучения темы:
 познакомиться с содержанием этапов проведения РБП;
 сформировать представление об особенностях функционального и
объектно-ориентированного подходов к моделированию бизнеспроцессов;
 понять назначение и структуру показателей результативности
бизнес-процессов.
Оглавление:
Версия
печати
3.2. Подходы к моделированию бизнес-процессов
Хрестоматия
3.3. Показатели результативности (KPI) бизнес- Практикумы
процесса
Презентации
Тьюторы
Тесты
3.1. Основные этапы проведения РБП
для
3.1. Основные этапы проведения РБП
Реинжиниринг бизнес-процессов является трудоемкой работой и проводится не
менее чем в течение одного года поэтапно [1]:
1-й этап. Идентификация бизнес-процессов.
2-й этап. Исследование существующих бизнес-процессов.
3-й этап. Построение новых бизнес-процессов.
4-й этап. Разработка проекта РБП.
5-й этап. Внедрение проекта РБП.
Рассмотрим цель и содержание этапов реинжиниринга бизнес-процессов, а
также используемые методы и средства для достижения поставленных целей.
1-й этап. Идентификация бизнес-процессов
Основная цель - постановка стратегических целей по развитию компании,
формулировка проблем и, как следствие, обоснование необходимости проведения
реинжиниринга.
Методы и средства достижения цели - выделение необходимых материальных,
людских, финансовых и временных ресурсов на проведение реинжиниринга и
создание команды, предварительная оценка существующих проблем.
Содержание деятельности:
1. Формулирование (уточнение) миссии предприятия.
2. Определение ключевых факторов успеха (7-8 факторов): длительность,
издержки, качество, сервисное обслуживание и т. д.
3. Выявление основных видов существующих и перспективных бизнеспроцессов (10-15 процессов).
4. Обеспечение поддержки руководством.
5. Оценка бизнес-процессов по степени реализации ключевых факторов
успеха.
6. Ранжирование бизнес-процессов с указанием приоритетов реинжиниринга.
7. Описание отличительных особенностей бизнес-процессов.
8. Спецификация существующих обеспечивающих производственных и
информационных технологий.
9. Описание возможных сценариев развития предприятия: появление новых
технологий, ресурсов, изменение поведения клиентов, партнеров,
конкурентов.
10. Определение ограничений, связанных с уровнем квалификации персонала
фирмы, технической оснащенности производства и т. д.
11. Определение внешних рисков обеспечения финансовыми ресурсами,
надежности партнеров.
12. Формирование команды реинжиниринга и выбор консалтинговой фирмы
(консультантов).
2-й этап. Исследование существующих бизнес-процессов
Основная цель - понять сущность бизнес-процесса в целом и выявить
направления реорганизации бизнес-процессов.
Методы и средства достижения цели – опросы, анкетирование, «мозговой
штурм» команды, аналитические методы.
Содержание деятельности:
1. Аналитическое исследование опыта аналогичных компаний.
2. Опрос владельцев и представителей руководства компании.
3. Опрос внешних потребителей и сбор данных для выявления требований к
продуктам компании.
4. «Мозговой штурм» в компании.
5. Выявление тенденций развития профильной отрасли.
6. Оформление документов по результатам исследования.
7. Обзор вариантов технологий.
Особенность построенной модели бизнес-процесса заключается в том, что
бизнес- процессы не детализируются , т. к. велика вероятность потерять основное
видение проблемы.
3-й этап. Построение новых бизнес-процессов
Основная цель – разработать оптимальную (идеальную) с точки зрения
выбранного критерия оценки деятельности модель бизнес-процесса «Модель, как
должно быть».
Методы и средства достижения цели – построение моделей существующих
бизнес-процессов «Модель, как есть» и оптимальных (идеальных) «Модель, как
должно быть». Использование компьютерной технологии для анализа и
построения модели.
Содержание деятельности:
1. Выработка новаторский идей, «мозговой штурм».
2. Проработка сценария «а, если…?».
3. Разработка 3-5 моделей:
 разработка идеальной (оптимальной) модели;
 разработка реальной модели.
4. Выделение краткосрочных и долгосрочных мер.
