Юлдашева О.У., д.э.н., профессор кафедры маркетинга Высшей
реклама
Юлдашева О.У., д.э.н., профессор кафедры маркетинга Высшей школы менеджмента Санкт-Петербургского государственного университета СОЗДАНИЕ КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННЫХ БИЗНЕС-МОДЕЛЕЙ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ АКТУАЛЬНОСТЬ Постиндустриальная экономика, появление которой фиксируется в начале 90-х годов прошлого века, привнесла новые ориентиры в предпринимательскую деятельность. Произошло это в связи с резким изменением предпринимательской среды. Рост конкуренции (глобальные корпорации столкнулись с сильной конкуренцией со стороны компаний развивающихся стран), глобализация рынков ресурсов, в том числе глобализация спроса (потребитель может заказать продукцию через интернет из любой точки мира), распространение информационных технологий и др. причины способствовали смене ориентации корпоративного менеджмента и связанных с ней бизнес-моделей предпринимательской деятельности. По меткому замечанию известного немецкого исследователя и маркетолога М.Мефферта, в 90-х годах прошлого века произошла смена фазы корпоративного менеджмента – от ориентации на конкуренцию корпорации перешли к ориентации на потребителя (Bruhn, 2003)1. Ориентация на потребителя, произошедшая в 90-е годы, обозначилась появлением новых методов и инструментов маркетинга, включающих оценку конкурентоспособности товаров и услуг, методы расчета индексов удовлетворенности покупателей, методы калькуляции стоимости жизненного цикла (ЖЦ) покупателя и т.п. Фактически ориентация на потребителя означает создание потребительской ценности в полном соответствии с требованиями потребителя, а часто и при его непосредственном участии как сопроизводителя. В 21-м веке еще более активное распространение информационных технологий способствовало развитию деловых сетей компаний, потребительских сетей, что обеспечило возможности индивидуализации отношений с каждым клиентом, использования концепции маркетинга отношений, способствующего персонализации ценности, то есть ее настройке и адаптации под каждого индивидуального клиента. 1 Цитата по: Bruhn M. Relationship Marketing: Management of Customer relationship. - Prentice Hall, 2003.- с.2. Таким образом, поиск новых возможностей роста предпринимательских структур все больше связывается с усилением клиентоориентированности бизнеса, с созданием персонализированной ценности, с вовлечением потребителя в процесс создания ценности, что заставляет предпринимательские структуры менять свои бизнес-модели, предлагая рынку новые форматы бизнеса. Таким образом, клиентоориентированных актуальность исследования бизнес-моделей методов предпринимательства построения определяется следующими обстоятельствами: 1. Важнейшей динамической способностью компании становится ее способность создавать и совершенствовать потребительскую ценность как основу стратегической устойчивости бизнеса в конкурентной среде. 2. Поскольку клиенты требует персонализации ценности, то не менее важной способностью компании становится вовлечение в процесс создания, разработки и реализации потребительской ценности потребителей и партнеров путем создания открытых бизнес-моделей. Открытые бизнес-модели в свою очередь обладают более высокой способностью к устойчивости за счет способности к самоорганизации и высшей степени адаптации к внешней и внутренней среде, а также за счет распределения рсиков между всеми участниками сетевого объединения. 3. Создание привлекательной потребительской ценности предполагает детальное изучение и оптимизацию цепочки создания ценности, лежащей в основе бизнеса (организации бизнес-процессов). Таким образом, модель потребительской ценности и модель цепочки создания ценности становятся неотъемлемыми элементами бизнес-модели компании. РАЗРАБОТАННОСТЬ ПРОБЛЕМЫ Идея бизнес-моделирования первоначально возникла в сфере информационных технологий еще в 70-х гг. (Gibson & Nolan, 1974; Nolan, 1979). Это было связано с развитием корпоративных информационных систем. Однако идея очень быстро распространилась на сферу стратегического управления и бизнеса. Исследование количества публикаций с использованием ключевых слов «Business Model» по реферативной базе SCOPUS позволяет утверждать, то пик публикационной активности на тему бизнес-моделирования в рамках двух основных направлений – Computer Science и Business, Management and Accounting относится к 2000-м годам (рис.1). При этом, начиная с 2004 года число публикаций на тему бизнес-моделирования в рамках Computer Science стало расти существенно быстрее, чем в рамках Business, Management and Accounting. 