1.1. Понятие и содержание лидерства
реклама
2 Содержание Введение ....................................................................................................................... 3 1. Управление лидерством в организации ............................................................ 5 1.1. Понятие и содержание лидерства ...................................................................... 5 1.2. Современные теории лидерства ....................................................................... 10 1.3. Роль лидера в системе управления организацией .......................................... 25 2. Формирование института лидерства ............................................................... 38 2.1. Модель. Алгоритм формирования ................................................................... 39 2.2. Выявление и исследование личностных особенностей и качеств лидера в организации ............................................................................................................. 42 2.2.1.Методы оценки личностных особенностей лидера и руководителя в организации ..................................................................................................... 42 2.2.2.Применение ситуационного подхода к выявлению института лидерства в организации 3. ..................................................................................................... 63 Совершенствование института лидерства ...................................................... 75 3.1. Описание института лидерства ........................................................................ 75 3.2. Рекомендации к совершенствованию.............................................................. 77 Заключение ................................................................................................................ 84 Список использованной литературы ....................................................................... 87 Приложения ............................................................................................................... 90 3 Введение Лидерство – важнейший компонент эффективного руководства. Оно встречается везде, где есть устойчивое объединение людей. Само слово «лидер» означает «вождь», «ведущий». Несмотря на кажущуюся простоту этого понятия, в современной науке, при наличии общности исходных позиций различных авторов, лидерство характеризуется неоднозначно. Лидерство отличается от руководства, которое предполагает достаточно жесткую и формализованную систему отношений господства – подчинения. Лидер – это символ общности и образец поведения группы. Он выдвигается, как правило, снизу, преимущественно стихийно и принимается последователями. Значимость лидерства для руководства организацией поднимает вопрос о влиянии на данное явление. Лидерством необходимо управлять (насколько это возможно), т.е. выделять лидеров, развивать конструктивных и устранять деструктивных лидеров, с дальнейшим процессом формирования института лидерства в организации. Роль лидера в управлении организацией сегодня огромна. Важная роль отводится лидеру в создании и управлении организационной культурой. В зависимости от типа организационной культуры лидер выполняет различные функции. Эффективность лидерства непосредственно связана со способностью лидеров руководить организационной и межличностной коммуникацией, воздействуя на ее характер. Роль лидера в управлении персоналом определяется его усилиями по отбору достойных претендентов на членство в рабочей группе, он должен направлять групповую энергию на решение организационных целей. Лидерство также находит выражение в воздействии на членов группы, побуждает их проявлять свои сильные личностные качества и сдерживать проявление слабых черт характера. Стратегия развития организации и эффективность лидерства связаны с объективными и субъективными возможностями лидера, его способностью, во- 4 первых, управлять коалициями, во-вторых, создавать и укреплять отношения сотрудничества и партнерства с организациями, взаимодействие с которыми становится существенным фактором эффективной деятельности организации. Незаменимая роль лидера в осуществлении изменений состоит в определении идеи нововведений, формировании на ее основе целей, общности видения и стратегии изменений. Актуальность работы объясняется новыми тенденциями в области управления организацией и важностью лидерства для эффективного развития компании. Целью дипломной работы является выявление роли лидера в управлении и формирование эффективного института лидерства в организации. Цель работы позволила сформулировать следующие задачи, которые решались в работе: Понятие и содержание лидерства Современные теории лидерства Роль лидера в системе управления организацией Модель. Алгоритм формирования Выявление и исследование личностных особенностей и качеств лидера в организации Описание института лидерства Рекомендации к совершенствованию Работа состоит из введения, трех основных глав и заключения. Данная дипломная работа содержит 90 страниц, 9 таблиц, 7 рисунков, 32 использованных источников, а так же 10 приложений. 5 1. Управление лидерством в организации 1.1. Понятие и содержание лидерства Практика показывает, что ни один фактор не обеспечивает большую выгоду и пользу для организации, чем эффективное лидерство. Лидеры нужны для определения целей и задач, для организации, координации, обеспечения межличностных контактов с подчиненными и выбора оптимальных, эффективных путей решения тех или иных проблем. Очевидно, что организации, где наличествуют лидеры, могут достичь всего этого гораздо быстрее, чем организации без лидеров. Слово лидер происходит от английского lead (вести). Значит, лидер – это ведущий, идущий впереди. Лидер – член организации, обладающий высоким личным статусом, оказывающий сильное влияние на мнение и поведение окружающих его людей, членов какого-либо объединения, организации и выполняющий комплекс функций. Лидерство определяют как процесс социального влияния, при котором лидер ищет добровольного участия подчиненных в деятельности по достижению организационных целей (Шрисхайн); или как процесс оказания влияния на групповую активность, которое направлено на достижение целей (Стогдилл). Лидерство определяют также как конкретные действия лидера по координации и управлению деятельностью группы (Фридлер). Лидерство можно определить как тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей. Из этого определения следует, что лидерство является функцией лидера, последователей и ситуационных переменных. Феномен лидерства коренится в самой природе человека и общества. Явления, во многом схожие с лидерством встречаются в среде животных, ведущих коллективный, стадный образ жизни. Здесь всегда выделяется наиболее сильная, 6 достаточно умная, упорная и решительная особь — вожак, руководящий стадом (стаей) в соответствии с его неписаными законами, которые диктуются взаимоотношениями со средой и являются биологически запрограммированными. Лидерство основывается на определенных потребностях сложно организованных систем. К ним относится, прежде всего, потребность в самоорганизации, упорядочении поведения отдельных элементов системы в целях обеспечения ее жизненной и функциональной способности. Такая упорядоченность достигается благодаря вертикальному (управление — подчинение) и горизонтальному (коррелятивные одноуровневые связи, например, разделение труда и кооперация) распределению функций и ролей, и прежде всего выделению управленческой функции и осуществляющих ее структур, которые для своей эффективности обычно требуют иерархической, пирамидальной организации. Вершиной такой управленческой пирамиды и выступает лидер. Четкость выделения лидирующих позиций зависит от типа общности, составляющей систему, и ее взаимоотношений с окружающей средой. В системах, характеризующихся низкой групповой интеграцией и высокой степенью автономии и свободы различных элементов и уровней организации, функции лидера выражены слабо. По мере же усиления потребностей системы, самих людей в сложно организованных коллективных действиях и осознания этих потребностей в форме коллективных целей спецификация функций лидера и его структурное, институциональное обособление повышаются. В малых группах, основанных на непосредственных контактах их членов, институциализация лидирующих позиций может не происходить. Здесь на первый план выдвигаются индивидуальные качества личности, ее способность объединить группу, повести ее за собой. В крупных же объединениях, эффективность коллективных действий которых требует четкой функционально-ролевой дифференциации и специализации, а также оперативности управления и жесткости подчинения, институциализация и формализация (официальное закрепление) 7 лидирующих позиций, наделение их сравнительно большими властными полномочиями обязательны. Именно к такому типу объединений относится современное производство. В нем преследуются определенные, достаточно стабильные цели, реализация которых требует слаженности действий многих людей, их координации и регулирования на основе разделения труда. В силу этого в трудовых организациях обязательна институциализация лидерства, его конституирование в руководство, которое, опираясь на властные позиции, выходит на передний план управления1. Анализ природы лидерства показывает, что оно проистекает из определенных потребностей людей и их объединений, которые и призваны удовлетворять лидеры. Быть менеджером и быть лидером в организации – это не одно и то же. Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношений с ними прежде всего использует и полагается на должностную основу власти и источники, ее питающие. Лидерство как специфический тип отношений управления основывается больше на процессе психологического воздействия. Этот процесс является гораздо более сложным, требующим высокого уровня взаимозависимости его участников. В отличие от собственно управления лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных. Собственно отношения «начальник – подчиненный», свойственные традиционному взгляду на управление заменяются отношениями «лидер – последователь». Различие между лидером и менеджером проводится по многим позициям см. таблицу №1.1. Таблица № 1.1. Отличие менеджера от лидера Менеджер Администратор 1 Лидер Инноватор Психология лидерства в бизнесе / В. Шеклтон. - Спб.: Питер, 2003.- с.13-17. 8 Поручает Вдохновляет Работает по целям других Работает по своим целям План – основа действий Полагается на систему Видение – основа действий Полагается на людей Использует только доводы Контролирует Использует как доводы, так и эмоции Доверяет Поддерживает движение Дает импульс движению Профессионален Энтузиаст Уважаем Обожаем Делает дело правильно Делает правильное дело Очевидно, что на практике не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений управления. Исследования показывают, что значительная группа менеджеров во многом обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант встречается в реальной жизни реже. Лидерству в значительной мере свойственна неформальная основа. Оно – суть неформальное руководство. «Руководство, - пишет, в частности, Р. Л. Кричевский, феномен, имеющий место в системе формальных (или, как еще говорят, официальных) отношений, а лидерство – феномен, порожденный системой неформальных (неофициальных) отношений. Причем роль руководителя заранее определена «на табло» социальной организации, оговорен круг функций реализующего ее лица. Роль лидера возникает стихийно, в штатном расписании учреждения, предприятия ее нет… Руководство есть социальный по своей сущности феномен, а лидерство – психологический»2. Руководство – явление более стабильное, менее подверженное перепадам мнений и настроений членов группы, чем лидерство. 2 Кричевский Р. Л. Если Вы руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. М. 1999.с.56-59. 9 По механизму своего выдвижения лидер может быть формальным или неформальным. В первом случае его назначают сверху или же выдвигают и избирают и он приобретает, таким образом, официальный статус руководителя. Неформальный же лидер может проявиться и получить признание в коллективе, организации в силу своих ярко выраженных индивидуальных, социальных, политических, психологических и иных качеств. Своим авторитетом и влиянием неформальный лидер воздействует на поведение людей и может составить оппозицию формальному руководителю. Сила и принуждение при лидерстве часто заменяются побуждением и воодушевлением. В результате лидерского подхода воздействие основывается на принятии людьми требований лидера без явного или прямого проявления власти. Способность лидера влиять на людей дает ему возможность использовать власть и авторитет, получаемые от его последователей. В целом лидерские отношения отличает то, что последователи признают лидера составной частью организации только тогда, когда он доказал свою компетентность и ценность. Лидер получает свою власть от последователей, поскольку они признают его в качестве лидера. Для поддержания своей позиции лидер должен предоставлять им возможность удовлетворять свои потребности, которые не могут быть достигнуты по-другому. В ответ они удовлетворяют лидерскую потребность во властвовании и возвышении над ними, а также оказывают ему необходимую поддержку в достижении организационных целей. Неудачи постигают лидеров по разным причинам, но успех к лидерам приходит во многом при наличии у них достаточно одинаковых способностей и умений. Изучение опыта работы многих лидеров-практиков свидетельствует. Что для успеха им необходимо иметь способность создавать образ будущего состояния организации и доведения его до последователей. Также успешного лидера характеризует то, что он наделяет последователей соответствующими правами и полномочиями по осуществлению выраженной в 10 видении цели, может признать свои слабые стороны и привлечь для их устранения необходимые ресурсы, в том числе и людские. В передаче последователям видения в такой форме, чтобы оно вселяло в них энтузиазм и обязательства, лидеру может помочь использование эффективной коммуникации. В современных условиях эффективное лидерство – это не железная или твердая рука, а высокая чувствительность к потребностям последователей, которая проявляется в развитии работников, во включении их в групповую работу, в оказании им помощи в достижении личных целей3. 1.2. Современные теории лидерства Рассмотрим подробнее в данной работе современные теории лидерства. 1. Теория черт или теория лидерских качеств является наиболее ранним подходом в изучении и объяснении лидерства. Первые исследователи пытались выявить те качества, которые отличают «великих людей» от масс. Исследователи верили, что лидеры имели какой-то уникальный набор достаточно устойчивых и не меняющихся во времени качеств, отличавших их от не лидеров. Исходя из этого подхода, ученые пытались определить лидерские качества, научиться измерять их и использовать для выявления лидеров. Этот подход базировался на вере в то, что лидерами рождаются, а не становятся. В этом направлении были проведены сотни исследований, породивший предельно длинный список выявленных лидерских качеств. Р. Стогдилл в 1948 г. и Р. Манн в 1959 г. попытались обобщить и сгруппировать все ранее выявленные лидерские качества. Так, Стогдилл пришел к выводу, что в основном пять качеств характеризуют лидера: ум или интеллектуальные способности; господство или преобладание над другими; уверенность в себе; активность и энергичность; знание дела. 3 Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. М. 2001с. 32-39. 11 Однако эти пять качеств не объясняли появление лидера. Многие люди с этими качествами так и оставались последователями. Манна постигло аналогичное разочарование. Среди семи личностных качеств лидера, которые он выявил, ум являлся лучшим предсказателем того, что его обладатель будет лидером. Однако практика этого не подтвердила. Несмотря на это, изучение лидерских качеств было продолжено вплоть до середины 80-х гг. наиболее интересный результат был получен известным американским консультантом У. Беннисом, исследовавшим 90 успешных лидеров и определившим следующие четыре группы лидерских качеств: управление вниманием, или способность так представить сущность результата, цели или действий, чтобы это было привлекательным для последователей; управление значением, способность так передать значение идеи, чтобы она была понятна и принята последователями; управление доверием, или способность построить свою деятельность с таким постоянством и последовательностью, чтобы получить полное доверие подчиненных; управление собой, или способность настолько хорошо знать и вовремя признавать свои слабые и сильные стороны, чтобы для усиления своих слабых сторон умело привлекать другие ресурсы, включая ресурсы других людей. Последующее изучение привело к выделению четырех групп лидерских качеств: физиологические, психологические или эмоциональные, умственные или интеллектуальные, и личностные деловые. К физиологическим относят такие качества человека, как рост, вес, сложение или фигура, внешний вид или представительность, энергичность движений и состояние здоровья. Примеры многих людей подтверждают факт того, что индивиды с отклонениями в меньшую сторону могут вырасти до размеров очень влиятельных фигур. 12 Психологические качества, такие как смелость, независимость, инициативность, честность, работоспособность и т. д. проявляются на практике главным образом через характер человека. Изучение их взаимосвязи с лидерством привело к появлению очень длинного списка этих качеств. Изучение умственных качеств и их связи с лидерством проводилось многими учеными, и в общем их результаты совпадают в том, что уровень этих качеств у лидеров выше, чем у не лидеров. Личностные деловые качества носят в большей степени характер приобретенных и развитых у лидера навыков и умений в выполнении своих функций. Их значимость для успеха возрастает по уровням организационной иерархии. Однако точное их измерение затруднено. Еще не удалось доказать, что эти качества являются определяющими для эффективного лидерства. Так, например, деловые качества, сделавшие кого-то лидером в коммерческом банке, вряд ли пригодятся для лидерства в исследовательской лаборатории или в театре. Данная теория черт обладает рядом недостатков. Во-первых, перечень потенциально важных лидерских качеств оказался практически бесконечным. По этой причине стало невозможно создать «единственно верный» образ лидера. Во-вторых, по различным причинам, таким, например, как неудача в поиске путей измерения многих лидерских качеств, а также в силу непризнания возможных различий в зависимости от организации или ситуации, не удалось установить тесную связь между рассмотренными качествами и лидерством и помочь практическому выявлению последнего. Суммируя сказанное, можно сделать заключение, что подход, изучающий лидерские качества, несомненно, интересен, но, к сожалению, до сих пор не очень помог практике4. 4 Психология лидерства в бизнесе / В. Шеклтон. - Спб.: Питер, 2003.- с.19-35. 