5. Анализ затрат и преимуществ, расчет прибыли.
6. Оценка влияния на конкурентоспособность, клиентов, служащих.
См.
подробнее
хрестоматии
в
4-й этап. Разработка проекта РБП
Основная цель – разработать проект по реинжинирингу бизнес-процессов.
Методы и средства достижения цели – использование
компьютерной технологии управления проектами.
методологии
и
Содержание деятельности:
1. Определение технологических требований для нового процесса и
разработка обеспечивающих систем, поддерживающих выбранную модель.
2. Разработка организационной модели для нового процесса:
 разработка должностных инструкций;
 разработка шаблона регламента выполнения бизнес-процесса.
3. Создание или модернизация информационной системы:
 разработка и наполнение базы данных;
 установка системы телекоммуникации;
 программирование, настройка и отладка программных модулей;
4. Утверждение проекта (документы, совещания).
5-й этап. Внедрение проекта РБП
Основная цель – обеспечить планомерное внедрение
поставленных целей проекта реинжиниринга в компании.
и
выполнение
Методы и средства достижения цели – мониторинг за процессом внедрения,
анализ показателей эффективности новых процессов, обучение сотрудников.
Использование компьютерной технологии для анализа результатов мониторинга.
Содержание деятельности:
1. Независимая экспертиза проекта РБП.
2. Сдача приемной комиссии. Состав комиссии: лица, принимающие решения,
и владельцы (менеджеры) процессов.
3. Планирование и проведение обучения работников новым процессам.
4. Поэтапное внедрение в соответствии с приоритетами, заданными при
разработке модели.
5. После внедрения:
 организация
анализа
достижения
показателей,
эффективности
функционирования компании;
 адаптация бизнес-процессов к изменениям внешней среды.
Организационная структура проекта РБП.
Организационную структуру проекта РБП образуют несколько взаимосвязанных
структурных единиц (рис. 1): менеджер проекта, команда РБП, владельцы бизнеспроцессов, методологический центр, регламентирующий центр.
Лидер проекта - менеджер верхнего звена управления, который возглавляет
работы по реинжинирингу бизнес процессов на всех его этапах.
Владельцы бизнес-процессов — это будущие администраторы процессов.
Регламентирующий комитет выделяет ресурсы в компании для проведения
реинжиниринга и контролирует выполнение всех этапов в соответствии с
разработанным планом-графиком сдачи работ.
Методологический центр координирует работу команд реинжиниринга и
обеспечивает их методологией, инструментарием, типовыми решениями и обычно
формируется из представителей консалтинговой фирмы.
Команда РБП выполняет реинжиниринг бизнес-процессов, число которых
определяется числом реорганизуемых процессов. Команда РБП создается из
работников компании, являющихся высококлассными экспертами на смежных
участках бизнес-процесса, и сто ронних консультантов: инженеров в области
структурирования и моделирования бизнес- процессов. Обычно соотношение
собственных работников и консультантов - 3 к одному, а общая численность
команды — в среднем 10 человек. Команд может быть несколько и зависит это от
масштаба проводимых преобразований и специфики компании.
Рис.1. Организационная структура проекта реинжиниринга бизнес-процессов
3.2. Подходы к моделированию бизнес-процессов
Моделирование бизнес-процессов позволяет точно представить цели,
исследуемые характеристики и ко нечные результаты каждого вида деятельности.
Бизнес-процессы определяют прохождение потоков работ независимо от
иерархии и границ подразделений, которые их выполняют. Поэтому
реинжиниринг (реорганизация) бизнес-процессов наце лен на решение
следующих задач:
 на выявление объективной структуры бизнес-процесса;
 на оптимальное распределение выявленных функций
подразделениям и исполнителям и их автоматизацию.
Обобщенная модель бизнес-процесса [1] может быть
совокупность:
по структурным
представлена
как
 сущностей: рабочих объектов, ресурсов, организационных единиц (рис. 2);
 функций (действий);
 событий.
Рассмотрим более подробно состав этой модели.
