ПРАВИТЕЛЬСТВО САНКТ-ПЕТЕРБУРГА КОМИТЕТ ПО НАУКЕ И ВЫСШЕЙ ШКОЛЕ Санкт-Петербургское государственное бюджетное профессиональное образовательное учреждение «ПЕТРОВСКИЙ КОЛЛЕДЖ» (СПб ГБПОУ «Петровский колледж») Отделение финансов, экономики и права ДИПЛОМНАЯ РАБОТА УПРАВЛЕНИЕ ЛОГИСТИЧЕСКИМИ ЗАТРАТАМИ ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ НА ПРИМЕРЕ ООО «СДЕЛАЙ СВОИМИ РУКАМИ СЕВЕРО-ЗАПАД» Выполнила: Канистяпина Анастасия Романовна Студентка 1627 группы Специальность 38.02.03 Операционная деятельность в логистике Руководитель: Е.С. Ерёменко (Личная подпись) Нормоконтролер: Ю.А. Сапрыкина (Личная подпись) Санкт-Петербург 2019 СОДЕРЖАНИЕ Введение……………………………………………………………….. 3 1 Теоретические основы логистических затрат……………………. 5 1.1 Описание сущности и видов логистических затрат предприятия……………………………………………………… 5 1.2 Особенности управления логистическими затратами………… 10 1.3 Методы анализа логистических затрат…………………………. 16 2 Анализ деятельности предприятия и разработка мероприятий по оптимизации логистических затрат……………………………….. 21 2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Сделай Своими Руками Северо-Запад» ……............................................. 21 2.2 Описание и анализ логистической системы ООО «Сделай Своими Руками Северо-Запад» ………………………………….. 26 2.3 Анализ логистических затрат ООО «Сделай Своими Руками Северо-Запад»…………………………………………………….. 36 2.4 Разработка мероприятий по оптимизации логистических затрат ООО «Сделай своими руками Северо-Запад» ………………….. 45 Заключение………………………………………………………………. 50 Список использованных источников………………………………….. 52 2 ВВЕДЕНИЕ В наши дни трудно представить себе предприятие, которое не было бы связано с логистикой. Оптимальная логистическая система компании должна отвечать таким стратегическим целям, как: реализация корпоративной стратегии, обеспечение конкурентных преимуществ, сокращение затрат, увеличение оборачиваемости и доходности активов, адаптация компании к быстрым изменениям внешней среды, обеспечение прозрачности и управляемости бизнесом, снижение рисков и неопределенности при долгосрочном планировании, создание добавочной ценности продукта. Рассмотрение издержек в логистических системах - один из важнейших и актуальных вопросов развития логистики, в первую очередь, обуславливается стремлением к сокращению временных и денежных затрат, связанных с товародвижением и формированием эффективных логистических цепей. Правильная организация учета логистических издержек дает возможность выявить резервы их снижения. Учет позволяет своевременно отражать затраты и контролировать ход выполнения плана по логистическим издержкам, расходования материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Он способствует строжайшему соблюдению сметно-финансовой дисциплины и режима экономии, внедрению и управлению хозяйственным расчетом. Чтобы принимать оптимальные управленческие и финансовые решения, необходимо знать свои расходы. Анализ затрат помогает определить эффективность расходов; уточнить не будут ли они чрезмерными; проверить хозяйственные показатели. Кроме этого, анализ издержек дает возможность регулировать и контролировать расходы, планировать реальный уровень прибыли, оптимизировать взаимозависимость видов продукции, мест из производства и процесс товародвижения. Сведения о затратах требуются для планирования, контроля и принятия решений. Основная цель дипломной работы - анализ управления логистических издержек торгового предприятия ООО «Сделай Своими Руками Северо-Запад» 3 Основные задачи, выполнение которых необходимо, для достижения заданной цели - это: изучение теоретических материалов по классификации логистических издержек; изучение особенности управления и оптимизации логистических издержек; рассмотрение логистических издержек в торговом предприятии; изучение источников возникновения, методов управления и снижения логистических издержек. Объект исследования – торговое предприятие ООО «Сделай Своими Руками Северо-Запад». Предмет исследования - логистические издержки ООО «Сделай Своими Руками Северо-Запад». Данная дипломная работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы и источников. В первой главе исследованы теоретические основы логистических издержек. Рассмотрены особенности управления логистическими издержками и их методы анализа. Во второй главе дана организационно-экономическая характеристика торгового предприятия ООО «Сделай Своими Руками Северо-Запад», описана логистическая система, также проведен анализ логистических затрат предприятия и даны рекомендации по оптимизации логистических издержек торгового предприятия ООО «Сделай Своими Руками Северо-Запад» 4 1 1.1 Теоретические основы логистических затрат Описание сущности и видов логистических затрат предприятия Логистические затраты - это совокупность затрат на управление движением материальных потоков по всей логистической системе - от поставщиков сырья, через производственное предприятие до конечного потребителя. Логистические затраты представляют собой затраты трудовых, материальных, финансовых и информационных ресурсов, обусловленные выполнением предприятиями своих функций по выполнению заказов потребителей. Затраты определяются способом использования ресурсов. Они отражают, сколько и каких ресурсов израсходовано на логистические функции в ЛС при производстве и реализации продукции. Объем использованных ресурсов может быть представлен в натуральных и денежных единицах. Определение затрат всегда соотносится с конкретными целями, задачами, т.е. объем использованных ресурсов в денежном выражении рассчитывают для определенной функции или производственного подразделения предприятия. Управление затратами предполагает выполнение всех функций, присущих управлению любым объектом, т.е. разработку (принятие) и реализацию решений, а также контроль над их выполнением. Функции управления затратами реализуются через элементы управленческого цикла: прогнозирование и планирование, организацию, координацию и регулирование, активизацию и стимулирование выполнения, учет и анализ. Основные принципы управления затратами выработаны практикой и действуют при управлении логистическими издержками. Они сводятся к следующему: системному подходу к управлению затратами; единству методов, принятых на разных уровнях управления затратами; управлению затратами на всех стадиях жизненного цикла продукта от 5 создания до утилизации; сочетанию снижения затрат с высоким качеством продукции и услуг; недопущению излишних затрат; широкому внедрению эффективных методов снижения затрат; совершенствованию путем получения информации об уровне затрат; повышению заинтересованности производственных подразделений системы в снижении затрат. Затраты на логистику, как правило, составляют одну из наиболее значимых статей затрат, связанных с ведением бизнеса, уступая лишь затратам на сырье и материалы в производстве или себестоимости готовой продукции в оптовой и розничной сети. В промышленности материальные затраты в среднем составляют 50% всех расходов. Издержки, связанные с хранением материалов на складах также значительны. В странах с развитой рыночной экономикой они иногда достигают 10-15%. При этом процесс производства товара может составлять лишь 2-5% от общего времени цикла производственно-коммерческой деятельности предприятия. Остальные 95-98% приходятся на перемещение сырья и полуфабрикатов, а затем продвижение продукта в розничную сеть. На перемещение (все виды транспортировки, погрузочно-разгрузочные работы, перегрузки промежуточного складирования и т.д.) расходуется более 50% логистических затрат, на расходы, связанные с содержанием материальных запасов и их хранением более 25%, административные издержки - до 15%. Укрупненный анализ логистических затрат осуществляется по следующим группам расходов: на закупку, производство и сбыт продукции. Затраты на закупку продукции включают расходы по приобретению сырья и материалов, т.е. их стоимость, расходы по оформлению заказа, транспортные расходы, расходы на хранение производственных запасов. Затраты на производство продукции включают расходы на приемку сырья и материалов, оформление заказа на производство продукции, внутрипроизводственную транспортировку, продукции, хранение продукции незавершенного производства, а также издержки от замораживания финансовых средств. 6 Затраты на сбыт продукции включают расходы на хранение запасов готовой продукции, оформление заказа (упаковку, сортировку и другие операции), продажу, транспортировку готовой продукции, а также издержки на вложенный капитал. Классификация логистических затрат позволяет создать модель системы затрат предприятия, без которой трудно решать задачи планирования, учета, контроля и регулирования этих затрат. С целью разработки системы управления затратами необходимо классифицировать логистические затраты по различным признакам и определить их роль в указанной системе. Классификация логистических затрат по тому или иному признаку или по нескольким признакам одновременно лежит в основе организации учета и анализа логистических затрат, а также калькулирования себестоимости обслуживания потребителей. Пояснение указанным видам затрат. Постоянные затраты - затраты, не зависящие от изменения объема исполняемых заказов внутренних и внешних потребителей. Переменные затраты - затраты, зависящие от объема производства (исполняемых заказов). Продуктивные затраты - затраты на работу, направленную на создание добавленной ценности, которую хочет иметь потребитель и за которую он готов платить. Затраты на поддержание логистического бизнеса сами по себе не создают ценности, но они являются необходимыми. Затраты на контроль - затраты на мероприятия, направленные на предотвращение нежелательных результатов обслуживания потребителей. Прямые затраты - затраты, которые могут быть непосредственно отнесены на конкретный носитель (продукт, группу изделий, заказ). Косвенные затраты - затраты, которые могут быть отнесены на носитель (продукт, группу продуктов, заказ) только с помощью выполнения вспомогательных расчетов. 