Подход к анализу бизнес-моделей: операционализация и

Подход к анализу бизнес-моделей: операционализация и результаты тестирования
Введение
На сегодняшний день бизнес-модели становятся активно изучаемым феноменом в силу того,
что организации продолжают искать различные пути для улучшения своей деятельности и
формирования конкурентного преимущества. Академические исследования начали активно
изучать вопросы, связанные с бизнес-моделями, начиная с работы (Timmers, 1998). Начиная с
того времени, ежегодное количество публикаций по данной теме увеличилось, более, чем в
10 раз, и на данный момент составляет более 1500 работ в год как в академических, так и в
профессиональных журналах, согласно базе данных EBSCO Host. В течение последних 15 лет
бизнес-модели исследовались по большому количеству различных направлений. Начиная
изучать
бизнес-модели
в
сфере
электронного
бизнеса,
исследователи
постепенно
фокусировались на других рынках, а также уделяли внимание созданию универсального
конструкта, применимого для большого количества различных рынков и направлений
бизнеса. Бизнес-модели также изучаются с точки зрения их структуры и определения (т.н.
«статический аспект» изучения бизнес-моделей), а также с точки зрения инноваций и
изменения (т.н. «динамический аспект»). Тем не менее, до сих пор среди исследователей
существует большое количество разногласий по поводу поиска единых теоретических основ
для исследования бизнес-моделей. Данные разногласия также поддерживаются тем, что
бизнес-модели зачастую противопоставляются стратегии компании, которая является хорошо
изученным феноменом в области менеджмента. Различия между бизнес-моделями и
стратегией компании не являются четкими, т.к. зависят от особенностей изучения и
сопоставления данных феноменов.
В то же время, поскольку бизнес-модели активно исследуются в области бизнесконсультирования, ориентированной в сторону практического изучения бизнеса, данные
вопросы вызывают значительный интерес со стороны практиков бизнеса, которые активно
ищут различные инструменты, положительно влияющие на деятельность организаций и
позволяют понять тенденции окружающей среды и двигатели роста. Все обозначенные выше
тенденции свидетельствуют о важности изучения бизнес-моделей с точки зрения комбинации
теории и практики.
Несмотря на существующие разногласия, большинство авторов сходятся в том, что бизнесмодели обеспечивают возможность целостного взгляда, понимания и оценки взаимодействий
различных игроков рынка, которые участвуют в процессе создания ценности для клиента. В
силу этого бизнес-модели зачастую изучаются с позиции межфирменных сетей и
взаимодействий, которые нацелены на совместное создание, предоставление ценности, а
также присвоение части произведенной ценности в виде дохода. Причина, способствующая
данному изучению, состоит в том, что процесс создания ценности более не воспринимается в
рамках отдельной компании, а является продуктом взаимодействия различных участников
межфирменной сети: поставщиков, компании-производителя, каналов распределения,
потребителей.
В рамках работы (Климанов, Третьяк, 2014) был проведен обзор существующих работ по
бизнес-моделям, выделены тенденции исследований и их динамика, рассмотрены различные
теоретические основания исследований по бизнес-моделям: определение бизнес-модели,
связь бизнес-модели и стратегии компании, существующие пробелы в исследованиях. В
результате проведенного анализа мы разработали концептуальную схему анализа бизнесмоделей, основанную на теории организационных сетей и обобщающую ключевые
результаты исследований. Данная схема нацелена на использование для проведения аудита
бизнес-модели организации и в перспективе для использования в качестве универсальной
методологии для изучения, анализа и сравнения бизнес-моделей. В рамках данного доклада
будут рассмотрены различные пути операционализации данной схемы на каждом уровне, а
также
проведено
ее
тестирование
на
примере
российского
фармацевтического
(офтальмологического) рынка.
