Тема 1
реклама
Мотивация труда персонала Мотивация труда как элемент и функции управления персоналом Цель изучения темы: - получить базовое понимание основ мотивации персонала, изучить мотивацию как процесс и как технологию, понять место мотивации в структуре организации и управления персоналом. Задачи темы: изучить понятие мотивации; понять структуру мотивации; узнать место мотивации в структуре управления компании. В результате изучения данной темы вы будете Знать: основную терминологию мотивации; структуру мотивации. Уметь: использовать терминологию по теме «Мотивация»; понимать место мотивации в структуре управления. Владеть: основными понятиями в области мотивации; современными представлениями о мотивации. 1. 2. 3. Учебные вопросы темы: Понятие мотивации. Структура мотивации. Мотивация в структуре управления компанией. Вопрос 1. Понятие мотивации Понимание сущности мотивационных процессов основано на изучении взаимосвязи двух основных категорий экономики: производства и потребления. Что побуждает человека к труду, заставляет его повышать свою квалификацию, искать новые формы и методы работы? Ответ на этот вопрос можно дать, лишь признав, что потребление в развитии человеческого сообщества играет такую же роль, как и производство. Именно в потреблении произведенные продукты и их потребительские свойства либо осознаются как необходимость, что побуждает дальнейшее развитие производства, либо нет, и в этом случае производство данного продукта прекращается. В этой взаимосвязи происходит рождение потребностей, которые и заставляют действовать людей так, а не иначе. Потребность – это осознанная необходимость в тех или иных материальных, культурных благах, социальных и духовных ценностях. В психологии под потребностью понимается особое состояние психики индивида, отражающее несоответствие между его внутренними и внешними условиями деятельности, являющееся причиной осознания человеком эмоциональной напряженности или неудовлетворенности, оказывающее влияние на формирование внутренних мотивов его деятельности. Экономисты, менеджеры, психологи, наблюдая за действиями, поведением людей, определили, что мотивом их действий служат потребности. В жизни непосредственно «потрогать», измерить потребность невозможно, так как это категория объективно-субъективная, категория общественного воспроизводства и сознания. Источником возникновения потребностей в определенных изделиях является производство, социальных потребностей – общественный характер жизнедеятельности человека, духовных – сознание индивида. Для каждого работника потребности представляют собой определенную систему последовательно восходящих состояний, находящихся в постоянном движении. Движение осуществляется от низшего удовлетворяемого уровня через действительный (включающий неудовлетворяемую часть) к абсолютному, определяемому оптимальными условиями жизнедеятельности, сложившимися в мировом хозяйстве в целом. Человек способен влиять на скорость развития своих потребностей, управлять их интенсивностью, направленностью, а следовательно, осуществлять обратную связь с производством. Эта связь проявляется через свободу выбора, когда человек сам выбирает товар, работу, способы своей жизнедеятельности, и в этом выборе реализуются его способности, личностные ориентации и идеалы, его цели. Таким образом, возникает взаимосвязь «потребность – мотив – стимул – цель – деятельность – результат – потребность». Потребность является той силой, которая заставляет людей действовать, производить материальные, социальные и духовные блага. Субъективным выражением этого побуждения к деятельности, сформировавшимся для каждого конкретного человека под воздействием окружающего внешнего мира, отраженного в сознании, является мотив. Мотив – это феномен сознания, осознанное индивидуумом побуждение к деятельности. Вместе с тем он однозначно не определяет содержание, особенности и структуру деятельности человека, так как потребность может быть удовлетворена различными способами в форме различных видов деятельности. Так, потребность в одежде может быть удовлетворена путем покупки ее в магазине, кражи, пошива самостоятельно или в ателье, наконец, одежду можно попросить, одолжить и т.д. Здесь уже речь идет об объективных условиях жизнедеятельности человека, которые функционируют как цели его деятельности. Если, пройдя через сознание индивида, потребности осознаются в качестве необходимости, т.е. происходит соединение внутреннего (со стороны сознания человека) и внешнего (со стороны необходимости удовлетворения потребности) побуждения, то осуществляется деятельность по реализации потребности субъекта, реализации мотива в действие. Первоисточником, первопричиной его является потребность. В процессе жизнедеятельности организма, в процессе его воспроизводства происходит постоянный обмен, потребление вещества и энергии. Если поступление их каким-либо образом задерживается, организм переходит в состояние неуравновешенности с его жизненной средой, которое и побуждает его к деятельности. То есть воздействие потребности на сознание вызывает определенное напряжение в нем в отношении удовлетворения потребности. У субъекта возникает забота об удовлетворении этой потребности. Забота и есть то качественно определенное состояние сознания, в котором выражена нужда социального организма, его