Завод строительных материалов-5
advertisement
1 Завод строительных материалов - 5 Summary Завод строительных материалов – 5 (Далее СМ-5) является крупным региональным производителем строительных материалов, выпуск которых являлся основным видом деятельности СМ-5 с момента образования и до 1998 года. С конца 90-х гг. начало развиваться новое направление бизнеса - строительство жилых домов. На данном этапе деятельность предприятия включает три основных направления деятельности: проектировка, производство, строительство. Сегодня это производственно-строительный комплекс, который проектирует, производит стройматериалы, строит «под ключ» жилые дома, загородные коттеджи и другие хозяйственные объекты. Чтобы в меньшей степени зависеть от поставщиков и смежников, предприятие осваивает новые направления деятельности. Основной рынок сбыта завода – региональный, связи с соседними территориями стали развиваться недавно. Предприятие имеет многочисленные награды и дипломы (в том числе международные), включено международным альянсом «АДМ Бизнес Консалтинг» в список 133 предприятий России, обладающих высокой перспективой экономического роста. На сегодняшний день предприятие по праву можно охарактеризовать как одно из наиболее успешных крупных предприятий в городе. Последние годы характеризуются для предприятия ростом производства, освоением новых направлений деятельности, увеличением численности персонала, ростом заработной платы. На СМ-5 зарплата работников выросла за последние три года в два раза и на 18,8% и превышает средний уровень по области. Предприятие выделяется не только высоким уровнем оплаты труда, но и «качественным» пакетом социальных гарантий, который сохранился практически в полном объеме с советских времен, вплоть до предоставления жилой площади сотрудникам предприятия. Располагаясь на территории одного из микрорайонов города, предприятие стало центром «жизни» этой территории, организатором культурно-массовых мероприятий. Многие поколения жителей района работают на заводе. В планах завода: - продолжать развитие строительного бизнеса жилых домов из материалов, производимых на собственном производстве путем модернизации производственных линий и увеличения штата высококвалифицированных работников строительно-монтажного управления; - выход на национальный рынок; - развитие дилерской сети. Численность сотрудников предприятия составляет более тысячи человек. Общее описание предприятия и информация о развитии предприятия за последние 5 лет СМ-5 был образован в середине 60-х годов г. как предприятие по выпуску конструкций жилых домов и наружных стеновых панелей для социального и промышленного строительства. В 1992 г. предприятие было преобразовано в акционерное общество открытого типа. Динамика экономического положения предприятия за последние десятилетие во многом повторила историю многих российских промышленных предприятий в период 90-х гг. Особенно сложным оказался период начала и середины 90-х (до 1998 г.). Это 2 время характеризовалось резким спадом производства, отсутствием заказов, снижением уровня оплаты труда, сокращениями работников. Стратегия предприятия на этом этапе заключалась в поиске наиболее приемлемых в таких условиях схем и моделей выживания в условиях начала рыночных реформ. Как и большинству предприятий, СМ-5, работавшему в условиях планового хозяйства и административно-распределительной системы, в первые годы довольно сложно было адаптироваться к новым принципам работы. «Ну, вот у нас на сегодняшний момент у нас предприятие развивается, были времена достаточно тяжелые, в 1995 году у нас было сокращение численности на 30%, тогда падали объёмы производства, на сегодняшний день мы, наоборот, расширяемся, развиваемся» (из интервью с экспертом). Как и многие отечественные предприятия, завод стал активно развиваться после кризиса 1998 г. Этому способствовал ряд факторов: разработка нового направления деятельности, благоприятная конъюнктура на рынке стройиндустрии. С 1998 года завод, кроме производства строительных материалов, стал оказывать комплекс услуг по строительству, в который входят проведение проектных работ, транспортировка строительных материалов и строительство жилых домов высотой до 10 этажей на территории города и области с выполнением работ нулевого цикла и забивкой свай, а также строительство индивидуальных коттеджей, дачных и усадебных домов. СМ-5 создал собственный строительный участок и из своих материалов и стал возводить жилые дома. Этот вынужденный способ снижения затрат свидетельствует, что в современных условиях выгоднее практически вернуться к «феодализму», отказываясь от принципа разделения труда. Сегодня СМ-5 известно в регионе и за его пределами как современный производственно-строительный комплекс, который не только производит строительные материалы, конструкции, элементы городской инфраструктуры и благоустройства, но также проектирует, производит и строит жилые дома, коттеджи, дачные и усадебные дома, гаражи и другие объекты. Завод работает в трех направлениях: производство строительных материалов и конструкций; разработка проектно-сметной документации; строительно-монтажные работы. Основные организационные изменения на предприятии связаны, в первую очередь, с разработкой нового направления деятельности – строительно-монтажные работы. Это основной крупный инвестиционный проект последних 5 лет на предприятии, в рамках которого уже в течение этого периода разрабатываются специализированные направления. «Ну, если говорить об инвестициях. То самым инвестируемым проектом у нас было создание строительных подразделений завода. Сейчас мы осваиваем принципиальноновый тип строительства, новый тип зданий. Вот уже полтора года я этим занимаюсь. Сначала мы вбирали тип строительства. Потом выбирали оснастку, поставщика и так далее…» (из интервью с экспертом). «Поэтому в этом направлении предпринимаем усилия, даем имиджевую рекламу в журналах, газетах, на телевидении, пытаемся работать с организациями строитель- 3 ными. Для продвижения продукции мы взяли за девиз слоган: «проектируем, производим, строим» (из интервью с экспертом). На предприятии в условиях стабилизации положения (относительно 90-х гг.) ведется разработка системы планирования: среднесрочного и долгосрочного, планирования не только производственного, но активно развивается и финансовое планирование, формирование плана продаж. В период 90-х гг. в структуре завода произошли существенные изменения: появились новые отделы и службы. Их организация – это ответ предприятия на требования внешней среды, вызванный необходимостью развивать новые для «советских» предприятий направления работы в сфере маркетинга и финансового планирования. «…время повлияло: появился финансовый отдел, чтобы управлять, мы взяли корпоративную систему «Альфа», появилось много консультантов по той системе. Расширился ОСУ, появился финансовый, появился отдел недвижимости, отдел продаж. За последние пять лет. «Альфа» внедряем 3 года. Близки к промышленному блоку, это все учет, управленческого учета там еще нет» (из интервью с экспертом). «…Введен бухгалтерский учет, надо расширять бухгалтерию, как-то ее обеспечивать. Пошла торговля, появился отдел недвижимости. Чтобы расширить появился отдел продаж» (из интервью с экспертом). В 2004 г. введена должность заместителя генерального директора по работе с персоналом, организован отдел продаж. С этим связана смена приоритетов в работе предприятия с решения исключительно производственных задач увеличения объемов производства на развитие маркетинговой сферы, рынков реализации продукции. «…до создания отдела основой менеджмента являлся производственный цикл, все было направлено на производство, то есть на рост производительности, рост производительности труда, рост производственных мощностей. На сегодняшний день стоит задача, немножко направленная на финансовый менеджмент. Это прибыль, это конечный результат, рост объемов продаж…» (из интервью с экспертом). С появлением отдела продаж стали активно развиваться направления работы предприятия по выходу на национальный рынок и созданию дилерской сети. В этом видится огромный потенциал и перспектива завода – это увеличение объемов производства, т.