13 2. Следующей наиболее интересной теорией является концепция харизматического лидерства. Особой, достаточно современной группой концепций лидерства, примыкающей к теории черт, являются концепции харизматического лидерства. Они восходят к работам М. Вебера и представлены, в частности, такими современными авторами, как В.М. Басс, Б. Шамир, Р.Й. Хозе, М. Артур и др. Концепции харизматического лидерства исходят из того, что идеальный работник соответствует личности руководителя, служит отражением лидера, способного оказывать влияние на трансформацию его ценностей. Проявлениями такого идеального работника выступают вера в лидера, почитание руководящей личности, а также побуждение к действиям и вдохновение, испытываемое от ее влияния. Мотивирующее воздействие руководителя осуществляется через механизм подражания, принятия членами группы его ценностей и поведения за образец, наделения его харизмой. Обладать способностью влияния на ценности других людей и их изменение могут немногие, «избранные». Некоторые авторы концепций харизматического лидерства (Б. Шамир, Р.Й. Хозе, М.Б. Артур) трактуют лидерство не столько как дуалистический, то есть как влияние одного человека на другого, сколько как коллективный процесс. В его основе лежит склонность сотрудников идентифицировать себя с группой и высоко ценить принадлежность к ней. Решающим в харизме лидера является его способность влиять на видение, восприятие ведомыми действительности и на их ценности. Такие лидеры могут даже внушать членам группы новые ценности, однако обычно они подчеркивают особую значимость индивидуальных ценностей каждого сотрудника и стремятся связать их с групповыми задачами. Для эффективности влияния лидеры должны хорошо знать и уважать потребности, ценности и идентификации ведомых. Лишь в этом случае они могут рассчитывать на доверие членов группы, формирование харизмы и высокую групповую идентификацию. Харизму лидера усиливает его 14 персональная увлеченность коллективными целями, готовность идти на личный риск ради их достижения, идентификация себя с ними и с группой. Харизматические лидеры всячески подчеркивают символический характер трудовой деятельности, ее нравственные аспекты. Благодаря этому вклад сотрудников в реализацию организационных целей получает внутреннюю нравственную мотивацию: ведомые связывают свою работу и групповую роль с самоуважением и личным достоинством. Центральную роль в концепции коллективного харизматического лидерства играет вера в собственные компетентность и способность решать трудные задачи. Эта вера прямо влияет на самодеятельность, индивидуальную производительность членов группы, их упорство в труде и преодолении трудностей. Причем индивидуальная вера в собственные силы базируется на коллективном ожидании высоких результатов от каждого работника и всех членов трудового коллектива. Высокая коллективная уверенность в своих силах влияет не только на ведомых, но и на лидера, который проявляет готовность к кооперации с членами группы для достижения общих целей. Харизматический лидер способен повышать уверенность ведомых в успехе индивидуальных и коллективных усилий. Концепции харизматического лидерства опираются на ряд интересных эмпирических описательными исследований, однако и недостаточно многие точными, авторы а также считают не их слишком раскрывающими психологические механизмы формирования харизмы и всего комплекса отношений лидера — ведомых. В реальной жизни одной из слабостей этого типа руководства является чрезмерно высокая зависимость деятельности группы от личности лидера и сбои в ее работе в случае утраты (перевода, увольнения и т.п.) лидера. Харизматическое лидерство чаще и более эффективно проявляется в группах со слабо структурированными задачами, невысокой спецификацией трудовых 15 функций и отсутствием четко установленных стратегий реализации организационных задач5. 3.Ситуационная теории лидерства Общей чертой ситуационного подхода является то, что они ставят вопрос: «Когда один тип лидерского поведения предпочтительней другого?», - и отвечают на него: « все зависит от обстоятельств». В литературе часто встречаются теории называемые концепциями ситуационного лидерства, зачатки таких концепций появились в середине 20-х гг. у Ф. Р. Дунаевского. На западе ситуационным руководством занимались такие ученые как Фидлер, Херси и Бланшара, Хауз, Митчелл, Стинсон, Врум, Йеттон, Яго и др. Модели, разработанные ими, объясняли, какой стиль руководства следует применять в той или иной ситуации, чтобы организация эффективно добилась своих целей. Однако, к лидерству данные модели не имеют почти никакого отношения, хотя есть авторы, склонные полагать, что эффективное руководство и лидерство – схожие понятия. Рассмотрим подробнее некоторые из концепций ситуационного лидерства более подробно. Ситуационная модель Херси и Бланшара В ситуационной теории лидерства Херси и Бланшара термин «ситуация» подразумевает: готовность людей выполнять рабочие задания; способность людей выполнять рабочие задания; характер выполняемой работы; психологический климат в организации. Основное внимание в этой теории сосредоточено на качествах подчиненных (готовность и способность людей выполнять рабочие задания), а не на самой работе или внешней/внутренней среде организации (характер выполняемой работы и психологический климат в организации). Роль основной 5 Психология лидерства в бизнесе / В. Шеклтон. - Спб.: Питер, 2003.- с..136-140. 16 переменной в данной теории отводится «зрелости» исполнителей (в некоторых вариантах теории также встречается термин «готовность»). Таблица № 1.2. Таблица № 1.2. Зрелость 1. показатели профессиональной зрелости 1.1.Предшествующий опыт 1.2.Имеющиеся знания 1.3.Умение выполнять задание к установленному сроку 1.4.Умение брать на себя ответственность 1.5.Умение решать задачи 1.6.Осознание политических аспектов 2. Показатели психологической зрелости 2.1.Упорство 2.2.Самостоятельность 2.3.Ориентация на достижение 2.4.Отношение к работе 2.5.Готовность брать на себя ответственность По мере повышения зрелости подчиненного потребность в лидерском поведении, направленном на отношения, растет, а потребность в поведении, направленном на задачу, наоборот, уменьшается. Данные исследования: получены скудные данные, подтверждающие положение об изменении лидерского стиля по мере роста зрелости подчиненных. Ситуационная теория Фидлера Согласно этой теории, эффективность лидера зависит как от его личностных качеств, так и от степени его контроля над ситуацией. По мнению Фидлера, личностные характеристики образуют мотивационную систему и касаются того, насколько положительно лидер оценивает своего наименее 17 желательного сослуживца (НЖС)6. НЖС — основная переменная в данной теории. Лидера просят назвать человека, который нравится ему меньше всех остальных подчиненных. Это и будет наименее желательный сослуживец. Лидера просят назвать человека, который нравится ему меньше всех остальных подчиненных. Это и будет наименее желательный сослуживец. Затем его оценивают по набору из восемнадцати восьмибалльных шкал, например: Дружелюбный Недружелюбный 8 7 6 5 4 3 2 1 Тактичный Нетактичный 8 7 6 5 4 3 2 1 Низкая оценка НЖС означает, что лидер описывает своего самого нелюбимого сотрудника отрицательно, тогда как высокая указывает на более положительное описание. Лидеров, дающих высокую оценку НЖС, относят к категории ориентированных на отношения, или на людей (они склонны довольно положительно отзываться даже о тех, кто им не очень нравится); дающих же низкую оценку НЖС относят к категории ориентированных на задачу. Помимо НЖС в теории рассматриваются еще три ситуационные переменные, а именно: атмосфера в группе, структура задачи и должностные (или властные) полномочия лидера. Они определяют, насколько благоприятно складывается ситуация для лидера с точки зрения контроля над подчиненными. Таблица № 1.3. Ситуационная теория Фидлера Наиболее благоприятная__________________Наименее благоприятная ситуация для лидера 6 Least preferred co-worker (LPC). ситуация для лидера 18 Атмосфера 1 2 3 4 в Хорошая Хорошая Хорошая Хорошая группе Структура Четкая задачи Должностные Большие Малые Четкая 5 Плохая 6 Плохая 7 Плохая 8 Плохая Нечеткая Нечеткая Четкая Четкая Нечеткая Нечеткая Большие Малые Большие Малые Большие Малые полномочия Подходящий лидер С низким С низким С низким С высоким С высоким С НЖС НЖС НЖС НЖС НЖС вы- С высоким С низким соким НЖС НЖС Фидлер разделяет три эти переменные по степени НЖС выраженности на высокие и низкие и комбинирует их, как показано в табл. 1.3. Эта основная ситуационная модель отражает результаты его ранних исследований. Согласно полученным данным, в благоприятной (ситуации 1-3) либо очень неблагоприятной (ситуация 8) ситуации для лидера наибольшая эффективность работы группы наблюдалась, когда лидер набирал низкий балл НЖС (т. е. он был ориентирован на задачу). Наоборот, в умеренно благоприятных и неблагоприятных для лидера ситуациях группа работала наиболее эффективно, если у него был высокий балл НЖС (т. е. лидер был ориентирован на человеческие отношения). Говоря о благоприятных или неблагоприятных ситуациях, мы имеем в виду степень, в которой лидер контролирует ситуацию. Основное положение данной теории состоит в том, что лидерское поведение является чертой личности и поэтому показатель НЖС человека остается относительно неизменным. Вследствие этого практически бессмысленно пытаться изменить стиль лидерского поведения с помощью тренингов или повышения квалификации. Более разумным будет подбирать лидера, чей стиль соответствует ситуации, а не ждать, что человек изменится и адаптируется к ней. Данные исследования. Мета-анализ 170 работ по 1981 г. включительно, проведенный с целью проверки теории (Strube & Garcia, 1981), и похожее исследование Петерса с коллегами (Peters et al., 1985) показали, что большинство из них дали положительные результаты. Петере с коллегами пришли к выводу о том, что 19 данные, первоначально положенные в основу данной теории, служат ей очень веским подтверждением. Более поздние исследования предоставили дополнительные доказательства, хотя иногда менее убедительные. Они проверили предположение о том, что лидеры, чей стиль не соответствует ситуации, испытывают больше стресса в связи с работой, чем те, чей стиль соответствует условиям. Недостатки теории Фидлера: Одномерный характер НЖС подразумевает, что если у лидеров есть сильная мотивация выполнить поставленную задачу, они не беспокоятся об отношениях с сотрудниками, и наоборот. Но, как видно из исследований в Университете Огайо и других, лидеры могут быть сильно или слабо ориентированы и на то и на другое. Надежность Шкалы НЖС недостаточно высока, чтобы соответствовать обычным этому требованиям к сомнения, настолько есть подобным ли инструментам. устойчивы По НЖС-баллы, как утверждает Фидлер. Многое зависит от того, насколько отвратителен наименее желательный сослуживец на самом деле. В данной модели не принимается во внимание тот факт, что ли может влиять исходя из быть и своих изменена модели на как структуру знаний лидером зависимая о и задачи, и ситуации. не атмосферу Следовательно, должна переменная. на в группе задача может рассматриваться Характер задачи в данной сотрудника может частично определяться стилем лидера. Не собрано достаточных данных о том, почему модель имеет именно такую форму. Она не найдено будет представляет более собой обоснованных «черный объяснений, сматривать с некоторой долей осторожности. Нормативная модель Врума—Йеттона—Яго ящик». ее следует Пока рас 20 Врум и Йеттон разработали ситуационную теорию принятия решений лидером. Она отвечает на вопрос, в какой мере лидеры должны привлекать подчиненных к принятию решений. Это нормативная теория, так как она устанавливает правила, которым должны следовать лидеры для принятия наилучших решений в данных обстоятельствах. Врум и Йеттон предположили, что лидеры обычно используют один из пяти методов принятия решений. Они приведены в табл. 1.4. Таблица № 1.4. Стили принятия решений лидером Стиль AI обсуждая Описание Вы сами принимаете решение. Вы принимаете решение, ни с кем не сложившуюся ситуацию. Вы полагаетесь исключительно на собственные знания или информацию, имеющуюся в письменных документах АII Вы собираете информацию, а затем сами принимаете решение. Вы получаете дополнительную информацию от одного подчиненного или более, чтобы принять решение. Вы можете сообщать или не сообщать им о решаемой задаче, вы запрашиваете у них только информацию, а не возможные решения или предложения СI Вы советуетесь с сотрудниками, а затем сами принимаете решение. В этом случае вы рассказываете о задаче отдельным подчиненным в индивидуальном порядке. Вы получаете от них дополнительную информацию и просите совета относительно возможных решений задачи. При этом решение принимаете сами СII Вы советуетесь со всей группой, а затем сами принимаете решение. Используя этот стиль, вы собираете всех подчиненных и в группе обсуждаете возможные пути решения, сотрудники выступают главным образом в роли консультантов. Вы можете использовать их мнения и предложения в качестве дополнительной информации, но сохраняете право на окончательное решение 21 GII Вы излагаете задачу группе и вместе с ней решаете, как поступить. В этом случае вы предоставляете своим подчиненным полное право участвовать в процессе принятия решения. Вы можете сформулировать им задачу, предоставить необходимую информацию и участвовать в обсуждении как обычный член коллектива, но используете свое положение лидера, чтобы повлиять на остальных. Решение принимает группа, а вы принимаете не только ее решение, но и ответственность за его принятие. В разговоре с другими вы используете формулировку «Мы решили...», а не «Группа решила...» или «Я решил...»7 Названные методы расположены на континууме от крайне авторитарного до выраженного группового (или партнерского) подхода. Категория AI значит «Авторитарный I», когда лидер предпочитает принимать решение один. Римские цифры I и II обозначают степень авторитарности. АИ похож на предыдущий стиль, но лидер запрашивает информацию у сотрудников, прежде чем принять решение. CI расшифровывается как «Консультативный I» и подразумевает изложение задачи сотрудникам в индивидуальном порядке. Стиль СП похож на предыдущий, но лидер советуется со всеми сотрудниками сразу. G расшифровывается как «Групповой», а СП — принятие решения всей группой с целью достижения единодушного мнения. Данная теория рассматривает вопрос о том, как лидеру следует выбирать тот или иной стиль принятия решения. Она не предлагает какого-то одного наилучшего стиля, скорее указывает на вопросы, которые лидеры должны задавать себе, прежде чем привлекать к принятию решения подчиненных. Недостатки теории Врума—Йеттона—Яго Большая часть исследований опирается на воспоминания или самоотчеты лидеров. 7 Источник: Адаптировано из Vroom & Yetton, 1973 22 Еще одно затруднение связано с тем, что подчиненные предпочитают партнерский подход, даже когда модель предлагает более автократический подход. Предполагается, что мастерство лидера в осуществлении выбранного метода принятия решения может быть таким же важным, как и выбор самого стиля принятия решения. Итак, результаты многих исследований подтверждают данную модель, и в этом отношении она обоснована лучше, чем многие теории лидерства, уже рассмотренные нами. Конечно, ее достаточно хорошо подтверждают отчеты менеджеров о том, как они принимают удачные решения, даже если подчиненные постоянно предпочитают большую долю участия в этом процессе. Это непростая модель, еще больше усложненная последними доработками. Однако она обладает большей чувствительностью к различиям ситуаций и большей конкретностью по сравнению с первоначальной Теория «путь-цель» За основу взята теория ожиданий, которую Хаус адаптировал к теории лидерства. Теория ожиданий связана с процессом мотивации. Согласно этой теории, люди решают, что делать при данных обстоятельствах исходя из расчета ожиданий, содействия и значимости в данной ситуации. Ожидания (expectancy) — это убеждение, что ваши усилия приведут к выполнению задачи. Содействие (instrumentality) — это убеждение, что выполнение задачи будет вознаграждено. Значимость (valence) — это то, насколько значимы для вас вознаграждение или результат. Фундаментальное положение теории «путь—цель» заключается в том, что подчиненные будут настолько благоприятно воспринимать требования лидера, 23 насколько они будут ощущать и рассчитывать, что он поможет им достигнуть целей. Согласно данной теории, есть четыре типа лидерского поведения, которые могут повлиять на мотивацию подчиненных: Инструментальное лидерство (иногда его называют «директивное»). Оно подразумевает предоставление подчиненным конкретных указаний, разъяснение их роли, требование соблюдения стандартных правил, объяснение, каким образом следует высоким уровнем структуры и низким уровнем внимания к персоналу в исследованиях в выполнить работу. Это напоминает стиль с Огайо или сильно ориентированный на задачу и слабо ориентированный на людей подход в модели ситуационного лидерства Херси и Бланшара или в управленческой решетке Блейка и Мутона. Поддерживающее лидерство. Оно подразумевает дружеские и тесные отношения заботу с об их подчиненными, благополучии и внимательность положении. к Это их нуждам, напоминает стиль с низким уровнем структуры и высоким уровнем внимания в исследованиях в Огайо или слабо ориентированный на задачу и сильно ориентированный на людей подход в управленческой решетке или модели ситуационного лидерства. Партнерское лидерство. Оно подразумевает сообщение подчиненным информации, суждению консультации решения эффективный до с его высокий/высокий ними и принятия. стиль привлечение Это в их напоминает исследованиях к об наиболее в Огайо, в управленческой решетке или модели ситуационного лидерства. Лидерство, ориентированное на достижение. Оно подразумевает постановку труднодостижимых целей и акцент на превосходстве одновременно с выражением уверенности в способности подчиненных достичь этих целей. 24 Хаус подчеркивает, что все эти четыре стиля может применять Один и тот же лидер в зависимости от обстоятельств. Действительно, подобная гибкость — признак успешного лидера. Некоторыми из личных качеств, предлагаемых данной теорией, являются локус контроля, самооценка способностей и потребность в принадлежности. Локус контроля касается того, считает человек происходящее с ним результатом его собственного поведения или результатом воздействия неподвластных ему сил. Вторым ситуационным фактором, рассматриваемым в теории «путь— цель», является рабочая обстановка. Сюда входят структура задачи, система формальных полномочий и основная рабочая группа. В ходе исследования данной модели получены противоречивые результаты. Поэтому теория не получила большого распространия. Недостатки теории «путь—цель»: противоречивые отсутствие сведений о неформальных группах, усреднение результаты, по- казателей лидерского поведения, а также проблемы измерения лидерского поведения, существует проблема причинной связи. Большая часть положений теории еще не проверена. Первоначальный интерес к теории «путь—цель», повидимому, неоправдан. Все ситуационные подходы ищут ответ на вопрос: когда один лидерский стиль или подход уместнее другого. Как мы убедились в данной главе, эффективность лидерского поведения зависит от контекста, в котором оно осуществляется. Мы также увидели, что разные теории и модели выделяют разные контекстуальные переменные или факторы. Ни об одной из ситуационных теорий или моделей нельзя сказать, что она лучше остальных. Каждая из них обладает некоторыми достоинствами и преимуществами, но все они имеют недостатки . Поэтому сложно выделить четкое превосходство одной над другой. Однако можно с уверенностью сказать, что независимо от лидерского стиля, или поведения, важную роль играют отношение между ли- 25 дером и подчиненным и оценка каждым из них действий другого. 