Кондитерская фабрика-1
advertisement
Кондитерская фабрика – 1 (КФ – 1) Summary Исследуемое предприятие относится к сектору пищевой промышленности. Анализируя ситуацию в кондитерской отрасли нужно отметить интенсивность процессов монополизации в этом секторе. Лидеры шоколадного бизнеса (всемирно известные производители) имеют значительную долю на российском рынке. В этих условиях региональные отечественные производители вынуждены вести активный поиск эффективных стратегий функционирования на рынке, формировать адекватную политику успешной работы. В целом для сложившейся конъюнктуры в пищевом комплексе и, в частности секторе кондитерских изделий, когда в течение 2000 –2001 гг. велось активное укрупнение компаний путем слияния и поглощения субъектов, уникальным является положение фабрики, являющейся самостоятельным экономическим субъектом. История. Общие сведения В советский период предприятие занимало ведущее место среди производителей кондитерских изделий. Деятельность фабрики в полной мере отвечала идеологии и задачам «социалистического производства». Соответственно, характерными чертами работы предприятия были: «непрерывное» увеличение объема производства и мощностей, расширение ассортимента и постатейное перевыполнение планов, активное развитие социальной сферы и «головокружительные» успехи соцсоревнования. В свои лучшие времена фабрика работала в три смены, выпуская более 20 тыс. тонн продукции в год. Численность предприятия на тот момент составляла более 1000 человек. Основная задача производства – полное удовлетворение регионального спроса на кондитерские изделия, с «успехом» выполняется уже к 70-м годам. Результаты подобной политики (завышенные темпы производства и отсутствие маркетинговой политики, как в принципе, не возможной в условиях перераспределения, государственной монополии и тотального контроля) приводят к кризису перепроизводства. Проблема решается традиционными для того времени методами запрещения ввоза кондитерской продукции «пришлых» производителей из других регионов страны. К концу 80-х фабрика испытывает очевидные трудности, связанные с перепроизводством, сбоями в поставках сырья. В результате этой политики следует снижение объемов производства, качества и ассортимента выпускаемой продукции. С началом 90-х гг. положение фабрики, помимо накопившихся проблем «советского наследия», усугубляется новыми сложностями, связанными с переходным периодом в стране, этапом институциональных перемен в промышленности и необходимостью приспособления к рыночным условиям. С 1992-го года фабрика становится акционерным обществом и начинает следующий этап своей истории. В новых условиях предприятие оказывается неспособным противостоять крупным конкурентам, появившимся на региональном рынке с началом 90-х. Причины этого, в первую очередь, скрываются в несопоставимости объемов производства, прибыли и маркетинговых возможностей крупных корпораций и региональных производителей, отсутствии знаний и «опыта выживания» в рыночных условиях. Обладая новейшими технологиями в сфере реализации и позиционирования продукции, значительными финансовыми средствами, крупные компании постепенно осуществляют политику «вытеснения» местного производителя с регионального рынка, где в советское время его доминирующие позиции были закреплены поддержкой государства. Положение кондитерской фабрики на тот момент определялось поиском своего сектора на новом рынке. В целом, политика предприятия не отличалась системностью, а заключалась в апробации различных тактик поведения на рынке, которые в принципе не являясь звеньями единой стратегии, так или иначе были нацелены на адаптацию предприятия к новым условиям. Среди них были предприняты попытки занять достаточно узкие и специфичные ниши на кондитерском рынке региона. Это выразилось в ориентации фабрики на «выпуск эксклюзивной доступной по ценам элитной продукции, которой нет у других производителей; в более широком использовании нетрадиционного сырья; в освоении продукции, насыщенной витаминами, продукции для диабетиков, различных видов карамели; позднее было принято решение о расширении выпуска шоколадных конфет и сокращении выпуска карамели». Результаты «маятниковой стратегии» поведения на рынке не заставили себя ждать. Отсутствие устойчивых каналов сбыта привели фабрику к серьезным проблемам. Основная причина возникшего кризиса заключалась в том, что фабрика в 90-е гг., по сути, оставалась предприятием «из прошлого», ориентируясь, в первую очередь, на задачи производства, пренебрегая требованиями внешней среды в необходимости продуманной маркетинговой стратегии и ориентации на предпочтения потребителя. «Причина кризиса — не адаптированность прежней политики руководства к рынку, в том числе — потеря качества, непрофессиональный менеджмент, затоваривание сырьем, отсутствие контроля над затратами» (из интервью с менеджером). «Вообще – всё предприятие, оно росло без системы. Оно росло как – в течение всех этих 80 лет – оно в зависимости от того, какие задачи перед ним ставились – просто наращивало себе дополнительные, экстенсивно, мощности. Вот этот весь пирог слоеный – структура очень запутанная» (из интервью с менеджером). В итоге продукция производилась для складских помещений. При отсутствии эффективных каналов реализации на фабрике продолжало на тот момент работать 700 человек и выпускаться 450 наименований продукции. Фабрика работала в убыток, задерживая выплату заработной платы своим сотрудникам. Ситуация требовала кардинального решения. В марте 2003 г. на предприятие приходит новая управленческая команда, первоочередные задачи которой определены необходимостью вывода фабрики из кризисного положения, и ориентацией на создание прибыльного предприятия. На сегодняшний день ситуация на фабрике стабилизируется. Предприятие увеличило объемы продаж, значительно повысило качество продукции, уменьшились издержки производства, прекратились задержки заработной платы. За последние 4 месяца прошлого года в течение каждого месяца наблюдалась тенденция увеличения объемов примерно на 20% по всем показателям. Повысилась заработная плата производственного персонала на 30-35% Предприятие стало приносить прибыль. Достижение первых результатов стало возможным в связи с реализацией полугодовой программы вывода предприятия из кризиса. Основные изменения на фабрике были осуществлены по нескольким направлениям. На первом этапе было достигнуто снижение постоянных издержек вследствие сокращения персонала: управленческого (была полностью обновлена управленческая команда) и вспомогательного в основных цехах; произведена реструктуризация бизнеспроцессов; налажены отношения с бизнес-партнерами (поставщиками и покупателями). На втором этапе решаются задачи расширения ассортимента и объема производства, исходя из необходимости рынка, повышение качества выпускаемой продукции. Среди наиболее значимых изменений менеджерами компании отмечается уход от идеологии и старых схем поведения, свойственных советским предприятиям к более гибкой политике позиционирования себя на рынке. Сегодняшнюю цель работы можно сформулировать как создание «качественного небольшого предприятия, которое имеет гарантированную рыночную нишу на уровне региона» (из интервью с менеджером). Предприятие ориентировано на срединную нишу: между доступной по цене продукции и т.н. классом premium. “Наш сектор находится посередине. Он предполагает ответственность за такое качество, где главную роль играет не упаковка и подача, а содержание. Это массовая продукция для ежедневного стола той семьи, которая ориентирована на вкусную натуральную пищу. Эта продукция не эксклюзивна, она должна выпускаться тоннами, а не килограмма ми» (из интервью с менеджером). Круг ближайших задач предприятия включает разрешение стандартных вопросов: «построение системы сбыта, логистики, внедрение бюджетирования и т. д.» (из интервью с менеджером). В целом же нужно сказать, что практически за год на предприятии были осуществлены коренные изменения по нескольким направлениям: в целом в области управления (организационные и функциональные изменения в системе), и в отдельных сферах: маркетинг, управление персоналом, производство, система премирования, корпоративная культура. Комплекс организационных изменений: хотя чисто схематически организационная структура не изменилась, остались те же отделы, но их значимость и задачи кардинально изменились. Ведущими стали служба маркетинга и служба персонала. Служба маркетинга и служба управления персоналом (до прихода новой команды) существовали формально, как структурные подразделения, не выполняя, по сути, возложенные на них функции. Изменился стиль управления с автократического – к новой модели управления, охарактеризовать которую можно как сочетание жесткой дисциплины и централизации с открытостью, доступностью руководства к восприятию идей «снизу», политика «открытых дверей» для творческих, рационализаторских предложений. В области управления персоналом – ориентация на развитие работников, включение подразделения ОтиЗ в структуру службы управления персоналом. Что касается оплаты труда – переход к системе стимулирующего премирования, централизованный контроль за распределением фонда оплаты труда. Попытка заложить основы для новой корпоративной культуры, сущность которой солидарность, инициативность, творческий подход к работе и ответственность каждого сотрудника, ощущение зависимости судьбы предприятия от работы каждого, консолидации управленческого персонала и производственного. Социальная политика в данный момент на предприятии характеризуется сохранением имевшихся гарантий исключительно для рабочих, политикой отказа управленческого звена от получения каких-либо льгот и премий. Изменения в сфере маркетинговой политики не вполне корректно называть изменениями, поскольку изменения предполагают коррекцию того, что было, в данном же случае более адекватно определить ситуацию как глобальную инновацию на предприятии, формирование политики как таковой. Изменения в сфере производства, прежде всего, выразились в демонтировании убыточных линий производства, и в тоже время в расширении ассортимента выпускаемой продукции, востребованной на рынке и приносящей прибыль. Кроме того, готовится к реализации проект по переносу нескольких филиалов на основную производственную площадку. Нужно отметить, что достаточно сложно однозначно отнести одни изменения непосредственно к организационным, другие – к маркетинговым, третьи – к производственным. Это единый комплекс, где один компонент тесно взаимосвязан с другим. Общее направление действий достаточно традиционно, если говорить о западном понимании того, что называется «ориентация на рыночные отношения, где правила игры диктует потребитель». Внешние отношения Характеристика рынков Основа конкурентной позиции предприятия – качество, близость к потребителю и гибкость производства. На фабрике сохраняют традиционные рецептуры и технологии изготовления кондитерских изделий, благодаря которым поддерживается марка высококачественной продукции. Торговые представители, сотрудники отдела продаж поддерживают постоянные контакты с работниками магазинов, где реализуется продукция фабрики, проводят обучение с тем, чтобы повысить эффективность ее продвижения. Преобладание ручного труда и низкая автоматизация производства позволяет быстро реагировать на изменения рыночной ситуации и потребительских предпочтений, создавать продукцию, которая принципиально отличается от «поточной» продукции других производителей. Например, в настоящее время освоена реализация корпоративных заказов, когда для той или иной фирмы производятся эксклюзивные коробки конфет в соответствии с пожеланиями заказчика. Дизайн коробки, начинка, форма конфет могут быть такими, какие нужны клиенту. Такая позиция, по мнению руководителей, должна обеспечить достижение долгосрочной цели - создание качественного небольшого предприятия, которое имеет гарантированную рыночную нишу на уровне региона. Как и в советский период фабрика является предприятием, ориентированным, прежде всего, на региональный рынок. Более 85% ее продукции реализуется в пределах