ССП в маркетинге и сбыте | Модуль 9 Модуль 9 СИСТЕМА СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ В МАРКЕТИНГЕ И БЫТЕ ТЕМА 9.1. КОНЦЕПЦИЯ ССП Вопрос 1. Особенности концепции Концепция сбалансированной системы показателей была разработана американцами Робертом Канланом (Robert Kaplan) и Дэвидом Нортоном (David Norton). Первый занимал пост профессора в Гарвардской школе бизнеса, второй консультировал компании по вопросам внедрения ССП, оба занимаются концепциями управления компанией и опубликовали в 1992 году в журнале Harvard Business Review статью о создании ССП «Сбалансированная система показателей — показатели, которые управляют эффективностью» (The Balanced Storecard — Measures That Drive Perfimiiance). Концепция получила широкое распространение и стала предметом многочисленных профессиональных дискуссий. ССП – это командно-ориентированная система управления компанией при помощи различного количества многообразных показателей. ССП является инструментом стратегического и оперативного управления, который позволяет увязать стратегические цели компании с бизнес-процессами и повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления, а также осуществлять текущий контроль за реализацией принятой стратегии. Базовая установка концепции ССП состоит в том, что традиционных финансово-экономических показателей недостаточно для определения стратегической успешности компании и обеспечения обратной связи. Для решения этих задач необходимо иметь более сбалансированный набор показателей деятельности компании в различных плоскостях, позволяющий контролировать факторы, влияющие на эти показатели. Принцип сбалансированности показателей предполагает связь между финансовыми и нефинансовыми показателями, стратегическим и операционным управления, прошлыми и будущими результатами, а также между внутренними и внешними аспектами деятельности предприятия. Внедрение ССП на предприятии, как правило, проходит несколько этапов: 1. Формирование стратегии. Четко сформулированная стратегия описывает основные шаги, которые следует предпринять для достижения поставленных целей и желаемых результатов. Стратегия предприятия должна быть разбита на конкретные инициативы, в рамках которых выделяются задачи для отдельных структурных подразделений. Важнейшим элементом на данном этапе является определение приоритетных стратегических инициатив и координация деятельности подразделений. 2. Определение ключевых факторов успеха. Выделение параметров хозяйственной и экономической деятельности компании, которые являются крайне важными для реализации ее стратегии. 3. Определение ключевых показателей эффективности. На данном этапе происходит выбор мероприятий по реализации стратегии. Инструментом для определения ключевых факторов успеха являются ключевые показатели эффективности, причем количественные, выраженные в числовой форме. Модуль 9 | ССП в маркетинге и сбыте 4. Разработка и оценка ССП. На данном этапе разрабатывается обобщенная система финансовых и нефинансовых показателей. Объединение ключевых показателей эффективности в сбалансированную систему показателей определяются следующими условиями: объект контроля и необходимости оценки ключевых факторов успеха для решения стратегических задач. Показатели можно назвать важным и эффективным инструментов мониторинга и контроля. Они характеризуют все виды деятельности и работу всех подразделений компании. Каждая группа показателей выполняет следующие функции: 1. Преобразующая функция: перевод целей на определенный уровень и определение показателей для достижения целей и результатов. (Пример. Такая цель компании, как получение прибыли, достигается за счет эффективности внешней службы сбыта и получение доходов с клиентов). 2. Стимулирующая функция: текущий учет показателей с целью обнаружения необычных характеристик или изменений. (Пример. Изменение показателей, характеризующих сбытовую деятельность, может определяться уровнем дистрибуции, который, в свою очередь, может меняться в зависимости от доли товара, отсутствующего на складе). 3. Нормативная функция: определение критических значений показателей как конечных величин деятельности компании (Пример. Цель «рентабельность» обеспечивается достижением двух подцелей – «рентабельность предприятия» (отношение прибыли к выручке) и «прибыльность клиентов» (отношение прибыли к выручке от клиентов). 