8 В практической части дипломной работы мною будет применен один из ситуационных подходов для выявления института лидерства в организации. Рассмотренные теории лидерства в той или иной степени объясняют, почему лишь определенные люди становятся лидерами. Однако они не пытаются ответить на вопросы, почему одни люди стремятся к лидерству, а другие нет, и в какой мере можно управлять процессом формирования лидерства. 1.3. Роль лидера в системе управления организацией Роль лидера в системе управления организацией можно оценит по следующим пяти направлениям: Роль лидера в управлении организационной культурой Лидерство и культура представляют собой два взаимосвязанных понятия. Известный исследователь организационной культуры Э. Шейн отметил: «Уникальный талант лидера заключается в способности создавать и управлять культурой; это единственная роль лидера, имеющая реальную важность». Организационная культура представляет собой постоянно развивающийся и совершенствующийся социальный феномен. Она существует и трансформируется под влиянием многих факторов, которые обуславливают спонтанность изменения черт и доминирующих элементов. Единственным фактором, в рамках которого удается сознательно воздействовать на развитие организационной культуры, является лидерство. Лидерство можно прежде всего воспринимать как процесс совершенствования организационной культуры, позволяющий развивать такие элементы, которые в своей совокупности будут обеспечивать эффективную деятельность организации по реализации стратегических целей. Если нет заботы о повышении эффективности организационной деятельности, то воздействие лидера на организационную культуру теряет смысл. 8 Психология лидерства в бизнесе / В. Шеклтон. - Спб.: Питер, 2003.- с..37-57. 26 С учетом вышеупомянутой роли лидера его задачами являются: Выделение уникальных черт субкультур различных стабильных социальных групп и интеграция этих особенностей в ведущую культуру. Культивирование таких черт культуры, которые определяют эффективность организации (посредством мотивации и обучения персонала). Изменение тех черт общей культуры или субкультуры определенной группы, которые препятствуют эффективной деятельности организации. На сегодняшний день разработана модель основанная на взаимосвязи организационной культуры с определенной моделью управленческого лидерства. Она представлена на рисунке 1.1. Гибкость/Индивидуальность Тип культуры: клановая Тип культуры: эдхок Внутреннее Установка на сохранение внешнюю среду Тип культуры: иерархическая Тип культуры: рыночная Контроль/Стабильность Рисунок 1.1. Взаимосвязь организационной культуры с определенной моделью управленческого лидерства В соответствии с измерениями «гибкость/индивидуальность» - «стабильность/контроль» и «ориентация на внешнюю/внутреннюю среду» были выделены четыре типа организационных культур: Клановая культура. Иерархическая культура. Рыночная культура. Эдхок- культура. Для клановой особенности организационной управления: культуры Управление характерны командами. следующие Управление межличностными взаимоотношениями. Управление развитием человеческих ресурсов. 27 В организациях этого типа, как правило, востребованы лидеры, выполняющие роли покровителя, мотиватора, воспитателя и наставника. Критериями эффективности организации являются единство и сплоченность ее членов, их восприимчивость к нуждам клиентов. Для эдхократической организационной культуры характерны динамизм, предпринимательство и творчество. Для этой организационной культуры характерны следующие особенности управления: Управление инновациями. Управление будущим. Управление совершенствованием. В организации этого типа, как правило лидер выступает в роли новатора, предпринимателя и стратега, определяющего новые направления развития. Критериями эффективности организационной деятельности становятся творчество, рост, инновация, выпуск уникальных или новых продуктов и услуг, результат. Организация с иерархической культурой более ориентирована на поддержание внутреннего порядка и стабильности при стремлении к экономической результативности. Для этой организационной культуры характерны следующие особенности управления: Управление координацией. Управление контролем. В подобных организациях лидеры выполняют функции координатора, организатора, аналитика и наставника. Критериями эффективности организационной деятельности можно считать финансовую эффективность, своевременность, надежные поставки и спокойное существование. Рыночная организационная культура характеризуется ориентацией на внешнюю среду при весьма высокой потребности в стабильности и контроле. Главная цель – победа в конкурентной борьбе, а в качестве символов успеха можно воспринимать расширение доли рынка и завоевание новых рынков. 28 Для этой организационной культуры характерны следующие особенности управления: Управление конкуренцией. Управление услугами. Побуждение подчиненных к действиям. Здесь лидеры выполняют роли инициатора генератора, надсмотрщика. Критериями эффективности организационной деятельности являются: определенная доля рынка; достижение целей; проигрыш конкурента. Отсутствие или недостаток внимания к развитию организационной культуры приводят к следующим тенденциям: Декларируемые руководством компании ценности не находят достойного применения при организации внутрифирменных отношений. У сотрудников такой структуры отсутствует представление о своей миссии, заметны противоречия между стратегическими и тактическими целями. Члены организации не имеют ясного представления относительно новых критериев оценки своей деятельности, которыми являются декларируемые и поддерживаемые менеджментом организационные ценности. Это отражается на степени удовлетворенности, с какой подчиненные воспринимают условия трудовой деятельности, проявляется в мотивации сотрудников к труду, приводит к развитию завышенных ожиданий и к разочарованиям. Менеджеры всех уровней и неформальные лидеры также дезориентированы относительно поощряемых и не поощряемых руководством моделей поведения, что закономерно приводит к попыткам внедрения каждым из них на своем уровне управления системы оценок, основанных на индивидуальных культурных ценностях. Это делает политику менеджмента противоречивой и приводит к конфликтам между формальными и неформальными лидерами. Отсутствие единого понимания организационных ценностей и справедливости существующей системы оценок труда сотрудников способствует усилению индивидуалистических мотивов деятельности, которые не всегда соответствуют организационным интересам. Развитие этой тенденции 29 закономерно приводит к падению авторитета руководства и к иррациональному использованию кадрового потенциала. Роль лидера в управлении коммуникацией Особая роль лидера в управлении коммуникацией (как в самой организации, так и среди ее членов, которые общаются с представителями внешней среды) определяется цикличностью коммуникации. Коммуникационный цикл может быть либо положительным (укрепление взаимного доверия, увеличение объема информации), либо отрицательным (падение взаимного доверия, ограничение объема информации). Целью любой коммуникации является обмен информацией, которая представляет определенный интерес для реализации целей индивидов, вовлеченных в эту коммуникацию. Усилия лидера обеспечивают ему положительный цикл организационной коммуникации в том случае, если их удается реализовать в следующих направлениях: Позитивное воздействие на мотивацию всех индивидов и групп в организации в сторону взаимного укрепления готовности к открытому обмену достоверной информацией, взаимодействующим с ней которая нужна структурам для членам организации оптимального и достижения организационных целей. Поддержание баланса силы и влияния между членами организации и социальными группами, который приводит к развитию кооперативного характера коммуникации. Дисбаланс силы, как правило, означает, что какойлибо индивид или группа получают возможность контролировать коммуникацию, определяя ее характер в соответствии со своими интересами, которые могут противоречить организационным изменениям. Высокая наличием продуктивность лидеров, способных деятельности и готовых организации руководить определяется формальной и неформальной коммуникациями, создавать единую коммуникативную систему 30 организации, которая обеспечивает всем ее членам доступ к достоверной и полной информации. Роль лидера в управлении персоналом Любая организация – это совокупность стабильных социальных групп. Формирование этих групп осуществляется как на основе структурных и функциональных особенностей организации, так и на основе общности черт и интересов индивидов, которые собираются в группы для совместного решения общих проблем. Формальные и неформальные группы замысловатым образом переплетаются, образуя живой и единый организм конкретной организации. Компетентный менеджер способен организовать эффективную деятельность формальных групп и управлять ею. Неформальный лидер может создать и управлять неформальной группой. И только формальный лидер, владеющий искусством эффективного лидерства, может оптимально управлять как формальными, так и неформальными группами. В каждой группе существует совокупность проблем, связанных с групповой динамикой. Процессы групповой динамики закономерны для любой группы и организации вне зависимости от ее численности, характера и особенностей лидерства. Лидер может осуществлять свою деятельность с учетом особенностей групповых процессов или игнорировать их. В последнем случае он закономерно отказывается от наиболее эффективного способа решения стоящих перед ним задач. Только управляя процессами групповой динамики на всех уровнях формальный лидер обеспечивает возможности эффективной групповой деятельности и эффективность своего лидерства. Групповая динамика непосредственно связана со стадиями группового развития. Специалисты выделяют четыре стадии развития группы, каждая из которых имеет свои особенности, определяя способность группы решать стоящие перед ней задачи. Таковыми являются: Стадия формирования. Стадия взрыва недовольства. 31 Стадия выработки групповых норм. Стадия выполнения задания. На первой стадии группового развития пока еще разрозненные индивиды обмениваются идеями и другой информацией относительно того, что им предстоит сделать. Стадия формирования группы характеризуется доминированием индивидуальных мотивов поведения. На этой стадии группа представляет собой конгломерат индивидов, которые по-разному относятся к факту необходимости участия в групповой деятельности. Одни понимают ее целесообразность, но испытывают отрицательные эмоции. Другие не в полной мере понимают цели и содержание групповой деятельности, но проявляют положительные эмоции и готовность участвовать в составе группы. Третьи никак не обозначают своего отношения и не испытывают каких-либо эмоций по этому поводу. Тем не менее, несмотря на все разнообразие отношений к группе и своему членству в ней, все индивиды испытывают потребность в конкретизации задания, своей роли в его выполнении, согласовании деятельности с другими членами группы и оформлении отношений лидерства. Потребность в лидерстве и руководстве становится общей для всех членов группы на первой стадии ее создания. Поэтому управленческий лидер на этой стадии должен: обеспечить лидерство; прояснить групповые цели и задачи, роли членов группы, условия; обеспечить положительное и отрицательное подкрепление; обеспечить неформальную коммуникацию, обмен информацией. Стадия взрыва недовольства, к сожалению является обязательным элементом группового развития. Степень недовольства и продолжительность этой стадии могут варьироваться. Это несогласие обусловлено различиями в уровне профессионализма, личностных амбиций, индивидуальной силы и влияния, а также различиями в представлениях о цели задания и способах его выполнения. Расхождение между индивидуальными ожиданиями и реальностью выражается в росте разочарования и недовольства членов группы 32 результативностью ее деятельности и эффективности лидерства. Это недовольство выплескивается в претензиях к официальному руководителю, организатору группы, ее членам и сопровождается взаимными обвинениями. В этой ситуации, если лидер проявит неуверенность и, признавая законность критики, принимает обвинения в свой адрес, меняя тактику или задачи группы по выполнению задания, то он неизбежно теряет авторитет и влияние в группе. Одновременно происходит возврата группы к первой стадии своего развития. Если лидер продолжает контролировать ситуацию, последовательно осуществляя воздействие на членов группы, то постепенно атмосфера в коллективе начинает меняться по мере сближения мнений и проявления готовности членов группы к компромиссам. Задачами управленческого лидера на этой стадии развития группы являются: обеспечение устойчивой и ясной связи между индивидуальными интересами членов группы и целями группы; проявление интереса к потребностям и особенностям членов группы; определение критериев групповой деятельности, ценностей и норм; мотивация членов группы к достижениям; разрешение конфликтов и противоречий; проявление отношения к процессам распределения неформальной власти; прояснение индивидуальных и групповых задач. Внимание группы постепенно переключается с проблем групповой динамики на проблемы выполнения задания. В этой связи перед формальным лидером возникают следующие задачи: обеспечение связи декларируемых ценностей и норм с практикой; мотивация развития взаимоотношений и взаимодействия; уточнение задач и заданий; подчеркивание статуса группы и ее членов; развитие мотивации к достижениям; поощрение инновации и самостоятельности; поощрение развития групповой сплоченности и сработанности. 33 Лидерство в условиях групповой динамики и его эффективность определяется способностями лидера воспринять и удовлетворить специфические потребности группы на каждой стадии и выбрать стиль воздействия (модели поведения) в соответствии с готовностью членов группы подчиниться и выполнить задание. Даже небольшой опыт работы позволяет лидеру заметить различия подчиненных в проявлении склонности к определенному типу задания и реакции на усилия руководителя по контролю и обеспечению обратной связи. Специалисты выделяют два разных типа подчиненных: подчиненных, ориентированных на цель; подчиненных, ориентированных на задание. Сотрудник, относящийся к первому типу подчиненного, предпочитает совместно с лидером прояснить конечную цель, свои ресурсы и возможности (полномочия и ответственность) и оставляет за собой право самостоятельно доработать план мероприятий по выполнению задания. Он с энтузиазмом принимает вызов постоянно изменяющейся среды и воспринимает себя как агента перемен. Подчиненный второго типа предпочитает получить от управленческого лидера детальную инструкцию по выполнению задания, включающую сроки выполнения, описание ресурсов и т. д. Он комфортно ощущает себя в стабильной обстановке, при устоявшихся правилах и процедурах см. таблицу № 1.5. Таблица № 1.5. Типы подчиненных и особенности управления подчиненным, ориентированным на цель Демонстрировать статус и власть Предоставлять право свободного графика работы Находить обратную связь и проводить оценки деятельности подчиненного по результатам работы 34 Обеспечить материальное стимулирование и выработать критерий оценки эффективного достижения цели Поручать задания, требующие творческого подхода и самостоятельности Дать право на ошибку подчиненным, ориентированным на задание Избегать подчеркивания статуса и власти Обеспечить нормированный рабочий день Демонстрировать одобрение индивидуальных усилий по работе над заданием Дать ясные критерии стимулирования, разработать систему материального и нематериального поощрения за выполнение задания Поручать рутинную работу, не предполагающую инновационные решения Обеспечить обсуждение деталей выполнения задания Особенности управления Тип подчиненного требует от лидера специфического подхода для максимально эффективного использования индивидуального потенциала любого сотрудника. Если лидер не предпринимал специальных мер по отбору персонала, отвечающего определенным требованиям, то, скорее всего, в составе группы будут представители обоих типов подчиненных. В данном случае эффективность лидера и групповой работы будут определяться тем, в какой степени он способен обеспечивать лидерство всеми типами подчиненных. Ведь основная проблема лидерства – поддержание консенсуса и единства группы на основе общей цели и групповых ценностей. Роль лидера в управлении внешними связями Интересы своей организации во внешней среде представляет, в основном, формальный лидер. Во внешней среде лидер вступает в коалиции и партнерские отношения. Роль лидера в коалициях носит двойственный характер. Во- первых, он является представителем своей организации в ряде внешних коалиций, защищающих общие интересы во взаимодействии с какой-либо 35 организацией или группой; во-вторых, он сам активно взаимодействует с внешними коалициями, которые оказывают действие на деятельность его организации. Двойственность положения формального лидера нельзя считать противоречивой, но она наглядно показывает наличие множества социальных ролей и функций лидера. В целом деятельность лидера по взаимодействию с коалициями слагается из взаимосвязанной совокупности шагов, которые включают: Мониторинг развития ситуации и прогнозирование появления различных коалиций, моделирование вероятного характера их деятельности и степени важности этой деятельности для организации. Создание коалиций, направленных на эффективное достижение организационных целей, особенно в условиях планирования разного рода изменений. Укрепление лидерства коалициями, имеющими тактическое и стратегическое значение для организации. Использование позитивного потенциала всех коалиций, так или иначе влияющих на эффективное функционирование организации и определяющих возможности достижения организационных целей. Оптимальное противодействие усилиям других коалиций, если эти усилия противоречат интересам и целям организации. Управление партнерством со стороны лидера предполагает: Сознательный выбор характера отношений с конкретным субъектом; Влияние на содержательные и процедурные аспекты взаимодействия; Индивидуальный контроль над направлением развития отношений и их результативностью; Активное участие в принятии и реализации решений, затрагивающих общие интересы; 36 Согласование и координацию работы организации и ее отдельных представителей с деятельностью партнеров; Получение конкретной выгоды от участия в партнерских отношениях. При ориентации на свою организацию лидер выполняет следующие функции: координатора отношений различных структур и подразделений с партнерами; консультанта членов организации по вопросам взаимодействия с партнерами; аналитика многообразной информации относительно характера партнерских взаимоотношений, их результативности и направления развития; лоббиста своей организации. При ориентации на организацию партнеров управленческий лидер выступает как: представитель организации, ее интересов и проектов; консультант партнеров относительно перспектив развития организации, возможностей и особенностей функционирования подразделений и групп; координатор совместной деятельности отдельных подразделений, как своей организации, так и организации-партнера; фасилитатор развития доверия и взаимопонимания между организациями (способствует более продуктивному сотрудничеству, развитию более тесных и доверительных отношений). Компетентность лидера в выборе наиболее подходящей технологии развития сотрудничества влияет на эффективность лидерства и сказывается на результатах деятельности организации9. Роль лидера в управлении изменениями Основой успешного проведения изменений становится идея об их осуществлении. Управленческий лидер обладает многими качествами, которые побуждают его затевать проведение изменений. Во-первых, лидер в силу своего положения в организации обладает информацией, позволяющей ему иметь перспективное и многоплановое видение руководимого им предприятия и его возможностей, а также внешних 9 Прыгин Б.