региона. Со сменой руководства произошел существенный рост объемов продаж (темпы роста последних месяцев составляют около 20%). В настоящее время продукция фабрики занимает 2530% регионального рынка кондитерских изделий. Предприятие имеет очень ограниченные возможности для конкуренции на национальном рынке, тем не менее на ближайший год руководство ставит задачу наращивания продаж за пределами региона, прежде всего в близлежащих соседних территориях. Взаимоотношения с деловыми партнерами Приход новой команды менеджеров не привел к отказу предприятия от налаженных деловых связей. Реализация продукции продолжает осуществляться через торговые фирмы, с которыми кондитерская фабрика поддерживает контакты в течение последних нескольких лет. В то же время предприятие предпринимает ряд шагов, конечной целью которых может стать сокращение возможной зависимости от дистрибьютеров. Во-первых, отношения с партнерами – торговыми фирмами выстраиваются на новых принципах «качественной дистрибьюции», при которых предприятие согласует и контролирует выполнение плана реализации собственной продукции, качество выкладки кондитерских изделий на прилавках магазинов. Вовторых, фабрика начала развивать собственную дистрибьюторскую сеть, ликвидируя таким образом «промежуточное звено» между производителем и потребителем, «съедающее» часть прибыли. В-третьих, предприятие подыскивает новых партнеров в соседних областях, пытаясь выйти за рамки регионального рынка. При этом контракты заключаются сразу с несколькими конкурирующими компаниями, «…чтобы не было монополистов…» (из интервью с менеджером). Объемы сырья закупаемого фабрикой невелики, поэтому зависимость от поставщиков малозначима. Проблема может возникнуть лишь в связи с дефицитом средств, однако наметившаяся тенденция к финансовому оздоровлению минимизирует эту угрозу. Взаимоотношения с властями Взаимоотношения предприятия с представителями региональных и местных властей можно определить как «ровные и нейтральные». Прежнее руководство пыталось лоббировать в региональной администрации меры по поддержке местных производителей кондитерских изделий, однако успеха не имело. Властные структуры не принимали участие в выведении предприятия из кризиса, по сути, оставаясь сторонними наблюдателями. Налоговых льгот, дотаций предприятие не имеет. В различных федеральных, областных и городских программах не участвует. «…Никаких серьезных воздействий или попыток вовлечь предприятие в политическую жизнь региона не происходило…» (из интервью с менеджером). Участие в политическом процессе ограничивалось лишь предоставлением возможности встреч кандидатов с работниками предприятия. При этом «…фабрика выдерживала некоторую нейтральность, не выделяла никаких партий и интересов» (из интервью с менеджером). «Социальная ответственность» Имеющиеся на балансе предприятия объекты социальной инфраструктуры были переданы в муниципальную собственность еще до прихода новой команды менеджеров. Новых приобретений не планируется. Несмотря на непростое финансовое положение, предприятие регулярно участвует в благотворительной деятельности. Основная форма – участие в комплектовании «гуманитарной помощи» военнослужащим. Кроме того, фабрика поддерживает традиции, сложившиеся еще в советские времена – организацию школьных экскурсий, во время которых детей не ограничивают в дегустации продукции предприятия. Корпоративное управление. Основываясь на классификации моделей корпоративного контроля1, модель управления на фабрике можно отнести к типу «предприятие с концентрированным владением», где внешний собственник имеет контрольный пакет акций, а менеджеры являются наемным персоналом или владельцами небольших пакетов акций. Модель характерна для небольших и средних предприятий, ориентированных на потребительский рынок. Основные преимущества данной модели определяются ее устойчивостью, ростом возможностей для развития предприятия. Это связывается, в первую очередь, с привнесением новых технологий, предпринимательской инициативы, управленческих навыков, и в целом, ориентации на экономическую эффективность. К основным недостаткам относится характерное для этого типа взаимоотношений недоверие трудового коллектива к новой управленческой команде. Решение вопроса, как правило, требует дополнительных издержек, как материальных, так и временных. Долгопятова Т.Г. Модели и механизмы корпоративного контроля в российской промышленности/В сб.: Предприятия России: корпоративное управление и рыночные сделки. – М.: ГУ ВШЭ, 2002. 1 Совет директоров В состав совета директоров входит пять человек. Четыре из которых – российские физические и юридические лица. Из сотрудников фабрики членом совета директоров является только генеральный директор. Роль совета директоров в управлении предприятием заключается в принятии решений по ключевым вопросам, касающимся деятельности фабрики, в том числе принятие годового бизнес-плана, контроль и анализ итогов работы предприятия, отслеживание экономического положения. Функции совета директоров включают формирование идеологии, основных направлений работы, общего курса в соответствии с которым должна работать фабрика. «Это самый верхний уровень экономики предприятия, задач предприятия» (из интервью с менеджером). Команду высших менеджеров на предприятии составляют семь человек: генеральный директор, директор по финансам и экономике, коммерческий директор, директор по производству, технический директор, директор по персоналу. А так же в последнее время на особое положение переведен руководитель группы по разработке новой продукции, которая приобрела стратегическую значимость в политике фабрики. «Правление – это оперативная работа, внутри предприятия, это проблемы различных служб предприятия, взаимоотношения этих служб, именно не внешняя, а внутренняя работа на предприятии» (из интервью с менеджером). Команда высших менеджеров По отношению к совету директоров команда высшего менеджмента занимает положение наемного персонала, соответственно, полностью подотчетна собственнику. Разделение функций совета директоров и правления генеральный директор определил так: «…совет директоров – это законодательный орган, который составляют собственники и это прерогатива собрания акционеров. Это контроль с точки зрения собственности. Совет директоров собирается и отслеживает …, а в оперативной, исполнительской работе вот эти семь человек – это менеджеры наемные, которые являются именно правлением, или исполнительной властью» (из интервью с менеджером). Общая характеристика управленческого состава – это «команда», команда профессионалов, объединенных единой задачей по выводу фабрики из кризисного состояния. Тесное взаимодействие и активность деловых коммуникаций между менеджерами высшего уровня отражают сильный командный дух управленческого звена. «…раза три мы там вот (указывает на чайную комнату) собираемся и обсуждаем какие-то вопросы абсолютно неформально, не считаясь с тем, кто есть кто. Т.е. я могу давать советы финансовому директору, а технический директора может давать советы мне (из интервью с менеджером). Созданию подобной атмосферы сотрудничества и единства изначально способствовали те условия, в которых происходило формирование нового управленческого состава фабрики. История его создания началась с увольнения практически в полном объеме прежнего менеджерского коллектива. На следующем этапе происходил целенаправленный подбор людей, отвечающих определенным требованиям, которые были выдвинуты генеральным директором. Речь идет скорее о некоторых неформальных критериях отбора: это ощущение «единства духа», понимания того, «что происходит» и консенсус относительно необходимых действий. В целом можно было бы определить совокупность этих критериев как соответствие новой рыночной идеологии и желание работать по правилам «рынка». «Мы стали искать команду под себя, вот не какие-то там критерии какие у меня были, а садишься и разговариваешь с человеком час, два, потом человек уходит, ты садишься и понимаешь, что вот это точно наш. Вот этот не наш, чужой. Вот таким образом люди и собрались» (из интервью с менеджером). За достаточно общими критериями отбора кандидатов проявляются вполне конкретные объективные профессиональные характеристики, наличие которых сыграло решающую роль при формировании команды. На основании этих факторов можно сформулировать основные черты менеджера, которые выступают в качестве базовых при конструировании модели управленческого поведения. Среди основных: владение методами анализа информации, инновационным подходом к технологиям, современными принципами управления, ориентацией на оптимизацию структур управления, развитие человеческого капитала, обучение. Изначально использовалось несколько каналов поиска претендентов на вакантные должности управленцев высшего звена (частные рекрутинговые агентства, СМИ, круг прежних деловых контактов). Но наиболее эффективным, как, оказалось, стало обращение к «старым» профессиональным связям, к коллегам, с которыми уже приходилось работать и контактировать. Представители управленческой команды – это в основном приглашенные генеральным директором сотрудники, с которыми он «сталкивался» на протяжении своей трудовой биографии. «Мне было предложено поучаствовать в работе этой компании, этой команды. Мы общались с Генеральным раньше, когда работали в других структурах, пересекались, общались. У нас остались хорошие отношения» (из интервью с менеджером). Это бывшие коллеги, имеющие немаловажный в период антикризисного менеджмента, опыт делового общения друг с другом. Созданные условия позволили избежать лишних издержек, связанных с оптимизацией коммуникационных потоков в организации на верхних уровнях. Если характеризовать профессиональные качества членов команды, то это люди, получившие высшее образование, как правило, прошедшие дополнительные образовательные курсы, повышение квалификации (по направлениям: МBA, управление персоналом, психология, PR). В качестве «барьеров», с которыми пришлось столкнуться «команде» на начальных этапах работы, следует отметить недостаток специализированных знаний в сфере кондитерского производства. Сотрудники пришли из различных сфер деятельности (розничная торговля, промышленность, инвестиционная компания). Факт отсутствия необходимых производственных знаний определил приоритетные задачи: «освоение» сути производственной проблемы; устранение т.н. сетевых потерь: необходимость поиска и налаживания связей в кондитерском бизнесе. Положительную роль в этой ситуации сыграло то, что начальник производства на фабрике – представитель старой команды, работает на предприятии более 30 лет. Т.о. необходимые знания транслировались и не были утеряны. «Сначала, когда мы все сюда пришли, надо было понять, что там такое внизу, как оно работает, как происходит. Мы ходили, смотрели». «Надо понимать, что нас кормит. Кормит нас именно – естественно кормит нас покупатель – благодаря тому, что какую продукцию мы производим, насколько она качественна, интересна» (из интервью с менеджером). Организационная структура фабрики построена в соответствии с линейнофункциональной моделью. В ее основе - принципы единоначалия и «демократического централизма», в соответствии, с которыми решения обсуждаются коллегиально, но «последнее слово» в принятии решения остается за первым руководителем. Делегирование полномочий осуществляется на основе матричной структуры распределения функций, позволяющей рационально разделить функциональные обязанности между руководителем организации и управленческим аппаратом. Делегирование полномочий происходит на основе распределения функций между соответствующим структурными подразделениями. Матрица распределения функций представляет систему, в которой за выполнение определенных операций (постановка цели, подготовка, составление, расчет, согласование, принятие решения, исполнение, контроль) по каждому направлению деятельности (от управления стратегией развития предприятия до управления обслуживающим хозяйством) отвечает определенное структурное подразделение. «Ну, это всегда по сути дела все функции в рамках отраслевой принадлежности. Человек занимается финансами, вот директор по финансами и экономике ведет весть блок вопросов, относящийся к этому управлении. Другой разговор, часто я в курсе всего, что там происходит и должен осуществлять некоторую помощь, т.