ФТД.1. Методические разработки бизнес
реклама
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Дальневосточный федеральный университет» ФИЛИАЛ В Г. НАХОДКЕ «УТВЕРЖДАЮ» Директор Филиала ДВФУ в г. Находке А.И. Разгонов (подпись) « 20 (Ф.И.О) » июня 20 12 г. УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКИЙ КОМПЛЕКС ДИСЦИПЛИНЫ МЕТОДИЧЕСКИЕ РАЗРАБОТКИ БИЗНЕС-ПЛАНА 080105.65 Финансы и кредит (Финансовый менеджмент ) Очная форма подготовки Филиал ДВФУ в г. Находке курс семестр 3 6 лекции 18 (час.) практические занятия (час.) 18 семинарские занятия (час.) лабораторные работы (час.) консультации (час.) всего часов аудиторной нагрузки (час.) 36 самостоятельная работа (час.) 32 реферативные работы (количество) (час.) контрольные работы (количество) (час.) курсовые работы (семестр) зачет семестр 6 экзамен семестр Учебно-методический комплекс составлен в соответствии с требованиями государственного образовательного стандарта высшего профессионального образования № 180 эк/сп от 17 марта 2000 г. УМКД обсужден на заседании Совета филиала « 20 » июня 20 12 г. Директор Филиала ДВФУ в г. Находке « 20 » июня 20 12 г. Составитель (ли): Панова И.В., к.э.н., доцент АННОТАЦИЯ Учебно-методический комплекс дисциплины «МЕТОДИЧЕСКИЕ РАЗРАБОТКИ БИЗНЕС-ПЛАНА» разработан для студентов 3 курса по специальности 080105.65 Финансы и кредит в соответствие с требованиями ГОС ВПО по данному направлению и положением об учебно-методических комплексах дисциплин образовательных программ высшего профессионального образования (утверждено приказом и.о. ректора ДВФУ от 17.04.2012 № 12-13-87). Дисциплина «МЕТОДИЧЕСКИЕ РАЗРАБОТКИ БИЗНЕС-ПЛАНА» входит в цикл факультативных дисциплин. Структура УМКД и его компонентов направлена на формирование умений и навыков, необходимых для экономиста. Учебно-методический комплекс предусматривает проведение аудиторных занятий (в соответствии с учебным планом) и самостоятельную работу студентов. Автор-составитель учебно-методического комплекса к.э.н., доцент филиала ДВФУ в г. Находке (ученая степень, должность, наименование кафедры, наименование школы ДВФУ) Панова И.В. Ф.И.О. Директор Филиала ДВФУ в г. Находке подпись А.И. Разгонов Ф.И.О. МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Дальневосточный федеральный университет» ФИЛИАЛ В Г. НАХОДКЕ «УТВЕРЖДАЮ» Директор Филиала ДВФУ в г. Находке А.И. Разгонов (подпись) « 20 (Ф.И.О) » июня 20 12 г. РАБОЧАЯ ПРОГРАММА УЧЕБНОЙ ДИСЦИПЛИНЫ (РПУД) МЕТОДИЧЕСКИЕ РАЗРАБОТКИ БИЗНЕС-ПЛАНА 080105.65 Финансы и кредит (Финансовый менеджмент ) Очная форма подготовки Филиал ДВФУ в г. Находке курс семестр 3 6 лекции 18 (час.) практические занятия (час.) 18 семинарские занятия (час.) лабораторные работы (час.) консультации (час.) всего часов аудиторной нагрузки (час.) 36 самостоятельная работа (час.) 32 реферативные работы (количество) (час.) контрольные работы (количество) (час.) курсовые работы (семестр) зачет семестр 6 экзамен семестр Рабочая программа составлена на основании требований государственного образовательного стандарта высшего профессионального образования № 180 эк/сп от 17 марта 2000 г. Рабочая программа обсуждена на заседании Совета « 20 » июня 20 12 г. филиала Директор Филиала ДВФУ в г. Находке « 20 » июня 20 12 г. Составитель (ли): Панова И.В., к.э.н., доцент ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА Целью курса является формирование у студентов теоретических и практических знаний об основах управления проектами (project management), общих закономерностях разработки бизнес-планов. Преподавание курса связано с другими дисциплинами государственного образовательного стандарта: «Экономическая теория», «Экономика организаций (предприятий)», «Финансы», «Экономический анализ», «Маркетинг», «Менеджмент», «Управление инвестициями», «Финансовый менеджмент» и др. и опирается на их содержание. По завершению обучения по дисциплине студент должен: знать современные методики и требования к разработке бизнес- плана, структуру и основные разделы, разрабатываемые в бизнес-плане, особенности бизнес-планирования в России и за рубежом; уметь осуществлять разработку бизнес-плана для действующего или вновь создаваемого предприятия; осуществлять технико-экономический, производственный, финансовый и маркетинговый анализ предлагаемого бизнес-проекта; применять соответствующие методы прогнозирования и планирования при разработке модели развития предприятия; уметь оценить эффективность бизнес-плана с учетом факторов рис- ка и неопределенности и осуществить системное планирование проекта на всех фазах его жизненного цикла. I. СОДЕРЖАНИЕ ДИСЦИПЛИНЫ (18 часов) МОДУЛЬ 1: ВВЕДЕНИЕ В ТЕОРИЮ И ПРАКТИКУ РАЗРАБОТКИ БИЗНЕС-ПЛАНА Тема 1. Бизнес-план и его роль в экономической деятельности предприятия (1 час) Понятие, цель, задачи и особенности составления бизнес-плана. Значение бизнес-планирования в управлении предприятием. Характеристика основных принципов бизнес-планирования. Организация и управление процессом бизнес-планирования на предприятии. Тема 2. Классификация бизнес-планов и основные методики бизнес-планирования (1 час) Назначение бизнес-плана и его основные элементы. Типы бизнеспланов. Особенности бизнес-планирования в России и за рубежом. Методики по разработке бизнес-плана: UNIDO для развивающихся стран по подготовке промышленных технико-экономических обоснований и ее электронная версия COMFAR; World Bank ; Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов Минэкономразвития РФ и др. МОДУЛЬ 2: ОСНОВНЫЕ РАЗДЕЛЫ БИЗНЕС-ПЛАНА Тема 3. Этапы разработки бизнес-плана и стратегическое планирование инвестиционного проекта (2 часа) Выбор идеи и разработка концепции бизнес-проекта. Стратегическое видение и замысел проекта. Миссия проекта. Проработка целей и задач проекта. Предварительный анализ осуществимости и жизнеспособности проекта. Состав и порядок разработки проектной документации. Тема 4. Анализ рынка и стратегия маркетинга проекта (2 часа) Анализ рыночной ситуации. Сегментация рынка. Анализ конкурентов. Разработка маркетинговой стратегии проекта. Организация маркетинговых исследований. SWOT-анализ сильных и слабых сторон. Программа маркетинга проекта. Бюджет маркетинга. Реализация маркетинга проекта. Тема 5. Производственный план (2 часа) Типы производственных планов. Структура производственного плана. Программа производства и реализации продукции. Расчет потребности в сырье и материалах. Затраты на выпуск продукции. Переменные и постоянные затраты. Себестоимость единицы продукции. Тема 6. Организационный план (2 часа) Организационно-правовая форма. Состав собственников и принадлежащие им доли. Уставный капитал, финансовое положение. Расчеты коэффициентов оценки структуры баланса. Управленческая и организационная структура. Менеджмент. Персонал. Кадровая политика фирмы. Правовое обеспечение деятельности фирмы. Тема 7. Финансовый план (2 часа) Цели и задачи финансового плана в бизнес-плане. Бюджеты продаж, бюджет производства, бюджет коммерческих расходов, бюджет производственных запасов, бюджет прямых затрат на материалы, бюджет прямых затрат на оплату труда, бюджет общепроизводственных накладных расходов, бюджет управленческих расходов. Финансовое планирование и прогнозирование финансовой отчетности. Целевые показатели. Прогнозирование денежных потоков. Инвестиционные затраты и входящие денежные потоки. Отчет о движении денежных средств, его структура: текущие операции, финансовые и инвестиционные операции. Связь между балансом, отчетом о движении денежных средств и отчетом о прибылях и убытках. МОДУЛЬ 3: ОСНОВЫ ИНВЕСТИЦИОННОГО АНАЛИЗА ПРИ РАЗРАБОТКЕ БИЗНЕС-ПЛАНА Тема 8. Основы инвестиционного анализа (2 часа) Реализация инвестиционной стратегии. Источники финансирования инвестиций. Сравнительная оценка и отбор инвестиционных проектов. Принципы и порядок формирования инвестиционного портфеля. Анализ оптимизации выбора бизнес-планов. Тема 9. Система показателей оценки эффективности инвестиционных проектов (2 часа) Основные принципы оценки эффективности инвестиционных проектов. Показатели эффективности проекта. Статические методы оценки эффективности. Динамические методы оценки эффективности. Особенности оценки эффективности некоторых типов инвестиционных проектов. Тема 10. Управление инвестиционными рисками (2 часа) Риск и неопределенность: основные понятия. Учет неопределенности и риска при оценке эффективности инвестиций. Анализ рисков в инвестиционных программах с привлечением кредитов. Методы снижения инвестиционных рисков. Организация работ по управлению инвестиционными рисками. II. СЕМИНАРСКИЕ ЗАНЯТИЯ (18 часов) № Ча Тема Задание к семинару сы Вводное занятие. Ознакомление с рейтинг-планом и 1 2 Модуль 1 (темы 1, 2) календарным планом изучения дисциплины, списком литературы, планом семинарских занятий, заданиями для самостоятельной работы. Формирование групп по разработке проектов. Обсуждение идей проекта 2 2 Модуль 1 (темы 1, 2) 3 4 2 2 5 2 6 2 группам). Дискуссионный анализ осуществимости и жизнеспособности предлагаемых проектов. Модуль 2 Анализ рынка и программа маркетинга проекта: са- (тема 3-4) мостоятельная работа в группах Модуль 2 Разработка производственного и организационного (тема 5-6) плана проекта Модуль 2 Формирование финансового плана. Расчет cash-flow (тема 7) Модуль 3 (тема 8,9,10) 7 Подготовка и презентация резюме проектов (по по проекту: самостоятельная работа в группах Анализ методов оценки эффективности инвестиционных проектов. Завершение подготовки проектов, мониторинг проведенных мероприятий и аудит проектов: самостоятельная работа в группах Защита групповых проектов: 4 Модуль 1-3 презентаций (MS Power Point и др.) 8 2 Модуль 1-3 презентация с использованием программ ответы на вопросы по проекту Итоговое тестирование УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ КУРСА Основная литература 1. Бизнес-планирование. Учеб. пособие. / Под ред. В.З. Черняка. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – 592 с. 2. Дубровин И.А. Бизнес-планирование на предприятии. – М.: Дашков и Ко, 2012. 3. Орлова Е.Р. Бизнес-план: методика составления и анализ типовых ошибок. – М.: Омега-Л, 2012. 4. Петухова, С.В. Бизнес-планирование. Как обосновать и выбрать бизнес-проект. / С.В. Петухова. – М.: Омега-Л, 2009. – 176 с. 5. Просветов, Г.И. Бизнес-планирование. Задачи и решения.: учебнопрак. пособие / Г.И. Просветов. – М.: Альфа-пресс, 2008. – 256 с. Дополнительная литература 1. Буров В.П. Бизнес-план фирмы. Теория и практика: учеб. пособие/ В. П. Буров, А. Л. Ломакин, В. А. Морошкин.- М.: ИНФРА-М., 2006. 2. Волков И.М., Грачева М.В. Проектный анализ: Продвинутый курс: Учебное пособие - М., 2004. 3. Галенко, В.П. Бизнес-планирование в условиях открытой экономики. Учеб, пособие. / В,П. Галенко, Г.П. Самарина, О.А. Страхова. – М.: Издательский центр «Академия», 2007. 4. Горемыкин, В.А. Бизнес-план: Методика разработки. 25 реальных образцов бизнес-планов / В.А. Горемыкин. – М.: Ось-89, 2005. 5. Крутякова, Ю.А., Юсупова С.Р. Бизнес-планирование. Учебнопрактическое пособие / Ю.А., Крутякова, С.Р. Юсупова. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – 352 с. 6. Саттон Г. Азбука составления победоносного бизнес-плана. – М.: Попурри, 2007. 7. Шаш, Н.Н. Бизнес-план предприятия/ Н.Н. Шаш; под ред. А.В. Касьянова. – М.: ГроссМедиа, 2006. – 320 с. Электронные ресурсы 1. Бизнес-планирование: Учебное пособие / В.А. Баринов. - 3-e изд. М.: Форум, 2009. - 256 с.: - http://znanium.com/bookread.php?book=173544 2. Бизнес-планирование: учебное пособие / В.А. Морошкин, В.П. Буров. - 2-e изд., перераб. и доп. - М.: Форум: ИНФРА-М, 2009. - 256 с.: http://znanium.com/bookread.php?book=183750 3. Практикум по бизнес-планированию с использованием программы Project Expert: уч. пос. / В.С. Алиев. - 2-e изд., перераб. и доп. - М.: Форум: ИНФРА-М, 2010. - 288 с.: - http://znanium.com/bookread.php?book=196396 4. Бизнес-планирование с использованием программы Project Expert (полный курс): Учеб. пос. / В.С. оглы Алиев, Д.В. Чистов - М.: НИЦ ИнфраМ, 2012. - 352 с.: - http://znanium.com/bookread.php?book=377350 5. Бизнес-планирование с оценкой рисков и эффективности проектов: Научно-практическое пособие / В.Л. Горбунов. - М.: ИЦ РИОР: НИЦ ИНФРА-М, 2012 - 248 с. - http://znanium.com/bookread.php?book=414488 6. Бизнес-планирование: Учебник / Под ред. проф. Т.Г. Попадюк, В.Я. Горфинкеля - М.: Вузовский учебник: НИЦ ИНФРА-М, 2012. - 296 с.: http://znanium.com/bookread.php?book=426936 Дополнительные материалы 1. http://www.probp.ru – Бизнес-план для практиков. Интернетагентство «Прометей» 2. http://b-plan.ru/materials.shtml - Сайт Консалтинговой группы «Экономист» 3. http://md-bplan.ru/about/bplan.html - Сайт консалтинговой группы “MD” 4. http://www.sovnet.ru/ - Официальный сайт Российской Ассоциации Управления Проектами "СОВНЕТ" 5. www.projectmanagement.ru - Сайт "Управление проектами в России" Департамента систем управления Проектами ЛАНИТ (A-Project). 6. http://www.projectplanners.ru - Сайт Валерия Вязового, посвященный Управлению проектами в строительстве. 7. www.pmsoft.ru - Сайт компании "ПМСОФТ" - авторизованного представителя компании Primavera в России, СНГ, странах Балтии, Польши. Посвящен корпоративным системам управления проектами, опыту их разработки и внедрения. 8. www.spiderproject.ru - Сайт компании "Спайдер Проджект Технологии" (Россия). Консалтингая фирма по Управлению проектами. 9. www.pmi.ru - Cайт Московского отделения Американского Института Управления Проектами PMI 10. http://www.sovnet.ru/ - Официальный сайт Российской Ассоциа- ции Управления Проектами "СОВНЕТ" 11. www.projectmanagement.ru - Сайт "Управление проектами в Рос- сии" Департамента систем управления Проектами ЛАНИТ (A-Project). Посвящен Управлению проектами и Системам управления проектами. ЛАНИТ авторизованный партнер Welcom Software в России и СНГ, Сертифицированный партнер Microsoft. 12. http://www.projectplanners.ru - Сайт Валерия Вязового, посвящен- ный Управлению проектами в строительстве. 13. www.pmsoft.ru - Сайт компании "ПМСОФТ" - авторизованного представителя компании Primavera в России, СНГ, странах Балтии, Польши. Посвящен корпоративным системам управления проектами, опыту их разработки и внедрения. 14. www.spiderproject.ru - Сайт компании "Спайдер Проджект Техно- логии" (Россия). Консалтингая фирма по Управлению проектами. 15. www.pmi.ru - Cайт Московского отделения Американского Ин- ститута Управления Проектами PMI 16. www.microsoft.com/rus/office/project - Раздел на русском сервере Microsoft, посвященный Microsoft Project. 17. www.pro-invest.ru/it/ - Сайт компании "Про-Инвест-ИТ" (Россия). Производитель ПО для Управления проектами. 18. http://stroy.nm.ru/project/ - Рубрика "Управление проектами" на сайте Института бизнеса в строительстве и управления проектом ГУУ 19. www.pmprofy.ru - Cайт "Профеcсионал управления проектами" 20. www.rillsoft.ru Сайт компании "RillSoft" (Германия). Производи- тель ПО для Управления проектами. 21. www.ipma.ch - Официальный сайт Международной Ассоциации Управления Проектами IPMA (Швейцария) 22. www.pmi.org - Официальный сайт Северо-Американского Ин- ститута Управления Проектами PMI (США) 23. www.pmforum.org - Глобал Форум по Управлению проектами. 24. www.enaa.or.jp/jpmf - Японский Форум по Управлению проекта- 25. www.aipm.com.au - Официальный сайт Австралийского Инсти- ми. тута Управления Проектами (AIPM) 26. www.welcom.com - Сайт компании "Welcom Software" (США). Производитель ПО для Управлению проектами. 27. www.icoste.org - Официальный сайт "International Cost Engineer- ing Council" 28. www.primavera.com - Сайт компании “Primavera Systems” (США). Производитель ПО для Управлению проектами. 29. www.scitor.com - Сайт компании “Scitor Corporation” (США). Производитель ПО для Управлению проектами. 30. www.artemis.com - Сайт компании “Artemis Management Sys- tems” (США). Производитель ПО для Управлению проектами. 31. www.amsusa.com - Сайт компании “Advanced Management Solu- tion” (США). Производитель ПО для Управлению проектами. 32. www.planview.com - Сайт компании “Planview, Inc.” (США). Производитель ПО для Управлению проектами. 33. www.account4.com - Сайт компании “Account4.com” (США). Производитель ПО для Управлению проектами. 34. www.deltek.com - Сайт компании “Deltek” (США). Производи- тель ПО для Управлению проектами. 35. www.systencorp.com - Сайт компании “Systencorp” (США). Про- изводитель ПО для Управлению проектами. 36. www.abtcorp.com - Сайт компании “ABTCorporation” (США). Производитель ПО для Управлению проектами. 37. www.superproject.com - Сайт компании “Computer Associates In- ternational Inc.” (США). Производитель ПО для Управлению проектами. 38. www.turboproject.com - Сайт компании “IMSI” (США). Произво- дитель ПО для Управлению проектами. МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Дальневосточный федеральный университет» ФИЛИАЛ В Г. НАХОДКЕ КОНСПЕКТЫ ЛЕКЦИЙ МЕТОДИЧЕСКИЕ РАЗРАБОТКИ БИЗНЕС-ПЛАНА 080105.65 Финансы и кредит (Финансовый менеджмент ) Очная форма подготовки г. Находка 2012 Тема 1. Бизнес-план и его роль в экономической деятельности предприятия 1.1 Понятие и сущность бизнес-плана В настоящее время в России особую актуальность приобретают обоснование и разработка стратегии социально-экономических преобразований с четким определением целей, приоритетов и этапов. Важнейший элемент такой стратегии является планирование. Планирование – это определение цели развития управляемого объекта, методов, способов и средств ее достижения, разработка программы, плана действия различной степени детализации на ближайшую и более отдаленную перспективу. Планирование – одна из важнейших предпосылок оптимального управления производством. Планирование необходимо любой организации, которая намеревается предпринимать какие-то действия в будущем. Сущность планирования состоит в том, чтобы наилучшим образом обосновать такие виды, объемы, сроки, и другие показатели производства и продажи товаров, выполнения работ и оказания услуг, которые при умелом использовании имеющихся ресурсов могут принести хозяйствующему субъекту наибольший доход. Невозможно добиться положительных результатов, не планируя своих действий и не прогнозируя последствий. Эффективное планирование улучшает результаты (см. рис.1). Условия получения желаемых результатов Результаты Результаты Менеджеры единой структуры управления объектом (предприятием, муниципальным образованием, территорией и т.д.) План и его хорошее исполнение (Хороший план + Хорошее его исполнение) ∙ Удовлетворенность менеджеров = Желаемые результаты Рисунок 1 Процесс планирования позволяет увидеть весь комплекс будущих операций предпринимательской деятельности и предвосхитить то, что может случиться. Составление и реализация плана – непрерывный процесс, который может быть наглядно представлен следующей схемой (см. рис. 2). Схема составления и реализации плана План развития бизнеса (цели, задачи, средства решения) Контроль эффективности планирования Действие (принятие решений, реализация намеченного в плане) (проверка действенности плана) Оценка достигнутых результатов (сравнение результатов с планом) Рисунок 2 Предпринимательство – это процесс принятия решений, их реализации и оценки результатов предпринятых действий, план же дает основу для принятия рациональных решений. Работа без плана является реакцией на совершающиеся события, деятельность на основе плана – реакцией на предвиденные и запланированные явления. Современная экономическая ситуация, связанная с активным развитием рыночных отношений, диктует предприятиям новый подход к внутрифирменному планированию. Они вынуждены искать такие формы и модели планирования, которые обеспечивали бы максимальную эффективность принимаемых решений. Оптимальным вариантом достижения таких решений является новая прогрессивная форма плана – бизнес-план. Успех в мире бизнеса решающим образом зависит от трех элементов: 1. Понимания общего состояния дел на данный момент; 2. Представления того уровня, который вы собираетесь достичь; 3. Планирования процесса перехода из одного состояния в другое. Бизнес-план позволяет решить эти проблемы. Он включает разработку цели и задач, которые ставятся перед предприятием на ближайшую и дальнейшую перспективу, оценку текущего состояния экономики, сильных и слабых сторон производства, анализ рынка и информацию о клиентах. В нем дается оценка ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей в условиях конкуренции. Бизнес-план поможет предупредить и достойно встретить многие неизбежные проблемы в развитии бизнеса. Конечно, он не может исключить всех ошибок, он дает возможность продумать свои действия. Он является инструментом, с помощью которого возможен контроль и управление производством. Бизнес-план позволяет управлять по предварительному плану, а не просто реагировать на события. Бизнес-план позволяет показать выгодность предполагаемого проекта и привлечь возможных контрагентов, потенциальных финансовых партнеров. Он может убедить инвесторов в том, что вы нашли привлекательные возможности развития производства, позволяющие успешно осуществлять намеченное, и предприятие имеет эффективную, реалистичную и последовательную программу осуществления целей и задач проекта. Инвестор вложит свои средства лишь в тот проект, который с достаточной вероятностью гарантирует ему получение максимальной прибыли. Бизнес-план, описывая все основные аспекты будущего предприятия, анализируя проблемы, с которыми оно может столкнуться, и, определяя способы решения этих проблем, должен ответить на вопрос: «Стоит ли вообще вкладывать средства в этот проект и принесет ли он доход, который окупит все затраты?» (1) Итак, бизнес-план – это: - краткое, точное, доступное и понятное описание предполагаемого бизнеса; (3) - рабочий инструмент предпринимателя для организации своей работы, позволяющий выбрать наиболее перспективные решения и определить средства для их достижения; - развернутая программа (рационально организованных мер, действий) осуществления бизнес-проекта, предусматривающая оценку расходов и доходов; (7) - документ, характеризующий основные стороны деятельности и развития предприятия и определяющий степень его жизнеспособности и будущей устойчивости; (6) - результат исследования и обоснования конкретного направления деятельности фирмы на определенном рынке в виде системы количественных и качественных показателей развития; (7) - система доказательств, убеждающая инвестора в выгодности проекта; - прогноз, оценка и мера предупреждения рисков предпринимательской деятельности; - развитие перспективного (стратегического) взгляда на организацию и ее рабочую среду, путем получения ценного опыта планирования. (6) 1.2 Цели и задачи бизнес-плана Бизнес-план представляет собой результат комплексного исследования различных сторон деятельности фирмы (производства, реализации продукции, послепродажного обслуживания и др.). Цель разработки бизнес-плана – дать обоснованную, целостную, системную оценку перспектив развития фирмы, то есть спрогнозировать и спланировать ее деятельность на ближайший период и перспективу, исходя из потребностей рынка и возможностей фирмы по их удовлетворению.(10) Цель становится задачей, если указан срок ее достижения и заданы количественные характеристики желаемого итога. Цель реализуется путем решения ряда задач. (6) Бизнес-план помогает предпринимателю решить следующие основные задачи: - определить конкретное направление деятельности фирмы, целевые рынки и место фирмы на этих рынках; - сформулировать долговременные и краткосрочные цели фирмы, стратегии и тактики их достижения; - выбрать номенклатуру и определить показатели товаров и услуг, которые будут предлагаться фирмой потребителям, а также оценить издержки по их созданию и реализации; - оценить соответствие кадров фирмы и условий мотивации их труда требованиям по достижению поставленных целей; - определить состав маркетинговых мероприятий фирмы по изучению рынка, организации рекламы, стимулированию продаж, ценообразованию, каналам сбыта и т.