АО «Ортон»

КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА АО «ОРТОН»
АО «Ортон» предприятие легкой промышленности, расположено в г.
Кемерово. АО «Ортон» выпускает, прежде всего, шелковые ткани средней
весовой категории. Предприятие прошло процедуру акционирования в 1992 г.
До 1992 г. АО «Ортон» имело название Комбинат Шелковых Тканей. Первую
продукцию Комбинат Шелковых Тканей выпустил в 1971 г.
Численность персонала комбината на конец 1985 г. составляла 3653
человека, на 1 сентября 1998 г. – 1235 человек. АО «Ортон» является
преимущественно женским предприятием – около 70% работников женщины.
С 1991 г. на АО «Ортон» началось снижение объемов производства, с 1992
г. темпы падения объемов производства значительно выросли. Ухудшение
экономического положения предприятия в 90-ые годы объясняется, прежде
всего, снижением спроса на продукцию комбината. Снижение спроса на
продукцию АО “Ортон” было вызвано как снижением спроса на типы тканей,
которые выпускает комбинат, так и усилившейся конкуренцией, особенно с
зарубежными производителями. Кроме падения спроса у комбината возникли
проблемы с поставками сырья и материалов - многие из прежних поставщиков
после распада СССР оказались за рубежом, что существенно затруднило
сотрудничество с ними. Из-за ухудшения экономического положения, комбинат
с 1994 г. прекратил закупку нового оборудования. В конце 1995 г. АО “Ортон”
подписало договор о продаже части своего оборудования. В течение первой
половины 1996 г. приблизительно третья часть ткацкого оборудования была
продана. В 1998 г. комбинат был вынужден распродать еще часть своего
оборудования.
Снижение объемов выпуска продукции сопровождалось сокращением
численности коллектива. Сокращение численности происходило как в
результате увольнений по инициативе администрации, так и в результате
добровольной текучести.
В 1997-98 гг. на АО «Ортон» произошел ряд перемен в высшем
руководстве. В 1997 г. с предприятия ушел генеральный директор. Его заменил
бывший до этого времени директор по маркетингу. В июне 1998 г. на нового
генерального директора было совершено покушение, после которого он взял
отпуск, а затем написал заявление об уходе. Еще до покушения генеральный
директор сотрудничал с рядом фирм, после покушения он попытался ввести
должность исполнительного директора и назначить на нее представителя этих
фирм. Это вызвало недовольства ряда руководителей АО «Ортон», которые
чтобы помешать этому фактически инициировали судебное разбирательство
результатом, которого стало введении внешнего управления на АО «Ортон».
Фактически АО «Ортон» было признано банкротом в значительной степени в
результате разногласий внутри высшего руководства АО «Ортон». Финансовые
показатели деятельности комбината были более благополучны, чем на многих
аналогичных предприятиях. Первыми результатами введения внешнего
управления стали попытки кредиторов предприятия немедленно любым
способом вернуть долги АО «Ортон», что еще больше ухудшило положения
предприятия.
РАЗВИТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ СТРАТЕГИЙ И ЗНАЧИМЫЕ
СОБЫТИЯ В 1996-98 ГГ.
Развитие событий на комбинате в 1996-98 гг., прежде всего, определялось
дальнейшим ухудшением экономического положения предприятия, а также
рядом субъективных факторов.
Снижение объемов производства, которое началось с 1991 г.,
продолжается до настоящего времени. В 1996 г. экономическое положение
предприятия ухудшилось настолько, что впервые появились задержки
заработной платы. До мая 1996 г.
заработная плата на АО “Ортон”
выплачивалась своевременно. Однако, ее размер был ниже, чем на большинстве
промышленных предприятий города. С одной стороны, это вызвало отток
квалифицированных работников, с другой, своевременность выплаты
заработной платы являлась достаточно сильным аргументом для удержания, а
иногда и привлечения работников. После мая 1996 г. задолженность по
заработной
плате
начала
накапливаться,
достигла
2-3
месяцев,
стабилизировалась на этом уровне в конце 1996 г. – 1997 г. В 1998 г.
задолженность по заработной плате достигла 3-4 месяцев.
Кадровая политика руководства АО “Ортон”, начиная с 1992 г. (в т.ч. и в
1996 – 1-ой половине 1998 г.), была направлена на то, чтобы снижать
численность коллектива вслед за уменьшением объемов производства. С другой
стороны, руководство комбината стремилось сделать этот процесс как можно
менее болезненным и сохранить, по возможности, трудовой потенциал
предприятия. С потерей такого рычага, как своевременная выплата заработной
платы, эта задача существенно усложнилась.