е. те вопросы, которые требуют моего участия» (из интервью с менеджером). «Коммерческий директор, который занимается продажами, директор по производству, который отвечает за все технологии производства кондитерские, технический директор, который занимается вопросами поддержания оборудования, энергетикой (главный инженер раньше называлось), директор по персоналу, в функции которого прием/увольнение, развитие персонала, обучение, взаимоотношения в коллективах, отслеживание той или иной ситуации, которые возникают» (из интервью с менеджером). Обязанности генерального директора определяются необходимостью постановки целей и формированию задач по основным направлениям деятельности фабрики; осуществления коммуникации с внешним миром; контролирования работы менеджеров высшего звена. «…быть основным звеном, которое регулирует работу, в первую очередь, менеджеров на предприятии высшего звена; быть связующим звеном предприятия с внешним миром; на самом верхнем уровне – иметь постоянно представление о ситуации на предприятии и влиять на эту ситуации по мере того, как она выходит из этого нормального положения» (из интервью с менеджером). Характеризуя стиль управления на фабрике, нужно отметить принципы единоначалия и коллегиального управления, сочетание которых соответствуют демократическому типу руководства. Системы управления: Информация и контроль Основой деятельности предприятия является годовой бизнес-план, основные показатели которого - объем продаж, объем производства, затраты и планируемая прибыль (первый обозначается руководством как наиболее важный). Бизнес-план разрабатывается на основе плана продаж, подготавливаемого отделом сбыта. План продаж согласовывается с директором по производству и планово-финансовой службой. Руководствуясь планом продаж, службы и подразделения формируют свои предложения по затратам и передают их в планово-финансовую службу, где они сверстываются в виде проекта общего плана. Начальники производственных подразделений непосредственно не принимают участие в планировании, хотя теоретически их позицию может донести директор по производству, который предварительно обсуждает с начальниками цехов их видение плановых показателей. В том случае, если конечные показатели не устраивают руководство предприятия, происходит урезание бюджетов подразделений «…пока мы не получаем тот план, который мы считаем правильным» (из интервью с менеджером). Корректировка годового плана является прерогативой генерального директора, который осуществляет ее по согласованию с правлением. Процедура планирования в настоящее время находится в стадии становления. На предприятии существует масса внутренних инструкций, принятых еще прежним руководством. Однако их содержание не соответствует современной ситуации, поскольку «…предыдущие планы, по-моему, делались – в первую очередь - для совета директоров, не для жизни» (из интервью с менеджером). На ближайшую перспективу ставится задача разработать новые методические документы по планированию. Годовой план разбивается на месячные периоды. В этом процессе участвуют начальник производства, директор по экономике и финансам, руководитель отдела продаж. Затем месячные планы передаются в цеха и, по сути, имеют для них директивный характер. Директор по производству и начальники цехов распределяют план в виде недельных и суточных заданий. Суточные задания фиксируются в специальных формах - суточных графиках, в которых отражаются объем и ассортимент запланированной к выпуску продукции. Суточные графики являются одновременно способом контроля выполнения плана. Мастер, несущий ответственность за выполнение суточного задания, напротив плановых показателей записывает фактическую выработку, а в случае невыполнения плана прилагает свое объяснение. Заполненные таким образом суточные графики передаются начальникам цехов, которые, в свою очередь, отчитываются перед директором по производству на ежедневных планерках. Выполнение недельных планов обсуждается на «большой» планерке по понедельникам. Такие планерки проводит генеральный директор, в них принимают участие все руководители служб, а также начальники цехов. Случаи срыва плана являются поводом для обсуждения всех руководителей, задействованных в организации производства. Предметом обсуждения является поиск способов устранения проблемной ситуации: «…руководством ведется беседа в плане того, что если есть какие-то проблемы, они обоюдно… В помощь подключаются все отделы: и отдел качества, и отдел управления персонала, и все… чтобы решить эти задачи, помочь цеху… выйти из этой ситуации…» (из интервью с менеджером). Однако в случае отсутствия объективных причин невыполнение плана может стать основанием для депремирования соответствующих руководителей. В реальной практике суточные и недельные плановые задания постоянно корректируются. Отдел сбыта ежедневно согласовывает заявки на производство того или иного объема продукции с директором по производству и начальниками цехов, причем эти заявки могут отличаться от ранее запланированных показателей. Таким образом достигается необходимая гибкость производства, в результате не происходит «затаваривание» нереализованной продукцией. Обмен информацией в этом случае происходит на ежедневных совещаниях, а также при помощи компьютерной сети, которая существенно облегчила взаимодействие между подразделениями: «…сеть у нас совсем недавно… сейчас я непосредственно связана с отделом продаж. То есть, они составляют заявочку – я смотрю…Они составили задание – я могу уже его посмотреть на компьютере. …[раньше] у нас раньше всё бумага, бумага, бумага ходила… Этой канцелярии меньше и времени стало на это меньше уходить» (из интервью с менеджером). Корректировки плана возможны и по инициативе начальников цехов. Например, в ситуации отсутствия необходимого сырья, поломки оборудования и т.п. руководители цехов согласуют с директором по производству и отделом продаж выпуск другого вида продукции. В формировании цен на продукцию участвуют отдел продаж и плановофинансовая служба, решения утверждаются генеральным директором. Поводом к корректировке цен может стать изменение рыночной ситуации (например, сезонные спады и подъемы объемов реализации) либо рост себестоимости, связанный с увеличением затрат на сырье. В любом случае ограничителем является возможность продаж: «…отдел продаж считает, что рынок на сегодняшний день не готов к тому, чтобы принять другую цену, если мы ее повышаем. Или наоборот, нас ставят в такую ситуацию, что у нас продажи пойдут вниз, если мы не изменим цену» (из интервью с менеджером). В неблагоприятной рыночной ситуации может быть принято решение о временном уменьшении нормативов прибыли, либо вообще о снятии продукции с производства. Так, например, в прошлом году фабрика отказалась от производства карамели, которая не могла конкурировать с более дешевой продукцией. В принятии решения в данном случае участвовали генеральный директор, руководитель отдела продаж и директор по экономике и финансам. Одной из задач, стоящих перед цехами является сокращение производственных расходов. Основной составляющей себестоимости производства (около 60%) являются сырьевые расходы, контролю над которыми в последнее время уделяется особое внимание. Расходование сырья контролируется технологами: существует специальная форма, в которой фиксируется плановые и фактические показатели расхода сырья по выпуску определенного объема продукции. В рамках цеха расход сырья обсуждается на планерках три раза в месяц. Ежемесячно каждый цех подает в планово-экономическую службу соответствующий отчет, который обсчитывается на предмет «вхождения цеха в допуски», - т.е. анализируется наличие и причины перерасхода сырья. Запланировано включение службы главного технолога в компьютерную сеть, что позволит сделать систему контроля над издержками более оперативной. Вопросы организации производства, оптимизации издержек обсуждаются также на «совещаниях по качеству», которые ежемесячно с начальниками цехов проводит генеральный директор и директор по производству. Система управления качеством на предприятии находится в стадии становления, во многом она основывается на системе сложившейся еще в советский период и учитывает в основном качество выпускаемой продукции. Отдел технического контроля постоянно осуществляет проверку входящего сырья, соблюдение технологических процессов, инженер ОТК контролирует каждую партию выпускаемой продукции. С ноября прошлого года на предприятии введено новое премиальное положение, предусматривающее снижение премии работникам, допускающим нарушения качества. Все случаи нарушений фиксируются в специальных журналах, в конце месяца комиссия (отдел технического контроля, директора по производству и персоналу) подводят итоги и рассматривают предложения начальников цехов по присвоению работникам КТУ за качество. К разрешению конфликтных ситуаций может привлекаться генеральный директор. Управление инвестициями/инновациями Одно из стратегических направлений деятельности предприятия руководство видит в оптимизации линейки выпускаемой продукции. Анализ рентабельности позволяет выделить наиболее значимые с точки зрения получаемой прибыли продукты и сосредоточиться на их производстве. Нерентабельное производство сокращается, в планах стоит его ликвидация. В течение последнего полугода фабрика расширила ассортимент выпускаемых кондитерских изделий по отдельным категориям. Инициатива выпуска новой продукции исходила от отдела сбыта, руководство которого основывалось на анализе рыночной ситуации и проведенных маркетинговых исследований. Поскольку подобная продуктная инновация не потребовала значительных финансовых средств (потребовалось переобучение одного работника) формальная процедура оценки проекта была довольно простой: планово-экономический отдел просчитал себестоимость новых сортов печенья, а отдел сбыта дал оценку предполагаемой цены реализации. Процедура оценки инновации также выглядит довольно упрощенной: выпуск пробной партии дал возможность оценить реакцию рынка, и, поскольку продукция пользовалась спросом, было принято решение внедрить ее в производство. Подход к реализации этого проекта четко соответствует принятой на предприятии ориентации на собственные силы: «Состояние фабрики позволяет говорить, что развитие может быть за счет внутренних резервов… Наши проекты — не инвестиционные. Это не покупка новых площадей и оборудования, а лишь переналадка и перенастройка имеющегося. Это текущие затраты, которые можно реализовать самостоятельно…» (из интервью с менеджером). Управление производством и дисциплинарный режим Организация производства Производство находится в ведении управления производством, начальнику которого непосредственно подчиняются главный технолог и начальники основных (производственных) цехов. Непосредственное отношение к производству имеют следующие подразделения в структуре предприятия: Три производственных цеха (розничный, конфетно-бисквитный и шоколадномармеладный), образующие основное производство; Отдел снабжения - обеспечивает производство сырыми и вспомогательными материалами; Техническая служба - обеспечивает технические условия производства; в том числе – механический отдел, энергетическая служба, парокотельное и холодильное производства, служба аварийных работ, сантехническая служба; Отдел качества - отвечает за контроль соответствия сырья, полуфабрикатов и готовой продукции установленным требованиям; Транспортный отдел - непосредственно включен в производственный процесс, поскольку поставляет сырье от (пока еще) территориально удаленного производства некоторых полуфабрикатов. Основное производство – в зависимости от уровня и особенностей автоматизации труда – организовано по бригадам или индивидуально. (Бригады были введены очень давно и, видимо, из чисто «технологических» соображений; ранее существовали еще и «комплексные бригады», которые охватывали весь процесс создания готового продукта от начала до конца, но они были упразднены по причине «громоздкости», неудобства в управлении персоналом). В различных производствах и на различных операциях доля живого труда очень различна: от конвейерного производства до, практически полностью, ручного. Каких-то значительных мероприятий в этой области (автоматизация, обновление оборудования и т.