п.; - обеспечить жизнеспособность своей фирмы в условиях жесткой конкуренции; - добиться максимизации прибыли в конкретных условиях; - оценить материальное и финансовое положение фирмы и соответствие имеющихся и привлекаемых ресурсов поставленным перед фирмой целям; - предусмотреть трудности и «подводные камни», которые могут помешать выполнению бизнес-плана; (10) - получить необходимые инвестиции (в этом аспекте он служит «наживкой» для инвесторов и мощным инструментом финансирования бизнеса); (3) - прорекламировать предлагаемый бизнес, создавая деловую репутацию. Планирование деятельности фирмы с помощью бизнес-плана сулит немало выгод, в том числе: - заставляет руководителей активно заниматься перспективами фирмы; - позволяет осуществлять более четкую координацию предпринимаемых усилий по достижению поставленных целей; - устанавливает показатели деятельности фирмы, необходимые для последующего контроля; - заставляет менеджера четче и конкретнее определить цели фирмы, стратегии и тактики их достижения; - делает фирму более подготовленной к внезапным изменениям рыночных ситуаций, то есть уменьшает время адаптации; - устанавливает обязанности и персональную ответственность всех руководителей фирмы по обеспечению достижения поставленных целей. Пренебрегая составлением бизнес-плана, предприниматель может оказаться неготовым к тем трудностям, которые могут возникнуть на его пути к успеху, и будет лихорадочно импровизировать, что часто кончается плачевно как для него, так и для дела, которым он занимается. (10) 1.3 Функции и принципы бизнес-планирования Бизнес-планирование, как необходимый элемент управления выполняет в системе предпринимательской деятельности ряд важнейших функций, среди которых наибольшее значение имеют следующие: - инициирование – активизация, стимулирование и мотивация намечаемых действий, проектов и сделок; - прогнозирование – предвидение и обоснование желаемого состояния фирмы в процессе анализа и учета совокупности факторов; - оптимизация – обеспечение выбора допустимого и наилучшего варианта развития предприятия в конкретной социально- экономической среде; - координация и интеграция – учет взаимосвязи и взаимозависимости всех структурных подразделений компании с ориентацией их на единый общий результат; - безопасность управления – обеспечение информацией о возможных рисках для своевременного принятия упреждающих мер по уменьшению или предотвращению отрицательных последствий; - упорядочение – создание единого общего порядка для успешной работы и ответственности; - контроль – возможность оперативного отслеживания выполнения плана, выявления ошибок и возможной его корректировки; - воспитание и обучение – благоприятное воздействие образцов рационально спланированных действий на поведение работников и возможность обучения их, в том числе и на ошибках; - документирование – представление действий в документальной форме, что может быть доказательством успешных или ошибочных действий менеджеров фирмы. При разработке бизнес-планов необходимо соблюдать основополагающие принципы планирования, которые создают предпосылки для успешной деятельности предприятия в конкретной экономической среде (см. табл.1). Таблица 1 – Основные принципы бизнес-планирования № Принципы п/п планирования 1 2 1. Содержание 3 Необходимость 1) обязательное применение планов в любой сфере деятельности является рациональным поведением людей; 2) прежде чем действовать, каждый должен знать, что хочет и может. 2. Непрерывность Процесс планирования на предприятии должен осуществляться постоянно путем: 1) последовательной разработки новых планов по окончании действия планов предыдущих периодов; 2) скользящего планирования – по истечении части планового периода составляется обновленный план, в котором увеличивается горизонт планирования, а на оставшийся период план может уточняться в связи с появлением непредусмотренных ранее изменений внешней среды или внутренних возможностей и ориентации фирмы. 3. Эластичность и Приспособление первоначальных планов к изменяюгибкость щимся условиям осуществляется путем: 1) введения плановых резервов по основным показателям; 2) применения эвентуального (на случай) планирования для различных ситуаций и распределения данных; 3) использования оперативных планов для учета возникающих изменений среды; 4) использования альтернативных планов. 4. Единство и Системность достигается тремя способами: полнота (си- 1) наличием общей (единой) экономической цели и вза- стемность) имодействием всех структурных подразделений предприятия по горизонтальному и вертикальному уровням планирования; 2) все сопряженные частичные планы структурных единиц фирмы и сфер деятельности (производства, сбыта, персонала, инвестирования и др.) во взаимосвязи должны составлять общий сводный план ее социальноэкономического развития; 3) включения в план всех факторов, которые могут иметь значение для принятия решений. 5. Точность и де- 1) любой план должен быть составлен с достаточно вы- тализация сокой степенью точности для достижения поставленной цели; 2) по мере перехода от оперативных краткосрочных к средне- и долгосрочным стратегическим планам точность и детализация планирования соответственно может уменьшаться вплоть до определения только основных целей и общих направлений развития фирмы. 6. Экономичность 1) расходы на планирование должны соизмеряться с получаемым от него выгодами; 2) вклад планирования в эффективность определяется улучшением качества принимаемых решений. 7. Оптимальность 1) на всех этапах планирования должен обеспечиваться выбор наиболее эффективных вариантов решений; 2) выражается в максимизации прибыли и других результативных показателей фирмы и минимизации затратных, при прогнозируемых ограничениях. окончание таблицы 1 1 2 3 8. Связь уровней Достигается тремя способами: управления 1) детализацией планов «сверху-вниз»; 2) укрупнением планов «снизу-вверх»; 3) частичным делегированием полномочий. 9. Участие 1) активное участие персонала в процессе планирования усиливает его мотивацию поведения; 2) планирование для себя психологически и экономически эффективнее, чем для других. 10. Холизм (соче- Чем больше структурных единиц и уровней управления тание коорди- предприятием, тем целесообразнее (эффективнее) пла- нации и инте- нировать в них одновременно и во взаимозависимости. грации) Планирование на каждом структурном уровне предприятия независимо не может быть эффективным без взаимоувязки планов на всех уровнях. 11. Ранжирование 1) инвестирование в наиболее доходные товары (отрас- объектов пла- ли); нирования 2) при одинаковой конкурентности товаров – в первую очередь развитие производства товаров с наибольшим объемом продаж. 12. Вариантность Разработка нескольких альтернативных вариантов плана: оптимистического, пессимистического, консервативного и др. 13. Социальная Предусматривает: ориентация 1) социальное развитие коллектива; 2) обеспечение экологичности, безопасности и эргономичности выпускаемых товаров. 14. Стабильность Неизменность планов капитальных вложений, иначе возможны большие потери ресурсов и дополнительные затраты. 15. Адекватность Соответствие плановых показателей реальной ситуации достигается: 1) увеличением числа учитываемых факторов; 2) повышением точности (обоснованности) прогнозов. Источник: составлено по (7, с. 10-11) Основополагающие принципы планирования тесно связаны между собой, в конечном счете, ориентируют предпринимателей на всестороннее обоснование плановых показателей и достижение наилучших социальноэкономических результатов предприятия. Они определяют содержание и ориентацию плановой работы на всех стадиях обоснования проекта и его последовательной реализации. Кроме перечисленных базовых принципов в процессе планирования обычно учитываются и общеэкономические принципы научности, приоритетности, динамичности, директивности, эффективности, комплектности и др. (7, с. 8-12) Таким образом, бизнес-план – это документ, раскрывающий все необходимые аспекты предпринимательской деятельности, анализирующий основные проблемы, а также определяющий главные способы решения этих проблем. В условиях перехода к рыночной экономике овладение искусством составления бизнес-плана и в частности инвестиционного становится крайне актуальным, что обусловлено следующими причинами: 1. В нашу экономику входит новое поколение предпринимателей, многие из которых не имеют опыта руководства предприятием и поэтому весьма смутно представляют себе все ожидающие их проблемы. 2. Изменяющаяся хозяйственная среда ставит и опытных руководи- телей перед необходимостью по-иному просчитывать свои действия на рынке и готовиться к такому непривычному ранее для них занятию, как борьба с конкурентами. 3. Рассчитывая получить иностранные инвестиции для подъёма отечественной экономики, российские предприниматели должны уметь обосновать свои заявки и доказывать, что они способны оценить все аспекты использования инвестиций не хуже бизнесменов из других стран. Решению вышеперечисленных проблем и призван помочь бизнес-план, который является основным документом, определяющим стратегию развития фирмы. Следует подчеркнуть, что в настоящее время в России первоочерёдной целью бизнес-планирования является привлечение для участия в проектах потенциальных инвесторов и партнёров. 1.4 Анализ типичных ошибок и недостатков в бизнес-планировании Анализ недостатков при осуществлении бизнес-проектов позволяет выявить типичные ошибки и наглядно продемонстрировать пользу профессионального менеджмента. Каждый проект, будь то новая разработка или реорганизация предприятия, требует систематической работы с целью максимального достижения результатов при соблюдении: - установленных сроков; - фиксированных затрат; - определенных требований к качеству. Однако далеко не всегда удается достичь желаемых результатов. В чем причина? Это недостатки в работе и ошибки, которых можно избежать. Рассмотрим некоторые типичные ситуации. 1.Неполный анализ существующего состояния и недостаточное обоснование требований к проекту не позволяют раскрыть все проблемы, четко определить потребности в изменении состояния системы и подготовить необходимую информацию для принятия решения. 2.Нечетко определены цели проекта. Очень быстро можно назвать цели, но редко они обоснованно определены и документированы. Нужно проверить: - на каких данных базируется определение цели; - к какому горизонту планирования относятся цели; - какую пользу принесет достижение цели; - какие сроки и затраты следует задать. Цели должны иметь четкое содержание и смысл, результаты должны быть измеримы и заданные параметры должны быть выполнимы. 3.Вместо объективного поиска альтернатив предпочтение отдается излюбленному варианту. Как правило, существует множество альтернативных решений по достижению каждой цели, но зачастую выбирается только одна, излюбленная альтернатива, а не решение, основанное на анализе рынка и результатах маркетингового исследования. Поэтому важно выяснить: - возможны ли другие альтернативные решения; - по каким критериям проводятся оценка и выбор альтернатив; - как определяются и оцениваются риски альтернатив; - что происходит при нулевой альтернативе «ничего не менять». Целенаправленно отобранные и полно задокументированные альтернативы позволяют найти рациональное, возможно, лучшее решение и обеспечивают экономичный образ действий. 4.Ответственность по проекту распределена недостаточно четко и согласованно. Проекты нельзя осуществлять между делом, требуется установление персональной ответственности как за проект в целом, так и его части. Нужно четко определить: - какие квалифицированные специалисты подчиняются руководителю проекта и каким образом; - кто дает частные задания с целью достижения промежуточных результатов и кто передает их на дальнейшее исполнение; - кто решает вопросы о затратах, сроках и расходах; - кто и в какой форме отчитывается перед руководством. 5.Команда планирования и управления проектом недостаточно укомплектована квалифицированным персоналом. При заданных сроках и лимитированных расходах возникают проблемы трудовых ресурсов по проекту – качественные и количественные, поэтому при формировании команды проекта нужно определить: - по каким признакам выбирается персонал для проекта (профессиональные знания, способность работать в команде, руководящие способности и др.); - является ли работа над проектом дополнительной нагрузкой (наказанием) или предоставляет профессиональный шанс (оказывает честь); - может ли ответственное за проект лицо отказаться от услуг не справляющихся с работой участников. 6.Игнорировать проблемы или пытаться решить их сидением на месте. Реализация проекта характеризуется среди прочего тем, что отклонения и изменения – ожидаемое явление, с которым можно и нужно справиться, поэтому следует знать: - как определить необходимость изменений в постановке цели, каковы допустимые отклонения в ходе работ; - какие изменения влияют на результат, сроки и расходы; - как проводится отчет об изменениях. Знание и проведение изменений предполагают однозначно заданную систему документирования текущего прогресса. Создаваемые документы должны содержать альтернативные решения с представлением неизбежных изменений цели для выбора необходимого решения. Ответственные лица должны принимать решения и действовать, чтобы предотвратить дальнейший ущерб. 7.Недооценивать риск и смиряться с судьбой. Каждый проект содержит риск в отношении результата, сроков, расходов и др., поэтому важно ответить на вопросы: - как выявляется, определяется и оценивается риск? - что можно сделать для его уменьшения? - как следует применять отчисления в резервный фонд, если имеет место риск? Все случаи риска подлежат документированию и единой денежной оценке. Образованным руководителем резервным фондом (рисковым фондом) должно распоряжаться только ответственное за реализацию бизнесплана лицо. 8.Импровизация котируется выше, чем систематическая организация. Не все события в ходе проекта можно спланировать. Невозможно представить себе существование индивидуальной концепции реагирования на каждое отклонение. Важно определить: - должен ли ответственный за проект отказаться от регулярных отчетов и больше доверять участникам; - должен ли руководитель проекта ограничиться авральными действиями и положиться на свой дар импровизации и на отношения с заказчиком и начальством. Большая часть действий по реализации проекта может быть спланирована, следовательно, и систематически организована. 9.Повторение ошибок старых проектов и отсутствие готовности учиться. Каким бы новым и неповторимым ни был каждый бизнес-проект, его выполнение во многом зависит от уровня профессиональных знаний и анализа осуществленных в прошлом проектов. Не должно быть сомнений в ответе на вопросы: - имеет ли смысл анализировать старые проекты? - можно ли научиться быть менеджером? - становится ли руководитель проекта ответственным за проект на всю жизнь? Технико-экономические данные плана (затраты, сроки, расходы и др.) для новых проектов могут быть получены только путем анализа завершен- ных проектов. Приемам и методам управления бизнес-проектами можно и нужно учиться. Анализ вышеперечисленных недостатков позволяет лучше понять, зачем нужны профессиональное планирование и управление бизнес-проектами и какая польза может быть получена от их применения. (4) Как не следует составлять бизнес-план Бизнес-план должен освещать не только позитивные моменты бизнеса, но и имеющиеся проблемы. Необязательно детальное изложение того, кто будет посылать письма, заваривать чай или следить за чистотой в коридорах. Но тот, кому направлен бизнес-план, должен почувствовать, что эффективное исполнение этих обязанностей обеспечено. Опишем три бизнес-плана, которые проиллюстрируют то, как одна идея может доминировать, заслоняя почти все остальные соображения. Ниже описаны недостатки рассматриваемых бизнес-планов. Первые два бизнес-плана были буквально напичканы фамилиями людей с высшим образование, участвующих в деле, но никто из них не смог убедить банк вложить деньги в представленные проекты. Авторы бизнеспланов горели энтузиазмом, и каждый старался доказать уникальность своего проекта, однако никто не уделил внимания вопросам планирования, управления, организации деятельности предприятия, маркетингу и пр., так что в результате оба бизнес-плана были отвергнуты. Автор первого бизнес-плана работает в одном из крупных университетов. Он абсолютно убежден в том, что его книги совершили технологический переворот в фундаментальной физике. Он детально описал свои запросы с научной точки зрения, но только мимоходом заметил, как описанные технические и научные открытия могут быть использованы коммерчески. Изучив этот бизнес-план, можно сделать вывод, что применение на практике (в бизнесе) результатов изобретений автору казалось побочной стороной, даже несмотря на то, что он надеялся получить существенные суммы на исследования. Несколько страниц посвящались идеям, которые лежали в основе новой технологии, но в бизнес-плане не было описания того, как результаты иссле- дований будут превращены в прибыльное предприятие. Формальный прогноз необходимых средств прилагался в конце документа, но он оказался просто отпиской. Приведенные данные не имели какого-либо серьезного обоснования. Этот случай – классический пример энтузиазма специалиста, связанного с техническим прогрессом, при отсутствии коммерческой идеи. Приведем обобщение основных ошибок, допущенных при составлении этого бизнес-плана: - изложено слишком много технической информации, лишь незначительная часть которой понятна тем, кому адресован бизнес-план; - не описаны ни схема развития данного вида бизнеса, ни прогноз прибыли. Прошли те времена, когда советы директоров были готовы выделить большие суммы денег исследователям за чистую науку; - претенденты на ссуду не привели результатов анализа рынка для будущего продукта, так что в бизнес-плане не было ничего привлекательного с финансовой стороны; - упомянуты имена выдающихся ученых, но ничего не сказано о тех, кто будет заниматься организацией производства, управления, какова будет структура предприятия. В целом, оценив данный бизнес-план, можно один вывод, что у его автора не было программы действий, только намерения проводить исследования. Некоторая технологическая инновация, блестящая сама по себе, но полная неосведомленность о том, что представляет собой рынок хотя бы для одного продукта, и при этом запрос значительных средств не образуют даже подобия бизнес-плана, который может вызвать интерес у банкира. Возможно, этот документ при условии полного изменения расстановки акцентов с технологии на потенциальный продукт и рынок для него и при ясном изложении мог бы быть использован для того, чтобы, например, продать идею какомулибо действующему предприятию. Целесообразно также реализовать через подходящую компанию право использования патента. Но в качестве плана, составленного для того, чтобы показать, как будут работать и использоваться данные взаймы деньги, он был абсолютно бесполезен. Второй бизнес-план более обоснован с коммерческой точки зрения. Однако он так же, как и первый, оказался несостоятельным. Этот план базировался на биологической технологии, в которой немногие люди имеют хотя бы базовые знания. Во время чтения нескольких первых параграфов не понятно, о чем идет речь. В итоге можно все-таки узнать, что имеется рынок для продукта, но при изложении сути дела введено так много сложных терминов, что текст трудно перевести на общедоступный язык. Избыточное употребление специальных терминов характерно не только для научных и технологических описаний. Все профессионалы – инженеры и торговцы, мясники и булочники используют слова со специальным значением. Иногда такие слова – это краткое название новой идеи, но назначение большей их части заключается в том, чтобы произвести впечатление на публику. Сугубо технические термины либо специальные обороты не должны фигурировать в бизнес-плане или необходимо объяснять их значение. Задача составителя бизнес-плана – не удивить читателя этого документа, а дать ему четкое представление о ситуации. Третий бизнес-план был составлен при следующих обстоятельствах. Речь шла о будущем биотехнологического предприятия. Проблемы этой компании не ограничиваются избытком специальных терминов в бизнесплане, который продемонстрировал отсутствие реальных условий для решения проблем. Первоначально организованное для того, чтобы поставлять товары на жаждущий их рынок, некоторое время назад предприятие оказалось на грани банкротства из-за провалов в производстве, ухудшения качества продукции и сокращения ее объема. Предприятия было спасено реорганизацией, проведенной первоклассным специалистом – производственным инженером совершенно другого профиля. Теперь, по мнению авторов бизнесплана, дальнейшее вливание капитала – то, что необходимо для развития производства. Рынок для товаров компании был просто даром судьбы. Она бесконечно могла продавать все произведенное, и считалось, что так будет всегда. В бизнес-плане ничего не говорилось о маркетинговой политике, структуре управления, системе финансового контроля. Следует твердо усвоить – никто никогда не вложит деньги до тех пор, пока не убедится, что вопросам контроля движения денег уделено необходимое внимание и имеется соответствующий обоснованный план. Для представителей бизнеса приведенные примеры могут служить хорошим уроком. Часто говорят, что не так просто найти людей с опытом и навыками в менеджменте. В США бизнес-планы оценивают, как правило, более всего по тому, как в них представлен менеджмент. Этому разделу придается большое значение, чем любому другому, даже чем описанию самого продукта. Американцы требуют, чтобы менеджмент был сбалансирован, то есть рационально распределены функции между разными уровнями управления. Бизнес иногда называют управляемым рынком или, напротив, управляемым продуктом. Это специальные термины, но они отражают реальную картину. Управление рынком, однако, не означает, что руководитель соответствующего подразделения сам определяет дизайн продукта, единолично реализует в компании свои блестящие идеи и получает непомерное финансирование для производства, несмотря на протесты службы маркетинга и к ужасу коммерческого директора. Каждое управляющее подразделение должно решать проблемы, тесно взаимодействовать и быть в состоянии влиять на конкретные решения. Такой подход и называется сбалансированным управлением. Схему сбалансированного управления необходимо обязательно включать в бизнесплан и убедить банкира или другого партнера, что этот баланс реально действует на предприятии. Тема 2. Классификация бизнес-планов и основные методики бизнеспланирования 2.1 Классификация бизнес-планов Предприятие может иметь одновременно несколько бизнес-планов, в которых степень детализации обоснований может быть различной. В малом предпринимательстве бизнес-план и план предприятия могут совпадать и по объему и по содержанию. Любой бизнес-план должен давать убедительные ответы для самого предпринимателя и его возможных партнеров, по крайней мере, на пять основных вопросов (см. рис. 3). (7) Назначение бизнес-плана и его основные элементы 6 1.Что делать? 5 1 4 2. Оценка современного состояния предприятия (ситуации) Внешняя макро- и микросреда Внутреннее состояние и возможности Что производить? (товары, услуги) 5. Оценка затрат ресурсов и финансовых результатов 4. Способы достижения цели Бизнес-план 2 3. Направление развития (желаемое состояние) миссия цели и задачи основные параметры преимущества Сколько производить? (размер производства) Как производить? (техника, технология, организация, ресурсы) Для кого производить? (потребители) Какая доходность проекта? (прибыльность, окупаемость затрат) Рисунок 3 3 инвестиции инновации менеджмент маркетинг В рыночной экономике существует множество версий бизнес-планов по форме, содержанию, структуре и т.д. Их можно классифицировать по различным основаниям. Приведенная ниже система классификации не единственная и не претендует на завершенность. Выделены следующие основания классификации бизнес-планов: - тип плана – по основным сферам деятельности, в которых осуществля- ется план; - класс плана – по составу и структуре плана и его предметной области; - масштабы – по размерам плана, численности его участников и степени влияния на окружающий мир; - длительность – по продолжительности периода осуществления плана (4); - по объектам бизнеса. (3) Характеристика основных видов планов, сгруппированных по первым четырем основаниям, представлена в таблице 2. Таблица 2 – Классификация бизнес-планов Критерии классификации Тип плана Вид бизнес-плана Технический, организационный, экономический, социальный, смешанный Класс плана Монопланы – отдельные планы различного типа, вида и масштаба. Мультипланы – комплексные планы, состоящие из ряда монопланов и требующие применения многопланового управления. Мегапланы – целевые программы развития регионов, отраслей и других образований, состоящие из ряда моно- и мультипланов Масштабы плана Малый, средний, крупный, очень крупный. Это разделение условное. Масштабы планов можно конкретизировать – межгосударственный, международный, национальный (государственный), межрегиональный и региональный, межотраслевой и отраслевой, корпоративный, ведомственный, план одного предприятия Длительность пла- Краткосрочный (до трех лет), среднесрочный (от трех на до пяти лет), долгосрочный (свыше пяти лет) Источник: [16] Широкое распространение в экономической литературе получила клас- сификация бизнес-планов по объектам бизнеса. Согласно данной классификации бизнес-планы, разрабатываются в различных модификациях в зависимости от назначения: по бизнес-линиям (продукция, работы, услуги, технические решения), по предприятию в целом (новому или действующему) (см. рис.4). Типология бизнес-планов по объектам бизнеса Бизнес-план по бизнес-линиям (продукция, работы, услуги, технические решения) по предприятию по новому действующему развитие всего предприятия финансовое оздоровление производственного подразделения Рисунок 4 Источник: Бринк И. Ю., Савельева Н. А. Бизнес-план предприятия. Теория и практика / Серия «Учебники и учебные пособия». Ростов-на-Дону: Феникс, 2002. Бизнес-план финансового оздоровления предприятия составляется для неплатежеспособных предприятий и имеет свою особую структуру и логику изложения. Он создается в обязательном порядке и служит: - для выработки стратегии выживания предприятия; - составления плана проведения реорганизационных процедур; - организации управления предприятием в условия кризиса или в его предвидении; - обоснования необходимости и возможности предоставления предприятию государственной поддержки.