к. на данный момент предприятие ориентировано только на региональный рынок. «Мы пытаемся работать с Е., не плохо построили сеть сбыта по извести. Объемы продаж за последние полгода выросли в три раза, только за счет того, что мы начали выходить на межрегиональные продажи» (из интервью с экспертом). В системе установления цен предприятие основывается на исследованиях рынка, учитывает цены конкурентов и себестоимость продукции. «Что касается повышения цены, повышение цены аналогично проходит, проводится мониторинг, анализ цен конкурентов, также смотрится себестоимость продукции. Может быть, два пути повышения цены, это резкий спрос на продукцию, второе, это рост цен конкурентов. Третий показатель- изменение себестоимости в большую сторону. Сами понимаете, что без прибыли мы работать не можем» (из интервью с экспертом). 4 В сфере управления персонала на предприятии ведется активная политика по формированию в целом системы управления персонала, поскольку на данный момент, существуют лишь отдельные направления (к примеру, по привлечению и мотивации молодых квалифицированных кадров, ведется работа по созданию системы обучения персонала). Отчасти это обуславливается тем, что как таковой службы по управлению персоналом нет. Должность заместителя генерального директора по персоналу введена недавно. Поэтому данное структурное подразделение находится в стадии формирования. «Темы обучения, какие нужно, каждый для себя, конечно, выбрал свои, но на основании этих анкет, они будут проанализированы, если мы окончательное решение в этом проекте директором будет принято, начнётся у нас обучение, т.е. это будет плановым, постоянно и в дальнейшем это будет, я надеюсь, долголетнее сотрудничество» (из интервью с экспертом). В системе управления персоналом стали использоваться инновационные технологии управления: информационные системы, системы организации данных и документооборота в организации. «Ну, изменения какие в отделе кадров произошли: поскольку у нас не было до этого года не была внедрена корпоративная система, т.е. не был внедрён этот модуль корпоративной системы, мы не находились в единой базе данных. На сегодняшний день у нас единая база данных, это позволяет, в конечном итоге, избежать многих ошибок, удобно для всех, и не только для тех специалистов отдела кадров, но и для всех: у нас практически весь документооборот сейчас автоматизирован, меньше стало ручного труда, учёта» (из интервью с экспертом). Успешность предприятия обуславливается высокими адаптивными возможностями, и использованием активных стратегий приспособления к рыночным условиям. Несмотря на колебания на рынке (отмечается неустойчивость рынка стройиндустрии)1 завод ведет достаточно успешную деятельность. «Адаптируется всеми законными способами. Все, что, возможно, делаем: специальные программы, наработки. Адаптируется за счет управления. Это заслуга генерального» (из интервью с экспертом). Среди наиболее актуальных проблем регионального рынка стройиндустрии следует отметить: - спад на рынке строительства, связанный со снижением спроса на элитное жилье. Необходимость ориентации на строительство доступного жилья, и перехода на строительство меньших по площади, не таких комфортных и дорогих квартир. Существует две основные причины сложившейся ситуации: объективная - низкие доходы населения - и субъективная - масса трудностей, связанных с тем, что сегодня строительство идет гораздо быстрее, чем выдаются разрешения на проектноизыскательские работы. - рост конкуренции, появление на региональном рынке столичных компаний; - нехватка квалифицированных кадров, текучка. Внешние отношения Предприятие осуществляет продажи по прямым договорам и не имеет собственной дилерской сети. Ответственность за сбыт разделена между тремя менеджерами отНеустойчивость регионального рынка стройиндустрии связывается с падением спроса на элитное жилье, конкуренцией с московским застройщиками, высокой текучестью кадров. 1 5 дела продаж по виду выпускаемой продукции (далее ВП-1, ВП-2, ВП-3). Конкурентным преимуществом является то, что предприятие является единственным в области производителем ВП-1, которая пользуются большим спросом среди строителей. Проблемы сбыта этой продукции связаны с тем, что круг потребителей ограничен строительными организациями, которые сталкиваются с многочисленными административными барьерами при организации строительства и не могут точно определить свои потребности на длительный промежуток времени. Объем спроса может значительно колебаться в течение года. При этом характер колебаний трудно прогнозируем. Соответственно, возникают проблемы с планированием производства, обеспечением заказов (см. раздел «Системы управления»). Продажи ВП-2 носят ярко выраженный сезонный характер. Здесь основная проблема – большое количество контрагентов-потребителей (в основном частных лиц) и конкуренция со стороны других производителей2. В настоящее время по ВП-2 местный рынок охвачен на 80%, однако перед отделом продаж стоит задача выхода за рамки региона. В отделе существует менеджер по развитию продаж, в задачи которого входит привлечение новых клиентов и формирование дилерской сети в соседних территориях. Сдерживающим фактором для расширения рынков сбыта являются транспортные издержки, которые имеют значимую долю в себестоимости. Основной круг деловых партнеров является традиционным, их роль в управлении предприятием не прослеживается. Для того, чтобы не зависеть от поставщиков и смежников завод постоянно осваивает новые направления деятельности. В 2004 году предприятие вошло в некоммерческое партнерство «ХХ_строй», членами которого стали еще шесть строительных организаций. Цель партнерства – участие в совместных проектах по комплексной застройке города. Задачами нового объединения являются увеличение объемов возводимого жилья, его удешевление, а также активизация инвестиционной деятельности на рынке строительства. Считается, что благодаря объединению строительным предприятиям будет проще противостоять проникновению на местный рынок московских застройщиков. Важным преимуществом объединения является также увеличение «политического веса» строителей. Существует точка зрения, что неблагоприятная обстановка на рынке строительства во многом спровоцирована бездействием органов власти. Консолидация предприятий позволит более активно лоббировать интересы строителей на областном и городском уровнях. Необходимость взаимодействия с властью обусловлена спецификой рынка, на котором действует предприятие. От администрации города зависит выделение площадок и согласование проектов строительства (городские власти постоянно критикуются за чрезмерные административные барьеры), администрация региона, областной парламент принимают программы, от которых зависит бюджетное финансирование отрасли. Руководство предприятия еже давно напрямую взаимодействует с властными структурами. Один из заместителей генерального директора был избран в Городскую думу, сам генеральный директор является депутатом областного Законодательного Собрания, входит в состав совета по строительству при городской администрации, является председателем постоянно действующей комиссии по вопросам жилищного и гражданского строительства при областном Законодательном Собрании. В рамках областного парламента генеральный директор принимал активное участие в разработке концепции жилищного строительства, которая, в частности, предусматривает выделение бюджетных средств для финансирования ипотечных программ. Известно о подПредприятие является монополистом в области по производству ВП-2. Однако этот вид продукции замещаем менее качественной, но более дешевой продукцией. На территории региона ее выпуск осуществляют около десяти производителей. 