д.) давно не проводилось, поэтому нормы выработки за последнее время не изменялись. Вообще в настоящий момент нет (по крайней мере, официально) планов по интенсификации или реорганизации труда с целью повышения выработки. Проблема выработки считается задачей мастерского состава и связывается с добросовестностью и опытом рабочих, а не с какими-то оргмероприятиями. В целом, политику в области производительности труда можно назвать консервативной. Интервью очевидно показали склонность высшего звена управленцев связывать новации и перспективы предприятия, прежде всего, с его сбытовой деятельностью, в то время как рационализация производства и производительность труда в качестве факторов конкурентоспособности не рассматриваются: «я не уверен, понимают ли рабочие, стоящие на конвейере и производящие конфеты, куда движется предприятие, какие цели ставит… Они просто приходят и делают конфеты. Получают свою заработную плату. Пока нет у рабочих какого-то стимула, мотивации делать свою работу лучше, докладывать начальству о каких-то проблемах, которые возникают на рабочем месте. Буквально всё организовано как 20 лет назад» (из интервью с менеджером). При всех внешних (по отношению к производству) изменениях, которые произошли с приходом нового руководства (новации в области управления, сбыта и т.д.), ситуация на производстве действительно еще остается такой, какой она была унаследована от предыдущей команды: «Мы пришли, а люди запуганные, они не могут самостоятельно принимать мельчайшие решения. Вот он мешок несет, ему не скажут куда, вот он поставит мешок и так и будет стоять. Так нельзя работать на предприятии» (из интервью с менеджером). В целом, состояние трудового коллектива и организация его деятельности вполне характерны для предприятий с технологиями, предполагающими широкое использование полуквалифицированной и неквалифицированной рабочей силы и ориентирующих прежде всего на урезание издержек производства. Ситуация на предприятии усугублена тем, что главная статья экономии издержек – заработная плата (о дисциплинарном аспекте этой ориентации – см. ниже). Соответственно, трудовой коллектив и производство организуются вокруг некоего «костяка» - «цехового актива» и «кадровых рабочих». При решении срочных заданий мастера опираются на этих квалифицированных рабочих, «которые давно работают», «более добросовестные люди, на которых можно положиться» (из интервью с мастером). Остальная масса работников – менее квалифицированный, ниже оплачиваемый и быстро обновляющийся вспомогательный персонал. Производственный план фиксируется в годовом плане (в бизнес-плане, который, «в общем-то всегда разрабатывался – только он назывался не «бизнес-план» у нас, а «комплексный план» просто… в советское время» – из интервью с менеджером) и месячных производственных планах (т.н. «производственные планы на месяц»). Последние составляются начальниками управления производства, плановоэкономического отдела и отдела маркетинга и включают в себя и план производства и мероприятия по техническому обслуживанию оборудования. Задание расписывается по группам продукта и по цехам. В управлении производством месячный план разбивается на суточные планы по каждому цеху и выдается начальникам цехов. План производства выражается в натуральных и стоимостных показателях, при этом «конечно, приоритет – за, все-таки, деньгами» (из того же интервью). Планы основываются на анализе данных динамики реализации, который предоставляет отдел продаж; в планах также предусматривается некоторый рост объемов производства и продаж. Поскольку продукция предприятия должна реализовываться как можно быстрее и поскольку темпы реализации зависят и от сезонности и от постоянных продуктовых новаций, - постольку разбивка годового плана производства на месячные и суточные планы имеет далеко не формальные основания. По данным интервью, отдел продаж ежедневно отслеживает объемы реализации и еженедельно корректирует «заявки» для производства – как по объемам, так и по ассортименту. На основании этих недельных заявок начальник цеха каждому подразделению дает задание (т.н. «часовой график», в котором начальник цеха указывает каждому мастеру режим работы, дневной план и ассортимент. В этом графике затем отмечается фактическое выполнение задания и объяснения (мастера) причин невыполнения. За подписью начальника цеха график ежедневно сдается для анализа в производственное управление. Технологи отчитываются перед управлением производством на еженедельных оперативках и документально – по журналам, в которых фиксируется расходование сырья и вопросы качества продукции. Распределение рабочих заданий Каждое утро начальник цеха выдает мастерам дневное производственное задание (так называемый «часовой график» или «график на смену»), выраженное в натуральных показателях. В соответствии с особенностями производства и рабочей силы, не задание распределяется между рабочими, а, скорее, рабочие распределяются между заданиями – все зависит от того, какой вид продукции является приоритетным в сегодняшней «заявке». Этот перевод рабочих осуществляет мастер, но, предварительно «обговорив» его с начальником цеха и оформив распоряжением по цеху. Задания рабочим выдаются лично мастерами соответственно квалификации. Перемещения работников с одной операции на другую, а также поочередный выход на обеденный перерыв без остановки производства – основные способы решения проблемы периодической нехватки рабочей силы. Бывают случаи, когда рабочие отказываются переходить на другое рабочее место (в том числе, и для замещения заболевшего) – мастерам приходится воздействовать уговорами (других средств воздействия в этих случаях, по данным интервью, не применяется). Предварительные месячный и недельный планы могут быть выданы начальникам цехов, с тем, чтобы те могли обсудить их с мастерами и распределить работы по дням. В целом, мастера играют весьма важную роль в организации производства: «Потому что мы всем процессом в цехе, в основном, мы - мастера - и руководим. Что нужно вперед проехать, какую продукцию нужно вперед выпустить, какую попозже, какую еще… Т.е. утром получив задание от начальника, мы распределяем уже в цехе, согласно по участкам, согласно по операциям, мы даем задания рабочим» (из интервью с мастером). Мастера непосредственно контролируют технологический режим и «напоминают» бригадирам о его особенностях. С другой стороны, рабочие могут вносить свои предложения по выполнению заданий. Внутренние переводы являются неотъемлемым моментом гибкого производства, ориентирующегося на постоянные изменения в объемах и ассортименте. Внутренние перемещения персонала с производства одного вида продукции на выпуск другой связаны также с сезонными колебаниями спроса. Типичный пример: накануне «новогодних праздников» резко возрастает спрос на некоторые виды продукции (зефир, часть конфет) – на их производстве временно вводится вторая смена (упраздненная в период спада 90-х годов), в то время как бригады на производствах продукции со стабильным сбытом (например, печенья) расформировываются, а их работники «направляются на конфеты»: «Мы делим основную бригаду – там все равно взаимозаменяемость существует в бригаде – например, в бригаде 7 человек, из них 2 человека умеют работать за бригадира. Или темпереровщика. То есть мы можем уже разделить эту бригаду пополам, оставить ядро – вот этих квалифицированных рабочих в одной смене, а половину – во вторую смену» (из интервью с менеджером). Работники с остановленного производства в качестве неквалифицированных рабочих для выполнения простых, вспомогательных операций придаются основным квалифицированным рабочим для формирования двух бригад с полным штатом. Стимулирующим моментом здесь является то обстоятельство, что рабочие второй смены получают ночные, вечерние доплаты. Совмещение профессий рабочими руководством никак не поощряется, работники к совмещению не очень стремятся. Тем не менее, наиболее часто упоминаемое в интервью достоинство коллектива – взаимозаменяемость рабочих: «У нас полная взаимозаменяемость в бригадах. В основном, полная взаимозаменяемость. И кадровые рабочие, они умеют выполнять несколько операций… у нас есть замена. Основная масса имеют несколько профессий смежных… они сами стараются знать всю работу, т.е. процесс работы. В бригадах это как бы без проблем. Ну… не очень стремятся, но взаимозаменяемость есть» (из интервью с мастером). Контроль за качеством выполнения работ рабочими На предприятии действует фабричная лаборатория, контролирующая качество сырья, поступающего на фабрику, и цеховые лаборатории, которые повторно осуществляют контроль качества сырья и соблюдения технологического режима. В начале смены химики лабораторий проверяют сырье и фиксируют его пригодность в специальном журнале, в течение смены они также проводят анализ полуфабриката и извещают рабочих о их показателях. В течение смены качество отслеживают контролеры и инженер отдела технического контроля, который принимает продукцию по партиям. Инженер ставит штампы и допускает готовую продукцию к сдаче на склады. Контролеры и инженер ОТК входят в службу технического контроля, которая, пусть территориально и расположена непосредственно на производстве, не входит в структуру производственного управления, а имеет своего собственного начальника. Рабочие, имеющие дело с конечным продуктом (участки фасовки, взвешивания и укупорки), ставят свои личные клейма – номера, зафиксированные в специальном журнале. Ежедекадно внутри цехов подводятся итоги контроля: начальник цеха с технологом цеха изучают потери материалов, произошедшие из-за нарушений технологического режима (просчитываются плановый и фактический расход сырья) и в конце месяца составляют отчет, который сдается в бухгалтерию вместе с отчетом по расходу сырья. По результатам проверок контролеров заполняются журналы, в которых указываются вид «забраковки», их количество и причины. В конце каждого месяца начальники производственного управления и ОТК, директор по персоналу (т.н. «комиссия» или «служба приемки продукции») анализируют журналы и на основании замечаний ставят коэффициенты трудового участия по качеству (введены в ноябре 2003 года). В том случае, если продукция не сдана с первого предъявления и «служба приемки» сделала свои замечания, цеховый коэффициент премирования негативно скажется на размерах цеховых фондов оплаты труда: сокращается фонд премий за качество, которые выплачиваются рабочим основного производства и работникам технического отдела – затем этот штраф будет цеховыми управленцами распределен среди провинившихся бригад и отдельных рабочих. «Интервьюер: Контролер всегда может точно сказать, какая бригада, какой рабочий виноват? Респондент: Естественно, потому что контролер он работает непосредственно с этой бригадой, то есть, они знают всё это» (из интервью с менеджером) Тем не менее: «У нас бригадная организация работы … – кто виноват? Конечно, бригада виновата, а кто еще? Но рассмотрим, если в бригаде больше варщик виноват… – значит, варщика можно побольше наказать а уже того, кто на конце стоит – поменьше, но тем не менее, все равно это бригада. Все равно бригада должна за это ответственность нести. И бригадир в том числе. Потому что бригадир у нас тоже бригадирские получает. То есть они все несут ответственность за качество продукции» (из интервью с менеджером) «…В общем, все отвечают за качество» (из интервью с мастером). Введение КТУ по качеству в ноябре прошлого года – часть политики нового руководства по усилению системы контроля качества продукции. В частности полный контроль качества работниками ОТК стал обязательным условием сдачи-приемки продукции. Косвенным признаком того, что новая политика не ограничивается заявлениями руководства, а приводит к сдвигам непосредственно на производстве, стал недавний конфликт контролеров с работниками, которые производят продукцию, по вопросу ответственности за брак. Генеральный директор счел вопрос политически принципиальным: «я посчитал, что в данном конкретном случае мне необходимо лично выйти и повстречаться, чтобы этот конфликт не разрастался дальше…, там не было правых и виноватых, просто необходимо было проговорить эту ситуацию с коллективом… Вот эти вопросы нормальных взаимоотношений, контроля над качеством – сейчас актуальны, над ними сейчас все работают» (из интервью с менеджером). Дисциплинарный режим Наиболее тяжкие проступки рабочих рассматриваются на дисциплинарной комиссии с участием председателя (или члена) профсоюзного комитета, представителей службы безопасности (в случаях нарушений пропускного режима). Нарушения фиксируются мастерами и обсуждаются «активом цеха» (мастера, технологи, механики) на совещании у начальника цеха, после чего начальник идет со списком нарушений и поощрений и обосновывает их в производственном управлении. В случаях, когда в одном и том же подразделении замечены систематические и грубые нарушения, производственное управление проводит расширенную оперативку с мастерским составом цеха, считая, что именно на мастерах лежит основная ответственность за состояние дисциплины. Для расчета и регистрации коэффициентов трудового участия в цехах ввели специальные журналы, в которых за работниками фиксируются опоздания, прогулы, нарушения санитарных требований и т.