(3) Большая часть бизнес-планов носит инвестиционный (затратный) характер. Величина инвестиций, необходимых для осуществления бизнесплана, зависит от всех перечисленных оснований их классификации, прежде всего от масштаба и длительности. К инвестиционным обычно относят планы или проекты, главной целью которых является вложение средств в различные виды бизнеса для получения прибыли. В этой группе бизнес-планов выделяют инновационные проекты, к которым относят систему различных нововведений, обеспечивающих непрерывное развитие организационно-экономических систем. (4) Инвестиционные проекты можно дифференцировать по ряду классификационных признаков: 1. По масштабу (размеру) различают: малые проекты, которые невелики по объёму. Это, например, со- здание опытно-промышленных установок, строительство небольших зданий, сооружений, предприятий небольшой мощности; мегапроекты - это целевые программы, содержащие множество вза- имосвязанных проектов, объединённых общей целью, выделенными для реализации ресурсами и отпущенным на их выполнение временем. Они могут быть международными, государственными, национальными, региональными, межотраслевыми, отраслевыми. 2. По срокам реализации выделяют: краткосрочные проекты (на срок до 3-х лет); среднесрочные проекты (на срок от 3-х до 5-ти лет); долгосрочные проекты (на срок свыше 5-ти лет). 3. По степени ограниченности используемых ресурсов выделяют: проекты, для которых заранее не устанавливаются ограничения по ресурсам (например, проекты стратегического характера); проекты с ограничением по некоторым видам ресурсов (по вре- мени исполнения проекта; проекты с ограничением по многим видам ресурсов (по времени, стоимости проекта, его трудоёмкости и т.д.) В рамках одной организации может разрабатываться и общий стратегический план, включающий весь комплекс целей, и отдельные бизнес-планы по приведенной выше типологии. Бизнес-планы ориентированы, прежде всего, на нововведения, в отличие от стратегического плана имеют четко очерченные временные границы с конкретными проработками, в то время как стратегический план по мере выполнения очередного годового плана и проведения соответствующего ситуационного анализа может пересматриваться и корректироваться. Близок к бизнес-плану и такой привычный ранее российским предпринимателям документ, как технико-экономическое обоснование (ТЭО). Но главное отличие бизнес-плана – в его стратегической направленности, предпринимательском характере, гибком сочетании производственного, технического, финансового и рыночного аспектов деятельности на основе внутренних возможностей организации и внешнего окружения. 2.2 Общая характеристика основных методик бизнес-планирования Для разработки бизнес-плана используются методики или пособия, выбор которых для инициаторов проекта сейчас достаточно широк. Эта литература является, в основном, нужной и полезной, хотя и встречаются методики явно недоработанные, а некоторые с ошибками. Многих из них объединяет следующее: - в основе методики лежит описание структуры бизнес-плана (последовательность разделов); - в общих чертах говорится о том , как и что нужно написать в каждом разделе; - приводятся примеры написания бизнес-плана; - в приложении указывается структура затрат и приводятся нормативные акты; - рассчитаны на руководителей, которые должны изучить методики и целый ряд сопутствующей литературы, собрать информацию по общей схеме и, исходя из общих рекомендаций, разработать бизнесплан.(4) Наиболее распространенными методиками по разработке бизнеспланов являются зарубежные методики: Европейского банка реконструкции и развития (ЕБРР), Мирового банка реконструкции и развития (МБРР), Международной финансовой корпорации (МФК) — структуры Мирового Валютного Фонда, а также UNIDO (разработка венской лаборатории) и др. (см. табл. 3). Таблица 3 – Основные характеристики зарубежных методик разработки бизнес-плана № Наименование ЕБРР МБРР МФК UNIDO 1 2 3 4 5 6 1. Цель Убедить инвестора (кредитора) в экономической эффективности предлагаемого проекта. 2. Структура: 2.1 Резюме Краткое изложение результатов всех расчетов, приведенных во всех последующих разделах бизнесплана (объемом в 2-3 страницы). 2.2 Описание ком- Описывается финансово-экономическое состояние пании на основе балансов, отчетов о прибыли и убытках за последние (как правило) шесть кварталов. Дается расшифровка того, что представляют собой внеоборотные активы предприятия, инфраструктура, кадровый состав, команда менеджеров, собственники, порядок работы на предприятии, структура самого предприятия. 2.3 Рынок Включает в себя подробные результаты маркетинговых исследований того сегмента рынка, на котором реализуется продукция предприятия. Здесь в обязательном порядке освещаются следующие вопросы: 1) поставщики, доля в объеме поставок, условия поставок, цены на закупаемую продукцию; 2) потребители, доля в объеме продаж, условия, цены и порядок продаж; 3) основные конкуренты, а также производители товаров-субститутов, тактика и стратегия поведения на рынке, их доли на рынке; 4) описание рынка (емкость, географическое положение, либерализм или консерватизм властей тех регионов, на которых располагается сегменты рынка); 5) выработанные маркетинговые мероприятия самого предприятия. Именно здесь объясняются причины возникновения необходимости разработки и реализации проекта. окончание таблицы 3 № Наименование ЕБРР МБРР МФК UNIDO 1 2 3 4 5 6 2.4 Проект Техническое описание проекта, включая описание необходимого оборудования, технологических процессов и линий. Описываются производители необходимого оборудования, условия приобретения и поставки. 2.5 Финансовый план: 2.5. Финансирова- Доли участия заявителя и инвестора (кредитора) в 1 ние проекта 2.5. Калькуляция 2 проектных за- проекте. Указывается, на что именно необходимо затратить средства по данному проекту. трат 2.5. Доходы по про3 екту Представлены все текущие поступления и затраты в процессе реализации проекта. Производится расчет валовой, операционной и чистой прибыли. 2.5. Чувствитель4 Расчет про- Расчет про- водится водится Полная – Сокращен- Полная – балансовая ве- соответ- ная соответ- домость ствует ба- ствует ба- лансу лансу Расчет про- Расчет про- водится водится ность проекта 2.5. Проектно5 2.5. Расчет денеж6 ных потоков 2.5. Расчет внутрен- Расчет 7 ней нормы до- проводит- ходности ся Расчет про- Расчет про- водится водится Источник: составлено по (11, с.43-44) Различие между методиками вытекает из того, что в каждом из них считается наиболее важным. В методиках МФК, ЕБРР и UNIDO большее внимание уделяется обоснованию экономической эффективности проекта, в методике МБРР — оценке ситуации на рынке, где действует или предполагает действовать предприятие, являющееся разработчиком проекта. (11) Выбор конкретной методики разработки бизнес-плана, глубина и временной горизонт его проработки, вариантность закладываемых в него решений, объем, наличие прилагаемых документов и справок зависят от многих факторов. Среди них можно отметить: - величину предполагаемых инвестиций по конкретному проекту и специфику потенциального инвестора (его интересы, специализа- цию, психологию, опыт инвестирования, национальную принадлежность); - является ли целью написания бизнес-плана получение банковского кредита (коммерческие банки не имеют единого подхода к разработке бизнес-планов и, почти каждый крупный банк старается разработать собственную методику, в которую закладывает свои требования); - разрабатывается ли бизнес-план для получения государственной поддержки в виде налоговых льгот, частичного финансирования из государственных источников, в форме гарантий Правительства по кредитам либо для преобразования государственных (арендных) предприятий (предприятие приватизируется); - планируется ли вложить собственные средства в создание нового или развитие уже существующего бизнеса (разработается бизнесплан на основе глубоких маркетинговых исследований для внутреннего пользования, с учетом рисков, связанных с реализацией проекта и выводами о реальной эффективности планируемых инвестиций, а также разрабатывается модель проекта, которая позволит управлять проектом во время его реализации). (12) На какой методике остановиться – американской, английской, немецкой или какой-то другой непринципиально. Важно, чтобы разработанный документ содержал обязательные разделы, в которых анализировались бы конкретные аспекты бизнес-плана, исходная и итоговая информация (показатели) были достоверными, обоснованными и базировались на документальных источниках и расчетах, а также чтобы он был полностью понятен тому кругу лиц, которым он будет представлен. (4) Методика Организации по промышленному развитию ООН - методика ЮНИДО получила наибольшее распространение в России. Подход к построению типового бизнес-плана, предложенный экспертами ЮНИДО, позволяет при разработке бизнес плана не упустить существенных моментов в описании текущей или планируемой деятельности предприятия и представить результаты в виде, наиболее подходящем для восприятия как западными, так и отечественными финансистами. Данная методика играет роль единой базы, некоего универсального языка, позволяющего общаться между собой специалистам в области инвестиционного проектирования, финансового анализа, менеджерам компаний из различных стран мира. Большинство известных на данный момент программных продуктов (компьютерных систем) для бизнес-планирования опираются на методику ЮНИДО, например Project Expert, в основу которой положена данная методика по оценке инвестиционных проектов и методика финансового анализа, определенная международными стандартами IAS. Организация по промышленному развитию, являясь подразделением Организации Объединенных наций, сама ведет работу как по совершенствованию и вопросам всемирного использования своей методики, так и ее реализации в форме компьютерных программ. Результатом подобной деятельности стала компьютерная программа КОМФАР (COMFAR), созданная самой ЮНИДО и распространяемая на коммерческой основе. Подход и методология ЮНИДО изложены в «Руководстве по подготовке технико-экономических обоснований промышленных проектов» (издание 2-е 1991 год). Бизнес – план должен состоять из одиннадцати глав, подготовленных в соответствии с частью II Руководства, и в каждой из них следует дать подробный анализ и информацию в соответствии со следующими разделами: - Глава 1 Резюме; - Глава 2 Предыстория и основная идея проекта; - Глава 3 Анализ рынка и стратегия маркетинга; - Глава 4 Сырье и материалы; - Глава 5 Место осуществления, строительная площадка и экологическая оценка; - Глава 6 Инженерное проектирование и технология; - Глава 7 Организация производства и накладные расходы; - Глава 8 Людские ресурсы; - Глава 9 Планирование и сметная стоимость работ по проекту; - Глава 10 Финансовая оценка; - Глава 11 Экономический анализ издержек и прибыли. (13) Информационные связи между разделами бизнес-плана, согласно методики ЮНИДО, представлены на рисунке 5. Информационные связи между разделами бизнес-плана Глава 1 Резюме Сжатое изложение сути проекта Глава 2 Предыстория и основная идея проекта Глава и стратегия маркетинга Глава 3 4 Анализ Сырье ирынка материалы Глава 5 Место осуществления проекта Глава 6 Инженерное проектирование и технология Глава 7 Организация производства и накладные расходы Глава Финансовая оценка Глава 10 8 Людские ресурсы Глава издержек и прибыли Глава119 Экономический Планированиеанализ и сметная стоимость работ по проекту Сценарии реализации проекта, обоснование прогноза продаж и бюджета маркетинга Обоснование всех видов затрат, связанных с реализацией проекта: - материальные затраты; - капитальные затраты на реализацию; - прочие текущие затраты; - затраты на оплату труда; - календарный план-график финансирования проекта Составление бюджета проекта в расходной и доходной части, оценка коммерческой привлекательности проекта и анализ рисков Рисунок 5 Источник: [7, с.12] При переносе любых зарубежных рекомендаций на российскую почву необходима их корректировка с учетом российских реалий. В этой связи в Российской Федерации в 1999 г. Минэкономики РФ, Минфином РФ и Госстроем РФ были разработан и действует до настоящего времени нормативный документ, получивший название «Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов». Данный документ более адекватно отражает особенности оценки эффективности инвестиционных проектов (ИП) в условиях переходной российской экономики, содержит более полное и конкретизированное описание основных методов такого расчета. Из особенностей нынешней российской экономики, не отраженных в зарубежных методических разработках и соответствующих им компьютерных программах, Методические рекомендации (далее - Рекомендации) учи- тывают: - относительно высокую и переменную во времени инфляцию, динамика которой часто не совпадает с динамикой валютных курсов; - возможность использования в проектах нескольких валют одновременно; - неоднородность инфляции, т.е. различие по видам продукции и ресурсов темпов роста цен на них; - специфическую роль государства, заключающуюся в регулировании цен на некоторые важные для реализации многих инвестиционных проектов виды товаров и услуг, в практике оказания поддержки некоторым инвестиционным проектам при общей ограниченности бюджетных средств; - относительно высокую, переменную во времени и неодинаковую для различных российских и зарубежных участников проекта цену денег, что приводит к большому разбросу и динамичности индивидуальных норм дисконта, кредитных и депозитных процентных ставок; - отсутствие эффективных рынков, в особенности рынка ценных бумаг и недвижимости, и как следствие - существенное различие между "справедливой" и рыночной стоимостью ценных бумаг, а также между оценочной и рыночной стоимостью имущества; - значительную неопределенность исходной информации для оценки инвестиционных проектов и высокий риск, связанный с их реализацией; - сложность и нестабильность налоговой системы; - отличие от западной системы бухгалтерского и статистического учета. Рекомендации основываются на существующих нормативных документах: в первую очередь на Федеральном законе «Об инвестиционной деятельности в Российской Федерации, осуществляемой в форме капитальных вложений» от 25 февраля 1999 г. № 39-ФЗ, а также на существующих СП и СНиПах, «Положении о составе затрат по производству и реализации продукции ... включаемых в себестоимость продукции ...», документах, отражающих налоговые и иные правовые нормы, но не дублируют их. По мере появления новых нормативных документов, например при из- менении налогового законодательства или системы бухгалтерского учета, отдельные приведенные в Рекомендациях положения и процедуры могут потребовать корректировки, однако принципы и методы оценки эффективности ИП при этом сохранятся. Рекомендации содержат описание корректных (непротиворечивых и отражающих правила рационального экономического поведения хозяйствующих субъектов) методов расчета эффективности инвестиционных проектов (ИП). В этих целях Рекомендации предусматривают: - унификацию терминологии и перечня показателей эффективности ИП, разрабатываемых различными проектными организациями, а также подходов к их определению; - систематизацию и унификацию требований, предъявляемых к предпроектным и проектным материалам при рассмотрении расчетов эффективности ИП, а также к составу, содержанию и полноте исходных данных для проведения этих расчетов; - рационализацию расчетного механизма, используемого для определения показателей эффективности, и приведение его в соответствие с нормативными требованиями и расчетными формами, принятыми в международной практике; - установление требований к экономическому сопоставлению вариантов технических, организационных и финансовых решений, разрабатываемых в составе отдельного ИП; - учет особенностей реализации отдельных видов ИП, обусловливающих использование нестандартных методов оценки эффективности. Рекомендации предназначены для предприятий и организаций всех форм собственности, участвующих в разработке, экспертизе и реализации ИП. При привлечении сторонних проектно-изыскательских организаций Рекомендации могут являться основой для формулирования требований к технико-экономическим расчетам и обоснованиям при выдаче этим организациям заданий на разработку проектных материалов. Рекомендации могут быть приняты в качестве основы для создания нормативно-методических документов по разработке и оценке эффективности отдельных видов ИП, учитывающих их специфику. Рекомендации используются: - для оценки эффективности и финансовой реализуемости ИП; - для оценки эффективности участия в ИП хозяйствующих субъектов; - для принятия решений о государственной поддержке ИП - для сравнения альтернативных (взаимоисключающих) ИП, вариантов ИП и оценки экономических последствий выбора одного из них; - для оценки экономических последствий отбора для реализации группы ИП из некоторой их совокупности при наличии фиксированных финансовых и других ограничений; - для подготовки заключений по экономическим разделам при проведении государственной, отраслевой и других видов экспертиз обоснований инвестиций, ТЭО, проектов и бизнес-планов; - для принятия экономически обоснованных решений об изменениях в ходе реализации ИП в зависимости от вновь выявляющихся обстоятельств (экономический мониторинг). Тема 3. Этапы разработки бизнес-плана и стратегическое планирование инвестиционного проекта Независимо от методики разработки бизнес-плана, сам процесс бизнеспланирования проходит несколько этапов: 1) возникновение экономической идеи; 2) анализ имеющихся у предприятия ресурсов; 3) непосредственно процесс бизнес-планирования; 4) поиск инвестора; 5) осуществление бизнес-проекта; 6) получение прибыли; 7) распределение общей прибыли между участниками [15]. Процесс бизнес-планирования от возникновения экономического замысла до получения и распределения прибыли между его участниками показан на рисунке 6. (6) Процесс бизнес-планирования Предприятие Экономическая идея Ресурсы предприятия Проблема осуществимости идеи Процесс БИЗНЕСПЛАНИРОВАНИЯ Капитал инвестора Капитал предприятия Общий капитал Общая прибыль Прибыль инвестора Распределение общей прибыли Прибыль предприятия Рисунок 6 3.1 Выбор идеи и первоначальный этап бизнес-планирования Любой вид предпринимательской деятельности и последующая разработка бизнес-плана задуманного проекта обычно начинается с новой идеи. Без хорошей идеи бизнес невозможен. Предпринимательские способности как важнейший фактор производства, выражаются, прежде всего, в умении генерировать, накапливать и разрабатывать новые идеи. В самом общем виде идея: - это форма отражения в мыслях явлений объективной действительности, которая включает в себя обобщение опыта предшествующего развития и осознания цепи дальнейшего преобразования бизнеса; - это продукт мыслительной деятельности человека, которая определяется совокупностью внешних стимулов и внутренних побудительных сил – желаний, потребностей интересов, установок, ценностных ориентаций, мотивов, идеалов и эмоций. Новые деловые идеи возникают в процессе выявления недостатков или возможностей улучшения удовлетворения существующих (явных) и еще не осознанных потребностей различных слоев населения и сфер деятельности. Они появляются в результате субъективного анализа предпринимателем объективного современного состояния рынка, уровня развития техники, технологии и организации производства, сбыта, поведения потребителей и других элементов общества (см. рис. 7). Внешние источники новых идей и их отражение в бизнес-плане идея Социальное развитие Бизнесплан Предприниматель: анализ и разработки - рынок (товар) - техника - технология - ресурсы - организация и управление производством - система партнерских связей - сбыт товаров (услуг) Рисунок 7 Наконец, вся совокупность факторов превращается в замысел и план действий. Далее следует волеизъявление – практическое осуществление бизнес-плана и заложенных в него идей. Деятельность предпринимателя по отбору и реализации бизнес-идей технологически проходит в общем 4 укрупненных фазы (см. табл. 4). Таблица 4 – Фазы отбора, оценки и реализации предпринимательских идей в бизнес-плане Наименование фазы Основное содержание Поиск новой идеи и фак- Мотивы, состояние рынка, достижения науки и торы ее возникновения техники, не осознанный и неудовлетворенный спрос и т.п. Анализ потенциальной и Выявление необходимых условий и наличия тех- реальной ценности идеи нических и социальных возможностей реализации идеи (потребность в начальном капитале, норма прибыли, срок окупаемости, основные показатели производства, цель). Оценка риска Виды риски, источники их возникновения и меры по минимизации риска банкротства и финансовых потерь. Разработка бизнес-плана План действий по реализации цели: выбор техники технологии, обеспечения ресурсами, управление процессом и т.д. Источник: составлено по (7, с.15) Формирование бизнес-плана, идеи создания новой или существенного изменения уже действующей фирмы проходит несколько этапов, которые можно укрупнять или детализировать в разной степени (см. рис.8). Этапы разработки бизнес-плана Определение миссии (философии фирмы) Формулирование цели и задач проекта Установление общей структуры бизнесплана по выбранной методике Сбор необходимой информации, разработка нормативов Составление бизнес-плана (процесс планирования) Рисунок 8 Источник: [5] На первом этапе подготовки бизнес-плана определяется миссия (философия, видение предприятия) – краткое описание хозяйственной единицы, ее основных целей, предназначения, сферы деятельности, норм поведения и роли в решении социальных задач региона, общества (см. рис. 9). Назначение и содержание миссии предприятия в рыночной среде Этика фирмы Основополагающие принципы Нормы поведения фирмы Культура предприятия Авторитет предприятия Миссия предприятия Высшие Внешний образ фирмы Ценности организации цели и ограничения тактические оперативные цели Основной смысл существования предприятия Рисунок 9 Предприятие в данном выступает в виде системы и понимается Средство мотивациислучае и единства действий сотрудников предприятия как: Роль фирмы в решении социальных проблем региона и общества - производитель товаров (услуг, работ) для обеспечения рынка; - социальная организация, в которой сотрудники могут проявлять и Общая основа плановых решений и преемственности целей предприятия развивать свои способности и удовлетворять потребности; - конкурент другим товаропроизводителям; - социальная единица, учитывающая интересы всего общества; - часть рыночной многоукладной экономики. Миссия коммерческих организаций в России обычно формулируется очень просто и весьма прямолинейно – максимум прибыли. Прибыль – чисто внутренняя проблема предприятия, которую напоказ выставлять не вполне прилично, а тем более записывать в учредительные документы. Любое предприятие является открытой системой и успешно развиваться оно может толь- ко в случае, если будет удовлетворять определенный спрос потребителей, находящиеся за его пределами во внешней среде. Если предприятие способно выполнять такую миссию, то оно одновременно будет получать необходимую прибыль. Поэтому только в окружающей среде можно найти цель и миссию коммерческой организации. Фундаментальными истоками миссии предприятия являются его принципы и этика. Они выступают в качестве основополагающих правил действий, отражающих совокупность универсальных общественных требований к поведению сотрудников фирмы. Этика предприятия или мораль деловых взаимоотношений с помощью совести (чувства вины и гнева) бизнесмена в идеале позволяет соблюдать универсальные, безусловные высшие требования к поведению сотрудников фирмы в процессе предпринимательской деятельности. Этические ценности предприятия по отношению к партнерам на рынке – отказ от обмана, честное поведение, доверительность в совместной работе, уважение предпринимательских интересов собственников инновационных идей. Миссия фирмы во многом определяется также ее ценностными ориентациями, которые существенно влияют на стратегическое поведение руководителей и всех сотрудников. В теории и практике выделяют шесть видов ценностных ориентаций (см. табл. 5). (7) Таблица 5 – Ценностные ориентации и их связи с целевыми предпочтениями Вид ориента- Категории ценно- Типы предполагаемых организация- ции стей ми целей Теоретические - Истина Долгосрочные исследования и раз- - Знания работки. - Рациональное мышление Экономические - Практичность - Рост - Полезность - Прибыльность - Накопление бо- - Результаты гатства Политические Социальные - Власть Общий объем капитала, продаж, ко- - Признание личество работников. - Хорошие отно- - Преобладание социальной ответ- шения - Привязанность - Косвенная конкуренция - Отсутствие кон- - Благоприятная атмосфера в орга- фликтов Эстетические ственности над прибыльностью - Художественная гармония - Форма и симметрия низации - Дизайн изделия - Качество - Привлекательность даже с потерей прибыли - Состав Религиозные Согласие со вселен- - Этика ной. - Моральные проблемы Источник: составлено по (15) Миссия предприятия тесно связана с его культурой – совокупностью типичных для предприятия ценностей, норм и идей, которые формируют репутацию (марку, имидж) предприятия. В реальной жизни она выражается в: - поведении предприятия – единых принципах всех сотрудников; - коммуникациях фирмы – стиле передачи информации; - средствах наглядного представления предприятия – фирменных знаках, оформлении продукции, ритуалах, внешнем виде и т.