4. Контрольная функция: текущий учет показателей с целью получения информации о расхождениях в плановых и фактических результатах. (Пример. Отклонение показателей оборота – это фактический оборот к плановому обороту). ССП различается по следующим видам: Абсолютные величины. Является простейшей и легко определяемой формой показателя. Недостатком формы является недостаточная содержательность. Используется только в сравнении. Относительные величины. К этому виду относится большинство величин. При этом показатель не только используется в сравнении с другими, но и сам является информативным. Частичная величина по отношению к совокупной величине называется коэффициентом Расчетные числа. Представляет собой величины разных уровней соотнесенные друг с другом. Они позволяют работать с показателями продуктивности, когда вычисляется отношение входных величин к выходным величинам. Индексные величины. К ним относится показатели изменений, происходящих с течением времени. Для вычисления темпов роста часто устанавливают определенную базисную величину, которую принимают за 100%. Вопрос 2. Принцип каузальности Обычно показатели выбираются независимо друг от друга. Они связаны с целями компании и ориентированы на оценку степени их достижения. Классические системы показателей следует подвергать критике из-за того, что в них слишком слабо отражена связь между действиями компании и финансовыми показателями, кроме того, отсутствует ориентированность на будущее. ССП в маркетинге и сбыте | Модуль 9 Каплан и Нортон сочли недостатком традиционных систем одностороннюю финансовоэкономическую направленность показателей и слишком серьезную ориентацию на информацию за предыдущие периоды, поэтому разработали систему взаимосвязанных показателей, которые имеют четыре перспективы – это 1) Финансы, 2) Рынок / Клиенты, 3) Внутренние бизнес-процессы и 4) Обучение и рост Эти четыре перспективы находятся в каузальных отношениях и охватывают большую часть, сфер деятельности, важных для успешности компании. Определяющим фактором является стратегия компании, с учетом которой выводятся финансовые показатели. Чтобы достичь этих показателей, необходимо добиться определенной результативности в отношениях с клиентами, что в свою очередь, завысит от организации внутренних бизнес-процессов. И наконец, обучение и рост закладывают фундамент для успешного планирования бизнес-процессов (рис. 9.1). Стратегия К каким финансовым результатам приводит следование стратегии? Какова наша позиция по отношению к клиентам? Как должны быть построены бизнес-процессы Чему мы должны научиться и как мы должны себя организовать? ФИНАНСЫ ОТНОШЕНИЯ С КЛИЕНТАМИ ВНУТРЕННИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ ОБУЧЕНИЕ И РОСТ Рис. 9.1. Причинно-следственные связи между перспективами ССП Эти четыре перспективы не так строго связаны друг с другом, как показано на рис. 9.2. Хорошо отлаженные бизнес-процессы оказывают непосредственное и значительное влияние на финансовые результаты компании, как, например, эффективное использование информации персоналом непосредственно влияет на удовлетворенность клиентов. С учетом этих многогранных взаимосвязей было предложено ныне общепринятое изображение модели ССП. ОТНОШЕНИЯ С КЛИЕНТАМИ ВНУТРЕННИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ ФИНАНСЫ ОБУЧЕНИЕ И РОСТ 9.2. Модель ССП Модуль 9 | ССП в маркетинге и сбыте Вопрос 3. Перспектива «ФИНАНСЫ» Перспектива «Финансы» представляет собой цели компании, ориентированные на получение прибыли. Каждое действие компании в итоге направлено именно на то, чтобы повысить рентабельность, акционеры и инвесторы ожидают определенного или максимального начисления процентов по вкладам, поэтому в данной перспективе формулируются основные цели компании. Однако ориентация только на финансовые цели затрудняет управление компанией, так как они не отражают причины выполнения или невыполнения различных задач. Менеджеры не знают, какими способами можно достичь целей, ориентированных на получение прибыли. Установить эту связь – задача других перспектив. Вопрос 4. Перспектива «ОТНОШЕНИЯ С КЛИЕНТАМИ» Экономический успех достигается, в частности; благодаря удовлетворенности клиентов. Довольные клиенты – это долгосрочные клиенты, которые позволяют сократить маркетинговые затраты и