7000 6000 5000 Computer Science 4000 3000 Business, Management and Accounting 2000 1000 1974 1976 1978 1980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012 0 Рисунок 1 – Динамика числа публикаций по ключевым словам «Business Model» по результатам анализа SCOPUS Что касается России, то анализ публикационной активности по базе ELibrary показывает, что интерес российских ученых в проблемам бизнес-моделирования начал проявляться с 2006 года (рис.2). 120 100 80 60 40 20 0 2003 2994 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Рисунок 2 – Анализ публикационной активности по ключевым словам «Бизнесмодель» по ELibrary Доминирование двух основных направлений, в рамках которых развиваются основные идеи бизнес-моделирования (информационные технологии и стратегический менеджмент) обусловило существование двух основных подходов к трактовке сущности бизнес-модели – технологического и ценностного (Соолятте, 2010). Тем не менее, оба подхода вполне интегрируются, поскольку бизнес-модель как упрощенное представление всех происходящих внутри компании процессов, обеспечивающих конечный результат предпринимательской деятельности, должна включать в себя ряд ключевых элементов, связывающих ресурсы, технологии, информационные системы, людей, стратегию и бизнес-процессы для обеспечения максимально высокого результата предпринимательской деятельности. Несмотря на то, что одной из наиболее практико-ориентированных работ в области бизнес-моделирования, в рамках которой были впервые выделены архетипы бизнес-моделей, является работа группы ученых из Sloan School of Management Массачусетского технологического института (MIT2004) (Weill, Malone, D’Urso, Herman, Woerner, 2004), в основе бизнес-моделирования, развивающегося в рамках теории стратегического менеджмента, следует выделить три основные методологические основы: - информационный подход; - ценностный подход; - ресурсный подход. Что касается информационного подхода, то именно развитие информационных технологий позволило взглянуть на бизнес как на систему, которую можно моделировать благодаря созданию и управлению базами данных, связывающих все бизнес-процессы на предприятии. Согласно Скотт Мортон, одного из участников группы MIT90, показавшей важность соединения информационных технологий с другими элементами бизнеса, «ценность информационных технологий лучше всего проявляется, когда выстраивается в один ряд с бизнес-стратегией, управлением процессами, организационной структурой и ролью сотрудников в организации» (Morton, 1991). Ценностный подход заложил основы понимания ключевого элемента современной бизнес-модели – потребительской ценности, ее структуры, которая играет ключевую роль в бизнес-модели, обеспечивая приток покупателей. Родоначальником ценностного подхода является австрийская школа экономики, ее теория ценности или предельной полезности (К. Менгер, Е. Бем-Баверк, Ф. Визер). Основным выводом теории ценности стало объяснение сущности стоимости товара или его цены, которая в соответствии с теорией предельной полезности определяется ценностью последней единицы товара для продавца. Однако, больший вклад в бизнес-моделирование внесла школа маркетинга, рассматривающая потребительскую ценность как приоритеты потребителя или «вещи, которые настолько важны для потребителей, что они готовы за них платить, а если не получают у вас, то ищут у других поставщиков» (Сливотски, Моррисон, 2003, с.43). Фактически Сливотски и Моррисон одними из первых связали потребительскую ценность с прибыльностью бизнеса, используя понятие «модели прибыли» (Slywotzky and Morrison, 1997). Применение ценностного подхода в теории маркетинга позволило сформулировать идею предложения потребителю не «чистого продукта», а потребительской ценности, имеющей определенную структуру, в которой продукт является лишь одним из элементов ценности. Так, в работах Ф.