п. Имидж предприятия во внешней среде поддерживают его этичные отношения с конкурентами и доверие участников рынка, и во внутренней – интегративный эффект в результате комплементарного поведения сотрудников, координации всех подразделений фирмы, лучшей мотивации и самоотождествления работников с системой ценностей предприятия. Он выражает ответственность фирмы перед потребителями, партнерами, районом и обществом. В данном случае миссия отражает стремление компании произвести на внешний мир желаемое впечатление. Второй этап – определение целей разработки бизнес-плана. Цель – это будущее желаемое состояние предприятия, мотив или повелитель поведения и действий его работников. До 98% всех неудач в бизнесе связано с отсутствием у предпринимателей ясных целей. В системе бизнеса цель выполняет пять функций: - инициативы – сопоставление существующего и желаемого состоя- ния фирмы, мотива действий; - критерия принятия решения – оценки информации и выбора аль- тернатив, приоритетов в бизнесе; - инструмента управления – руководящие требования к действиям, определение направлений бизнеса; - координации – обеспечение бесконфликтных отношений лиц, при- нимающих решения, согласование работ специализированных подразделений; - контроля – сопоставление оперативного состояния показателей хо- зяйственной деятельности с целевым их уровнем. В отличие от миссии, цели выражают более конкретные направления деятельности предприятия (см. табл. 6). Таблица 6 – Различия между миссией и целями предприятия Показатели Миссия Цели Временной Устремлена в будущее, но Всегда предполагаются сро- критерий не имеет временных опреде- ки их достижения. лений и не зависит от текущего состояния. Направленность На внешнюю среду пред- Чаще имеет внутрифирмен- информации приятия – на потребителей, ную ориентацию и направ- общество, регион, их инте- лена на улучшение исполь- ресы, ценности, ожидания и зования ресурсов, резервов. приоритеты. Особенности Выражаются в общих тер- Чаще имеют конкретное вы- формулировки минах и освещают образ ражение результатов дея- предприятия, его марку, тельности. стиль и т.п. Измеримость Преобладают качественные В основном количественно характеристики и относи- измеримы и могут быть од- тельный масштаб выраже- нозначными и множествен- ния. ными. Источник: составлено по (7, с.20) Любое предприятие, как сложная социально-экономическая система, имеет многоцелевой характер. В процессе функционирования организации наряду со стратегическими целями обычно одновременно решают большое количество тактических и оперативных. С чисто экономическими тесно связаны социальные, технические и организационные задачи. Цели должны быть четкими, ясными, однозначно понимаемыми и сформулированы в терминах, отражающих перспективные будущие состояния компании. Поэтому при разработке целей необходимо учитывать целую совокупность требований, предъявляемых к их содержанию и форме (см. рис.10). Требования к формулированию целей фирмы Должны быть: Цели фирмы 1) реальными и достижимыми; 2) не противоречащими законам; 3) понятны исполнителям; 4) измеримы; 4) детализированы по структурным подразделениям и функциональным службам; 5) объединять усилия всех работников и цехов. Содержание и форма выражения Волеизъявление и компромисс Устанавливаться с учетом: 1) объема работ; 2) срока работ; 3) имеющихся и ожидаемых возможностей; 4) желаемых результатов; 5) персонификации; 6) гибкости и возможности корректировки; 7) сопоставимости на всех уровнях управления; 8) роста компетентности работников. Рисунок 10 Процесс формирования целей проходит несколько этапов: поиск целей, анализ реализуемости, выбор, планирование мероприятий, осуществление на практике, пересмотр или уточнение. Цели определяются одним лицом – собственником компании или группой лиц, включающей владельцев, менеджеров и работников с учетом совместимости их частных интересов (см. рис.11). Процесс постановки и изменения целей компании Устав фирмы Собственники Менеджеры Работники Личные и групповые цели Профессиональные знания Постановка целей Цели компании Уточнение и дифференциация целей по отделам, цехам и рабочим местам Власть и воля Переговоры Внешние факторы Рисунок 11 Цели, как известно, всегда достигаются при определенных ограничениях, которые могут задаваться самим предприятием и воздействовать извне. Внешними ограничениями могут выступать законодательные нормы, инфляция, конкуренты, изменения экономической конъюнктуры и уровня доходов населения, финансовые состояния должников и др. Внутренними ограничениями могут быть принципы фирмы, уровень издержек, производственные мощности, состояние маркетинга и управленческого потенциала, различные диспропорции и т.п. Поэтому в процессе разработки миссии предприятия, целей и задач его развития необходимо оценить многочисленные факторы, которые будут влиять на его деятельность (см. рис. 12). Факторы, влияющие на деятельность предприятия Внешние факторы бы Внутренние факторы Миссия предприятия Организация, техника, технология, маркетинг, менеджмент и другие функциональПринципы деяные службы Ресурсы тельности Рисунок 12 Из рисунка 12 следует, что эффективность предпринимательского проекта зависит от правильной оценки внешних факторов, повлиять на которые фирма, как правило, сразу не сможет. Эти факторы многочисленны и включают: общие политические и экономические условия развития бизнеса в стране, законодательство, уровень доходов населения, сложившиеся традиции потребления, культуру населения, его демографическую структуру и ряд других важных параметров. Кроме того, важным для предпринимателя является информация о конкурентной среде и сложившемся уровне спроса на эти или аналогичные товары и услуги. Одним из существенных факторов является представление о конкуренции и конкурентах. Полезным для его учета является сопоставление предпринимательского проекта, товаров и услуг с теми товарами, которые уже имеются на рынке. Сопоставление в рамках треугольника конкуренции емкости рынка, возможности его сегментации, выгод, предлагаемых потребителю конкурентами и внедряемым проектом, должно дать ответ на вопрос о перспективности проекта в завоевании достаточного рыночного сегмента. Более подробно вопросы изучения рынка разработчикам проекта предстоит решить в соот- ветствующем разделе проекта. Здесь же речь идет о предварительной оценке в связи с разработкой стратегии фирмы (см. рис. 13). Треугольник конкуренции РЫНОК Каковы возможности сегментации совокупного рынка, образуем ли субрынки? Какова емкость рынка? ОТЛИЧАЕМСЯ ЛИ МЫ? Предлагаемые нами выгоды? МЫ Предлагаемые конкурентами выгоды? КОНКУРЕНТЫ ДОСТАТОЧНО ЛИ ЭФФЕКТИВНЫ НАШИ ДЕЙСТВИЯ? Доход и структура издержек нашей фирмы? Доход и структура издержек наших конкурентов? Рисунок 13 Весьма простым и эффективным средством оценки стратегических возможностей фирмы является проведение четырехпольного SWOT-анализа. SWOT - аббревиатура английских слов: Strength – сила (сильные стороны); Weakness – слабость (слабые стороны); Opportunities – возможности; Troubles – угрозы. Расположение и анализ информации о внешней среде, сильных и слабых сторонах фирмы поможет предпринимателю трезво оценить свою ситуацию на рынке и выработать соответствующую стратегическую линию поведения (см. табл. 7). Таблица 7– Четырехпольный SWOT-анализ стратегических возможностей предприятия Возможности внешней Опасность со стороны среды внешней среды (Trou- (Opportunities) bles) Сильные стороны фир- Укрепление преиму- мы (Strengths) ществ предприятия Слабые стороны пред- Устранение недостат- приятия (Weaknesses) ков предприятия Подготовка к отражению неблагоприятной ситуации Возможность кризиса Источник: [5] Самая благоприятная для фирмы ситуация складывается в том случае, когда благоприятные возможности внешней среды совпадают с сильными сторонами предприятия. Напротив, угрозы со стороны окружающей среды, наложенные на слабые стороны компании, создают предпосылки кризисной ситуации и невозможности осуществления бизнеса. Предприниматель, учитывая различные сочетания внешних и внутренних факторов, формирует основные стратегические направления и, соответственно, корректирует в соответствии с ними все содержание бизнес-плана и деятельность своей фирмы [41]. При кардинальных переменах в деятельности компании, в случае наступления кризисных ситуаций и угрозы банкротства, руководство должно немедленно реагировать, и прежде всего, путем изменения стратегии и тактики. Оздоровление финансового положения, как составная часть управления кризисными состояниями и банкротством, предполагает целый набор наиболее эффективных средств стратегии и тактики, необходимых для конкретного случая и конкретного предприятия. 3.2 Разработка структуры бизнес-плана На следующем этапе, после определения миссии, целей, стратегии предприятия, устанавливается общая структура самого бизнес-плана. На объем и структуру бизнес-плана влияют размеры предприятия и поставленные задачи. Для небольших фирм обычно составляют план упрощенной структуры – из двух частей: краткого описания проекта и основной части, содержащей более подробные расчеты и обоснования. Такая его структура вызвана тем, что резюме часто адресуется внешнему потребителю, к которому предприниматель обращается с предложением о партнерском участии или с просьбой о кредитах. Объем бизнес-плана вместе с расчетной документацией обычно не превышает 50 страниц машинописного текста, но может быть и значительно меньше. Крупные проекты требуют более масштабных исследований и объем их значителен. С учетом многих факторов, перечисленных в параграфе 2.2, выбирается методика разработки бизнес-плана. Немаловажным шагом на этапе разработки бизнес-плана является в сбор информации, необходимой для разработки каждого раздела плана. Это важная и весьма трудоемкая часть плановой работы. Источниками информации могут служить специальные отраслевые справочники, нормативы проектных организаций, специализированные фирмы, материалы статистических органов, специальных исследований и наблюдений, знания высококвалифицированных экономистов, консультантов, а также работники предприятия, хорошо знающие внутреннюю среду фирмы и свое дело. После сбора необходимой информации начинается непосредственная разработка отдельных разделов и оформление всего бизнес-плана в виде единого документа. Итак, бизнес-план начинается с титульного листа, который дает первое представление о проекте. На его основе потенциальный инвестор может сразу определить, представляет ли для него интерес участие в проекте. Обычно титульный лист содержит следующие данные: - наименование проекта, например, «бизнес-план создания предприятия по производству обоев»; - место подготовки плана; - авторы проекта, название и адрес фирмы, телефоны; - имена и адреса учредителей; - назначение бизнес-плана и его пользователи; - общая стоимость проекта, потребность во внешних источниках финансирования и предлагаемые его способы (кредиты, паевые взносы, эмиссия акций); - указание на конфиденциальный характер данного документа, положения которого не подлежат огласке, поскольку являются коммерческой тайной и авторским правом разработчиков. После титульного листа следует меморандум конфиденциальности. Он составляется с целью предупреждения всех лиц о неразглашении содержащейся в плане информации и использовании ее исключительно в интересах фирмы, представивший проект. (7, с. 46) В таком меморандуме может содержаться напоминание о том, что читающий бизнес-план берет на себя ответственность и гарантирует нераспространение содержащихся в нем сведений без предварительного согласия автора (авторов) бизнес-проекта. В данном меморандуме может содержаться запрет на копирование всего бизнес-плана или отдельных его частей для каких-либо целей, а также запрет передачи бизнес-плана третьим лицам и требование о возврате автору (авторам) бизнес-плана, если он не вызывает интереса у инвесторов и они не собираются вкладывать средства в осуществление бизнес-проекта. (4, с. 7879) Бизнес-план – довольно объемный документ и для первичного ознакомления инвестора с (вашим) бизнес-проектом абсолютно неприемлем, так как к нему такие проекты идут, скорее всего, потоком, а необходимо убедить его за несколько минут в перспективности именно этого (вашего) бизнесплана. Поэтому целесообразно составить аннотацию бизнес-плана или «почему и сколько» плана. В ней должна содержаться следующая информация: - название предприятия, ее адрес, телефоны и факс (если есть); - имя руководителя предприятия; - кратко суть предлагаемого проекта и место реализации; - что получится в результате реализации проекта; - общая стоимость проекта; - необходимые (привлекаемые) финансовые ресурсы; - срок окупаемости проекта; - ожидаемая среднегодовая прибыль от внедрения проекта; - предполагаемая форма и условия участия инвестора; - возможные гарантии возврата инвестиций. Аннотация должна быть составлена так, чтобы человек, впервые знакомящийся с бизнес-проектом, нашел ответы на вопросы: кто, что, почему, когда, где, как? (4, с. 79-80) После вышеперечисленных первых разделов следует оглавление, где приводится формулировка разделов плана с указанием страниц и выделением наиболее важных пунктов в соответствии с особенностями конкретного проекта) и основная часть, которая начинается с резюме. Цель раздела «Резюме» – дать сжатый обзор делового предложения, способного привлечь внимание инвестора и стимулировать его к дальнейшему рассмотрению плана. Это краткое изложение основных положений плана, включающий следующие принципиальные пункты: идеи, цели и суть проекта; особенности предлагаемых товаров (услуг, работ) и их преимущества в сравнении с аналогичной продукцией конкурентов; стратегия и тактика достижения поставленных целей; квалификация персонала и особенно ведущих менеджеров; прогноз спроса, объема продаж товаров (услуг, работ) и суммы выруч- ки в ближайший период (месяц, квартал, год, 2-3 года); планируемая себестоимость продукции и потребность финансирования; ожидаемая чистая прибыль, уровень доходности и срок окупаемости затрат; основные факторы успеха [2]. Особое внимание в разделе уделяется описанию: возможностей для бизнеса, их привлекательности, важности для фирмы и региона, необходимых финансовых ресурсов, возможного срока возврата заемных средств, ожидаемой прибыли и ее распределения. Главное требование к резюме – простота и лаконичность изложения, минимум специальных терминов. Объем не должен превышать 2-3 машинописных страниц. Резюме должно запоминаться: в нем можно поместить рисунок или фотографию изделия [11]. В разделе 2 «Предыстория и основная идея проекта» отражается следующий перечень вопросов: - в чем состоит основная идея и цель проекта? - кто выступает инициатором проекта? в чем состоит его конкретный профессиональный и деловой опыт, в какой мере он будет использоваться при реализации проекта? - какие задачи надо решить для достижения основной цели проекта? - какие проблемы будут препятствовать успешному решению этих задач? как эти проблемы можно преодолеть? - какими аргументами можно подтвердить уверенность в успехе проекта? Все выше перечисленные разделы пишутся в конце составления бизнес-плана, когда уже сделан анализ рынка, составлен план маркетинга и проведены все необходимые расчеты. Тема 4. Анализ рынка и стратегия маркетинга проекта Логику изложения данного раздела бизнес-плана можно представить следующим образом: - описание продукта (услуги, работ); - анализ рынка; - сегментация рынка; - конкуренция; - план маркетинга; - прогноз продаж (см. рис. 14). Анализ рынка и стратегия маркетинга Стратегический маркетинг (ориентируется на отслеживание ситуации на рынке) Анализ рыночных потребностей Сегментация рынка Анализ рыночного потенциала Анализ конкуренции Оперативный маркетинг Разработка и корректировка стратегии маркетинга (ориентируется на конкретные действия на рынке) Выбор целевого сегмента Разработка плана маркетинга Разработка бюджета маркетинга Реализация плана маркетинга и контроль его выполнения Рисунок 14 Источник: [7, с.14] Любой предпринимательский проект начинается с формирования идеи продукта, товара или услуги. Задача состоит в том, чтобы достаточно полно представить в бизнес-плане важнейшие характеристики предлагаемого на рынок товара (услуги). Необходимо дать не только общее представление о товаре, но и раскрыть его преимущества в сравнении с аналогами, конкурентоспособность на рынке, спрос на него и т.д. Любой товар в реальном исполнении имеет ряд характеристик: качество, набор свойств, название, внешнее оформление, упаковка и др., которые надо подробно описать в бизнес-плане. Прежде всего, следует дать четкое описание полезного эффекта, ради которого потребители будут приобретать именно этот товар (услугу): новые или уникальные свойства, сфера удовлетворяемых потребностей отлична от предлагающихся на рынке аналогов, в том числе: как реализуется этот товар или оказывается услуга; уровень цены и группа покупателей, которой он доступен; характеристика спроса на предлагаемый товар; каким образом товар продается; слабые стороны товара; каковы постоянные издержки, связанные с производством товара; кто должен освоить производство данного товара; преимущества товара; предполагаемый срок жизненного цикла товара возможности и необходимости модернизации товара; предполагаемые направления сбыта товара; перспектива смены данного товара другим (см. рис. 15, табл. 7). В описании продукта входят такие сведения, как тип, размер, вес, срок службы, патентная ситуация. Сведения о патентной ситуации содержат ответы на следующие патентно-правовые вопросы: защищен ли товар (изобретение) в стране пребывания лицензиара; защищен ли товар (изобретение) в странах предполагаемой территории осуществления проекта; защищен ли товар (изобретение) на основных экспортных рынках; каков объем прав по патентам лицензиара; касаются ли пункты формулы изобретения всего объекта или его части; защищена ли конкурентная продукция; могут ли конкуренты производить и продавать свои товары (продукцию), не нарушая ваших патентных прав [7]. Жизненный цикл товаров и услуг 7. Новые рынки 4. Насыщение рынка 3. Расширение производства и продаж 2. Внедрение на рынок 6. Модернизация 5. Спад 8. Прекращение производства 1. Демонстрация Рисунок 15 Источник: [5, с.57] Другим очень важный и часто забываемый предпринимателями момент – наглядное изображение изделий, изготовленных с помощью их технологии. Очень трудно бывает получить деньги под идею, которая еще не привела к появлению хотя бы одного экземпляра нового товара. Об этот камень регу- лярно спотыкаются в переговорах с зарубежными бизнесменами российские ученые и конструкторы. Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать, поэтому в бизнес-плане обязательно нужно поместить фотографию или очень хороший рисунок товара, позволяющий составить о нем достаточно четкое представление [4]. Таблица 7 - Основные характеристики этапов жизненного цикла товаров и типичные маркетинговые действия предприятия Этапы жизненного цикла товара Создание, Внедрение Экспансия, разработка на рынок рост Зрелость, насыще- Упадок ние рынка ХАРАКТЕРИСТИКИ Сбыт Отсутствует, Слабый Быстрорасту- Медлен- Падаю- возможны щий но- щий, по- растущий иск опытные продажи но- вых рынков Прибыль Потребите- Отсутствует Нет ли Число кон- Нет или курентов Минималь- Наибольшая Стабили- Низкая ная или ну- зи-руется или левая при- и начина- левая быль, ет сниже- убытки ние ну- Любители Расширяю- нового щийся массо- рынок ва- вый рынок тивные Возрастающее Большое Подавля- Небольшое Массовый Консер- единичные ющее потенциальные Производство Подготовка Освоение Крупное рийное се- Максималь-ное Сокращающееся МАРКЕТИНГОВЫЕ ДЕЙСТВИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ Основные Поиск ниши стратегиче- на рынке Расшире- Утверждение Отстаива- Поддер- ние рынка положения на ние своей жа-ние рынке доли при- прибыли, были снижение ские усилия издержек Затраты на Возрастаю- маркетинг щие НИОКР Высокие Сокра- уменьшаю- щаю- щиеся щиеся Низкие Исследова- Доработка Усовершен- Модерни- Поиск ния и проек- изделия ство-вание, за-ция замены тирова-ние Распреде- Высокие, но Нет ле-ние то- модернизация Неравно- Интенсивное мер-ное Интенсив- Селекное тив-ное Низкая Самая вара Установле- Пробная Высокая Средняя ние цены Товар низкая Проектиро- Основной Усовершен- Диффе- Селек- ва-ние, вариант ство-ванный рен- тив-ный опытные об- цирован- разцы ный Источник: [5, с. 58] Проблематика подраздела «Анализ рынка» выглядит следующим образом: - анализ предыдущего развития рыночной потребности на продукт (услугу), состояние внешней среды, конкуренции, каналов распределения; - описание текущего состояния рынка продукта (услуги); - прогнозирование будущего изменения рынка продукта (услуги); - разработка параметров возможных сценариев развития рыночной ситуации. Отечественный и зарубежный опыт свидетельствует о том, что слабое знание рынка является одной из главных причин несостоятельности многих коммерческих проектов [14]. SWOT-анализ удобная форма оформления результатов анализа рынка. SWOT – аббревиатура от английского Strengths (силы, сильные стороны), Weaknesses (слабости), Opportunities (возможности), Treats (угрозы). Простая методика, позволяющая оценить и позиционировать свою компанию на рынке. Вся методика сводится к: - описанию сильных сторон организации, её слабых сторон – это внутренние факторы организации; - описанию возможностей и угроз – это внешние факторы; - определения стратегий использования результатов; - ранжированию сильных и слабых сторон, возможностей и угроз по степени влияния на ваш бизнес. Затем составляются таблица для SWOT-анализа (см. табл. 8) и матрица стратегий использования результатов SWOT-анализа (см. табл.9). Таблица 8 – Таблица для SWOT-анализа Слабые стороны Сильные стороны Внутренние факторы Внешние факторы Силы (S) Возможности (О) Сильные внутренние достоин- Перспективные рыночные по- ства фирмы в области маркетин- требности, их удовлетворение га, финансов, производства и может принести дополнительную персонала прибыль Слабости (W) Угрозы (Т) Внутренние недостатки фирмы в Неблагоприятные внешние факразличных областях управления торы, их влияние, без принятия защитных мер, может принести убытки Источник: [16] Таблица 9 – Матрица стратегий использования результатов SWOTанализа SO ST WO мероприятия, которые необходимо провести, чтобы использовать сильные стороны для увеличения возможностей компании; мероприятия, которые используют сильные стороны организации для избегания угроз; мероприятия, которые необходимо провести, преодолевая слабые стороны и используя представленные возможности; WT мероприятия, которые минимизируют слабые стороны для избегания угроз. Источник: [16] Все данные, сводятся в одну таблицу, состоящую из 4 основных полей: сила, слабость, возможности и угрозы. Такую таблицу, так же называют матрицей SWOT-анализа (см. табл.10). Анализируя расположенные в таблице 8 сведения, составляется список возможных действий для нейтрализации слабых сторон компании, в том числе за счет сильных. Так же, разрабатываются возможные варианты развития компании при изменении внешних факторов, способы использования сильных сторон для уменьшения рисков и т.