д. – на основании этих записей в конце каждого месяца подводятся итоги работы, с которыми знакомят провинившихся работников и в соответствии с которыми производятся вычеты из зарплаты. Самое злостное, по мнению респондентов, нарушение - хищение продукции; провинившихся таким образом работников «сразу же» увольняют, но чаще жалеют: «все равно цех может выйти с ходатайством, что случайно это получилось с человеком» (из интервью с менеджером), и «несуна» оставляют, лишив его всей премии. Это видимое противоречие объясняется тем, что наибольший экономический ущерб предприятию приносят не кражи, а абсентеизм (широко распространенный, по оценке директора по управлению персоналом). Поэтому наиболее частые причины для увольнения – нарушения, связанные не с воровством продукции, а с систематическими срывами работы подразделений (пьянство, прогулы). Тем не менее, в целом, по оценке респондентов, жесткие наказания применяются достаточно редко и осторожно (поскольку низкий уровень дисциплины, во многом, обусловлен самими условиями труда): «Но в основном, конечно, все больше в устной форме. Делаешь предупреждение, можешь даже снять этого человека с этого участка, переставить на другой участок. Если, допустим, раз ей сделал замечание, два… на третий раз я могу ее на другой участок переставить, на более низкий разряд работы, т.е. она потеряет в зарплате» (из интервью с менеджером). Состояние дисциплины лишь отражает состояние коллектива, в котором достаточно много работников с невысокой квалификацией, зарплатой и мотивацией. Уровень заработной платы в сочетании с совершенно однообразным трудом является весьма слабым стимулом к ответственному отношению к производству и, кроме того, этот уровень уже образует тот естественный предел штрафных вычетов, за которым даже пособие по безработице может стать более предпочтительным источником существования. Поэтому низовые управленцы, непосредственно отвечающие за производство, менее всего заинтересованы в установлении какого-то более жесткого дисциплинарного режима: увольняя или выдавливая штрафами наименее мотивированных и дисциплинированных рабочих, цеховые управленцы лишь столкнутся с необходимостью принимать, обучать и (вновь) мотивировать тех, кто придет на замену уволенным и уволившимся. Эта дополнительная работа ляжет, прежде всего, на мастерской состав, зарплата которого также невысока и, к тому же, зависит от выполнения плана (которое вследствие замены недисциплинированных работников необученными становится только менее предсказуемым и контролируемым). Очевидно, что сама консервативная производственная и кадровая политика создает на производстве тот неформальный code penal, неофициальный порядок нарушений и санкций, который только позволяет выполнять план, то есть, делает возможным это низкопроизводительное производство, в котором предприятие расплачивается за все материальные и временные потери из фонда сэкономленной заработной платы. Системы оплаты труда и социальная политика Упомянутая выше ориентация предприятия на экономию издержек на заработную плату как фактор конкурентоспособности (зарплата рабочих фабрики ниже, чем у конкурентов) диктуется возможностями производства и сбыта, а также – представлениями руководства о перспективах их развития: «Уровень зарплаты достаточно низкий, соответственно живой труд – дешевый. То, что производство слабо автоматизировано, кроме негативных вещей имеет и положительные. Ручное производство гораздо более гибкое. Можно применять технологии, которые являются уникальными и вырабатывать уникальную продукцию, поэтому говорить, что «давайте в 2 раза сократим персонал, и поставим одну поточную линию, и этим решим проблему», это на самом деле не тот путь… Это путь больших корпораций, где нужно выпускать несколько видов продукции в очень большом ассортименте, и объеме, больших тоннах. У фабрики не та ниша» (из интервью с менеджером). Очевидно, что именно уровень зарплаты мешает сегодня решить не только дисциплинарные проблемы, но и восстановить уровень производительности труда советского времени. Высказывание ведающего вопросом оплаты труда руководителя ясно указывает на то, что (несмотря на недавнее введение КТУ) именно уровень зарплаты ограничивает возможности управлять коллективом: «…самое сложное, что можно придумать – это заставить работать …Это очень сложно» (из интервью с менеджером). Задачей первых месяцев работы новой команды правления было снижение издержек на заработную плату (за счет сокращения численности вспомогательного персонала основных цехов) и замена старой, «уравнительной» системы премирования новой системой, которая стимулировала бы индивидуальную производительность рабочих («перейти от системы повального премирования к системе стимулирующего премирования» (из интервью с менеджером)). Новая система оплаты труда разрабатывалась службой управления персоналом после обсуждения с руководителями цехов. Характеристика системы оплаты труда. На предприятии применяются несколько систем оплаты труда различных категорий работников: Руководство: повременная система, при этом «на руководителей премиальные не распространяются; первое, что мы сказали себе, когда пришли, это до тех пор, пока предприятие будет работать себе в убыток ни один руководитель никакой премии не получит» (из интервью с менеджером); Инженерно-технические работники: повременно-премиальная система оплаты труда; Рабочие основного производства: сдельная оплата труда у рабочих, непосредственно занятых на производстве, и повременно-премиальная оплата труда вспомогательного персонала основных цехов (кладовщики и т.д.). применяются премии: премия за качество и производственная премия за выполнение плана (или нормы выработки) и соблюдение дисциплины, рассчитываемая по КТУ; Рабочие вспомогательного производства: повременно-премиальная оплата труда. В структуре зарплаты рабочих 80% составляет основная часть (тариф у сдельщиков или оклад у повременщиков) и 20% - переменная (образующаяся за счет премий). Степень централизации принятия решений по оплате труда Отдел труда и заработной платы, ранее находившийся в составе плановоэкономического отдела, теперь введен в состав службы управления персоналом. В его штате работают начальник отдела, главный специалист по труду, главный специалист по нормированию труда. Процесс формирования ФОТ предприятия централизованный. Расчет зарплаты ведет расчетный отдел бухгалтерии и ОТИЗ, который отдельно делает расчеты по премированию. «Фонд зарплаты структурирован по подразделениям. Начальники цехов не принимают в этом ровно никакого участия. Он жестко централизован. Фонд заработной платы сидит в одних руках. Гендиректор за этим бдит, а я этим фондом должна управлять. У начальников цехов есть возможность влиять на размер выплаты рабочим, но фонд оплаты при этом…, на величину фонда они не влияют. Этот фонд есть у меня, он у меня плановый» (из интервью с менеджером). Процесс формирования фонда заработной платы рабочих образуется двумя различными операциями. Во-первых, на основании итогов выполнения планов продаж и поступления платежей рассчитывается плановый фонд зарплат на сдельщиков, ФОТ повременщиков рассчитывается по количеству отработанных часов. Во-вторых, на основании итогов работы подразделений и отдельных рабочих рассчитывается та фактическая часть ФОТ, которая будет выплачена работникам. А именно: в соответствии с новым положением о премировании, денежное поощрение рабочих производится по группе показателей по итогам месяца: наличие замечаний по дисциплине, по качеству, выполнение норм выработки. Показатели суммируются в коэффициенте премирования по цеху, и образованный таким образом общий фонд заработной платы, будучи выдан на цех, затем распределяется между рабочими (в соответствии с разрядами и КТУ). При этом по индивидуальному КТУ высчитывается, сколько процентов максимальной премии (обычно – 600 – 700 рублей) получает тот или иной рабочий. Таким образом, сначала все индивидуальные показатели рабочих фиксируются мастерами, контролерами и начальником цеха (в т.н. «бегунке», списке замечаний), суммируются в цехе и представляются на анализ и утверждение в производственное управление (и, затем, в отдел труда и зарплаты). Затем тот же процесс повторяется в обратном порядке «сверху-вниз», фонд по тем же индивидуальным показателям цеховыми управленцами распределяется между рабочими. Порядок расчета премий одинаков для основного и вспомогательного подразделений производства. Факторы давления на рост заработной платы – исключительно экономические, связаны, прежде всего, с необходимостью повышать качество продукции (за счет введения стимулирующей системы премирования). Последнее повышение зарплаты рабочих (на 30 – 35 %) было, по данным интервью, достигнуто за счет сокращения численности вспомогательного персонала. Роль профсоюза в вопросе зарплаты минимально: председатели цеховых комитетов рассматривают дисциплинарные нарушения и подписывают ходатайства начальников цехов о поощрении. Рычаги в распоряжении руководителей среднего звена для поощрения рабочих. По согласованию с линейными руководителями начальники цехов выходят на службу управления персоналом с ходатайствами о доплатах для кадровых рабочих: «От администрации дополнительные есть денежные надбавки к зарплате основной, но это касается не всех, …, вот высококвалифицированным работникам,… чтоб с завода не уходили…» (из интервью с председателем профкома). Не менее действенным средством повышения заработной платы отдельного рабочего, очевидно, является система расчетов КТУ, в которой многое определяют начальники цехов и мастера: «кто и сколько заработал, тот столько и получает. То есть, я могу вполне, и повысить очень добросовестному работнику, и снизить тому, кто не очень добросовестно отнесся к своей работе» (из интервью с менеджером). Использование социальных выплат и льгот как инструмент кадровой политики. Социальная политика предприятия направлена не на привлечение новых работников или поддержание наиболее низкооплачиваемых, а на удержание костяка коллектива – квалифицированных, испытанных рабочих. Принадлежавшие ранее предприятию объекты (столовая, общежитие, база отдыха, пионерский лагерь и жилой дом) были переданы в собственность города еще при прежней команде. В настоящий момент фабрика обеспечивает работу столовой (зарплата персонала, закупка продуктов и т.