ослабить ценовое давление со стороны других участников рынка. Достижение высокого уровня удовлетворенности покупателей обеспечивает высокие финансовые показатели, даже если рост показателей происходит через некоторый временной промежуток. ССП включает в себя показатели, характеризующие отношения с клиентами, так как они являются важной составляющей результативности кампании Вопрос 5. Перспектива «ВНУТРЕННИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ» Удовлетворённость клиентов и финансовый успех достигаются благодаря отлаженности внутренних бизнес-процессов компании. В рамках перспективы «Внутренние бизнеспроцессы» формулируются цели по оптимизации бизнес-процессов. Для этого необходимо проанализировать, каким образом могут быть решены финансовые задачи и задачи, имеющие отношение к клиентам (способы производства, система дистрибуции, система управления, сервисное обслуживание и т.д.) должны рассматриваться и инновационные процессы, которые будут внедряться в ближайшем будущем - нельзя допускать ситуации «застоя», которая может возникнуть, если система показателей не будет изменена. Вопрос 6. Перспектива «ОБУЧЕНИЕ И РОСТ» Для достижения целей компания должна иметь соответствующую инфраструктуру и проявлять внимание к таким факторам, как повышение квалификации и информационные системы. С помощью данной перспективы должен быть заполнен пробел, который возникает между возможностями сотрудников и теми рабочими задачами, которые они должны выполнить. Это связано с личными экономическими интересами, такими, например, как удовлетворенность персонала, и требует анализа качества предоставляемой информации, например, о клиентах. Важным условием для разработки и применения ССП является понимание причинноследственных связей между различными сторонами деятельности компании. Установлено, что лояльность клиентов является фактором, влияющим на увеличение годового дохода. Возникает вопрос: от чего зависит лояльность клиентов? Это может быть, например, пунктуальная поставка товара. В то же время пунктуальная доставка товара является результатом высокого качества самого процесса и сокращения количества времени, затраченного на работу. А это, в свою очередь, предполагает наличие у персонала профессиональных знаний и навыков. Таким образом, мы обнаруживаем многочисленные ССП в маркетинге и сбыте | Модуль 9 зависимости, которые отчетливо демонстрируют, что показатель надежности поставок непосредственно влияет на размер прибыли на инвестированный капитал. Одновременно существуют возможности увеличивать этот доход и дальше (рис. 9.3). Профессиональные знания и навыки персонала Качество бизнес-процессов Продолжительность процессов Пунктуальная поставка Лояльность клиентов Прибыль на инвестированный капитал Рис. 9.3. Причинно-следственные связи в ССП ТЕМА 9.2. СОДЕРЖАНИЕ ПЕРСПЕКТИВ Вопрос 7. Содержание перспективы «Финансы» Финансово-экономические цели сконцентрированы на прибыльности связанных с нею показателях. При этом для разных стадий развития разных направлений деятельности компании могут быть установлены различия. Например, если конечной целью нового направлении деятельности является получение высокой прибыли на инвестированный капитал то на ранней стадии подобная постановка задачи является бессмысленной. Лучше всего для компании на данном этапе сконцентрироваться на росте товарооборота и показателях, касающихся инноваций. Если удастся довести бизнес доопределенного уровня, то в дальнейшем можно получить более высокие прибыли, чем в случае, когда компания изначально ориентируется на снижение расходов. Показатели прибыльности и издержек наиболее целесообразно оценивать в том случае, если данное направление деятельности компании полностью развито и не происходит таких изменений в конкурентной ситуации, которые необходимо принимать в расчет. Тогда все внимание может быть направлено на увеличение прибыльности до максимального значения. Отдельные виды деятельности не должны рассматриваться как единственные успешные – ими следует управлять с учетом их экономической полезности, то есть при необходимости от этих видов деятельности можно будет отказаться. Подобный временной подход (в зависимости от стадии развития направления) требует адаптирования и согласования систем целей. Финансово-экономические задачи должны, Модуль 9 | ССП в маркетинге