Измерение трех уровней анализа бизнес-модели: структура межфирменной сети,
механизмы и результаты взаимодействия между участниками
Ранее на основе анализа существующих определений бизнес-моделей нами было
синтезировано следующее обобщающее понимание данного феномена: Бизнес-модель имеет
дело с процессом создания и предложения ценности для клиента, в котором участвует целый
ряд компаний, взаимодействующих на рынке. Данный процесс, в свою очередь, является
источником получения доходов для всех включенных в него агентов взаимодействия, а также
демонстрирует некоторую сложившуюся структуру (архитектуру) взаимодействия компаний
на рынке. Причем БМ могут отличаться по «механизму» изъятия
стоимости/ценности
(capture mechanism it employs) , которая совместно создается взаимодействующими на рынке
компаниями. Разработанная схема анализа бизнес-моделей базируется на следующих
ключевых методологических принципах:
•
Опора на синтезированное определение БМ
•
Рассмотрение БМ в широком контексте, с учетом всех составляющих цепочки
создания ценности и получения дохода всеми участниками процесса
•
Использование мульти- и междисциплинарного подхода для углубленного понимания
БМ
•
Использование сетевого контекста как основы для создания и распространения
ценности, ее признания и трансформации в доходы, получаемые сетью и каждым ее
отдельным участником
•
Рассмотрение по отдельности этапов проектирования и функционирования БМ
Данная схема состоит из трех стадий (уровней) анализа: структура межфирменной сети,
механизм взаимодействия между участниками, результаты взаимодействия участников.
Первая стадия (анализ сети) направлена на воспроизведение и визуализацию структуры
сетевого взаимодействия субъектов рынка, участвующих в определении, создании и
предложении ценности конечному потребителю и одновременном создании и распределении
дохода между участниками этих процессов. Именно на этой стадии определяются не только
все участники создания ценности, но и та роль, которую они играют в создании и
предложении товара на рынок.
Также данная стадия связана с определением
доминирующего звена и его положения в цепочке создания ценности. Данное определение
предполагает обозначение критериев выделения доминирующего звена, центра переговорной
силы между участниками, а также может служить основанием для классификации бизнесмоделей. На данной стадии требуется найти ответы на следующие вопросы: где
располагается доминирующий актор; как он влияет на бизнес-модель фокальной фирмы;
какие параметры можно использовать для оценки доминирующего актора.
Вторая стадия — анализ механизма взаимодействия основных участников сети. Эта стадия
предполагает анализ существующих форм взаимодействия — долгосрочные договора,
контракты различной формы, договора на поставку готовой продукции, институциональные
ограничения, сопровождающие взаимодействие различных рыночных субъектов. Также,
базируясь на результатах анализа структуры сети, следует понимать, как распределение
центров переговорной силы влияет на механизмы координации.
Третья стадия предполагает анализ результатов межфирменного взаимодействия по созданию
и распределению ценности, ее присвоению. Для этого предлагается анализировать динамику
и структуру товарного потока, денежного потока, информационного потока, потока контроля
и властных полномочий, возникающих в результате взаимодействия компаний и их позиции
на рынке, а также потока клиентов/потребителей, представляющих источник финансового
благополучия сети фирм, создающих и предоставляющих ценность для потребителей. Также
здесь следует уделить внимание анализу рисков (информационного и мотивационного) как
оснований для нарушения сбалансированности цепочки и координации между звеньями.
Информационный риск возникает как следствие отсутствия полной и надежной информации,
необходимой для функционирования бизнес-модели. При принятии решений в условиях
неполной информации компания должна четко оценивать их последствия, а также
обратимость. Мотивационный риск (или риск несоответствия мотиваций) возникает при
несоответствии воспринимаемых целей различных участников в рамках бизнес-модели
(Girotra, Netessine, 2014).
Аудит бизнес-модели, проведенный по предложенной выше схеме, позволяет:
•
Определить конфигурацию бизнес-модели и отнести ее к тому или иному классу на
изучаемом отраслевом рынке;
•
Определить «узкие места» бизнес-модели, возможные сбои в координации и
прохождении самого процесса определения, предложения, распределения ценности, а
также механизме изъятия ценности различными компаниями;
•
Обосновать направления совершенствования бизнес-модели
Ниже представлена визуализация описанной схемы анализа бизнес-моделей:
Рисунок 1. Концептуальная схема анализа бизнес-моделей
В данной работе мы рассматриваем пример бизнес-модели компании, ведущей деятельность
на российском офтальмологическим рынке. Компания, которая изучается в рамках данной
работе, является международной и представлена в России тремя направлениями бизнеса:
офтальмология, эстетическая медицина и неврология. Поскольку данные направления
существенно отличаются друг от друга особенностями структуры сети, механизмов
взаимодействия, результатов взаимодействия, данная компания оперирует одновременно в
рамках нескольких бизнес-моделей. Возможность одновременного наличия нескольких
бизнес-моделей в рамках одной компании подтверждается в работе (Girotra, Netessine, 2014).