д.), компенсируя часть стоимости обедов для работников, «и это единственная форма такой социальной защиты… Нет никаких планов приобретать эти объекты, и расширять эту сферу мы точно не будем» (из интервью с менеджером). Политика экономии на зарплатах транслируется на социальную политику: «Ну, например, сейчас есть негласный запрет на то, что бы социальными льготами пользовались управленцы (на которых не распространяется также и премирование) … Все социальные льготы, все путевки, все оздоровление – только рабочим» (из интервью с менеджером). Как и заработная плата, распределение путевок подчеркивает поляризованность коллектива: «смотрим бригадиров, которые уже давно работают… или вот кто кадровые рабочие, их собираем… вот собираемся и решаем, кому нужно на сегодня дать путевку, а кто еще подождет» (из интервью с председателем профкома). Конфликты и споры. Случаев коллективных или индивидуальных трудовых споров респонденты не упоминали. Периодически рабочие сопротивляются переводам с одного места на другое, особенно, если это сопряжено с потерями в заработке: «Т.е. люди допустим, люди с третьего разряда вынуждены будут поработать по второму. Объясняешь ситуацию, рабочие понимают как бы, идут навстречу выполнению плана. Т.е. как таковых конфликтов у нас нет, все решается лояльно. Какие-то трудовые споры, чтоб собиралась комиссия по трудовым спорам, у нас этого нет… поворчат, поворчат и все равно все сделают, все слушают и все выполняют задания» (из интервью с мастером). УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ Наиболее значительным изменением, отразившимся на деятельности службы управления персоналом, по мнению руководителя службы, является недавнее создание этой службы: «создание самой службы с ее функционалом – это и есть самое глубокое изменение, которое произошло» (из интервью с менеджером). Поскольку данное подразделение является «молодым» в структуре предприятии, изменения в его деятельности и функциях происходят постоянно. До создания единой службы по работе с персоналом сходные функции выполняли специалисты плановоэкономического отдела и ОТиЗ. После реконструкции структуры управления ОТиЗ вошел в состав службы персонала. В настоящий момент к компетенции службы персонала относятся: планирование численности, расчет фонда оплаты труда, набор и перемещение работников, увольнение, кадровая документация. Новыми являются функции стимулировании труда, мотивации работников, премирование. Функция обучения и развития персонала находится в зачаточном состоянии. Стратегия управления персоналом как отдельное направление деятельности пока на предприятии отсутствует. В течение второй половины 2003 года, служба персонала руководствовалась задачами, поставленными в стратегии вывода предприятия из кризиса. Основной задачей было сокращение постоянных издержек. Решение этого вопроса достигалось путем сокращения управленческого и вспомогательного персонала. Второй задачей, поставленной перед службой персонала и решаемой совместно с отелом маркетинга, является создания системы материального стимулирования для повышения качества продукции. Эта система предполагает выплату премий за качество. В настоящий момент она уже прошла апробацию и действует на предприятии. Поскольку предприятие находится на пути выхода из кризиса, в системе управления предпочтение отдается жесткой централизации, что относится и к работе службы персонала: «если стратегически охарактеризовать систему управления нашу, … то это система достаточно жесткой централизации» (из интервью с менеджером). Штатное расписание также является жестко определенным, неизменным. Свободным является регулирование количества рабочих-сдельщиков, которое определяется в зависимости от производственных задач. Эта категория работников принимается на основе временных трудовых договоров или договоров-подрядов, учитывая сезонный спрос на продукцию предприятия. В данном случае начальники цехов имеют возможность подать заявку в службу персонала на необходимое количество работников. Поиск кандидатов происходит в основном путем подачи заявлений в СМИ и службу занятости. Обращающиеся претенденты проходят собеседование с начальником отдела персонала и с линейным руководителем того цеха, в который поступают на работу. Если работник принимается на должности линейного руководителя или выше, собеседование проходит в ряде случаев также с генеральным директором. Окончательное решение о приеме на работу конкретного работника принимается совместно начальником цеха и руководителем службы персонала. При приеме на работу используются стандартная единая для всех форма трудового договора, разработанная еще предыдущей управленческой командой. Для специалистов, интересных предприятию, используется инструмент дополнительных соглашений: «для людей, для которых есть определенные условия, мы используем вариант дополнительно соглашения к трудовому договору» (из интервью с менеджером). Большая часть договоров – краткосрочные, которые не продляются автоматически, а пересматриваются по окончании срока. В большинстве случаев с сезонными работниками договоры расторгаются, но при этом остается возможность найма конкретно этого работника при следующем повышении объемов производства. В ходе реализации плана вывода предприятия из кризиса, проводились массовые сокращения всех категорий работников. В этом процессе службой управления персоналом использовались в том числе аналитические инструменты. Проводился анализ фактической занятости в отделах и цехах фабрики, анализировались должностные инструкции. «Совместно с каждым начальником отдела, с каждым директором определял оптимальную численность, и планировали новое штатное расписание. Т.о. образом появлялась штатная единица, которая подлежит сокращения» (из интервью с менеджером). Определение конкретных работников, попадающих по сокращение, передавалось уже в руки начальников цехов, они анализировали ситуацию на местах. Утверждение кандидатур на сокращение также осуществлялось службой персонала. Большое количество увольнений проходило по причине дисциплинарных нарушений. Основными причинами явилось пьянство, прогулы. Система обучения на кондитерской фабрике находится в зачаточном состоянии, поэтому как таковой целенаправленной и прописанной стратегии в этом отношении нет. Существующие виды обучения сводятся к следующим: обучение для получения сертификата допуска, которое проводится в специализированных учебных заведениях с выдачей официального документа. Широко применяется обучение на рабочем месте, которое планируется начальником цеха и проводится мастерами. Вновь пришедший работник закрепляется за более опытным на определенное время: «ставим с более квалифицированным рабочим, который ей все расскажет, поучим мы там неделю, ну в зависимости, на каком участке, может где-то две, есть такие участки, более сложные» (из интервью с менеджером). Фактически этот принцип является системой наставничества, но статус наставника не закрепляется в документах предприятия, поэтому доплаты за наставничество не производятся. Еще один вид обучения относится к работникам отделов администрации и управления: «это т.н. желательные виды обучения, то, что касается обучения бухгалтерии, обучение отдела персонала каким-то новым вещам, которые необходимо знать» (из интервью с менеджером). В этом случае заявку подает начальник отдела, из которого направляется работник. Окончательное решение о направлении работника на обучение принимает служба персонала, учитывая строгое ограничение по затратам. После проведения массовых сокращений и перехода на преимущественно временный прием кадрового резерва на предприятии в данный момент нет, не смотря на наличие необходимости в нем. В целом, в условиях жесткой централизации, существующих на предприятии, практически все полномочия по работе с персоналом находятся в компетенции службы персонала. Линейный и средний менеджмент имеет только рекомендательные полномочия в данных вопросах. УЧАСТИЕ РАБОТНИКОВ В УПРАВЛЕНИИ: ПРЕДСТАВИТЕЛЬНЫЕ ОРГАНЫ, КОНФЛИКТЫ И ИХ РАЗРЕШЕНИЕ. С приходом нового руководства произошли изменения в бизнеспланировании, осмысление места фабрики на рынке, укрепление позиции предприятия на данном этапе. На деятельности профсоюзной организации это сказалось, прежде всего, в плане расширения коллективного договора. Коллективный договор принимается ежегодно, но принятый на 2002 был просто пролонгирован на 2003. В данный момент готовится новая колдоговорная кампания, окончание которой планируется на вторую половину апреля. Обычно колдоговорная кампания проводится в соответствии с ТК РФ: собираются предложения от работников через председателей цехкомов, рассматриваются согласительной комиссией и формируется колдоговор. Существует постоянно действующая комиссия по принятию и проверке колдоговора, в которую входят представители, как профсоюза, так и администрации. Все члены профкома, включая председателя, являются неосвобожденными работниками. В ходе нынешней колдоговорной кампании предполагается также ввести комиссию по трудовым спорам. Такая необходимость возникла для того, чтобы решать конфликтные ситуации, не обращаясь в суд. С новым руководством председатель профкома связывает надежды на внесение в новый коллективный договор более широкого спектра льгот и гарантий. Прежде всего, это включение гарантированных прибавок к выплатам за профмастерство, льготы по оплате медицинских услуг. Уже действующий коллективный договор предусматривает льготы и гарантии в таких вопросах, как: условия труда, охрана труда, дополнительным дням отдыха, спецпитанию и спецодежде, оплата труда. Коллективный договор является определенной гарантией того, что все продекларированные моменты будут действительно выполнены: «когда это все коллективным договором у нас закрепляется, есть уверенность, что достигнуто будет» (из интервью с председателем профкома); «тот коллективный договор, который был поставлен, вот по которому мы сейчас еще работаем… то, что внесено, оно все выполняется и естественно с участием профсоюза» (из интервью с менеджером). Важность коллективного договора подтверждается также активность работников по внесению предложений в ходе каждой колдоговорной кампании. В ходе колдоговорной кампании, по словам председателя профкома, возникающие конфликты решаются путем переговоров с администрацией и обычно решаются на этом уровне. Роль профсоюзной организации на фабрике, по мнению председателя профкома, заключается не только в составлении и заключении коллективного договора, и в сплочении коллектива, выработке корпоративного духа: «должна быть какая-то внутренняя политика, какой-то корпоративный дух, внутренний стержень, ну как постарому говорили, трудовой коллектив… я вот считаю, что роль профсоюза вот в этом» (из интервью с председателем профкома). Со стороны работников не высока оценка деятельности и значения профсоюза: большинство работников считает, что профсоюз не оказывает влияния ни на какие проблемы или, в крайнем случае, влияет на вопросы, связанные с культурно-массовой деятельностью и охраной труда. В отношении защиты в сложной трудовой ситуации работниками возлагается больше надежд на непосредственного руководителя, нежели на профорганизацию. Членство на предприятии находится на низком уровне – только 52% работников является членами профсоюза. Многие вышли из профсоюзной организации, когда на предприятии была сложная экономическая ситуация. В основном, в составе профсоюза остались работники со стажем, которые не отказываются от членства. Вновь приходящие работники в профсоюз не вступают. Тоже относится и к менеджерам предприятия, которые, по словам председателя профкома, «считают, что они защищены своим профессионализмом, своей грамотностью, что может быть им профсоюз не очень будет нужен» (из интервью с председателем профкома). Целенаправленная политика по привлечению менеджеров в профсоюз не проводится, а для повышения членства среди работников проводятся малозначимые различные мероприятия: конкурсы с призами от профкома, разъяснительные беседы. Профсоюзы активно действовали во время массовых сокращений на предприятии. Когда осуществлялся переход с двухсменного режима работы на односменный, проходило сокращение почти трети работников. В этой ситуации действия профсоюза позволили 30% работников трудоустроить в пределах фабрики. Помогал профсоюз