Котлера, Р.Йенсена, Дж. Пайна, Дж. Гилмора, А.Сливотски, а также С.В. Никифоровой, О.У. Юлдашевой, А.А. Чубатюка, В.А. Городилова и др. раскрываются сущность и структура потребительской ценности для разных товаров и на разных рынках, а также ее эволюция. Ресурсный подход позволил (Penrose, 1959, Wernelfelt, 1984, Barney, 1991 и др.) выявить важность ресурсов, способностей и компетенций в достижении конкурентных преимуществ компаний. Являясь важнейшей составляющей теории стратегического управления, ресурсный подход стал фактически основой для развития теории конкурентных преимуществ и концепции цепочки создания ценности (Porter, 1985). Последняя является важнейшим элементом бизнес-модели компании, поскольку определяет логику создания ценности, участников цепочки, структуру и организацию бизнеса, а также позволяет моделировать затраты и прибыльность бизнеса. Начиная с ХХI века ценностный подход приобрел новое звучание и стал все более активно проникать в экономику предпринимательства и стратегический менеджмент, поскольку усиление глобальной конкуренции вызвало необходимость перехода к клиентоориентированному бизнесу, способному к тесному взаимодействию со всеми ключевыми партнерами и особенно к вовлечению потребителей в процесс создания потребительской ценности (Прахалад, 2006). Появилась тенденция развития новых бизнес-моделей, в основе которых лежит специфическая структура потребительской ценности. Разработке бизнес-моделей предпринимательской деятельности посвящены работы таких авторов как Д.Дебеллак, М.Джонсон, К.Кристенсен, Х.Кагерманн, П.Хокен, Э.Ловис, А.Сливотски, Д.Моррисон, А.Остервальдер, И.Пинье, Г.Чесброу, Р.Фостерс и С.Каплан, С.Горелик, В.Г.Калянов, В.В.Кондратьев, В.Я.Лоренц, П.Кружилин, А.Ю. Сооляттэ и мн. др. ХАРАКТЕРИСТИКИ ИССЛЕДОВАНИЯ В процессе исследования критическому анализу подверглись несколько основных подходов, определяющих типы бизнес-моделей и условия их формирования. Одними из первых различные типы бизнес-моделей (в терминологии авторов моделей прибыльности) выделили Сливотски, Моррисон и Андельман (Slywotzky, Morrison & Andelman, 1997). Согласно их подходу, бизнес-модель должна быть обязательно ориентирована на потребителя, поскольку именно это позволяет получать прибыль. Авторы описывают целый ряд моделей получения прибыли, характерных для различных отраслей экономики. Исследование является качественным, основано на методе case-study и дает представление о множестве способах получения прибыли. Однако, авторы не пытаются каким-то образом классифицировать эти модели, ввести стройную логику в процесс выбора или тестирования моделей для обоснования выбора. В противовес этому, типология «Архетипы бизнес-моделей MIT» (The MIT Business Model Archetypes (BMAs)) (Weill, Malone, D’Urso, Herman, Woerner, 2004) дает очень четкое и структуризованное представление об архетипах бизнес-моделей, основанное на объединении двух факторов: прав собственности на активы (здесь авторы выделяют четыре типа субъектов – креатор (создатель активов), дистрибьютор, ландлорд (собственник или владелец активов, арендодатель) и брокер) и видов вовлеченных в бизнес ресурсов (финансовых, физических, нематериальных или человеческих) (табл.1). Таблица 1 – 16 детализированных архетипов бизнес-моделей Базовые архетипы бизнес-модели Креатор (создатель) Дистрибьютор Финансовые Предприниматель Производитель Изобретатель Финансовый трейдер Финансовый Ландлорд (арендодатель) ландлорд (банкир) Брокер Какие виды активов вовлечены в бизнес? Физические Нематериальные Человеческие Финансовый брокер Оптовик розничный торговец / Продавец интеллектуальной собственности Создатель человеческих ресурсов* Дистрибьютор человеческих ресурсов* Арендодатель физических активов Собственник Контрактор интеллектуальных (подрядчик) активов Брокер физических активов Брокер Брокер интеллектуальных человеческих активов ресурсов * Эти модели являются нелегальными в США и в большинстве других стан, поскольку предаолагают продажу людей. Здесь они используются только в целях логической законченности классификации (прим. авторов). Источник: Weill P., Malone T.W., D’Urso V.T., Herman G., Woerner S. Do Some Business Models Perform Better then Others? A Study of the 1000 Largest US Firms. MIT Sloan School of Management Working Paper, 2004.