потребность. Под ее воздействием формируется определенная направленность сознания, вырабатывается определенная установка на деятельность. Интенсивность выработки и прочность установки на деятельность, глубина ее мотива, характер взаимодействия различных побуждений во многом определяются степенью заботы, ее значимостью для жизни, иначе говоря, силой напряженности сознания в отношении удовлетворения потребности. Забота является внутренним побуждением к удовлетворению потребности, а мотив становится личностным смыслом в реализации заботы. Однако для формирования мотива необходимо не только внутреннее побуждение. Удовлетворение потребности и реализация заботы осуществляются путем присвоения материальных благ, социальных и духовных ценностей, окружающих человека в реальной действительности. Субъект постоянно соизмеряет свои потребности с возможностью их удовлетворения каким-либо объектом или условиями жизнедеятельности. Чем привлекательнее и очевиднее реализация потребности с помощью данного объекта, тем интенсивнее производственная деятельность человека в целях его присвоения. Таким образом, объект деятельности включает в себя стимулирующее воздействие, внешнее побуждение к реализации своих мотивационных установок. Соединение внутреннего и внешнего побуждения ведет к реализации мотива в действие, т.е. к практическим действиям субъекта по удовлетворению своей потребности. Внешнее побуждение, т.е. возможность объекта удовлетворить потребности субъекта в деятельности, и есть стимул. Стимул становится таковым для данного работника лишь тогда, когда он соотносится с потребностью и рождает надежду или уверенность в возможности удовлетворить ее, реализовав свой мотив деятельности. Стимул – это внешнее побуждение к деятельности, основной элемент управления человеческими ресурсами компании. Именно стимулы переводят потребности и интересы в мотивы, т.е. в личностную смысловую причину поступков, личную заинтересованность. Она и является главным двигателем производства. Личная заинтересованность – это желание действовать в целях, достижение которых соответствует потребностям и интересам человека, удовлетворяет его ожидания. От уровня личной заинтересованности зависит уровень включенности каждого работника в процесс труда, а следовательно, реализация его личного потенциала на производстве: степень напряженности работы, закрепление достигнутых результатов, специфика протекания творческих и психологических процессов, состязательных установок и т.п. Рассмотрим подробно действие механизма мотивации персонала: Положительный результат выбранной формы деятельности (удовлетворение потребности) откладывается в памяти человека и заставляет его действовать таким же образом в аналогичной ситуации. С другой стороны, негативный результат ведет к тому, что в будущем человек стремится избегать той деятельности, которая ведет к недостаточному удовлетворению либо отсутствию удовлетворения вообще. Этот цикл постоянно повторяется в жизни каждого человека по поводу удовлетворения любой из его потребностей и получил название закона результата. Мудрость и опыт, приобретаемые с годами, ведут к тому, что в большинстве случаев человек еще на стадии осознания способен выбрать наиболее правильный в данных обстоятельствах тип поведения, приводящий к полному удовлетворению потребностей. Молодым работникам более присущ метод проб и ошибок. Сложность мотивационной работы заключается в том, что один и тот же стимул может иметь совершенно разный мотивационный эффект для разных категорий работников в зависимости от их возраста, должностного положения, жизненных целей и т.п. Успех стимулирующей деятельности в решающей степени зависит от правильности определения мотива деятельности, и в этой работе необходимо опираться на изучение и анализ потребностей работника, условий его труда и жизнедеятельности, личностных качеств, его мировоззрения. Правильное определение взаимосвязи и соотношения мотива и стимула имеет огромное практическое значение в работе менеджера по целенаправленному включению каждого работника в производственную деятельность коллектива и формированию сильной корпоративной культуры. Соотношение мотива и стимула характеризуется несколькими основными чертами: взаимозависимость и взаимообусловленность мотива и стимула. Внутреннее побуждение (мотив) перерастает в определенную фактически осуществляемую деятельность лишь под влиянием внешнего побуждения (стимула), заставляющего работника поверить в возможность объекта удовлетворить его потребность; мотив и стимул — это две параллельные ступени одного и того же процесса мотивации деятельности работника; в этом процессе стимул играет не насильственную, а воспитательную роль по отношению к мотиву, активизируя трудовую деятельность работника, поощряя его инициативу в повышении производительности труда, освоении новых специальностей, росте квалификации и профессионализма, а это не только обеспечивает реализацию мотива в действии, но и обогащает, развивает мотивационные установки. Развивается любознательность работника, его заинтересованность в совмещении специальностей, большем разнообразии труда, усиливаются творческие процессы, появляется личная заинтересованность в труде. Таким образом, один стимул может формировать множество разнообразных мотивов, которые будут сменять друг друга по мере роста