Для изучения особенностей бизнес-модели компании нами был проведен ряд экспертных
интервью с представителями менеджмента: генеральным директором, директором бизнесподразделения, менеджерами по продуктам. Данные интервью преследовали следующие
цели: определение текущего статуса бизнес-модели компании, а также выявление факторов,
которые свидетельствуют о присутствии информационного и мотивационного рисков в
рамках изучаемой бизнес-модели.
В результате проведенных с представителями компании интервью была сформулирована
следующая структура межфирменной сети на офтальмологическом рынке с позиции
изучаемой компании:
Рисунок 2. Структура межфирменной сети на примере российского
офтальмологического рынка
Компания-производитель в рамках своей работы взаимодействует со следующими
участниками рынка: дистрибьюторы, врачи/лечебно-профилактические учреждения (ЛПУ),
аптеки/аптечные работники, маркетинговые и исследовательские агентства, пациенты
(только в случае продвижения безрецептурных препаратов), органы государственного
регулирования. Также на данном рынке могут присутствовать в качестве отдельных
участников
поставщики (при наличии локализованного производства) и страховые
компании. Последние не взаимодействуют непосредственно с компанией-производителем, а
связаны с органами государственного регулирования и ЛПУ.
Анализируя наличие мотивационных рисков в бизнес-модели, необходимо в первую очередь
выявить особенности мотивации различных участников изучаемого рынка:
Таблица 1. Различия мотиваций участников межфирменной сети
Группы партнеров
Мотивация участника при взаимодействии с компанией-производителем
Дистрибьюторы
Для юридических лиц: финансовая выгода – компания платит за осуществление
услуг по дистрибуции и продвижению препаратов. Для физических лиц: в
основном образовательная выгода – получение необходимых для эффективной
работы знаний
Профессионалы
здравоохранения
В основном образовательная выгода – получение необходимых
эффективной работы знаний (новые терапевтические практики)
Аптеки
Для юридических лиц: финансовая выгода – компания платит за осуществление
услуг по дистрибуции и продвижению препаратов. Для физических лиц: в
основном образовательная выгода (изучение эффективных инструментов
продвижения)
Государственные органы
Компания-производитель
Оптимизация инвестиций в различных терапевтических областях
Посредством предоставления информации об эффективных способах
продвижения (подтвержденной многочисленными результатами исследований)
в различных терапевтических областях партнерам сети компания увеличивает
использование своих продуктов на российском рынке и, тем самым, продажи
для
Говоря о наличии доминирующего звена в рамках сети на изучаемом рынке, можно выделить
несколько примеров типичных для него ситуаций, в каждой из которых в качестве
доминирующего звена выделяются различные участники рынка:
Государственный рынок тендерных и госпитальных закупок. В данном случае в качестве
доминирующего звена выступает региональное министерство/департамент здравоохранения
(заказчик, организатор торгов), либо государственное бюджетное учреждение. Данные
игроки формируют потребность в поставке продукции фармацевтических компаний и
требования к данной поставке.
Розничный рынок. В случае розничного рынка его объем формируется за счет собственных
средств покупателя (пациента). Таким образом, на данном рынке доминирующим звеном
являются
врачи,
осуществляющие
назначения
препаратов
пациенту,
фармацевты,
рекомендующие препараты пациенту на уровне аптек, а также сами пациенты. В рамках
данной бизнес-модели следует различать особенности продвижения рецептурных и
безрецептурных препаратов. Так, в случае рецептурных препаратов ключевую роль играет
врач, осуществляющий назначения и выписывающий рецепты. В таком случае на выбор
врача не может повлиять ни работник аптеки, ни сам пациент. В случае же безрецептурных
препаратов пациент имеет возможность самостоятельно принять решение о выборе терапии.
Работник
аптеки
в
данной
ситуации
имеет
возможность
активно
определенный препарат, несмотря на рекомендации доктора.
рекомендовать
Исследования рынка
подтверждают, что в 50% случаев при покупке безрецептурного препарата выбор пациента
базируется на личном опыте (по данным Synovate Comcon).
С
целью
детального изучения бизнес-модели
компании на примере российского
офтальмологического рынка на каждом уровне анализа ниже приводится характеристика ее
основных
участников, а также предлагаемых параметров для измерения степени
доминирования каждого из них:
Таблица 2. Роли и параметры для оценки доминирования участников сети
Фокальная
фирма
Поставщик
Роль
Производство,
формирование
спроса,
контроль
за
распространен
ием товара
Обеспечение
фокальной
фирмы
ресурсами для
производства
товаров
Параметры
для оценки
Доля на рынке,
количество
связей
Канал
распределения
(дистрибьютор,
аптека)
Обеспечение
наличия товара в
товаропроводящ
ей
цепи
(дистрибьютор –
филиал – аптека
(ЛПУ))
Учреждения/про
фессионалы
здравоохранения
Коммуникация с
пациентами,
подбор наиболее
эффективной
терапии, закупка
препаратов
по
программам гос.
