Учебный материал к лекции по ИМ 4

Лекция 4. Инновационные цели и возможности предприятия
План
1. Цели инновационного менеджмента организации
2. Инновационный аудит. Методы оценки инновационных возможностей организации
3. Оценка инновационной позиции предприятия.
4. Стратегические возможности инновационного предприятия
1. Цели инновационного менеджмента организации
Цели инновационной деятельности хозяйственной организации определяются в зависимости от ее миссии, стадии жизненного цикла, состояния внешней и
внутренней среды. Инновационная цель – желаемый результат деятельности организации в виде определенного нововведения, направленного на качественное
(существенное или радикальное) развитие организации и реализуемого в ограниченные сроки и с ограниченными ресурсами. Если традиционное интенсивное
развитие обеспечивает постепенное наращивание и сохранение потенциала организации, то инновационное развитие позволяет резко повысить его уровень.
Для общей классификации целей инновационного менеджмента могут использоваться разные критерии, например:
- по уровню (стратегические и тактические);
- по видам среды (внешняя и внутренняя);
- по содержанию (экономические, социальные, политические, научные,
технические, организационные и др. цели);
- по приоритетности (приоритетные, постоянные, традиционные, разовые);
- по периоду действия (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные);
- по функциональным структурам (производство, НИОКР, персонал,
финансы, маркетинг, менеджмент);
85
- по стадиям жизненного цикла предприятия (возникновение, рост, зрелость, спад, завершение жизненного цикла).
В зависимости от направленности инновационная цель хозяйственной организации формулируется как разработка и освоение нового продукта, переход на
новую технологию, модернизация системы управления организацией, формирование нового рынка сбыта и др. Для некоммерческой организации инновационная
цель формулируется как создание (улучшение) благоприятного социального имиджа, повышение качества услуг населению, формирование внебюджетных финансовых средств и др.
Примерная схема внешних целей организации показана на рис. 6.1.
Государственно-политические цели:
рост производства, налоговые, пенсионные и др. платежи в бюджет, обеспечение занятости населения и т.д.
Экономические
цели:
максимизация прибыли
и объема продаж
Правовые цели:
законопослушание,
исполнительская
дисциплина
Предприятие
Социальные
цели:
удовлетворение потребностей общества
Научно-технические
цели:
поиск новых идей и
методов, создание
новшеств
Рыночные цели:
активная стратегия поведения,
освоение новых сегментов
и рынков
Экологические цели:
минимизация отходов и выбросов в окружающую среду
Рис. 6.1. Внешние цели инновационной организации
Ведущая внутренняя цель инновационного развития организации в условиях рынка – создание базы для долгосрочного экономического роста и обеспечения конкурентных преимуществ. Для этого ставятся следующие производные
86
внутренние цели - повышение эффективности производства за счет обновления
всех производственных систем, эффективное использование научного, научнотехнического, экономического и интеллектуального потенциалов. К социальным
внутренним целям относятся повышение качества трудовой жизни работников:
улучшение условий труда и возрастание уровня его оплаты, повышение социальной защищенности, создание качественно новых возможностей для профессионального роста и личностной самореализации работников, улучшение системы
межгрупповых и межличностных отношений, формирование благоприятного социально-психологического климата.
Инновационная цель представляется в виде дерева целей. Это обусловлено необходимостью организации инновационной деятельности всех субъектов инновации - подразделений, профессиональных групп, отдельных работников.
Для реализации инновационных целей необходима адекватная оценка инновационных возможностей организации. На ее основе формируется инновационная политика, осуществляется выбор инновационной стратегии, реализуются
инновационные проекты и программы.
6.2. Инновационный аудит. Методы оценки инновационных возможностей
организации
Инновационные возможности организации определяются ее инновационным потенциалом, инновационным климатом, инновационной позицией и инновационной активностью. Их оценка осуществляется в форме инновационного
аудита. Инновационный аудит - оценка показателей организации в области разработок и коммерциализации новшеств, внутренних ресурсов и барьеров на пути
инноваций. В процессе инновационного аудита внутренние показатели инновационного развития соотносят с внешними возможностями организации.
87
Инновационный потенциал организации есть мера ее ресурсной готовности к реализации инновационного проекта или программы. Он может быть определен с помощью методов косвенной и прямой оценки.