7 Прямые относительные затраты - затраты, которые в предметном и временном отношении могут быть однозначно отнесены на строго определенный объект, поскольку затраты и логистический объект связаны общим местом происхождения. Регулируемые издержки - издержки, которыми можно управлять на уровне центра ответственности (подразделения). Нерегулируемые издержки - издержки, на которые из центра ответственности повлиять нельзя, поскольку эти издержки регулируются на уровне компании в целом или во внешнем звене (на другом предприятии) ЛЦ. Убыточные затраты - затраты на работы, которые не могут дать результатов (затраты на "бездействие", на простой оборудования). Частичные затраты - относимые на определенный объект (продукт, группу продуктов, заказ, место возникновения затрат, сферу производства) части затрат, выделенные по определенным признакам. Эти затраты, как правило, зависят от объема выполняемых заказов. Затраты упущенных возможностей (вмененные затраты) характеризуют упущенную выгоду (потерю прибыли). Фактические затраты - затраты, действительно приходящиеся на данный объект в рассматриваемом периоде при фактическом объеме выполняемых заказов потребителей и равные объему потребленных ресурсов, умноженному на действующие цены на эти ресурсы. Нормальные затраты - средние затраты, приходящиеся на определенный объект в рассматриваемом периоде при фактическом объеме обслуживания. Эти затраты равны фактическому объему потребленных ресурсов, умноженному на их средние цены. Плановые затраты - затраты, рассчитанные для определенного логистического объекта и определенного периода при заданных программе обслуживания, объеме заказов потребителей и технологии. Эти затраты равны запланированному объему потребления ресурсов, умноженному на их плановые цены. Трансакционные затраты - это затраты по налаживанию и осуществлению 8 обменных соглашений на рынке закупок или сбыта. Классификация логистических затрат представлена на рисунке 1. Рисунок 1 Классификация логистических издержек Обобщая отечественный и зарубежный опыт существующих классификаций затрат и исходя из сложившейся системы учета затрат на обслуживание потребителей, можно сделать вывод, что основные признаки классификаций делятся: на функциональные - по статьям, отражающим целевую направленность затрат с точки зрения их функций и роли в обеспечении качества обслуживания потребителей; по источникам возмещения - себестоимость продукции, прибыль, бюджетное финансирование; учетные - по характеру учета затрат; калькуляционные - прямые и косвенные, условно постоянные и условно переменные затраты по отношению к процессу выполнения заказов потребителей; по периодичности - текущие, единовременные, затраты за определенный 9 период времени; по месту возникновения - рабочее место, группа рабочих мест, участок, цех, предприятие; по стадиям процесса выполнения заказов потребителей. К форс-мажорным издержкам относятся: штрафы и прочие аналогичные платежи, обусловленные сбоями в логистических процессах (штрафы за несвоевременные поставки, за повреждение товара в процессе транспортировки); издержки, связанные со старением запасов, отражающие частичную ил полную потерю потребительской ценности продуктов, например, естественной убыли, переоценки запасов, снижения цен. 1.2 Особенности управления логистическими затратами Уникальность компании на рынке достигается множеством способов, одним из которых являются низкие издержки, в том числе логистические. Каждый шаг по снижению расходов должен быть проанализирован под углом его влияния на текущие обороты и стратегию. Бухгалтерский учет не предназначен для контроля расходов. Для этих целей применяется управленческий учет, и в особенности его раздел, под названием «учет издержек». Задачей учета издержек в логистике является обеспечение менеджеров информацией, позволяющей принимать решения в области управления затратами по продвижению материального потока в пределах логистической системы. Однако управлять затратами возможно лишь в том случае, если их можно точно измерять. Поэтому системы учета издержек производства и обращения участников логистических процессов должны: выделять затраты, возникающие в процессе реализации функций логистики; формировать информацию о наиболее значимых затратах; 10 формировать информацию о характере взаимодействия наиболее значимых затрат друг с другом. При соблюдении данных требований появляется возможность использовать важный критерий построения оптимального варианта логистической системы - минимум совокупных издержек на протяжении всей логистической цепи. В логистике ключевым событием (объектом анализа) является заказ потребителя (клиент, продукт или услуга) и действия по выполнению этого заказа. Калькуляция издержек должна позволять определять, приносит ли конкретный заказ (клиент, продукт или услуга) прибыль. Для эффективной калькуляции издержек необходимо: точно определить конкретные затраты, которые следует включить в схему анализа; установить временные рамки затрат; отнести затраты на конкретные факторы, имеющие отношение к оценке альтернативных действий; установить критерий принятия решений. В пределах предприятия логистические издержки рассчитывают: в процентах от суммы продаж; в процентах от стоимости чистой продукции; в денежном выражении в расчете на единицу массы сырья, материалов, готовой продукции. Логистические процессы пронизывают основные подразделения предприятия (закупка, производство, сбыт и т.п.) по горизонтали. Традиционные методы учета, происходящие на всех этапах логистической системы, направлены на определение затрат по функциональным областям (снабжение, транспорт, производство, запасы, сбыт) и не позволяют выделять затраты, возникающие в ходе осуществления сквозного процесса, формировать информацию о наиболее значимых затратах, а также о характере их взаимодействия друг с другом. При традиционном учете издержек известно только во что обходится реализация той или иной функции показано на рисунке 2. 11 Рисунок 2 Традиционная система учета издержек по функциям Специфика учета издержек в логистике заключается в группировке расходов не вокруг подразделений предприятия, а вокруг работ и операций, поглощающих ресурсы. Переход от управления по функциям к управлению процессом требует соответствующего перехода от учета издержек по функциям к учету издержек по процессам. Учет издержек по процессам дает наглядную картину того, как формируются затраты, связанные с обслуживанием клиента, какова доля в них каждого из подразделений. Суммируя все расходы по горизонтали, можно определить затраты, связанные с отдельным процессом представлено на рисунке 3. Практическое применение концепции учета издержек по процессам предполагает: во-первых, выявление всех вовлеченных в процесс подразделений; во-вторых, определение изменения затрат, вызванного отказом от данного процесса. 12 Рисунок 3 Учет логистический издержек на всем пути движения материального потока Другими словами, должны быть определены расходы, которые могут быть предотвращены, если, например, данный товар не будет изготовлен и доведен до клиента. Учет издержек в логистике не требует той тщательности, которая необходима в бухгалтерском учете. Главная задача здесь − выявить основные издержки и понять, как они взаимосвязаны друг с другом. Система оценки логистических издержек нужна в первую очередь менеджерам по логистике, которые берут ее за основу принятия решения. Никакие правила или законы не требуют, чтобы учет затрат по процессам был представлен в финансовых отчетах. Отличия отчетности для подготовки решения по логистике от финансового отчета: отчет по логистическим издержкам более подробен и может содержать информацию, которая обычно не разглашается сторонним организациям; 13 отчет по логистическим издержкам более масштабен и может содержать как прошлые, так и будущие расходы и прибыль; он характеризует также потенциальный эффект от еще не принятых решений; структура и содержание отчета по логистическим издержкам в большей степени зависят от специальных требований к логистическим решениям и коммуникациям в конкретной компании, чем от инструкций к финансовой отчетности. Оценка логистических издержек по процессам зависит от субъективных суждений и решений. Какие затраты включить в анализ и каким образом их распределять - вопросы, на которые нет однозначных рецептов. Одно общее правило: конкретные затраты не следует приписывать тем логистическим факторам, которые неподконтрольны менеджерам организации. Из-за субъективного характера процесса распределения издержек отчеты компаний одной и той же отрасли нередко имеют значительный разброс показателей логистических затрат. Важно понимать, что такой разброс не всегда имеет прямое отношение к фактическим различиям в эффективности логистических операций. Требования к системе учета логистических издержек: необходимо выделять затраты, возникающие в процессе реализации каждой логистической функции; необходимо вести учет издержек по логистическим процессам для выявления специфических издержек, связанных с одним процессом, но возникающих в разных подразделениях; необходимо формировать информацию о наиболее значимых затратах; необходимо формировать информацию о характере взаимодействия наиболее значимых затрат друг с другом; необходимо определять изменения затрат, расходы, вызванные отказом от данного процесса; в соответствии с принципом тотальных затрат недостаточно контролировать только те затраты, которые образуются в пределах одного предприятия, 14 необходимо выявлять затраты всех участников логистической цепи и выяснять механизм их образования и взаимную обусловленность. Для того, чтобы оптимизировать уровень логистических затрат компании, необходимо провести детальный анализ по выделению логистических издержек. Проведение этого анализа необходимо в связи с тем, что зачастую затраты на выполнение логистических функций учитываются раздельно, в бюджетах разных подразделений, что приводит к уменьшению реальных объемов затрат на логистику в глазах менеджмента компании. Кроме того, в ситуации, когда компания работает в нескольких сегментах рынка, логистические издержки зачастую относятся на самый крупный из сегментов, что искажает реальную картину прибыльности различных рыночных сегментов. Все издержки компании необходимо разнести по нескольким (не более десяти) основным направлениям деятельности, часть из которых условно рассматриваются как центры прибыли, а остальные — как центры затрат. После выделения этих направлений представляется необходимым решить следующие задачи: определить долю логистических расходов, приходящихся на региональные продажи и продажи за пределами данного региона. Этот процесс необходим для определения прибыльности каждого из географических рынков, которые обслуживает компания; определить долю логистических расходов, приходящуюся на каждый из каналов продаж (дилерские, активные и продажи через розничную сеть). После проведения этой операции появится возможность сравнить прибыльность реализации продукции через каждый из каналов и выбрать наиболее и наименее приоритетные каналы сбыта; определить долю логистических расходов, приходящуюся на каждую группу продукции. Это позволит выяснить истинную рентабельность каждой из групп продуктов и определить наиболее высокорентабельные сегменты ассортимента. 