Д. Руководство и лидерство. Л. 2002.с.38-41. 37 условий, которые оказывают влияние на результативность организационной деятельности в данный момент и будут на нее воздействовать в будущем. Во-вторых, положение лидера в организации позволяет ему впитывать идеи, рождающиеся в головах ключевых специалистов. В-третьих, управленческий лидер имеет возможность аккумулировать инновационные идеи вне организации и трансформировать их в идеи, связанные с повышением эффективности деятельности организации. И, наконец, лидер обладает теми личностными качествами, которые позволяют ему преобразовывать новую идею в убеждение о реальности внедрения этой идеи в деятельность своей организации, о ее ценности. Без этого убеждения идея не является продуктивной. Только сила духа и талант лидера, который прекрасно знает свою организацию и ее возможности (технические и человеческие), могут преобразовать абстрактную идею в прагматическую. Для того, чтобы достигнуть согласия относительно целей проведения изменений, лидер должен решить ряд задач: Определить цели изменений в понятиях и терминах, доступных пониманию основной массы сотрудников. Определение цели также должно легко запоминаться членами организации. Сформировать и развить доверие к идее и целям изменений. Выработать общее видение цели. Разработать на этой основе стратегии проведения изменений. Эффективность проведения изменений связана с деятельностью формального лидера по формированию ответственности за конечный результат изменений у всех категорий подчиненных10. 10 Яхонтова Е. С. Эффективность управленческого лидерства. М. 2002.с. 38-51. 38 2. Формирование института лидерства В последние годы много было сказано и написано о том, что развитие рыночных отношений в России, характеризующееся изменением форм собственности, выходом предприятий на открытый рынок, становлением рынка ценных бумаг и, как следствие, жесткой конкурентной борьбой, обусловило совершенно новые требования, предъявляемые к российским управляющим. От руководителей предприятий, менеджеров высшего и среднего звена стали требоваться профессиональные знания в области управления финансами и капиталом, стратегического менеджмента, маркетинга, кадровой политики, техники ведения переговоров. Начиная работу на предприятии, своей первостепенной задачей являлось, повышение уровня профессионализма менеджеров и специалистов, особенно в области экономики, финансов, маркетинга. Но очень скоро обнаружилось, что для нормального функционирования предприятия, повышения степени его управляемости и выработки единого подхода в решении экономических и финансовых вопросов, необходимы не только профессиональные знания отдельных специалистов и умение применять их на практике, но и наличие сплоченной команды единомышленников, здоровый психологический климат в коллективе, оптимальная организованная структура. Таким образом, на сегодняшний день не хватает не просто квалифицированного персонала в области управления, а именно лидеров.11 Лишь сильные лидеры способны объединить в команды людей с очень большим разрывом свойств и вести их. Это должно заставить российских 11 Кузнецова Н.В. «Опыт использования для выявления лидеров в организациях и на предприятиях СНГ» НПО "ЭТАЛОН". экспертных систем 39 руководителей понять важность создания институту лидерства на предприятии.12 В этой ситуации менеджмент должен быть организован через институт сильных лидеров, способных преодолеть разрывы отношений между различными группами людей, обусловленные сильными различиями в интеллекте, в способностях к обучению, в уровнях мастерства и трудолюбия, в нравственных ценностях. Рассказав о роли формирования института лидерства в системе управления организацией дадим несколько определений. Институт лидерства - это такое социальное явление, которое оказывает влияние на развитие одновременно на всю деятельность фирмы. Институт лидерства - это процесс, основной задачей, которого является объединить в одну команду фирмы и ее лидеров13. В данном разделе мною будет сформирован институт рассмотрен процесс формирования института лидерства на примере организации ООО "Интелс Т". Определены цели, задачи и основные этапы его развития. А также методы оценки претендентов на лидерство в организации. 2.1. Модель. Алгоритм формирования Алгоритм формирования института лидерства состоит из целей и задач. Основными целями создания института лидерства в организации являются: совершенствовании навыков лидерства мотивации работающего персонала с целью создания эффективной команды формирования привлекательного образа работодателя 12 Лапидус В.А. Система статистического управления процессами. Система Шухарта // Методы менеджмента качества. Надежность и контроль качества. - 2001. - № 5.с. 5- 7. 13 Экспериментальный курс института лидерства Газета «Станна» 2003 № 11. с. 10-16. 40 Главные цели: Создание команды лидеров ориентированных на создание института лидерства в организации. А именно: 1. Выявление и реализация лидеров внутри организации позволяют ей резко повысить эффективность деятельности в целом и динамично развиваться, что особо актуально в условиях конкуренции. 2. Выявление лидеров из числа своих работников экономит предприятию значительные средства - зачастую лидер, найденный из числа своих сотрудников, позволяет руководству отказаться от дорогостоящих мероприятий по поиску и привлечению подобных работников "со стороны". Финансовый успех практически каждого предприятия на 15% зависит от знаний руководителя, а на 85% - от умения работать с людьми, собирать их в команды. В этом и состоит главная задача лидера организации.14 Цели формируют задачи, которые позволят сформировать наиболее эффективный институт лидерства: Диагностировать лидерский потенциал через осознание сильных сторон и дефицитов участников как руководителей (лидеров); сформировать навыки создания и управления командой; сформировать мотивацию на дальнейшее профессиональное и личностное развитие в области организационного лидерства (развитие лидерства через формирование навыков). Лидер - это человек, который знает куда идти и умеет повести за собой других людей. Руководитель - это человек, который четко управляет движением и превращает неорганизованную толпу в эффективную и производительную группу. Инструментарий по достижению целей и решению задач. 14 Лапидус В.А. Система статистического управления процессами. Система Шухарта // Методы менеджмента качества. Надежность и контроль качества. - 2001. - № 5.с. 5- 7. 41 Основными этапами формирования института лидерства в организации является: 1 Этап: Выявление и исследование личностных особенностей и качеств лидера в организации. В качестве инструментов для достижения поставленной цели в области формирования института лидерства мною будут использованы следующие: Оценка личностных особенностей лидера и руководителя при помощи следующих методов: Для руководителя: - личностный опросник "16-PF" Р.Кеттелла; личностный опросник Г.Айзенка;- опросник «Стиль руководства»; - методика «Потребность в достижении»; - аппаратная методика определения стрессоустойчивости; - метод экспертной оценки; - проведение интервью. Для менеджера - лидера: теста структуры интеллекта TSI Рудольфа Амтхауэра, тест Гилфорда-Саливана анкетирование, тест 16-ти факторной теории личностных черт Р. Кеттела, рисуночного теста С. Розенцвейга, тест Ландольта, опросник структуры мотивации трудовой деятельности К.Замфира, тест MMPI в модификации Ф.Б. Березина. 2 этап: Применение ситуационного подхода к выявлению института лидерства в организации. Инструментарий: анализ и применение следующих моделей лидерства: Теория личностных черт; поведенческий подход к исследованию лидерства; ситуационная теория лидерства. 3 этап: Определение роли лидера в управлении организацией, формирование института лидерства в организации. Его функционирование. 4 этап: Влияние института лидерства на все сферы жизнедеятельности организации. Основные рекомендации по совершенствованию деятельности организации с использование системы лидерства. 42 2.2. Выявление и исследование личностных особенностей и качеств лидера в организации 2.2.1. Методы оценки личностных особенностей лидера и руководителя в организации В качестве модели для выявления личностных особенностей лидера и руководителя в организации будет использована модель лидерских качеств (теория). Проведем исследование организации с использованием личностных особенностей руководителя следующих методов (тестирование, опрос, интернирования). Дадим краткую характеристику данных методов, в конце дадим оценку результатов использования методов, с целью исследования личностных особенностей руководителя. 1.Личностный опросник "16-PF" Р.Кеттелла: Личностные особенности и, в частности, ряд коммуникативных характеристик определяются из теста, построенного с использованием концепции 16-ти факторной теории личностных черт Р. Кеттела. А именно, помогает определить такие личностные особенности, как: Потребность в общении – шкала построена в соответствии с концепцией шкалы А 16-ти факторного опросника личностных черт Р. Кеттела. Другие названия: "альтруизм", "определение степени общительности в группе", "шизотимия – аффектотимия". Яркость эмоций – шкала построена в соответствии с концепцией шкалы С из 16-ти факторного опросника личностных черт Р. Кеттела. Другие названия: "актуальная энергия", "эмоциональная устойчивость", "слабость Я – сила Я". Самостоятельность – шкала построена в соответствии с концепцией шкалы Е из 16-ти факторного опросника личностных черт Р. Кеттела. Другие 43 названия: "рациональный самоконтроль", "подчиненность", "конформность – доминантность". Оптимизм, энергичность – шкала построена в соответствии с концепцией шкалы F из 16-ти факторного опросника личностных черт Р. Кеттела. Другие названия: "потенциальная энергия", "десургенсия, сдержанность – сургенсия, экспрессивность". Исполнительность – шкала построена в соответствии с концепцией шкалы G из 16-ти факторного опросника личностных черт Р. Кеттела. Другие названия: "конфликтность", "подверженность чувствам – высокая нормативность поведения", "низкое супер-эго – высокое супер-эго". Социальная смелость – шкала построена в соответствии с концепцией шкалы H из 16-ти факторного опросника личностных черт Р. Кеттела. Другие названия: "робость – смелость", "тректия – пармия". Утонченность, ранимость: шкала построена в соответствии с концепцией шкалы I из 16-ти факторного опросника личностных черт Р. Кеттела. Другие названия: "жесткость – чувствительность", "хария – премсия". Значимость собственных интересов – шкала построена в соответствии с концепцией шкалы L из 16-ти факторного опросника личностных черт Р. Кеттела. Другие названия: "честолюбие", "доверчивость – подозрительность", "алаксия – протенсия". Воображение – шкала построена в соответствии с концепцией шкалы M из 16-ти факторного опросника личностных черт Р. Кеттела. Другие названия: "оригинальность", "практичность – развитое воображение", "праксерния – аутия". Расчетливость: шкала построена в соответствии с концепцией шкалы N из 16-ти факторного опросника личностных черт Р. Кеттела. Другие названия: "зрелый прагматизм", "прямолинейность – дипломатичность". Озабоченность – шкала построена в соответствии с концепцией шкалы O из 16-ти факторного опросника личностных черт Р. Кеттела. Другие названия: 44 "застенчивость", "уверенность в себе – тревожность", "гипертимия – гипотимия". Новаторство – аналог шкала построена в соответствии с концепцией шкалы Q1 из 16-ти факторного опросника личностных черт Р. Кеттела. Другие названия: "социальная ригидность", "консерватизм – радикализм". Конформность – шкала построена в соответствии с концепцией шкалы Q2 из 16-ти факторного опросника личностных черт Р. Кеттела. Другие названия: "конформизм – нонконформизм", "зависимость от группы – самодостаточность". Самоконтроль – шкала построена в соответствии с концепцией шкалы Q3 из 16-ти факторного опросника личностных черт Р. Кеттела. Другие названия: "низкое самомнение – высокое самомнение". Напряженность – шкала построена в соответствии с концепцией шкалы Q4 из 16-ти факторного опросника личностных черт Р. Кеттела. Другие названия: "низкая эго-напряженность – высокая эго-напряженность". 2. Личностный опросник Г.Айзенка или «Моудслейский личностный опросник» (Maudsley Personality Inventory, или MPI),. Он предназначен для диагностики нейротизма и экстраверсии – интроверсии. MPI состоит из 48 вопросов (по 24 на каждое измерение), на которые обследуемому требуется ответить "да" или "нет". Предусмотрен случай, когда обследуемый затрудняется ответить ("?"). За ответ, совпадающий с "ключом", дается 2 балла, за "?" – 1 балл. MPI разрабатывался в соответствии с теоретическими представлениями Г. Айзенка об экстраверсии – интроверсии и нейротизме, и с учетом данных, полученных с помощью первого опросника15. Приведем примеры вопросов по шкале экстраверсии – интроверсии: - Склонны ли Вы действовать быстро, решительно? - Считают ли Вас человеком живым, общительным? 15 Бурлачук Л.Ф., Морозов С.М. Словарь-справочник по психодиагностике. Киев: "Наукова Думка", 1989. С. 8- 11. 45 3.Методика «УСК» (уровень субъективного контроля)- локус-контроль16: Измерение уровня субъективного контроля (УСК) широко применяется в нашей стране в психологии мотивации (методика когнитивной ориентации), в исследованиях человеческого характера и его связи с поведением. Под локусом контроля обычно имеют в виду склонность человека приписывать ответственность за все происходящее с ним либо самому себе, либо внешним факторам (другим людям, случайности, судьбе). Соответственно, выделяют два типа локуса контроля: интернальный и экстернальный. 4. Опросник «Стиль руководства»: предназначен для оптимального выбора стиля руководства в организации. 5. Методика «Потребность в достижении»: Уровень развития потребности в достижениях, состоит из 22 утверждений. 6.Аппаратная методика определения стрессоустойчивости: Шкалы поведения человека в состоянии фрустрации определяются при помощи теста, использующего идеи и подход проективного рисуночного теста С. Розенцвейга, модифицированного для компьютерной формы предъявления и адаптированного для современной российской выборки. Внешнее реагирование на стресс – шкала построена в соответствии с концепцией шкалы «Экстрапунитивное направление реакций» и характеризует степень внешней активности человека, проявление манипулятивных тенденций в фрустрирующей, стрессовой ситуации. В среднем у взрослых составляет 43,4% поведенческих реакций. Выше у педагогов старше 30 лет и, особенно, у посредственных руководителей среднего звена (в среднем 48,4-49,5%). 16 Быков С.В., Алашеев С.Ю. в асоциальных подростковых группах. с. 12-18. Диагностика локуса контроля личности 46 Несколько ниже у успешных руководителей и частных предпринимателей (в среднем 40,4-42,5%). Внутреннее реагирование на стресс: шкала построена в соответствии с концепцией шкалы «Интрапунитивное направление реакций» проективного рисуночного теста С. Розенцвейга. Характеризует осознание человеком личной ответственности за возникновение и развитие неприятной ситуации. Готовность к стрессу: шкала построена в соответствии с концепцией шкалы «Импунитивное направление реакций» проективного рисуночного теста С. Розенцвейга. Характеризует тенденцию к адекватному вниманию к проблемной ситуации или стремление игнорировать ее. В среднем такие реакции составляют 30,5%. Их доля бывает несколько выше у молодых педагогов (в среднем 31,6%). У педагогов высокой квалификации, успешных руководителей и частных предпринимателей доля таких реакций в поведении немного ниже средней(в среднем 26-30%) Застревание на неприятностях: шкала построена в соответствии с концепцией шкалы «Реакция с фиксацией на препятствии» проективного рисуночного теста С. Розенцвейга. Характеризует степень ригидности или гибкости поведения человека в стрессе. В среднем составляет 28,8%. Меньшие доли в поведении, т. е. большая гибкость реакций, наблюдаются у педагогов до 30 лет, у успешных научных работников, руководителей и предпринимателей (в среднем 24,5-26,7%). Большая ригидность отмечалась у педагогов старшего возраста и посредственных руководителей (в среднем 29,3-32,5%). Готовность к стрессу: шкала построена в соответствии с концепцией шкалы «Реакция с фиксацией на самозащите» проективного рисуночного теста С. Розенцвейга. Характеризует эмоциональную включенность человека в ситуацию, общую стрессоустойчивость индивида. В среднем реакции такого типа составляют 36,6% поведенческих реакций человека в стрессе. Их несколько меньше у педагогов, высших руководителей и мелких коммерсантов 47 (в среднем 32,3-35%), и больше – у посредственных руководителей (в среднем 38,4-42%). Конструктивность в стрессе: шкала построена в соответствии с концепцией шкалы «Реакция с фиксацией на разрешении ситуации» проективного рисуночного теста С. Розенцвейга. Характеризует тенденцию на рациональное решение проблем. В среднем реакции такого типа составляют 34,9% поведенческих реакций человека в стрессе. Их меньше у посредственных руководителей (в среднем 24,9-30,6%), и больше – у педагогов, успешных руководителей и частных предпринимателей (в среднем 31,4-40,6%). Стандартность поведения в стрессе: шкала построена в соответствии с концепцией шкалы «Нормативность ответов» проективного рисуночного теста С. Розенцвейга. Характеризует тенденцию к стандартному поведению. В среднем реакции совпадение реакций индивида с общепринятыми составляет 56,1%. Имеется отрицательная корреляция с творческим потенциалом человека и уровнем интеллекта, т.