найти работу и другим сокращенным, в том числе члены профкома занимались поиском вакансий для сокращаемых через службу занятости. В ходе сокращения 2 человека обращались в суд, но оба раза дело было решено в пользу предприятия, это также было одной из причин постановки вопроса о комиссии по трудовым спорам на самом предприятии. Главным основанием в случае необходимости сокращения, по мнению председателя профкома, выступает квалификация работника, чем она выше, тем больше оснований оставить на предприятии именного этого работника. Конфликтные ситуации, возникающие на предприятии, обычно решаются путем переговоров членов профкома с коллективом, в ходе собраний, в которых принимают участие и представители администрации. Бывают случаи, когда профсоюз вообще не принимает участия в решении конфликтных ситуаций, ими занимаются начальники цехов. Например, когда возник конфликт из-за очень жестких требований от ОТК, работники высказали своё недовольство. Решением данной ситуации занимался полностью начальник цеха. В процессе принятия нового положения по оплате труда профсоюзной организации была отведена согласительная функция. Также профсоюз участвует в распределении премий путем рассмотрения вклада в работу предприятия и нарушений работников. Но «заработная плата это приоритет все-таки администрации» (из интервью с председателем профкома). Обмен информацией между администрацией, профсоюзным комитетом, работниками происходит на собраниях, отдельные документы, положения, объявления вывешиваются на стендах, а также путем неофициального общения. Корпоративная культура. Современные условия диктуют необходимость сочетания богатства накопленного опыта и традиций с новыми технологиями управления и производства. Следование этому принципу лежит в основе формирования корпоративной культуры предприятия. Кардинальные изменения, произошедшие на фабрике в течение последнего года, не могли не отразиться на содержании идеологии, которая до этого времени оставалась преимущественно системой ценностей советского типа. «Те формы управления, которые были на предприятии, были сформированы в основном в социалистические годы и те изменения, которые требовали…, там рынок прежде всего, они не находили изменения в самом управлении. Т.е. управление застыло и соответственно стало не адекватным целям и задачам» (из интервью с менеджером). Сущностные изменения идеологии управления на фабрике (ориентация на рыночные отношения) послужили исходным толчком для формирования новой философии организации: целей и задач, внутрифирменных принципов и правил взаимоотношения рабочих и служащих, системы ценностей. Отдельно следует сказать о происходящей трансформации внутрикоммуникационных сетей: на горизонтальном и вертикальном уровнях, об изменении «климата» в трудовом коллективе в целом. Формирование философии фирмы как системы норм и правил находится на начальной стадии. «Мы находимся на первом этапе создания качественного небольшого предприятия, которое имеет гарантированную рыночную нишу на уровне региона» (из интервью с менеджером). Миссию фирмы генеральный директор сформулировал как «производство массовой продукции, для ежедневного стола той семьи, которая ориентирована на вкусную натуральную пищу». В соответствии с этим положением строится имидж и конкурентная стратегия фабрики, структурными компонентами которой стали: «качество продукции»; «приемлемый баланс цена – качество»; «Существует такой показатель, как соотношение «цена-качество». Поэтому мы сразу и очень серьезно начали заниматься повышением качества, восстановлением традиционных технологий производства наших кондитерских изделий. Это то конкурентное преимущество, которое нам нельзя терять ни при каких обстоятельствах» (из интервью с менеджером). «творческий подход в работе»; «В кондитерском деле очень важно творчество. Кондитерская фабрика хороша тем, что над ней нет диктата определенных технологий, устанавливаемых «сверху». На нашей фабрике такие специалисты, что они могут сделать для конфеты любую начинку» (из интервью с менеджером). «гибкость и оперативное реагирование на изменения рынка»; «близость и адаптация к изменению потребительских предпочтений» «Фабрика позиционирует себя в качестве регионального предприятия. Производство небольшое и очень гибкое…может все делать очень быстро, приспосабливаясь к потребителю» (из интервью с менеджером). Целостность корпоративной культуры определяется степенью усвоения ее основных принципов на всех уровнях социальной структуры предприятия. Разработка и внедрение основных положений корпоративной культуры фабрики составляют функциональные обязанности высшего менеджмента. На данный момент процессом активного усвоения «новых» ценностей охвачена лишь управленческая команда фабрики. Отстраненность линейных руководителей и рабочих связывается с отмеченными выше проблемами коммуникационных барьеров, с которыми столкнулась управленческая команда, приступив к выполнению своих непосредственных обязанностей. Проблемы взаимоотношений менеджеров высшего звена и коллектива фабрики связываются с комплексом традиционных рисков, возникающих при формировании «из вне» (не из сотрудников предприятия) новой управленческой команды. Проблемы возникают в виде устойчивых коммуникационных «сбоев» в отношениях между трудовым коллективом и управленцами. На первых этапах взаимоотношения характеризовались высокой степенью «недоверия рабочих к новым начальникам». Причины очевидны: психологические особенности российского работника - настороженность в отношении всяческих изменений и инноваций; в связи с приходом «новой команды» практически в полном составе были уволены представители прежнего руководства как высшего, так и среднего уровня. Поэтому боязнь возможных сокращений среди рабочих объясняет распространенность стратегии поведения среди рабочих «лучше не высовываться»; «Мы пришли, а люди запуганные, они не могут самостоятельно принимать мельчайшие решения. Вот он мешок несет, ему не скажут куда, вот он поставит мешок, и так и будет стоять. Так нельзя работать на предприятии. Нужно чтобы было чувство, что ни что-то на этом предприятии значат, а для этого нужен некий голос, чтобы люли понимали: «что нас слышат и видят» (из интервью с менеджером). напряженные отношения и авторитарный стиль прежнего руководства, могли послужить основной для формирования стереотипа о руководителе, как непонимающем нужды простых рабочих, заинтересованном только в своих выгодах; кризисное положение фабрики до прихода новой управленческой команды: долги по заработной плате, сокращение социальных льгот и т.д., что обостряло ситуацию в целом. «Когда я пришел на предприятие, то предприятие не выплачивало зарплату, т.е. были долги пару месяцев. Предприятие работало неполную рабочую неделю, соответственно, настроение у персонала было «аховое». Доходило до того, что механики не уходили с рабочих мест, пока не выполнят определенные требования» (из интервью с менеджером). По истечении года проблемы взаимоотношений до сих пор производят негативные «шумы» и выражаются в достаточно высокой степени отстраненности и пассивности трудового коллектива. Существующая проблема стала решающей при разработке одного из наиболее важных направлений деятельности управленческой команды – развитие персонала. Актуальные задачи в этой сфере предполагают: формирование комплекса профессиональных и личностных качеств работников фирмы, который включает развитие инициативности, воспитание самостоятельности, самоуважения, ответственности, ощущения зависимости судьбы предприятия от работы каждого, ориентация на качество выполняемой работы. формирование команды, поскольку на данный момент понятие «команда» употребимо исключительно в отношении правления. Остальные работники предприятия в этом смысле исключены из этого определения. Кроме того, одна из приоритетных задач менеджеров высшего уровня формирование «обратной связи» с рабочими фабрики. Решение этой задачи видится в реализации комплекса действий со стороны управленческого звена, достаточно нехарактерных для западной традиции социального партнерства, но в полной мере проявляющихся в российских реалиях. Руководители высшего звена проявляют высокую заинтересованность в создании и укреплении профсоюзной ячейки на предприятии. Но и для российской модели социального партнерства данная ситуация не типична. Поскольку профсоюзная организация создается не в качестве механизма подчинения и давления на коллектив со стороны начальства, посредством контроля над распределением материальных благ, а как, в первую очередь, выразитель насущных проблем и конструктивной критики, т.н. голоса «снизу». «Ну, первое, надо сломать атмосферу в основных цехах и вспомогательных, вот атмосферу внутри предприятия. Поскольку профсоюз всегда был карманный и он все делал, под вытяжку стоял перед гендиректором, который, был достаточно одиозной личностью. Функция профсоюза была еще больше запугать» (из интервью с менеджером). Заинтересованность руководства в сильной профсоюзной ячейке логично вписывается в структуру ценностей новой корпоративной культуры. Эффективное управление требует построения системы взаимных коммуникационных процессов, обеспечения оперативной «обратной связи» с производственным персоналом. «Нужен градусник в виде профсоюзной организации, было бы очень хорошо, чтобы профсоюз понимал, что его задача – знать, что происходит в цехах, понимал уровень напряженности в цехах, где надо помогать, что надо делать» (из интервью с менеджером). Кроме этого, на практике уже реализуется ряд мер, направленных на конструирование отношений между управленцами и работниками фабрики, к ним относится: ведение политики «открытых дверей» для конструктивных предложений, вопросов со стороны рабочих. «Вот эта приемная нам досталась от прежнего руководства, но сюда нельзя было человеку зайти. Сюда попасть было невозможно. Первое, что мы сделали – это открыли двери приемной, т.е. вот к генеральному директору, к директору по персоналу человек может попасть практически в любое время» (из интервью с менеджером). т.н. практика «хождения в народ» - представители высшего менеджмента регулярно встречаются с рабочими, как на собраниях, так и непосредственно на производстве. «На мой взгляд, достаточно изменить вот эту атмосферу, чтобы люди перестали бояться заходить в директорский кабинет. Я имею в виду – с проблемами, а не с прошениями. Наверное, хорошо ходить в народ. У нас директор по персоналу часто бывает в цехах. Технический директор постоянно в цехах – но у него работа такая» (из интервью с менеджером). Постепенно проявляются результаты проводимой политики: наблюдается тенденция нормализации отношений в трудовом коллективе. «Мне кажется, стало более комфортно им (рабочим) работать. Стало меньше вот таких вот внутри корпоративных разборок, интриг и в этом смысле моральный климат изменился» (из интервью с менеджером). В целом, формируемая корпоративная культура отчасти напоминает модель американской философии бизнеса, построенной на принципах конкуренции, поощрения индивидуализма и инициативности сотрудников, с ориентацией на прибыль и благополучия фирмы и зависимость от этого личного дохода и успеха. «Это самое главное, т.е. понимание того, что от тебя зависит работа всей компании, не важно: какую должность ты занимаешь, либо ты водитель, либо ты охранник, либо ты грузчик, либо начальник отдела, либо торговый представитель, бухгалтер, кто угодно. Т.е. каждый на своем месте является частью коллектива, от него зависит конкретный результат» (из интервью с менеджером). Социальная структура Описание «каркаса» социальной структуры. На предприятии существует традиционная типология категорий работников: на управленческий персонал (служащих), которые в свою очередь подразделяются на руководителей и специалистов; и производственный персонал (рабочих) – с делением на рабочих основных и вспомогательных подразделений. К особенностям производственного персонала фабрики следует отнести преимущественно женский состав коллектива, имеющий достаточный опыт работы на фабрике (с приходом новой команды производственные работники практически не сокращались). «Женский коллектив, податливый, покорный – психология!!!» (из интервью с менеджером). «… ну, женщины вроде начнут, поворчат, поворчат и все равно все сделают, все слушают и все выполняют задания» (из интервью с мастером). Специфика состава управленческого звена заключается в том, что высший и средний менеджмент на предприятии – новые работники. Механизм «обновления» был осуществлен по следующей схеме: совет директоров назначил нового генерального директора, который «собрал» команду высших менеджеров; решение об обновлении среднего звена было принято позднее на уровне высшего менеджмента после т.