д. [16]. Таблица 10 – Матрица SWOT-анализа Возможности Угрозы Сильные SO. Насколько сильные сторо- ST. Могут ли сильные стороны стороны ны позволяют использовать эту позволить избежать этой угровозможность зы Слабые WO. На сколько слабые сторо- WT. На сколько слабые сторо- стороны ны мешают использованию ны препятствуют избеганию этой возможности угроз Источник: [16] В подразделах «Сегментация рынка» и «Конкуренция» информация делится на три основных блока: 1. Сегментация рынка: 1) выявление и описание параметров, качественно отличающих рыночные сегменты друг от друга (критерии сегментации): - емкость рыночного спроса; - платежеспособность покупателей; - групповые предпочтения; - перспективы изменения рыночной потребности (включая анализ этапа жизненного цикла товара); - иные параметры. 2) определение возможных рыночных сегментов 2. Конкуренция: результаты конкурентного анализа и выявление кон- курентных преимуществ продукта (услуги) в каждом из рыночных сегментов 3. Анализ привлекательности отдельных рыночных сегментов и выбор Целевых рыночных сегментов Выбор конкретного целевого сегмента происходит после сравнительного анализы рыночных сегментов, который представляет собой следующее: по критериям оценки привлекательности сегментов сравниваются возможные рыночные сегменты методом выставления оценки по десятибалльной шкале, затем для каждого критерия определяется весовой коэффициент так, чтобы сумма всех этих коэффициентов была равна 1. После этого подводится итог. «Побеждают» сегменты с максимальной итоговой оценкой. Таким образом, «План маркетинга» состоит из: 1) определения целей маркетинга и этапов их реализации; 2) обоснования и четкой формулировки программы маркетинговых действий для каждого этапа по всем составляющим программы маркетингмикс (маркетингового комплекса) «четырех Р» с их уточнением для различных сценариев (см. рис. 16); Составляющие маркетинговой программы «4Р» Product Номенклатура продуктов Place Каналы распределения Price Прейскурант цен Promotion Меры по стимулированию (услуг) Географиче- Система цено- сбыта Качество ский охват вых скидок Реклама Дизайн рынков Характеристики Товарный ассортимент Система ценовых надбавок Периодич- Служба сбыта Связи с общественностью Торговая марка (бренд) Размещение ность плате- производствен- жей Упаковка ных и сбыто- Условия ком- Размеры вых подразде- мерческого Обслуживание лений кредита Гарантии Управление Возврат запасами Прямой маркетинг Транспорт Рисунок 16 Источник: [7, с.20] 3) уточнение бюджета маркетинга (затраты, необходимые на осуществление плана маркетинга) для каждого этапа и сценария. В «Плане маркетинга» излагаются действия и мероприятия, которые предприятие планирует осуществить при реализации своего товара на рынке. В связи с этим в данном плане должны освещаться следующие вопросы: цели и стратегия маркетинга предприятия, т. е. какие товары, на какие рынки, в какие сроки планируется поставлять, каковы способы ведения конкурентной борьбы планируется использовать, какие новые товары или услуги разрабатываются к предложению покупателям, как учитываются их требования; ценообразования, включающие обоснование цены, разработку системы скидок, ценовой политики предприятия в конкурентной борьбе; распространения товаров, предполагающие составление схемы распространения товаров, анализ каналов сбыта, выявление оптимальных партий товаров по размеру, разработка положений при работе с посредниками и др.; методов стимулирования продаж, включающих разработку фир- менного стиля, привлекательности торгового знака, этикеток; выбор случаев использования скидок и рассрочек, организации лотерей, конкурсов, выплат премий; организации послепродажного обслуживания, предусматриваю- щей определенный набор услуг, возможностей ремонта и приобретения запасных частей; проведение рекламной кампании, при которой рассматриваются цели рекламы, использование средств массовой информации, величина денежных средств на рекламу; формирование общественного мнения. Тема 5. Производственный план Производственный план – неотъемлемая часть любого бизнес-плана, в которой должны быть описаны все производственные и рабочие процессы фирмы. Этот раздел подробным образом описывает путь, посредством которого предприятие планирует производить продукцию в нужном количестве, требуемого качества в определенные сроки. Он включает: описание технологического процесса; основные требования к организации производственного процесса; программу производства продукции; состав необходимого оборудования; стоимость основных производственных фондов; потребность сырья, материалов, комплектующих; амортизацию основных фондов; поставщиков сырья и материалов и ориентировочные цены, условия поставок; альтернативные источники снабжения материальными ресурсами; себестоимость (текущие издержки) производимой продукции; экологическая безопасность проекта мероприятия, затраты, эффективность. Производственные планы обычно классифицируются по широте охвата, временным рамкам, характеру и способу использования (см. табл. 11). Таблица 11 – Типы производственных планов Широта охвата Временные рам- Характер Способ использо- ки вания Стратегические Долгосрочные Общие Одноразовые Операционные Краткосрочные Конкретные Постоянные Источник: Петров К.Н. Как разработать бизнес-план. Практическое пособие с примерами и шаблонами. – М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2007. – с. 139 Если говорить о долгосрочном стратегическом планировании, то на этом уровне принимаются решения по четырем основным направлениям: загрузка производственных мощностей (в каком количестве будет производиться товар или предоставляться услуга), размещение производственных мощностей (где будет производиться товар или предоставляться услуга), производственный процесс (какие производственные методы и технологии будут применяться для выпуска товара или предоставления услуги) и размещение инструментов и оборудования (как будут размещаться рабочие центры и оборудование на предприятиях). Информацию, которую необходимо отразить в данном разделе, можно представить наглядно на рисунке 17. Структура производственного плана 1. Производственная программа Уточненная производственная программа выпуска изделий с учетом: - прогноза продаж; - оптимальных запасов; - графика освоения производства 2. Производственная мощ- Выбор варианта номинальной производствен- ность ной мощности предприятия и его цехов (цель – минимизировать затраты, одновременно исключив возможные «узкие места») 3. Технология Обоснование выбора технологического про- цесса, его описание, методы приобретения технологии (через разработку собственной технологии и ее лицензирование или покупку чужой технологии) 4. Оборудование Выбор оборудования, необходимого для реализации технологии в объемах ранее обоснованной номинальной производственной мощности 5. Общий охват проекта Комплекс действий, необходимых для реализации проекта – система снабжения ресурсами, вспомогательная инфраструктура и т.д. 6. Схема расположения объ- Обоснование выбора и характеристика схемы ектов расположения объектов Описание, календарное планирование и каль- 7. Инженерные работы куляция необходимых инженерных работ Рисунок 17 Производственная программа составляется в следующем виде (см. табл. 12): Таблица 12 – Производственная программа предприятия Содержание 1 1. Объем производства продукции (в натуральном Годы 1-й 2-й Помесячно Поквартально n-й 1 …. 12 1 … 4 2 … … … … … m выражении) Продукция 1 Продукция 2 Общая площадь 2. производственных мощностей, кв.м: Всего Продукция 1 Продукция 2 Источник: Крутякова Ю.А., Юсупова С.Р. Бизнес-планирование: учебно-практическое пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006 – с. 114 Планируемый объем продаж продукции (товаров, работ, услуг) представляется в виде данных, приведенных в таблице 13. Таблица 13 – Планируемый объем продаж Наименование Годы продукции 1-й Объем Цена еди- Объем выпуска, ницы про- продаж, ед. дукции, тыс. руб. 2-й … … n-й 5 … … руб. 1 2 3 4 m Продукция 1 Продукция 2 Прочая реализация Итого Источник: Крутякова Ю.А., Юсупова С.Р. Бизнес-планирование: учебно-практическое пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006 – с. 115 Решив для себя эти стратегические вопросы, разработчик должен также составить и включить в производственный план своего бизнес-плана три следующих тактических документа: 1. Общий (агрегатный) план (каков общий производственный план по всем видам товаров и услуг, предлагаемых фирмой), который составляется на определенный период времени – как правило, на один год. При составлении общего (агрегатного) плана на основании прогнозов будущего коммерческого спроса и планирования загрузки производственных мощностей фирмой определяются уровни запасов, нормы выработки и количество персонала (в месяц), которое потребуется ей в течение ближайшего года. Следует помнить, что основное внимание при этом сосредоточено на общей концепции производства, а не на конкретных деталях. 2. Главный график работ (сколько единиц каждого товара или услуги должна будет выпустить или предоставить фирма за определенный период времени). График работ составляется на основе агрегатного плана. Можно сказать, что это более подробный вариант агрегатного плана. В главном графике указываются количество и тип каждого вида изделия, выпускаемого компанией; как, когда и где они будут изготавливаться на следующий день, на следующей неделе, в следующем месяце; в него также включаются сведения о необходимой рабочей силе и о потребностях фирмы в товарноматериальных запасах (т.е. совокупности всех запасов предприятия, включая запасы сырья и материалов, комплектующих и полуфабрикатов, незавершенного производства и готовых товаров). Наиболее наглядной формой представления информации является построение календарного плана-графика реализации проекта (см. табл. 14). Таблица 14 – Календарный план-график реализации проекта Периоды Мероприятие 1 15 15 15 15 15 Мероприятие 2 Мероприятие 3 … Затраты на оборудование Затраты на персонал Общие инвестицион- 15 15 15 ные затраты Источник: [14, с.26] 3. План потребности фирмы в материальных ресурсах. В этом разделе необходимо обосновать потребности в факторах производства, представить расчеты издержек на требуемые материальные факторы: сырье и основные материалы, компоненты и полуфабрикаты, топливо и энергию на технологические цели, производственное снабжение. Расчеты производятся по установленным нормативам каждого вида материальных ресурсов, тарифам и сложившимся ценам для данного региона. Расчет сырья и материалов, как правило, выполняется по каждому виду продукции или услуги и имеет строго индивидуальный характер. При этом необходимо рассмотреть такие моменты, как наименование ресурса, единицы измерения, цена за единицу измерения, расход, стоимость ресурса (см. табл. 15). Таблица 15 – Расчет потребности в материальных ресурсах Наименование Годы ресурсов 1-й 2- … й 1 Кол- Цена еди- Стоимость, Стоимость во ед. ницы ре- 2 тыс. руб. запаса, руб. тыс. руб. 4 й переход. сурсов, 3 n- 5 6 … m 1.Сырье и материалы 2. Покупные и комплектующие изделия 3. Топливо 4. Энергия Итого Источник: Крутякова Ю.А., Юсупова С.Р. Бизнес-планирование: учеб- но-практическое пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006 – с. 116 Местоположение оказывает существенное влияние на конечные результаты предпринимательства в любой сфере деятельности. Решения о местоположении бизнеса являются стратегическими. Поэтому их обоснованию в бизнес-плане должно быть уделено достаточно внимания. Вопрос о выборе местоположения возникает в трех случаях: 1. При создании новой коммерческой организации; 2. При необходимости перебазирования фирмы в другое место по тем или иным причинам; 3. Вследствие создания и перебазирования отдельных структурных подразделений предприятия [7]. Однако в любом случае местоположение оценивается по таким критериям, как близость к потребителям и поставщикам, климатические условия, наличие рабочей силы, транспортное обеспечение и другие элементы производственной структуры, связь, правовой режим, арендуется место или принадлежит на праве собственности. Если планируется строительство, то участок строительства рассматривается также с точки зрения перечисленных критериев, но еще одним важным вопросом здесь является калькуляция сметной стоимости строительных работ. Если бизнес-план касается производства, то в этом случае необходимо кратко охарактеризовать экологические последствия, а именно: определить и проанализировать возможные экологические последствия, составить программу природоохранных действий и рассчитать ее стоимость. Тема 6. Организационный план В данном разделе приводится информация, характеризующая организационную структуру предприятия, сведения о персонале и кадровая политика фирмы. Реализация любого плана требует человеческих ресурсов. Этот раздел бизнес-плана должен показать пользователю то, что организационная структура фирмы позволяет достичь целей, описанных в бизнес-плане. Для того чтобы принять правильное решение относительно организационной структуры, требуется следующая информация: работы, выполнение которых необходимо для реализации бизнес-плана; должности; обязанности и ответственности каждой должности; кто и как управляет фирмой в процессе реализации бизнес-плана. Чтобы грамотно управлять человеческими ресурсами, нужно в первую очередь ответить на следующие вопросы: Каковы требования к исполнителям каждого вида работ, требуе- мых для реализации бизнес-плана? Какой квалификацией должен обладать каждый исполнитель? Какой должна быть оплата труда каждого исполнителя для успешной реализации бизнес-плана? Как производится отбор персонала? Что делается для удержания способных и высококвалифициро- ванных сотрудников? Как оцениваются результаты работы? Организационный план содержит следующие группы вопросов. 1. Организационная структура предприятия: организационная схема управления предприятия; состав подразделений и их функции; организация координирования и взаимодействия служб и подраз- делений фирмы и др. 2. Управленческий персонал характеризуется с позиций возраста, образования, занимаемой должности, опыта, прав полномочий, владения акциями предприятия, функциональных обязанностей, достоинств и недостатков. 3. Персонал предприятия, не связанный с управлением: др.); потребность в кадрах по профессиям; квалификационные требования; форма привлечения к труду (постоянная работа, совместительство и режим труда. Данную группу вопросов желательно представить в табличной форме. 4. Оплата труда: положение об оплате труда (система оплаты труда, порядок премирования, предоставление льгот, доплат, дотаций, моральные стимулы, страхование и др.). 5. Кадровая политика предприятия: принципы отбора сотрудников; принципы найма на работу; создание системы повышения квалификации и переподготовки кадров; разработка метода и процедуры оценки качества работы сотруд- ников; система продвижения работников по службе. При составлении организационного плана рекомендуем использовать таблицы 16 и 17. В разделе «Организационный план» обосновывается потребность в персонале для реализации проекта на различных уровнях управления. В нем должна содержаться следующая информация: - расчет потребности в специалистах различных категорий и обоснование уровня квалификации и оплаты труда; - штатное расписание; - предлагаемая система мотивации персонала; - план набора, обучения и подготовки кадров; - план социального развития коллектива; - итоговая смета расходов на персонал [14]. Таблица 16 - План потребности в персонале и заработной плате Таблица 17 - Сводный план по труду и заработной плате Тема 7. Финансовый план В этом разделе бизнес-плана обобщаются все предшествующие материалы разделов и представляются в стоимостном варианте. Этот раздел является результирующим для всей производственной части проекта, он позволяет: связать все действия по реализации проекта между собой; оптимально распределить все имеющиеся ресурсы; определить календарные сроки финансирования; распределить работы между исполнителями. Согласно методики ЮНИДО, наиболее важными в бизнес-плане являются два последних раздела – «Финансовая оценка» и «Экономический анализ издержек и прибыли». Чтобы написать раздел «Финансовая оценка», надо ответить на следующие вопросы: - откуда и когда будут поступать деньги? (доходная часть бюджета проекта) - на что они будут потрачены? (затратная часть бюджета проекта) - каким будет финансовое положение фирмы в различные отрезки времени? - каковы итоговые показатели коммерческой привлекательности проекта?[14] Также в этом разделе приводятся основные показатели необходимых инвестиционных затрат в местной и иностранной валюте по следующим статьям: - земля и подготовленные строительные площадки; - производственные объекты и инженерные сооружения; - производственное оборудование; - вспомогательное и эксплуатационное оборудование; - основные корпоративные активы; - капитальные затраты на подготовку производства; - потребности в чистом оборотном капитале; - общие инвестиционные затраты. Содержание раздела «Финансовая оценка» состоит из четырех частей. Первая часть – это финансирование проекта (предполагаемое): указываются источники финансирования, характер расходов, связанных с финансированием и погашением задолженности. Рассчитываются структурные финансовые коэффициенты. Во второй части рассчитывается полная себестоимость реализованной продукции, приводятся годовые показатели по следующим статьям: - производственная себестоимость - административные накладные расходы - издержки производства расходы на маркетинг - амортизационные отчисления - затраты на финансирование - полная себестоимость реализованной продукции Третья часть представляет собой финансовую оценку инвестиционного проекта, включающую: 1. Составление и анализ требуемых финансовых отчетов (прогнозы движения денежных средств, отчеты о прибылях и убытках и общие балансы) с использованием наиболее часто используемых методов оценки (см. рис. 18, 19, 20, табл. 18). Основные виды оценки инвестиционных проектов Методы финансовой Методы экономической оценки оценки (финансовой со- (эффективности инвестиций) стоятельности) Баланс План План пред- при- движе- при- былей ния де- Статистические мето- ятия и нежны ды убыт- х ков средств Методы дисконтирования 4 Коэффициенты финансо- Нор- Срок Точка Теку- Внут- Срок вой оценки инвестици- ма оку- беззу- щая рен- оку- онного проекта при- пае- бы- стои- няя пае- бы-ли мо- точно- мость норма мости 1 сти сти проек- при- с 2 3 та были уче- 4 том дисконтирования5 Рисунок 18 1- Норма прибыли = Чистая _ прибыль Общие _ инвестиционные _ затраты 2- Срок окупаемости – время, в течение которого возвращаются вложенные средства. В том случае, когда получаемые чистые денежные доходы равны по планируемым временным интервалам, период окупаемости определяется по формуле [10,с.32-33]: Стартовый _ капитал, вложенный _ одномоментно Чистые _ денежные _ доходы 3- Точка безубыточности: при каких объемах реализации деятельность предприятия будет рентабельной, а при каких - предприятие понесет убытки. Определяются: - критический объем продаж (точка безубыточности, порог рентабельности), при котором компания сможет покрыть все затраты по производству и реализации продукции, но не получит прибыли; - запас финансовой прочности (зона безопасности), которая характеризует отклонение планируемого объема продаж от точки безубыточности. Для расчета этих параметров используются аналитический и графический способы. Аналитический способ: Объем продаж, при котором предприятие за счет полученной выручка от продаж полностью покрывает затраты по производству и реализации продукции, но не получает прибыли, называется критическим (ВПкрит). Формула точки безубыточности: ВП крит Спост , Спост – постоянные затраты 1 а в составе себестоимости продукции (услуги), а – коэффициент соотношения переменных затрат в составе себестоимости продукции (услуги) (Сперем) и выручки от продаж (ВП): а Сперем ВП Эта формула при необходимости может быть модифицирована в следующем выражении: ВП крит С пост , где Дмд – доля маржинального дохода в выручке Дмд от продаж. Маржинальный доход: Мд = ВП – Сперем, Мд = Прибыль от продаж + Спост. Экономический смысл Мд – он обеспечивает покрытие постоянных расходов. После того, как за счет полученного Мд покрыты постоянные затраты, каждая вновь проданная единица продукции приносит прибыль. Запас финансовой прочности в абсолютном выражении: ЗФП ВП Б ВП крит , где ВПБ – планируемый объем продаж на будущий период. Б ЗФП % ВП 0 ВП крит ВП 0 Б 100% , – показывает на сколько процентов предприятие может снижать запланированный объем продаж без риска понести убытки. Параметры безубыточности можно определить исходя из натуральных единиц измерения: ВП крит нат С пост , Ц – цена единицы продукции (услуги), Ц УПЗ УПЗ – удельные переменные затраты. ЗФП нат ВП крит нат Ц . Графический способ определения безубыточности: Если Мд < Спост → убытки, Мд = Спост → безубыточность, Мд > Спост → прибыль. Аналитический способ основан на равенстве Мд и Спост при достижении критической выручки от продаж, графический способ базируется на равенстве выручки от продаж и суммарных затрат при достижении безубыточности [16, с.315]. 4- Методы дисконтирования: Цель дисконтирования финансовых показателей инвестиционного проекта – определить временную ценность денежных средств в разные моменты времени. Переход стоимости денег «от настоящей к будущей стоимости» – метод наращения: FV PV 1 R t , FV – будущая стоимость денег, PV – настоящая стоимость денег, R – ставка дисконтирования (должна учитывать темп инфляции, минимальную доходность инвестиций и степень риска осуществления проекта), t – количество периодов. Переход стоимости «от будущей к настоящей стоимости» – метод дисконтирования: PV FV [10, с.23-25]. 1 R 5- Срок окупаемости с учетом дисконтирования: 1) определить сумму возвращаемых чистых денежных доходов, наиболее близкую к величине инвестируемого капитала, но меньшую его (пример: Инвестиции=100, Чистые доходы за первый год=20, за второй=30, за третий=40, за четвертый=40, за пятый=30; за первые три года возвращается 90); 2) определить разницу между инвестируемым капиталом и определенных в п.1) сумм (пример: 100-90=10); 3) полученная в п.2) разница делится на величину чистых доходов следующего финансового (отчетного) года (пример: 10/40=3месяца); 4) результат расчетов в п.1) прибавляется к результату расчетов в п.3) (пример: 3 года и 3 месяца) [10, с.32-33]. Основные разделы финансового плана инвестиционного проекта Финансовый анализ инвестиционного проекта Прогноз прибылей и убытков (Income statement) Прогноз движения денежных средств (Cash flow) – разрабатывается на основе отчета (плана) о прибылях и убытках с учетом запаздывания (или опережения) по отдельным статьям доходов и расходов; позволяет проверить на каждый момент времени наличие у предприятия необходимого денежного запаса. Прогноз баланса предприятия (Balance sheet) Актив Пассив Состав капитала Источники финансирования Главная форма любого финансового плана Коэффициенты финансовой оценки Рисунок 19 Источник: [7, с.2-5] Структура потоков денежных средств Поступления от основной Поступления от инвести- Поступления от финансо- Поступления от непрои прочей операционной ционной деятельности изводственной деявой деятельности деятельности (производ- (изменение основных тельности Поступления: ство товаров и услуг) активов) + увеличение уставного капитала (инвестиции); + выручка от реализации; + доходы по ценным бу- + целевое финансирование; + уменьшение дебитормагам; + привлечение кредитов; ской задолженности; + средства от продажи + прибыль от курсовых + доход от продажи баримущества; разниц и операций с тера + доходы от аренды; валютой + прочая реализация Выбытия: Выбытия: Выбытия: - платежи поставщикам, подрядчикам и персо- - затраты на приобрете- - отвлечение средств на краткосрочные финанналу; ние недвижимости, совые вложения; - уменьшение кредитор- оборудования, лиценпогашение и уплата ской задолженности зий, патентов и т.п.; процентов по креди(кредита поставщиков); - затраты на незавертам; - отчисления от выручки шенное строительство убытки от курсовых – НДС налог на прии неустановленное разниц и операций с оборудование; быль и т.