финансирования
Доля на рынке, доля в бизнесе фокальной фирмы,
количество и «важность» связей с другими участниками
БМ, географический охват, привлекательность с т.з.
условий сотрудничества
Пациенты
Конечные
потребители
товаров компании,
источник
информации
о
нежелательных
явлениях
Факторы, влияющие
на
принятие
решения о покупке
Актуальность операционализации бизнес-моделей присутствует как в академической, так и в
профессиональной сфере. Так, если академическое сообщество нуждается в измерении
бизнес-моделей с целью адекватного восприятия результатов исследований менеджментом
компаний, бизнес- и профессиональное сообщество в конечном счете нуждается в понимании
факторов, влияющих на увеличение доходов и стоимости для акционеров компании. Тем не
менее, на сегодняшний день менее одного процента всех работ по бизнес-моделям посвящено
данному вопросу. Особенности существующих попыток операционализации и измерения
бизнес-моделей сводятся к следующему:
•
Отсутствие единого подхода
•
Большинство подходов фокусируются на отдельной компании
•
Невнимание к сетевому характеру взаимодействия участников бизнес-моделей
•
Множество моделей узко специализированы, основаны на решении конкретных задач
и не подходят для универсального применения
Используя в качестве основы для описания бизнес-моделей теорию межфирменных сетей, мы
базируемся на результатах предыдущих исследований и ряде ключевых предпосылок:
•
Сетевое взаимодействие является основой современного понимания БМ (Keen, 2006;
Zott, Amit, 2008; Teece, 2010; Nenonen, Storbacka, 2010)
•
В рамках сети компания получает три основных преимущества: информация,
взаимодействие с другими участниками и властные полномочия (Greve, Rowley,
Shipilov, 2014).
•
Широта применения в различных областях науки и практики. Разнообразная трактовка
связей между участниками сети: формальные взаимоотношения, дружба, уважение,
социальные взаимодействия, потоки товаров и услуг, информационные потоки.
•
Междисциплинарная основа, как и у самих БМ: социология, менеджмент, маркетинг,
математика, информационные технологии, медицина и др.
•
Междисциплинарный подход позволяет более адекватно описывать сложные
процессы, происходящие в реальном мире
Говоря об анализе структуры сети, следует в первую очередь выделить набор параметров,
дающих общую характеристику изучаемой сети (Karvonen, Kahkonen, Ollus, 2007): продукты
и услуги сети (тип продукта, тип производства, особенности дистрибуции), ключевые акторы
(типы акторов, роли в сети, взаимоотношения друг с другом в контексте создания и
распространения потребительской ценности), размер и местоположение сети (количество
участников, географическое распределение, однородность участников, зависимости между
участниками), стадия развития сети (текущий «опыт» сети, используемые практики и
инструменты), факторы внешней среды (особенности рынка и потребителей, развитие
технологий, роль государственного регулирования).
При
характеристике
отдельных
участников
сети
основным
параметром
является
центральность актора (centrality). В то время, как различных вариантов центральности
существует большое количество, все они сводятся к трем основным категориям:
Таблица 3. Основные категории центральности актора и их описание
Тип
Описание
Практическое применение
Автор
Degree
centrality
Количество
входящих
исходящих связей у актора
и
Прямое влияние,
актора в сети
«популярность»
Freeman, 1979
Closeness
centrality
Сумма расстояний между актором
и остальными участниками сети
Распространение
насыщенность сети
информации,
Freeman, 1979
Betweenness
centrality
Количество раз, когда актор
встречается на кратчайшем пути
между двумя другими акторами
Контроль информации
Freeman, 1979
Тем не менее, вместе с характеристиками, описывающими существующую позицию актора в
сети, следует обратить внимание на то, что именно привело к наличию той или иной позиции.
