на примере зао «тандер

ИННОВАЦИИ В СОВЕРШЕНСТВОВАНИИ СИСТЕМЫ
МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА (НА ПРИМЕРЕ ЗАО «ТАНДЕР»)
Студентка группы И-921, Полякова Мария Александровна
РГУИТП (СФ), polyakova17@gmail.com
Создание и поиск новых механизмов мотивации труда сейчас в России
приобретает характерную актуальность, в связи со сложившейся социальной,
экономической и политической ситуацией. Западные менеджеры уже давно
изучили и доказали на практике то, что мотивация является основным
механизмом, помогающим значительно повысить ответственность
сотрудников, степень удовлетворенности от работы, качество и
эффективность труда, а также способствующим понижению текучести
персонала и потери времени.
Мотивацию можно понимать как процесс стимулирования человеком
самого себя или других людей к деятельности для того, чтобы достигнуть
личных целей либо целей своей организации. Если рассматривать мотивацию
к труду, то она представляет собой причины, доводы и основания в пользу
трудовой деятельности. Это, прежде всего, внутреннее состояние, которое
определяет поведение человека. Мотивация является непосредственной
основой трудового потенциала работников, который состоит из
психофизиологического потенциала (способности, склонности личности,
состояние здоровья, работоспособность, выносливость, тип нервной
системы) и личностного потенциала (системы мотивов личности).
Закрытое акционерное общество «Тандер» - владелец одной из
передовых розничных сетей в сфере торговли продуктами питания в России
«Магнит». Работа розничной сети «Магнит» направлена на достижение
основной цели - повышения благосостояния своих потребителей.
Сеть магазинов «Магнит», предполагает непрерывное расширение
сети, что естественно предполагает рост количества сотрудников
организации, которых необходимо правильно и грамотно мотивировать.
В ЗАО «Тандер» применяются такие виды мотивации труда персонала
как:
а) Повременно-премиальная система оплаты деятельности сотрудников
б) Премии за основные результаты деятельности. Они предоставляются
руководителям, специалистам и служащим с учетом их вклада в выполнение
плана
в) Доплаты за работу в сверхурочное время, а также в выходные и
праздничные дни.
Предварительный анализ деятельности ЗАО «Тандер» говорит о том,
что в организации не проводятся мероприятия, направленные на улучшение
положения и поиск резервов мотивирования внутри организации. В
организации действуют далеко не совершенные методы управления, которые
уменьшают интерес в полном использовании имеющихся резервов, у
сотрудников наблюдается тенденция к отсутствию внимания к повышению
эффективности производства.
С помощью опроса была получена информация об эффективности
использования системы мотивации кадров в целом и отдельных элементов в
частности. Полученные данные представлены в таблице 1.
Таблица 1 - Оценка персоналом методов мотивации, которые
использует руководство ЗАО «Тандер»
Метод создания условий труда
Оценка (по пятибалльной шкале)
Вознаграждения
2,5
Безопасность
3,8
Вовлечение в дела
3,3
Способность самореализации
3,2
Интерес к работе
3,8
Существующая в ЗАО «Тандер» система мотивации кадров должна
совершенствоваться с учетом новейших подходов, тенденций кадрового
менеджмента.
Для улучшения системы мотивации персонала целесообразно
применить функциональное дифференцирование, которое предполагает
наличие нескольких подсистем оплаты труда для каждого функционального
направления.
Необходимо проводить ежегодную аттестацию по определению
квалификации, профессионального опыта, стажа работы, ответственности,
овладении смежной профессии, уровня психологической и физической
нагрузки, условий труда
По каждому из показателей определяется оценка (от 0 до 2) и
выявляется
средний
показатель,
позволяющий
определить
квалификационный уровень сотрудника на следующий год.
Такой подход позволит связать профессиональное мастерство
сотрудника, отношение его к работе, трудность работы и условия труда. Это
будет содействовать вертикальной карьере работника, а также его рвению
работать более эффективно, потому что более старательное отношение к
работе и рост квалификации принесет ему увеличение неизменной части
дохода.
Неотъемлемой частью успеха организации является присутствие в ней
талантливых работников. Для того чтобы привлечь и сохранить таковых,
необходимо повысить их удовлетворенность, создать им внутреннюю
мотивацию. Существует много способов привлечь способного сотрудника:
щедрое вознаграждение, пакет льгот; но, не смотря на это,
продолжительность и результаты его деятельности на фирме будут зависеть
от его удовлетворенности. Многочисленные исследования показывают, что
основное обстоятельство удовлетворенности зависит не от размера
заработной платы, не от привилегий, не от имиджа генерального директора, а
от личности непосредственного начальника. Очень часто работники, в
особенности одаренные, бегут от руководителей, а не из организации. Значит
можно сделать вывод о том, что именно отношения с прямым руководством
устанавливают продолжительность наличия сотрудника в компании и
эффективность его деятельности. Сильные сотрудники требуют к себе
индивидуального подхода:

необходимо выявить необычные способности, развивать их и
превращать в капитал;

нужно выбирать каждому сотруднику роль, которая будет
соответствовать его таланту, создать систему поддержки и адаптации,
помогающую раскрытию и развитию его талант;

руководитель должен выступать в качестве катализатора;

уникальные способности сотрудников должны способствовать
достижению общего результата и росту конкурентных преимуществ
организации.
Нельзя забывать и пренебрегать использованием стандартных форм
морально-психологической мотивации:
1) устные поощрения и благодарности;
2) возложение более простых либо заманчивых проектов сотрудникам,
которые только закончили выполнение сложных заданий;
3) обеспечение свободного графика работы, предоставление отгулов;
4) выдача направлений в поощрительные деловые поездки;
5) проведение конкурсов на определение
лучших сотрудников,
преподнесение грамот и призов;
6) размещение фотографий и анкет призеров на корпоративном сайте
организации, на доске информации и объявлений;
7) стимулирование и одобрение креативности, необычности и
инициативы различными вознаграждениями.
При использовании этих методов руководителям ЗАО «Тандер» стоит
уделить внимание потребностям сотрудников и выделить те, которые
оказывают наиболее сильное влияние на каждого из них (продвижение по
служебной лестнице, возможность карьерного роста, признание,
разнообразие и необычность трудовой деятельности). Так же время от
времени надо включать в работу сотрудников новые задания, которые будут
бросать вызов их навыкам и способностям и тем самым стимулировать их
развитие.
Непосредственный руководитель должен использовать принципом
делегирования полномочий, таким образом, расширяя сферу контроля и
влияния своих заместителей; должен поручать своим сотрудникам
представление компании на всевозможных публичных мероприятиях.
Равным образом, необходимо использовать оригинальные и необычные
методы мотивации, к примеру, систему жетонной мотивации, которую
разработал американский психолог В. Скиннер. В данном случае жетоны
выступают в роли некой материальной позитивной оценки сотрудника,
говорят о его значимости для организации. Этими жетонами награждают за
активную вовлеченность в важную для организации деятельность,
исполнение конкретных порученных заданий, проявление инициативы и
предприимчивости. Следовательно, жетон служит как универсальный
эквивалент благ, пользы «корпоративных денег». В случае же, когда на
сотрудника налагается взыскание, он лишается своих жетонов. Однако
необходимо учитывать тот факт, что конфискация жетонов не всегда
является этичной, а отсутствие их выдачи не срабатывает с людьми с
большими амбициями и гордостью. Таким образом, этот метод стоит
применять преимущественно в поощрительных целях.
Эффективная и рациональная мотивации заинтересованности и
удовлетворенности персонала организации в увеличении эффективности
деятельности организации возможно лишь в том случае, если грамотно
корректировать систему мотивации в ЗАО «Тандер».
Однако стоит помнить, что любое изменение влечет за собой
сопротивление. Поэтому, перед внесением и внедрением коррективов в
систему мотивации организации, нужно:
 проанализировать и спланировать, какое именно сопротивление
может повлечь планируемое изменение и с чьей стороны;
 минимизировать, насколько это возможно, сопротивление
(потенциальное и реальное);
 определить статус-кво нового состояния.