- с.31. Данная типология фактически позволяет на самых первых этапах анализа бизнесмодели компании определить ее архетип и соответствующую ему структуру ключевых ресурсов и компетенций, а также функцию субъекта в цепочке создания ценности. Данный подход хорошо подходит анализа бизнес-модели крупных корпораций, состоящих из большого числа бизнес-единиц, реализующих бизнес-модели разных архетипов. В результате анализа имеется возможность изменения структуры активов для получения максимального синергетического эффекта. Однако, данный подход не способен к более глубокому анализу бизнес-процессов на предприятии, а следовательно не может дать ответ на вопрос как формируется прибыль и что необходимо изменить в организации бизнеса внутри конкретного предприятия. Достаточно известным подходом к классификации бизнес-моделей инновационной деятельности является подход Х.Чесброу (Business model framework (BMF), (Chesbrough, 2006). Его классификация основана на использовании двух основных параметров: масштаба инвестиций в бизнес и степени инновационной открытости компании. Наиболее широко известными моделями Х.Чесброу стали модель «закрытых» и «открытых» инноваций, определяющих степень вынесения компанией процессов НИОКР за свои границы (степень аутсорсинга НИОКР). Последующие работы и подходы в области построения бизнес-моделей были более технологичными и содержали конкретные указания и алгоритмы построения бизнесмоделей, выделяли ключевые элементы бизнес-моделей и описывали механизмы их взаимодействия. Так, подход к бизнес-моделированию Джонсона, Кристенсена и Кагермана (Johnson, Christensen and Kagermann, 2008) предлагает выделять в рамках бизнес-модели четыре основных элемента (рис.2). Потребительская ценность продукта Формула прибыли Ключевые ресурсы Ключевые процессы Рисунок 3 – Элементы успешной бизнес-модели Источник: Johnson M.W., Christensen C.M. and Kagermann H. (2008) Reinventing Your Business Model. Harvard Business Review, December. Согласно идее авторов, через систематическое выявление всех составных частей бизнес-модели «руководители смогут понять как модель соответствует мощному и прибыльному предложению потребительской ценности, используя определенные ключевые ресурсы и ключевые процессы» (Johnson, Christensen and Kagermann, 2008). В своем исследовании авторы подробно рассматривают структуру всех составляющих бизнес-модели, приводят множество примеров для описания различных элементов. К недостаткам подхода можно отнести отсутствие в нем модели цепочки ценности, которая может связать ключевые бизнес-процессы компании с ее партнерами, поскольку ни одна современная компания не в состоянии создать все элементы потребительской ценности самостоятельно. Достаточно всеобъемлющим подходом к бизнес-моделированию можно считать работу А. Остервальдера и И. Пинье (Остервальдер, Пинье, 2012). Авторы предлагают шаблон бизнес-модели (рис.4). Ключевые Ключевые Ценностные Взаимоотношения Потребительские партнеры виды предложения с клиентами сегменты деятельности Ключевые Каналы сбыта ресурсы Структура издержек Потоки поступления доходов Рисунок 4 – Шаблон бизнес-модели Источник: Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей. – М.: Альпина Паблишер, 2012. - с.25. Суть подхода состоит в постепенном заполнении шаблона и принятии решений относительно всех его элементов. Данный подход представляется весьма технологичным, поскольку авторы подробно рассматривают варианты построения каждого элемента шаблона, их взаимосвязь, приводят множество актуальных примеров и приемов бизнесмоделирования. Важно отметить, что подход возник в результате обобщения опыта сотен практиков из 45 стран мира, апробирован на множестве проведенных авторами семинаров. Однако, на наш взгляд, слабость подхода (как и предыдущего) в том, что в нем отсутствует как элемент бизнес-модели модель цепочки ценности. Стоит выделить также бизнес-модели В.