Содержание Введение...................................................................................................................3 1. Теоретические основы конкурентной стратегии предприятия.......................5 1.1 Понятие и сущность конкурентной стратегии предприятия.........................5 1.2 Основы формирования конкурентной стратегии предприятия.....................8 2.Анализ конкурентной стратегии фирмы на примере ПАО «ПК Балтика».....18 2.1 Краткая характеристика ПАО «ПК Балтика» ..............................................18 2.2 Разработка конкурентной стратегии фирмы при выходе на внешний рынок на примере ПАО «ПК Балтика» ...........................................................................20 Заключение» ..........................................................................................................28 Список использованной литературы...................................................................30 2 Введение Конкурентоспособность, процесс развития предприятия и конкурентные стратегии, безусловно, составляют большой интерес для каждой организации. В процессе поиска выхода из экономического и финансового кризиса, которые оказали непосредственное влияние на экономику страны в целом, и на финансовое положение каждой организации, любая фирма стремилась вернуть свое место на рынке, а именно - занять конкурентоспособную позицию. Таким образом, за каждой успешной компанией стояла, верно, подобранная стратегия, которая позволяла организациям найти выход из кризиса, который погубил множество компаний. В настоящее время, для адаптации бизнеса к столь жестким условиям рыночной среды, требуется овладение современными знаниями в области теории и методологии для получения достоверной оценки уровня конкурентоспособности предприятий (организаций) и выпускаемых товаров, а также для выбора наиболее целесообразной конкурентной стратегии. Актуальность рассматриваемой проблемы заключается в том, что на рынке очень много предприятий самого разного типа. И каждая из этих компаний нуждается в индивидуально разработанной конкурентной стратегии для того, чтобы участвовать в «борьбе», где главным призом будет – позиция на рынке, при которой мы сможем овладеть соперниками – конкурентами. Объектом исследования является предприятие ПАО «ПК Балтика». Предметом исследования явились процессы формирования конкурентной стратегии фирмы. Целью работы является разработка конкурентной стратегии фирмы ПАО «ПК Балтика». Реализация поставленной цели требует решения следующих задач: – рассмотреть понятие и сущность конкурентной стратегии предприятия; 3 – исследовать основы формирования конкурентной стратегии предприятия; – разработать конкурентную стратегию фирмы при выходе на внешний рынок на примере ПАО «ПК Балтика»; – выделить мероприятия по реализации выбранных стратегии предприятия ПАО «ПК Балтика». 4 1. Теоретические основы конкурентной стратегии предприятия 1.1 Понятие и сущность конкурентной стратегии предприятия Понятие конкурентной стратегии в настоящее время приобрело особую актуальность, поскольку рост компаний во всем мире замедлился, а поведение конкурентов становится все более агрессивным. В настоящее время экономическое развитие, характеризующееся ведущим значением технико-технологических факторов, повышением эффективности производства, борьбой за потребителя и качество товаров и услуг, усилением конкуренции является определяющим и вынуждает хозяйствующие субъекты рассматривать вопросы, связанные с формированием и развитием стратегий их деятельности в качестве приоритетных. В общем виде, стратегия, представляет собой точечный всесторонний сложный план целей организации, направленных на достижение заранее определенный намерений путем распределения исключительных внутренних ресурсов (по функциям, орг-м единицам, регионам, продуктам, технологическим признакам) с учетом ее позиции и изменений внешней среды. Под конкурентной стратегией понимается долгосрочный план, включающий набор средств и методов, направленных организацией для достижения поставленных целей в достижении превосходства над конкурентами в предложении товаров и услуг. Один из основных подходов к разработке конкурентных стратегий, определяется двумя факторами: целями, которые компании преследуют на рынке и основой конкурентного преимущества. Многие работы зарубежных и отечественных ученых посвящены изучению понятия конкурентной стратегии, среди них можно выделить М. Портера, А. Томпсона и А. Стрикленда, Г.Л. Азоева и А.П. Челенкова, Л. Г. Раменского и других. Каждый из ученых интерпретирует значение понятия конкурентной стратегии по-разному, так как его значение зависит от вложенных в его основу факторов. 