2 6 держке его депутатской инициативы, связанной с переносом налоговых платежей за землю для строительных предприятий на период «повышенного спроса на продукцию». Предприятие является градообразующим для одного из микрорайонов города и осуществляет значимый вклад в поддержку и развитие его инфраструктуры. На балансе завода около 60 тыс. кв. метров жилья. Для жителей района построен новый остановочный комплекс, ведется переоборудование железнодорожного остановочного пункта. Два детских сада, переданных предприятием городу в начале 90-х годов продолжают получать «шефскую» помощь. Благотворительная помощь оказывается также школам, детским спортивным организациям, обществу инвалидов. На средства завода ведется строительство храма. Для организации работы в рамках «социально ответственного бизнеса» на предприятии выделен специальный сотрудник. Генеральный директор является заместителем председателя попечительского совета территориального центра по социальной работе с населением одного из районов города, член попечительского совета строительного факультета одного из вузов, детского дома, гимназии. Корпоративное управление Структура органов управления СМ-5 представлена общим собранием акционеров, наблюдательным советом общества (совет директоров), единоличным исполнительным органом - генеральный директор. Высшим органом управления является общее собрание акционеров. В состав совета директоров входят 5 человек: генеральный директор, зам. генерального директора по капитальному строительству, зам. генерального директора по социальным вопросам, начальник отдела планирования экономики и труда, начальник отдела снабжения. Генеральный директор осуществляет руководство текущей деятельностью акционерного общества. Он без доверенности действует от имени общества, в том числе представляет его интересы, совершает сделки от имени общества, утверждает штаты, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками общества, имеет право совершать сделки от имени общества до 25% балансовой стоимости активов общества на дату принятия решения о совершении сделки, решать все другие вопросы по руководству предприятием, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции Общего собрания акционеров и Наблюдательного совета общества. Генеральный директор несет ответственность за организацию, состояние и достоверность бухгалтерского учета в обществе, своевременное предоставление ежегодного отчета и другой финансовой отчетности в соответствующие органы, а также сведения о деятельности общества, предоставляемые акционерам, кредиторам и средствам массовой информации. «…генеральный директор, постоянно контролирует выполнение стратегических задач, которые я прописывал, на сегодняшний момент мы идем прямо вровень, все задачи, которые ставились в этот промежуток времени они выполнены» (из интервью с экспертом). На предприятии сложилась достаточно типичная структура собственности – концентрация собственности и совмещение функций менеджера и собственника в одном лице. Руководитель предприятия - крупнейший акционер. Остальной пакет акций распределен внутри команды ведущих менеджеров предприятия и среди других мелких акционеров. Взаимоотношения внутри «команды» собственники – менеджеры определяются положением в системе управления и имущественной долей в АО. 7 Будучи депутатом местного законодательного собрания, генеральный директор (он же собственник) является представителем властных структур в составе акционеров предприятия. Т.о. модель корпоративного управления на предприятии представляет собой модель «частного предприятия», где директор является крупнейшим собственником, а ведущие менеджеры являются владельцами акций. Такая модель корпоративного управления объясняет патерналистские отношения с трудовым коллективом, которые в том числе выражаются как обеспечение работников достойной заработной платной, предоставление широкого пакета социальных льгот. В ответ руководитель получает мощную поддержку трудового коллектива. На заводе директор является авторитетом в полном смысле этого слова. «…от него исходит, причем, очень часто, он человек у нас очень идейный. Моторчик, знаете, есть такой, локомотив. Он роль локомотива играет. Никому не дает засыпать, в то же время двигает нас всех» (из интервью с экспертом). Среди работников предприятия «ходят» легенды о профессиональной карьере директора, начавшего свою трудовую биографию в качестве формовщика и ставшего руководителем предприятия. Директор поддерживает личный контакт с рядовыми рабочими завода в ходе т.н. «расширенного приема» по личным вопросам и организационных собраний для вновь поступивших на работу. «есть такое ещё, раз в месяц, или раз в два месяца – расширенный приём по личным вопросам тех, кто прибыл на предприятие за последнее время, директор их тоже собирает, рассказывает о предприятии, кто мы, зачем мы, какой существует коллективный договор, знакомит со всеми замами, обязательно знакомит и со мной, т.е. я тоже там присутствую» (из интервью с председателем профкома). Положительные черты этого типа корпоративного управления заключаются в том, что она внутренне устойчива, у предприятия есть «хозяин», которой реально заинтересован в прибыльности предприятия, в росте финансово-экономических результатов работы завода, в тоже время мотивирован «заботиться» о трудовом коллективе, организуя благоприятные условия труда, привлекательные рабочие места. В качестве негативных моментов концентрации собственности «в одних руках» следует отметить возможность возникновения проблем, связанных с качеством управления, с закрытостью предприятия от внешних инвесторов и источников финансирования. Команда высших менеджеров Принадлежность к команде высшего менеджмента на предприятии определяется наличием имущественных прав, вхождением в совет директоров предприятия. Соответственно члены совета директоров автоматически причисляются к команде высшего менеджмента. В совет директоров предприятия входят т.н. «проверенные люди», работающие на предприятии как минимум с середины 90-х гг. Т.о. правило «принятия в команду высших менеджеров» гласит: присутствие в совете директоров предприятия и владение долей акций обеспечивает место среди руководителей высшего звена. В то же время следует особо подчеркнуть последние тенденции в системе управления предприятием на высшем уровне, которые отчетливо стали проявляться в последние 2-3 года. В состав команды высшего менеджмента начали проникать молодые перспективные менеджеры, возглавляющие недавно созданные новые подразделения: «коммерческая служба», «отдел продаж», «финансовая служба», «управление персоналом». 8 Это менеджеры «нового поколения». Их возраст немногим превышает 30 лет, они получили образование в сферах: менеджмент и маркетинг. Представители «молодой» команды высшего менеджмента прошли дополнительную подготовку в сферах: управления, организации системы продаж, организации эффективных переговоров, психологии управления, финансового менеджмента. На данный момент они не владеют акциями предприятия, и пока не входят в состав директоров, но вместе с тем, эти молодые руководители достаточно активно пытаются стать не просто полноправными членами команды топ-менеджмента, но занять в ней лидирующие позиции. В основе присвоения высокого статуса - их участие в решении стратегических вопросов (организация продаж, финансовый менеджмент, маркетинг). Они настойчиво заявляют о себе, включаясь в «противостояние» с представителями «старой команды». «Сейчас, с приходом молодых менеджеров, их (противоречий) - выше крыши… выясняют кто важнее. Испытание властью, своим местом» (из интервью с экспертом). «Я и отдел ориентированы на то, чтобы за нас никто не запинался, чтобы мы были максимально полезны. Приходят молодые, говорят у вас плохо, я не каюсь, вас звали, делайте как хорошо» (из интервью с экспертом). Т.о. команда высших менеджеров достаточно разнородна. Четко можно выделить две группы: т.н. «молодые» менеджеры и представители «старой» команды. Причем речь идет о разделении не только по возрастному критерию, но так же по стажу работы на предприятии, и по принципам работы. Молодые руководители приоритетным в отношении производственных задач считают развитие продаж, а как следствие выдвигают свою службу в качестве основного главного подразделения завода. Естественно подобные заявления вызывают негативные оценки руководителей других подразделений. Авторитетным арбитром в отношениях менеджеров выступает генеральный директор, решения которого не оспариваются. «…до создания отдела основой менеджмента являлся производственный цикл, все было направлено на производство, то есть на рост производительности, рост производительности труда, рост производственных мощностей. На сегодняшний день стоит задача, немножко направленная на финансовый менеджмент. Это прибыль, это конечный результат…» (из интервью с экспертом). «Когда я был принят на эту должность, первой задачей моей являлось написание стратегического плана развития отдела продаж, соответственно, и предприятия в целом… предприятие полностью завязано от продаж продукции. Это мы прекрасно понимаем, что от развития нашего отдела зависит целиком и полностью развитие всего предприятия» (из интервью с экспертом). «…т.