и сбыте прежде всего, поддерживать развитие, стимулировать повышение эффективности в период становления и, наконец, регулировать использование инвестированного капитала с целью получить максимально высокую прибыль. Связанные с этим стратегии относятся, например, на начальной стадии к выбору целевых клиентов, рынка и предлагаемых продуктов / услуг, затем – к улучшению качества продукта и установлению прочных отношений с клиентами и поставщиками и, наконец, к рационализации. Вопрос 8. Содержание перспективы «Отношения с клиентами» Компания, действующая в определённой сфере, фокусируется па конкретном сегменте клиентов и рынка. Потребности не всех клиентов компания может удовлетворить на одинаково высоком уровне, поэтому необходимо выбрать «правильных» клиентов, отношения с которыми усиливали бы позицию компании на рынке. Данной позицией можно управлять при помощи ряда показателей, к которым, помимо прочих, относятся лояльность клиентов, их удовлетворенность и прибыльность. При этом приобретают актуальность ориентированные на объем задачи - увеличение числа постоянных клиентов, а также завоевание определенной доли рынка. Достижение целей, имеющих отношение к клиентам, осуществляется при помощи маркетинговых стратегий, ориентированных на удовлетворение конкретных требований клиентов, построение отношений с клиентами и прочие факторы, которые повышают ценность предложения в глазах клиента. Например, таких факторов, как: разработка кастомизированных (оборудование) или ориентированных на целевую группу продуктов (товары широкого потребления); согласование процессов обмена (поставка, оплата); ускорение процесса обработки; общие коммуникационные мероприятия; новые каналы сбыта. Вопрос 9. Содержание перспективы «Внутренние бизнес-процессы» Для анализа внутренних процессов компании Каплан и Нортон предлагают общую модель цепочки создания ценности, которая отражает последовательность инновационного, производственного процессов и процесса обслуживания (в период от выявления потребности клиента до удовлетворения этой потребности) (рис. 9.4). Инновационный процесс Выявление потребности клиента Определение целевого рынка Предложение продукта / услуги Производственный процесс Производство продукта / услуги Поставка продукта / услуги Обслуживание Обслуживание клиента Удовлетворение потребности клиента Рис. 9.4. Внутренние бизнес-процессы. Общая модель цепочки создания ценности Данные процессы представлены в виде модели, которая разрабатываете* для каждой компании индивидуально. Для всех трех главных процессов необходимо найти конкретные показатели, дающие возможность управлять ими. Например, в том, что касается инноваций, могут быть важными такие показатели, как «Объем затрат на исследования и разработки», «Количество новых продуктов» или «Длительность процесса разработки». При управлении производственными процессами может быть использован ряд произ- ССП в маркетинге и сбыте | Модуль 9 водственно-экономических показателей, а для оценки качества сервисного обслуживания имеют значение такие критерии, как процент потери клиентов, уровень качества и соблюдение условий поставок. Кроме прочего, на прибыльность влияют производственные затраты, загрузка производственного оборудования, время обработки. Наконец, применяются показатели, касающиеся обслуживания клиентов. Здесь значимыми факторами являются скорость реагирования на рекламации и гарантия устранения неисправностей. Вопрос 10. Содержание перспективы «Обучение и рост» Четвертая перспектива касается «внутренних» причин, объясняющих, почему компания сможет достичь упомянутых выше целей. Центральная роль здесь отводится персоналу. Сотрудники компании должны иметь достаточно знаний и навыков, а также быть способными применить их на практике, чтобы решить поставленные перед компанией задачи. Все это предполагает лояльность сотрудников по отношению к работодателю и определенный уровень производительности. На эти факторы в значительной степени влияет удовлетворенность персонала, именно она становится центральным показателем для данной перспективы. Уровень удовлетворенности персонала можно повышать самыми разными способами, например: создавать необходимые условия работы, благоприятную рабочую атмосферу, предоставлять возможности повышения квалификации, а также использовать и поощрять развитие