15 1.3 Методы анализа логистических затрат Известны следующие методы учета логистических затрат: standart costing, по которому все затраты рассчитываются с использованием стандартов в количественном и денежном выражении до начала обслуживания потребителей; cистема учета прямых затрат (direct costing), который разделяет логистические затраты на постоянные и переменные, при этом постоянные затраты относятся на реализованную продукцию; разбиение затрат на прямые и косвенные (absorption costing), который разделяет все затраты на прямые и косвенные, которые относятся на реализованную продукцию и остатки продукции на складе. Планирование себестоимости в системе standart costing можно осуществить двумя способами: на основе анализа фактических показателей обслуживания потребителей за прошлый год; на основе стандартов (нормативов) обслуживания. Этот метод учета логистических затрат показывает, что, учет и экономический анализ, выступая в качестве инструментов управления, должны не только выявить отклонения от действующих стандартов или норм, но и показать характер и причину этих отклонений: случайные возмущения в системе обслуживания, или возмущения временного характера и т.д. Система учета прямых затрат (direct costing или variable costing) основана на разделении себестоимости обслуживания на затраты, являющиеся постоянными, и на затраты, которые изменяются пропорционально изменению объема обслуживания. Постоянные затраты всей суммой относятся на финансовый результат и не разносятся по видам продукции. В этой системе себестоимость определяется только по переменным затратам и вводится понятие "маржинальный доход", т.е. выручка от сбыта за вычетом всех переменных затрат. Разделение 16 затрат на постоянные и переменные тесно связано с определением точки критического объема обслуживания. Независимо от учетной политики, принятой на предприятии, метод direct costing необходим в управленческом учете и основывается на учете конкретных затрат. У этого метода есть следующие преимущества: связь между объёмом обслуживания, себестоимостью и прибылью непосредственно вытекает из учетных данных, а поэтому нет необходимости вести параллельно два расчета; подчеркивается влияние постоянных затрат на прибыль, а поскольку в отчете о прибылях показывается абсолютная сумма этих затрат, то дается возможность проводить анализ безубыточности; система direct costing оценивает запасы по величине непосредственных затрат, связанных с их созданием; дается возможность более гибкого ценообразования, вследствие чего конкурентоспособность продукции увеличивается и уменьшается вероятность затоваривания продукции на складе. Основной недостаток этого метода - выделение постоянных затрат. Значительная часть условно-переменных затрат распределяется по-разному в зависимости от метода, применяемого при отнесении затрат, что может привести к искажению результатов. Полный метод калькулирования себестоимости продукции используется в основном для внешней отчетности и основывается на распределении всех затрат, включаемых в себестоимость по видам продукции, т.е. предполагает расчет полной себестоимости продукции. Метод absorption costing предполагает разбиение затрат на прямые и косвенные. Запасы готовой продукции на складе оцениваются по полной себестоимости. Основное отличие методов direct costing и absoption costing заключается в порядке распределения постоянных расходов между калькуляционными периодами. Проблемой является выбор периода для отнесения постоянных производственных расходов к затратам на реализацию. 17 «Т–С–М» – система управления всеми ресурсами и видами деятельности предприятия. Целью этой системы учета является получение точной, оперативной и достоверной информации для оперативного контроля и анализа рентабельности отдельных видов продукции и процессов. Она основана на учете затрат по видам деятельности – Activity – Based – Costing, ABC. Суть данного подхода в следующем: эффективным направлением снижения затрат является управление ресурсосберегающей деятельностью. Управление затратами должно обеспечить их реальное снижение за счет сокращения деятельности, не создающей добавленной ценности, и совершенствования деятельности, ее создающей, т.е. повышающей ценность изделия. Методологию системы АВС можно описать следующим образом: в отличие от традиционных методов учета, основным принципом которых является положение – «выпускаемая продукция потребляет ресурсы», система АВС основана на принципе – «продукция потребляет виды деятельности, а производственная деятельность потребляет ресурсы»; для определения стоимости выявляются факторы, формирующие затраты. Факторы, определяющие величину затрат (cost drivers), связывают конкретные виды деятельности с соответствующими затратами (они является своего рода мерой деятельности, поскольку затраты изменяются пропорционально масштабу деятельности); на основе факторов, формирующих затраты, ресурсы распределяются между центрами производственной деятельности, а затем относятся на конкретные изделия. Для создания системы учета затрат методом АВС проводится разграничение хозяйственных операций на: необходимые на уровне единицы изделия (операции по обработке); осуществляемые на уровне партии изделий (транспортировка, наладка оборудования и др.); определенного вида продукции (поддержание технических условий, 18 производства, изменение проектной документации и др.). Далее выделяются переменные затраты (краткосрочные и долгосрочные) и определяются издержки, зависящие и не зависящие от объемов производства. Система учета затрат АВС обеспечивает учет затрат по каждому виду продукции на каждом этапе производственного процесса. В результате создания системы АВС на предприятии обеспечивается управление затратами по производственным центрам и создается возможность итогового анализа себестоимости конкретных изделий. Как показали результаты внедрения системы АВС, такой анализ значительно повышает объективность оценки рентабельности продукции. Продукция, которая получалась более рентабельной при традиционных методах распределения накладных расходов, может таковой и не оказаться согласно методу ABC. Традиционные системы управления затратами не отражают роста затрат по продукции, производимой мелкими партиями, поскольку на них списывается меньшая доля накладных расходов. И наоборот, изделия, производимые в больших объемах, принимают на себя большую долю накладных расходов и получаются менее рентабельными. Система АВС также позволяет сократить время производственных процессов, в результате управления теми видами деятельности, которые не повышают ценности изделия (транспортировка, затрование, сортировка и т.п.), хотя для потребителя методика расчета себестоимости процессов по этой системе и родственная ей методика расчета непосредственной доходности продукта (direct product profitability, DPP) соответствуют методике организации бюджета на основе процессов (activity based budgeting, ABB). Методика АВС применяется на производственных предприятиях. На первом этапе АВС соотносит расходы с детально расписанными процессами (обычно от 25 до 100), а затем эти процессы – с продуктом. Продукты отличаются друг от друга объемом процессов или набором стандартных операций, которые необходимо выполнить, чтобы создать конечный продукт. Правила анализа логистических затрат: 19 необходимо четко определять и обосновывать конкретные виды затрат, которые следует включать в схему анализа; определяются центры сосредоточения затрат, т. е. функциональные области бизнеса, где концентрируются значительные затраты и где снижение их уровня может обеспечить повышение добавленной ценности для потребителя; выявляются важные пункты сосредоточения затрат в пределах каждого центра их концентрации, т. е. отдельные участки в рамках одного центра затрат; затраты необходимо отнести на конкретные факторы, имеющие отношение к оценке альтернативных действий, и установить критерий принятия решений; все затраты рассматриваются в виде единого потока, сопровождающего конкретный бизнес-процесс; стоимость следует рассматривать как сумму, которую платит потребитель, а не как сумму затрат, возникающую в пределах предприятия как юридического лица; затраты классифицируют по признакам и анализируют каким-либо методом, производят диагностику затрат; процесс оценки логистических затрат зависит от субъективных суждений и решений, т. к. нет однозначных правил определения того, какие затраты включать в анализ и как их распределять по разным носителям. 