Косвенные методы позволяют дать оценку общим ресурсам (капиталам)
предприятия. Например, инновационный потенциал хозяйственной организации
может быть условно приравнен к ее стратегическому потенциалу. В этом случае
применим следующий метод:
СП = ПП + ФР = ПФ + ЧКК + ФР = ОПФ + ОбПФ + ЧКК + ФР ,
(6.2)
где СП – стратегический потенциал организации;
ПП - производственный потенциал;
ПФ – производственные фонды, включающие основные (ОПФ) и оборотные
(ОбПФ) фонды;
ЧКК – трудовые ресурсы (численность и квалификация кадров), приводятся к
стоимостной форме с помощью двух показателей – стреднегодового фонда заработной платы и отраслевого норматива экономической эффективности инвестиций в труд
ФР – финансовые ресурсы.
Также может использоваться один из методов оценки уровня капитализации
предприятия (Кс):
Ан  Ак
Кс 
 Об  gw ,
2
где Ан, Ак – сумма всех активов предприятия на начало и конец расчетного
периода соответственно;
Об – сумма всех обязательств предприятия;
gw – рыночная репутация фирмы (goodwill), показатель рассчитывается
только в случае превышения уровня рентабельности предприятия над рыночным,
для чего может использоваться следующая формула:
gw  k  CA ,
88
где СА – показатель деловой активности предприятия (рассчитывается как
суммарный объем производства за 3 года);
k – отраслевой коэффициент-мультипликатор.
Вследствие способности к конвертации основные капиталы предприятия
могут использоваться и в инновационным целях, поэтому уровень капитализации
(рыночной стоимости предприятия) косвенно свидетельствует о ресурсной готовности к успешным инновациям.
Методом прямой оценки инновационных ресурсов хозяйственной организации является расчет коэффициента инновационного развития (К ир). Он позволяет оценить специфические инновационные ресурсы – сформированность человеческого капитала, объем продуктового и технологического портфелей новшеств,
наличие опытного производства, наукоемкость продукции:
Кир 
Ф
УЧ нир
н
УЧ нир
 Кч 
пр
Знир
В пр
 К зпр 
т
Знир
Вт
 К зт 
Ф
Ф
УЗнир
У оп

К

 К зат ,
оп
н
н
У оп
УЗнир
(6.1)
где УЧФнир и УЧннир – отношение численности работников, занятых НИОКР к объему продукции фактически и по нормативу соответственно, чел./ руб;
Зпрнир и Впр – портфель продуктовых инноваций или имеющийся готовый к
внедрению задел на замену выбытия продукции (по объему продажи новой
продукции), руб.;
Зтнир и Вт – портфель технологических инноваций или имеющийся готовый к
внедрению задел НИОКР на замену выбывающих технологий (по трудозатратам) к объему выбытия технологии соответственно, чел./час;
Уфоп и Уноп – удельный вес стоимости опытного производства в совокупной стоимости оборудования фактически и по нормативу, %;
УЗфнир и УЗннир – отношение величины затрат на НИОКР к объему продукции фактически и по нормативу, %
Кч, Кпрз, Ктз, Коп, Кзат – весовые коэффициенты при соответствующих част –
ных показателях инновационного развития. Сумма весовых коэффициентов
89
должна быть равна единице.
Критическим значением Кир является единица. Если Кир 1, то инновационный потенциал организации ниже средних (нормативных) возможностей.
Примерный анализ каждого из частных показателей инновационного развития представлен в таблице 6.1.
Таблица 6.1
Анализ показателей инновационного развития организации
Состояние
показателя
Состояние элемента в структуре
инновационного потенциала
(УЧфнир/УЧннир) <1
Численность персонала, занятого
НИОКР, не соответствует требуемому значению для инновационного
бизнеса
В ближайшее время для предприятия может снизиться доля рынка за
счет уменьшения объема продаж в
результате "устаревания" изделий
(Зпрнир/Впр) < 1
(Зтнир/Вт) < 1
(Уфоп/Уноп) < 1
(УЗфпр/УЗннир) < 1
Мероприятия по повышению инновационного потенциала
Рекомендуется имитационная стратегия; при наличии более крупной
фирмы, осуществляющей НИОКР зависимая стратегия
Необходимо активно формировать
портфель продуктовых инноваций.