социальной и духовной зрелости работника, образуя мотивационную сферу личности — совокупность взаимосвязанных и структурированных мотивов человека, обусловленных смыслообразующим мотивом его жизнедеятельности и являющихся внутренней доминантой его поведения. Внешнее побуждение отражается в категории «стимул». Стимул — это такое воздействие на человека, откуда бы оно ни исходило и какой бы характер ни носило, которое оказывает влияние на его активность. Это влияние основано на предоставлении гарантий достижения в результате данной активности предмета влечения, удовлетворяющего потребность. Человек постоянно подвергается разнообразным как внешним, так и внутренним воздействиям. Не все из этих воздействий провоцируют его активность, к каким-то из них он остается равнодушен, не реагирует на них. Стимулирование — это определенное преднамеренное воздействие, которое побуждает человека к активности, заставляет его действовать, и в таком аспекте оно становится решающим фактором управления людьми. Конкретные средства, с помощью которых может осуществляться воздействие, достаточно разнообразны, что обусловливает множество классификаций стимулов в зависимости от различных аспектов. По масштабу воздействия различают стимулы глобальные (воздействие потребления на производство, финансов на экономику и т.п.), региональные (цены на нефть на Ближнем Востоке, цены на хлопок в Средней Азии), в масштабах страны (инфляция, миграция, рождаемость), отраслевые (обусловлены отраслевыми особенностями), внутриорганизационные (для структур организации, групп персонала, индивидуальные). По повторяемости — разовые, временные, многоразовые, постоянные стимулы. Наиболее распространенной является классификация стимулов по видам на материальные (денежные и не денежные), моральные, свободным временем и трудовые. По характеру проявления — непосредственные и опосредованные. По интенсивности воздействия — слабые, средней силы и сильные стимулы. По учету отклонения результатов деятельности от нормы при назначении стимула — позитивные (при назначении стимула оценивается только достижение или превышение нормативных параметров) и негативные (при назначении стимула оценивается не достижение, отставание, отклонение от нормативов). По объекту стимулирования в рамках компании выделяют индивидуальное (размер стимула устанавливается по результатам деятельности конкретного работника) и коллективное (размер стимула устанавливается по результатам деятельности всего коллектива) стимулирование. Большие возможности таит в себе деление стимулов на опережающие и подкрепляющие. Если стимул известен до начала действия и объект стимулирования, благоприятно оценив шансы его получения, совершает необходимое действие, то мы имеем дело с опережающим стимулированием. Если до начала деятельности объекту стимулирования неизвестно о конкретных последствиях его действий, но он предполагает, что за успешную работу будет поощрен, а за ошибки наказан, мы имеем дело с подкрепляющим стимулированием, при котором упор делается на подкрепление социальнополезной деятельности вознаграждением по результатам. По лагу между результатами деятельности и получением стимула форма стимулирования бывает непосредственная (стимул вручается сразу по завершении деятельности), текущая (стимул вручается с отставанием от результатов деятельности сроком до года — еженедельно, ежеквартально, ежемесячно) и перспективная (стимул назначается с отставанием от результатов деятельности сроком не менее года — вознаграждение по итогам за год, за пять лет, при выходе на пенсию). По степени и характеру конкретности условий получения стимула форма стимулирования бывает общая (отсутствует конкретность в оценке результатов деятельности для получения стимула), эталонная (стимулы учреждаются за достижение заранее оговоренных результатов) и состязательная (стимулы учреждаются за занятое место в соревновании или конкурсе). По характеру воздействия на работника в теории управления выделяют три группы методов управления. В первую группу входят методы непосредственной мотивации труда, характеризующиеся прямым воздействием на личность работника. К ним можно отнести методы убеждения, агитации, внушения, вознаграждения. Вторую группу составляют методы властной принудительной мотивации. Основу их воздействия составляют угрозы снижения уровня удовлетворения потребностей человека, наказания, взыскания, увольнения в случае неисполнения. Другой важнейшей особенностью этих методов является отсутствие свободы личного выбора. К таким методам относятся приказы, распоряжения, указы, законы, кодексы и другие директивные документы. Третью группу методов управления составляет опосредованное стимулирование труда, т.