сотрудником своих компетенций. Кроме того, перспектива «Обучение и рост» охватывает производственную систему и систему мотивации сотрудников. ТЕМА 9.3. МАРКЕТИНГОВЫЕ И СБЫТОВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ Вопрос 11. Показатели группы «Затраты / Прибыль» Целью введения данных показателей является получение как можно большей выгоды за счет увеличения оборота или сокращения затрат. ССП по категории «затраты/прибыль» представлена в табл. 9.1. Таблица 9.1 – ССП по категории «Затраты / Прибыль» Показатель Расчёт / Применение Цена нетто – Переменные затраты на единицу продукции 1. Прибыль на единицу продукции 2. Прибыль по продукту как товарной категории где: Цена нетто – это цена после вычета всех дисконтных скидок, наценок для немедленной оплаты или т.п. Показатель определяет валовую прибыльность одной единицы продукции. Положительная прибыль на единицу продукции свидетельствует о том, что продажа в принципе имеет смысл. Отрицательная прибыль на единицу продукции ведет к увеличению убытков при большом количестве проданных товаров. Прибыль, равная нулю, будет рассматриваться в качестве критерия для срочного пересмотра минимальной цены товара Чистая выручка (оборот нетто) от продажи продукта – совокупные переменные затраты на производство продукта – постоянные затраты на производство продукта где: Чистая выручка = Цена нетто * Количество Показатель определяет валовую прибыль продукта. Должны быть учтены все без исклю- Модуль 9 | ССП в маркетинге и сбыте Показатель Расчёт / Применение чения расходы, относящиеся к конкретному продукту. Показатель «Прибыль по продукту» дает ответ на вопрос, стоит ли вообще производить данный продукт. Играет важную роль при принятии решений, касающихся ассортимента Прибыль по продукту / Чистая выручка от продажи продукта 3. Рентабельность продукта Показатель определяет долю прибыли в обороте и в некотором роде дополняет рентабельность оборота. Позволяет сравнивать рентабельность продуктов, приносящих разную выручку Стоимостной объем заказа – Затраты на единицу заказа 4. Прибыль от единицы заказа (контракта) Показатель определяет валовую прибыль заказа. Положительная прибыль от заказа свидетельствует о том, что прием заказа к выполнению имеет смысл (исключение: новый или особо важный клиент). Если прибыль от заказа является отрицательной, то от него нужно отказываться либо установить дополнительные наценки или сократить расходы на получение и выполнение заказа Объём предоставляемых скидок / Валовой оборот (оборот брутто) 5. Доля скидок Размер скидок может анализироваться о продуктам, временным периодам, продавцам внешней службы сбыта или клиентам. Показатель определяет долю скидок в обороте, т.е. потери от поступлений, имевшие место из-за уступок клиентам. Он служит индикатором раннего обнаружения возможных проблем на рынке Затраты на дистрибуцию / Чистая выручка 6. Доля затрат на дистрибуцию Данный показатель применим к компании в целом, а также к продуктам, товарным линиям, клиентам, географическим зонам и временным периодам. Расходы на дистрибуцию следует рас-сматривать как дополнение к маркетинговым затратам. Их доля в обороте дает представление о размере средств, расходуемых на реализацию продукции Цена собственного продукта / Средняя цена аналогичных продуктов, предлагаемых конкурентами 7. Относительная цена Вопрос 12. Определение показателя предполагает сравнение продуктов, представленных на рынке. Важным является то, как воспринимается продукт покупателями. Значимой является цена тех продуктов, которые являются конкурирующими в глазах покупателя и из числа которых он делает свой выбор. Данный показатель определяется постоянно, с тем чтобы корректировать действия в зависимости от изменений цены. Показатель используется при управлении позиционированием Показатели группы «Результативность» Отнесенные к этому разделу показатели позволяют контролировать результативность маркетинговой деятельности еще до того момента, когда она будет выражена конкретно в показателях оборота или прибыли. Первостепенную значимость имеют качественные характеристики из сферы сбыта, сервисного обслуживания и разработок. ССП по категории «результативность» представлена в табл. 9.2 Таблица 9.2 – ССП по категории «Результативность» Показатель Расчёт / Применение 1. Доля рынка Чистая выручка / Объем