Возможен выпуск новой продукции
на условиях покупки лицензии (зависимая стратегия)
В ближайшее время может сни- Необходимо технологическое обзиться конкурентный статус пред- новление производства.
приятия за счет более высоких, чем
у конкурентов, затрат на производство (т.к. не будут обновляться технологические процессы)
Затрудняются возможности мате- Необходимы мероприятия по сориализации выполненных исследо- зданию опытного производства, заваний и разработок
ключение договора с лизинговой
или внедренческой фирмами
Затруднены возможности реализа- Необходимы инвестиции в развитие
ции имеющегося трудового потен- человеческого капитала или средциала, в перспективном плане воз- ства для приобретения новшеств
можны затруднения во внедрении
новшеств
Метод расчета Кир может применяться не только как нормативный, но также в рамках бенчмаркинга – сопоставления инновационных показателей организации с данными о работе конкурентов. В таком случае показатели инновационного развития организации сравниваются не с нормативными значениями, а с аналогичными показателями ведущих предприятий отрасли или с показателями наиболее значимых конкурентов.
90
Для организации, реализующей несколько инновационных проектов, применим ресурсно-функциональный метод оценки инновационного потенциала. Он
опирается на схему "ресурс (Р) - функция (Ф) - проект (П)". Интегральный инновационный потенциал организации (Пин) определяется состоянием совокупности
потенциалов проектов:
Пин = (П1, П2, …, Пn) ,
(6.5)
Состояние потенциала каждого проекта зависит от состояния с выполнением всех производственных и управленческих функций:
Пi= (Ф1i, Ф2i, …, Фmi) .
(6.6)
Состояние всех функций зависит от состояния всех требуемых ресурсов:
Ф1  Р1 j , P2 j ,..., Pkj  .
(6.7)
Примером качественного метода оценки инновационного потенциала
предприятия может служить метод экспертной балльной оценки. Его сущность
состоит в разработке анкеты блоковых оценок (табл. 6.2), в которой эксперты проставляют оценки по 5-балльной шкале:
5 баллов – очень хорошее состояние инновационного ресурса, классифицируется как очень сильная сторона инновационного потенциала;
4 балла – хорошее состояние, инновационный ресурс не требует изменения,
классифицируется как сильная сторона;
3 балла – среднее состояние, требует ограниченных изменений ресурса для
доведения до требований нормативной модели;
2 балла – плохое состояние, требуются серьезные изменения инновационного ресурса, классифицируется как слабая сторона инновационного потенциала;
1 балл – очень плохое состояние, инновационный ресурс требует радикальных преобразований, классифицируется как очень слабая сторона инновационного
потенциала.
Таблица 6.2
Оценка состояния инновационного потенциала
91
№
п/п
Уровень состояния
компонентов, в баллах
1-й
2-й
3-й
эксперт эксперт эксперт
Компоненты блоков
1. Продуктовый блок
(оценка качества, рентабельности, объема продаж продукта,
состояние ресурсного обеспечения НИОКР, производства, реализации, обслуживания потребителей)
1.1
Состояние продуктового проекта № 1
1.2
Состояние продуктового проекта № 2
1.3
Состояние продуктового проекта № 3
Итоговая оценка состояния продуктового блока
2. Функциональный блок
2.1
2.2
2.3
(оценка стадий жизненного цикла изделий)
НИОКР, опытно-экспериментальные и испытательные работы
Производство: основное, вспомогательное
Маркетинг и сбыт (продажи)
Сервисные работы для потребителей
Итоговая оценка состояния функционального блока
3. Ресурсный блок
3.1
Материально-технические ресурсы
3.1.1
3.1.2
3.1.3
Сырье, материалы, топливо, энергия и комплектующие
Площади и рабочие места, связь и транспорт
Оборудование и инструменты
Итоговая оценка состояния материально-технических ресурсов
3.2
Трудовые ресурсы
3.2.1
3.2.2
3.2.3
Состав и компетентность руководителей
Состав и квалификация специалистов
Состав и квалификация рабочих
Итоговая оценка состояния трудовых ресурсов
3.3
Информационные ресурсы
3.3.1
3.3.2
3.3.3
Научно-технический задел,
техническая информация
Экономическая информация
Коммерческая информация
патенты,
ноу-хау,
научно-
Итоговая оценка состояния информационных ресурсов
3.4
Финансовые ресурсы
3.4.1
3.4.2
3.4.3
Возможности финансирования из собственных средств
Обеспеченности заимствования капитала
Обеспеченность оборотными средствами и средствами на