е. создание внешней ситуации, побуждающей работника действовать определенным образом. Элементами создания такой ситуации являются условия воспитания и жизнедеятельности человека, предметно-вещная среда, организационная культура компании, практика взаимоотношений. Использование методов стимулирования на практике обычно носит комплексный характер, подразумевающий сложное переплетение различных видов и форм организации стимулирования в зависимости от объектов управления и направления их деятельности. Для стимулирования важно то, что не всякая ситуация активизирует деятельность работника, а лишь та, что приводит к внутреннему побуждению. Соединение мотивов и стимулов является тем механизмом, который позволяет реализовать потребности субъекта наиболее приемлемым для него способом — путем реализации своих способностей, а также дает возможность менеджеру разработать систему стимулирования труда работника, соединив, таким образом, цели предприятия и цели работника. Для построения эффективной мотивационной системы, соответствующей организационной культуре компании, очень важно знать, какими мотивами руководствуется персонал и какие стимулы компания может предоставить для реализации этих мотивов и удовлетворения потребностей сотрудников. Таблица 1 Взаимосвязь мотива и стимула в управлении персоналом Мотивы По удовлетворению потребностей в жизненно насущных материальных и духовных благах: производительность качество работы повышение занятости рост квалификации и мастерства повышение ответственности совмещение должностей работа на одном предприятии Жизненного самоопределения (личностные): призвание переключение самовыражение любознательность творчество изобретательство рационализаторство наука как занятие Социального взаимодействия: общение подражание сопричастность Стимулы Рост заработной платы Доплаты к заработной плате Надбавка к заработной плате Материальная помощь Единовременные выплаты Премиальная система Социальный пакет Система участия в прибылях Комиссионные с объемов продаж Предоставление работы по интересам, по призванию Профессиональная ориентация Перестройка работы: чередование, расширение, обогащение Повышение творческого характера труда Учет личных качеств и способностей работника Развитие неспециализированной карьеры Широкие возможности для обучения, овладения новыми знаниями Премии за новаторство, изобретения, открытия Программы вознаграждений за идею, подарки фирмы Гибкие графики работы Доступ к новой информации Всеобщее признание и уважение Возможность общаться на рабочем месте Благоприятный социальный микроклимат Демографический стиль руководства Участие в управлении и принятии решений Единый статус работников солидарность поддержка Равные возможности, равенство шансов Доска почета Признание заслуг безопасность Справедливость во всем (распределении работ, оценки, вознаграждении) дружба Программы культурно-оздоровительных взаимовыручка мероприятий Социальный пакет Мотивы Статусного самоутверждения: достижение цели престиж развитие карьеры высокий статус власть успех уверенность в себе самоутверждение Стимулы Участие в управлении и принятии решений Предоставление руководящей работы Расширение полномочий Персональные блага: кабинет, автомобиль, самолет и т.п. Членство в престижных клубах Участие в успехе, капитале Предложение о совместном участии в бизнесе Представительские функции для других организаций Ротация персонала Рост численности подчиненных Международное признание Признание «лучшим сотрудником года» Оптимизации жизненного цикла: социальная мобильность профессиональная мобильность возрастная релаксация преодоление статусного и психологического дискомфорта Предоставление работы по желанию и возможностям Развитие неспециализированной карьеры Передача опыта молодежи — наставничество Устранение отрицательных стимулов Психологическое поощрение Единый статус работников Центры психологической помощи и разгрузки Политика открытых дверей Комиссии по трудовым спорам Богатство, разнообразие мотивационных побуждений определяются также разнообразием, степенью и качеством удовлетворения потребностей человека, которые для каждого работника индивидуальны, и поэтому изучать их надо персонифицировано. Также индивидуально для каждого работника следует определять и стимулы трудовой деятельности. Для одних работников стимулом может быть высокий заработок, для других — хорошие условия и содержание самого труда, для третьих — возможность карьеры, профессионального роста и т.д. Вместе с тем можно выделить несколько общих требований к организации стимулирования труда: 1. На каждом рабочем месте необходимо тщательно и всесторонне учитывать объективные условия труда, которые определяют психофизическое состояние работника, формируют его впечатления о труде и о фирме и определяют его производительность. 2. Следует обеспечивать разумное сочетание материальных, моральных и других возможных стимулов с учетом индивидуальных особенностей работников с целью создания сильной внутрифирменной культуры, правильных и сильных убеждений. 3. Необходим холистический подход к работнику, ставящий его потребности на первое место среди приоритетов компании, официально признавая его индивидуальность, право на ошибку, всемерно развивая уважение к личности. 4. Признавая основным методом стимулирования метод разумного сочетания поощрения и наказания, огромное внимание следует уделить разработке системы эффективной и справедливой оценки работы персонала. 5. Следует постоянно заботиться о нравственном здоровье коллектива, признавая и осуществляя единый статус его работников. 