е. если бы коммерческий отдел грамотно сработал, то, соответственно, часть этой продукции можно было бы сделать раньше, но мы, не смотря на планы коммерческого отдела, мы, имея свою голову и зная, что это случиться, мы просто забили склады до такой степени, сколько никогда такого не было, просто старались выйти из этого цейтнота заранее» (из интервью с начальником цеха). Процесс принятия стратегических решений основан на авторитарном стиле управления. Генеральный директор в принятии решений (прежде всего, стратегических и касающихся финансового положения предприятия) ориентируется на мнение «команды», но в большей степени это сводится к предоставлению с их стороны необхо- 9 димой информации и отчетов о ситуации, тогда как за директором остается «последнее и решающее слово». «Здесь (в решении производственных задач) определенный есть потолок в принятии решения. Не всегда можно принять решение, да правила прописаны и можем принимать решения каждый на своем месте. Остановить или не остановить производство, а если связано с управленческой деятельностью, да, то не у каждого есть право» (из интервью с экспертом). Что касается производственных вопросов, то по мере необходимости собирается Технический Совет, на котором обсуждаются текущие вопросы, хотя и здесь окончательное решение остается за генеральным директором. «Любая идея проходит стадию коллективных обсуждений, потому что именно так можно увидеть все ее достоинства и недостатки и найти пути решения возникающих проблем, — считает С.Ю.. — Еженедельно мы проводим рабочее совещание руководства и ведущих специалистов, чтобы обсудить текущие проблемы, раз в две недели работает техсовет, и ежемесячно собирается Наблюдательный совет, так что проблемы и идеи обсуждаются всесторонне и подробно. Можно сказать, что предприятие одновременно работает по двум направлениям: во–первых, планомерно и добросовестно проводится текущая работа, во–вторых, СМ-5 работает на перспективу. Так, сейчас на предприятии обсуждаются вопросы освоения сборно–каркасно– монолитного домостроения» (из интервью с экспертом). Системы управления: Информация и контроль Структура предприятия включает в себя два основных сектора: промышленность (производство ВП-1, ВП-2, ВП-3.) и строительные подразделения, которые используют продукцию предприятия для застройки жилых домов. Управлением промышленным сектором занимается главный инженер, а строительным – зам. генерального директора по строительству. Принятие ключевых решений осуществляется генеральным директором. Контроль расходования средств является централизованным, система бюджетирования не применяется. В настоящее время система управления на предприятии находится в стадии трансформации. Еще недавно приоритетами управления были чисто производственные цели: увеличение объемов производства и развитие производственных мощностей, рост производительности и т.п. Существенное снижение объемов строительства и, как следствие, – падение спроса на продукцию предприятия, вынудило руководство вносить коррективы в существующие принципы управления. Около полугода назад по инициативе генерального директора в рамках коммерческой службы был создан отдел продаж. На предприятие пришли новые менеджеры придерживающиеся «рыночных» ценностей в управлении, приоритетными стали финансовые результаты, более жесткое соотнесение производственных планов с потребностями рынка, рост объемов продаж, расширение номенклатуры сбыта и т.п. Проведенные нововведения привели к перераспределению ролей в принятии важных управленческих решений, например, в сфере планирования. Изменения коснулись руководителей среднего звена, которые сейчас отстранены от планирования и выступают преимущественно в роли исполнителей: «С удовольствием бы участвовал в планировании но, фактически, мы немножко оторваны, т.е. люди считают, что они зарабатывают для нас деньки, ну, для завода, но с нашими интересами никто не считается. Сколько спустили, столько спустили, 10 бывает, так, что ноль… бывает так, что то пусто, то густо… стабильности производства нет никакой… (из интервью с начальником цеха). Возникающие противоречия между высшим менеджментом и руководителями среднего звена усугубляются тем, что организовать стабильную работу предприятия пока не удается. Периоды, когда большая часть оборудования фактически простаивает, сменяются авралами. Существующая система планирования производства основной продукции в настоящее время привязана к договорам с конкретными заказчиками: «появляется потребитель, тогда идет верстание плана… Можно сказать, что план формируется в рабочем порядке» (из интервью экспертом). Процедура выглядит следующим образом: отдел продаж заключает договор, в спецификации к которому оговаривается объем и календарные сроки поставок продукции. В зависимости от возможностей заказчика, спецификация может включать необходимую ему номенклатуру и объем продукции на месяц или квартал. В отношении других видов продукции (ВП-2) определить объем продаж достаточно сложно. Это связано с сезонным характером спроса, большим количеством потребителей. В связи с этим планирование здесь ведется от достигнутого с учетом роста. Производственный отдел, находящийся в структуре коммерческой службы согласует с главным инженером распределение заданий между подразделениями (количество кубических метров продукции), формируя, таким образом, их планы. Финансовыми показателями плана оперирует лишь отдел продаж, перед которым стоит задача поступления определенного объема средств в течение месяца. Существующий подход к планированию лишает производство ритмичности и вызывает недовольство у руководителей производственных подразделений. Линия скрытого противостояния проходит между «молодыми менеджерами» и теми, кто составляет «старую гвардию». Возникающие противоречия решаются с привлечением руководителей высшего звена, критерием являются коммерческие интересы предприятия: «…Вот на данный момент дали нереальный план на январь… В пятницу я был у генерального директора и разговор с ним имел… Вчера у нас была встреча с главным инженером. Задачи и акценты расставлены, вычеркивать нечего. Договорные обязательства, есть договорные обязательства, значит надо выполнять, значит, все» (из интервью с начальником цеха). В то же время инициатива и определенная автономия руководителей среднего звена в принятии решений отчасти помогает решить проблемы, связанные с планированием: «Мы, не смотря на планы коммерческого отдела, мы, имея свою голову, и зная, что это резкое увеличение плановых показателей случиться, мы просто забили склады до такой степени, сколько никогда такого не было, просто старались выйти из этого цейтнота заранее…» (из интервью с начальником цеха). Контроль выполнения плановых показателей ведется производственной службой посредством компьютерной системы, которая отслеживает поступление на склад и отгрузку потребителю готовой продукции. Качество продукции контролирует специальная служба, которая включает заводскую лабораторию (контроль характеристик составов, бетона и т.п.) и отдел технического контроля (соблюдение технологического регламента, оценка готовой продукции и т.п.). В перспективе планируется разработать систему качества и сертифицировать ее по стандартам ИСО. Основным средством мониторинга и контроля являются денежные санкции и поощрения: система премирования увязана с соблюдением подразделением сроков выпуска и качества продукции, правил эксплуатации оборудования и т.п. 11 «Вот сейчас… разработано положение… это критерии повышения, понижения… чем выше производительность труда, чем выше база, которую мы перевыполнили, на каждый процент перевыполнения идёт полпроцента премии, т.е. люди кровно заинтересованы, чтобы объёмы возрастали и возрастали, но, соответственно, мы требуем не только объём, но и качество,… т.