д. валютой - долгосрочные финанПоступления: Поступления: Рисунок 20 Таблица 18 - Показатели финансовой оценки Показатели ликвидности Характеризуют способность Показатели рентабельности пред- Характеризуют прибыльность дея- приятия быстро погашать свою за- тельности предприятия: долженность: - рентабельность капитала; - коэффициент абсолютной ликвидности; - коэффициент эффективности использования собственных - промежуточный коэффициент ликвидности; средств; - рентабельность производствен- - общий коэффициент покрытия; - структура активов предприятия по степени их ликвидности (баланс ликвидности) ных фондов; - рентабельность финансовых вложений; - рентабельность продаж Любой коэффициент ликвидности = Любой коэффициент рентабельности Сумма активов / Сумма краткосроч- = Величина прибыли / Вложенные ных обязательств средства Показатели деловой активности Показатели финансовой устойчи- Характеризуют насколько эффектив- вости но предприятие использует свои Характеризуют состав средств пред- средства: приятия с точки зрения его защищен- - общий коэффициент оборачива- ности от внешних долгов: емости; - коэффициент независимости; - оборачиваемость запасов; - оборачиваемость собственных средств; - коэффициент - удельный вес заемных средств в стоимости имущества; - коэффициент задолженности; производительно- сти Любой коэффициент деловой актив- - удельный вес дебиторской задолженности в стоимости имущества ности = Конечный результат / Вло- База для расчета показателя финанженные средства совой устойчивости – стоимость имущества предприятия, сопоставляемая с другими показателями Источник: [7, с.5-7] 2. Расчет показателей экономической эффективности проекта таких, как чистая текущая стоимость (NPV), внутренняя норма доходности (IRR), период окупаемости, рентабельность (PI) (см. табл. 19). Таблица 19 - Показатели экономической эффективности инвестиций Название и сущность Формула Принятие решения по результату Чистая текущая стоимость проекта (NPV) – n n CFt It , где n n t 1 (1 i ) t 1 (1 i ) NPV > 0, проект при рассматриваемой став- это разность между ин- CFt – чистые денежные ке дисконтирования тегральной суммой всех доходы, i – ставка дис- считается приемлемым продисконтированных контирования, It – инве- NPV < 0, инвестор по- чистых денежных дохо- стиции (расходы), t – несет убытки, т.е. про- дов, обусловленных ре- временной интервал, I0 – ект при рассматривае- ализацией проекта, и стартовый капитал, кото- мой ставке дисконтирый был вложен одномо- рования неэффективен интегральной суммой ментно всех продисконтированных расходов, связанных с реализацией про- n CFt (1 i) t 1 n I0 екта Внутренняя норма до- Аналитическим путем IRR > нормативной ходности (IRR) – это та- IRR рассчитывается ме- кое значение ставки тодом итерации, т.е. под- ния, проект считается дисконтирования (i), бора значений ставки ставки дисконтироваприемлемым при котором NPV инве- дисконтирования в тож- стиционного проекта становится = 0, т.е. инвестиционные затраты дестве: ставки дисконтирова- n n CFt It =0 n n t 1 (1 i ) t 1 (1 i ) по проекту уравновеши- Наиболее полное пред- ваются доходами от его ставление об этом пока- внедрения. Или это зателе дает графическая нижний уровень доход- IRR < нормативной ния, проект признается неприемлемым зависимость: ности или та максиIRR мальная ставка дискон- R тирования, при которой проект остается безубыточным Рентабельность (PI) – относительный показатель, позволяющий n t 1 n PI>1,0, проект рента- CFt (1 i) n It n t 1 (1 i ) белен, т.е. затраты окупятся и проект определить, в какой ме- принесет прибыль ре возрастает ценность Не всегда большая фирмы в расчете на рентабельность явля- единицу стоимости ин- ется основанием выбо- вестиций ра инвестиционного проекта, обязательно надо учитывать риски Источник: составлено автором по [10, с.28-31] И в последней части раздела «Финансовая оценка» дается оценка рисков: проводится вероятностный анализ, анализ чувствительности, расчет критических точек, ставки дисконтирования или используется сценарный подход (см. табл. 20) [14]. Таблица 20 - Основные подходы к анализу рисков Идея анализа рисков: три существенных момента 1. Риски можно 2. Инвестор в ответ на предпола- 3. Риски делятся на две группы: измерить степе- гаемые риски согласится инве- Систематические – это внешние риски, нью колебаний стировать в бизнес только тогда, которые связаны с конкуренцией, неста- доходов от биз- когда отдача с каждого вложен- бильным спросом и иными рыночными неса в различ- ного рубля будет выше на неко- факторами; Несистематические – внут- ные периоды торую величину (премия за рис- ренние риски бизнеса, обусловлены осо- времени ки) бенностями конкретного предприятия: с стемой управления, качеством менеджмента Основные подходы к анализу рисков Вероятностный Анализ чувстви- Расчет крити- анализ тельности ческих точек Сценарный подход* Расчет ставки дисконтирован Для каждого Отслеживается Определяются Рассматриваются Рассчитывается существенного влияние на ре- граничные зна- различные сценарии такая ставка ди параметра опре- зультирующие чения парамет- проекта (как мини- контирования, деляется кори- показатели клю- ров проекта, мум, «пессимистиче- которая учитыв дор риска – диа- чевых исходных при которых он ский», «оптимисти- ет все виды рис пазон возмож- параметров про- жизнеспособен. ческий» и «реали- ков, а также ин- ных значений екта. Границы Например, точ- фляцию результирующих вариации состав- ка безубыточ- показателей ляют, как прави- ности проекта (NPV, ло, 10-15% стический») IRR и т.д.) * – Часто используется правило «шести сигм»: CFt CFt пес 4CFt 6 реал CFt опт , где CFt – денежные потоки в периоде времени t, скорректированные с учетом рисков бизнеса по методу сценариев, CFtпес – денежные потоки в периоде времени t, прогнозируемые по пессимистическому сценарию, CFtреал – денежные потоки в периоде времени t, прогнозируемые по реалистическому сценарию, CFtопт – денежные потоки в периоде времени t, прогнозируемые по оптимистическому сценарию. В разделе «Экономический анализ издержек и прибыли» важно провести грамотный анализ издержек, в рамках которого следует определить динамику издержек (то есть выполнение плана), состав и структуру издержек, факторы, влияющие на выполнение плана, затраты на рубль произведенной продукции, услуги, а также провести анализа прибыли, который начинается с общей оценки за анализируемый период, затем необходимо проанализировать прибыль в динамике (за ряд периодов) и изменение каждого показателя за текущий период, в заключение следует проанализировать изменение удельного веса каждого вида дохода в величине прибыли и их влияние на величину прибыли, провести оценку возможных резервов дальнейшего роста прибыли [17].В заключение финансового плана необходимо указать следующую информацию: - вклад проекта в достижение национальных социально- национальной экономики; экономических целей; - оценка проекта с точки зрения наиболее важные доводы в пользу или против осуществления проекта, которые позволили бы убедить тех, кто будет принимать решение; - основные преимущества проекта; - основные недостатки проекта; - возможности осуществления проекта [13]. МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Дальневосточный федеральный университет» ФИЛИАЛ В Г. НАХОДКЕ МАТЕРИАЛЫ ДЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ СТУДЕНТОВ МЕТОДИЧЕСКИЕ РАЗРАБОТКИ БИЗНЕС-ПЛАНА 080105.65 Финансы и кредит (Финансовый менеджмент ) Очная форма подготовки г. Находка 2012 Самостоятельная работа студентов по дисциплине включает разработку и обоснование группового проекта – бизнес-плана. Этот вид работы носит наиболее творческий характер и позволяет студенту продемонстрировать не только свои знания, но и проявить аналитические способности. Основные требования к выполнению группового проекта: 1. Проект выполняется студенческой группой до 3 человек. 2. В ходе подготовки проекта студенты должны полностью раскрыть основные разделы типовой структуры проекта, представленной в модуле 2 лекционного материала. Каждый раздел должен быть представлен на проверку преподавателю в заранее установленные сроки. Домашние задания 1-4 включают в себя сбор и обработку необходимой информации для подготовки основных разделов бизнес-плана. 3. Проект должен быть оформлен в печатном виде. Требования к оформлению проекта в соответствии с методическими указаниями по подготовке курсовых и дипломных работ. Обязательно включать титульный лист и содержание, страницы пронумерованы и сброшюрованы. 4. На последних семинарских занятиях каждая группа представляет свой проект к публичной защите, включающей 10-минутную презентацию проекта с использованием программ презентаций типа Microsoft Power Point и др., а также ответы на вопросы аудитории. 5. Критерии оценки проектов (максимальное количество баллов): Идея и резюме проекта 10 Основная часть проекта (глубина проработки разделов) 10 Достоверность и правильность финансовых расчетов 10 Оформление и сроки представления 5 Презентация и защита проекта 5 ИТОГО 40 6. После защиты проекта каждый студент в группе получает одинаковое количество баллов (например, общая оценка по проекту – 30 баллов, значит, каждый из студенческой группы зарабатывает по 30 баллов). В этой связи распределение функций внутри группы по подготовке проекта осуществляется студентами самостоятельно. МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Дальневосточный федеральный университет» ФИЛИАЛ В Г. НАХОДКЕ КОНТРОЛЬНО-ИЗМЕРИТЕЛЬНЫЕ МАТЕРИАЛЫ МЕТОДИЧЕСКИЕ РАЗРАБОТКИ БИЗНЕС-ПЛАНА 080105.65 Финансы и кредит (Финансовый менеджмент ) Очная форма подготовки г. Находка 2012 1. Какие налоги, выплаты и обязательные платежи оказывают влияние на себестоимость продукции (несколько вариантов) - налог на имущество - подоходный налог - единый социальный налог - налог на рекламу - таможенная пошлина. 2. Для кого бизнес-план разрабатывается в первую очередь: - для государственных учреждений в т.ч. налоговой - для федеральной, региональной и местной администрации - для банка, который даст кредит - для совета директоров, генерального директора и ведущих менеджеров. 3. В каком разделе необходимо представить информацию о предприятии, его производственной и финансовой деятельности: - в описании предприятия - в описании отрасли - в описании производства - в описании рынка - во всех перечисленных 4. При разработке концепции предприятия, что должно быть включено в данный раздел: - только стоимостные цели - все перечисленное - только социальные цели - только материальные цели. 5. Какие финансовые решения относятся к разряду основных решений (несколько вариантов): - формирование оборотного капитала - оптимизация структуры капитала - создание основного капитала - распределение прибыли. 6. Какой из сценариев проекта будет наиболее привлекателен для потенциального инвестора: - NPV= 200 000 у.е PL=1,20 - NPV= 200 000 у.е PL=1,15 - NPV= 250 000 у.е PL=1,15 7. По какому плановому документу можно спрогнозировать риски: - по плану балансов - по плану денежных потоков - по плану прибылей и убытков - по всем перечисленным. 8. Кто должен заниматься бизнес-планированием на предприятии: - инвесторы - генеральный директор и рабочая группа специалистов - совет директоров - все перечисленное - независимые консультанты совместно с менеджерами предприятия 9. По каким основным сферам деятельности принимаются решения при планировании бизнеса (несколько вариантов) - по фискальной деятельности - по стратегической - по производственной - по финансовой - по организационной - по инвестиционной. 10. Какие инвестиционные решения относятся к разряду основных решений: - вложение в ценные бумаги - создание основного капитала - формирование оборотного капитала - распределение прибыли 11. При определении денежного потока учитывается ли амортизация: - да - нет 12. Укажите первоочередные проблемы, которые влияют на финансово-хозяйственную деятельность предприятия: - отсутствие денег - отсутствие или неопределенность целей - неэффективное планирование и управление финансами - низкий уровень управления - ненормальный подход к бизнес-планированию - высокий уровень затрат на производство и управление - отсутствие современных технологий и современного оборудования - высокий уровень налогов - отсутствие государственного финансирования - принятие необоснованных решений из-за отсутствия оперативной управленческой информации. 13. Определите очередность основных этапов бизнес-планирования и контроля: - контроль выполнения бизнес-планов - выбор основных путей и средств их достижения - разработка общих целей на среднесрочную или долгосрочную перспективу - маркетинговые исследования - разработка финансового плана и оценка эффективности - ретроспективный анализ финансово-хозяйственной деятельности и аудит маркетинга - ретроспективный аудит маркетинга 14. Цена продажи одного изделия 10 руб., переменные затраты на производство составляют 8 рублей шт., условно постоянные затраты составили 140 тысяч рублей. Какое минимальное количество изделий необходимо продать, чтобы предприятие не имело убытков: - 65 000 изделий - 80 000 - 70 000 15. Какие цели следует отнести к процедурам бизнеспланирования: - разработка стратегии развития бизнеса - моделирования бизнес- процессов - все перечисленные - определение тенденций развития бизнеса - диверсификация продуктов, работ, услуг. 16. Укажите основные (возможные) причины образования дефицита денежных средств на расчетном счете предприятия (несколько вариантов): - нерациональное использование средств - рост запасов - увеличение производственных расходов - низкие доходы - снижение цен на рынке - рост дебиторской задолженности - высокие расходы 17. Какие производственные решения относятся к разряду основных решений: - эффективное использование инвестированных средств - распределение прибыли - создание основного капитала 18. Какой документ в финансовом плане самый важный для финансового менеджера: - план денежных потоков. - все перечисленные - план балансов - план прибылей и убытков - план распределения прибыли 19. Какие подсистемы должны быть включены в систему планирования: - планирование потенциала - планирование целей - плановые расчеты - все перечисленные - планирование процессов и объектов 20. Выделите 3 основные причины, почему мы должны планировать бизнес: - бизнес-план - средство для получения денег - бизнес-план - способ сообщений идей заинтересованным Инвесторам - бизнес-план - обдумывание идеи - бизнес-план - средство для получения льгот - бизнес-план - рабочий инструмент для принятия решения, контроля и управления 21. Что определяет плановая информация: - субъективную информацию о бизнесе - аналитическую и прогнозную информацию - описание пути превращения идеи в связанную реальность - цели и мероприятия, характеризующие будущие события, имеющие отношения к предприятию 22. Какие планы должны быть включены в стратегический план развития структуры и потенциала предприятия: - план структуры производств или мощностей - все - только первые 3 - план расстановки руководящих кадров, формирование системы стимулирования руководителей - план информационной системы менеджмента - план средств производства и персонала ТЕСТ 2 1. Выделите три основные причины, почему необходимо планировать бизнес? а) Бизнес-планирование - обдумывание идеи б) Бизнес-план - рабочий инструмент для принятия решения, контроля и управления в) Бизнес-план - способ сообщения идей заинтересованным инвесторам г) Бизнес-план - средство для получения денег д) Бизнес-план - средство для получения льгот 2. Укажите первоочередные проблемы, которые влияют на финансовохозяйственную деятельность предприятия, фирмы (организации)? а) отсутствие современных технологий и современного оборудования б) отсутствие денег в) отсутствие или неопределенность целей г) высокий уровень налогов д) низкий уровень управления е) отсутствие государственного финансирования 3. Какие предпосылки должны быть созданы на предприятии для успешного функционирования системы планирования и плановоконтрольных расчетов? а) Кадровые - готовность руководства б) Организационные - дееспособная организация управления в) Информационные - наличие эффективного инструмента для сбора, переработки и передачи планово-контрольной информации г) Законодательные - наличие законов способствующих развитию экономики в России д) Методические - наличие банка методик для различных отраслей промышленности е) Первые три ж) Все вышеперечисленные 4. Какие планы из ниже представленного списка должны быть включены в стратегический план развития структуры и потенциала предприятия? а) План средств производства и персонала (размер предприятия) б) План структуры капитала (соотношения собственного и заемного капитала) в) План структуры производств, или мощностей г) План организационной структуры, юридической формы и правовой структуры предприятия д) План системы управления предприятием е) План расстановки руководящих кадров, формирование системы стимулирования руководителей ж) План информационной системы менеджмента (формирование системы планирования, регулирования, документирования и контроля) з) Только первые три и) Все 5. В каком разделе бизнес-плана будут представлены ожидаемые финансовые результаты (бюджет) проекта? а) В описании производства б) В финансовом плане в) В описании предприятия д) В резюме 6. В каком плановом документе будет отражена прибыльность производственной деятельности? а) В плане продаж б) В плане производства в) В плане прибылей и убытков г) В инвестиционном плане 7. Что такое позиционирующая реклама? а) Способ определения рыночной ниши б) Вариант недифференцированной политики в) Вариант дифференцированной рекламной политики г) Способ проникновения в сознание покупателя с помощью рекламы д) Увеличение вторичного спроса е) Ответ на потребность потенциального потребителя 8. Бизнес-планирование тест. Что такое концентрированная политика? а) Способ определения рыночной ниши б) Вариант недифференцированной политики в) Вариант дифференцированной рекламной политики г) Способ проникновения в сознание покупателя с помощью рекламы д) Увеличение вторичного спроса е) Ответ на потребность потенциального потребителя 9. Сколько разделов в Кэш-Фло? а) Два б) Три в) Четыре 10. Какой фактор отрицательно влияет на прибыль при выявлении риска неустойчивости спроса? а) Увеличение кредитов б) Падение продаж в) Падение спроса с ростом цен г) Снижение спроса д) Снижение цены е) Изменение чистой прибыли 11. Миссия должна отражать: а) Круг удовлетворяемых потребностей б) Характеристику продукции в) Перспективы роста бизнеса д) Все перечисленное 12. Выберите направленность цели рекламы - придание деятельности компании национального характера: а) стимулирование покупок товаров компании б) понимание общественностью усилий компании по защите интересов граждан в) общенациональное признание в стране и за рубежом г) признание деятельности компании партнерами и собственным персоналом 13. Какой из сценариев проекта будет наиболее привлекателен для потенциальных инвесторов? а) NPV = 200000 у.е. и PI = 1,15 б) NPV = 200000 у.е. и PI = 1,20 в) NPV = 250000 у.е. и PI = 1,15 14. Стоит ли отстаивать необходимость реализации проекта, если в результате анализа установлено, что NPV > 0, PI > 1, IRR > ставки дисконтирования (цены капитала)? а) Недостаточно информации б) Да в) Нет 15. Сколько основных этапов включает в себя бизнес-планирование? а) Из четырех этапов б) Из пяти и более этапов в) Любое количество 16. Укажите главную цель четвертого этапа бизнес-планирования: а) Анализ финансовых показателей бизнес-плана б) Анализ чувствительности проекта в) Прогноз результатов финансово-хозяйственной деятельности, эффективности инвестиционных затрат при изменении различных факторов микро и макроэкономики. 17. В стандарте GAAP, какие документы составляют финансовую отчетность? а) Отчет о прибылях и убытках (Income Statement) б) Балансовый отчет (Balance Sheet) в) Отчет о движении денежных средств (Cash Flow Statement) г) Отчет о нераспределенной прибыли (Retained Earnings Statement) д) Отчет об акционерном капитале (Statement of Stockholders Equity) е) Первые три ж) Все 18. Какие средства поступлений (отчета о движении денежных средств) относятся к инвестиционной деятельности: а) Поступления от продаж земли, зданий, оборудования б) Продажа ценных бумаг, в которые были вложены средства компании в) Возвращение основной части долга сторонними организациями г) Векселя и закладные д) Первые три е) Все МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Дальневосточный федеральный университет» ФИЛИАЛ В Г. НАХОДКЕ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ МАТЕРИАЛЫ МЕТОДИЧЕСКИЕ РАЗРАБОТКИ БИЗНЕС-ПЛАНА 080105.65 Финансы и кредит (Финансовый менеджмент ) Очная форма подготовки г. Находка 2012 КАК РАЗРАБОТАТЬ БИЗНЕС-ПЛАН Введение Краткое описание Бизнес и его общая стратегия Маркетинговый анализ и маркетинговая стратегия Маркетинговый анализ Маркетинговая стратегия Производство и эксплуатация Планы развития Покупка производственного предприятия и оборудования План производства и расчет выпуска продукции Производственные факторы План производства и эксплуатации Производственные факторы Система контроля качества Управление и процесс принятия решений Финансы Подготовительные вопросы Продолжительность плана Частота планируемого периода Одно из направлений бизнеса Допущения, которые необходимо иметь до составления финансо- вых отчетов Расчет себестоимости единицы продукции или услуг Финансовая отчетность Счет прибылей и убытков Балансовый отчет Прогноз потока наличности Возможность выполнения проекта Особые комментарии Общая прибыльность Факторы риска Технические риски Финансовые риски: анализ чувствительности и безубыточности Приложение 1. Примеры коэффициентов Приложение 2. Глоссарий ВВЕДЕНИЕ Не отклоняйтесь от заданного формата, чтобы убедить в существовании или подчеркнуть уникальные аспекты вашего бизнеса Бизнес-план представляет собой всестороннее описание бизнеса и среды, в которой он действует, а также системы управления, в которой он нуждается для достижения поставленных целей. Не существует стандарта на разработку бизнес-плана из-за различия целей бизнеса и бесконечного множества вариаций среды, в которой он действует. Следовательно, требуются навыки и усидчивость, чтобы описать 3-х или 5-ти летнюю перспективу развития бизнеса, особенно в быстро меняющихся экономических условиях ННГ. Поэтому значительной частью любого бизнес-плана будут разделы планомерного контроля и регулирования бизнеса. Хотя бизнес-план в целом считается инструментом для получения кредита, он служит и другим целям: выявлению целей бизнеса оказанию содействия выработке стратегии и оперативной тактики для достижения целей бизнеса созданию системы измерения результатов деятельности предоставлению инструментария управления бизнесом предоставлению средств оценки сильных и слабых сторон бизнеса, а также выявления альтернативных стратегий выживания. Существует значительное число разработок по составлению бизнесплана, но все они похожи и отличаются лишь последовательностью разделов. Приведенный в данной брошюре материал следует рассматривать как руководство по составлению бизнес-плана. Основными разделами бизнес-плана являются следующие: 1. Краткое описание 2. Бизнес и его стратегия 3. Рынок и маркетинговая стратегия 4. Производство и эксплуатация 5. Управление и процесс принятия решений 6. Финансы 7. Факторы риска 8. Приложения Примечание: некоторые слова выделены синим цветом в тексте. Это означает, что они кратко объяснены в глоссарии в конце брошюры. КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ Этот раздел, к сожалению, часто недооценивается разработчиками. Хотя он является одним из самых важных разделов плана, так как может вызвать (или нет) интерес читателя (который мог бы стать потенциальным банкиром или инвестором). Контрольный список вопросов для составления краткого описания Бизнес краткая история бизнеса, описывающая период его создания и ро- краткое описание существующей стадии развития бизнеса и среды, ста; в которой он ведется; краткое описание распределения акций, ответственности и т.