зарплату
Итоговая оценка состояния финансовых ресурсов
Итоговая оценка состояния ресурсного блока
4. Организационный блок
4.1
Структурно-функциональные ресурсы
4.1.1
4.1.2
4.1.3
Организационная структура: качество связей подразделений
и уровней управления
Функционирование: состав и качество разделения труда
Отношения: разделение полномочий и ответственности по
звеньям
Итоговая оценка состояния структурно-функциональных
ресурсов
4.2
Качество процессов управления
4.2.1
Прогрессивность используемых технологий и методов
92
4.2.2
4.2.3
4.2.4
Уровень автоматизации управленческого труда
Система управления: планирование, организация, контроль,
стимулирование, координация
Стиль управления
Итоговая оценка состояния качества процессов управления
4.3
Организационная культура
4.3.1
4.3.2
4.3.3
Коммуникационная система и язык общения
Традиции, опыт, вера в возможности организации
Трудовая этика и мотивация к труду
Итоговая оценка состояния организационной культуры
Итоговая оценка состояния организационного блока
Итоговая оценка состояния инновационного потенциала
Аналогичный метод экспертной оценки применяется и при определении
состояния инновационного климата – совокупности факторов внешней среды
предприятия, прямо или косвенно влияющих на возможность реализации его инновационного потенциала.
Определение состояния инновационного климата предполагает оценку: а)
компонентов и параметров инновационного макроклимата (дальнего окружения),
их влияние на инновационные цели и стратегию организации; б) компонентов и
параметров микроклимата (ближайшего окружения), их влияние на инновационный потенциал организации. Измерение и анализ макроклимата может осуществляться на основе анализа стратегических сфер (СТЭП-анализ), микроклимата на основе анализа стратегических зон (табл. 6.3).
Оценка параметров внешней среды осуществляется экспертами по 5балльной шкале:
5 баллов – состояние данного параметра позволяет полностью использовать имеющийся инновационный потенциал, это состояние рассматривается как
отличная возможность;
4 балла – состояние данного параметра хорошее, что создает некоторую
возможность для использования инновационного потенциала;
3 балла – состояние данного параметра ненадежно, угрозы пока нет, но
требуется наблюдение за его динамикой;
93
2 балла – состояние данного параметра вызывает тревогу, оно отрицательно влияет на инновационный потенциал, создает некоторую угрозу организации;
1 балл – состояние данного параметра создает опасную угрозу организации.
Таблица 6.3
Оценка состояния инновационного климата
№
п/п
Оцениваемые компоненты
Уровень состояния
компонентов, в баллах
1 эксперт 2 эксперт 3 эксперт
1. Оценка инновационного макроклимата
1.1
1.2
1.3
1.4
(СТЭП-анализ стратегических сфер)
Социальная, природно-географическая, коммуникационная
сфера (социальная напряженность, транспорт, связь)
Технологическая и научно-техническая сфера (рынок технологий и научно-техническая информация)
Экономическая и финансовая сфера (налоги, льготы, инвестиционный климат на федеральном уровне)
Политическая и правовая сфера (федеральные и региональные планы и программы, законодательная база)
Итоговая оценка состояния инновационного макроклимата
2. Оценка инновационного микроклимата
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
(анализ стратегических зон)
Зона хозяйствования, сегмент рынка: уровень конкуренции, отношения с потребителями и партнерами
Зона капиталовложения: инвестиции
Зона новых технологий и научно-технических информационных ресурсов
Зона сырьевых, топливных, энергетических и материально-технических ресурсов
Зона трудовых ресурсов: рынок труда
Группы стратегического влияния (на уровне отрасли, региона, города, района)
Итоговая оценка состояния инновационного микроклимата
Итоговая оценка состояния инновационного климата
3. Оценка инновационной позиции предприятия
На основе оценок инновационного потенциала и инновационного климата
может быть определено стратегическое положение организации в инновационной
сфере – инновационная позиция. Как правило, она определяется при помощи диагностического анализа среды методом SWOT-анализа. Его название представля-
94
ет собой аббревиатуру: S – strength (сила); W – weakness (слабость); O –
opportunity (возможность); T – threat (угроза).