е. люди заинтересованы в том, чтобы хорошо работать и много получать» (из интервью с начальником цеха). Оперативность сведений о состоянии производства обеспечивается за счет ежедневных утренних обходов, которые делает главный инженер, дополнительно по понедельникам менеджеры (главный инженер, начальники производства и службы качества) посещают склады готовой продукции, подразделения, которые работали в выходные. В плановую систему совещаний входят ежедневные утренние селекторные, на которых улаживаются вопросы взаимодействия между подразделениями. Раз в неделю генеральный директор проводит совещание с заместителями, где обсуждаются стратегические вопросы и проблемные сферы деятельности предприятия, раз в две недели собирается технический совет. Кроме того, проводятся внеплановые совещания и планерки по различным вопросам. Генеральный директор участвует практически во всех совещаниях, получая, таким образом, оперативную информацию о состоянии дел на предприятии. Горизонтальные связи обеспечиваются в основном за счет неформальных контактов между руководителями подразделений, отмечается, что такой способ обеспечивает более оперативную и достоверную информацию. Для повышения эффективности управления разросшейся структурой предприятия, была использована система корпоративного управления «Альфа», которая внедряется последние 3 года. Управление инвестициями/инновациями В последние годы предприятие находится в процессе интенсивной модернизации. Основными ее направлениями является изменение номенклатуры продукции, освоение новых технологий, замена оборудования, диверсификация производства. Потребность в подобных инновациях обуславливается стремлением к росту производительности, улучшению качества, повышению конкурентоспособности. Наиболее масштабными проектами последних лет стало создание строительных подразделений и освоение новой технологии домостроения, создание управления механизации и приобретение собственного парка техники, изменение технологии производства ВП-2 и ВП-3. Главным источником средств для инвестиционных проектов являются банковские кредиты и собственные денежные ресурсы. Главным инициатором особенно крупных проектов является генеральный директор: «Он человек у нас очень идейный. Моторчик, знаете, есть такой, локомотив. Он роль локомотива играет. Никому не дает засыпать, в то же время двигает нас всех…» (из интервью с экспертом). Функции инициирования проектов выполняет также технический совет, в который входят руководители производственных подразделений, главный инженер и его заместитель, заместитель по капитальному строительству, генеральный директор. Новые идеи рождаются здесь в «узком кругу», затем рассматриваются генеральным директором и, в случае признания их целесообразности, выносятся на обсуждение всего Техсовета. Бизнес-план инвестиционного проекта как таковой не разрабатывается, проводится лишь приблизительная оценка расходов и возможного экономического эффекта. Финансовые, коммерческие службы в принятии решений и реализации инноваций практически не участвуют. Ответственность за реализацией инвестиционных проектов распределяется между руководителями соответствующих направлений (отдел капитально- 12 го строительства, служба по персоналу и т.д.). Контроль над использованием инвестиционных средств осуществляется лишь на уровне отслеживания оплаты счетов: «Нет у нас конкретного человека или отдела, который бы занимался вот этими расходами именно… Мы сами многие вопросы пытаемся решить… И поэтому контролем так специально никто не занимается. Когда на тех совещании выбирали систему строительства, мы все это дело примерно посчитали, потому что посчитать точно это не возможно, и выбрали ее как наиболее экономичную…» (из интервью с экспертом). Управление производством и дисциплинарный режим На предприятии используется бригадная форма организации труда как в основных, так и во вспомогательных подразделениях. Если за бригадами основного производства закреплен определенный вид работ или строительный объект, то в сферу деятельности бригад вспомогательных подразделений входит обслуживание определенных производственных участков. Месячный план для основных подразделений зависит от планируемых объемов производства предприятия и может корректироваться в течение месяца. Для вспомогательных цехов также спускаются планы на текущий месяц (к примеру, план текущего ремонта), корректируется такой план только при возникновении аварийных ситуаций. Соответственно, распределение заданий между работниками основных производств происходит ежедневно, вспомогательных - ежемесячно, при этом за непосредственным руководителем остается право корректировки заданий. Поручения работникам выдает непосредственный руководитель (бригадир) в устной форме, для отдельных профессий они оформляются в виде чертежей. Срочность заданий колеблется в зависимости от характера выполняемых работ. Самостоятельность рабочих зависит от характера деятельности бригады. Во вспомогательных подразделениях работники имеют больше самостоятельности в организации своего рабочего места и очередности выполнения работ. В случае необходимости выполнения какой-либо работы в сжатые сроки руководители подразделений в первую очередь опираются на работников с высокой квалификацией и большим стажем работы. Для выполнения плана начальники подразделений прибегают к сверхурочным работам, предварительно получив разрешение генерального директора. Оплачивается дополнительная работа повременно, в двойном размере. Помимо этого для выполнения плана в намеченный срок и для избежания простоев производства на предприятии практикуется совмещение профессий. Внутри бригад совмещения документально не оформляются. Главным стимулом для совмещения профессий у работников является получение премии за успешное выполнение плана и повышение размера заработной платы за счет увеличения выработки. «Есть плановые работы, которые выполняются сдельно. В результате будешь если ждать – ничего не получишь» (из интервью с работником). Поскольку бригады загружены работой неравномерно, на предприятии распространены внутрицеховые и межцеховые перемещения работников. Осуществляется данная процедура распоряжением начальника цеха с согласия работника. В некоторых случаях работник может выступать инициатором перемещения. «Да я сам попросился…то, что заработка моего не хватает, когда я в первом пролете работал, а здесь у нас переработка получается большая, объемы больше…» (из интервью с работником). Контроль за соблюдением техники безопасности и качеством выполнения заданий работниками осуществляют непосредственный руководитель и технолог цеха. Помимо этого, в каждом подразделении находится представитель отдела технического кон- 13 троля, который отслеживает соблюдение всех технологических операций. Качество работы оценивается с помощью «треугольников», присваиваемых работнику за нарушения в технологии производства, соответственно каждое нарушение наказывается депремированием. Широко распространена на предприятии наряду с индивидуальным контролем бригадная ответственность за качество. В том случае, если невозможно определить индивидуальный брак, наказывается бригада. «Если это нарушение произошло за короткий период времени, формовали вчера, это можно. Если скрытый брак, ушла на стройку, там бригада, а какой человек допустил брак, невозможно» (из интервью с мастером). Для стимулирования качества работы на предприятии проходят соревнования между бригадами (подсчитывается количество «треугольников»), результаты подводятся ежемесячно и ежегодно, лучшая бригада премируется. Самое распространенное наказание – депремирование, используется за нарушение трудового распорядка и за несоблюдение технологического процесса. За прогулы предусмотрены лишение премии и понижение в очереди на жилье. Жесткая политика в отношении прогулов связана с тем, что при высоких объемах производства нагрузка прогулявшего работника ложится на остальных членов бригады. Мониторинг за прогулами осуществляется начальниками подразделений с помощью цехового табеля, в котором фиксируются отработанные смены. Информация о прогулах оформляется служебной запиской на имя генерального директора. При систематических прогулах, пьянстве на рабочем месте используется увольнение. Управление персоналом Служба персонала на предприятии не организована, но уже год существует должность зам. генерального директора по персоналу, под началом которого находится отдел кадров, служба безопасности на предприятии и строительных объектах и административно-хозяйственная часть. На предприятии отсутствует документально закреплённая стратегия управления персоналом. Первоочерёдные задачи в кадровой политике заместитель ген. директора по персоналу определяет как: закрепление кадров на предприятии (основная проблема завода – значительная «текучка» кадров) и создание кадрового резерва. Важнейшими функциями отдела кадров являются: аттестация персонала, учёт, регистрация персонала и подбор кадров. В настоящее время на предприятии внедряется модуль корпоративной системы, т.