В.Кондратьева и В.Я. Лоренца (Кондратьев, Лоренц, 2006) и В.Г. Калянова (Калянов, 2006), которые базируются на информационном подходе к бизнес-моделированию и тесно связывают описательную часть бизнес-модели (ее стратегический уровень) с информационными технологиями (информационной архитектурой). Фактически в этих работах речь идет о формировании и управлении корпоративной архитектурой предприятия – полной описательной модели взаимодействия всех структурных элементов предприятия и сотрудников на основе информационных технологий. Помимо выше приведенных подходов, существует множество исследований, посвященных подробному анализу эволюции взглядов на бизнес-моделирование, а также посвященных выявлению бизнес-моделей, характерных для отдельных отраслей или рынков. Все исследования доказывают, что важнейшим элементом бизнес-модели является модель потребительской ценности, которая непосредственно связана с моделью прибыльности бизнеса. Несмотря на существование множества подходов к бизнес-моделированию, исследования показали, что под бизнес-моделью компании большинство авторов понимает способ, который использует компания для создания ценности и получения прибыли (H. Chesbrough, 2006). Поскольку ценность постоянно эволюционирует, то должна эволюционировать и модель прибыли, а значит и все другие элементы бизнесмодели компании. Таким образом, подробный анализ подходов к бизнес-моделированию позволил разделить их на 3 основные группы: А) основанные на процессном (информационном) подходе (Кондратьев, Лоренц, 2006; Калянов, 2006); Б) основанные на ресурсном подходе (Weill, Malone, D’Urso, Herman, Woerner, 2004; Chesbrough, 2006); В) основанные на ценностном подходе (Johnson, Christensen and Kagermann, 2008; Юлдашева, Никифорова, 2007; Дебелак, 2009; Остервальдер, Пинье, 2012). Недостатком процессного (информационного) подхода к бизнес-моделированию является отсутствие в нем прямых указаний на включение в бизнес-модель модели потребительской ценности. способствовало появлению Развитие процессного подхода к бизнес-моделированию терминов «корпоративная архитектура», «бизнес- архитектура», «архитектура информационных технологий». После 2005г. доминировать стал ценностный подход, поскольку к анализу бизнесмоделей подключились менеджеры и маркетологи, уделяя основное внимание разработке структуры потребительской ценности (А.Сливотски, Д.Моррисон, Г.Чесброу и др.). Ресурсный подход, пожалуй, является наиболее практико-ориентированным, но слишком узко трактует бизнес-модель, рассматривая в качестве ее основного элемента структуру активов (финансовых, физических, нематериальных и человеческих). Таким образом, данный подход, уделяя значительное внимание формированию компетенций компании, абсолютно игнорирует включение в модель потребительской ценности и процесса ее создания (цепочки создания ценности). Ценностный подход не смотря на всю свою привлекательность также не лишен недостатков. Уделяя значительное внимание разработке модели потребительской ценности, практически он не уделяет внимания анализу и проектированию цепочки ценности. Анализ достоинств и недостатков выявленных подходов, позволил синтезировать подход, в соответствии с которым бизнес-модель должна включать шесть основных элементов: бизнес-идею (модель ценности и связанную с ней формулу прибыльности), цепочку ценности, ключевые бизнес-процессы, ключевые ресурсы, показатели миграции БИЗНЕС-ИДЕЯ (формат бизнеса) РИСКИ Модель ценности Формула прибыли ЦЕПОЧКА ЦЕННОСТИ КЛЮЧЕВЫЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ КЛЮЧЕВЫЕ РЕСУРСЫ (АКТИВЫ) ПОКАЗАТЕЛИ МИГРАЦИИ ЦЕННОСТИ ценности и риски (рис.3). Рисунок 3 – Элементы бизнес-модели предпринимательской структуры Источник: Юдин О.И., Юлдашева О.