е. люди творческие и/или с высоким интеллектом имеют тенденцию к нестандартному поведению. Кроме того, доля стандартных реакций в поведении ниже у молодых педагогов (в среднем 49,6%). У опытных педагогов, руководителей она выше средней (в среднем 59,8-66,1%). 7. Метод экспертной оценки: Экспертные оценки — это некоторые данные, которые получает квалифицированный специалист в данной области, — эксперт при анализе интересующего нас объекта при прогнозировании его дальнейшего развития17. 8. Проведение интервью: здесь будут фиксироваться лишь высказывания индивидов, сохраняя нейтральную позицию, а последнему часто трудно понять, разделяет ли психолог его взгляды, или нет. 17 Хмельницкая М. А. Метод экспертных оценок как исследовательская деятельность. / Школьные технологии, № 6, 2002. с. 21-25. 48 Пример проведения оценки личностных и профессиональных особенностей руководителя организации при помощи методов опроса и анкетирования, интервьюирования, названных выше. Цель оценки: проверка соответствия должности, способности к руководству, выявление потенциала руководителя организации сотрудника N (в подчинении 27 человек), основная цель оценка личностных и профессиональных особенностей руководителя организации. Предварительно был выработан список личностных качеств и профессиональных навыков, подлежащих оценке: Знание специфики работы руководителя предприятия, способность принимать решения, локус-контроль, способность брать на себя ответственность, способность делегировать полномочия, особенности мотивационной сферы, ориентация на достижение результата, ориентация на сотрудничество, способность к анализу, навыки планирования и контроля, отношение к руководству, подчиненным, коллегам. Процедура включала в себя несколько блоков:1.Структурированное интервью, состоящее из 120 вопросов (анкетирование заочное).2. Батарея из 6 тестовых методик. 3. Аналитические задачи. Продолжительность процедуры: 5 часов. ПОЛУЧЕННЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ Результат экспертной оценки руководителя показали, что руководитель имеет среднюю эффективность деятельности примерно 65,3%. Результаты теста «Стиль руководства» показали, что руководитель организации имеет средний показателей эффективности доминирующее положение занимает демократический стиль руководства – 62,5%. Но и возможно использование авторитарного стиля – 25%, за ним следует смешанный стиль руководства – 12,5%. Таким образом, нашему руководителю более присущ демократический стиль руководства. 49 При помощи теста Г.Айзенка выявлено, что у руководителя в большей степени присущ флегматический тип темперамента и в меньшей степени сангвинический. По результатам аппаратной диагностики стрессоустойчивости (на комплексе технических средств "Фильтр-М") стрессоустойчивых оказалось 70 %, у руководителя. При этом как показывает практика оказалось, что эффективные руководители гораздо менее стрессоустойчивые, чем неэффективные. При оценке интеллектуальной сферы при помощи опросника "16-PF" Р.Кеттелла можно заключить, что у руководителя достаточно хорошо развита интеллектуальная сфера, чем если бы руководитель обладал неэффективным стилем управления, главным образом за счёт абстрактного и логического мышления. По результатам установлено, у исследования эмоционально-волевых свойств руководителя организации свойственна эмоциональная устойчивость, высокая нормативность поведения, чувствительность, а также высокий самоконтроль и интернальный субъективный контроль как в ситуации неуспеха, так и в любых значимых ситуациях. По результатам обследования коммуникативной сферы руководителю свойственны самодостаточность, способность принимать собственные решения, быть независимыми от группы и не искать у нее поддержки. По результатам локус-контроля проводимому с руководителем было выявлено: Всегда признает свои ошибки и старается быть более внимательным к своим заслугам относится с некоторой иронией и стремится к более высоким результатам. Старается не приписывать неудачи в работе внешним обстоятельствам, а ищет недостатки в себе (в своих личностных качествах). Таким образом, сильные стороны руководителя: Очень хорошие коммуникативные навыки, умеет заинтересовать и расположить к себе собеседника, может найти общий язык с разными людьми. Пытается найти 50 индивидуальный подход к каждому. Осторожен, не торопится принимать необдуманные решения. Достаточно управляем, никогда не пойдет на открытую конфронтацию, абсолютно не конфликтен. Хорошо знает и чувствует специфику работы подчиненных. Хочет и будет прикрывать, и отстаивать интересы своей команды, при этом умеет держать дистанцию. Нацелен на карьеру, рост, обучаем. Возможность карьерного роста очень высокая. Но лидерскими качествами не обладает. Лидерские качества определяются функциями, которые выполняет лидер в процессе управления организацией к ним относят: 1.Лидер как администратор. Наиболее очевидной для лидера является роль верховного координатора деятельности группы. 2.Лидер как планировщик. Лидер часто принимает обязанности разработчика методов и средств, при помощи которых группа достигает целей. целей и основной линии 3.Лидер поведения как политик. группы. Установление 4.Лидер как эксперт. Почти во всех случаях, когда члены группы зависят от человека, технические знания и квалификация которого необходимы для осуществления групповых целей. 5.Лидер как представитель группы во внешней среде. Лидер является официальным лицом группы, выступающим во внешней среде от имени всех. 6.Лидер как источник поощрений и наказаний. Эту функцию лидер применяет для контроля за деятельностью участников группы. 7.Лидер как пример. Лидер может служить моделью поведения для остальных членов группы, т.е. обеспечивает их наглядным указанием того, кем они должны быть и что они должны делать. 8.Лидер функцию 9.Лидер как символ символов: как группы. Лидеры таких групп начинают выполнять их имена присваивают проводник мировоззрения. Лидер всему движению. служит источником ценностей и норм, составляющих групповое мировоззрение. 10.Лидер как фактор, отменяющий индивидуальную ответственность. Лидер играет важную роль для членов группы в освобождении их от 51 ответственности за личные решения и действия, которой они хотели бы избежать. 11.Лидер как ''отец". Многочисленные функции лидера получают интеграцию во всеобъемлющей роли "отца'' для членов группы. Истинный лидер - это фокус всех положительных эмоций членов группы, идеальный 12.Лидер объект идентификации "как козел и чувства преданности. отпущения". Лидер может служить мишенью для агрессии со стороны членов группы в случае неудачи18. Проведем исследование личностных особенностей лидера организации с использованием следующих методов (тестирование, опрос, анкетирование), а именно: тест структуры интеллекта TSI Рудольфа Амтхауэра, тест ГилфордаСаливана анкетирование, тест 16-ти факторной теории личностных черт Р. Кеттела, рисуночного теста С. Розенцвейга, тест Ландольта, опросник структуры мотивации трудовой деятельности К.Замфира, тест MMPI в модификации Ф.Б. Березина. Дадим краткую характеристику данных методов, в конце дадим оценку результатов использования методов, с целью исследования личностных особенностей лидера. Особенности интеллекта определяются при помощи теста структуры интеллекта TSI Рудольфа Амтхауэра. Тест базируется на многофакторной теории интеллекта, согласно которой способность к мышлению включает в себя складывающуюся при жизни систему умственных операций, которая «вписана» в личность и соответствует ее особенностям. При помощи теста определяются характеристики интеллекта по следующим параметрам: Общая осведомленность, эрудированность – шкала построена на основе концепции первого определяющего 18 субтеста способность Амтхауэра человека «Практический адекватно интеллект», ориентироваться в Шутц У. Комплиментарная функция лидера // Современная зарубежная социальная психология. М.: Издательство Московского университета, 1984. С. 162–168. 52 современном понятийном мире, обладание должным уровнем общей эрудиции и умением выделять сущностные характеристики и отношения. Понятийно-интуитивное мышление – шкала построена на основе концепции второго субтеста Амтхауэра «Интуитивное понятийное мышление», характеризующего умение выделять главное в неструктурированном материале и понимать внутренний смысл высказываний и сообщений. Мышление по аналогиям: шкала построена на основе концепции третьего субтеста Амтхауэра «Понятийное логическое мышление»; характеризует умение выделять объективные закономерности, связи между явлениями окружающего мира, видеть внутреннюю логику в последовательности событий и в происходящих изменениях. Систематическое мышление – шкала построена на основе концепции четвертого субтеста Амтхауэра «Понятийная категоризация»; характеризует способность к систематизации, категоризации и классификации информации, определению конкретных явлений в рамках более общих категорий, понимание объективных взаимосвязей между явлениями и событиями. Арифметические способности – шкала построена на основе концепции пятого субтеста Амтхауэра «Математическая интуиция»; характеризует способность использовать стандартные математические алгоритмы, быстро находить метод решения задачи при условии, что эти задачи стандартны, быстро проводить расчеты "в уме". Абстрактное мышление – шкала построена на основе концепции шестого субтеста Амтхауэра «Формально-логичекое мышление». Характеризует способность замечать неявные закономерности, понимать невысказанное, а также видеть несоразмерности, несоответствия, способность к быстрому научению на основе обнаружения недекларированных правил, видение внутренней логики ситуации; способность выходить за пределы конкретики и мыслить абстрактными категориями. 53 Образный синтез: шкала построена на основе концепции седьмого субтеста Амтхауэра «Образный синтез». Характеризует способность оставлять целостную картину по наблюдаемым разрозненным деталям, к формированию целостного представления на основе отрывочной, неполной или непоследовательной визуальной информации. Пространственное мышление: шкала построена на основе концепции одноименного восьмого субтеста Амтхауэра. Характеризует способность к невербальному анализу, к выявлению внутренней структуры объекта, выделяя и фиксируя (возможно, неосознанно) те его параметры, которые прямо связаны с его структурными характеристиками; способность оперировать внутренними взаимосвязями, зависимостями и отношениями. Оперативно-логическая память – шкала построена на основе концепции одноименного девятого субтеста Амтхауэра. Характеризует способность к осмысленному запоминанию, структурированию информации и выделению ее логических запоминанию закономерностей, информации, к анализу позволяющему и обобщению сохранить все подлежащей качественное многообразие содержания и без потерь его воспроизводить. Социальный интеллект определяет возможности тестируемого в плане работы с людьми –умение понимать другого человека, получать от него информацию, убеждать и так далее. Для оценки социального интеллекта используется компьютерный аналог теста Гилфорда-Саливана. При помощи теста определяют социальный интеллект по следующим параметрам: Коммуникативная успешность: шкала построена на основе интегральных показателей по четырем субтестам Гилфорда: Саливана и отражает социальную адаптивность, потребность и способность к пониманию людей и взаимодействию с ними на вербальном и невербальном уровне, умение прогнозировать реакции людей в заданных обстоятельствах и правильно строить свою линию поведения для достижений целей в общении, тактичность. 54 Результативность общения: шкала построена на основе использования первого субтеста Гилфорда – Саливана и отражает способность к предвидению последствий поведения людей на основе понимания их чувств, мыслей и намерений, к предвосхищению поступков людей на основе анализа реальных ситуаций общения (семейного, делового, дружеского), умение выстраивать стратегию собственного поведения для достижения поставленной цели; понимание нормо-ролевых правил, регулирующих поведение в социуме. Интуитивное понимание собеседника: шкала построена на основе использования второго субтеста Гилфорда – Саливана и отражает способность к правильной оценке чувств и намерений людей по их мимике, позам и жестам; способность к интуитивному пониманию другого человека в ходе наблюдения за их невербальными проявлениями. Богатство ролевого репертуара: шкала построена на основе использования третьего субтеста Гилфорда – Саливана и отражает способность правильно понимать то, что люди говорят друг другу в контексте определенной ситуации и определенных взаимоотношений, находить соответствующий тон общения с разными собеседниками в разных ситуациях. Анализ сложных ситуаций в общении: шкала построена на основе использования четвертого субтеста Гилфорда – Саливана и отражает способность сложные анализировать ситуации взаимодействия людей, понимать логику их развития, изменения смысла ситуации при включении в нее различных участников, достраивать неизвестные участки в цепи межличностных взаимодействий, находить причины поведения людей, их внутренние мотивы, и понимать, как они поведут себя в дальше. Тест 16-ти факторной теории личностных черт Р. Кеттела и рисуночный тест С. Розенцвейга были подробно расписаны при исследовании личностных особенностей руководителя организации. Тест Ландольта исследуемого. используется для оценки работоспособности 55 При помощи теста определяют характеристики работоспособности по следующим параметрам: Внимательность – точность выполнения задания; Скорость переработки информации – время, затрачиваемое испытуемым на осмысленное реагирование на стимул; Продуктивность: соотношение скорости и точности механической работы; И производные от них параметры – динамика точности, динамика скорости и динамика продуктивности, характеризующие изменения этих характеристик в ситуации напряженной деятельности со временем. При помощи опросника К.Замфира определяется структура мотивации трудовой деятельности по следующим параметрам: Энтузиазм, желание работать – шкала отражает уровень внутренней положительной мотивации трудовой деятельности. Стремление к успеху: шкала отражает уровень внешней положительной мотивации трудовой деятельности. Значимость неудач: шкала отражает уровень внутренней положительной мотивации трудовой деятельности. Анализ мотивационной сферы дополнен концепцией направленности личности Баса, отражающей основные направленности интересов личности. Ориентация на себя: аналог шкалы «Я – установка» теста Баса, которая характеризует ориентацию на удовлетворение эгоистических потребностей, склонность к соперничеству, доминированию, карьерные устремления. Ориентация на общение: аналог шкалы «О – установка» теста Баса, характеризующей установку тестируемого на поддержание хороших отношений с людьми – с коллегами, с начальством, со всеми, с кем он работает. Ориентация на дело: аналог шкалы «Д – установка» теста Баса, характеризующей личную заинтересованность в решении профессиональных 56 проблем, стремление к наилучшим результатам в работе, к деловому сотрудничеству и т.д. Ну и, наконец, при помощи концепции теста MMPI в модификации Ф.Б. Березина были оценены глубинные личностные особенности, по следующим параметрам: Ипохондрия, мнительность: шкала построена в соответствии с концепцией 1-й шкалы теста MMPI и отражает невротический сверхконтроль, мнительность, патологическое беспокойство за состояние своего физического здоровья и за то, чтобы все было, «как должно»; необходимость в подчинении правилам, инструкциям, четкой регламентации работы. Ситуативная тревожность: шкала построена в соответствии с концепцией 2-й шкалы теста MMPI и отражает тревожность, как состояние; пессимистичность, депрессивные тенденции, осторожность, неуверенность. Эмоциональная лабильность: шкала построена в соответствии с концепцией 3-й шкалы теста и MMPI отражает демонстративность, неустойчивость эмоций, конфликтное сочетание разнонаправленных тенденций в поведении. Импульсивность: шкала построена в соответствии с концепцией 4-й шкалы теста MMPI и отражает активность личностной позиции, уровень поисковой активности, преобладание мотивации достижения, склонность к доминированию, импульсивному поведению, стремление к риску, признание себя «вне правил». Выраженность гендерных черт характера: шкала построена в соответствии с концепцией 5-й шкалы теста MMPI и отражает степень идентификации с традиционной культурной и социальной ролью мужчины и женщины – главным образом, в характере жизненного опыта, эстетических и культурных интересах, профессиональных устремлениях. Ригидность, устойчивость: шкала построена в соответствии с концепцией 6-й шкалы теста MMPI и отражает степень фиксации на тех или 57 иных эмоционально значимых вещах - устойчивость интересов, упорство в отстаивании собственного мнения, а также подозрительность, критическое отношение к ситуациям и окружению, упрямство. Личностная тревожность: шкала построена в соответствии с концепцией 7-й шкалы теста MMPI и отражает тревожность, как личностную черту: неуверенность, нерешительность, стремление к отказу от деятельности с непредсказуемым или трудно предсказуемым исходом, склонность к навязчивому беспокойству, стремление создавать искусственные правила, ограничивающие возможности выбора в ситуации принятия решения. Аутизация, индивидуалистичность: шкала построена в соответствии с концепцией 8-й шкалы теста MMPI и отражает индивидуалистические тенденции, независимость взглядов и суждений, стремление к обособленности, аналитический обособленно взгляд - на мир, созерацательную своеобразное, нетипичное восприятие, позицию, некоторую личностную отстраненность от реальности. Гипертимность, оптимистичность: шкала построена в соответствии с концепцией 9-й шкалы теста MMPI и отражает «уровень психической энергии», активность позиции, позитивность самооценки, внутреннюю подвижность и активность, пренебрежение трудностями, декларируемый оптимизм. Социальная интроверсия, стремление к избеганию общения: шкала построена в соответствии с концепцией 0-й шкалы теста MMPI и отражает стремление к деятельности, не связанной с общением, желание сузить круг социальных переживаний, контактов, снижение обращенность уровня интересов включенности в в мир внутренних социальную среду, застенчивость. Использование этих шкал позволяет определять степень искренности испытуемого и ряд глубинных особенностей его психики, а также общий уровень «вменяемости» тестируемого и внутреннюю направленность его личности. 