Рабочий объект - это сущность, над которой осуществляется некоторое
действие (преобразование, обработка, формирование). Рабочие объекты могут
быть:
 материаль ными (сырье и материалы, полуфабрикаты, готовые изделия,
услуги);
 финансовыми (платежи, перечисления и т. д.);
 информационными (документы: заказы, накладные, счета и т. д.).
Рабочие объекты являются динамическими сущностями, т. е. периодически
возникают в бизнес-процессе (закупаются, производятся, формируются),
преобразуются в другие объекты и удаляются из бизнес-процесса (продаются,
передаются на хранение).
Ресурсы - это сущности (субъекты), с помощью которых осуществляются
бизнес- процессы, например оборудование, запасы на складе, деньги на
расчетном счете, нормативно-справочная информация (номенклатуры-ценники,
классификаторы) и т. д. Ресурсы так же, как и рабочие объекты, могут
динамически изменять свое состояние, но в отличие от рабочих объектов
используются в системе в течение не скольких циклов воспроизводства, т. е.
находятся в системе постоянно и в этом смысле являются статическими.
Разделение сущностей на рабочие объекты или ресурсы зависит от использования
в том или ином бизнес-процессе, поскольку в одном процессе сущность может
выступать в роли рабочего объекта (например, предприятие самостоятельно
ремонтирует некоторое оборудование), а в другом эта сущность используется в
качестве ресурса (оборудование используется в производственном процессе).
Организационные единицы (предприятия, подразделения, персонал, отдельные
ис полнители) - это частный случай ресурсов, представляющих собой
объединение людей, которые используют другие ресурсы для выполнения бизнеспроцессов. Одно и то же подразделение может участвовать в нескольких бизнеспроцессах.
Например, отдел сбыта участвует в сбыте товаров, в формировании
производственных заказов и предоставляет информацию в маркетинговый отдел
для проведения исследований рынка, выработки стратегических решений,
представляет учетную информацию для управления финансовыми ресурсами.
Рис.2. Бизнес-процесс как совокупность объектов (сущностей)
Функция (действие, операция) преобразует входные рабочие объекты в
выходные или модифицирует их. Последовательность взаимосвязанных по входам
и выходам функций составляет бизнес-процесс. Функция бизнес-процесса может
порождать рабочие объ екты любой природы (материальные, денежные,
информационные).
Функция может быть представлена одним действием или некоторой
совокупностью действий, которая может быть организована в виде иерархии.
С позиции информатизации можно представить следующую классификацию
функций:
 автоматические функции (off - line), выполняемые компьютером без участия
человека;
 интерактивные функции (on - line), выполняемые компьютером и человеком
в диалоге;
 экспертные функции, выполняемые человеком на основе рекомендаций
(команд), подготавливаемых компьютером;
функции,
выполняемые
человеком
без
использования компьютера.
События. В зависимости от условий выполнение процесса может проходить
разными путями, т. е. состоять из разных функций. Эти условия связаны с
происходящими событиями во внешней среде или в са мих процессах (например,
заказ принят, отвергнут, отправлен на корректировку), которые изменяют
 неавтоматизированные
состояния объектов. Собы тие фиксирует факт завершения выполнения некоторой
функции и образования нового состояния объекта или нового объекта. Новые
состояния объектов (объекты) вызывают выполнение новых функций, которые
создают новые события и т. д., пока не будет завер шен некоторый бизнеспроцесс. Тогда последовательность событий составляет конкретную реализацию
бизнес-процесса.
Каждое событие описывается с двух точек зрения: информационной и
процедурной. Информационно событие отражается в виде некоторого сообщения,
фиксирующего сам факт выполнения некоторой функции, изменения состояния
или появления нового объекта. Процедурно событие вызывает выполнение других
функций и поэтому для каждого состояния объекта должны быть заданы описания
вызовов других функций. Таким образом, события выступают в управляющей
роли для выполнения функций бизнес-процессов и определяют направление
материальных, информационных и финансовых потоков в зависимости от
конкретной ситуации.
Существуют различные подходы к отображению модели бизнес-процессов,
среди которых выделяются функциональный и объектно-ориентированный
подходы. В функциональном подходе главным структурообразующим элементом
является функция (действие), в объектно-ориентированном подходе - объект.