5 Конкурентная стратегия определяется, когда компания собирается конкурировать на рынке. Обозначение конкурентной стратегии заключается в совокупности инициатив и фактических действий, а также реакции компании на внешние окружение с целью получения конкурентного преимущества. Другими словами, конкурентная стратегия намечает действия для достижения конкурентного преимущества в на отдельном товарном или отраслевом рынке. Важным для создания конкурентной стратегии является позиционирование сегментации группы потребителей, то есть понимании для кого продает фирма (какие методы привлечения клиентов использует), а также как продает (стимулирует сбыт, использует методы продвижения товара). Основные конкурентные стратегии – это не результат, которого достигла компания, что произошло с компанией, это ее будущий потенциал. В качестве конкурентных стратегий М. Портер выделил абсолютное лидерство в издержках, дифференцирование предложения товаров, фокусирование на отдельных секторах рынка. С учетом огромного авторитета М. Портера в научном мире, его весомого вклада в развитие теории конкуренции данное определение стало каноническим и получило название «конкурентные стратегии Портера». В публикациях на русском языке в настоящее время встречаются разные подходы к определению понятия «конкурентная стратегия». Большинство авторов англоязычных работ, посвященных конкуренции, следует «конкурентным стратегиям Портера», другие предлагают свои варианты определений этой очень популярной экономической категории. В качестве характерного примера укажем на следующую классификацию (таблица 1). «Различают пять видов конкурентных стратегий, - пишет Ж.-Ж. Ламбен. Таблица 1.1 – Виды конкурентных стратегий Наименование стратегии Характеристика Стратегия лидерства по из- Предусматривает снижение полных издержек держкам закупки и реализации товаров или услуг, что привлекает большое количество покупателей 6 Стратегия широкой диффе- Направлена на придание товарам компании ренциации специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов, что способствует привлечению большего числа покупателей Стратегия оптимальных из- Дает покупателям возможность получить за держек свои деньги большую ценность, а фирме – преимущества за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации товаров Стратегия рыночной ниши Ориентирована на узкий круг покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства Сфокусированная страте- Стратегия ставит своей целью обеспечить гия дифференциации товар- представителей выбранного сегмента рынка ного ассортимента товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям В то же время Ф. Котлер также начал использовать данный термин. «Таким образом, стратегия предполагает и согласование различных направлений деятельности компании, благодаря которому все предпринимаемые усилия служат последовательному укреплению потенциальных преимуществ компании на рынке». Конкурентное преимущество компании можно назвать стратегическим в том случае, если оно проявляется в основных областях деятельности фирмы, если конкуренты не обладают явными возможностями превзойти его, но проявляют к нему пристальное внимание, если данное преимущество является результатом деятельности компании по удовлетворению потребностей рынка. Рубин Ю.Б. пишет, что конкурентное преимущество обладает следующими признаками: «оно возникает именно в тех областях бизнеса, которые признаются в качестве основных и самой фирмой, и ее внешним окружением; обусловленность конкурентного преимущества достижениями компании в сфере осмысления динамики рыночных предпочтений; повышенное внимание к данному конкурентному преимуществу со стороны внешнего окружения фирмы; устойчивость данного преимущества во времени; отсутствие у конкурентов очевидных возможностей "перебить" данное преимущество». 7 М. Портер считает, что «стратегия заключается в создании позиции, в отказе от некоторых видов деятельности и согласовании выбранных направлений деятельности. Стратегия - это согласование отобранных сторон деятельности». Таким образом, изучив подходы многих авторов к пониманию данного термина, выведем наиболее полно характеризующее суть данного термина определение. 1.2 Основы формирования конкурентной стратегии предприятия Стратегия конкурентной борьбы, или конкурентная стратегия, – это стремление компании занять конкурентную рыночную позицию в отрасли. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли. В условиях мирового финансового кризиса во многих отраслях экономики нашей страны обострилась конкуренция между производителями продукции. В условиях снизившегося платежеспособного спроса компании стараются упрочить свое положение в отрасли, максимально эффективно используя имеющиеся и потенциальные конкурентные преимущества. В связи с этим становится понятным рост практического интереса со стороны фирм к конкурентным стратегиям [4, c.80]. Выбор конкурентной стратегии обусловлен двумя основными моментами. Во-первых, привлекательностью отрасли с точки зрения долгосрочной стратегии, а также факторами, которые ее определяют. Не все отрасли обладают равными возможностями для того, чтобы оставаться прибыльными на протяжении длительного времени, поэтому внутренне присущая отрасли прибыльность является также существенной составляющей прибыльности отдельно взятой компании. Второй момент в выборе стратегии конкуренции фирмы – это факторы, определяющие относительную конкурентную позицию 8 фирмы внутри отрасли. В большинстве отраслей одни компании могут быть намного прибыльнее других, независимо от того, каков средний показатель прибыльности в целом по отрасли. Выбор конкурентной стратегии должен осуществляться только с учетом обоих моментов. Даже если компания работает в весьма привлекательной отрасли, ее прибыль может оказаться недостаточно высокой из-за неверно выбранной конкурентной позиции. И наоборот, если компания, занимающая исключительную позицию на рынке, работает в совершенно недоходном бизнесе, все усилия по укреплению этой позиции могут оказаться бесплодными. Один из подходов к классификации и выбору конкурентных стратегий разработан М. Портером, профессором Гарвардской школы бизнеса. В его основу положена оценка конкурентоспособности фирмы и планирование ее конкурентного статуса. М. Портер предложил базовые стратегические модели на основе рассмотрения соотношения двух важнейших факторов – масштабов целевого рынка и конкурентных преимуществ фирмы. Опираясь на эти факторы, он выделил три базовые конкурентные стратегии: 1) Стратегия лидерства за счет экономии на издержках. Эта базовая стратегия характерна для фирм, имеющих широкий охват рынка за счет предложения стандартного продукта по относительно низкой цене. Данная стратегия основана на высокой производительности и низких затратах на производство. Источником этих преимуществ может быть экономия на масштабах производства, высокие технологии или выгодный доступ к источникам сырья. 2) Стратегия дифференциации. Согласно Портеру, эта стратегия означает, что фирма стремится придать товару уникальные свойства, которые могут быть важными для покупателя и которые отличают товар от предложений конкурентов. Благодаря отличительным особенностям товара и его уникальности фирма получает значительные конкурентные преимущества [1, c.102]. Дифференциация может заключаться не только в качествах самой продукции, но и в образе, марке, способах доставки товара, послепродажном сервисе и других параметрах. 9 Как правило, стратегии дифференциации сопутствуют более высокие издержки производства и сбыта. Несмотря на это, фирмы, использующие данную стратегию, получают прибыль за счет того, что рынок готов принять более высокую цену. Данная стратегия требует больших затрат на маркетинг по сравнению со стратегией лидерства в издержках, так как связана с необходимостью больших усилий по продвижению товара и объяснению потребителям его отличительных особенностей. 3) Стратегия специализации (фокусирования). Применяя данную стратегию, фирма стремится сосредоточиться на одном сегменте или небольшой группе покупателей и обслуживать его (их) лучше и эффективнее, нежели конкуренты. Существуют два вида стратегии фокусирования. В пределах выбранного сегмента фирма стремится достичь преимуществ либо за счет низких издержек, либо за счет дифференциации [5, c.212]. Следующим важным критерием, на основе которого могут быть классифицированы конкурентные стратегии, является доля рынка. Данная концепция разработана в трудах Ф. Котлера. В зависимости от того, какая доля рынка принадлежит фирме, автор выделяет четыре типа конкурентной стратегии: стратегия лидера, стратегия претендента на лидерство, или «бросающего вызов», стратегия последователя, или «следующего за лидером», и стратегия специалиста, или «нишера». Лидером на рынке (по Котлеру, доля компании на рынке – 40 %) могут быть использованы следующие виды стратегий: расширение первичного спроса, т. е. поиск новых потребителей и увеличение частоты потребления товара (элементы стратегии интенсивного роста). Действуя таким образом, лидер приносит пользу всей совокупности конкурентов, действующих в данной отрасли. Оборонительная стратегия заключается в защите своих позиций на рынке и противодействии конкурентам [2, c.581]. Этапы формирования и внедрения конкурентной стратегии представлены на рис. 1.1 10 Рисунок 1.1 – Этапы формирования и внедрения конкурентной стратегии Последовательность вызвана подчиненностью последующего этапа от результатов, полученных на предыдущем. Это поможет