У. Моделирование цепочки по созданию потребительской ценности // Проблемы современной экономики. - №1. – 2012. – с.220. Следует отметить важность включения в модель таких элементов как цепочка ценности, показатели миграции ценности и риски. Цепочка создания потребительской ценности представляет собой взаимосвязанный цикл операций по разработке, производству, реализации и доставке потребителю ценности, включая его обслуживание, осуществляемые совокупностью компаний (лиц), взаимодействующих как партнеры (Юлдашева О.У., Юдин О.И., Прокопцов В.Е., 2012. – с.237). Необходимость моделирования цепочки ценности связана с тем, что она позволяет обосновать оптимальный вариант организации бизнеса, то есть использования ресурсов и преимуществ бизнес-партнеров. Детальный анализ основных составляющих цепочки ценности (операций) позволяет принимать решения о необходимости их аутсорсинга. На анализ цепочки ценности накладывается анализ цепочки стоимости (затрат на операции). Таким образом обосновывается определенная структура партнеров по бизнесу и организационная форма бизнеса. Более детальный анализ цепочки создания ценности на рынках FMCG представлен в работе Юлдашевой и др. (Юлдашева О.У., Юдин О.И., Прокопцов В.Е., 2012. – с.237). Показатели миграции ценности впервые предложил анализировать А.Сливотски (Сливотски, 2006). Он ввел показатель привлекательности бизнес-модели как отношение рыночной стоимости компании и оборота. Каждая бизнес-модель может иметь свой состав характерных показателей, смысл которых состоит в контроле эффективности текущей бизнес-модели компании. Четко сформулированные для каждой бизнес-модели риски позволят менеджерам держать их в постоянном поле зрения и искать способы их избежания или снижения. Таким образом, предлагаемый подход является синтезом существующих, но выделяет три новых элемента (цепочку ценности, показатели миграции ценности и риски), детализирующих бизнес-модель и позволяющих рассматривать ее не как совокупность отдельных элементов, а как единое целое. Цепочка ценности связывает все элементы бизнес-модели через анализ процесса (этапов) создания ценности и зайдествованных на каждом этапе ресурсов (затрат) и компетенций. Показатели миграции ценности и риски позволяют оценить эффективность существующей бизнес-модели, принять решение о необходимости ее модернизации. ОСНОВНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ Модель была протестирована на примере рынка кожгалантерейной продукции (Юлдашева О.У., Юдин О.И., Прокопцов В.Е., 2012.). Анализ рынка кожгалантерейной продукции позволил выделить 4 бизнес-модели: 1 бизнес-модель – западная (модель «бренд-оператора»). Западные компании оперируют в высоком ценовом сегменте, продвигают собственный бренд, используют производственный аутсорсинг. Изделия характеризуются высоким качеством и высокой ценой. Для дистрибьюции собственных изделий такие компании, как правило, используют, розничный франчайзинг или собственную розничную сеть по всему миру. Данная модель эксплуатирует модель потребительской ценности со следующей структурой: бренд – 50%, товар – 25%, сервис – 25%. Другими словами, основной упор в продвижении сделан на достижение высокой известности и престижности бренда. Покупатели выбирают сначала не товар, а бренд. В противовес данной бизнес-модели, российские компании не делают ставку на бренд, а пытаются сформировать предложение на основе оптимального сочетания цены и качества изделия, работают на средний ценовой сегмент. Среди российских компаний выделены три бизнес-модели: производитель, розничный торговец, интернет-брокер, а также их различные сочетания. 2 бизнес-модель - отечественный производитель кожгалантерейной продукции: имеет свой собственный бренд (торгую марку), но бренд не продвигает. Сегмент, на который работает российский производитель, ориентируется на оптимальное сочетание цены и качества. Производитель, как правило, работает с оптовыми и розничными компаниями по всей стране. При этом производитель может иметь и свои магазины, как правило, в месте своей локализации. Такая бизнес-модель может рассматриваться и как «производство по аутсорсингу», поскольку фактически производитель, не имея собственного бренда, выступает для многих розничных сетей лишь как поставщик. Они же могут использовать его и для производства продукции по аутсорсингу. Поэтому данную модель можно рассматривать и как «производитель по аутсорсингу». 