6. Предоставляя равные шансы для развития карьеры всем работникам, нужно заботиться о предоставлении возможности работнику повышать квалификацию, лично участвовать в принятии решений. Обращает на себя внимание и правильный выбор организационной формы воздействия на работника: типа, характеристики и метода выработки воздействия. По типу воздействия выделяют непосредственное воздействие, постановку задачи, создание стимулирующей ситуации. Постановкой задачи и предоставлением работнику возможности самому найти наиболее эффективные пути решения, стимулируя его инициативу, можно добиться гораздо более высоких результатов, нежели прямым распоряжением или инструктированием. В характеристике воздействия очень важен временной аспект, определение периода воздействия, его долговременности. Воздействие может быть долговременным и краткосрочным, периодически повторяющимся и разовым, единичным, стратегическим (перспективным) и тактическим (текущим). К долгосрочным типам воздействия, носящим стратегический характер, можно отнести планирование трудовой карьеры, учет выслуги лет и в том числе периода работы на данном предприятии, обеспечение системы пожизненного найма, проведение политики личного участия работников в принятии решений, постоянно действующие надбавки к заработной плате, в том числе за качество и т.п. Методы демократического воздействия рождают уверенность работника в себе и доверие к фирме, где он работает, служат укреплению общей кооперативной культуры. Краткосрочные воздействия обычно менее сложны и влияние их на кадровую политику предприятия менее заметно. Вместе с тем в качестве стимулирующих средств они безусловно оказывают влияние на развитие способностей личности, мотивацию трудовой деятельности. К ним можно отнести предоставление кредита работнику, материальной помощи, продажу ему автомобиля со скидкой, оплату счета по медицинскому обслуживанию, оплату транспортных расходов по переезду, специальные разовые премии и т.п. Методы выработки воздействия могут быть единичные, коллегиальные, коллективные. Единичные решения быстры, но могут вызывать многочисленные возражения исполнителей вплоть до молчаливого бойкотирования исполнения. Процедура принятия коллективных решений продолжительна, нередко сложна, часто требует сбора подписей, но исполнение решений осуществляется быстро и гладко, так как все работники уже успели осознать необходимость трудовых действий и расписались в готовности их выполнять. Нередко, правда, такие решения носят компромиссный характер. Вопрос 2. Механизмы мотивации в трудовой деятельности Для понимания трудового поведения человека и построения обоснованной системы стимулирования персонала важно понимание тех психологических закономерностей и ключевых принципов, которые лежат в основе трудовой мотивации. К этим ключевым принципам могут быть отнесены: Полимотивированность трудового поведения Деятельность человека является полимотивированной, то есть на поведение работников может одновременно влиять множество мотивов. Понимание этого может помочь руководителям, с одной стороны, так организовать рабочий процесс, чтобы подчиненные работали эффективно и с желанием, а с другой - избежать конфликта мотивов, когда разные мотивы требуют от человека разных линий поведения, разных действий или решений. Например, рабочий может стремиться соответствовать требованиям бригадира, что связано с высокой производительностью труда, и в то же время стараться избежать противопоставления себя товарищам по бригаде, что предполагает, что он не будет "высовываться" и превышать негласно установленный уровень производительности. Множественность мотивов, влияющих на поведение человека, предполагает существование определенной связи между ними. Между мотивами могут устанавливаться компенсаторные отношения. Недостаточная сила (выраженность) одних мотивов может быть скомпенсирована или уравновешена действием других. Например, не очень интересная работа может быть привлекательна в силу высокой зарплаты. И наоборот, недостаточно высокая, с точки зрения работника, оплата его труда может компенсироваться возможностью выполнения самостоятельной и творческой работы. Иерархическая организация мотивов Говоря об иерархической организации трудовой мотивации, обычно имеют в виду такое отношение между трудовыми мотивами и рабочим поведением, когда более выраженное влияние на поведение оказывают мотивы, в основе которых лежат потребности, имеющие для человека более важное значение и занимающие поэтому более высокое место в иерархии трудовой мотивации. Так, к примеру, усиление влияния на поведение неудовлетворенных потребностей, приобретающих для человека большую значимость, приводит к ситуациям, хорошо отраженным в русских пословицах: "У кого чего болит, тот о том и говорит", "Голодной куме все хлеб на уме", "Голодное брюхо к ученью глухо" и т.п. От индивида к индивиду положение данного мотива в иерархии может изменяться, при этом будет меняться и его влияние на рабочее поведение. К примеру, для одного человека отношение к работе будет определять заработок, для другого - стремление к власти, для третьего - возможность иметь свободное время для занятий с ребенком. Значимость определенного мотива и его место в иерархии может меняться и от ситуации к ситуации. Если при начале работы в организации для работника на первый план могут выходить мотивы, связанные с ориентацией на новом месте работы, с установлением личных контактов с коллегами, то позднее, когда работник уже в полной мере освоился на новом месте, может возрастать значение мотивов, связанных с потребностью в должностном и профессиональном росте. Принцип справедливости Трудовая мотивация делает пристрастным отношение человека к самым