продаж компании Общий оборот / Общий объем продаж всего рынка ССП в маркетинге и сбыте | Модуль 9 Показатель Расчёт / Применение Долю рынка можно охарактеризовать как центральный показатель результативности в маркетинге. Оценка результатов и расчет прибыли часто рассчитывается исходя из достигнутой доли рынка Оборот продукта А / Общий чистый оборот 2. Доля продукта в общем обороте Является показателем риска, так как отражает зависимость компании от результатов одного или нескольких продуктов. Сильная зависимость будет рассматриваться как опасная, поскольку из-за действий конкурентов или дефектов качества может произойти негативное изменение финансового положения компании Количество потребителей / Количество клиентов Количество всех потенциальных потребителей / Количество клиентов 3. Потребительский охват Определение этого показателя возможно лишь тогда, когда имеются данные о среднем доходе на душу населения или данные о рынке и клиентах. Показатель можно рассчитывать только в отношении продуктов. Показатель отражает степень охвата целевой группы. Он показывает фактический и потенциальный результат. Чем больше охват покупателей одного продукта, тем больше шансов убедить представителей целевой группы приобрести данный продукт хотя бы один раз. Охват потребителей показывает, в каком направлении должен развиваться маркетинг определенного продукта Количество потребителей, которые знакомы с товаром / Общее количество респондентов 4. Уровень осведомленности о товаре 5. Степень предпочтения в отношении товара Определяется на основе опросов целевой группы. Он применим к отдельным продуктам и компании в целом. Показатель позволяет контролировать и оценивать прежде всего эффективность коммуникаций. Уровень осведомленности влияет на принятие решения о покупке или построения деловых отношений Позиция товара на шкале личных предпочтений потребителей Степень предпочтения свидетельствует о силе имиджа продукта или компании 6. Ценность бренда Его используют только в особых случаях, к числу которых относится покупка прав на использование торговой марки или покупка компании Собственный охват обслуживания Охват обслуживания основных конкурентов / Средний показатель по рынку 7. Индекс обслуживания 8. Индекс коммерческотехнологической гибкости компании При определении данного показателя следует установить, какие предложения компании относятся к обслуживанию. «Индекс обслуживания» является сложным показателем, который всегда определяют на основании сравнения с конкурентами. На рынках с однородной продукцией и жесткой ценовой конкуренцией охват сервисного обслуживания часто является главным фактором успеха. Компания, сравнивая себя с конкурентами, непрерывно совершенствуется и улучшает собственную конкурентную позицию Количество потребителей, которые знакомы с товаром / Общее количество респондентов или Средняя продолжительность обработки нестандартных заказов Гибкость компании является важным фактором конкурентоспособности, особенно в кризисные времена. Она является индикатором того, насколько охотно компания идет навстречу клиентам в удовлетворении их запросов. Незначительная гибкость свидетельствует об определенной косности компании и ориентированности на низкозатратное массовое производство. С экономической т.з. слишком высокий индекс гибкости компании Модуль 9 | ССП в маркетинге и сбыте Показатель Расчёт / Применение может считаться «неудобным», поскольку обработка специальных заказов требует времени и непредвиденных затрат 9. Доля успешных проектов Количество / Оборот успешно завершенных проектов Количество / Оборот начатых проектов Показатель определяет степень успешности выполненной работы Среднее время. Необходимое для разработки нового продукта и вывода его на рынок 10. Время разработки и вывода на рынок нового продукта Этот индикатор показывает умение компании приспосабливаться к требованиям рынка. Границами временного цикла являются момент зарождения идеи или первого побуждения и вывод продукта на рынок. Показатель свидетельствует о стратегической направленности компании, ее способности реагировать на рыночные изменения и готовности перестраивать внутренние структуры. Цель – добиться конкурентного преимущества благодаря инициативному лидерству. Положительный или отрицательный результат характеризует деятельность не конкретного сотрудника или отдела, а только структуру компании Сумма заказа, состоящего минимум из двух ассортиментных позиций Чистая выручка 11. Доля оборота ассортиментных продаж Вопрос 13. Важным элементом качества ассортимента являются ассортиментные продажи. Поскольку административные расходы и затраты на получение заказа увеличиваются незначительно, то в дополнительной выручке от такого заказа будет заложено больше прибыли. Доля оборота ассортиментных продаж, т.