н. контрольного срока работы. Основная причина смены кадров - «идеологическое» несоответствие прежних руководителей новому направлению развития предприятия, с ориентацией на рыночные отношения. Сегодня можно говорить о принципиальном разделении коллектива преимущественно на две группы: «новых» управленцев и «старых» производственников. Существенное отличие – характерные социальные установки, ориентации работников: одной группы – на рыночные отношения, другой – на «советский тип» предприятия. Очевидна необходимость адаптации производственников к новым «правилам игры». В этих условиях принципиальное значение приобретает небольшая «прослойка» старых руководителей, сумевших принять и приспособиться к новым «правилам игры». Их связующее положение в отношениях между высшим менеджментом и рабочими определяется тем, что они обладают, с одной стороны, комплексом знаний: профессиональных, производственных, «скрытых» (неформальных: об организации коммуникационные сети, каналы, лидеры, авторитеты производственных групп), с другой - опытом работы на данном предприятии, доверием со стороны рабочих. «Есть люди, которые достались нам в наследство, на которых мы будем догу. Вот это начальник производства, на которого мы будем богу молиться, что он нам дан такой. Ведь мы пришли, ничего не понимали, помочь ей ничем не могли. Это сейчас мы уже чем-то можем ей помочь. Есть люди, которые хорошо подошли, которые сумели перестроиться. Ну, есть, которые не сумели, но их уже осталось очень мало» (из интервью с менеджером). «…мы пока осваивались на предприятии, выясняли, что тут, как и чего. Мы пришли совершенно с разных предприятий. Мы осваивались» (из интервью с менеджером). Признание топ-менеджерами значимости категории «старых» руководителей как опытных и знающих сотрудников, которые в свое время способствовали освоению новой команды на производстве, является важным направлением в поиске механизмов сплочения всего трудового коллектива фабрики. С приходом новой команды менеджеров было устранено традиционное для советского типа предприятия деление на «производственные» и «непроизводственные» (вспомогательные) цеха. Фактически впервые созданы служба маркетинга и служба персонала (хотя формально они существовали и раньше), но реально функции свои стали выполнять только сейчас. Сегодня на предприятии существует делении на функциональные (служба маркетинга, служба персонала, планово-экономический отдел, бухгалтерия и т.д.) и производственные (цеха) подразделения. Ведущее положение занимает служба маркетинга. «Ну, все равно, я вот так считаю, что основное должно быть за отделом продаж. Это самое основное. Теперь чтобы их это решение было подтверждено естественно производством. И экономическими показателями» (из интервью с менеджером). Иерархия на рабочем месте. Основные критерии, лежащие в основе иерархии на рабочем месте – квалификация, опыт работы, воспринимаемые руководством как залог профессионального, качественного и добросовестного выполнения работы. В производственных цехах работники основных подразделений, как правило, опытные и высококвалифицированные рабочие, устроенные на постоянной основе. Именно таким сотрудникам доверяют, в первую очередь, выполнение более сложных заданий. «Квалифицированным рабочим, которые давно работают. Я, допустим, знаю, как она относится к работе, я могу поручить ей работу, знаю, что она сделает работу качественно. Т.е. более добросовестным людям. На которых можно положиться» (из интервью с мастером). Во вспомогательных подразделениях трудятся молодые, неквалифицированные работники, устроенные на временной основе. Такая категория сотрудников – первые кандидаты на выполнение наиболее простой, механической работы (к примеру, укладка продукции). В перемещении между цехами они задействуются, в первую очередь. «Да, да, на вспомогательных, уже неквалифицированные рабочие» (из интервью с мастером). «То есть, основные участки, естественно, работают квалифицированные рабочие – на вспомогательных работах работают люди, которых мы можем передвигать по цехам. У нас все равно как-то мобильно» (из интервью с мастером). На предприятии практикуется бригадная организация труда, форма принятая еще в советские времена, но модернизированная в условиях необходимости быстрого реагирования на изменения внешней среды. «Бригады… введены давно. У нас раньше были комплексные бригады, то есть, включали от начала изготовления и до упаковки. То есть, один цех работал на один наряд. Но эта система была очень неудобна, громоздкая, неповоротливая система. Очень тяжело. Проще работать – вот когда каждая бригада» (из интервью с мастером). Построение социальной структуры, соответствующей новой идеологии фирмы – одна из приоритетных задач руководства фабрики на современном этапе развития предприятия. Концепция социальной структуры, адекватной «внешней среде», предполагает создание такого типа коллектива, в котором преобладают группы работников, «способных и желающих работать»: имеющих высокий уровень квалификации, относительно однородных по возрасту, образованию, интересам и мотивации. Подобный внутригрупповой состав позволит легче преодолевать внутренние противоречия и сохранять благоприятный психологический климат в коллективе. Второе направление - минимизация численности работников «не способных и не желающих работать» - группа, состав которой достаточно разнороден по возрасту, полу, состоит из малоквалифицированных работников с «советской психологией», с установкой на минимальную результативность и качество в работе. Отдельные шаги в этом направлении уже предприняты: налаживание коммуникационных каналов («обратная связь» с производственным персоналом), создание системы обучения персонала, «политика открытых дверей» и т.д. см. главы отчета. ОСНОВНЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ История существования фабрики в постсоветский период тесно связана с развитием фондового рынка региона, с процессами передела сфер влияния в промышленности и фондовом бизнесе. После 1992 года, когда было зарегистрировано акционерное общество, владельцами фабрики за этот период становились различные фондовые компании. До 2002 года предприятие принадлежало одной из региональных инвестиционных компаний. В 2002 г. компания была куплена крупной инвестиционной группой вместе с пакетами акций предприятий ей принадлежавших (в том числе кондитерской фабрики). В этом событии нашел отражение процесс укрупнения и диверсификации бизнеса инвестиционных компаний в регионе. Сегодня контрольный пакет акций предприятия принадлежит одному из крупнейших региональных инвестиционных холдингов, основные интересы группы – обслуживание нефтяных компаний, фондовый рынок, страховой и банковский бизнес, зерно и зернопродукты, коммерческая недвижимость и рынок электросвязи. После прихода нового собственника был уволен бывший генеральный директор (назначенный прежним собственником) и приглашен новый управляющий (нынешний генеральный директор, который ранее работал в сфере информационных технологий, промышленном и финансовом бизнесе). С момента проведения исследования на фабрике 2004 году следует отметить ряд позитивных изменений, произошедших в работе предприятия. К 2005 году появились первые результаты работы новой управленческой команды, пришедшей на предприятие два года назад. Выбранная стратегия управления оказалась эффективной и стала приносить реальную прибыль. Объем продаж в 2004 году составил 173 млн. руб., что на 48% превысило показатель 2003 года (116 млн. руб.). 30% из них составляют продажи в соседние регионы, доля которых увеличилась за 2004 год в три раза. По собственным данным компании, предприятие занимает на сегодняшний момент 35% рынка кондитерских изделий в своем регионе. Модернизация производства Достигнув относительной финансовой стабильности, руководство фабрики приступило к реализации крупномасштабного проекта по строительству новых производственных помещений, отвечающих современным требованиям и стандартам изготовления кондитерских изделий. Было принято решение о переезде кондитерской фабрики из центра города на окраину, где и предполагается сооружение новых производственных помещений. Кроме модернизации производства, это позволит экономить средства на оплату аренды земельного участка под фабричные помещения, которые расположатся за пределами городского центра, где цены на землю значительно превосходят расценки в отдаленных районах города. Для того чтобы переехать, фабрика нашла инвестора, который собирается застраивать площадку в центре города, на которой находятся старые производственные помещения фабрики. Компания – инвестор заключила договор о покупке комплекса старых производственных помещений фабрики, а фабрика уже оформила на вырученные деньги право на аренду другого земельного участка в промышленной зоне города. Сейчас предприятие ищет проектировщика новых производственных помещений. Начать строительство планируется в 2005 году, и за два – два с половиной года полностью переместить производство. Главной сложностью в реализации проекта является преодоление угрозы потери части рынка сбыта, т.к. естественно в связи с проблемами переезда возникнет снижение объемов производства и сам производственный процесс будет в большой степени затруднен с освоением новой площадки. Проблема встает достаточно остро, так как конкуренция на рынке кондитерских изделий довольно высока, и длительное «выпадение» производителя из поставок может привести к потерям, которые очень сложно будет восполнить. Но в тоже время руководство фабрики отчетливо понимает, что вопрос эффективности затрат есть вопрос конкурентоспособности на рынке, и строительство нового производства жизненно необходимо. Это позволит реально снизить себестоимость продукции и за счет обновления оборудования перейти к современным технологиям. Основа конкурентной стратегии Кроме решения проблемы переноса производства, на фабрике активно ведется работа над повышением качества выпускаемой продукции, и разработкой новых сортов кондитерских изделий, которые на сегодняшний день уже стали лидерами продаж в регионе. Фабрика стала одним из победителей международного конкурса, изделия предприятия были отмечены в номинациях «Лучший продукт 2004 года». В настоящий момент предприятие расширяет дистрибьюторскую сеть в городах России, а также приглашает к сотрудничеству крупные оптовые организации. Одно из основных направлений деятельности в сфере производства продукции – поиск новых оригинальных рецептур кондитерских изделий, большое внимание стало уделяться качеству упаковки продукции, а так же выполнению индивидуальных заказов от предприятий и организаций. Руководство активно использует в продвижении продукции сохранившийся имидж предприятия как старейшего производителя кондитерских изделий региона и представляющего, так скажем, «лицо» области. Вместе с тем, в проводимой руководством политике развитие производства отмечаются задачи увеличения объема продаж продукции в соседних территориях относительно своего региона. В этом видится одно из основных направлений дальнейшего развития. Информационная политика Изменилась позиция предприятия и в плане информационной политики. Фабрика активно продвигает свои уже известные бренды, и новинки производства. Руководство предприятия регулярно общается со СМИ, информируя общественность о происходящих на фабрике изменениях. В сравнении с кризисным периодом можно сказать, что предприятие вышло из информационного вакуума и активно участвует в жизни региона.