3 бизнес-модель - российский розничный торговец «ритейлер» – работает с российскими и иностранными поставщиками, имеет свой бренд (но не продвигает его активно), иногда может иметь собственное производство, а может заказывать производство продукции по аутсорсингу азиатским производителям. Для ритейлера главные конкурентные преимущества складываются в области развития взаимоотношений с поставщиками, поскольку это позволяет получать «бесплатные» оборотные средства (отсрочки платежа, предоставление продукции на реализацию), а также в области управления лояльностью покупателей. Ритейлер стремится увеличить свою розничную сеть. В последнее время многие ритейлеры стали продавать свою продукцию в интернетмагазинах. 4 бизнес-модель - розничный интернет-магазин. Эта модель появилась не так давно, однако становится все более популярной. Открытие интернет-магазина не требует больших инвестиций, однако требует высокой организации бизнеса и хорошего интернетмаркетинга. Серьезные проблемы могут составить вопросы оплаты покупки, а также возврата купленного товара. Этот бизнес в данный момент является наиболее быстро растущим. Как видно, каждой бизнес-модели соответствует своя модель ценности и свой набор активов и компетенций. Набор активов зависит от структуры потребительской ценности и результатов анализа цепочки ценности (выбора видов деятельности, которые компания хотела бы осуществлять самостоятельно или через партнеров). Список литературы: 1. Австрийская школа в политической экономии: К.Менгер, Е.Бем-Баверк, Ф.Визер. – М.: Экономика, 1992. 2. Дебелак Д. Бизнес-модели. Принципы создания процветающей организации. – М.: Издательский дом Гребенникова, 2009. 3. Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и новатора. – М.: Альпина, 2012. 4. Прахалад С.К. Совместное создание ценности // РЖМ, том 4, №2, 2006. 5. Сливотски А., Моррисон Д. Маркетинг со скоростью мысли. – М.: Изд-во Эксмо, 2003. 6. Сливотски А. Миграция ценности. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006. 7. Сооляттэ А.Ю. Бизнес-модели на основе многосторонних платформ: инновации, революционно преобразующие бизнес // Менеджмент инноваций. – 2011. - №2. – с.88-93. 8. Юлдашева О.У., Никифорова С.В., Полонский С.Ю. Методология организации бизнеса на основе цепочки по созданию потребительской ценности // Вестник СанктПетербургского университета, Серия 8 Менеджмент, выпуск 2, июнь 2007.- с.32-48. 9. Юлдашева О.У., Юдин О.И., Прокопцов В.Е. Маркетинговые стратегии бизнесмоделирования // Проблемы современной экономики. - №4. – 2012. – с.235-238. 10. Юдин О.И., Юлдашева О.У. Моделирование цепочки по созданию потребительской ценности // Проблемы современной экономики. - №1. – 2012. – с.218222. 11. Bruhn M. Relationship Marketing. - Prentice Hall, 2003.- с.2. 12. Cherian E. (2001) Electronic Business: the Business Model Makes the Difference. In Proceedings of the Eighth European Conference on Information Technology Evaluation (Remenyi D and Brown A, Eds), pp 171–174, Oriel College Oxford. 13. Gibson CF, Nolan RL (1974) Managing the four stages of EDP growth. Harvard Business Review, 52 (1), 76–88. 14. Hedman J. & Kalling T. The Business Model Concept: Theoretical Underpinnings and Empirical Illustrations. (2003) European Journal of Information Systems 12, 49–59; 15. Johnson M.W., Christensen C.M. and Kagermann H. (2008) Reinventing Your Business Model. Harvard Business Review, December. 16. Nolan RL (1979) Managing the crises in data processing. Harvard Business Review 57 (2), 115–126. 17. Slywotsky A. J., Morrison D. J., & Andelman B. (1997). The profit zone: how strategic business design will lead you to tomorrow's profits. New York, Times Business. 18. The Corporation of the 1990s: Information Technology and Organizational Transformation, edited by Michael Scott Morton.- Oxford University Press, USA, 1991. 19. Weill P., Malone T.W., D’Urso V.T., Herman G., Woerner S. Do Some Business Models Perform Better then Others? A Study of the 1000 Largest US Firms. MIT Sloan School of Management Working Paper, 2004.