20 2 Анализ деятельности предприятия и разработка мероприятий по оптимизации логистических затрат 2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Сделай Своими Руками Северо-Запад» Датой основания компании OBI считается 1970 год, когда в Германии под Гамбургом в большом торговом центре был открыт первый магазин под маркой ОБИ. В основу работы компании была положена совершенно новая для страны и того времени бизнес-идея – магазин формата DIY – Do It Yourself («сделай сам»). Уникальность этой идеи заключалась в том, чтобы один магазин объединил под своей крышей весь ассортимент товаров для выполнения ремонтных и садоводческих работ, тогда как раньше покупателю приходилось идти за этими товарами в разные специализированные лавки. Первый магазин был всего 870 кв. м. Для тех времен это был очень большой магазин. И в нем работало всего 12 человек. И работало так хорошо и эффективно, что в 1971 году компания OBI начинает активно развивать сеть магазинов. В 1994 году OBI открывает свой первый магазин за пределами Германии – в Италии. А к 2001 году OBI становится одной из ведущих компаний в Европе в формате DIY. Одним из главных направлений экспансии группы компаний OBI является Россия. По сравнению с другими странами отечественный рынок демонстрирует высокие результаты объема продаж. В настоящий момент в России открыты 24 гипермаркетов OBI России. Компания OBI стала первой западной компанией формата DIY, пришедшей на российский рынок. Открытие первых российских OBI было беспрецедентно ярким: в один день, 20 ноября 2003 года, сразу два гипермаркета в Москве 21 (OBI Химки и OBI Теплый Стан) распахнули свои двери для покупателей, открытие магазинов показано на рисунке 4. Эти гипермаркеты практически сразу стали неоспоримыми лидерами по обороту и количеству клиентов среди всех гипермаркетов OBI в мире. Рисунок 4 Магазины OBI-Россия OBI - это не просто магазин строительных материалов. В OBI клиенты найдут для себя инновационные идеи для оборудования современного дома, профессиональные консультации, специальные предложения и акции. OBI предлагает широкий ассортимент товаров по направлениям «Сад», «Строительство», «Техника» и «Декор». По некоторым темам создаются экспозиции и «магазин в магазине», с помощью которых покупатели могут получить представление о том, какие возможности по оформлению существуют, какие цвета и материалы гармонируют друг с другом, как использовать аксессуары. Рекламные акции, праздники, распродажи В магазинах OBI всегда происходят разные события: рекламные акции, праздники, распродажи, сезонные распродажи, Рождественский и новогодний базар и многое другое. 22 Посмотреть актуальные предложения можно на сайте компании в разделе «Акции» по каждому магазину. Типичная архитектура ОБИ - магазин обычно состоит из 2-3 зон: строительные товары и Садовый Центр. Покупатели здесь могут приобрести более 50 000 артикулов; товар, который отсутствует может быть заказан. При входе в магазин для клиентов оборудован центральный Сервисный Центр, сотрудники которого ответят на все вопросы покупателей, проконсультируют и предложат различные сервисные услуги. Так же на Сервисном Центре присутствует терминал электронной очереди, что очень удобно. В залах магазинов ОБИ расположены информационные стойки с телефонными аппаратами, что оптимально для обслуживания клиентов и оказания помощи в реализации идей и планов по строительству. Сервис в OBI: сервисный центр; доставка товара; студия подбора красок (колеровка); раскрой ткани и пошив штор; кредит на покупку; финансовые услуги; распил древесины и столешниц; ремонтно-строительные услуги; возврат и обмен товара; инструкции по ремонту. Организационно - правовая форма - Общество с ограниченной ответственностью (ООО). Основной вид деятельности (по коду ОКВЭД): 52.46 – Розничная торговля, кроме торговли автотранспортными средствами и мотоциклами, ремонт бытовых изделий и предметов личного пользования / Розничная торговля скобяными изделиями, лакокрасочными материалами и материалами для остекления. Магазин был открыт в 2007 году, в магазине представлен широкий выбор 23 строительных и отделочных материалов, инструментов, сантехники, садовой техники и товаров для сада. Структура управления торгового предприятия OBI носит линейно-функциональный характер, изображенная на рисунке 5, так как наблюдается присутствие линейных и функциональных связей. Достоинства линейно-функциональной структуры предприятия заключается в следующем: уменьшает потребность в специалистах широкого профиля; единство и четкость распоряжений; оперативность в принятии управленческих решений. Рисунок 5 Организационная структура магазина OBI Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества работников по отдельным категориям с плановым. Планом в данном случае является штатное расписание гипермаркета OBI, 24 которое составляется на год. На основе бухгалтерской отчетности и отчета о финансовых результатах были собраны данные об экономических показателях деятельности организации за два года: 2017, 2018 Таблица 1 - Основные экономические показатели деятельности организации Значение показателей, тыс. руб. Показатели 2017 Обозначение 2018 Абсолютная величина Абсолютная величина Выручка (нетто) от продажи работ, услуг Себестоимость проданных работ, услуг В 10854823 11894445 С (8838767) (9738918) Валовая прибыль - 2016056 2155527 Коммерческие расходы КР (2346906) (2690045) Управленческие расходы УР (0) (0) - 442365 589749 ПН 136895 91353 - (84168) (93941) ЧП 38985 9526 Сальдо прочих доходов и расходов Прибыль (убыток) до налогообложения Текущий налог на прибыль Чистая прибыль Проанализировав, экономические показатели деятельности организации можно сделать следующие выводы: выручка в 2018 году по сравнению с 2017 годом увеличилась на 9,6%, что составило 11894445 тыс.руб; себестоимость проданных товаров, работ и услуг в 2018 году также увеличилась по сравнению с 2017 годом на 10,2%, что составило 9738918 тыс. руб; прибыль до налогообложения в 2018 году уменьшилась на 33,3% и составила 91353 тыс.руб.; в 2018 году чистая прибыль уменьшилась на 75,6% и составила 9526 тыс.руб. 25 2.2 Описание и анализ логистической системы ООО «Сделай Своими Руками Северо-Запад» Бизнес сети OBI - это сложный многоуровневый процесс. Практически все магазины стран, в которых OBI ведет деятельность, работают по схеме DDP (Delivered Duly Paid), при которой поставщик привозит товар непосредственно в магазин и берет на себя ответственность за риски, связанные с доставкой. «Однако в России (в силу специфики) ситуация иная: здесь существует единый Центр распределения партий товаров по сети магазинов, таким образом применяется логистическая модель, принципиально отличная от западной, - рассказывает Филипп Лемэр, Генеральный директор «ООО ОБИ Импорт и Логистика Рус». – С учетом российских реалий потребовалось новое гибкое решение, способное обеспечить контроль над логистикой и импортом». Выбор решения Компании была необходима система, которая одновременно была бы гибкой, то есть способной подстраиваться под новые задачи, и не слишком дорогой в установке и эксплуатации. В результате проведенного в 2007 году тендера для Распределительного центра было выбрано вертикальное решение на базе Microsoft Dynamics АХ, разработанное Columbus IT с учетом особенностей российского бизнеса. Это решение позволяло автоматизировать все бизнес-процессы, связанные с закупкой товара у поставщиков и последующей его отгрузкой через Распределительный центр (РЦ) в магазины, а также автоматизировать процессы складской деятельности. По словам Филиппа Лемэра, «заявленное предложение Columbus на тендер, предполагавшее установку системы от Microsoft, отвечало практически всем параметрам, которые мы разработали в процессе подготовки к внедрению». Решение Внедренное решение выполняет как функции ERP-системы, так и WMSсистемы. Оно позволяет осуществлять планирование закупок, создание заявок поставщикам, выставление счетов, регулировать отгрузку в магазины сети и производить расчет себестоимости и другие функции торговой системы. При этом 26 решение для Распределительного центра является полноценной системой управления внутрискладскими процессами. Оно не только позволяет автоматизировать процессы погрузки и разгрузки, используя складские помещения максимально эффективно, но и производить оценку производительности по различным ключевым показателям, в том числе по скорости обработки товаров на складе. Также внедренное решение позволило привести к современным стандартам и некоторые финансовые процедуры. Так, теперь у работников Распределительного центра есть возможность автоматически осуществлять выписку и регистрацию счетов за оказанные логистические услуги, а также производить выгрузку бухгалтерских проводок в SAP/FI. В работах по внедрению логистического решения WMS на базе Microsoft Dynamics AX совместно со специалистами Columbus IT принимали участие четыре департамента компании «ОБИ», которым в дальнейшем предстояло работать с системой. Кроме того, для обучения ключевых пользователей и бизнесэкспертов была создана тестовая версия решения, благодаря которой можно было испробовать подходы и приобретенные навыки, не влияя на рабочую схему делопроизводства. Результаты По мнению специалистов «ОБИ», внедрение логистической системы WMS на базе Microsoft Dynamix AX явилось оптимальным решением для компании. С помощью автоматизированной системы ведется управление закупками: размер партии автоматически регулируется согласно размерам остатков на складе. Кроме того, используется схема кросс-докинга: для сокращения времени обработки прибывшего груза товар отправляется не на склад, а сразу непосредственно в зону отгрузки - это позволяет и сократить время пути груза от поставщика до полки магазина, и наиболее эффективно использовать складские помещения. Причем весь путь груза от момента заказа у поставщика и отправки со склада до магазина легко прослеживается как по номеру закупки, так и по артикулу товара. В любой момент можно просмотреть, где сейчас находится груз, когда и куда он должен прибыть. 