Пытаясь удержать квалифицированных и наиболее ценных для
производства специалистов, руководством АО “Ортон” прибегало к различного
рода ухищрениям. С этой целью производилось массовое повышение разрядов,
уменьшение зоны обслуживания. Целью этих мероприятий было повышение
заработной платы работникам. Руководители подразделений предприятия также
старались не допустить оттока высококвалифицированных работников.
Например, помощников мастеров старались не отправлять в вынужденный
отпуск, руководство цеха находило им работу в других подразделениях
предприятия, на других предприятиях. Дежурным слесарям разрешалось самим
выбирать график работы, например, сутки работает - трое отдыхает.
Руководство ткацкого производства, чтобы не отправлять работников в
вынужденный отпуск, в тайне от руководства предприятия производило
небольшие партии ткани, выпуск, которой не был в то время предусмотрен. В
некоторых случаях для особо ценных работников вводилась доплата за высокую
квалификацию. Неоднократно от руководителей подразделений предприятия
приходилось слышать приблизительно следующее: “мы стараемся во всем, в
чем можем идти навстречу рабочим”.
Однако все эти мероприятия, конечно, не могли полностью
компенсировать невысокий уровень заработной платы и задержки ее выплаты.
В 1996-98 гг. продолжал наблюдаться отток квалифицированных работников с
предприятия. Однако, характер внешней мобильности, наблюдаемый в
различных подразделениях комбината, значительно отличался.
Наиболее интенсивный отток наблюдался во вспомогательных службах
предприятия (отдел главного механика, отдел главного энергетика и др.).
Работники данных подразделений в основном мужчины, имеющие такие
распространенные профессии как электрик, слесарь и т.п. Во вспомогательных
подразделениях комбината увольнений в связи с сокращениями численности
практически не было, работники увольнялись сами. В результате постоянного
оттока работников во вспомогательных службах есть практически постоянный
прием, но т.к. комбинат не может предложить достаточно высокой заработной
платы уровень квалификации работников, которые устраивается на предприятие
невысокий. Таким образом, квалификационный уровень данных подразделений
снизился. В основных цехах предприятия заняты преимущественно женщины,
имеющие редкие или уникальные для г. Кемерово специальности. Для них
найти работу на рынке труда города крайне сложно. Внешняя мобильность в
основном производстве в последние годы сводится практически только к
увольнению, причем в основном это увольнения по сокращению. Прием в
подразделения основного производства крайне редкое явление.
Одним из способов смягчения последствий сокращений и удержания
опытных работников была внутренняя мобильность. При сокращениях многим
работникам предлагались места в других подразделениях предприятия, при
неполной загрузке производственных мощностей работников наиболее ценных
для производства старались не отправлять в вынужденные отпуска, а временно
перевести в другие подразделения. Однако с 1996 г. использование внутренних
перемещений с этой целью стало достаточно сложно. В 1996 году число
переводов между подразделениями резко сократилось. По мнению экспертов,
такое снижение мобильности связано с минимизацией численности, то есть
некому и некуда переходить, все места заняты. В связи с уменьшением
численности отпала необходимость в приеме большого числа работников. В
настоящее время при появлении вакансии работника ищут, прежде всего, на
самом предприятии, часто такие поиски оказываются успешными. Действия
отдела кадров по приему работников со стороны, как правило, ограничиваются
подачей заявки в службу занятости и последующим отбором работников.
1996-98 гг. на АО «Ортон» были отмечены драматичными переменами в
руководстве комбината. В начале 1997 г. генеральный директор АО «Ортон» В.,
долгое время возглавлявший предприятие, уволился по собственному желанию.
Некоторые работники предприятия объясняли его отставку тем, что
руководство АО «Ортон», в частности В. и директор по маркетингу К., имело
деловые контакты с одной фирмой, которая фактически контролировалась
одним из местных криминальных авторитетов. В дальнейшем, вероятно,
возникли какие-то разногласия, и В. решил, что безопаснее уволиться.
Генеральным директором стал директор по маркетингу К. Вероятно, К.
придавал своей безопасности несколько меньшее значение. В июне 1998 г. на К.
было совершено покушение, в результате которого он получил пулевое ранение
в голову. После покушения К. взял отпуск, а затем подал заявление с просьбой
об увольнении по собственному желанию.