58 Пример выявление лидера организации, оценка личностных и профессиональных качеств лидера, при помощи методов анкетирования, тестирования, названных выше. Цель оценки: выявление лидера его личностных качеств, способности к лидерству, созданию своей команды лидеров, выявление потенциала лидерства в организации, основная цель выявление личностных качеств лидера организации, создание института лидерства. Предварительно был выработан список личностных качеств и профессиональных навыков, подлежащих оценке: Особенности интеллекта, Мотивационная сфера, Мотивационная сфера, Личностные особенности. Процедура включала в себя несколько блоков:1.Анкетирование (анкетирование заочное).2. Батарея из 6 тестовых методик. 3. Аналитические задачи. Продолжительность процедуры: 5 часов. ПОЛУЧЕННЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ Особенности интеллекта: Мышление по аналогиям NI = 2. Мышление отлично тренировано, логика, способность мыслить по аналогиям является одной из самых сильных черт интеллекта тестируемого: он с легкостью находит связи между различными явлениями окружающего мира, способна выстраивать сложные логические цепочки, использовать дедуктивное мышление и рассуждать по аналогии, отличается высокой обучаемостью. Деятельность, для которой эти качества являются профессионально значимыми, является его "коньком" - его выполнение доставляет истинное удовольствие и является Тестируемый отлично высоко результативным. Осведомленность PRI = 2. осведомлен относительно самых разных сфер жизни, обладает высоким уровнем общей эрудиции, умеет выделять в информации практически значимую сторону, общая осведомленность, эрудиция выражены особенно ярко; деятельность, в которой эти качества является профессионально значимыми, хорошо 59 получается и вызывает удовольствие. В любых кризисных ситуациях в первую очередь включаются именно эти свойства интеллекта, причем тем сильнее, чем ситуация оказывается более критичной. Понятийно-интуитивное мышление II = 1. Понятийно-интуитивное мышление в целом сформировано: тестируемый способен отделять постоянные, значимые свойства и характеристики объектов и явлений от несущественных, хорошо ориентируется в описательном, плохо структурированном материале, способна понимать внутренний, неявный смысл высказываний и сообщений. Тестируемый пригоден к занятиям деятельностью, в которой данные качества является профессионально значимыми, например в роли руководителя организации. Систематическое мышление CTI = 1. Систематическое мышление в целом сформировано: тестируемый способен систематизировать информацию, классифицировать ее по значимым критериям, обобщать по родовидовым характеристикам, решать задачи на моделирование, мыслить структурировано, комплексно, многомерно; при наличии упорства возможно проявление способностей к освоению иностранных языков. Деятельность, в ходе которых подобные навыки и умения являются профессионально значимыми, будет получаться, однако в серьезных, кризисных ситуациях необходима подстраховка. Мотивационная сфера: Достоверность результатов MD = 2. Тестируемый не совсем откровен. Стремится показать, что всегда (или почти всегда) следует принятым правилам поведения даже без внешнего контроля. Он склонен завышать свои возможности и переоценивать себя. К результатам диагностики следует отнестись с осторожностью. Значимость неудач ENM = 3. (>>)Мотив избегания неудач является ведущим в деятельности. Наказания и результаты ошибок производят оглушительное впечатление и могут приводить к отказу от деятельности. 60 Направленность на дело BS3 = 2. (>>)Для тестируемого важнее всего обычно то, как его деятельность влияет на продвижение того дела, которым он занят. Он готов пожертвовать ради дела как личными выгодами, так и общением с другими людьми (например, отстаивая собственное мнение, которое она считает единственным спасением для дела, она может пойти на то, чтобы испортить отношения с людьми или рискнуть карьерой). Направленность на общение BS2 = 0.4. Наличие теплых личных связей не является безусловно значимой потребностью для тестируемой, но представляет достаточно приятную часть жизни. Поэтому хорошее отношение, признание рассматривается как поощрение и может служить мотивирующим фактором, хотя и не самым сильным. Тестируемый в равной степени способен устанавливать дружеские, теплые отношения и вести себя строго формально. Направленность на себя BS1 = 0.7. Личные интересы являются для тестируемого достаточно важным мотивирующим фактором, однако этот мотив существует одновременно с другими, не менее сильными мотивами. Стремление к успеху EPM = 3. (>>)В очень высокой мере выражена ориентация на успех, на достижение ради поощрения, подбадривания, социального или материального вознаграждения; возможность достичь какихто результатов является важнейшим движущим фактором в работе. Энтузиазм, желание работать IMT = 3. Внутренняя мотивация выражена очень сильно: энтузиазм, способность работать ради удовольствия, самомотивированность характерны в высокой степени, тестируемая активно вовлечена в то, что она делает, и испытывает очень приятные ощущения от работы самой по себе; задачи, которые возникают в процессе выполнения работы, являются важнейшим движущим фактором в его деятельности. Мотивационная сфера: Анализ сложных ситуаций в общении G4 = 0.2. В целом ориентируется в структуре межличностных отношений и их развития; хорошо понимает и прогнозирует не особенно сложные ситуации межличностного взаимодействия; 61 в целом принимает и быстро адаптируется к нормам и правилам, принятым в данной среде. Богатство ролевого репертуара G3 = 2. Обладает высокой чувствительностью к характеру и оттенкам человеческих взаимоотношений, что помогает быстро и правильно понимать специфику конкретной ситуации и определенных взаимоотношений. Легко может найти нужный тон общения с разными собеседниками в разных ситуациях и имеет большой репертуар ролевого поведения. Интуитивное понимание собеседника G2 = 2. Отлично умеет оценивать состояния, чувства и намерения людей по их невербальным проявлениям: мимике, позам и жестам, высоко развита способность к пониманию, эмпатии, интуиция. Коммуникативная успешность SCI = 1. Обладает способностью извлекать максимум информации о поведении людей, понимать язык невербального общения, высказывать быстрые и точные суждения о людях, успешно прогнозировать их реакции в заданных обстоятельствах, проявлять дальновидность в отношениях с другими, что способствует успешной социальной адаптации (при условии отсутствия невротизации и акцентуаций характера). Развитые коммуникативные способности: свойственна контактность, открытость, тактичность, доброжелательность и сердечность, тенденция к психологической близости в общении, интерес к социальным проблемам, наличие потребности воздействовать на других и, возможно, хорошие организаторские способности. Легко уживается в коллективе, способствует поддержанию оптимального психологического климата в организации. Потребность в общении A = 0.5. Тестируемый в равной степени способна устанавливать дружеские, теплые отношения и вести себя строго формально; наличие теплых личных связей не является безусловно значимой потребностью, но является достаточно приятной частью жизни. 62 Результативность общения G1 = 1. Отлично может предвосхищать дальнейшие поступки людей на основе анализа реальных ситуаций общения (семейного, делового, дружеского), предсказывать события, основываясь на понимании чувств, мыслей, намерений участников коммуникации. Отлично умеет выстраивать стратегию собственного поведения для достижения поставленной цели, отлично ориентируется в невербальных реакциях участников взаимодействия и правил, регулирующих поведение людей. Социальная смелость H = 2. Тестируемая легко устанавливает контакты, не теряется в новой ситуации и быстро к ней адаптируется, умеет найти нужный тон в общении с незнакомыми людьми, стиль поведения в новом коллективе и т.д. Личностные особенности: Исполнительность G = 2. (>>)Ориентирован на нормы и ценности, задаваемые обществом или значимым окружением, проявляет обязательность в исполнении законов и правил, принятых в данной социальной среде. Мечтательность M = 0. Тестируемый - человек достаточно практичный, но любит и помечтать; видит "журавлей в небе", но пытается их ловить только на достаточно близком расстоянии от земли. Его суждения обычно отличаются зрелостью, логичностью, уравновешенностью, предсказуемым здравомыслием и потому заслуживают доверия. Новаторство Q1 = 2. Тестируемый по жизни является новатором, любит пробовать новые методы, технологии и подходы, интересуется ими, легко отказывается от старых методов, взглядов и привычек; иногда для окружающих, исповедующих более консервативные взгляды, может выглядеть беспринципной, поскольку легко отказывается от тех или иных концепций или представлений, если ей стала очевидна их несостоятельность. Оптимизм, энергичность F = 2. Излучает энергию, оптимизм и жизнелюбие, часто улыбается, приятна в общении; выражена потребность в активном времяпрепровождении, не может сидеть, сложа руки, любит 63 активный отдых, развлечения; возможна недооценка проблемных моментов, опасности. Эмоциональная стабильность C = -0.5. Тестируемый в равной степени способен к уравновешенному, сдержанному поведению и к живому эмоциональному отклику на происходящее, если ситуация к этому располагает. Средний уровень стрессочувствительности. РЕЗУЛЬТАТ = 96.2 %. Результат показывает, что выдвигаемый объект на роль лидера в организации в полной мере обладает личностными качествами, в следующем подпункте мною будут проведены исследования с применением ситуационного подхода к выявлению института лидерства в организации. И подтверждении результата методов оценки личностных особенностей лидера и руководителя в организации. 2.2.2. Применение ситуационного подхода к выявлению института лидерства в организации Как уже упоминалось в работе различают три основных подхода к определению значимых факторов эффективного лидерства или созданию института лидерства: подход с позиции личных качеств, поведенческий подход и ситуационный подход. Подход с позиции личных качеств нами был исследован в предыдущем подпункте, в котором мы выявили руководителя – не лидера и менеджера – лидера. Стиль руководителя –демократический. Стиль менеджера –лидера – демократический. В данном подпункте мною будет проведено исследование по выявлению института лидерства на основе применения ситуационного подхода к этому вопросу. Главной идеей ситуационного подхода было предположение, что лидерское поведение должно быть разным в различных ситуациях. 64 Ситуационный подход к изучению лидерства исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинноследственную связь в отношениях лидерства, позволяющую предсказать возможное поведение лидера и последствия этого поведения. Представим ситуацию, которая возникла в организации. Есть руководитель, которого не бывает на работе, находится в постоянных командировках и разъездах, нужен человек – заместитель, обладающий лидерскими качествами для создания команды. Для эффективной работы организации было принято решение руководством создания института лидерства на основе сформировавшейся команды. Данная ситуация будет представлена графически на рисунке 2.1. " процесс" "О" (руководитель) I О Л О О О I I I Новый товар I Выдергиваем человека и ставим его лидером I Смотрим что получилось, потом возвращаем его на свое место Ситуация – из 5 менеджеров, которые работает в нашей организации после проведения различных методик по выявлению лидерских качеств и по результатам исследований, выбираем одного менеджера являющимся лидером. И замещаем его руководителем. Эксперимент проводится в течении 5 недель. 65 После завершения эксперимента сложилась следующая ситуация на фирме. Обладая прекрасными лидерскими качествами менеджеру удалось улучшить работу организации по следующим направлениям: повысить эффективность деятельности предприятия в целом; повысить прибыль на 15 % за счет правильной политики с клиентами фирмы (применения знаний эффективного менеджмента, менеджмента продаж), и на 85% за счет правильной работы подчиненными, формирование эффективной команды лидеров. В чем и состоит главная задача лидера организации.19 Формирование команды лидеров позволило диагностировать лидерский потенциал через осознание сильных сторон и дефицитов участников как руководителей (лидеров); сформировать навыки создания и управления командой; сформировать мотивацию на дальнейшее профессиональное и личностное развитие в области организационного лидерства (развитие лидерства через формирование навыков). По окончании эксперимента менеджер по персоналу –лидер был поставлен на прежнее рабочее место. Таким образом, данный эксперимент лишний раз доказывает, что главной идеей ситуационного подхода есть предположение, что лидерское поведение должно быть разным в различных ситуациях. Ведь могла быть и другая ситуация – не имея тех лидерских особенностей менеджер просто не смогу бы справится с руководящей должностью и, скорее всего, потерпел бы на этом поприще не удачу. Теперь рассмотрим данную ситуацию с применение концепций ситуационного лидерства: континиум лидерского поведения Танненбаума19 Лапидус В.А. Система статистического управления процессами. Система Шухарта // Методы менеджмента качества. Надежность и контроль качества. - 2001. - № 5.с. 5- 7. 66 Шмидта; модель ситуационного лидерства Фидлера; модель ситуационного лидерства Херси и Бланшара; модель "путь-цель" Хауса; ситуационная модель принятия решения Врума-Йеттона-Яго. Континиум лидерского поведения Танненбауиа-Шмидта В соответствии с данной моделью лидер выбирает один из семи возможных образцов поведения в зависимости от силы воздействия на отношения лидерства трех факторов: самого лидера, его последователей и создавшейся ситуации. На рис. 2.2 показан весь спектр выборов между демократической и авторитарной альтернативами, соответственно ассоциируемыми с интересом к отношениям или к работе20. Закрашенная область принадлежит к демократическому стилю, к которому привержен наш менеджер по персоналу - лидер. 1.Лидер дает последователям действовать в приделах зоны свободы (высокая степень) 2.Лидер в определенных пределах делегирует решение групп (свобода в делегировании решений) 3.Лидер выдвигает проблемы, просит дать предложения и принимает решение ( прислушивается к предложениям и только тогда принимает решение) 4.Лидер предлагает решение и считает возможным его изменение (изменение только после предложения решений) 5.Лидер выдвигает идеи и предлагает их изменить (изменение только после предложения решений) 6.Лидер убеждает последователей в своих решениях (не навязывает своего мнения) 7.Лидер принимает решения и доводит до сведения подчиненных (практически исключено). 20 См. Приложение № 1. Рисунок 2.2. Континиум лидерского поведения при демократическом стиле 67 Демократ полагает, что власть ему дается последователями, которых, он ведет, и что люди в своей основе обладают способностью к самоуправлению и творческой работе в условиях правильного мотивирования. Модель ситуационного лидерства Фидлера В модели используется три ситуационные переменные, дающие возможность определить степень благоприятности или контролируемости ситуации для определенного лидерского стиля. Согласно этой теории, эффективность лидера зависит как от его личностных качеств, так и от степени его контроля над ситуацией. По мнению Фидлера, личностные характеристики образуют мотивационную систему и касаются того, насколько положительно лидер оценивает своего наименее желательного сослуживца (НЖС)21. НЖС — основная переменная в данной теории. Лидера просят назвать человека, который нравится ему меньше всех остальных подчиненных. Это и будет наименее желательный сослуживец. В качестве респондента в нашем примере будут выступать менеджер по персоналу – лидер определим его стиль по восьмибальной шкале по восьмибальной шкале. Рис. 2.322. Общая сумма по результатам теста составила: 23 балла, если оценивать данный результат, то можно определить, что менеджер по персоналу набрал достаточно высокий балл. Поэтому его можно отнести к лидеру с высоким НЖС ориентированного на отношения. Помимо НЖС в теории рассматриваются еще три ситуационные переменные, а именно: атмосфера в группе, структура задачи и должностные (или властные) полномочия лидера. Они определяют, насколько благоприятно складывается ситуация для лидера с точки зрения контроля над подчиненными. Контролируемость или благоприятность ситуации определяется в модели как степень, с которой ситуация позволяет лидеру ее контролировать и 21 Least preferred co-worker (LPC). 22 См. Приложение № 2. Рисунок 2.3. Оценка стиля лидера 68 оказывать влияние на последователей. Степень контроля ситуации определяется в модели следующими тремя переменными. Отношения "лидер-последователь". Данная переменная отражает уровень лояльности, доверительности, поддержки и уважения, испытываемых и проявляемых последователем по отношению к лидеру. Приняв лидера, последователи будут делать все возможное для достижения поставленных им целей. Структурированность работы (задачи). Эта переменная отражает уровень структурированности решаемых группой проблем или выполняемых ею заданий. Должностные полномочия. Рассматриваемая переменная: отражает уровень формальных власти (полномочий) лидера, получаемой им на основе занимаемой в организации позиции, в частности, достаточность формальной власти для того, чтобы адекватно вознаграждать или, наказывать подчиненных, повышать их в должности или увольнять. На рис. 2.423. приведена принципиальная схема взаимодействия лидерского стиля с ситуационными переменными для нашей ситуации. Модель эффективного лидерства строится на том, что лидерство ситуационно. Благоприятность ситуации по отношению к конкретному используемому стилю определяется через три ранее рассмотренные переменные: уровень отношений, структурированность работы и лидерская власть. Это означает, что эффективность лидерства зависит от того, насколько ситуация дает лидеру возможность влиять на других людей. Три ситуационные переменные в сочетании с двумя лидерскими стилями дают восемь типов ситуаций (рис. 2.5), наглядно описывающих модель Фидлера. 