27 Наряду со схемой кросс-докинга используется также стандартная схема хранения товаров на складе, когда товар размещается на складе для хранения, отгрузка производится на основании заявок из магазинов. Задания на размещение товаров в зоне хранения и маршруты комплектации при сборке заказа перед отгрузкой в системе формируются автоматически таким образом, чтобы использование складского пространства было максимально эффективным. Внедрение решения для РЦ позволило «ОБИ» увеличить как товарооборот, так и скорость, складской обработки груза, способствуя дальнейшему росту продаж компании. Перспективы В планах компании OBI - дальнейшее внедрение системы автоматизации бизнеса в тех странах, где практикуется аналогичный подход к поставкам товаров, а также сходные с российскими процедуры и процессы. По мнению Филиппа Лемэра, «внедрение Microsoft Dynamics AX в России - это хороший знак для руководителей OBI в тех странах, где также существует необходимость в автоматизации каких-либо бизнес-процессов». «Microsoft Dynamics AX - хорошая, гибкая система, поэтому ее легко адаптировать под нужды тех или иных представительств компании», - считает Лемэр. Логистика в OBI охватывает многие аспекты – с момента, когда производитель выпускает товар, до момента, когда он попадает к покупателю. Чтобы обеспечить наличие больших объёмов товаров для покупателей и сократить при этом расходы до минимума, нужно заниматься детальным планированием, а также уметь реагировать на быстро меняющуюся конъюнктуру рынка. Руководство магазином и контроль работы всех подразделений осуществляется директором. Директор магазина несет ответственность за все экономические показатели магазина и соблюдение операционных стандартов. Подразделение «Дирекция» включает в себя четырех заместителей директоров магазина по направлениям: заместитель директора по продажам – отвечает за показатели работы отделов продаж; 28 заместитель директора по Садовому Центру – отвечает за показатели работы Садового Центра; заместитель директора по логистике – отвечает за бесперебойную работу департамента логистика; заместитель директора по административным вопросам – отвечает за бесперебойную работу кассового департамента, сервисного центра, и специалиста по административным вопросам. Сотрудники отдела логистики внимательно следят за тем, чтобы товары оставались надлежащего качества, при этом обеспечивают их быстрое и эффективное перемещение. Главной целью логистики компании является обеспечение конкурентоспособности компании на рынке. Логисты компании добиваются этой цели, опираясь на основополагающие правила, такие как: при этом являются: доставка с минимальными издержками, соответствие товара высоким стандартам качества и обеспечивая производство товарами в необходимом количестве точно в срок. Именно благодаря хорошо развитой и грамотно организованной транспортной и складской логистике ОБИ функционирует на протяжении долгих лет, остается конкурентоспособным и занимает лидирующие позиции на рынке. Основная политика группы OBI в отношении закупки и доставки товаров заключается в том, что практически все гипермаркеты работают по схеме «поставка с оплатой пошлины» (DeliveredDutyPaid, DDP). Предполагается, что поставщик завозит товар непосредственно в гипермаркет и берет на себя ответственность за все пошлины, налоги и риски, связанные с доставкой. Увы, подобная схема поставок, отработанная в других странах, в России не прижилась. Магазин OBI насчитывает более 85 поставщиков товаров и услуг. Вот лишь часть их: Dotmax-строительные товары и инженерная сантехника; Elikor-товары для дома; GROHE AG-сантехника для кухонь, ванн и душа; Авелини-СПб-поставщик средств для выращивания растений; Акватон-мебель для ванных комнат; 29 Корса АС-аксессуары для бань и саун; Ларини-шторы и аксессуары для интерьера ванной комнаты; Московская Обойная Фабрика-обои отечественных и зарубежных производителей; Московская фасовочная компания-упаковка для супермаркетов; Дом Люстр-люстры и светильники; БМгруп-электроинструмент и расходные материалы; ЮМ-Интерьер-мебель из ротанга и предметы интерьера и т.д. Конкретно в магазин «Сделай своими руками Северо-Запад» продукция приходит из распределительного центра, который находится в московской области. Это центральный склад, с которого товар распространяется по всем магазинам России. Так же STS – Logistics сотрудничает с ОBI и предоставляет им свои складские услуги, их склад находится в Санкт- Петербурге. Некоторые позиции товаров поступают от поставщиков в магазин напрямую, минуя распределительный центр из соображений целесообразности. Отдел заказа товара ежедневно следит за наличием товара в магазине. Делается это как при помощи программы, так и лично, выходя в зал и на склад для мониторинга запасов. От руководителей отделов поступают запросы на заказ товара. Для достаточного заказа товаров и корректного подсчета используется программа «Basis 3». Каждый день обработанные программой и проверенные сотрудниками заказы отправляются поставщику. В течение дня в магазин приходит в среднем 3 фуры. Магазин не имеет собственного транспорта. Заключает договор с транспортной компанией. Фуры подъезжают к воротам склада. С помощью автопогрузчиков товар выгружают в зону разгрузки. В зоне грубой приемки происходит визуальный контроль приходящих машин (пломбы, замки, тенты) и визуальный контроль самого товара в машине (внешний вид приходящих паллет), пересчет паллет, проверка всех документов, сопровождающих поставку (реквизиты и адрес магазина, печати). В зоне точной приемки происходит вскрытие паллет, пересчет и проверка товара, занесение в программу «Basis 3». Именно благодаря точной приемке товар становится виден в системе. После этого товар можно перемещать в торговый зал. К точной приемке относится и сверка документов, сопровождающих 30 поставку, с фактическим количеством пришедшего товара. Если поставленный товар не совпадает с количеством по документам происходит взаимодействие с поставщиками по возникшим вопросам. Не все поставки проходят грубую и точную приемку. Только часть машин проверяется так тщательно. Есть календарь точной приемки. Это специально запрограммированная система в программе «Basis 3», которая просчитывает и выборочно указывает, какую из поставок нужно принять только через грубую приемку, а какую через грубую и точную. После проверки товар отправляется непосредственно на стеллажи торгового зала, а некоторые позиции временно остаются на складе. Место дальнейшего пребывания пришедшего товара заранее определено логистами магазина и эти данные внесены в систему, так, что грузчикам магазина остается только отсканировать его и с помощью GPS – навигации доставить продукцию в нужное место. Для укладки и хранения тарных и штучных грузов широко применяются поддоны. Работники склада обязательно должны перемещаться по складу, только в специальной униформе. Обувь персонала, к примеру, имеет железные вставки. Такие меры предусмотрены руководством с целью обезопасить своих сотрудников. Логистические функции в «ОБИ», рассмотрим в таблице 2. Таблица 2 – Логические функции в ОBI № 1 7 Логистические функции Планирование потребности в материальных ресурсах, человеческих ресурсах, сырьевых ресурсах Определение рациональных сроков и объемов поставок Выбор типа транспорта и определение рационального маршрута, подбор транспорта под определенный вид товаров Регулирование и контроль уровня запасов в сбытовой системе Управление процедурой заказов Складирование, определение оптимального уровня запасов по товарным группам и их ассортименту Проектирование зон складирования, торговой площади, зон погрузки-разгрузки 8 Выбор погрузочно-разгрузочного и другого складского оборудования 9 Перемещение товаров на складе 10 Работа с упаковкой 2 3 4 5 6 31 Таким образом, на данном торговом предприятии имеет место целый комплекс логистических операций, которые взаимосвязаны и подчинены единой цели - управление товарно-материальными потоками. Материальные потоки компании связаны с приемом товара от поставщика для реализации потребителю. Эффективная логистика в ОBI это: GPRS- навигация в магазинах. Система адресного хранения и управления выкладкой товаров; система GPRS - это технология размещение товара строго по местам как в зоне его хранения, так и в торговом зале, и о возможности достаточно быстрого поиска товара с помощью сканирующих кодов и штрих-кодов, позволяющих идентифицировать товар. Эта система позволяет рассчитать товарный запас, существующий на складе и в магазине, товаропоток и продажи и, соответственно, сформировать этот заказ. На основе условий, по которым работает конкретный поставщик — существуют минимальные объемы заказов. Все эти параметры закладываются в систему, и она формирует заказ; улучшенная модель распределения. Меньшее количество транспорта для доставки грузов в магазин. Компании удалось оптимизировать бизнес-процессы распределительного центра, в частности управление закупками в период его автоматизации. Сегодня легко прослеживается путь груза от момента заказа у поставщика, отправки со склада и до магазина как по номеру закупки, так и по артикулу товара. В любой момент можно узнать, где находится груз и место его дальнейшего пребывания. Согласование закупок с поставщиком стало проще и прозрачнее. Для реализации схемы гибкой отгрузки товаров в OBI применяют несколько схем поставок. Одна из них - кросс-докинг, когда для сокращения времени обработки прибывшего груза товар отправляется не на склад, а сразу в зону отгрузки. Это позволяет сократить время в пути от поставщика до полки магазина и эффективнее использовать складские помещения, при этом склад выполняет консолидирующую функцию. Одновременно со схемой кросс-докинга используется и стандартная схема 32 хранения товаров на складе, когда товар размещается для хранения, а отгрузка производится на основании заявок из магазинов. Задания на размещение товаров в зоне хранения и маршруты комплектации при сборке заказа перед отгрузкой в системе автоматически формируются таким образом, чтобы использование складского пространства было максимально эффективным. Внедрение системы автоматизации работы распределительного центра, разработанной Columbus, позволило OBI увеличить и товарооборот, и скорость складской обработки грузов. Для обеспечения единого с точки зрения ИТ-инфраструктуры была произведена интеграция Microsoft Dynamics AX с применяемыми в OBI решениями. В частности, были реализованы загрузка основных справочников (мастер-данных) и выгрузка проводок в SAP FI. Заметно сократилось время товара в пути от поставщика до полки магазина, повысилась эффективность использования складских помещений. Согласование закупок с поставщиком стало проще и прозрачнее. Увеличился и товарооборот, и скорость складской обработки грузов. На данный момент главной целью стоит снизить затраты на этом участке. Решением этой задачи может быть не только снижение тарифов, но и повышение утилизации грузовиков и/или оптимизация модели распределения. Для доставки одного и того же объема грузов используется меньшее количество грузовиков, технологией