е. компьютерная сеть, связывающая различные подразделения завода в единую базу данных. Это значительно облегчает работу отдела кадров, автоматизирует документооборот, упрощает учёт. Полномочия отдела кадров и руководителей подразделений в приёме и подборе кадров разделены следующим образом: руководитель подразделения отдаёт в отдел кадров заявку с необходимыми вакансиями и имеет решающее слово при приёме конкретного кандидата на работу. Отдел кадров занимается поиском кандидатов и оформлением уже принятых работников. После того, как была учреждена должность заместителя ген. директора по персоналу, завод начал активно сотрудничать со специализированными газетами, в которых в основном размещается информация о вакансиях на предприятии. В планах – более тесное сотрудничество с учебными заведениями, с целью прохождения студентами практики на заводе с возможностью последующего трудоустройства, сейчас – это 2 училища, в перспективе – ещё 2-3 . Приём персонала в настоящее время можно представить таким образом – «из 100% принятых примерно 50% можно считать – это 14 знакомые и родственники, 10% - свободный поиск места работы и 40% - это через газетные издания» (из интервью с экспертом). В последнее время отмечаются некоторые проблемы с существующими каналами поиска кадров - «заявка, например, на плотника лежит полгода, которая не выполняется, заявка на электрика, тоже где-то так же» (из интервью с начальником производства №2). Проблема с заполнением вакансии ведущего экономиста (поиск этого специалиста через газеты продолжается около полугода) привела к необходимости обращения в кадровое агентство, но пока это единичный случай такого сотрудничества. Новые работники принимаются исходя из результатов собеседования со своим непосредственным начальником, если вакансия заполняется на конкурсной основе – используется тестирование, а собеседование проводится совместно с заместителем ген. директора по персоналу. В основном на предприятии заключаются бессрочные договора. Срочные трудовые договора заключаются с учащимися, которые проходят на заводе оплачиваемую производственную практику. Студенты, проходящие практику бесплатно, работают на основании договора между учебным учреждением и предприятием. Договоры в основном типовые, тем не менее, при приёме на работу кандидатом могут быть выдвинуты дополнительные требования (более высокий уровень заработной платы, квартирный вопрос), которые принимаются с согласия генерального директора, если данный специалист признаётся действительно компетентным и необходимым производству. 30% вновь прибывших работников обучаются на рабочем месте. Одна из основных профессий производства – формовщик, не готовится в учебных заведениях города, поэтому, в большинстве случаев, работник принимается как ученик с испытательным сроком в 3 месяца. За каждым закрепляется наставник, под руководством которого он проходит теоретическое и практическое обучение, после чего сдаёт экзамены на 2 разряд и принимается в бригаду. На предприятии организована постоянно действующая экзаменационная комиссия (экзамены – 1 раз в неделю). Если есть потребность в профессиях, обучать которым предприятие не может (не имеет лицензии) – готовится заявка в учебный центр «Кадр-инком», с которым налажено долголетнее сотрудничество. На предприятии существует система аттестации. Рабочие каждый год подтверждают свои профессиональные знания, ИТР раз в три года проверяются на соответствие занимаемой должности, существуют поощрения и наказания, связанные с аттестацией: «понижение оклада идёт и наказание, и переаттестация через год, если ты соответствуешь – то у тебя может быть и повышение оклада» (из интервью с начальником производства №2). Сдать экзамен на повышение разряда можно в любое время. Создание проекта кадрового резерва на предприятии только зарождается: «мы провели тестирование руководителей разного уровня, практически всех, и включая рабочих, которые учатся на сегодняшний день за собственные средства на вечернем или заочном отделении и тех, которые на наш взгляд, на взгляд руководителей подразделений тоже наиболее перспективные, которых можно рассматривать на дальнейшее повышение и с последующим обучением за счёт предприятия» (из интервью с экспертом). Обучение, аттестация персонала, создание кадрового резерва – приоритетные направления работы с кадрами на СМ-5, тем не менее, по причине отсутствия бюджетирования на предприятии нет определённого фонда, выделяемого на обучение персонала. Начальник какого-либо отдела или заместитель ген. директора по персоналу получает необходимую сумму, в личной беседе доказывая генеральному директору 15 необходимость данного обучения. Таким образом, даже обучение кадров не находится полностью в ведении заместителя ген. директора по персоналу, что может говорить о необходимости организации единой службы управления персоналом, либо более эффективного распределение полномочий и обязанностей в этой области между генеральным директором и его заместителем. В настоящее время заместитель ген. директора по персоналу выступает с инициативой введения корпоративного обучения, охватывающего все уровни – от высшего эшелона до простых рабочих. На стадии принятия окончательного решения договор с центром адаптивно-модульного обучения при местном вузе, проведено анкетирование руководителей подразделений, с целью выяснения необходимых тем обучения. Заместитель ген. директора по персоналу надеется, что это поможет поставить обучение на СМ-5 на постоянную основу, т.к. в настоящее время переподготовка и повышение квалификации достаточно стихийный процесс: «То есть, нашу службу забрасывают в виде электронной почты и факсов разные предложения со всех разных центров и так далее, их сейчас очень много, свои предложения об обучении. Часть идет информации ко мне, часть непосредственно в отделы, где они там смотрят» (из интервью с заместителем ген. директора по персоналу). Численность работающих на заводе рассчитывается исходя из штатного расписания и составляет на сегодняшний день более тысячи человек. При увеличении плана чаще всего применяется сверхурочная работа. На предприятии наблюдается рост численности, который относится более всего к организации новых строительных подразделений. Сокращений на заводе не было с 1995 года, когда численность работников уменьшилась на 30% в связи с падением объёмов производства. В том случае начальники подразделений получили от генерального директора конкретные указания по количеству сокращённых. Некоторых работников перевели в другие места, было создано небольшое количество новых рабочих мест. Начальниками подразделений были созданы списки сокращённых работников, а через год, когда предприятие вышло из кризиса, отдельным сокращенным работником было предложено вернуться на свои рабочие места: «мы старых работников привлекли, мы за один день по тому производству приняли 17 человек, за один день мы объехали 17 человек и буквально большая половина, эти люди обратно пришли» (из интервью с председателем профкома). Система оплаты труда Для начисления заработной платы работникам, занятым на производстве, используется сдельная система оплаты труда. Основу заработной платы для остальных работников составляет оклад, начисляемый на основании тарифных ставок. Для всех категорий работников предусмотрена премия, которая выплачивается по результатам работы завода. Помимо этого в ведении начальника подразделения находится финансовый ресурс для поощрения работников. Премия из фонда начальника цеха выплачивается за сверхурочные часы и работу с грузоподъемным оборудованием. За такие нарушения, как невыполнение плана, несоблюдение техники безопасности, нарушения при эксплуатации оборудования, допущение брака следует снижение размера премии. Полное лишение премии предусмотрено только за прогулы без уважительной причины и простой производства по вине работника. «Если у меня простой по моей вине, меня просто будут лишать премии, тарифная часть остается неприкосновенной, это 50% моей зарплаты…если будет простой, это 100% премии» (из интервью с работником). 