23 см. Приложение №3. Рисунок 2.4 Переменные ситуационной модели Фидлера 69 На рис. 2.524 показана ситуация, в которых лидер с высоким НЖС, возможно, будет более эффективен, чем лидер с низким НЖС. Лидер с высоким НЖС в нашей ситуации добивается лучших результатов, в условиях умеренной благоприятности (ситуации 4-7). Ситуации 4 и 5 представляют собой случаи, когда последователи выполняют структурированное задание, но в то же время имеют наилучшие отношения с лидером. Соответственно, лидер в этих условиях вынужден проявлять интерес к эмоциям подчиненных. Возможна и другая ситуация, когда лидер обожаем, но задание слабо структурировано. В этом случае лидер зависит от наличия у последователей желания и творческой инициативы для выполнения поставленной задачи. Поэтому ему необходимо перевести внимание с отношений на работу как таковую. Ситуационная модель Херси и Бланшара В ситуационной теории лидерства Херси и Бланшара термин «ситуация» подразумевает: готовность людей выполнять рабочие задания; способность людей выполнять рабочие задания; характер выполняемой работы; психологический климат в организации. Основное внимание в этой теории сосредоточено на качествах подчиненных (готовность и способность людей выполнять рабочие задания), а не на самой работе или внешней/внутренней среде организации (характер выполняемой работы и психологический климат в организации). Роль основной переменной в данной теории отводится «зрелости» исполнителей (в некоторых вариантах теории также встречается термин «готовность»). Ситуационная модель Херси и Бланшара В ситуационной теории лидерства Херси и Бланшара термин «ситуация» подразумевает: готовность людей выполнять рабочие задания; способность людей 24 см. Приложение № 4. Рисунок 2.5. Континиум ситуационной модели лидерства Фидлера 70 выполнять рабочие задания; характер выполняемой работы; психологический климат в организации. Основное внимание в этой теории сосредоточено на качествах подчиненных (готовность и способность людей выполнять рабочие задания), а не на самой работе или внешней/внутренней среде организации (характер выполняемой работы и психологический климат в организации). Роль основной переменной в данной теории отводится «зрелости» исполнителей (в некоторых вариантах теории также встречается термин «готовность»). Авторами модели были выделены четыре стадии зрелости последователей: M1. Люди не способны и не желают работать. Они либо некомпетентны, либо не уверены в себе М2. Люди не способны, но желают работать. У них есть мотивация, но нет навыков и умений МЗ. Люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, что предлагает руководитель М4. Люди способны и желают делать то, что предлагает им лидер. В зависимости от степени зрелости последователей лидер должен корректировать свои действия, относящиеся к установлению отношений с подчиненными и по структурированию самой работы. Таким образом, модель строится на определении лидером соответствующих сложившейся ситуации уровней для поведения в области отношений (поддержка последователей) и для поведения, относящегося к работе (директивность). Сочетание этих двух типов лидерского поведения позволило в рамах данной модели выделить четыре основных лидерских стиля, каждый из которых наиболее соответствует определенной степени зрелости последователей: указывающий, убеждающий, участвующий, делегирующий. Рассмотрим применение данной модели к нашей ситуации. Рис.2.625. 25 См. Приложение № 5. Рисунок 2.6. Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда 71 Модель наглядно демонстрирует то, что на взросление последователей лидер реагирует путем сокращения уровня своего поведения. Так, в квадранте S1 последователи нуждаются в ясных и определенных директивах лидера. В квадранте S2 к этому добавляется активная поддержка лидером самостоятельности и инициативы последователей. Высокая директивность в этой ситуации компенсирует все еще недостаточную способность последователей выполнять работу на требуемом уровне. Активная поддержка подготавливает последователей принять или, как выражаются авторы модели, "купить" решения лидера. В квадранте S3 последователи уже обладают достаточными способностями и часто проявляют желание взять на себя часть лидерской ответственности. Поэтому лидер должен в этой ситуации уделять больше внимания - мотивированию последователей. Этому помогает использование стиля поддержки, не директивности и привлечения к участию в управлении. И, наконец, в квадранте S4 минимизируются оба типа поведения лидера за счет все большего делегирования им своих полномочий последователям. Это становится возможным, поскольку последователи способны в значительной степени самостоятельно решать рабочие проблемы и проявляют при этом высокое желание принятия • на себя части лидерской ответственности. Нижняя левая точка квадранта S4 образно означает ситуацию самоуправления. Модель лидерства "путь - цель" Хауса За основу взята теория ожиданий, которую Хаус адаптировал к теории лидерства. Теория ожиданий связана с процессом мотивации. Модель констатирует, что эффективный лидер - это тот, кто помогает подчиненным идти путем ведущим к желаемой цели. При этом предлагаются различные варианты поведения лидера в зависимости от ситуации. Рис.2.726. 26 см. Приложение № 6. Рисунок № 2.7. Модель ситуационного лидерства «путь-цель» Хауса 72 Обладая такими лидерскими качествами описанных выше менеджера по персоналу можно отнести к стилю ориентируемого на достижение. Характерными чертами данного стиля является: установление напряженных, но притягательных целей, огромное внимание качеству во всем, уверенность в возможностях и способностях подчиненных достичь высокого уровня выполнения работы. Приведем еще один пример применения данной модели при стиле ориентируемом на достижение Таблица № 2.1. Таблица № 2.1. Пример применения модели ситуационного лидерства «путь-цель» Ситуация Стиль лидера Воздействие на Результат подчиненного 1.Отсутствие Стиль, Обеспечивает Прилагается возможности ориентированный напряженные и больше усилий отличиться на достижения делающие вызов цели 2. Задача или цель не Участвующий Выясняются цели Прилагается определены и стиль параметры больше усилий работы Практическое применение модели менеджерами ориентирует их на использование различных стилей в зависимости от ситуации. При этом следует помнить, что не результаты работы подчиненного должны влиять на выбор руководителем того или иного стиля, а наоборот выбранный стиль должен способствовать повышению уровня выполнения работы. Таким образом, как мы видим из таблицы 2.1. При решении ситуаций целесообразно применять стили в сочетании, такие как ориентированный на достижения и участвующий стиль. Ситуационная модель принятия решения Врума-Йеттона-Яго стиль, 73 Она отвечает на вопрос, в какой мере лидеры должны привлекать подчиненных к принятию решений. Врум и Йеттон предположили, что лидеры обычно используют один из пяти методов принятия решений. Аналогично модели "путь-цель", данная модель предлагает определять эффективный лидерский стиль в зависимости от ситуации. Для принятия решений в модели в зависимости от ситуации и степени привлечения подчиненных предлагается использовать пять стилей: автократический I (AI), автократический II (АII), консультативный I (КI), консультативный II (КII), групповой или совместный II (ГII). Одной из отличительных особенностей модели является то, что в целом она делает больший упор на изучение ситуации, чем на изучение личности лидера. Поэтому имеет больше смысла говорить об автократической ситуации и ситуации участия, чем об автократическом лидере или участвующем лидере. Рассмотрим применение данной модели в виде дерева решений на рис.2.827. Данная модель в очередной раз доказывает, что в зависимости от ситуации стили лидера варьируются. Анализируя выявление и исследование личностных особенностей и качеств лидера в организации, путем различных методов и методик. Приведем итоговую таблицу сравнения особенностей анализируемых объектов руководителя организации и менеджера по персоналу, с целью выявления лидера в организации и формирования института лидерства28. В следующей главе мною будут даны рекомендации к совершенствованию лидерства на предприятии с описанием проекта по формированию лидерства на примере менеджера по персоналу. 27 28 См. Приложение № 7. Рисунок 2.8. Дерево решений Врума –Яго. Приложение № 8. Сводная таблица № 2.2.По выявлению особенностей и качеств руководителя и менеджера по персоналу -лидера 74 75 3. Совершенствование института лидерства 3.1. Описание института лидерства Актуальность формирования института лидерства определяется, прежде всего, ролью лидера в управлении организацией. Лидерством необходимо управлять (насколько это возможно), т.е. выделять лидеров, развивать конструктивных и устранять деструктивных лидеров, с дальнейшим процессом формирования института лидерства в организации. Роль лидера в управлении организацией сегодня огромна. Важная роль отводится лидеру в создании и управлении организационной культурой. В зависимости от типа организационной культуры лидер выполняет различные функции. Эффективность лидерства непосредственно связана со способностью лидеров руководить организационной и межличностной коммуникацией, воздействуя на ее характер. Роль лидера в управлении персоналом определяется его усилиями по отбору достойных претендентов на членство в рабочей группе, он должен направлять групповую энергию на решение организационных целей. Лидерство также находит выражение в воздействии на членов группы, побуждает их проявлять свои сильные личностные качества и сдерживать проявление слабых черт характера. Результативность работы лидера проявляется в его способностях управлять социальными конфликтами. Управление социальным конфликтом складывается из последовательной деятельности лидера, стремящегося конструктивно повлиять на ситуацию, вызвавшую конфликт, на участников конфликта и характер взаимодействия всех заинтересованных субъектов. В зависимости от характера конфликта и особенностей его участников лидер, старающийся управлять конфликтом. Может выбирать роль посредника или судьи. Стратегия развития организации и эффективность лидерства связаны с объективными и субъективными возможностями лидера, его способностью, во- 76 первых, управлять коалициями, во-вторых, создавать и укреплять отношения сотрудничества и партнерства с организациями, взаимодействие с которыми становится существенным фактором эффективной деятельности организации. Незаменимая роль лидера в осуществлении изменений состоит в определении идеи нововведений, формировании на ее основе целей, общности видения и стратегии изменений. На сегодняшний день не маловажную роль будет играть значение и проблемы формирования института лидерства в организации29. Значение формирование института лидерства в организации ООО "Интелс Т" Формирование института лидерства было вызвано потребностью организации ООО "Интелс Т" в сбалансированном развитии во всех ее сферах деятельности. В задачи лидеров организации в настоящий момент входит: выработка согласованных целей развития предприятия, распределение функций и ролей среди участников взаимодействий внутри организации, упорядочение поведения отдельных элементов системы в целях повышения эффективности функционирования предприятия в целом в целом. Таким образом, практическое значение проблемы формирования института лидерства связано с поиском форм руководства и управления основными процессами, с целью эффективного функционирования организации ООО "Интелс Т". С формированием института лидерства обычно развиваются следующие сферы деятельности организации, а именно: Организационная структура организации 29 Ковалева Т.В. Лидерство как стиль управления современной компанией. Научно-практический журнал по вопросам управления персоналом « Персонал-Микс» с. 13-25. 77 Организационная культура организации Коммуникация организации Система управления персоналом Система управления внешними связями Система управления качеством продукции 3.2. Рекомендации к совершенствованию В данном подпункте мною будут рассмотрены рекомендации по совершенствованию внутренней среды предприятия при формировании института лидерства. К основным рекомендациям можно отнести: 1. Совершенствование организационной структуры организации ООО "Интелс Т". Путем создания отдела по работе с клиентами, в состав отдела войдут 5 человек, во главе с начальником отдела - менеджером по работе с персоналом – лидером организации30 и его командой из 4 –х человек. Организационная структура организации ООО "Интелс Т" будет выглядеть следующим образом.31 Создание данного отдела позволит увеличить эффективность работы организации по следующим направлениям: Увеличить объемы реализации продукции Увеличить объем заказов на реализуемую продукцию Расширение ассортимента продукции за счет увеличение контрактов с поставщиками И итоговая цель увеличение прибыли организации за счет увеличения объема реализации продукции. 30 См. выше исследования по работе по выявлению личностных особенностей лидера п.2.2.1.-2.2.2. 31 Приложение № 9. Организационная структура организации ООО "Интелс Т" 78 2. Совершенствование организационной культуры организации ООО "Интелс Т" Создание системы корпоративной культуры в организации, как эффективного элемента организационной культуры. Корпоративная культура - это набор элементов, которые обеспечивают мотивацию сотрудников, создавая благоприятный климат для работы32. К базовым элементам корпоративной культуры относятся: Миссия компании (общая философия и политика); Базовые цели (стратегия и направления деятельности предприятия); Этический кодекс предприятия (нормы и правила поведения сотрудников, поощряемые на предприятии); Корпоративный стиль (цвет, логотип, флаг, униформа); Корпоративные праздники. Миссия предприятия – создание эффективного института лидерства с целью совершенствования реализации продукции и увеличения прибыли организации. Создание этического кодекса и стиля позволит создать у сотрудников чувство принадлежности к предприятию, чувство гордости за него. Из разрозненных людей сотрудники превратятся в единый коллектив (команду), со своими законами, правами и обязанностями33. Корпоративные праздники в отрыве от целей организации ООО "Интелс Т", от совместной работы теряют всякий смысл, более того приносят немалый вред. 32 Резник С.Д., Игошина И.А., Кухарев К.М. Управление персоналом (Практикум: деловые игры, тесты, конкретные ситуации): Учебное пособие - М.: ИНФРА-М, 2002.-с.121-123. 33 Патрик Фосис 30 минут для овладения методами мотивации персонала, М., Издательство "Лори", 2001.с.128 79 Корпоративный мероприятия праздник (обсуждение предполагает рабочих аспектов, понимание создание цели данного неформальных отношений, отдых)34. При ежегодном планировании на предприятии будут составляться: перечень корпоративный праздников, участие в них руководителей, порядок их проведения, план и бюджет праздников на ближайший год; все внутренние мероприятия, вне зависимости от их масштабности: собрания молодых сотрудников, ветеранов, дни рождения, награждения сотрудников предприятия. В целях развития корпоративной культуры организации ООО "Интелс Т" будут разработаны такие проекты в как: Проект Кодекс Сотрудника; Проект Портфель сотрудника (набор всех необходимых для работы на предприятии документов, после изучения которых, на все вопросы сотрудника может ответить его наставник или руководитель); Проект по формированию процесса лидерства во всех сферах деятельности организации ( основные методы оценки: опрос, анкетирование, интервьюирование и т.д.). Вид организационной культуры рыночный.35 3.Совершенствование коммуникации организации с созданием института Эффективность реализации данного направления определяется созданием системы командой лидеров по управлению формальной и неформальной коммуникацией. Система должна реализовывать следующие направления: Позитивное воздействие на мотивацию всех сотрудников в организации в сторону взаимного укрепления готовности к открытому обмену достоверной информацией. 34 Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 3-е перераб. и доп. (Серия «Библиотека журнала «Управление персоналом») – М.: ЗАО «Бизнес-школа «ИнтелСинтез», 1998 –с.138. 35 см. п.1.3. 80 Поддержание баланса силы и влияния между членами организации и социальными группами, который приводит к развитию кооперативного характера коммуникации. Обеспечение своевременности и доступности информации относительно целей, задач и перспектив организации, политики менеджмента для всех сотрудников организации. Утверждение ценностей положительной и доверительной коммуникации, норм и процедур осуществления коммуникации, которые определят оптимальную степень открытости обмена информацией. Обеспечение своевременной и положительной обратной связи на все сообщения подчиненных независимо от их ценности с точки зрения руководства и характера (поддержка политики руководства или критика). Поддержание и укрепление авторитета тех индивидов и структур, которые имеют имидж надежных и достоверных источников информации по проблемам организационной деятельности. Главной рекомендацией для этого направления является создание команды лидеров, способных и готовых руководить формальной и неформальной коммуникациями, создавать единую коммуникативную систему организации, которая обеспечивает всем ее членам доступ к достоверной и полной информации. 4.Совершенствование системы управления персоналом Главная цель данного направления эффективное управление лидером формальными и неформальными группами. Напомню, что стиль лидерства в наших исследованиях мы определили - демократический. Для эффективного управления персоналом будет создана система по 4-м стадиям по работе с работниками организации, так называемая групповая 81 динамика, напомню главной целью этого направления является создание эффективной команды лидеров36: Стадия формирования: цель- обеспечить лидерство; прояснить групповые цели и задачи, роли членов группы, условия и т. п.; обеспечить положительное и отрицательное подкрепление; обеспечить неформальную коммуникацию, обмен информацией. Стадия взрыва и недовольства: цель - обеспечение устойчивой и ясной связи между индивидуальными интересами членов группы и целями группы; проявление интереса к потребностям и особенностям членов группы; определение критериев групповой деятельности, ценностей и норм; мотивация членов группы к достижениям; разрешение конфликтов и противоречий; проявление отношения к процессам распределения неформальной власти; прояснение индивидуальных и групповых задач. Стадия выполнения задания: цель - обеспечение связи декларируемых ценностей и норм с практикой; мотивация развития взаимоотношений и взаимодействия; уточнение задач и заданий; подчеркивание статуса группы и ее членов; развитие мотивации к достижениям; поощрение инновации и самостоятельности; поощрение развития групповой сплоченности и сработанности. С целью совершенствования работы с персоналом предполагается ввести следующие системы оценки персонала: Использование мотивационной (компенсационной) системы, ранжирование персонала (принцип оценки и ранжирования должностей в организации таблица № 3.1. и 3.2.)37 5.Система управления внешними связями Цель лидера в управлении совершенствования развития внешних связей заключается в партнерстве с клиентами. 36 подробнее рассмотрим 3 с.тадии 37 См. Приложение № 10. Таблица № 3.1. Ключевые факторы оценки рабочих мест (должностей) в организации ООО "Интелс Т" 82 С целью совершенствования данного направления лидер предпринимает следующие шаги: сознательный выбор характера отношений с конкретным субъектом; Влияние на содержательные и процедурные аспекты взаимодействия; Индивидуальный контроль над направлением развития отношений и их результативностью; Активное участие в принятии и реализации решений, затрагивающих общие интересы; Согласование и координацию работы организации и ее отдельных представителей с деятельностью партнеров; Получение конкретной выгоды от участия в партнерских отношениях. Чаще всего управленческий лидер ориентирован на организацию партнеров и выступает как: представитель организации, ее интересов и проектов; консультант партнеров относительно перспектив развития организации, возможностей и особенностей функционирования подразделений и групп; координатор совместной деятельности отдельных подразделений, как своей организации, так и организации-партнера; фасилитатор развития доверия и взаимопонимания между организациями (способствует более продуктивному сотрудничеству, развитию более тесных и доверительных отношений). Эффективность данного направления ориентирована прежде всего на повышение прибыли предприятия путем увеличения реализации продукции, за счет роста внешних связей и их эффективности. 