избежать несогласованности конкурентной стратегии и рыночной системы, ошибок, которые были допущены ранее, оценить результаты, извлеченные в ходе реализации стратегии. Цикличность конкурентного стратегического планирования выражается в том, что исход воплощения конкурентной стратегии должны Рисунок 1 показывает, что роль конкурентного стратегического планирования на предприятии реализовывается с помощью сопоставимых принципов, то есть правил формирования и реализации стратегии на рынке: 11 – преемственность и накопление; – последовательность выполняемых шагов (этапов); – цикличность. Преемственность конкурентной стратегии заключается в том, что предприятие еще до формирования стратегии должно подвергнуть анализу предшествующий опыт, узнать, какие операции имели смысл в конкурентной борьбе и исследовать их значимость на текущий момент. Помимо этого, проработка прошлого опыта поможет предприятию избежать прежних ошибок при формировании новой стратегии. Цикличность конкурентного стратегического планирования выражается в том, что исход воплощения конкурентной стратегии должны быть исследованы и непременно учтены при последующих формированиях стратегий, потому что конкурентная стратегия постоянно приспосабливается под конкурентную среду. Конкурентная стратегия служит важным инструментом в руках управленцев, так как направлена на решение целого ряда задач и проблем, с которыми сталкивается компания. Во-первых, имеющиеся аналитические данные, приобретенные и организованные в ходе формирование стратегии, ориентирует как руководство, так и исполнителей к четкому анализу ситуации на рынке, положение компании на нем, реальность целей и путей их достижения. Во-вторых, утвержденная руководством компании, конкурентная стратегия получает силу организационно-распорядительного документа, а именно дает возможность концентрировать силы в необходимом направлении. И наконец, в-третьих, при анализе своих действий в прошлом, компания может постоянно улучшать и увеличивать свою сферу деятельности, разумно реагировать на рыночные колебания, укреплять свои рыночные позиции и завоевывать новые рынки. В настоящее время специалистам зачастую приходится сталкиваться с ситуацией, когда имеет место несоответствия между теорией конкурентных 12 стратегий и практикой ее применения на предприятии. Снизить это несоответствие поможет алгоритм формирования и внедрения конкурентной стратегии предприятии (рис. 1.2). Рис. 1.2 – Алгоритм разработки и реализации конкурентной стратегии Согласно предлагаемому алгоритму, формирование и последующее исполнение конкурентной стратегии осуществляется путем последовательного выполнения восьми основных этапов: 1. Миссия и общекорпоративная стратегия развития предприятия. 2. Формулировка задач в конкурентной борьбе на рынке. 13 3. Сбор и анализ информации о внешней и внутренней средах предприятия. 4. Выбор конкурентной стратегии предприятия на рынке. 5. Анализ выбранной стратегии. 6. Реализация конкурентной стратегии посредством разработанного плана. 7. Анализ результатов реализации стратегии. 8. Корректировка существующей стратегии или разработка новой более эффективной стратегии, которая будет способна реализовать задачи, поставленные общекорпоративной стратегией предприятия. Следует отметить, что поскольку в иерархии конкурентная стратегия находится ниже стратегий развития предприятия во всей компании, стоит начать формирование конкурентной стратегии после завершения стратегии развития предприятия. В связи с тем, что формирование и реализация конкурентной стратегии влияют на различные услуги, а функциональные блоки должны выполнять деление алгоритма на фазы. Все восемь этапов делятся на три этапа: – фаза подготовки (этапы 1 и 2). – фаза разработки (этапы 3, 4, 5). – фаза реализации (этапы 6, 7, 8). Фаза подготовки находится в ведении отдела стратегического планирования и корпоративного развития или функционального подразделения, отвечающего за эти области (этап 1). Формируемая корпоративная стратегия компании представляется руководству и владельцам компании, которые уже для предприятия в целом окончательно определяют приоритетные задачи в конкурентной борьбе (этап 2). Предыдущие задачи в конкурентной борьбе на рынке формулируются так же, как и корпоративные цели и направления развития предприятия. 