16 Результаты работы каждого работника из подразделений передаются в ОтиЗ, где и происходит начисление заработной платы. Различия в оплате труда между производственными рабочими обусловлены разницей в квалификации (разряд), выработке и индивидуальным подходом к премированию. Для ИТР заработная плата складывается из оклада и премии по итогам работы предприятия. Фонд оплаты труда изменяется в зависимости от объемов производства, простои и спады в работе влекут за собой существенное понижение уровня заработной платы, чем вызвана высокая текучесть кадров на предприятии. Стабильно, без остановок, предприятие работало только в 2004 году (в 2003 было 2 простоя). Из-за нестабильности рынка нет возможности спланировать ФОТ на год, он рассчитывается на более короткие периоды. Существенной причиной старения коллектива и текучести кадров заместитель генерального директора по персоналу указал низкий уровень заработной платы. В настоящее время отделом ТиЗ реализуется политика по повышению размера заработной платы на предприятии, основным источником которой является рост производительности и качества труда. Так с 1 ноября 2004 года заработная плата по предприятию в среднем увеличена более чем на треть, при этом повышение затрагивает все категории работников. На предприятии действует система социальных льгот и выплат, которая призвана уменьшить текучесть кадров и привлечь молодых работников. В коллективном договоре закреплены материальные выплаты, предоставляемые родителям первоклассника, пенсионерам в день пожилого человека, при рождении ребенка и свадьбе. Помимо этого предоставляются льготы при оплате путевки в профилакторий и детские лагеря. Выплаты осуществляются через профсоюз. Отличительной особенностью данного предприятия является строительство жилья для своих работников. Однако существуют ограничения на предоставления этой льготы – стаж работы на предприятии для получения однокомнатной квартиры должен быть не меньше 15 лет, для двухкомнатной – 20. Стаж супругов, работающих на предприятии, можно суммировать. Без жестких ограничений возможно приобрести жилье по более низким ценам с уплатой первоначального взноса и рассрочкой платежа на 8 лет. Очередность на жилье используется как инструмент кадровой политики для привлечения молодых работников и сохранения кадрового потенциала предприятия. Кроме этого понижением в очереди работники наказываются за грубые нарушения трудовой дисциплины. Система оплаты труда на предприятии выстроена таким образом, чтобы стимулировать качество и интенсивность работы сотрудников. На данный момент функция мотивации труда принадлежит отделу труда и заработной платы. С появлением должности заместителя генерального директора по персоналу встал вопрос о передаче в его ведение функций мотивации персонала, но окончательное решение не было принято, поскольку не разработана система координации вопросов, касающихся материального стимулирования между двумя отделами. «Нет возможности, целесообразности уйти туда, не знаю куда…Я всегда могу увязать зарплату с источником…» (Из интервью с экспертом). Участие работников в управлении Профсоюзная организация на СМ-5 является традиционным советским профсоюзом и воспринимается как структура, участвующая в распределении социальных льгот и организующая массовые зрелища. Членами профсоюза являются представители 17 всех уровней менеджмента, что выделяет предприятие наряду с другими промышленными предприятиями, на которых проводилось обследование. Так, например, председатель профсоюзной организации совмещает свою должность с должностью заместителя ген. директора по социальным вопросам. Причем первоначально был назначен на административную должность, а затем «избран» председателем профкома. В условиях отсутствия службы социальной работы, которую должен возглавлять заместитель ген. директора, профсоюзная организация становится отделом социальной работы. Можно предположить, что на предприятии проводится целенаправленная политика давления администрации на профсоюзную организацию. Такое совмещение сам председатель считает плюсом для своей работы, т.к. появляется (по его мнению) больше возможностей достичь «компромисса» между администрацией и профсоюзом: «у меня больше информации для работников, как со стороны администрации довести до работников, с другой стороны, опять же, желание или проблемы работников могу донести до администрации» (из интервью с председателем профкома). В действительности – это один из вариантов контроля над деятельностью профсоюза. В такой ситуации профсоюз оказывается фактически зависимым от администрации и не может выполнять свою основную функцию – защита прав работников. По сути, профсоюз на данном предприятии является отделом по социальной работе. В профсоюзе также состоят некоторые руководители линейного и среднего уровня, участие в профсоюзной деятельности которых председателем оправдывается как необходимое: «Во-первых, люди активные, вовторых, они людей знают, наверное, с ними легче работать. Они могут найти время в своё рабочее время заняться вопросами людей, во-вторых, на мой взгляд, имея с какойто стороны власть, можно людей объединять» (из интервью с председателем профкома). Вступление работников в профсоюз также сведено к формальным процедурам и происходит при приёме на работу на предприятие. Работнику предлагается 2 варианта: быть членом профсоюза или платить взносы солидарности (т.е. отчислять тот же процент от заработной платы, но не участвовать в профсоюзных собраниях, конференциях, не иметь права голоса). Существующую схему председатель профкома обосновывает следующим образом: «многие вопросы социального плана, они решаются в профкоме и будет, наверное, неправильно, что на деньги профсоюзной организации мы выделили транспорт или проводим вечер, у нас же все работники приходят и почему он должен платить свой процент, а этот не должен» (из интервью с председателем профкома). Результат данной политики – 98% численности работников – члены профсоюза. Такая доля состоящих в профсоюзе позволяет собирать внушительный фонд профсоюзных взносов, которые расходуются на материальную помощь, социальные услуги и различные мероприятия. Так, например, в течение 2004 год на предприятии профсоюзом (читай - отделом по социальной работе) было организовано 26 мероприятий, среди которых: спартакиада завода, участие в спартакиаде трудящихся области, экскурсионные поездки, на лыжную базу, туристические слёты, КВН. На организацию всех мероприятий было израсходовано более половины профсоюзных взносов. Основные вопросы, по которым работники предприятия обращаются в профком – это материальная помощь, устройство детей в детский сад, жилищный вопрос, занимается вопросами оздоровления работников (летом 2004 года введён в эксплуатацию собственный профилакторий предприятия). У председателя профкома профсоюзная организация ассоциируется с «жилеткой», т.