о., позволяет контролировать структуру ассортимента. Чем больше эта доля, тем чаще продукты покупаются вместе и тем выше вероятность, что вместе с более дешевыми и привлекательными продуктами купят также и дорогие Показатели группы «Сбыт» Показатели составляющие данную группу относятся к сфере управления внешней и внутренней службы сбыта «с оглядкой» на экономические результаты и эффективность на рынке. Основанием для выведения данных показателей служат как количественные, так и качественные критерии. ССП по категории «сбыт» представлена в табл. 9.3. Таблица 9.3 – ССП по категории «Сбыт» Показатель 1. Выполнение плана по поступлению заказов 2. Процент полученных сделок 3. Доля новых клиентов Расчёт / Применение Фактический объем заказов на отчетный день Плановый оборот периода Данный показатель указывает, в какой мере выполнен план по обороту на данный момент. Если замечены серьезные отклонения, т о необходимо принимать срочные корректирующие меры Объем полученных заказов Возможный объем заказов Показатель служит для текущего контроля относительной привлекательности продуктов / услуг и ценового уровня, а также для контроля результативности отдельных продавцов Выручка / Прибыль, полученная от новых клиентов Общая выручка / Общая прибыль Данный показатель является индикатором привлекательности компании в целом. Большая ССП в маркетинге и сбыте | Модуль 9 Показатель Расчёт / Применение доля новых клиентов доказывает, что продукты компании приобретаются не только старыми клиентами. Кроме того, доля новых клиентов является инструментом дробления рисков. Как правило, новые клиенты появляются на перспективных рынках и тем самым гарантируют будущее компании Количество / Оборот торговых точек, реализующих данный товар Общее количество / Оборот торговых точек 4. Степень дистрибуции товара на рынке 5. Доля рынка компании в канале сбыта Показатель является критерием для контроля сбытовой деятельности, если товар реализуется через посредников. Этот показатель позволяет оценить, насколько успешна была служба сбыта в поисках источников дистрибуции. Изучение показателя в динамике позволяет выявить проблемные зоны в системе сбыта Оборот компании в канале сбыта Х Общий оборот канала сбыта Х Данный показатель служит инструментом контроля результативности каналов сбыта. Он призван выявить проблемы отдельных торговых посредников Количество торговых точек, в которых данного товара нет в наличии Общее количество торговых точек 6. Индекс необеспеченности товаром (Out-of-Stock) Показатель позволяет контролировать наличие и количество продукта у торговых посредников. Для этого необходима инвентаризация товарных запасов или учет всех закупок и продаж торгового посредника. Ситуации «нет в наличии» ведут к потерям оборота, а также, к утечке клиентов. Показатель дает отделу сбыта информацию, в каких областях должно быть обеспечено наличие товара в большом количестве Оборот товара А Оборот товара B (C, D, ...) 7. Структура продаж 8. Индекс проникновения на территориальный рынок Вопрос 14. Структура продаж служит индикатором изменений структуры спроса / предложения. С одной стороны, удается, например, установить, отказался ли покупатель от более дорогого продукта в пользу более дешевого, с другой – позволяет выяснить, продвигают ли продавцы один продукт активнее, чем другой Оборот / Количество клиентов на данном территориальном рынке Оборот / Количество потенциальных клиентов на данном территориальном рынке Показатель позволяет оценить, насколько исчерпан потенциал рынка. Рассчитывается как по регионам, так и по группам клиентов. Данный показатель используют прежде всего в промышленных отраслях – как инструмент управления расходами, связанными с реализацией продукции Показатели группы «Клиенты» Показатели составляющие данную группу относятся к сфере контроля степени удовлетворенности клиентов. ССП по