14 На этом этапе стоит определить характер соревнований (например, наступательный или оборонительный), на кого точно нужно оказывать давление на рынке, кого (например, конкурента «A») можно вынудить отвлечь свои ресурсы от рынка «a», переключая его на этот рынок и ослабляя его позиции на стратегически важном рынке «b». Такой подход дает возможность конкурировать на мировом уровне через локальные столкновения с конкретными конкурентами. В то же время следует помнить, что только иерархия стратегического планирования на предприятии (корпоративная стратегия – конкурентная стратегия на рынке) может эффективно вести глобальную конкуренцию. Этот подход стал особенно актуальным сформировался глобальный рынок, и межгосударственные границы стали почти прозрачными для капитала, товаров, трудовых ресурсов. В результате, изменение ситуации на одном рынке может повлиять на иной рынок, а также и на его участников. На фазе разработки задачи, сформулированные руководством предприятия, сообщаются функциональному подразделению, отвечающего за маркетинг и сбыт. Впоследствии аналитики этого подразделения исследуют рынок, в то время как главными позициями исследования являются интенсивность конкуренции на рынке и конкурентная позиция предприятия (этап 3). На основе исследования выбирается достойная конкурентная стратегия (шаг 4). Кроме того, эта стратегия исследуется с позиции соответствия общим корпоративным целям, которые были определены руководством, а также с точки зрения потенциала предприятия. Маркетинговая конкурентная стратегия, как уже говорилось выше, определяется на основе внешних факторов (анализа условий окружающей среды) и внутренних факторов (доступные фирменные ресурсы). Чтобы получить четкую оценку внутренних возможностей компании и ситуации на рынке, можно использовать SWOT-анализ. Использование SWOT-анализа желательно для систематизации имеющейся информации и последующего принятия управленческих решений. По- 15 этому SWOT-анализ можно назвать промежуточным звеном между формулированием конкурентной стратегии предприятия и разработкой конкурентного плана (шаг 5). Все происходит в следующей последовательности: 1. Определение основной конкурентной стратегии предприятия в плановый период. 2. Сравнение внутренних сил предприятия и рыночной ситуации, чтобы понять, сможет ли предприятие использовать данную конкурентную 3. Формулирование целей и локальных задач с учетом реальных возможностей предприятия (разработка конкурентного плана). Ниже приведена схема, иллюстрирующая место проведения SWOT-анализа при разработке конкурентной стратегии (рис. 1.3). Рис. 1.3. – Место SWOT-анализа в разработке конкурентной стратегии Другой критерий оценки и корректировки выбранной конкурентной стратегии корпоративных целей компании должен учитывать адаптацию, основанную на миссии и общей стратегии развития. Такая координация необходима для обеспечения того, чтобы выбранная конкурентная стратегия на конкретном рынке не оказывала отрицательного влияния на развитие компании в 16 целом. Например, нападение на конкурентов (с целью вытеснения с рынка) или поглощение некоторых из них, может в сильной степени увеличить долю предприятия на рынке, но также превысить нормы антимонопольного законодательства или понесенные расходы могут не окупиться. Если конкурентная стратегия соответствует всем требованиям, процесс формирования конкурентной стратегии переходит на этап реализации. На тингу и продажам компании работают на рынке в соответствии с утвержденной стратегией (этап 6). Основная трудность на данном этапе заключается в том, что необходимо правильно реализовать разработанную стратегию, а затем оценить ее эффективность. Итак, последовательное выполнение данных этапов поможет предприятию создать уверенную и уникальную конкурентную стратегию, с помощью которой предприятие сможет добиться улучшения своих позиций на рынке, завоевать большое количество покупателей и увеличить прибыль. Таким образом, стратегия является одним из главных приоритетов благополучного развития компании в условиях рыночной экономики. Многие специалисты толкуют понятие «стратегия» как комплекс правил и приемов, целью которых служит достижение конкурентного преимущества. Из этого следует, что стратегия компании должна быть нацелена на получение конкурентных преимуществ, которые смогут создать перспективное развитие (т. е. устойчивое и длительное преимущество). Длительность преимущества зависит от способности умения удерживать позиции компании путем защиты определенной ниши от конкурентов. Ресурсы и величина преимуществ, подкрепленные их развитием, служат важнейшими факторами стабильного превосходства. 17 18 2.