так называемых смарт-упаковок. Единая логистическая платформа в Москве. Современная система хранения и обработка грузов. Через распределительный центр осуществляются поставки значительного объема товаров во все магазины, как в московские, так и во все регионы. Порядка 30% прямых поставок - когда поставщик напрямую идет в магазин, 70% товара проходит через платформу, по схеме кросс- докинг. Одновременно со схемой кросс-докинга используется и стандартная схема хранения товаров на складе, когда товар размещается для хранения, а отгрузка производится на основании заявок из магазинов. Задания на размещение товаров в зоне хранения и маршруты комплектации при сборке заказа перед отгрузкой в системе автоматически формируются таким образом, чтобы использование 33 складского пространства было максимально эффективным. При разработке и внедрении системы логистических показателей каждой компании стоит определить области применения данных показателей и их диапазон. Диапазон может варьироваться от общего процесса в целом до отдельных логистических операций. Оценочные показатели в логистике подразделяются на внешние и внутренние. Система оценки по внутренним показателям помогает сравнить друг с другом прошлые и текущие результаты деятельности, а также с намеченными целевыми нормативами. Данные показатели внутренней оценки часто используются предприятиями, так как хорошо известны источники информации и их легко собрать. Внутренние логистические показатели подразделяются на: а) Издержки. Основное отражение результатов логистической деятельности находится в фактической величине издержек, связанным с выполнением фактических задач. О эффективности логистической деятельности можно судить сравнивая фактические издержки компании с прошлыми и с ожидаемыми. Величина логистических издержек в компании, как правило, представлена общей суммой затрат или затрат на единицу продукции (удельные издержки). Основными показателями логистических издержек, применяемых на предприятиях, являются показатели, приведённые в таблице: Таблица 3 - Основные показатели логистических издержек Наименование показателя 1 Общие логистические затраты Удельные логистические затраты Доля издержек в продажах Затраты на оплату труда на долю продаж Методика расчета, Расчет 2 Сумма затрат, связанных с выполнением логистических операций 3488 тыс. руб. Общие затраты / количество выполненных заказов, 3488 тыс. руб. / 22000 = 158,6 тыс. руб. (Общие затраты / выручка) * 100, (3488 тыс. руб. / 11894445 тыс. руб.) * 100 = 0,029 (Заработная плата всех сотрудников компании / Выручка) * 100%, (1572 тыс. руб. / 11894445 тыс. руб.) * 100% = 0,013% 34 Продолжение таблицы 3 1 Рентабельность продаж Складские расходы на долю продаж 2 (Прибыль / Выручку) * 100%, (9526 тыс. руб. / 11894445 тыс. руб.) * 100% = 0,08% (Расходы на складирование / Выручка) * 100%, (51 тыс.руб /11894445 тыс. руб) * 100%=0,0004% б) Управление активами. Предметом оценки управления активов является эффективность использования капитала компании. Данный капитал подразделяется на вложенный в оборудования и сооружения и оборотный (вложенный в запасы). Оценка управления активами дает возможность проследить скорость оборачиваемости ликвидных активов, а также успешность, с которые основные средства окупают вложенные инвестиции. К основным таким показателям относятся: Таблица 4 - КПЭ управления активами компании Наименование показателя Рентабельность основных средств Методика расчета, Расчет (Чистая прибыль / Величина основных средств) * 100%, (9526 тыс. руб. / 20000 тыс. руб.) * 100% = 47,63% в) Производительность. Внутренние показатели производительности очень важны для любой компании. Производительность определяется как отношение между конечным результатом работы компании и объёмом ресурсов, потребляемых для выполнения заказа. К показателям логистической производительности относятся показатели, представленные в таблице. Таблица 5 - КПЭ производительности услуг Наименование показателя Норма производительности в год Цикл производства Методика расчета, Расчет Количество выполненных заказов / Среднее количество персонала, 22000 / 250 = 88 Количество заказов в год / 365, 22000 / 365 = 60,27 35 г) Качество. Качественные показатели определяют эффективность не отдельных операций, а их набора. Измерить качественные показатели трудно из-за неоднородности оцениваемых операций. К логистическим показателям качества относятся: Таблица 6 - КПЭ качества продукции Наименование показателя Претензии потребителей Доля совершенных заказов Методика расчета, Расчет (Число полученных претензий / общее число заказов)* 100, (361 / 22000) * 100 = 1,6 (Число идеальных заказов / Общее число заказов) * 100%, (20000 / 22000) * 100 = 86.4 Таким образом, можно сделать вывод, что внутренние оценочные показатели характеризуют результативность операций, необходимых для обслуживания покупателей. Оценка данных показателей и сопоставление их с нормативами, а также результатами прошлых лет, необходима для повышения эффективности работы компании. 2.3 Анализ логистических затрат ООО «Сделай Своими Руками Северо-Запад» Сумма логистических издержек на остаток товаров исчисляется по среднему проценту логистических издержек за отчетный месяц с учетом переходящего остатка на начало месяца в следующем порядке: суммируются транспортные расходы на остаток товаров на начало месяца и произведенные в отчетном месяце; определяется сумма товаров, реализованных в отчетном месяце, и остатка товаров на конец месяца; отношением определенной в подпункте 1 суммы логистических 36 издержек и производства к сумме реализованных и оставшихся товаров (в подпункте 2) определяется средний процент логистических издержек и производства к общей стоимости товаров; умножением суммы остатка товаров на конец месяца на средний процент указанных расходов определяется их сумма, относящаяся к остатку нереализованных товаров на конец месяца; определяется сумма логистических издержек (в части транспортных расходов), списываемых в отчетном периоде на реализацию. Общие данные по логистическим издержкам ООО «Сделай Своими Руками Северо-Запад» представлены в таблице 7: Таблица 7 - Аналитические данные по группам и статьям логистических издержек ООО «Сделай Своими Руками Северо-Запад», тыс. руб. Статьи издержек 2017 г. 2018 г. 1 1.Транспортные расходы 2. Расходы на оплату труда 3. Отчисления на социальные нужды 4. Расходы на аренду и содержание зданий, сооружений, оборудования и инвентаря 2 431 1622 3 440 1572 4 440 1572 5 – – 487 472 472 – 219 209 – 209 5. Амортизация основных средств 293 280 – 280 117 101 – 101 65 47 47 – 21 19 – 19 72 51 51 – 10. Расходы на рекламу 38 29 29 – 11. Расходы на оплату процентов за пользование займом (кроме денежных) 110 116 116 – 6. Расходы на ремонт основных средств 7. Износ санитарной и специальной одежды, столового белья, посуды, приборов и других малоценных и быстро изнашивающихся предметов 8. Расходы на топливо, газ, электроэнергию 9. Расходы на хранение, подсортировку, подработку и упаковку товаров 37 Группы издержек 2018 года Переменные Постоянные Продолжение таблицы 7 1 12. Потери товаров и технологические отходы 13. Расходы на тару 14. Прочие расходы Итого: 2 3 4 5 161 162 162 – 74 202 52 199 37 105 15 94 3912 3749 3031 718 Из таблицы 7 видно, что большинству позиций отмечалось снижение и постоянных и переменных издержек. В тоже время произошел незначительный рост транспортных расходов и процентов за пользование займом. Наиболее сильно в процентном отношении снизились расходы на рекламу; расходы на хранение, подсортировку, подработку и упаковку товаров; в абсолютном отношении – расходы на оплату труда. В таблице 8 проанализировано изменение издержек в зависимости от изменения товарооборота и уровня инфляции: Таблица 8 - Анализ издержек ООО «Сделай Своими Руками Северо-Запад» с учетом факторов цены и уровня инфляции Индекс цен Приведе (инфля нное ции), значение долей Влияние цены (инфляци и) Влияние факторо в (кроме ценовых ) Темп роста без влиян ия цен, % Показатели 2017 2018 Абс. изм., тыс. руб. Товарооборот 6230 6310 80 1,2 5258,33 1051,66 -971,66 84,4 Логистические издержки 3649 3488 -161 1,2 2906,67 581,33 -742,33 79,66 Рост товарооборота и сокращение логистических издержек происходили вне зависимости от инфляции. Для расчёта относительной экономии логистических издержек находим скорректированную к прошлому году величину затрат. Чтобы определить скорректированную к прошлому году величину затрат, сумму переменных издержек прошлого периода умножаем на темп роста товарооборота в 38 процентах. Полученный результат складываем с величиной постоянных издержек прошлого периода. Скорректированный уровень логистических издержек по прошлому году определяем, как отношение скорректированной суммы затрат к отчётному товарообороту. Относительную экономию (перерасход) логистических издержек определяем, как разность между отчётной и скорректированной суммами затрат. Влияние изменения скорректированной товарооборота находят вычитанием издержек фактического их суммы из размера предшествующего года. Для определения относительной экономии затрат по уровню из отчётного уровня издержек вычитают их скорректированный уровень. Влияние товарооборота по уровню находят как разность между скорректированным уровнем издержек и уровнем прошлого периода. Сгруппируем логистические издержки по следующим элементам: материальные затраты; затраты на оплату труда; отчисления на социальные нужды; амортизация; прочие затраты. Определим удельный вес каждой группы издержек в общей сумме затрат, произведем динамические сравнения по суммам и по удельному весу. Выявим экономию или перерасход по каждому из элементов и определим элементы с наибольшим удельным весом (см. таблицу 9). Таблица 9 - Анализ логистических издержек ООО «Сделай Своими Руками Северо-Запад» Наименование показателей 2017 год 2018 год Абсолютная экономия Темп роста,% 1 2 3 4 5 Объём розничного товарооборота, тыс. руб. 6230 6310 80 101,28 39 Продолжение таблицы 9 1 Сумма логистических издержек, тыс. руб. Уровень логистических издержек, % к товарообороту Сумма постоянных издержек, тыс. руб. Сумма переменных издержек, тыс. руб. Уровень материальных затрат в % к