Фактически при различных методах руководства и ряде других отличий В.
и К. видели стратегическое развитие АО «Ортон» одинаково. Комбинат должен
был стать более компактным – около 1200 человек (в настоящее время эта
численность фактически достигнута, на 1.09.98 – 1235 чел.). При некотором
изменение номенклатуры выпускаемой продукции, в целом ассортимент должен
был остаться прежним. С их точки зрения, необходимы были некоторые
перемены в рынках сбыта и поставщиках сырья. Однако эти изменения также не
должны были носить радикального характера. Короче говоря, АО «Ортон»
должно было стать компактным (по сравнению с прежней численностью)
мобильным предприятиям, перестраивающимся на выпуск тех или иных тканей
в зависимости от требований рынка. Исходя из этого, в области кадровой
политики предпринимались меры по постепенному сокращению численности.
Одновременно руководство комбината пыталось удержать наиболее ценных для
производства работников.
Весной 1998 г. К., считая, что комбинату для дальнейшего развития
необходимы инвестиции, начал сотрудничество с группой фирм. После
покушения К. ввел должность исполнительного директора и назначил на нее
представителя этих фирм Н. Эти кадровые нововведения вызвали недовольство
и.о. генерального директора и еще ряда руководящих работников комбината.
Они, желая воспрепятствовать работе исполнительного директора, фактически
добились того, чтобы Федеральное управление по делам о несостоятельности
начало процедуру банкротства предприятия. В сентябре 1998 г. арбитражный
суд ввел на АО «Ортон» внешнее управление и назначил внешнего
управляющего С. По мнению ряда наблюдателей, финансовое положение АО
«Ортон» было лучше, чем на многих других предприятиях города, основной
причиной введения внешнего управления был конфликт внутри руководства
предприятия.
Внешний управляющий пока не предложил своей программы действий.
Однако, судя по некоторым его заявлениям, он настроен очень решительно. В
частности он предлагал сократить численность работников комбината до 300
человек и перепрофилировать его на выпуск другой продукции.
В результате этой борьбы экономическое положение предприятия
продолжает
ухудшаться,
снижаются
объемы
производства,
растет
задолженность по заработной плате.
АО «ОРТОН» И МАЛЫЕ ПРЕДПРИЯТИЯ
Малые предприятия, на которые осуществлялся переток рабочей силы с
АО «Ортон» и обратно, можно условно разбить на две группы.
Во-первых, это дочерние предприятия АО «Ортон», созданные в процессе
его реструктуризации. Так в сентябре 1991 года ремонтно-строительный цех АО
“Ортон” выделился в самостоятельное МП “Экспресстрой”, число работников
ремонтно-строительного цеха, перешедших переводом в МП “Экспресстрой”
составило 38 человек. В сентябре 1992 г. МП “Экспресстрой” было упразднено
из-за неэффективности его деятельности, и 30 работников МП “Экспресстрой”
перешли переводом в АО “Ортон”. В сентябре 1991 г. 24 работника теплицы и
подсобного хозяйства перешли переводом в созданное МП “Свинтеп”. В
сентябре 1992 г. МП “Свинтеп” из-за неэффективности было упразднено, 12
работников малого предприятия вернулись обратно на комбинат. Также в 1993
г. было дочернее предприятие «Тайдон», в которое переводили, увольняемых с
АО «Ортон» швей (всего 20-40 человек). В настоящее время «Тайдон»
находится в тяжелейшем экономическом положении, занятость на нем
сократилась до нескольких человек.
Ко второй группе предприятий относятся предприятия, на которые
работники АО «Ортон» переводились временно, чтобы не отправлять их в
вынужденные отпуска. Руководство АО «Ортон» различными методами
пыталось удержать наиболее необходимых для предприятия работников. В
частности, чтобы наиболее ценные работники не уходили в отпуска по
инициативе администрации для них старались найти какую-либо работу на
комбинате, если не получалось то за его пределами. Одним из способов
занятости таких работников было их временное устройство на работу на малые
предприятия, арендующие у АО «Ортон» помещения. При таком
трудоустройстве работник продолжал числиться на АО «Ортон», однако
фактически работал (как правило 1-1.5 месяца) на другом предприятии. Во
время массового использования отпусков по инициативе администрации
численность работников, занятых таким образом на малых предприятиях,
достигала 30-40 человек. Такого рода перетоки рабочей силы, по мнению
некоторых работников комбината, явились важным фактором, способствующим
сохранению квалифицированных работников на предприятии.