разным аспектам рабочей ситуации. Пристрастность в определенной мере выражается в оценке справедливости отношений, установившихся между работником и организацией. Работники нацелены на установление справедливых отношений с организацией и с другими людьми и стремятся изменить те рабочие взаимоотношения, которые они оценивают как несправедливые. Люди хотят, чтобы между ними и организацией устанавливались "честные" отношения, когда обмены, осуществляемые между ними и организацией, являются справедливыми и уравновешенными. Любое нарушение равновесия, как в пользу организации, так и в пользу работника (недоплата или переплата) будет вызывать возникновение напряжения, которое может выразиться в определенных действиях со стороны работника. Здесь очень важно отметить, что понятие справедливости является субъективным: это мнение, восприятие или представления работника относительно справедливости оценки его трудового вклада. То, что работник может рассматривать как несправедливую оценку его трудового вклада ("недоплату"), его руководитель может считать вполне справедливым или даже расценивать как переплату (то есть работник получает от организации больше того, что заслуживает). Принцип подкрепления Поведение или действия человека, вызванные определенной ситуацией или событием, как правило, имеют определенные последствия. Если эти последствия являются для него позитивными, то в похожих ситуациях человек будет стремиться действовать подобным образом. Если же последствия будут негативными, нежелательными, то человек в будущем постарается изменить свое поведение, чтобы избежать таких последствий. Например, работники стремятся в точности исполнять требования своего непосредственного руководителя, потому что нарушение этих требований в прошлом каралось наказанием (выговором, лишением премии, исключением из состава резерва или переносом отпуска на неудобное время). Позитивное подкрепление – это стимулы, которые повышают вероятность желательного поведения. Так, например, школьник за хорошие отметки в школе получает позитивное подкрепление от своих родителей в той или иной форме (от похвалы до покупки привлекательных для него вещей, например, велосипеда). В условиях трудовых отношений, значимое для работника позитивное подкрепление может быть использовано для закрепления эффективных рабочих действий и улучшения работы. При этом следует иметь в виду, что подкрепление, представляющее ценность для одного работника, может не представлять никакого интереса для другого. К примеру, для одних работников большое значение имеют соображения престижа и значимости работы, тогда как других интересует только уровень оплаты ("Какая разница, чем заниматься, лишь бы платили хорошо"). Негативное подкрепление может не только тормозить нежелательные действия или поведение работника, но и стимулировать деятельность, ведущую к успеху. Например, более напряженная работа с целью скорейшего завершения проекта может подкрепляться тем, что дает возможность не выслушивать выговоры или замечания придирчивого руководителя, позволяя избежать лишения премии или других негативных последствий. Трудности в процессе практической реализации принципа подкрепления Многие руководители рассматривают проблему мотивации подчиненных очень просто: плати деньги – и работник будет работать. Но в случае недостаточно глубокого понимания законов подкрепления при попытке воздействия на мотивацию – а значит и на работу персонала – могут возникнуть определенные трудности: Мотивация работника будет снижаться, если результаты его работы не вознаграждаются должным образом, то есть когда результаты работы или усилия работника не воспринимаются им как инструмент для получения вознаграждения. Работник может иметь низкую мотивацию, если он уже имеет максимальный для него в данной компании уровень оплаты, и повышение производительности и улучшение качества его работы уже не может отразиться на его оплате. И наконец, даже если работник получает вознаграждение, соответствующее его трудовому вкладу, у него может быть низкая мотивация, если это вознаграждение имеет для него низкую привлекательность. Например, человек, чьи доходы измеряются десятками и сотнями тысяч долларов, вряд ли будет очень мотивирован выполнить какую-то работу, за которую ему заплатят 100 долларов, тогда как для человека со средним для нашей страны достатком значимость такого вознаграждения будет довольно высокой. Для многих руководителей широкое использование разных стратегий подкрепления часто является наиболее удобным средством воздействия на трудовую мотивацию подчиненных. В своей повседневной деятельности руководитель обычно не имеет времени на изучение потребностей своих подчиненных, особенно в большом рабочем коллективе. В ряде случаев приходится наблюдать такую картину, когда политика компании и заявления отдельных представителей высшего руководства декларируют одни образцы рабочего поведения, а реально руководство добивается от работников совсем другого. К примеру, жесткий контроль за рабочим временем персонала будет стимулировать дисциплину и исполнительность работников, но может негативно повлиять на развитие творчества и инициативного отношения к делу, которые декларируются как ключевые направления кадровой политики. При этом надо отдавать себе отчет, что корни такой проблемы, как отсутствие инициативы