Среди причин можно выделить следующие:
•
Наличие у актора определенных ресурсов, необходимых остальным участникам для
эффективного взаимодействия (товары, услуги, информация)
•
Возможность доступа к данному актору со стороны других участников, его
«открытость» к взаимодействию, барьеры, препятствующие доступу
•
Выгода, которую получает сам анализируемый актор от данного взаимодействия
•
Функция,
которую
данный
актор
несет
в
сети
(например,
производитель,
дистрибьютор, поставщик)
•
Характеристики актора (например, сфера деятельности, срок работы на рынке,
величина бизнеса, репутация)
•
Привлекательность актора с точки зрения условий взаимодействия с ним (например,
политика скидок, условия платежей)
Вместе с характеристикой отдельных участников сети существуют различные показатели
(Freeman et al, 1991; Wassermann, Faust, 1994; Krakhardt, 1994; Watts, Strogatz, 1998; Bajaj,
Russel, 2010; Rayfield et al, 2010), позволяющие оценить состояние межфирменной сети в
целом (Network centralization, network density, probability distribution of links, the average size of
components, average number and standard deviation of quantity of links per network actor, network
size, network hierarchy, average clusterization coefficient etc).
Изучение механизма взаимодействия между участниками подразумевает анализ различных
форм их отношений между собой. Так, в случае формального взаимодействия речь идет об
анализе контрактов, которые участники бизнес-модели заключают между собой. Контракты
классифицируются
по
следующим
основным
параметрам:
длительность
контракта,
детализация описания различных параметров, рычаги стимулирования участников, механизм
контроля за соблюдением контракта (Одинцова, 2007). Вместе с этим необходимо понимать и
содержательную сторону взаимодействия участников, которая также является частью
данного механизма. В случае изучаемого нами рынка механизм взаимодействия выглядит
следующим образом:
Таблица 4. Механизм взаимодействия участников российского офтальмологического
рынка
Группы
партнеров
фармацевтической
компании
Дистрибьюторы
Механизм взаимодействия
Профессионалы
здравоохранения
Индивидуальные
визиты
представителей
компании
к
врачам
и
административному персоналу, в отдельных случаях – формальные договора (к
примеру, при участии доктора в образовательном мероприятии в качестве
лектора)
Индивидуальные визиты представителей компании к фармацевтам и
провизорам. Если есть необходимость запуска совместного проекта по
продвижению – компания заключает формальный договор с аптекой как
коммерческой организацией
Все взаимодействие строится на формальных договорах
Аптеки
Маркетинговые
исследовательские
агентства
и
Формальные договора (коммерческие политики), индивидуальные визиты
представителей компании к менеджерам дистрибьютора
Анализ результатов взаимодействия предполагает рассмотрение характеристик различных
потоков,
формирующихся
между
участниками
бизнес-модели
(Алесинская,
2005):
информационного (направление потока, частота возникновения, цель передачи информации,
способ передачи информации, соотношение направленности с материальным потоком),
финансового (направление потока, форма платежа, назначение платежа) и товарного
(направление потока, ассортимент и качество продуктов, цена, величина, вес, направление,
физические и химические характеристики товаров, характеристики упаковки, условия
договора купли-продажи).
Рассматривая пример изучаемой компании, мы выявили следующие метрики, которые
компания использует для оценки результатов взаимодействия с различными участниками
сети:
Таблица 5. Метрики для оценки результатов взаимодействия компании и ее партнеров
Участник рынка
Дистрибьюторы
Аптеки
Профессионалы
здравоохранения
Органы
государственного
регулирования
Маркетинговые
и
исследовательские агентства
Заключение
Метрики, используемые компанией для оценки результатов
Объем продаж продуктов компании, объем и частота заказов,
своевременность платежей
Включение и поддержание продуктов компании в матрице продаж аптеки,
уровень запасов
Движение доктора по «лестнице лояльности» к продуктам компании (рост
назначений)
Отсутствие штрафов, включение продуктов компании в список ЖНВЛП
Своевременное и корректное выполнение задач
В течение последних 15 лет исследования бизнес-моделей активно развивались в различных
направлениях, тем не менее, в данной области до сих пор остаются без ответов множество
вопросов. В данном докладе мы уделили внимание анализу бизнес-моделей на основе теории
организационных сетей. Подход, который мы разработали, операционализировали и
применили на практике, основан на трех уровнях анализа: анализ структуры межфирменной
сети,
механизма
взаимодействия
между
акторами
и
результатов
взаимодействия.
Предложенная схема анализа может быть использована также для проведения аудита бизнесмодели, который направлен на устранение «проблемных» зон с целью улучшения
результатов деятельности компании.