категории «клиенты» представлена в табл. 9.4. Таблица 9.4 – ССП по категории «Клиенты» Показатель Расчёт / Применение 1. Доля поставок / степень удовлетворения Оборот клиента А Совокупный объем покупок клиента А Модуль 9 | ССП в маркетинге и сбыте Показатель потребностей клиента Расчёт / Применение Данный показатель применим как к бизнес-клиентам, так и к частным потребителям. Доля поставок или, соответственно, доля покупок помогает определить, какое значение имеет данная компания как поставщик для клиента. В целом, данный показатель является критерием результативности клиента Чистая выручка от клиента А – Затраты на клиента А 2. Прибыль от клиента 3. Рентабельность клиента Показатель позволяет контролировать прибыльность клиентов. Позволяет стратегически оценить потенциал клиента Прибыль от клиента А Чистая выручка от клиента А Показатель используется для контроля прибыльности отношений с клиентом. Он рассчитывается на основе прибыли, получаемой от клиента Чистая выручка / прибыль от клиента А Чистая выручка / Общая сумма прибыли 4. Доля прибыли от отдельного клиента Данный показатель можно рассчитывать в отношении отдельных клиентов и групп клиентов. Клиенты разбиваются на группы по объему выручки / прибыли, а также по таким качественным критериям, как возраст клиента, частный / промышленный клиент и т.д. Показатель служит для контроля структуры выручки Суммарная прибыль от данного клиента за период сотрудничества с ним 5. Совокупная ценность клиента Показатель представляет из себя оценочную величину, которая прогнозирует возможный объем выручки от клиента. К использованию данного показателя прибегают, чтобы оценить эффективность инвестиций в развитие отношений с клиентом. Чем выше совокупная ценность клиента, тем более оправданными являются расходы на его привлечение и первоначальные убытки, являющиеся следствием уступок клиенту. Объем инвестиций в отношения с клиентом ни в коем случае не должен превышать совокупную ценность клиента Количество / Выручка приобретенных клиентов – Количество / Выручка потерянных клиентов 6. Уровень текучести клиентов Вопрос 15. При расчете данного показателя учитываются только активные клиенты. Активными считаются клиенты, кто покупал продукты компании в течение 6 / 12 / 18 / 24 месяцев. Соответственно, потерянными клиентами являются те, кто в течение этого периода ничего не купил. Показатель позволяет судить о росте или сокращении клиентской базы Показатели группы «Партнёры по сбыту» Показатели составляющие данную группу, относятся к сфере торговли. Используются для планирования и контроля общей эффективности и тем самым могут вводиться в действие без специальной перспективы. ССП по категории «Партнеры по сбыту» представлена в табл. 9.5. Таблица 9.5 – ССП по категории «Партнёры по сбыту» Показатель 1. Относительная торговая наценка Расчёт / Применение Торговая наценка посредника Средняя торговая наценка по отрасли Показатель характеризует выгодность продуктов для торгового посредника. Больше всего он заинтересован в получении как можно более высокой торговой наценки. Соответствен- ССП в маркетинге и сбыте | Модуль 9 Показатель Расчёт / Применение но, его заинтересованность в реализации продукции зависит от ее прибыльности. Таким образом, показатель отражает ожидаемую активность посредника в продвижении продукта. Высокая торговая наценка будет свидетельствовать о небольшой роли производителя в продвижении продукта, а низкая торговая наценка – о большой Субъективная ответственность торговых партнеров перед производителем 2. Обязательства торговых партнеров Данный показатель используют только в случаях значительной формализованности деловых отношений. Служит для оценки надежности каналов сбыта. Степень ответственности зависит от рисков рынка сбыта и значимости торгового партнера Оборот по договорам с торговыми партнерами Чистая выручка 3. Доля оборота по договорам с торговыми партнерами Договор с торговым партнером, согласно которому он обязан покупать продукцию у производителя, является наиболее «жест-кой» формой закрепления обязательств торговых партнеров. Торговый партнер берет на себя значительную часть рисков, связанных с реализацией товара. Для производителя это особенно важно, когда речь идет об инновационных проектах, которые сопряжены с большими рисками и требуют больших инвестиций