и творчества, кроются скорее не в работниках, а в организации и в сложившейся практике руководства. Если поощрение не является, с точки зрения работника, достаточным, они не смогут эффективно стимулировать желательное поведение работников. Так денежная премия может не восприниматься работником как значимый стимул, если она будет ниже определенного уровня. Если поощрения не воспринимаются работниками как справедливые. Люди постоянно сравнивают размер поощрений, которые они получают, с размером поощрений, которые получают другие работники. Если работник считает, что поощрение не соответствует тому вкладу, который он внес в дела организации и подразделения, или ниже того, что за аналогичную работу получают его коллеги, то это ведет к снижению удовлетворенности работой и может вызвать снижение рабочих показателей. Руководители, использующие различные формы поощрения для воздействия на рабочее поведение подчиненных, не всегда учитывают их индивидуальные особенности. Работники различаются по тому, какие поощрения для них являются наиболее привлекательными или значимыми. Для того, чтобы определить, какой форме поощрения стоит отдать предпочтение, руководителю приходиться учитывать ряд индивидуальных характеристик подчиненных: от возраста работника, положения, которого он достиг в организации, до его личных качеств и особенностей трудовой мотивации. Стратегии подкрепления Перед руководителями часто встает вопрос: какой стратегии подкрепления следует придерживаться, чтобы сформировать у работника высокий уровень трудовой мотивации? Возможны следующие стратегии подкрепления: Постоянное подкрепление. Подкрепление дается после каждого желательного действия. Подкрепление через фиксированный интервал времени. Подкрепление (выплата заработной платы, премий, бонусов и пр.) осуществляется после определенного периода времени - раз в месяц, квартал или год. Изменяющийся интервал времени: желательные действия работника подкрепляются после разных периодов времени. Сюда можно отнести переводы, повышения по службе, получение благодарностей и т.п. Подкрепление фиксированного числа желательных действий. Подкрепление дается после определенного числа желательных действий (например, премия после оформления 5 заказов). Подкрепление изменяющегося числа желательных действий. Подкрепление следует после ряда желательных действий, число этих действий изменяется в установленном порядке (например, премия или бонус сначала после трех, потом после 5, потом после 7 полученных заказов). Изменяющийся размер подкрепления. Размер подкрепления меняется от ситуации к ситуации. Например, одна сделка может иметь результатом вознаграждение в 10$, а другая - в 50$. Такая ситуация часто встречается у торговых агентов, которые работают за разный процент комиссионных от разных заказчиков. Вопрос 3. Связь мотивации с другими функциями управления персоналом Структура управления мотивацией и стимулированием трудовой деятельности Управление мотивацией и стимулированием трудовой деятельности - это управление процессом целенаправленного воздействия на поведение персонала организации посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя стимулы и мотивы, побуждающие человека к труду. Управление мотивацией и стимулированием труда, как и любая управленческая деятельность, имеет определенную структуру. Процесс управления предполагает наличие субъекта и объекта управления. Субъект управления мотивацией и стимулированием труда воплощает активное, направляющее начало управления. В качестве него выступают: Руководители высшего уровня управления Линейные функциональные руководители других уровней Руководители и специалисты служб управления персоналом Первичные коллективы организации, в том числе неформальные группы Сами работники Субъекты управления высшего окружения организации государственного, отраслевого и регионального уровня Объект управления - в широком смысле весь персонал, начиная с линейных руководителей и заканчивая рядовыми сотрудниками. При этом следует иметь в виду, что непосредственно управление направлено на такую четко ограниченную предметную область, как мотивация и стимулирование труда всех категорий персонал организации, именно она является объектом управления в узком смысле. Механизмы мотивации труда как элемент процесса управления создают реальную основу взаимодействии я субъекта и объекта управления мотивацией и стимулированием труда. Они структурируют, упорядочивают это взаимодействие, стабилизируют и регулируют его. Посредством механизма мотивации осуществляется переход от потребности к реальному трудовому поведению работников. Ресурсы мотивации и стимулирования труда - это все ресурсы управления персоналом - организации, которые обеспечивают возможность и эффективность реализации мотивирующего воздействия на персонал. Рассмотрим основные ресурсы управления персоналом, имеющие мотивационное значение. Таблица 2 Ресурсы организации в области управления персоналом и их мотивационное значение Ресурсы организации Содержание ресурса Мотивационное значение ресурса 1 2 3 Организационные Формирование организационно функциональной структуры управления персоналом Формирование форм стимулирования труда с учетом требований организации и требований персонала Технологические Описание процессов и методик найма, отбора, подборов, расстановки, оценки, обучения