См.
подробнее
хрестоматии
в
Функциональный подход к моделированию бизнес-процессов сводится к
построению схемы технологического процесса в виде последовательности
операций, на входе и выходе которых отражаются объекты различной природы:
материальные
и
ин
формационные
объекты,
используемые
ресурсы,
организационные единицы. Методология функционального моделирования
(диаграммы потоков данных, структурные диаграммы процессов) ориентирована
на отображение последовательности функций, в которых трудно вычленить
конкретные альтернативы процессов и не видна схема взаимодей ствия объектов.
Достоинство функционального подхода заключается в наглядности и
понятности представления бизнес-процессов на различных уровнях абстракции,
что особенно важно на стадии внедрения разработанных бизнес-процессов в
подразделениях предприятия.
Недостатком функционального подхода является некоторая субъективность
детализации операций, и как следствие, большая трудоемкость по строения
бизнес-процессов.
Объектно-ориентированный подход к моделированию бизнес-процессов
предполагает вначале выделение классов объектов, а далее определение тех
действий, в которых участвуют объекты. При этом различают пассивные объекты
(материалы, документы, оборудование), над которыми выполняются действия, и
активные объекты (организационные единицы, конкретные исполнители,
информационные подсистемы), которые осуществляют действия. Методология
объектно-ориентированного подхода отражает объекты, функции и события, при
которых объекты инициируют выполнение конкретных процессов.
Достоинство этого подхода в том, что более объективно определяются
операции над объектами и, как следствие, обоснованно решается задача
целесообразности существования самих объектов.
Недостаток объектно-ориентированного подхода заключается в меньшей
наглядности конкретных процессов для лиц, принимающих решения. Однако
современные программные продукты достаточно просто позволяют представить
объектную модель в виде функциональных схем.
Наибольшую
перспективу
представляют
комплексные
методологии
моделирования бизнес-процессов, например ARIS - технология, позволяющие в
зависимости от целей анализа бизнес-процессов выбирать адекватные модели.
3.3. Показатели результативности (KPI) бизнес-процесса
Для оценки результативности бизнес-процесс как до реинжиниринга, так и
после него необходимо разработать показатели, которые будут отражать
достижение поставленной цели компании.
В настоящее время наибольшее распространение получает метод, известный
как система сбалансированных показателей – BSC (Balanced Scorecard).
В данном методе выделяются четыре основные группы показателей,
называемые индикаторами, которые характеризуют соответствующую сторону
деятельности компании (рис.3):
 для финансовой деятельности - индикатор F - финансы;
 для характеристики работы с клиентами компании - индикатор C - клиенты;
 для характеристики бизнес-процесса и его подпроцессов - индикатор I –
процессы;
 для характеристики работы
системы L - ресурсы.
персонала
компании
и
информационной
Рис.3. Индикаторы результативности бизнес-процесса
Каждый индикатор представляет собой совокупность показателей, называемых
показателями результативности (KPI). Существуют требования и правила по
разработке KPI, среди которых выделим основные:
 количество показателей не должно превышать 15;
 по каждому индикатору должен быть минимум один показатель;
 в структуру индикатора необходимо включать показатели,
которые
способствуют развитию другого бизнеса или структурного подразделения.
В табл. 1, 2 приведены примеры показателей результативности в структуре
каждого индикатора.
Таблица 1.
Пример показателей KPI финансового отдела
Индикатор
Показатели KPI
F - финансы
1. Эффективность привлеченного капитала - разница между
средневзвешенной
ставкой
по
кредитам
и
ставкой
рефинансирования.
2. Эффективность размещенного капитала - разница между
эффективной ставкой размещенного капитала и ставкой
рефинансирования
C - клиенты
1. Доля своевременно оказанных финансовых услуг другим
подразделениям компании.
2. Количество партнерств с финансовыми структурами
I–
процессы
1. Количество договоров, заключенных с заказчиками, не
имеющими бюджетов.
2. Оборачиваемость дебиторской задолженности.
3. Доля отклонений по графикам платежей, %
L - ресурсы
1. Коэффициент исполнения планов.