товарообороту Уровень затрат на оплату труда в % к товарообороту 2 3 4 5 3649 3488 -161 95,59 58,57 55,28 -3,29 94,38 690 718 28 104,06 2959 2770 -189 93,61 9,47 8,59 -0,88 90,7 26,04 24,91 -1,13 95,69 Уровень отчислений на социальные нужды в % к товарообороту 3,6 3,34 -0,26 93 Уровень амортизации в % к товарообороту 4,7 4,44 -0,26 94,35 Прочие затраты в % к товарообороту 14,77 14 -0,77 94,76 Сумма издержек, скорректированная по прошлому году Скорректированный уровень логистических издержек по прошлому году, % к товарообороту Относительная экономия издержек: по сумме, тыс. руб. по уровню, % к товарообороту Влияние изменения объёма товарооборота: по сумме по уровню 3687 58,43 199 5,71 38 -0,14 Таким образом, для увеличения объёма продаж предприятие закономерно могло увеличить сумму издержек на 38 тыс. руб. Но фактически предприятие снизило логистические издержки в общем объёме на 161 тыс. руб. В результате достигнуто снижение уровня затрат в отношении к товарообороту на 5,71 % и получена экономия издержек в сумме 199 тыс. руб. относительно роста товарооборота. Существенное влияние на логистические издержки оказывает изменение структуры товарооборота. Расчёт влияния данного показателя важен при анализе затрат. Он позволяет выявить резервы и определить возможности улучшения 40 финансовых результатов за счёт рационального подбора товарного ассортимента для реализации. Более того, если рассматривать изменение издержек без учёта фактора структуры товаров, данные отчётного и предыдущих периодов могут быть несопоставимыми. В этом случае можно оценивать влияние того или иного фактора на издержки и не знать, что экономия или перерасход, возможно, в значительной степени произошли за счёт изменения товарного состава. Величину влияния структурных сдвигов товарооборота на приращение уровня логистических издержек можно определить способом разниц. Проведем анализ складских затрат ООО «Сделай Своими Руками СевероЗапад» за последние три года, как было сказано STS – Logistics сотрудничает с «ОБИ» и предоставляет им свои складские услуги, их склад находится в СанктПетербурге. Таблица 10 – Анализ арендуемого склада класса А Показатель 1 1. Амортизация складских зданий 2. Амортизация складского оборудования 3. Затраты на профилактический ремонт 4. Расходы на отопление, электроэнергию и воду 5. Страхование зданий и земельный налог 6. Арендная плата 7. Заработная плата складских рабочих и служащих 2016 2017 2018 Абс.откл., тыс. руб. 5 Темп прироста % 6 2 3 4 Содержание складских помещений: 15890,6 17556,3 18546,2 2655,6 116,7 5623,1 6652,3 7213,2 1590,1 128,3 13256,3 13990,9 16789,1 3532,8 126,6 56892,3 57002,0 57456,3 564 101 114256,3 115483,2 116233,5 1977,2 101,7 154 544,1 158 579,2 168 832,5 14 288,4 109 Затраты на обслуживающий персонал: 40562,0 41236,5 50279,1 9717,1 8. Расходы на соци- 12168,1 альные нужды рабочих и служащих 12370,95 15083,73 41 2915,63 124 123,96 Продолжение таблицы 10 1 2 3 4 5 Затраты на транспортные средства: 16 363,2 17 573,8 20 649,8 4 286,6 20 454,0 23 628,6 28 083,7 7 629,7 9. Амортизация 10. Расходы на топливо и энергию 11. Расходы на про- 5 844,0 филактический и текущий ремонт 12. Страхование и 88 634,2 налоги на транспортные средства 13. Охрана склада и старение материалов 14. Коррозия и другие потери 15. Кражи 16. Расхождение в результатах инвентаризаций 17. Потери вследствие понижения цен 18. Страхование запасов Итого затрат 6 126,2 137,3 7 383,9 9 361,2 3 517,2 160,2 94 022,0 114 537,3 25 903,1 129,2 Убытки от хранения запасов: 74 024,2 81 223,2 94 162,9 20 138,7 127,2 142 691,3 153 585,7 178 964,5 36 273,2 125,4 80 063,0 2 435,0 50 998,3 2 953,6 29 129,9 3 854,6 -50 933,1 1 419,6 36,4 158,3 1 363,6 1 575,2 2 092,5 728,9 153,5 1584,4 1738,4 1991,2 406,8 125,8 849649,7 857554,05 933261,23 83614,53 109,84 По данным таблицы видно, что складские затраты компании за 2016-2018 годы выросли на 83614,53 тысяч рублей или на 9,84%. В основном рост складских затрат обусловлен увеличением затрат на арендную плату складского помещения 9,0%, затрат на заработную плату складских рабочих и служащих 24%. За счет роста затрат на социальные нужды рабочих и служащих 29,96%, за счет увеличения затрат на страхование и налоги на транспортные средства 29,2%, за счет увеличения затрат на охрану склада и старения материалов 27,2%, за счет коррозии и других потерь на складе 25,4%. Заметим, что за анализируемый период произошло снижение величины краж на 63,6 %. По остальным статьям затрат наблюдается положительная динамика роста. 42 Рисунок 6 Складские затраты компании По данным рисунка 6 видно, что складские затраты компании за последние несколько лет существенно увеличились. Так, в 2016 году складские затраты выросли на 7904,35 тыс. руб. или на 0,9 %, то в 2017 году затраты увеличились на 75707,18 тыс. руб. или на 8,83%. Таблица 11 – Анализ складских затрат в долях Показатель 1 1. Амортизация складских зданий 2. Амортизация складского оборудования 3. Затраты на профилактический ремонт 4. Расходы на отопление, электроэнергию и воду 5. Страхование зданий и земельный налог 6. Арендная плата 7. Заработная плата складских рабочих и служащих 2016 2017 2018 2 3 4 Содержание складских помещений: 1,9 2,02 2,0 Абсолютное отклонение, тыс. руб. 5 0,1 0,7 0,78 0,7 0,0 1,6 1,6 1,8 0,2 6,7 6,6 6,1 -0,6 13,4 13,3 12,3 -1,1 18,1 18,3 17,9 -0,2 Затраты на обслуживающий персонал 4,8 4,8 5,3 43 0,5 Продолжение таблицы 11 1 2 3 4 5 8. Расходы на социальные нужды рабочих и служащих 1,9 2,3 2,5 0,6 9. Амортизация 10. Расходы на топливо и энергию 11. Расходы на профилактический и текущий ремонт 12. Страхование и налоги на транспортные средства 13. Охрана склада и старение материалов 14. Коррозия и другие потери 15. Кражи 16. Расхождение в результатах инвентаризаций 17. Потери вследствие понижения цен 18. Страхование запасов Итого затрат Затраты на транспортные средства 1,9 2,0 2,2 2,4 2,7 3,0 0,3 0,6 0,7 0,8 1,0 0,3 10,4 10,9 12,2 1,8 Убытки от хранения запасов 9,4 10,0 1,3 8,7 16,7 17,7 19,1 2,4 9,4 0,3 6,1 0,3 3,1 0,4 -6,3 0,1 0,2 0,2 0,2 0,0 0,2 0,2 0,2 0,0 100 100 100 0,0 По данным таблицы наибольшую долю в складских затратах компании за 2016-2018 годы занимают расходы на убытки от хранения, а именно коррозию и другие потери. Их величина в 2016 году составила 16,7%, в 2017 году - 17,7% и в 2018 году - 19,1%. На втором месте находятся затраты на страхование и налоги на транспортные средства. Их доля в структуре транспортных затрат в 2016 году составила 10,4%, в 2017 году - 10,9%, в 2018 году - 12,2%. На третьем месте затраты на страхование охрану склада и старение материалов. Их доля в 2016 году составила 8,7%, в 2017 году - 9,4%, в 2018 году 10,0%. Наименьшую долю в затратах компании занимают расходы на амортизацию складских помещений, страхование запасов, потери вследствие понижения 44 цен (0,0%). По данным таблицы отмечается изменения в структуре складских затрат компании ООО «Сделай Своими Руками Северо-Запад» за анализируемый период: рост доли затрат на страхование и налоги на ТС с 10,4 % до 12,2%; увеличение доли расходов на охрану склада и старения материалов с 8,7% до 10,0 %; рост доли расходов убытки от хранения, а именно коррозию и других потерь 16,7 % до 19,1 %; снижение доли расходов на отопление, электроэнергию и воду с 6,7% до 6,1%; снижение доли расходов на страхование зданий и земельный налог с 13,4% до 12,3%; снижение доли расходов на арендную плату складского помещения с 18,1% до 17,9%; снижение доли расходов на кражи с 9,4% до 3,1%. Таким образом, за 2016-2018 годы отмечается рост складских расходов, в основном обусловленный отсутствием рациональных технологий хранения товара в деятельности предприятия. Увеличение издержек лишает предприятие в возможности наращивания прибыли. Поэтому необходимым условием эффективности складской деятельности является разработка мер по сокращению складских затрат и оптимизации системы хранения компании ООО «Сделай Своими Руками Северо-Запад». 2.4 Разработка мероприятий по оптимизации логистических затрат ООО «Сделай своими руками Северо-Запад» Исходя из проведенного анализа, можно сделать вывод, что резервами сокращения издержек на предприятии могут быть: 45 рациональное размещение мест продаж по отношению к местам хране- ния и закупок товаров с учётом спроса, что минимизирует транспортные расходы; рациональная организация перевозок с наименьшими транспортными расходами, поиск партнёров с минимальными тарифами и ставками транспортных услуг; повышение производительности труда, технической оснащённости про- цессов товарного обращения. Анализ расходов, связанных с товарными запасами, проводится на основе изучения расходов на хранение, подработку и упаковку товаров, товарных потерь, расходов на тару, процентов за пользование банковским кредитом (кроме денежных). Все они относятся к переменным затратам и рассматриваются в увязке с изменением товарооборота. К основным факторам, вызывающим рост расходов на подработку, подсортировку и упаковку товаров, относят: улучшение качества обслуживания покупателей; увеличение товарооборота, товарных запасов. К факторам понижающего порядка, нейтрализующим названные расходы по этой статье относятся: увеличение поступления в продажу упакованных, расфасованных товаров; ускорение обслуживания покупателей; увеличение товарооборота; ликвидация сверхнормативных товарных запасов; улучшение условий хранения товаров; рациональное использование упаковочных материалов. Поэтому при сопоставлении увеличения данной статьи расходов с изменением товарооборота необходимо добиваться, чтобы темп роста названных затрат не опережал темпа роста товарооборота, и уровень данных расходов к товарообороту и валовому доходу в отчётном периоде был не выше предшествующих. 