и переподготовки, увольнения Описание и совершенствование процессов и методик оценки удовлетворенности трудом и оценки количества и качества результатов труда работников Управленческие Формирование процедур принятия решений и методов управления Формирование и совершенствование процедур и методов персоналом, контроль исполнения решений и эффективности системы управления персоналом управления мотивацией, контроль эффективности управления мотивацией и стимуляцией труда Информационные Организация и осуществление сбора, обработки, подготовки и анализа информации о персонале и результатах труда Организация и осуществление сбора, обработки, подготовки и анализа информации об удовлетворенности трудом, зависимостей между используемыми стимулами и результатами труда работников Имущественные (финансовые) Установление требований к количеству и качеству офисных помещений и средствам труда, контроль соблюдения установленных требований. Развитие и совершенствование имущественного комплекса самой системы управления персоналом Установление и совершенствование требований к «гигиеническим факторам», контроль соблюдения установленных требований. Развитие совершенствование финансовой базы Кадровые Определение количественного и качественного состава и структуры персонала Изменение количественных и качественных мотивационных характеристик персонала Репутационные Определение требований к работникам, представляющих организацию Формирование на рынке труда имиджа организации как привлекательного места работы Эффективное управление мотивацией и стимуляцией труда предполагает выполнение специфических (конкретных) функций: 1. Проведение диагностики существующей системы мотивации и стимулирования труда персонала 1.1. Мониторинг состояния рынка труда и позиционирование организации 1.2. Диагностика существующих в организации методов, форм и элементов мотивации и стимулирования 1.3. Анализ мотивации работников организации 2. Формирование стратегии, целей и принципов политики организации в области мотивации и стимулирования персонала 2.1. Анализ стратегии организации 2.2. Анализ стратегии управления персоналом организации 2.3. Описание стратегии управления персоналом в области мотивации и стимулирования 2.4. Определение целей и принципов политики в области мотивации и стимулирования 3. Определение содержания и структуры системы стимулирования персонала 3.1. Оценка соответствия существующей системы мотивации и стимулирования труда разработанным стратегиям и политике 3.2. Оценка соответствия существующей системы стимулирования труда, сложившейся мотивации персонала 3.3. Обоснование основных направлений стимулирования персонала 3.4. Описания содержания и структуры системы стимулирования персонала 4. Разработка системы материального денежного вознаграждения (оплату труда) 4.1. Анализ структуры персонала 4.2. Выделение уровней и категорий персонала 4.3. Описание и анализ рабочих мест (должностей) 4.4. Классификация рабочих мест (должностей) по внутрифирменной ценности 4.5. Грейдирование рабочих мест (должностей) 4.6. Установление базовых окладов с учетом результатов анализа рыночной стоимости 4.7. Разработка переменной части оклада труда (системы премирования) 5. Разработка системы материального не денежного вознаграждения (социальный пакет) 5.1. Выявление и анализ факторов, определяющих структуру социального пакета 5.2. Разработка структуры и содержания социального пакета 5.3. Дифференциация нематериального стимулирования по категориям персонала 6. Разработка системы нематериального вознаграждения 6.1. Определение основных направлений нематериального вознаграждения 6.2. Дифференциация нематериального стимулирования по категориям персонала 7. Разработка внутренних нормативных документов, фиксирующих систему мотивации и стимулирования персонала 7.1. Определение состава нормативно-регламентирующих документов в области мотивации и стимулирования персонала 7.2. Разработка Положений: о стимулировании персонала в организации, об оплате труда, о премировании и пр. 8. Внедрение и проведение мониторинга эффективности системы мотивации и стимулирования персонала 8.1. Разработка программы внедрения системы мотивации и стимулирования персонала 8.2. Формирование структуры взаимодействия с руководителями структурных подразделений на период внедрения 8.3. Оценка эффективности внедрения системы мотивации и стимулирования персонала 8.4. Разработка системы информирования персонала о внедряемой системе мотивации и стимулирования персонала 8.5. Обучение специалистов организации и реализации системы мотивации и стимулировании труда На процесс управления мотивацией и стимулированием труда влияет целый процесс факторов, которые необходимо дифференцировать на факторы, связанные с субъектом управления, образующие независимые от объекта предпосылки его деятельности и факторы, связанные с объектом управления, отражающие степень его осознания, понимания, оценки своего непосредственного участия в общественном производстве. Вопросы для самопроверки: 1. Что включает в себя эффективное управление мотивацией и стимуляцией труда? 2. Что такое субъект управления мотивацией? 3. Назовите отличия понятий «мотив» и «стимул». 4. Что такое стимул? 5. Назовите стратегии подкрепления 6. Чем отличается нематериальная мотивация и материальная неденежная мотивация?