2. Коэффициент взаимозаменяемости
Таблица 2.
Пример показателей KPI Службы управления персоналом
Индикатор
Показатели KPI
F - финансы
Доля внутрифирменного обучения к общему объему обучения
C - клиенты
I–
процессы
Количество мотивированных
квалификации персонала
Процент
своевременности
мероприятий.
отказов
из-за
выполнения
недостаточной
запланированных
Среднее время закрытия вакансии
L - ресурсы







привлеченных сотрудников, в соответствии с требованиями.
Количество сотрудников, имеющих ранг «перспективный».
Индекс удовлетворенности персонала.
Коэффициент текучести персонала.
Количество обученных сотрудников по темам.
Коэффициент взаимозаменяемости по подразделениям.
выполненных мероприятий по плану
В качестве критериев оценки результативности бизнес-процесса часто
используется упрощенный подход в виде совокупности наиболее важных
показателей. Например, критерий оценки процесса может состоять из следующих
показателей:
стоимость работы;
использование активов;
точность выпуска;
скорость операций;
количество выпущенной продукции;
доход;
фрагментарность процесса.
Приведем другой пример критерия оценки процесса, который состоит из
следующих показателей:



















разработка продукта;
время выведения на рынок;
стоимость завершенных проектов;
использование стандартных блоков;
выполнение заказа;
процент точных заказов;
оборот запасов;
оборачиваемость наличности;
получение заказа;
коэффициент закрытия;
прибыльность,;
точность заказа.
Пример
показателей
результативности
–
KPI
(bp)
бизнес-процесса
«Обслуживание розничных клиентов банка» представлен на рис. 4.
Рис.4. Показатели результативности бизнес-процесса
«Обслуживание розничных клиентов банка»
Вопросы к теме 3
1. Перечислите этапы реинжиниринга бизнес-процессов.
2. Каковы цель и содержание этапа идентификации бизнес-процессов, и какие
при этом используются методы и средства?
3. Каковы цель и содержание этапа исследования существующих бизнеспроцессов, и какие при этом используются методы и средства?
4. Каковы цель и содержание этапа построения новых бизнес-процессов, и
какие при этом используются методы и средства?
5. Каковы цель и содержание этапа разработки проекта РБП, и какие при этом
используются методы и средства?
6. Каковы цель и содержание этапа внедрения проекта РБП бизнес-процессов,
и какие при этом используются методы и средства?
7. Какова организационная структура проекта РБП?
8. В чем особенность команды РБП?
9. Какова роль методологического и регламентирующего центров?
10. В чем отличие менеджера проекта от владельца бизнес-процесса?
11. Чем отличаются идеальная и реальная модель проектируемого бизнеспроцесса?
12. Перечислите основные компоненты обобщенной модели бизнес-процесса.
13. Что вкладывается в понятие рабочего объекта в обобщенной модели?
14. Что вкладывается в понятие ресурса в обобщенной модели?
15. Что вкладывается в понятие организационных единиц в обобщенной
модели?
16. Что вкладывается в понятие функции в обобщенной модели?
17. Что вкладывается в понятие события в обобщенной модели?
18. В чем суть функционального подхода к моделированию бизнес-процессов?
19. В чем суть объектно-ориентированного подхода к моделированию бизнеспроцессов?
20. Приведите сравнительную характеристику методов функционального и
объектно-ориентированного моделирова ния бизнес-процесса?
21. Какая методология позволяет комбинировать применение различных
методов моделирования бизнес-процессов?
22. Какие вы знаете индикаторы системы сбалансированных показателей и для
чего они предназначены?
23. Какую роль играют при реинжиниринге показатели результативности и
какие они могут быть?
24. Приведите примеры показателей результативности.
Литература
1. Тельнов Ю.Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов: Учебник. М.: Финансы и
статистика, 2005.
2. Абдикеев Н.М., Данько Т.П., Ильдеменов С.В., Киселев А.Д. Реинжиниринг
бизнес-процессов: Учебник для МБА. М.: Эксмо, 2005.