е. с местом, куда работник может прийти и «поплакаться», а основная деятельность профсоюза – с материальной помощью и организацией досуговых мероприятий. На СМ-5 существует очередь на предоставление бесплатного жилья. Его получение зависит от стажа работы на предприятии (для получения однокомнатной кварти- 18 ры пятнадцать лет, для двухкомнатной – двадцать, для трехкомнатной – двадцать пять, если работники из одной семьи – стаж можно суммировать) и отсутствия дисциплинарных замечаний (наличие которых понижает в очереди). На профком возложена лишь техническая работа по учёту: постановка на очередь, ведение всех очередных заявлений, сама же возможность получения жилья предоставляется по решению администрации завода. Разработка и заключение коллективного договора на предприятии носят традиционный характер. Для его разработки собирается комиссия в составе: от работодателя – главный инженер, начальник планово-экономического отдела, начальник отдела кадров, начальник юридического отдела; от работников – электросварщик, старший мастер арматурного цеха, оператор по транспорту и инженер СМУ. Возглавляют комиссию – председатель профсоюзной организации и генеральный директор. Комиссия в том же составе собирается раз в год для проверки выполнения коллективного договора. После такой проверки собирается конференция, на которой представители отчитываются перед работниками о её результатах. Широко практикуется внесение предложений работников в проект коллективного договора. Все замечания к старому коллективному договору и предложения к проекту нового собираются в цехах у профгруппоргов и председателей цеховых комитетов, после этого направляется непосредственно на рассмотрение комиссии. Предложения сортируются и направляются по различным отделам: «каждый отдел – ведёт свой раздел, экономисты ведут, трудовики, отдел кадров» (из интервью с председателем профкома). Председатель профкома оценивает участие работников как достаточно активное, с другой стороны, делит различные подразделения по степени активности: «есть коллективы, где уровень образования гораздо выше, например – электрики, есть, где всё это перетереть, они этой информацией и владеют больше, они её и обсуждают больше и где вот это вот идёт, у них начинают расти вопросы, предложения и от таких вот именно подразделений их идёт больше» (из интервью с председателем профкома). Серьёзных противоречий между администрацией и профсоюзом во время колдоговорных кампаний не наблюдалось. Лишь во время заключения действующего коллективного договора встал вопрос о предоставлении дополнительного отпуска сварщикам, положенного по законодательству, однако администрация не готова предоставить такие отпуска, т.к. на заводе не закончена аттестация рабочих мест, от которой отталкиваются при предоставлении дополнительных отпусков представителям различных профессий. Профсоюз не проявил настойчивости, согласился с администрацией подождать, пока закончится аттестация. Конфликты на заводе редки. С какими-либо вопросами (недовольство заработной платой, распределением работ) рабочие идут к своему непосредственному начальнику и конфликты не выходят за рамки подразделений. В комиссию по трудовым спорам за последние три года было подано одно заявление. Сокращений на заводе не было с 1995 года. В последнем сокращении профсоюз участвовал лишь формально: решение отдавалось на согласование в профком, однако реально повлиять на количество сокращённых у представителей работников не было возможности. В то же время администрация старалась провести сокращение по возможности мягко. Сокращённые даже не были убраны из очереди на получение жилья (вставали на то же место, если в последующем возвращались на завод). Формально профсоюз участвует и в вопросах заработной платы. На предприятии в последнее время идёт планомерное повышение заработной платы. Любое положение по заработной плате, по премированию согласовывается с профсоюзной организацией. Один из случаев влияния профсоюза на повышение заработной платы: «контролеры ОТК и лаборатории в профком написали заявление, что низка их заработная 19 плата. Было это недавно, наверное, год назад. С этим заявлением мы вышли на администрацию. Было собрано совещание. Были призваны на помощь наши трудовики. Посмотрели этот вопрос и их просьбу удовлетворили» (из интервью с председателем профкома). Социальная структура предприятия В советский период стратегические цели промышленных предприятий ставились однозначно – рост объемов производства, перевыполнение плана. На основании этого производственные подразделения признавались основными, за счет которых существовал весь завод. В функции «непроизводственных» отделов входило обеспечение бесперебойной работы главных подразделений, поэтому статус этих служб на заводе определялся исходя из того, что они ничего не производят. В начале 90-х гг. ситуация стала меняться, на первый план стали выходить отделы, отвечающие за сбыт, продажу произведенной продукции, освоение новых рынков реализации изделий. На СМ-5 отчетливо эта тенденция стала проявляться 2-3 года назад, когда были введены новые должности и организованы новые подразделения: коммерческий отдел, отдел продаж, финансовый отдел. «…появился финансовый отдел, чтобы управлять, мы взяли корпоративную систему «Альфа», появилось много консультантов по той системе. Расширился ОСУ, появился финансовый, появился отдел недвижимости, отдел продаж» (из интервью с экспертом). Эти структурные подразделения стали ведущими на предприятии, т.к. начали определять стратегию развития и производственные планы завода. «…у нас есть производственный отдел, он в структуре находится коммерческого отдела. У нас дело в том, что такое коммерческий отдел, в коммерческом отделе есть отдел продаж. Они как раз вопросы производства, они выдают в цеха производства, выдают те графики, что необходимо им произвести. И у них подекадно, еженедельно контроль идее по выпуску этой продукции, они отслеживают продукцию, отгрузку смотрят ее» (из интервью с экспертом). «Получается, да, отдел (отдел продаж) не существовал, работой никто не занимался. Поэтому было сделано разделение ответственности менеджеров за производство. Когда я был принят на эту должность, первой задачей моей являлось написание стратегического плана развития отдела продаж, соответственно, и предприятия в целом» (из интервью с экспертом). Задачу по формированию планов производства коммерческий отдел считает исключительно своей прерогативой, и практически не выносит на обсуждение эти вопросы с руководителями производственных подразделений. «С удовольствием бы участвовал, но, фактически, мы немножко оторваны, т.е. люди считают, что они зарабатывают деньги для нас, ну, для завода, но с нашими интересами никто не считается. Сколько спустили, столько спустили, бывает так, что ноль, бывает так, что то пусто, то густо, вот и всё» (из интервью с начальником цеха). «…график производства выдаёт коммерческий отдел, примерно, что мы должны сделать» (из интервью с экспертом). 20 Структура производственных подразделений включает основные производственные и вспомогательные производственные подразделения. «…это промышленность такая у нас, разделены сектора: у нас есть промышленность и строительство. Промышленность – это весь завод, начиная от прямых производств - известковых цехов чистого бетона тяжелого бетона, и арматуры. Вспомогательные – транспорт. То есть подготовка производства и само производство. То есть, что такое подготовка, это технические службы все подо мной: служба гласного механика, главного энергетика, служба главного технолога, служба качества, плюс отдел технической безопасности» (из интервью с экспертом). Группы в социальной структуре предприятия выделяются на основании действующей модели корпоративного управления: частное предприятие, где собственником является генеральный директор, некоторые менеджеры завода владеют минимальным в сравнении с долей руководителя пакетом акций. Т.о. можно выделить уровни: - собственник – руководитель предприятия; - собственники-менеджеры, обладающие имущественной долей, являются приближенными, надежной командой генерального директора; - менеджеры, не имеющие акций предприятия. Внутри этой группы следует разделить менеджеров производственных отделов и менеджеров функциональных подразделений. Причем среди последних следует выделить группу молодых перспективных сотрудников - начальников новых созданных отделов; - рядовые работники. В рамках политики обновления и поддержания социальной структуры на предприятии ведется активная политика по привлечению и мотивации молодых квалифицированных менеджеров и рядовых работников. «Это те руководители, которые сегодня наиболее в молодом возрасте, наиболее перспективные, передовые и продвинутые, которые необходимость этого обучения понимают и у нас на сегодняшний день очень хорошие молодые инженеры-технологи, то же самое, продвинутые, мы им тоже показали, тот уровень управления просмотрел и эту необходимость в обучении осознаёт» (из интервью с экспертом). В иерархии на рабочем месте ценятся наиболее опытные и квалифицированные работники. «…Квалификация и исполнительность – есть такие базовые работники…ответственность, качество и профессионализм. Можно проработать 20 лет, а быть на третьем разряде» (из интервью с начальником цеха).