д., и участия руководства в принятии стратегических решений; краткое описание целей бизнеса (например, указания о добавлен- ной стоимости продукции при переработке и маркетинге); описание того, как было решено осуществлять предлагаемый биз- нес-план и куда это может привести компанию. Продукция краткое описание того, что делает продукцию уникальной и тех от- личительных особенностей, которые ставят ее вне конкуренции в отношении ценообразования и/или качества и/или продолжительности поставок сырья. Рынок существующая емкость рынка, рост; внутренний и/или международный; каналы распределения; прогнозируемый рост; предполагаемая доля рынка (по подтвержденным оценкам). Руководство и персонал насколько укомплектован штат? каков образовательный уровень? какой уровень безработицы в данной области бизнеса? краткое описание имеющегося опыта (подчеркните сильные сторо- ны!). Финансирование описание точных целей требуемого финансирования; прогнозирование доходов и чистого дохода после уплаты налогов на три последующие года; проектирование начала поступления прибыли. БИЗНЕС И ЕГО ОБЩАЯ СТРАТЕГИЯ Этот раздел представляет собой тщательное описание компании. Он не должен превышать 5-ти страниц. Контрольный список вопросов для описания бизнеса и его общей стратегии описание организации бизнеса, форм участия в нем, совета дирек- торов, схемы управления и высокопрофессионального персонала; описание целей бизнеса: § какими вам представляются экономические преимущества? § будет ли являться добавленная стоимость производства продукции или услуг, характеристикой процесса переработки и маркетинга? описание стратегии бизнеса: § на какой стадии находится бизнес в настоящее время? § какие стадии роста могут быть предсказаны на следующие 3-5 лет? описание основных характеристик продукции и услуг: § цены и качества; § стоимости в сравнении с конкурентами; § любых негативных характеристик бизнеса, и как они могут быть скорректированы или устранены; § правил и положений, и как их следует соблюдать; описание стратегии управления и стратегии маркетинга, которым необходимо следовать, например, для сокращения расходов, получения более высокой добавленной стоимости, приобретения лидерской позиции по качеству продукции; общее описание рынка: § к какому рынку будете стремиться? § создает ли данный бизнес новый спрос или удовлетворяет уже существующий спрос? § каков потенциальный рост рынка? § чем является продукция для покупателя? § кто является покупателями (например, оптовые закупщики, экспортеры)? § кто является конкурентами и какова их доля на рынке, их сильные и слабые стороны? МАРКЕТИНГОВЫЙ АНАЛИЗ И МАРКЕТИНГОВАЯ СТРАТЕГИЯ Этот раздел зачастую представляет основное препятствие для предпринимателей, разрабатывающих бизнес-планы. Вам необходимо оценить маркетинговые возможности вашей продукции МАРКЕТИНГОВЫЙ АНАЛИЗ Предприниматель должен показать, что он хорошо понимает рынок и требования рынка к своей продукции. В этом разделе будет оцениваться предполагаемый доход вашего бизнеса. Этот раздел должен состоять из: анализа сектора промышленности структура данного сектора имеет большое влияние на успех бизне- са; анализа нужд потребителей ваш бизнес должен удовлетворять ожиданиям потребителей, таких, как розничные или оптовые торговцы, и/или конечные пользователи, являющиеся собственниками магазинов или переработчиками вашей продукции. анализа конкурентов рыночная экономика - это конкуренция. Чтобы выжить и иметь успех, вам необходимо знать, кто является вашими конкурентами, как они ведут бизнес, по возможности - ключевые факторы их успеха. анализа ССВУ с учетом всех аспектов, описанных ранее, может быть проведен анализ ССВУ. Этот анализ Сильных и Слабых сторон, Возможностей и Угроз бизнеса, основанный на исследовании действительного и потенциального рынков. Данный анализ служит средством выявления сравнительных преимуществ вашего бизнеса. Контрольный список вопросов для анализа рынка Анализ сектора промышленности Каков общий объем продаж по данному сектору? Каков общий объем продаж продукции, рассматриваемой в бизнес- плане? Какую часть продукции необходимо продавать на региональном, национальном и международном рынках? Каковы тенденции (прогнозы) продаж продукции на внутреннем и международном рынках? Какова обычная величина валовой прибыли? Каковы сегменты рынка (географические, промышленные, оптовые торговцы, и т.д.) в секторе промышленности, который представляет данный бизнес? Опишите все соответствующие сегменты рынка и тенденции их ро- Какова средняя прибыльность соответствующей продукции? Каковы ограничения по продажам продукции данного бизнеса, и ста как предполагается их преодолевать? Опишите объем и местоположение бизнеса, подобного рассматри- ваемому. Оценка нужд потребителей Посредник: Какая необходима упаковка продукции? Каков срок хранения продукции? Как часто могут производиться поставки? Каковы условия оплаты (кредитования)? Каковы требуемые гарантии? Список выявленных уровней цен, оптовых и розничных, в различных местах за последние три месяца. Укажите тенденции. Конечный пользователь: Кто является конечными пользователями? Где они находятся? Как часто покупают продукцию? Как реагируют на цену продукции? Как определяют качество продукции? Каких специальных качеств продукции хотят? Сколько хотели бы заплатить за обслуживание? Насколько удовлетворены существующей продукцией? и особенно для потребителей: Типы людей, покупающих продукцию На основе каких факторов они принимают решение о покупке? Какой уровень их дохода или к какой группе они относятся? Какие магазины посещают, чтобы купить продукцию? Делают ли сравнительные покупки? Какой тип продвижения товара на рынок будет стимулировать их покупки? Анализ конкурентов Каково качество продукции и услуг? Какова репутация? Лояльны ли к ним их покупатели? Каков размер бизнеса (количественная оценка)? Какой тип гарантий предлагают? Как распределяют свою продукцию? Насколько эффективны? Имеются ли надежные финансовые ресурсы? Хорошо ли осуществляется руководство бизнесом? Анализ ССВУ Невозможно составить контрольный список вопросов для проведения анализа ССВУ, поскольку содержание такого анализа весьма специфично (основные положения нигде не изложены). Для облегчения задачи, мы предоставляем лишь описание концепции анализа ССВУ и приводим некоторые примеры: Критерий Возможность Угроза Сильные стороны позволят ли данные позволят ли данные сильные стороны полу- сильной стороны избе- чить прибыль благодаря жать этой угрозы? данной возможности? слабые стороны препятствуют ли дан- препятствуют ли дан- ные слабые стороны ные слабые стороны из- использованию этой бежанию этой угрозы? возможности? Сильные стороны (примеры) Слабые стороны Система распределения Собственная продукция компании Собственная технология компании Собственные финансовые средства компании Организация управления компанией Имидж компании Взаимоотношения компании со сторонними организациями Возможности (примеры) Угрозы Общество Интернационализация Тенденции развития рынка Конкуренция Распределение Потребители Технология Снабжение Решающие факторы успеха Эти факторы будут девизом, о котором нужно всегда помнить: существуют очень важные вещи, которые должны или не должны произойти, если компания намерена выжить и процветать. Вам следует назвать 3 - 5 ключевых фактора успеха вашей компании. Стратегические приоритеты Количество идей, наименований продукции и сегментов рынка должно быть больше, чем компания может охватить в данный момент, поэтому необходимо разрабатывать новую продукцию, рынок и сегменты, если существующие не соответствуют нынешней стратегии, или следует заменить устаревшие. В начале каждого года следует определять приоритеты на следующий год. Самым простым способом является распределение цены на три группы сегментов или продукции для определения максимального эффекта. При этом используйте таблицу, приведенную ниже: Расширение Поддержание Разбиение на фазы Ресурсы сегмент/ сегмент/ сегмент/ продукция продукция продукция Анализ ресурсов и стратегии следует проводить одновременно для того, чтобы отобрать ресурсы, позволяющие получать максимальную отдачу. Это следует делать ежегодно. (примеры) имеющиеся в наличии которые могут быть получены Финансовые Технологические Обеспечение(сырье) Производительность Персонал Возможности маркетинга Объем продаж Объем распределения МАРКЕТИНГОВАЯ СТРАТЕГИЯ Как вы планируете довести свою продукцию до потенциальных покупателей? В предыдущем разделе бизнес-плана описываются характеристики рынка, маркетинговая стратегия, приведенная в данном разделе, обрисовывает специфические маркетинговые действия, которые предприниматель планирует осуществить для достижения своих целей. Маркетинговая стратегия состоит из четырех основных компонентов: продукция-микс "продукция" означает "физическую продукцию плюс". Этот "плюс" поможет вам создать свой имидж и сделать его отличным от имиджа ваших конкурентов. место/распределение-микс каналы распределения имеют значительное влияние на стратегию выбора продукции, продвижение ее на рынок и ценообразование. продвижение-микс продвижение на рынок имеет решающее значение в рыночной эко- номике. Оно должно быть предметом постоянного внимания. Основными способами продвижения на рынок являются личные продажи, реклама, продвижение на рынок и связи с общественностью. цена-микс является один из самых сложных компонентов, так как должны учитываться многие факторы, такие, как цели бизнеса, внешние факторы (конкуренты, потребители и т.д.) и внутренние факторы (производственные расходы, узкие места и т.д.). Контрольный список вопросов для анализа рынка Продукция-микс Каковы специальные характеристики или уникальность продук- Какое требуется качество продукции по сегментам рынка, на кото- ции? рые нацелен данный бизнес? Какое требуется количество продукции по сегментам рынка? Каков ассортимент продукции? Является ли она марочной или нет? Почему? Какой вид обслуживания предлагается вместе с продукцией? Каков тип упаковки? Почему? Каким должен быть срок хранения продукции? Какие предлагаются гарантии качества и/или срока хранения про- дукции? Место/распределение-микс Каковы каналы распределения продукции по рыночным сегментам, и через какое количество точек розничной торговли оно осуществляется? Каковы средства транспортировки продукции? Используются ли собственные или другие средства транспортиров- Как перевозятся товары? Какие используются возможности для хранения продукции? ки? Как используется система управления запасами продукции и сохра- нения ее в хорошем состоянии? Как распространяется информация о продукции? Как связано обслуживание с выбором каналов распределения? Продвижение-микс Личные продажи Какое количество продавцов в штате? Специализированы ли продажи по географическому местоположе- нию или типу продукции? Практикуются ли комиссионные продажи? Какова частота визитов к покупателям? Насколько часто составляются отчеты о продажах? Как часто анализируются результаты продаж? Насколько часто проводятся встречи-продажи? Как отбирается и нанимается торговый персонал? Обучен ли персонал технике переговоров? Используется ли навязывание товара? Дайте статистику о продажах, если ее можно собрать. Реклама Какой используется/предполагается использовать вид рекламы? Как определяется бюджет на рекламу? Как осуществляется выбор средств массовой информации (газета, радио -местное, федеральное,..., - телевидение и т.д.)? Какие рекламные сообщения и какое внешнее оформление рекламы используется? Какой составляется график рекламной кампании? Как измеряется эффект от рекламы? Как отбираются рекламные агенты? Продвижение на рынок Осуществляются ли покупки подарков для установления деловых отношений? Предлагаются ли специальные цены? В течение какого срока они действуют? Организуются ли викторины, конкурсы и игры, способствующие продвижению товара на рынок? Насколько посредник приспособлен к этим формам продвижения товара на рынок? Существуют ли какие либо юридические требования для проведе- ния подобных мероприятий? Соблюдаются ли они? Связи с общественностью Как поддерживаются контакты с прессой (пресс-релизы, конферен- Организуются ли какие-либо информационные встречи, дни откры- ции)? тых дверей, экскурсии и т.д.? Участвует ли кто-либо из членов правления в мероприятиях по свя- зям с общественностью? Существуют ли какие-либо контакты с местными органами власти или другими правительственными организациями? Осуществляется ли публикация годовых отчетов финансовой дея- тельности? Цена-микс Каков уровень цен? Какова цена с учетом проведения маркетинговых мероприятий, упомянутых ранее? Каков уровень цен в сравнении с конкурентами? Существуют ли уровни интервенции цен? Проводятся ли какие-либо специальные мероприятия, связанные с ценообразованием? Предлагается ли специальная цена для посредника (розничная скидка или фиксированная цена)? Существует ли какая-либо система скидок (например, по количе- ству или сезонности покупок)? Используются ли бонусы, предоставляемые клиентам для достиже- ния определенного уровня годового оборота? Какова политика дифференциации цен? Каковы специальные условия оплаты? Какова конкуренция среди посредников? ПРОИЗВОДСТВО И ЭКСПЛУАТАЦИЯ На этой стадии предполагается, что по созданию, расширению или реструктурированию бизнеса уже, в принципе, принято решение и, что установлен приблизительный временной период для осуществления плана. В данном разделе необходимо дать подробное описание процесса производства и организации работ, уделяя внимание оценке всех факторов, влияющих на стоимость (календарный план представляет собой один из таких факторов, так как расходы появляются раньше, чем будет получен доход от бизнеса). ПЛАНЫ РАЗВИТИЯ Обычно бизнес-план включает раздел по разработке стратегии инвестиций в здания и/или производственные линии, и также возможные мероприятия по реализации зданий, станков и оборудования, которые не потребуются после осуществления бизнес-плана. Поэтому бизнес-план содержит также информацию о поступлениях от проданных или сданных в аренду активов, которые не используются в будущем. Должен быть разработан календарный план в форме графика расходов, по которым будет получена финансовая отдача. Следует принимать во внимание два основных момента. Пример календарного плана приведен на рисунке 1. ПОКУПКА ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ И ОБОРУДОВАНИЯ Предостережение! Никогда не недооценивайте непропорциональные факторы! Следует рассмотреть следующие вопросы: Требования к местной инфраструктуре Должны соблюдаться основные существующие требования к ин- фраструктуре. Покупка (реконструкция) производственного предприятия Прежде чем составить рекомендации в бизнес-плане, следует по- дробно изучить все возможные варианты по использованию существующих или возведению новых зданий. Закупка станков/оборудования Должны быть посчитаны все расходы, а не только затраты, связан- ные с производством. Могут возникнуть многие другие расходы в период между поставкой оборудования и его установкой для работы в производ- ственных помещениях. Поэтому обратите внимание на эти вопросы, прежде чем вы начнете торги. ПЛАН ПРОИЗВОДСТВА И РАСЧЕТ ВЫПУСКА ПРОДУКЦИИ Этот раздел очень важен, поскольку он позволяет оценить степень реалистичности бизнес-плана. Для большинства планов объем выпуска продукции будет постепенно достигать своей проектируемой величины (это также называют "кривой изучения"). Бизнес план, в котором объем выпуска продукции достигает необходимой величины в первый день производственного процесса, будет оспорен большинством читателей. ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ ФАКТОРЫ Они представляют собой основу для финансовых расчетов. Существенно важно перечислить все затраты, необходимые для запуска производственного процесса, а также получения сопутствующей продукции, образующейся в процессе основного производства, поскольку она могла бы иметь определенную коммерческую ценность. Необходимо четко разделять производственные факторы, которые в количественном выражении изменяются пропорционально объему производства, и факторы, которые не будут изменяться в зависимости от изменения объема производства. Некоторые замечания: Для достижения простоты, вы можете перегруппировать некоторые сырьевые материалы, которые не являются очень важными, в группу "дополнительные" или "другие". Это облегчит финансовые расчеты. В некоторых случаях очень трудно провести различие между про- порциональными и непропорциональными факторами: энергия и транспорт могут быть отнесены к тем или другим. Если обе части (пропорциональная и непропорциональная) являются значимыми, не избегайте проводить различия между ними. Изнашивающиеся запасные части часто имеют отношение к выпус- каемой продукции. Для расчетов вы можете использовать постоянный фактор, связанный с объемом производства. Транспортные средства могут быть использованы как для произ- водства, так и для общих целей. ПЛАН ПРОИЗВОДСТВА И ЭКСПЛУАТАЦИИ Этот раздел непосредственно связан с расчетом потока наличных средств по проекту. Поэтому он должен быть составлен на базе реальной информации о среде, в которой будет выполняться рассматриваемый проект. Объясните колебания спроса и предложения. Контрольный список вопросов для составления раздела производ- ства и эксплуатации Требования к местной инфраструктуре местоположение по отношению к главным железнодорожным маги- стралям и системам обслуживания; водообеспечение нынешних и будущих потребностей (количество и качество); электроэнергия (мощность трансформатора, расстояние до под- станции); телекоммуникации (наличие, возможное время использования); окружающая среда (выхлопные газы, шум, движение транспорта и сточные воды (предприятие водоочистки, достаточная мощность); рабочая сила (наличие, квалификация); наличие вспомогательной службы (электрики, водопроводчики и политическая ситуация (заинтересованность в проекте местной об- т.д.); т.д.); щественности); система налогообложения. Покупка (реконструкция) производственного предприятия Если для производственного процесса предполагается использование существующих зданий, то следует принимать во внимание следующее: общее состояние площадки, на которой расположено здание общее состояние ремонтных работ планировка (демонтаж существующих стен, сооружение новых) требования к работам по сносу сооружений и вывоз строительного мусора наличие необходимого места для хранения и технического обслу- живания условия для проводки электричества состояние канализационной системы модификации с целью удовлетворения гигиеническим требованиям наличие офиса и/или места для размещения лаборатории и их со- стояние помещения для персонала (столовая, комната для хранения вещей с индивидуальными запирающимися шкафчиками и т.д.) место для парковки подъездные дороги Физические капитальные вложения предварительное техническое изучение затраты на производственные линии затраты на вспомогательное оборудование (трансформатор, резер- вуары для топлива и т.д.) затраты на доставку (упаковка, упаковочные корзины, таможня, фрахт, страхование отправки, и т.д.) сборка и установка на площадке ввод предприятия в эксплуатацию и приемка комиссией специальное обучение операторов последующее обслуживание: доводка и точная настройка аппарату- хранение запасных частей и специальные инструменты для техни- ры ческого обслуживания заинтересованность в финансировании, осуществленном поставщи- заинтересованность в авансовых платежах поставщикам платежи в иностранной валюте ками Пропорциональные факторы: для каждой из перечисленных затрат и сопутствующей продукции, соотношение затраты/выпуск обычно представляет собой постоянную величину План производства и расчет выпуска продукции ограниченный выпуск продукции в период ввода в эксплуатацию наличие отходов сырьевых материалов в период ввода в эксплуата- цию (должны быть включены в план только, если они являются значительными) риск выпуска нестандартной продукции в период ввода в }jqoks'r'vh~ ( должно быть включено в план, если это считается существенным ) постепенное увеличение мощности до вывода предприятия на пол- ную мощность использование производственной мощности по установленному режиму эксплуатации оборудования норма рабочего времени коэффициент использования производственной мощности за время эксплуатации оборудования временной график ремонтных работ и работ по обслуживанию обо- рудования Производственные факторы пропорциональные факторы § основные сырьевые материалы § дополнительное производство продукции § энергия (уголь, газ, нефть, электричество) § трущиеся и изнашивающиеся части § упаковочный материал сопутствующая продукция § коммерческая сопутствующая продукция (годная к продаже) § другие коммерческие отходы (годные к продаже) § некоммерческие отходы (реализация) непропорциональные (постоянные) производственные факторы § заработная плата штатного персонала § страховка § расходы на техническое обслуживание в соответствии с установленным графиком § работы по очистке предприятия § мобильное оборудование (которое обычно используется для широкого круга работ, оно может считаться постоянным производственным фактором) Производственный план колебания поставок сырья в течение года (особенно для сырьевых материалов сельскохозяйственного происхождения) окончательный спрос на продукцию за год (особенно для продук- ции сельскохозяйственного назначения) условия хранения готовой продукции (длительность сроков хране- ния требует дополнительных финансовых средств) периоды ожидаемых неблагоприятных погодных условий ограничения производственного процесса и предельная мощность (следует принять во внимание непредвиденные задержки в выполнении ремонтных работ или непредвиденное снижение мощности вследствие определенных условий работы). СИСТЕМА КОНТРОЛЯ КАЧЕСТВА Объясните систему контроля качества, которую вы будете применять. Она должна представлять собой систему, позволяющую в любое время осуществить проверку соответствия выпущенной продукции установленным стандартам. Это процесс должен включать этап проверки сырьевых материалов, а также готовой продукции для того, чтобы настроить производственные линии и пересмотреть процесс производства с теоретической точки зрения для поддержания необходимого уровня затрат и постоянного уровня качества готовой продукции. УПРАВЛЕНИЕ И ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ Помните: посредственная продукция и сильная команда управления всегда предпочтительнее, чем наоборот Команда управления имеет решающее значение для успеха бизнеса. Значение команды управления не должно преувеличиваться при принятии решений об инвестициях. Команда управления должна обладать навыками в области марке- тинга, финансов и производства. Не избегайте обращаться к прошлому опыту руководства, в предпочтительнее, котором сочетаются технические и управленческие навыки. Также следует привлекать членов Совета Директоров компании, поскольку они имеют полномочия принимать управленческие решения. Исключительное значение имеет также устав предприятия. Контрольный список вопросов для описания системы управления и процесса принятия решений Представьте схематическое описание организационной структуры управления предприятием Дайте общее описание функциональных обязанностей специали- стов, имеющих отношение к проекту. Сделайте то же самое для членов Совета Директоров Сосредоточьте внимание на основных результатах и опыте работы ответственных специалистов и избегайте излишних подробностей Какие внешние консультанты будут привлечены к проекту и какие о них отзывы? Какие важные функциональные участки остались незаполненными, и какие шаги следует предпринять для того, чтобы это устранить? Составьте, если необходимо, план обучения персонала и убедитесь, что члены Совета Директоров также включены в этот план Приложите копию уставных документов предприятия Распределите ответственность между различными подразделениями системы управления предприятием (Совет Директоров, руководство, акционеры). ФИНАНСЫ Инфляция и процентные ставки Существует два основных способа учета инфляции в деловых предложениях. Один состоит в том, чтобы сделать все расчеты с учетом нулевого уровня инфляции и предположить, что инфляция воздействует на доходы и расходы одинаковым образом. Другой метод состоит в том, чтобы оценить уровень инфляции и представить расчеты на прогнозируемый период в их действительных значениях. Важно чтобы анализы чувствительности дали лучшее понимание воздействия уровня инфляции, чем то позволяют сделать выполненные прогнозы. В финансовом разделе бизнес-плана необходимо продемонстрировать следующие основные моменты: прибыльность: позволяет оценить, является ли предприятие доста- точно привлекательным для участников бизнеса, чтобы рассмотреть возможность начала их участия с учетом существующих рисков поток наличности: позволяет оценить, являются ли инвестиции в данный бизнес безопасными и будут ли платежи, причитающиеся участникам, осуществляться в соответствии с графиком. Очень важно понять, что не существует автоматической зависимости между прибыльностью бизнеса и его способностью генерировать наличные средства. Фактически, какой-то бизнес может быть высоко прибыльным, но привести к банкротству ввиду нехватки наличных средств. Другие предприятия могут показывать убытки в бухгалтерской документации, но генерировать наличные средства в счет долгосрочной перспективы развития бизнеса. Это вызвано рядом причин. Приведем две из них в качестве примера: постепенный износ оборудования (амортизация) является действи- тельной стоимостью продукции, но при этом не требуется наличных средств до тех пор, пока не возникает необходимость в приобретении новых единиц оборудования. по мере расширения бизнеса возникает необходимость в большем оборотном капитале для увеличения запасов и кредитования клиентов. Дан- ное увеличение наличных средств необязательно ведет к немедленному росту прибыльности. ПОДГОТОВИТЕЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ Финансовый раздел бизнес-плана состоит из трех основных финансовых отчетов балансовый отчет (снимок финансовой платежеспособности бизне- счет прибылей и убытков (дает информацию о прибыльности) отчет о потоке наличности (дает информацию о способности бизне- са) са генерировать наличные средства и выполнять свои финансовые обязательства) Продолжительность плана Не существует стандартного периода планирования. Фактически, различные виды деятельности требуют различного периода планирования. Например, предложенному бизнесу в области лесного хозяйства могут потребоваться десятилетия для возврата первоначальных инвестиций, в то время, как заем на покупку удобрений на этот год мог бы доказать жизнеспособность предприятия в течение одного года. Правило" большого пальца" состоит