6. Ну и, наконец, совершенствование системы управления качеством продукции. Политика в области обеспечения качества услуг является составной частью корпоративной политики любой фирмы, в том числе и организации ООО "Интелс Т", что определяет стратегию, приоритетные цели и обязательства перед потребителями и обществом. Можно предложить следующие основные методы по обеспечению качества работ и услуг организации ООО "Интелс Т": использование новейших технологий маркетинга, продаж и обучения персонала; развитие деловых отношений с партнерами на заявляемых в политике качества принципах; 83 совершенствование предупреждающих действий и управление ими с целью предупреждения неудовлетворенности потребителя; постоянное повышение профессионального мастерства персонала; разъяснение персоналу задач в области обеспечения качества услуг и создание со стороны руководства условий для их реализации; работа с поставщиками по расширению ассортимента и обеспечению качества поставляемой (закупаемой) продукции; регулярное проведение внутренних проверок эффективности функционирования системы качества услуг; совершенствование форм и методов организации и повышения культуры производства и обслуживания; ознакомление вновь принимаемого на работу персонала с положениями системы качества услуг. Главной задачей является выполнение выше задач и создание основного документа системы качества услуг «Руководство по качеству», в котором, учитывая сравнительно небольшой размер предприятий сферы услуг и торговли, возможно, детально описать все процедуры системы качества. Основным результатом по эффективности данного направления будет является снижение затрат на качество.38 В будущем предполагается приобретение организацией ООО "Интелс Т" сертификат качества продукции ИСО 9000. Выполнение вышеназванных рекомендаций возможно только при рациональной и эффективной работе команды лидеров и дальнейшего развития института лидерства в организации ООО "Интелс Т". Основным эффектом от реализации данных направлений будет являться: улучшение экономической деятельности организации в целом, повышение прибыли, рентабельности и конкурентоспособности на рынке оказываемых услуг. 38 "Международные стандарты качества предоставления услуг: общий подход к развитию проблемы по материалам" Автор Романов И.А. http://www4.mte.ru/ 84 Заключение Главной целью дипломной работы было выявление роли лидерства в системе управления организацией и создание эффективного института лидерства. Современная теория менеджмента уделяет повышенное внимание вопросам лидерства в организации. Этой тематике посвящается немалое количество исследований и публикаций в области менеджмента и управления, психологии менеджмента и бизнеса. В первой главе автор определяет понятие и содержание лидерства, проводит анализ теоретических моделей традиционного, ситуационного лидерства, а также новых направлений в области лидерства. Определяет роль лидера в таких областях управления организацией, как утверждение и развитие определенного типа организационной культуры; построение эффективной коммуникации в организации; формирование рабочих групп и управление ими; управление конфликтами; построение коалиций и развитие партнерских отношений; своевременное реагирование на динамику внешней среды и управление изменениями. Вторая глава посвящена формированию института лидерства. Определен алгоритм его формирования и модель лидерства, которая будет создана в организации ООО "Интелс Т". Алгоритм формирования института лидерства состоит из целей и задач. Основными целями создания института лидерства в организации являются: совершенствовании навыков лидерства, мотивации работающего персонала с целью создания эффективной команды, формирования привлекательного образа работодателя. Главные цели: Создание команды лидеров ориентированных на создание института лидерства в организации. 85 Цели формируют задачи, которые позволят сформировать наиболее эффективный институт лидерства: Диагностировать лидерский потенциал через осознание сильных сторон и дефицитов участников как руководителей (лидеров); сформировать навыки создания и управления командой; сформировать мотивацию на дальнейшее профессиональное и личностное развитие в области организационного лидерства (развитие лидерства через формирование навыков). Инструментарий по достижению целей и решению задач. Основными этапами формирования института лидерства в организации является: 1 Этап: Выявление и исследование личностных особенностей и качеств лидера в организации. В качестве инструментов для достижения поставленной цели в области формирования института лидерства мною будут использованы следующие: Оценка личностных особенностей лидера и руководителя при помощи следующих методов опроса , анкетирования, экспертной оценки. интервью. 2 этап: Применение ситуационного подхода к выявлению института лидерства в организации. Инструментарий: анализ и применение следующих моделей лидерства: Теория личностных черт; поведенческий подход к исследованию лидерства; ситуационная теория лидерства. 3 этап: Определение роли лидера в управлении организацией, формирование института лидерства в организации. Его функционирование. 4 этап: Влияние института лидерства на все сферы жизнедеятельности организации. Основные рекомендации по совершенствованию деятельности организации с использование системы лидерства. 86 В третьей главе проводится анализ лидерского потенциала и оценка созданного института лидерства в организации. Здесь определяется актуальность и значение созданного института лидерства для организации в целом. А так же предложенные автором рекомендации предполагают повышение лидерского потенциала во всех сферах (внутренней среды) организации путем совершенствования: организационной структуры организации, организационной культуры организации, коммуникации, системы управления персоналом, системы управления внешними связями, система управления качеством продукции, за счет проведения различных мероприятий. Выполнение вышеназванных рекомендаций возможно только при рациональной и эффективной работе команды лидеров и дальнейшего развития института лидерства в организации ООО "Интелс Т". Основным эффектом от реализации данных направлений будет являться: улучшение экономической деятельности организации в целом, повышение прибыли, рентабельности и конкурентоспособности на рынке оказываемых услуг. 87 Список использованной литературы I.Учебная литература 1. Бурлачук Л.Ф., Морозов С.М. Словарь-справочник по психодиагностике. Киев: "Наукова Думка", 1989. С. 8-11. 2. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. М. 2001.318с. 3. Волков И. П. Руководителю о человеческом факторе. Л. 1989. 234с. 4. Кравченко А. И. История менеджмента. М. 2002.с. 148. 5. Кричевский Р. Л. Если Вы руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. М. 1993.с. 318. 6. Леонгард К. Акцентуированные личности. — Киев: Наукова думка, 1999.- 123с. 7. Липсиц И.В. Секреты умелого руководителя М. Экономика, 1991.-с.128 8. Петровский А.В. Личность. Деятельность. Коллектив. М, 1999. 365с. 9. Прыгин Б.Д. Руководство и лидерство. Л. 2002.с. 286. 10. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации. М. 2002.246. 11. Резник С.Д., Игошина И.А., Кухарев К.М. Управление персоналом (Практикум: деловые игры, тесты, конкретные ситуации): Учебное пособие М.: ИНФРА-М, 2002.-с.248. 12. Сацков Н.Я. Методы и приемы деятельности менеджеров и бизнесменов, 1999- 400с. 13. Патрик Фосис 30 минут для овладения методами мотивации персонала, М., Издательство "Лори", 2001.с.128 14. Шапарь В.Б. Этика и психология менеджмента. — Ростов н/Д: Феникс, 2002.- 345с. 15. Психология лидерства в бизнесе / В. Шеклтон. - Спб.: Питер, 2003.-222с. 16. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебнопрактическое пособие. Изд. 3-е перераб. и доп. (Серия «Библиотека журнала 88 «Управление персоналом») – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998 – 352 с. 17. Шорин В. Г., Попов Г. Х., Горячев Г. Д. Стиль работы руководителя. М. 1976.с. 216. 18. Шутц У. Комплиментарная функция лидера // Современная зарубежная социальная психология. М.: Издательство Московского университета, 1984. С. 162–168. 19. Яхонтова Е. С. Эффективность управленческого лидерства. М. 2002.с. 328. 20. Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) 2000 Edition, ISBN 1880410230. 21. Harold Kerzner, Progect Management. A systems Approach to Planning, Scheduling, and Consulting. 6th edition, ISBN 0-471-28835-7, p. 172 II.Периодическая печать 19. Базарова Г. профессиональной Т. статья «Социально–психологические деятельности менеджера», журнал особенности «Корпоративный менеджмент» № 11, 2003г. с. 15-56. 20. Быков С.В., Алашеев С.Ю. Диагностика локуса контроля личности в асоциальных подростковых группах. « Психология бизнеса». № 12. 2002г.с. 12-18. 21. Вудкок М. Д. Фрэнсис «Раскрепощённый менеджер», Издательство «Дело», перевод на русский язык, выпущенная статья, 1999 г. - с. 13-24 22. Калашникова Л., Лайфуров С. Стиль и методы управления в современном бизнесе. Служба кадров. №10 2002.с. 15-18. 23. Ковалева Т.В. Лидерство как стиль управления современной компанией. Научно-практический журнал по вопросам управления персоналом « ПерсоналМикс» с. 13-25. 24. Кретов Б. И. Типология лидерства. Социально-гуманитарные знания. №3 2003.с. 10-13. 89 25. Кузнецова Н.В. «Опыт использования экспертных систем для выявления лидеров в организациях и на предприятиях СНГ» НПО "ЭТАЛОН". 26. Лапидус В.А. Система статистического управления процессами. Система Шухарта // Методы менеджмента качества. Надежность и контроль качества. 2001. - № 5.с. 5- 7. 27. Леонова А.А. Управление персоналом: искусство или наука? Деньги и кредит. №9 2002.с. 23-25. 28. Павлов А.Н. (компания IT Expert), выступление на 17-м конгрессе по управлению проектами — "Проектно ориентированные бизнес и общество" — в Москве 4-6 июня 2003 г. 29. Международные стандарты качества предоставления услуг: общий подход к развитию проблемы по материалам" Автор Романов И.А. http://www4.mte.ru/ 30. Смольков В. Г. Сущность и типология социального лидерства. Социальногуманитарные знания. №6 2001.с. 12-13. 31. Хмельницкая М. А. Метод экспертных оценок как исследовательская деятельность. / Школьные технологии, № 6, 2002. с. 21-25. 32. Экспериментальный курс института лидерства Газета «Станна» 2003 № 11. с. 10-16. 90 Приложения 91 Приложение № 1. Приложение № 1. Рисунок 2.2. Континиум лидерского поведения при демократическом стиле Демократический стиль Авторитарный стиль Ориентация на отношения Ориентация на работу Область свободы действий для Источник последователей власти Область применения власти лидером 1 2 3 4 5 6 7 Рисунок 2.2. Континиум лидерского поведения при демократическом стиле 92 Приложение № 2. Рисунок 2.3. Оценка стиля лидера Недружественен 12345678 Дружественен Приятный 87654321 Неприятный Все отвергающий 12345678 Все принимающий Напряженный 12345678 Расслабленный Рисунок 2.3. Оценка стиля лидера 93 Приложение № 3. Рисунок 2.4 Переменные ситуационной модели Фидлера Демократический стиль лидера Высокий НЖСориентированный Уровень на отношения выполнения работы: Высокий, Средний Низкий Ситуационные переменные: Отношения в коллективе Структурированность работы (задачи) Должностные полномочия Рисунок 2.4 Переменные ситуационной модели Фидлера 94 Приложение № 4. Рисунок 2.5. Континиум ситуационной модели лидерства Фидлера Рисунок 2.5. Континиум ситуационной модели лидерства Фидлера 95 Приложение № 5. Рисунок 2.6. Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда Рисунок 2.6. Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда 96 Приложение № 6. Рисунок № 2.7. Модель ситуационного лидерства «путь-цель» Хауса Рисунок 2.7. Модель ситуационного лидерства «путь-цель» Хауса 97 Приложение № 7. Рисунок 2.8. Дерево решений Врума –Яго Рисунок 2.8. Дерево решений Врума –Яго 98 Приложение № 8. Сводная таблица № 2.2. по выявлению особенностей и качеств руководителя и менеджера по персоналу -лидера Характеристика Знание специфики работы руководителя Способность принимать решения Локус-контроль Способность брать на себя ответственность Способность делегировать полномочия Особенности мотивационной сферы Ориентация на достижение результата Ориентация на сотрудничество Способность к анализу Навыки планирования и контроля Отношение к руководству, подчиненным, коллегам Менеджер по персоналу Высокое Высокая Руководитель Высокое Средняя, формальный подход Адекватен Двойные стандарты Высокая Высокая Высокая Высокая Высокая Мотивация статусом Есть Формальная Есть Внешне да, по сути - нет Высокая Высокая Развитые Средние Ровное Ровное 99 Приложение № 9. Организационная структура организации ООО "Интелс Т" Генеральный Директор Заместитель генерального директора Отдел по работе с Главный бухгалтер клиентами ( 5 человек) Юрист ( группа лидеров 5 чел.) Охранники Грузчики Диспетчер Уборщицы Отдел по работе с клиентами Начальник отдела (Менеджер по персоналу)- лидер Менеджер Менеджер Менеджер Менеджер 100 Приложение № 10. Таблица № 3.1. Ключевые факторы оценки рабочих мест (должностей) в организации ООО "Интелс Т" Таблица № 3.1. Ключевые факторы оценки рабочих мест (должностей) в организации ООО "Интелс Т" Фактор оценки Содержание Описание уровней фактора Балл фактора уровня Среднее 10 Средне специальное 20 Неоконченное высшее 30 Высшее 40 Требуемая Образование Ученая степень 50 квалификация Опыт работы Без опыта 20 До 1 года 30 1 – 3 года 80 3-5 лет 100 Более 5 лет 150 Умственные усилия Монотонная работа, постоянное выполнение единичных функций 20 Текущая работа, выполнение нескольких функций, не требующих 40 особых умственных усилий Разнообразная работа, с использованием элементов анализа, выбор 60 путей решения поставленных задач Разнообразная работа, требующая детального анализа, логических 80 рассуждений, выбора решений разных проблем Работа, связанная с творческим подходом к поиску и системному Сложность анализу информации, связанная с вычленением, постановкой и работы формулировкой проблем, 100 разработкой путей решения этих проблем Физические усилия «Сидячая» работа, требуются слабые физические усилия Работа, требующая незначительных физических 10 усилий 20 постоянное 30 (вставания, наклоны, ходьба) Физические усилия выше среднего, требуются стояние, непрерывная работа с оборудованием, монотонная работа Работа, требующая значительных физических периодически, в отдельные моменты работы усилий, но 40 101 Работа, требующая постоянного и сильного физического 50 Инициативност Следует определенным инструкциям: инструкции поступают от 30 ь и самостояте- непосредственного льность Полномочия ограничены и постоянно проверяются. напряжения Следует начальника, установленным присутствующего процедурам: все постоянно. должностные 60 обязанности жестко определены, хотя должность и не находится под постоянным контролем. Нестандартные ситуации всегда разрешаются вышестоящим начальником. Следует общим инструкциям: не все должностные обязанности жестко определены. Цели формулируются сверху, 90 но планирование и организация работы производится работником самостоятельно, хотя процедуры выполнения определены. Обращение к вышестоящему начальнику носит эпизодический характер. Следует общей политике: для данной должности формулируются 120 только общие цели, разработка процедур и методов выполнения работы производится работником самостоятельно исходя из политики организации. Создает и формулирует политику, процедуры и методы работы: носитель данной должности находится практически 150 под самоконтролем, который осуществляется по результатам работы. Стандарты производительности должностных обязанностей и качества выполнения устанавливаются работником самостоятельно. Ответствен- За работу других ность Ответственен только за свою работу 10 Некоторое руководство и контроль за некоторыми операциями 20 других сотрудников Управляет многими сотрудниками или подразделением, 50 координирует с другими руководителями Ответственен за координацию группы отделов Руководит самостоятельной бизнес единицей 80 (компания, 100 предприятие, фирма) За контакты клиентами с Практически не контактирует с клиентами, не имеет внешних и контактов по службе сторонними Контакты с клиентами и внешними организациями эпизодически организациями или под контролем 10 20 102 Контакты на внешнем уровне, предполагающие взаимодействие с 50 должностными лицами существенно более высокого ранга по вопросам, требующим пояснений, обсуждений или принятия решений. Внешние контакты, способности требующие высокой взаимодействовать, степени такта, 80 рассудительности. Предполагается наличие постоянных внешних связей и возможно влияние на должностных лиц любого служебного положения Внешние контакты на самом высоком уровне, часто требующие 100 трудных переговоров, видения стратегии и чувства времени. Материальная Ответственность за малоценное оборудование на рабочем месте. 20 ответственность за Полная материальная ответственность за вверенное оборудование 80 собственность и материальные ценности на своем рабочем месте. компании Отвечает за материальные ценности, оборудование и 120 Отвечает за финансовые обороты, рациональное расходование 180 организационные расходы в подразделении. средств в объеме бизнес-единицы (компания, предприятие, фирма). Несет всю полноту ответственности за финансы бизнес-единицы, 200 правильное расходование средств в соответствии с действующим законодательством. Ответственность за Работа не связана с риском причинить ущерб здоровью или жизни жизнь и здоровье другим других Имеется риск причинения вреда здоровью или жизни других (сотрудников, клиентов) 10 100 103 Таблица № 3.2 Принципы ранжирования персонала в организации ООО "Интелс Т" Код 1 1-2 1-3 Менеджеры Менеджеры, Код 2-1 Специалисты Специалисты, Код 3-1 Исполнители Исполнители, принимающие разрабатывающие использующие стратегические стратегические технику, решения программы и готовящие осуществляющие стратегические сложной решения. Специалисты, механизмов. Исполнители, выполняющие Менеджеры, 2-2 3-2 и сложную механизмы, ремонт техники и принимающие разрабатывающие сложную ручную работу, тактические решения реализующие требующую тактические профессиональных навыков. высоких Менеджеры, 2-3 реализующие только реализующие только оперативное оперативное Специалисты, программы выполняющие стандартные операции, неквалифицированные, руководство руководство (клерки) подсобные работы. 3-3 Исполнители, выполняющие