46 При проведении анализа по этому виду затрат следует принимать в расчёт только те товары, которые подвергаются подработке, подсортировке и упаковке. При изучении товарных потерь проверяют правильность применения норм естественной убыли, вскрывают причины возникновения потерь, анализируют их в динамике. На их величину оказывают влияние объём и структура товарооборота. Сокращению товарных потерь в сфере обращения способствуют: снижение сверхнормативных товарных запасов; сокращение времени обращения товаров; расширение торговли товарами промышленной расфасовки; закупки товаров у местных производителей. Снижение в общем объёме товарооборота удельного веса непродовольственных товаров способствует уменьшению затрат по их хранению и снижает потери. Однако этот показатель следует рассматривать в связи со спросом населения. Выбор товара с достаточно высоким спросом позволяет устанавливать величину торговой надбавки, покрывающую эти расходы и потери и, следовательно, повысить прибыль. Расходы по таре относятся к переменным издержкам. Они возникают в основном из разницы между уплаченной ценой тары и ценой, по которой тара возвращается тарособирающим организациям или поставщикам. К ним также относят затраты по ремонту тары, очистке, сортировке и доставке, списанию разбитой и пришедшей в негодность тары и др. На уменьшение потерь по таре относят доходы по операциям с тарой. Расходы по таре анализируют путём сравнения отчётных или фактических затрат с предшествующими или плановыми соответственно. Анализ показал, что доля этих издержек у предприятия также снизилась. Транспортные расходы имеют большой удельный вес в общей сумме логистических издержек. Поэтому их анализ важен при оценке затрат. Эта статья относится к переменным издержкам и увязывается с изменением товарооборота. В анализе расходов по этой статье выделяют влияние следующих факторов: объём товарооборота; структура товарооборота; 47 среднее расстояние перевозок; изменение тарифов на транспортные услуги; организация доставки товаров. Влияние большинства факторов на транспортные расходы измеряют традиционными методами. Анализ показал, что объем транспортных издержек в общей доле издержек предприятия растет, несмотря на общее сокращение издержек. Предприятию необходимо оптимизировать логистическую деятельность в области транспортной и распределительной логистики. Распределительная логистика – обеспечение рационализации процесса физического продвижения продукции к потребителю и формирование системы эффективного логистического сервиса. Распределительная логистика отвечает за оптимизацию процесса распределения имеющихся запасов готовой продукции до потребителя в соответствии с его интересами и требованиями. Распределительная деятельность на предприятии требует существенных затрат (издержки) на их выполнение. Основная часть логистических затрат связана с выполнением ключевых логистических операций: складированием, переработкой, транспортировкой, экспедированием, подготовкой продукции к производственному потреблению, сбором, хранением, обработкой и выдачей информации о заказах, запасах, поставках и т.д. Принципиальное отличие распределительной логистики от традиционных методов сбыта и продажи заключается в следующем: подчинение процесса управления материальными и информационными потоками целям и задачам маркетинга; системная взаимосвязь процесса распределения с процессами производства и закупок (в плане управления материальными потоками); системная взаимосвязь всех функций внутри самого распределения. Для решения задач по оптимизации распределения необходимо обеспечить контроль за всеми звеньями системы перемещения грузов. 48 Главным показателем успешной деятельности компании является полученная прибыль. Основным направлением деятельности для увеличения прибыли считаются мероприятия, связанные с: созданием единой транспортно-складской системы; выработкой оптимальных схем складирования и пополнения запаса. Проценты за пользование коммерческим (безденежным) кредитом непосредственно связаны с товарными запасами. Главными факторами, оказывающими влияние на эту статью затрат, являются объём товарных запасов и оборачиваемость товаров. Увеличение скорости товарного обращения способствует снижению относительной величины товарных запасов, а, следовательно, относительных величин расходов по их кредитованию. Повышение товарооборачиваемости является наиболее действенной мерой сокращения расходов по кредитам и эффективности их использования, так как увеличение числа оборотов запасов в определённый период снижает уровень расходов по процентам в отношении к товарообороту. Снижению уровня расходов по кредиту также способствует повышение объёма товарооборота. 49 ЗАКЛЮЧЕНИЕ Логистические издержки – это выраженные в денежной форме расходы, затраты торгового предприятия по доведению товаров от производителя к потребителю. Логистические издержки связаны с товарным обращением и являются категорией товарного хозяйства. Для предприятий торговли очень важно обеспечить своевременный, достоверный и полный анализ фактических расходов и контроль за использованием финансовых, материальных и трудовых ресурсов. Логистические издержки предприятий торговли отражаются на соответствующих статьях установленной номенклатуры в том периоде, к которому они относятся, независимо от срока их возникновения. Логистические издержки - один из основных оценочных показателей результатов хозяйственной деятельности торгового предприятия. Они позволяют определить качество и эффективность работы коллектива торгового предприятия. Режим экономии логистических издержек способствует росту производительности труда и повышению уровня рентабельности. Анализ логистических издержек торгового предприятия может проводиться как в целом по всей сумме, так и по отдельным статьям. В документах первичного бухгалтерского учета содержатся абсолютные значения логистических издержек. Разница между абсолютными значениями величины логистических издержек в динамике называется показателем абсолютного перерасхода (или экономии) издержек. Относительный уровень логистических издержек, выраженный в процентах к товарообороту, показывает долю логистических издержек в объеме товарооборота торгового предприятия. Отклонение относительного уровня логистических издержек от планового (или предыдущего) периода называется размером снижения (или повышения) уровня логистических издержек. Каждое торговое предприятие должно постоянно изыскивать резервы экономии логистических издержек при одновременном повышении качества обслуживания покупателей. 50 В ходе выполнения данной дипломной работы были рассмотрены теоретически аспекты логистических издержек, также была приведена классификация издержек по ряду признаков. Проанализированы основные методы снижения затрат. В ходе выполнения практической части была составлена организационноэкономическая характеристика предприятия ООО «Сделай своими руками Северо-Запад» и также была описана логистическая система. Далее были рассчитаны показатели эффективности логистической системы предприятия ООО «Сделай Своими Руками Северо-Запад». Также был проведен анализ логистических издержек по группам затрат и было выявлено, что по большинству позиций отмечалось снижение, и постоянных, и переменных издержек. Были проанализированы логистические издержки по отношению к товарообороту предприятия ООО «Сделай Своими Руками Северо-Запад» и даны рекомендации по оптимизации логистических затрат: рациональное размещение мест продаж по отношению к местам хране- ния и закупок товаров с учётом спроса, что минимизирует транспортные расходы; рациональная организация перевозок с наименьшими транспортными расходами, поиск партнёров с минимальными тарифами и ставками транспортных услуг; повышение производительности труда, технической оснащённости про- цессов товарного обращения. 51 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 1 ГОСТ Р 51304-99. Услуги розничной торговли. М.: Изд-во стандартов, 2000, с изменениями 12.09.2018 2 ГОСТ Р 51303-2013. Торговля. Термины и определения. М.: Изд-во стандартов, 2013, с изменениями 23.03.2016 3 Бабаев, С. Управление закупками и продажами / С. Бабаев // Российская торговля. –2015. 4 Балгужин Д.М Особенности управления затратами торговых предприятий / Д.М Балгужин, Г.В Федотова // Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. 2015 5 Бенина И.И. Оптимизация ресурсов организаций (подразделений) [Электронный ресурс]. 2015. Режим доступа: http://www.e-biblio.ru 6 Глухова И. М. Этапы управления затратами на предприятии / И. М. Глухова, О. Н. Кушнерова // Ученые заметки Тихоокеанского государственного университета. - 2015. 7 Григорьев М.Н., Ткач В.В., Уваров С.А. Коммерческая логистика: теория и практика 3-е изд., испр. и доп. Учебник для СПО, 2018 8 Григорьев, М. Н. Логистика. Продвинутый курс. В 2 ч. Часть 2 : учебник для бакалавриата и магистратуры / М. Н. Григорьев, А. П. Долгов, С. А. Уваров. 9 Дорман В.Н Коммерческая организация: доходы и расходы, финансовый результат. Учебное пособие, 2016 10 Захаров, М.Н. Контроль и минимизация затрат предприятия в системе логистики: учебное пособие / М.: Экзамен, 2016 11 Канке, А.А. Логистика: учебник / Канке А.А., Кошевая И.П. – 2-е изд., испр. и доп. – Москва: Форум, 2016. 12 Левкин Г.Г. Логистика: теория и практика. Учебник и практикум для СПО, 2018. 13 Лукинский В. С., Лукинский В. В., Плетнева Н. Г. Логистика и управление цепями поставок. Учебник и практикум для СПО, 2018 52 14 Мельников, В. П. Логистика : учебник для СПО / В. П. Мельников, А. Г. Схиртладзе, А. К. Антонюк ; под общ. ред. В. П. Мельникова. — М. : Издательство Юрайт, 2018. — 4-е изд., пер. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2018. 15 Неруш Ю. М., Неруш А. Ю. ЛОГИСТИКА 5-е изд., пер. и доп. Учебник и практикум для СПО, 2017 16 Неруш Ю.М., Панов С.А., Неруш А.Ю. Планирование и организация логистического процесса. Учебник и практикум для СПО. 2017 17 Официальный сайт ООО «ОБИ». [Электронный ресурс]. URL: https://www.obi.ru (дата обращения: 10.05.2019) 18 Смирнова, Е.А. Управление цепями поставок: Учебное пособие / Е.А, Смирнова.– Санкт-Петербург: Изд-во СПбГУЭФ, 2016. 19 Учебные материалы онлайн [Электронный ресурс]. 2017-2018. Режим доступа: http://www.studwood.ru (дата обращения: 01.06.2019) 20 Ушаков Р.Н. Логистика. Лекции: учебное пособие / Р.Н. Ушаков. — М.Берлин: Директ- Медиа, 2015. 21 Щербаков В.В. Логистика. Учебник для СПО, 2018. 22 Щербаков В.В. Логистика и управление цепями поставок. Учебник для СПО, 2017 53
![Единый логистический стандарт [Режим совместимости]](http://s1.studylib.ru/store/data/002135677_1-64eceb45d233b0521e1db19ffe4f5f9d-300x300.png)