Списки сильных и слабых сторон, возможностей и угроз составляются с
помощью матрицы SWOT-анализа (рис. 6.2).
ВНЕШНЯЯ СРЕДА ПРЕДПРИЯТИЯ
ВНУТРЕННЯЯ
СРЕДА
ПРЕДПРИЯТИЯ
Оценка
потенциала
Возможности (О)
Угрозы (Т)
Сила
(S)
I. Поле SO
II. Поле ST
Слабость
(W)
III. Поле WO
IV. Поле WT
Рис. 6.2. Общий вид матрицы SWOT-анализа
Четыре поля (квадранта) отражают следующие группы ситуаций:
I. Поле SO – "сила-возможности". Для достижения инновационной цели это
самый благоприятный квадрант: нет необходимости что-либо изменять, можно с
успехом реализовывать инновационные проекты.
II. Поле ST – "сила-угрозы". Фиксирует те факторы инновационного климата, которые ограничивают использование сильных сторон инновационного потенциала. В этом случае разрабатываются специальные методы сохранения сильных сторон.
III. Поле WO – "слабость-возможности". Внешняя среда не создает проблем. Следует реализовывать ранее намеченные меры по усилению инновационного потенциала организации.
IV. Поле WT – "слабость-угрозы". Это наихудшее сочетание для организации. Снижение угроз требует радикальных преобразований.
Следующей операций является установление связей между сильными и
слабыми сторонами, возможностями и угрозами (рис.6.3). Если в поле SO (сила -
95
возможности), где фиксируются сильные стороны, позиции организации сильны,
то выбирается стратегия их использования.
Если поле ST (сила - угрозы), где фиксируются слабые стороны потенциала, отражает отсутствие шансов на его использование, то могут рассматриваться
стратегии наращивания инновационного потенциала.
Наихудшее сочетание для предприятия отражает поле WT (слабость - угрозы). Если уровень угроз высок, а ресурсов организации для их компенсации недостаточно, то не исключено, что вместо мер по реализации инноваций, необходимы
антикризисные мероприятия.
Поле WO (слабость - возможности) позволяет определить целесообразность использования возможностей при наличии слабых сторон предприятия. В
противоположном случае может быть также предпринят поиск стратегий развития
инновационного потенциала.
Количественное выражение инновационной позиции (Ипоз) может вычисляться по одной из двух формул:
И поз  Пин  ( К ин )1 / 2
(6.8)
или
И поз  0,5  ( Пин  Кин ) ,
(6.9)
где Пин – инновационный потенциал организации;
Кин – инновационный климат.
При определении инновационной позиции используются также такие показатели как инновационная активность и инновационная сила (мощность) предприятия. Инновационная активность организации – комплексная характеристика
ее инновационной деятельности, включающей степень интенсивности осуществляемых действий и их своевременность, а также способность к мобилизации и
наращиванию инновационного потенциала. Инновационная сила организации
(Син) определяется умножением инновационной позиции (Ипоз) на коэффициент
инновационной активности (Киа):
96
Син  И поз  Киа .
(6.10)
Коэффициент инновационной активности рассчитывается на основе экспертного метода. Для этого вводятся следующие параметры (Аi при i = 1.2,…,7):
А1 – качество инновационной стратегии и инновационной цели (соответствие стратегии миссии, внешней среде, потенциалу и локальным стратегиям организации);
А2 – уровень мобилизации инновационного потенциала (проявленная руководством способность к мобилизации и наращиванию инновационных ресурсов);
А3 – уровень привлечения инвестиций (проявленная руководством способность обеспечивать капиталовложения в инновационные проекты);
А4 – методы и организационная культура, используемые при реализации
инноваций;
А5 – соответствие реакции организации характеру конкретной стратегической ситуации (выбор реактивного, активного или планово-прогнозного поведения в зависимости от состояния внешней среды и типа реализуемого новшества);
А6 – скорость (темп) проведения стратегических инновационных изменений (интенсивность действий по созданию и продвижению новшества, характеризуемая такими показателями, как обновляемость продукции и технологии, обновляемость знаний персонала, организационных структур и т.д.);
А7 – обоснованность реализуемого уровня инновационной активности (соответствие того или иного уровня инновационной активности состоянию внешней
среды и состоянию самой организации).