Операционализация, которую мы провели, была направлена на поиск подходящих метрик на
каждом уровне анализа. В процессе поиска мы использовали междисциплинарный подход,
который регулярно используется при исследовании бизнес-моделей. Метрики были отобраны
согласно их применимости в контексте измерения бизнес-модели компании. При изучении
структуры межфирменной сети мы проанализировали метрики как на уровне отдельного
участника, так и на уровне сети в целом, что позволило взглянуть на структуру сети с
различных позиций. Механизм и результаты взаимодействия, в силу своей специфичности в
зависимости от конкретной бизнес-модели, были изучены в контексте конкретного рынка.
Несмотря на это, мы выделили ряд универсальных характеристик, которые могут быть
использованы для анализа данных уровней вне зависимости от специфики рынка.
Предложенная схема анализа была применена для описания текущего состояния бизнесмодели фармацевтической компании на российском рынке. Поскольку данная компания
имеет одновременно несколько бизнес-моделей, мы ограничили наше исследование
офтальмологическим направлением. Проведенный анализ позволил выявить структуру сети
вокруг фокальной компании (ключевые группы участников, их роли, параметры,
используемые компанией для измерения взаимоотношений с каждой группой участников) и
специфику механизма взаимодействия компании и различных участников сети. В качестве
одного из результатов анализа в данной работе было представлено схематическое
изображение межфирменной сети на примере российского офтальмологического рынка.
В дальнейшем исследовании мы проведем более глубокий анализ возможностей оценки и
измерения
бизнес-модели,
протестировав
практическую
применимость
выделенных
показателей в контексте российского фармацевтического рынка. Мы также рассмотрим
возможность дополнения данного набора метрик на каждом уровне показателями, которые
уже используются компаниями в рамках своей практической деятельности. Для достижения
данных целей мы привлечем несколько фармацевтических компаний, специализирующихся в
различных терапевтических областях и имеющих различные бизнес-модели. Данный шаг
позволит нам получить более широкий взгляд на процесс оценки и измерения бизнесмоделей.
Список использованных источников
Алесинская, Т.В. 2005. Основы логистики. Общие вопросы логистического управления.
Учебное пособие. Таганрог, Россия: Издательство ТРТУ
Одинцова, М.И. 2007. Институциональная экономика. Учебное пособие. Москва, Россия:
Издательство ГУ-ВШЭ
Girotra, K., & Netessine, S. 2014. The Risk-Driven Business Model: Four Questions That Will
Define Your Company. Boston, MA: Harvard Business Review Press.
Greve, H., Rowley, T., Shipilov, A. 2014. Network Advantage: How To Unlock Value From Your
Alliances And Partnerships. San Francisco, CA: Jossey Bass.
Климанов Д. Е., Третьяк О. А. 2014. Бизнес-модели: основные направления исследований и
поиски содержательного фундамента концепции. Российский журнал менеджмента, 12(3):
107-130
Bajaj, A., & Russell, R. 2010. AWSM: Allocation of workflows utilizing social network metrics.
Decision Support Systems, 50(1): 191-202
Freeman, L.C. 1979. Centrality in networks: I. conceptual clarification. Social Networks, 1: 215-239
Freeman, L.C., Borgatti, S.P., White, D.R. 1991. Centrality in valued graphs: a measure of
betweenness based on network flow. Social Networks, 13: 141–154
Karvonen, I., Kahkonen, K., Ollus, M. 2007. Development of a Network Profiling and Analysis
Tool. Profiling Business Networks Oriented to Russia: 27-46
Keen P., Qureshi S. 2006. Organizational transformation through business models: a framework for
business model design. System Sciences, HICSS'06. Proceedings of the 39th Annual Hawaii
International Conference, 8: 206b-206b
Krackhardt, D. 1994. Graph theoretical dimensions of informal organizations. Computational
Organization Theory: 89-111
Nenonen S., Storbacka K. 2010. Business model design: conceptualizing network value co-creation.
International Journal of Quality and Service sciences 2 (1): 43–59
Rayfield, B., Fortin, M. J., & Fall, A. 2011. Connectivity for conservation: a framework to classify
network measures. Ecology, 92(4): 847-858
Teece D. J. 2010. Business models, business strategy and innovation. Long range planning. 43 (2):
172-194
Timmers, P. 1998. Business models for electronic markets. Electronic markets. 8(2): 3-8
Watts, D., & Strogatz, S. 1998. Collective dynamics of small world networks. Nature, 393: 440-442
Zott, C., Amit, R., Massa, L. 2011. The business model: theoretical roots, recent developments and
future research. Journal of Management, 37 (4): 1019-1042