в том, что продолжительность периода планирования должна быть достаточной для генерирования проектом необходимых наличных средств. Это означает, что в прогнозе потока наличности поступления наличных средств постоянно превышают наличные платежи без привлечения дополнительных внешних источников финансирования. Частота планируемого периода Весь планируемый период должен быть разделен на несколько временных отрезков для того, чтобы проиллюстрировать развитие бизнеса выявить любой критический период, в течение которого бизнесу возможно потребуется финансовая поддержка. В целом, балансовый отчет и счет прибылей и убытков составляются на годовой период, а прогноз потока наличности разрабатывается ежемесячно. Одно из направлений бизнеса В случае, когда компания уже существует, бизнес-план будет подготавливаться для того, чтобы оценить жизнеспособность нового бизнеса в структуре имеющейся деятельности компании. При этом потребуется два вида финансовой отчетности показывающей жизнеспособность нового проекта и о бизнесе в целом. Фактически, второй финансовый отчет требуется для того, чтобы продемонстрировать, что доход от проекта не будет использоваться только для покрытия убытков по другим видам деятельности компании. Включите все налоги в расчеты: налог на продажу, налог на социальное обеспечение, налог на прибыль и др. Некоторые банки требуют квартальный или ежемесячный счет прибылей и убытков. Выясните их требования прежде, чем будете составлять бизнес-план. Примите во внимание кривую изучения: если продукция является новой на рынке, потребуется некоторое время для достижения полной мощности и максимальной производительности. Никогда не будьте излишне оптимистичными. ДОПУЩЕНИЯ, КОТОРЫЕ НЕОБХОДИМО ИМЕТЬ ДО СОСТАВЛЕНИЯ ФИНАНСОВЫХ ОТЧЕТОВ До составления финансовой отчетности необходимо сделать некоторые допущения. Делая допущения, не переусердствуйте. Чем больше вы знаете о среде, в которой ведется бизнес (смотри начальные разделы бизнес-плана), чем больше вы знаете о системе производства, которую вы хотите внедрить, тем более надежными будут ваши допущения. Следует сделать предположения относительно расчета себестоимости единицы продукции или услуг предположения о продажах предположения о накладных расходах предположения о потоке наличности предположения об источниках финансирования плана Расчет себестоимости единицы продукции или услуг Этот расчет заключается в установлении цены на единицу продукции/услуг и выявлении переменных затрат (главным образом материалов, использованных в процессе производства) на единицу продукции/услуг. Цена должна отвечать положениям раздела маркетинга бизнес-плана, также как и переменные затраты должны соответствовать разделу плана о производстве и эксплуатации. Предположения о продажах Эти предположения должны соответствовать заключениям, сделанным в разделе маркетинга. Не будьте слишком оптимистичными. Предположения о накладных расходах Уделите особое внимание этому разделу. Слишком многие бизнесмены не придают значения накладным расходам. Некоторые накладные расходы являются достаточно очевидными (например арендная плата, страховка). Другие могут быть более трудными (например коммунальные платежи, оплата телефона, рекламы). Убедитесь, что они соответствуют разделу "Персонал" данного плана. Предположения о потоке наличности Для прогнозирования потока наличности используется информация, содержащаяся в счете прибылей и убытков. Но также следует принимать во внимание время поступления наличных средств и платежей. Результаты прогноза потока наличности будут различными, если условия оплаты, согласованные с вашими поставщиками, колеблются в пределах до 60 дней. Особое внимание уделите сезонности, если ваш бизнес имеет дело с сельскохозяйственной продукцией. Предположения об источниках финансирования плана Вам следует предусмотреть в плане использование внешних источников финансирования. Они должны быть тщательно проверены. Запас финансовой прочности Как было объяснено выше, не будьте излишне оптимистичны в предположениях, которые вы делаете. Предусмотрите запас финансовой прочности и объясните его. Он может состоять из увеличения до 10% расчетной стоимости единицы продукции на первые годы, или предоставления обеспечения для 10% увеличения непредвиденных расходов по обслуживанию оборудования. ФИНАНСОВАЯ ОТЧЕТНОСТЬ Счет прибылей и убытков Существует незначительное различие между стандартами, используемыми в ННГ и Европейском Союзе. С учетом изменений, происходящих в системе бухгалтерского учета ННГ и тенденции ее сближения с западными стандартами, было решено использовать в этой брошюре европейский стандарт. Стандартный счет прибылей и убытков приведен таблице 1. Таблица 1 Стандартный счет прибылей и убытков Продажи А Переменные затраты сырьевые материалы налоги с продаж прочие переменные затраты изменение запасов Итого переменные затраты В B Валовая прибыль С=А-В Постоянные затраты амортизация персонал аренда страховка реклама коммунальные услуги прочие налоги (за исключением налога на при- быль) прочие Итого постоянные затраты D Чистая прибыль до уплаты процентов по Е=С-Р займам и налогов Проценты по займам F Чистая прибыль до уплаты налогов G=E-F Налог на прибыль H Чистая прибыль после уплаты налогов I=G-H Балансовый отчет Существует незначительное различие между стандартами, используемыми в ННГ и Европейском Союзе. С учетом изменений, происходящих в системе бухгалтерского учета ННГ и тенденции ее сближения с западными стандартами, было решено использовать в этой брошюре европейский стандарт. Стандартный балансовый отчет приведен в таблице 2. Таблица 2 Стандартный балансовый отчет Активы (1) Пассивы (1) Основные средства Долгосрочные обязательства земля и здания долгосрочные займы станки и оборудование ценные бумаги средства транспорта нераспределенная прибыль другие Итого основные средства Итого долгосрочные обязательства Оборотные средства Текущие обязательства сырье краткосрочные займы продукция в процессе производства накопившиеся задолженности по вы- законченная продукция плате налогов счета дебиторов предоплата, которая может быть получена остаток на банковском счете наличные Итого оборотные средства Итого: текущие обязательства Итого активы Итого: пассивы (1) в некоторых случаях приводится третья категория активов и пассивов: промежуточные активы и пассивы. Прогноз потока наличности Прогноз потока наличности достаточно прост. Он состоит из перечисления всех оттоков наличных средств (платежей) и всех притоков наличности с разноской по месяцам и служит для расчета баланса. Отрицательный баланс означает недостаток оборотного капитала и необходимость организации дополнительного финансирования. Возможность выполнения проекта После того, как составлена вся отчетность, ее необходимо прокомментировать. Вы не можете давать необработанные результаты для их оценки потенциальными инвесторами или банками, которые могут предоставить займы. Комментарии могут быть сделаны на основе следующих расчетов: специфических подсчетов с использованием некоторых показателей отчетности подсчета общей прибыльности проекта Особые комментарии Они составляются на основе рассчитываемых коэффициентов. Это самые общие коэффициенты, дающие представление о финансовой структуре бизнеса и о его прибыльности. Некоторые из них приведены в приложении 1. Общая прибыльность Этот показатель применяется для того, чтобы показать общую прибыльность проекта сравнить прибыльность данного проекта с другими альтернативами проектами, требующими инвестиций. Для оценки общей прибыльности какого-либо проекта используются следующие три метода: расчет внутренней нормы рентабельности расчет чистой дисконтированной стоимости период окупаемости. Он определяет необходимое число лет работы для возмещения сделанных инвестиций (хотя данный метод до сих пор широко применяется, он имеет некоторые ограничения, например, не может быть использован для объективного сравнения двух возможных инвестиций). Данные расчеты основаны на прогнозе потока наличности. Для расчетов по первым двум методам рекомендуется использовать компьютер. Они не будут рассматриваться в данной брошюре, поскольку это является отдельным вопросом изучения. Все современные рабочие листы программного обеспечения позволяют проводить автоматический расчет внутренней нормы рентабельности и чистой дисконтированной стоимости. ФАКТОРЫ РИСКА Управление воздействием рисков начинается с объективного выявления основных рисков, с которыми сталкивается бизнес. Существует два основных типа рисков: технические риски финансовые риски. ТЕХНИЧЕСКИЕ РИСКИ В данной брошюре невозможно перечислить все технические риски, поскольку они часто связаны с типом продукции. Следующий перечень дан в качестве примера: задержка в подготовке стройплощадки и выполнении графика стро- ительства задержка поставки оборудования и возведения предприятия поздний запуск производства в связи с использованием сезонных сырьевых материалов и наличия непредвиденных остановок непредвиденные остановки производства во время ввода в эксплуа- тацию и приемки комиссией отсутствие сырья низкое качество продукции несоблюдение государственных нормативов долговечность изделия: насколько быстро продукция становиться устаревшей, создание альтернативной продукции, которая завоюет рынок, воздействие вашей продукции на потребителя новые внешние условия, влияющие на технологию производства. ФИНАНСОВЫЕ РИСКИ: АНАЛИЗ ЧУВСТВИТЕЛЬНОСТИ И БЕЗУБЫТОЧНОСТИ Размер прибылей и убытков в значительной степени зависит от уровня продаж, который обычно является величиной, трудно прогнозируемой с определенной точностью. Для того, чтобы знать, какой потребуется уровень продаж для достижения прибыльности предприятия, необходимо провести анализ безубыточности. Можно подумать, что анализ безубыточности позволяет ответить на вопрос: "Сколько нужно продать продукции, чтобы предприятие стало прибыльным?" Каждый раз, когда продается продукция, часть выручки идет на покрытие фиксированных затрат: Эта часть, названная валовой прибылью, равна цене продажи за минусом прямых затрат. Поэтому для проведения анализа валовая прибыль должна быть умножена на количество проданной продукции: точка безубыточности достигается в том случае, когда общая валовая прибыль становится равной постоянным затратам. На рисунке 2 дано графическое изображение точки безубыточности. Рисунок 2. Точка безубыточности Оборот Анализ чувствительности заключается в определении значений ключевых параметров, которые могут подвергнуть сомнению успех бизнеса. Очень важно установить, какие изменения данных параметров могли бы повысить ожидаемую прибыльность, например, 25%-ое увеличение цены на сырье или потребление электроэнергии, или 20%-ое уменьшение цены продажи или объема выпуска продукции. Если бизнес является слишком чувствительным к некоторым изменениям параметров, руководство компании должно регулярно их контролировать. ПРИЛОЖЕНИЕ 1. ПРИМЕРЫ КОЭФФИЦИЕНТОВ Наиболее общими коэффициентами являются следующие: 1. Коэффициенты ликвидности Текущий коэффициент = текущие активы/текущие пассивы Коэффициент срочной лик- наличные средства + краткосрочные видности = рыночные ценные бумаги + дебиторская задолженность/текущие пассивы 2. Соотношение собственных и заемных средств/ коэффициенты структуры капитала Отношение долгосрочной задолженности к доле собственного долгосрочный долг/акционерный капитал капитала в общей сумме активов = Отношение общей задолженности к доле собственного капитала в общей сумме активов = текущие пассивы + долгосрочный долг/акционерный капитал Коэффициент покрытия процента = операционная прибыль/ годовые уплаты процентов 3. Коэффициенты прибыльности Прибыль на общие активы = чистая прибыль после выплаты налогов + расходы на выплату процентов - налоговые льготы на выплату процентов/сумма активов Прибыль на собственный капитал = чистая прибыль в распоряжении обыкновенных акционеров/ общий акционерный капитал Затраты по отношению к доходам = затраты (до выплаты налогов)/доходы 4. Коэффициенты оборачиваемости капитала Оборот суммы активов = продажи/средняя сумма активов Оборот оборот дебиторской продажи/средняя (чистая) сумма задолженности = счетов подлежащих к оплате Оборачиваемость запасов = продажи/средняя сумма запасов 5. Коэффициенты акционеров Коэффициент безопасности обыкновенных акции = чистая прибыль в распоряжение обыкновенных акционеров/ число циркулирующих акций Учетная стоимость акций = акционерный капитал/число циркулирующих акций Прибыль на акцию = дивиденды выплаченные по обыкновенным акциям/число циркулирующих акций Используются также другие коэффициенты. Поэтому необходимо выяснить в банке, какие коэффициенты должны быть посчитаны. ПРИЛОЖЕНИЕ 2. ГЛОССАРИЙ Валовая прибыль Разница между ценой, полученной от первого покупателя продукции, и переменными затратами. Дифференциация цен В соответствии с маркетинговой стратегией, продукция будет иметь различные цены, если она продается по различным каналам распределения в различной упаковке. Для массового распределения отпускная цена производителя устанавливаются таким образом, чтобы покрыть предельные затраты с целью поддержания большого спроса на продукцию (например, основные продукты питания), в то время, как для стратегии "ниши" цена будет установлена на уровне средней себестоимости, чтобы небольшие заказы оставались прибыльными. Добавленная стоимость Важный элемент любого процесса производства, который создает прибыльность бизнеса. Представляет собой стоимость, добавленную к цене продукции или услуги, являющуися разницей между себестоимостью и выручкой, полученной после продажи продукции (услуги). Доля на рынке Доля в общем спросе на продукцию, которая поставляется определенным производителем или торговой фирмой. Каналы распределения Существуют различные пути поступления продукции к потребителю. Выбор каналов продажи является подготовительным этапом маркетинга продукции. Каждая компания может иметь собственные пункты поставки продукции к конечному пользователю (например, магазины розничной торговли) или продажа оптовым закупщикам, которые затем будут реализовывать продукцию розничным продавцам. Компания может иметь свой собственный торговый персонал, осуществляющий продажу продукции или нанять коммивояжеров для получения заказов от посредников. В соответствии с этим компания устанавливает свои отпускные цены, упаковывает и рекламирует свой товар. Комиссионная продажа Продажа товара, предоставленного его владельцем на реализацию, без предварительной оплаты продавцом. Могут быть выбраны различные виды комиссионной продажи, включая получение эксклюзивной лицензии и установление отношений между бизнесом и его представителями, что должно быть тщательно отрегулировано для обеспечения четкого распределения продукции, (также используется понятие: консигнационная продажа) Конечный пользователь Действительный потребитель продукции. Навязывание товара Канал массового распределения малоценной продукции. Метод продажи родился на Западе по инициативе специализированных магазинов (сниженные цены на партии товаров, произведенных хорошо известными торговыми фирмами и имеющие недостатки, или по которым не выполнены платежные обязательства, или товаров, вышедших из моды). Навязывание товаров в настоящее время происходит в фабричных магазинах или на больших оптовых складах. Известен также, как метод "твердой скидки", на основе которого предлагаются обычные товары с очень низкой маржей или "сувенирные" товары - с низкой добавленной стоимостью, которые будут продаваться в больших количествах с очень низкими затратами на распределение (сбыт, упаковка, реклама, постоянный запас) и без консультаций и помощи продавцов, (также используется понятие: дисконтная продажа) Нестандартная продукция Продукция, которая не соответствует установленному уровню качества, требованиям к внешнему виду или сроку службы. Хороший маркетинговый подход позволяет выявить каналы распределения, заинтересованные в продукции данного типа и, может быть получена хорошая прибыль от продукции низкого качества, если выбраны подходящие покупатели. Оборотный капитал Запас денежных средств, необходимый для поддержания процесса производства или торговых операций. Он состоит из запасов и ликвидных ресурсов. Если предприятие должно кредитовать своих клиентов, или производственный цикл достаточно продолжителен, в связи с чем продажи приносят наличные средства после длительного периода времени, расходы необходимо будет покрывать за счет собственных средств, либо кредитов, либо других источников, но не за счет поступлений от продаж. Когда прогнозируется значительное увеличение производства, следует обратить внимание на дополнительную потребность в оборотном капитале. Переменные затраты Затраты, которые изменяются пропорционально объему выпущенной продукции, например расходы на материалы, (также используется понятие: прямые затраты) Посредник Непосредственный потребитель и в то же время продавец товара. Посредник представляет собой промежуточный уровень для бизнеса, который не хочет напрямую работать с конечным пользователем. Доставка, запас продукции, возможности упаковать, торговые помещения, условия оплаты являются предметом заботы данных партнеров по бизнесу. Выбор посредников очень важен, поскольку они влияют на имидж продукции. Часто критикуемые, посредники, тем не менее, играют важную роль: они являются связующим звеном между производителем и потребителем. Малый бизнес, который не имеет средств вести дела непосредственно с конченым пользователем, нуждается в посредниках для продажи своей продукции. Постоянные затраты Затраты, которые не изменяются в зависимости от объема выпуска конечной продукции, т.е. затраты, которые должны быть возмещены при любых результатах производственного процесса, даже в случае отсутствия готовой продукции (также используется понятие: косвенные затраты, накладные расходы). Продвижение на рынок Любые средства, чтобы информировать рынок о продукции. Помимо рекламы, бизнес на рынке следует представить путем распространения листовок, буклетов и использования других средств коммуникации в пунктах розничной торговли. Решающие факторы успеха Факторы, на которых основан успех вашего бизнеса. Наиболее важная и трудная задача для высшего руководства компании состоит в выявлении таких факторов, которые будут сводить на нет все усилия бизнеса, если их не учесть: они могут касаться поставок, маркетинга, ценообразования, упаковки, распределения продукции, производственного процесса (качества конечного продукта) а также общей организации бизнеса, рабочей силы или финансового обеспечения проекта. Каждый фактор, влияющий на бизнес, является существенным, но только некоторые из них могут определять будущее всего предприятия, поэтому они должны быть выявлены на ранних этапах и постоянно контролироваться. Связи с общественностью Компонент стратегического подхода к рынку. Маркетинг любой продукции будет осуществляться гораздо проще, если компания уже известна потребителю. Мудрые бизнесмены стараются сохранить соответствующий имидж своего предприятия, своей торговой марки и использовать возможные средства приобретения известности. Общий имидж компании создается со временем, благодаря различным средствам, весьма отличным от рекламы: пресса, научные контакты и т.д. Группа потенциальных потребителей, которая характеризуется определенными свойствами. Маркетинг любой продукции будет осуществляться гораздо проще, если компания определила сегменты рынка, заинтересованные в производимой ею продукции. Каждый сегмент возможно потребует разработки определенной сети распределения, соответствующих цен и упаковки. Обычно выделе- ние сегментов проводится на основе уровня дохода, возраста, рода деятельности, района, частоты покупок. Скидки Побудительные мотивы для покупки. Должна быть тщательно разработана система скидок, поскольку они представляют собой дополнительные затраты, и могут не увеличить продажи, как ожидается. Временной период действия скидок должен быть кратким на протяжения одного года и соответствовать наименьшему уровню продаж. Скидки могут быть использованы для стимулирования каналов распределения или конечного покупателя продукции. В этом случае, скидки должны предоставлять возможность покупателю узнать свойства новой продукции. Сопутствующая продукция Второстепенная продукция, полученная из того же сырья при производстве основной продукции или произведенная из остатков материалов. Некоторая сопутствующая продукция может иметь незначительную ценность, но ее следует принимать во внимание и подсчитывать. Изучение рынка должно также включать выявление потенциальных потребителей сопутствующей продукции. Сравнительное преимущество Ключевые характеристики вашего бизнеса и/или продукции (технология производства, сеть распределения, имидж компании и т.д.), которые не могут быть предложены конкурентами в ближайшем будущем. Срок хранения Период времени, в течение которого продукция может оставаться в хорошем состоянии в розничном магазине. Обработка и упаковка продукции должны соответствовать требованиям распределения при установлении времени, в течение которого продукция может храниться до ее потребления конечным пользователем. Это имеет особую важность для продуктов питания и должно учитываться, каким бы ни был объем выпуска продукции. Даже привлекательность продукции длительного хранения может измениться, если не предусмотрены условия длительного хранения. Стратегия работы Различные решения, принятые руководством для достижения общих целей бизнеса. Предполагается, что высшее руководство компании должно ясно сформулировать и письменно изложить свои решения для того, чтобы определить оперативные задачи каждому подразделению, которые должны быть ими достигнуты в качественном и количественном выражении. Особенно менеджер по производству должен получить точные инструкции для организации производства, которое отвечало бы требованиям отдела продаж. Торги Любая продукция или услуги должны покупаться бизнесменом на основе конкурса между различными поставщиками, предоставляя тем самым возможность выбора наилучшей цены из предложенных ими. Составлять предложение следует тщательно с учетом описания предлагаемых товаров, условий их поставки и оплаты, условий предоставления помощи и обучения. Следует разработать перечень критериев окончательного отбора и создать комиссию для анализа предложений. Расходы и затраты времени по организации конкурса должны быть возмещены путем экономии на ценах, соблюдения сроков поставки или оплаты штрафов в случае задержки. Время до начала работы предприятия имеет свою стоимость, поэтому заключение контракта с поставщиком после проведения торгов позволит сэкономить средства и будет способствовать получению эффекта от инвестиций. Уникальность/отличие продукции Отличие вашей продукции от продукции ваших конкурентов. Никакой успех не может быть достигнут, если бизнесмен не в состоянии придать отличительные черты своей продукции в сравнении с продукцией конкурентов. Такими отличиями могли быть технические нововведения, особенности упаковки или привлекательность гарантий, предлагаемых потребителю. Упаковка Внешнее оформление продукции, включая размер и вместимость. Наиболее важным этапом маркетинга является выбор упаковки, поскольку она составляет первое впечатление потребителя о продукции: цвет, размер, тип обертки, напечатанная техническая и коммерческая информация - все это должно быть тщательно разработано и проверено с помощью покупателей. Условия оплаты Условия, которые оговорены с поставщиками и покупателями с учетом времени между заказом (или доставкой) и оплатой продукции, используемых средств платежа и возможности предоставления скидок. Условия оплаты имеют огромное значение, поскольку они обусловливают размер оборотного капитала. Франчайзинг Предоставление одним производителем (франчайзер) эксклюзивного права другому производителю (франчайзи) посредством выдачи лицензии на производство или продажу продукции лица, дающего это эксклюзивное право в определенной местности. Хранение Как обеспечить материалам и продукции сохранность и отсутствие повреждений. Самым главным, что следует учитывать менеджеру по производству, является определение условий хранения различных производственных материалов: сырья, полуфабрикатов, готовой продукции. Объем и условия хранения обусловливают прибыльность процесса производства: доступность сырья при его хранении, временное хранение полуфабрикатов, возможности хранения готовой продукции в хорошем состоянии при низком спросе на нее и возможность немедленной поставки свежей продукции при восстановлении высокого спроса. I. Рабочая программа пересмотрена на заседании Совета Филиала: Протокол от « » 20 г. № Директор Филиала ДВФУ в г. Находке (подпись) А.И. Разгонов (И.О. Фамилия) II. Рабочая программа пересмотрена на заседании Совета Филиала: Протокол от « » 20 г. № Директор Филиала ДВФУ в г. Находке (подпись) А.И. Разгонов (И.О. Фамилия)