Инновационная активность определяется из выражения:
К иа 
1
 Аi ,
7
(6.11)
Каждый параметр инновационной активности определяется экспертом по
5-балльной шкале
97
6.2. Стратегические возможности инновационного предприятия
Инновационная организация имеет ряд преимуществ, серьезно повышающих его шансы в конкурентной борьбе. К ним относятся:
1. Снижение затрат и повышение прибыли. При сокращении времени
разработки новой продукции инновационное предприятие:
а) может существенно снизить издержки по сравнению с теми, которые
необходимы для создания новой продукции менее мобильным конкурентам;
б) отпадает необходимость в долгосрочном прогнозировании рыночных
потребностей. Сокращение периода реализации проекта не только повышает достоверность прогнозов развития рынка, но и сокращает маркетинговые расходы;
в) снижение затрат позволяет, не меняя ранее утвержденного бюджета, высвободить часть оборудования и человеческих ресурсов для осуществления новых
проектов;
г) экономия ресурсов при разработке нового товара, возможность использовать их для разработки высокотехнологичной продукции, а также постоянно
обновляющийся ассортимент позволяют устанавливать более высокие цены. К
цене инновационного продукта добавляется "премия" за сокращение его жизненного цикла.
2. Уменьшение зависимости от конъюнктуры рынка. Широкий и обновляющийся ассортимент дает возможность позиционировать товары на нескольких
сегментах рынка и использовать разные каналы распределения. Тем самым охватывается большее рыночное пространство и появляется возможность использовать
новые денежные поступления для разработки и реализации различных маркетинговых стратегий, обеспечивая:
а) расширение существующих рынков за счет добавления новых потребительских качеств к традиционным продуктам;
98
б) проникновение на новые рынки за счет комбинирования традиционных
преимуществ продукции других изготовителей (например, низкую цену одной
фирмы с элегантным дизайном другой или высокое качество с "модностью" продукта);
в) создание новых рынков через предложение радикально новых продуктов
и формирование новых потребностей покупателей.
4. Сильная торговая марка. Новизна продукции или услуг и отсутствие
аналогов облегчают задачу по созданию сильной торговой марки. Последователям, чтобы доказать преимущества своего товара, приходится тратить больше
времени и средств вследствие незначительной, как правило, разницы в конкурирующих изделиях. Кроме того, значительная часть покупателей в силу потребительской инертности в любом случае сохраняет верность предприятию-пионеру.
Следовательно, для обеспечения существенных качественных или ценовых преимуществ конкурентам приходится идти на большие издержки.
5. Рост человеческого капитала предприятия. Инновационная активность предприятия не только требует инвестиций в его человеческий капитал, но
по мере, реализации способности персонала приносить прибыль, повышает отдачу
от этих инвестиций.
6. Возможности репозиционирования бизнеса. Выход на новые рынки не
только расширяет или изменяет ассортимент продукции, он может способствовать
диверсификации или качественному изменению сферы интересов организации.
Тем самым могут возникнуть новые перспективы роста.
Преимущества инновационной организации реализуются только в случае
успешности ее инновационной деятельности. Критериями успешности инноваций
выступают:
- их коммерческая (финансовая) эффективность для организации;
- бюджетная эффективность, учитывающая финансовые последствия
для бюджетов всех уровней (местного, субъекта федерации, федерального);
99
- народнохозяйственная экономическая эффективность, учитывающая
затраты и результаты, выходящие за пределы прямых финансовых интересов
субъектов хозяйствования и допускающая стоимостное выражение (например, создание новых рабочих мест или снижение уровня структурной безработицы, повышение качества рабочей силы в том или ином секторе рынка труда или возрастание доли отечественной конкурентоспособной продукции на международных
рынках);
- результаты, не поддающиеся стоимостной оценке (социальные, политические, экологические).
Наиболее распространенные причины неудач инноваций отражены на рис.
Неудача инновации
Ошибки
в выборе
инновационной
стратегии
Ошибки
в выборе
инновационного
проекта
Недостаточно
сформированный
человеческий
капитал
Медлительность
в разработке
инновации
Отсутствие
очевидного
отличительного
преимущества
товара
Несовершенное
управление
инновацией
6.4.
Рис. 6.4. Причины неудачи инновации
Адекватная оценка инновационных возможностей организации позволяет
избежать многих управленческих просчетов в планировании и реализации инноваций.
100