Анализ конкурентной стратегии фирмы на примере ПАО «ПК Балтика» 2.1 Краткая характеристика ПАО «ПК Балтика» Общество с ограниченной ответственностью «Пивоваренная компания "Балтика"» (baltika.ru) – лидер российского рынка пива, доля которого в натуральном выражении составляет 34,7%. «Балтика» владеет пивоваренными заводами в 8 городах России общей мощностью порядка 40 млн гектолитров в год, имеет две собственные солодовни и агропроект. Компании принадлежит более 40 региональных и национальных брендов пива (в их числе «Балтика», «Арсенальное», Tuborg, Zatecky Gus, Carlsberg и ряд региональных марок), а также 9 непивных брендов. «Балтика» осуществляет около 70% всех экспортных поставок пива из России. Ее продукция представлена более чем в 75 странах мира. Компания ведет свою историю с 1990 г., а уже в 1996 г. она стала лидером на рынке пива в России. В апреле 2008 г. «Балтика» полностью вошла в Carlsberg Group, которая в ноябре 2012 г. выкупила у миноритарных акционеров остававшиеся в их владении акции и стала владельцем 100% акций ОАО «Пивоваренная компания "Балтика"». К январю 2014 г. завершился процесс преобразования компании в общество с ограниченной ответственностью. Техническое перевооружение предприятий, накопление опыта российских пивоваров, заимствование современных технологий и выход на рынок глобальных брендов сделали качество пива вполне сопоставимым с зарубежными аналогами. В условиях растущего спроса производители имели возможность активно применять весь арсенал средств продвижения брендов. Никаких серьезных ограничений на продажу и рекламу напитка не существовало. Возможность рекламы пива по телевидению открывала широкий простор для поиска ярких креативных решений, что существенно облегчало эмоциональное позиционирование брендов. 19 Растущий спрос стимулировал активность производителей на российском рынке, включая крупные международные компании. Потребитель получил возможность самого широкого выбора. Множество брендов пива продавалось практически повсеместно, включая уличные ларьки и учреждения культуры. К 2014 г. в России было представлено около 400-450 торговых марок пива, а с учетом региональных брендов, по некоторым оценкам, до 1500 марок. При этом ведущие бренды предлагали продукцию сопоставимого качества. Покупатель становился все более избалованным, повышая свои требования не только к качеству, но и к упаковке, проявляя интерес к новым маркам или улучшенным модификациям старых марок. В соответствии с российским законодательством компания «Балтика» признана хозяйствующим субъектом, обладающим доминирующим положением на рынке. При этом конкурентная ситуация обостряется. В условиях кризиса мелкие и средние региональные производители активизировали борьбу за покупателя. Местные власти поддерживают своих производителей, так как акцизы пополняют местные бюджеты. Кроме того, локальные производители активно выступают в сегменте разливного пива на своих территориях. Положительная динамика рынка мелких пивоварен относительно общего падения рынка также обусловлена продолжающимся ростом спроса на крафтовое пиво. Российский потребитель попрежнему остается искушенным и избалованным, проявляя интерес не только к основным (мейнстримовым) брендам, но и к крафтовым альтернативам. В результате доля крупнейших игроков рынка снижается. Сегодня «Балтика» управляет самым большим портфелем брендов в России, включающим более 40 региональных и национальных брендов. Портфели основных конкурентов в России скромнее: у Heineken – 30 брендов, у Efes – 25, у Anheuser-Busch InBev – 20 брендов. В целом у покупателя в нашей стране существует огромный выбор. Из более 400 брендов пива, продающихся на национальном рынке, в торговой точке может быть представлено свыше 80 единиц продаж, или единиц учета 20 запасов (stock-keeping unit – SKU), при том что в стандартном холодильнике с прозрачными стеклами не разместить более 45 SKU. Далеко не в каждой стране мира существует такое разнообразие. Ключевые игроки рынка стремятся представить свои бренды везде, где присутствует конкурент. Портфель брендов формируется с учетом серьезных маркетинговых обоснований. Все решения принимаются как результат глубокого изучения рынка, включая анализ потребителя (покупателя), конкурентов и текущего положения дел на рынке. Управление портфелем брендов развивается по двум ключевым направлениям: • идентификация платформ брендов и разработка общей портфельной стратегии; • формирование приоритетов и фокусировка. В рамках анализа первого направления необходимо ответить на ключевые вопросы о том, где, на каком поле мы должны играть, а также где на рынке пива существуют стратегические возможности для роста. Кроме того, важно понимать, как мы должны играть и какова наша стратегия. Таким образом, следует определить стратегические приоритеты и инструменты, которые можно использовать для приближения к желаемому состоянию портфеля – сегментация рынка, выделение возможностей роста, будущие инвестиционные пространства. 2.2 Разработка конкурентной стратегии фирмы при выходе фирмы на внешний рынок на примере ПАО «ПК Балтика» Рассмотрим предложенные варианты классификации конкурентных стратегий на примере ПАО «ПК "Балтика"», являющегося лидером российского рынка пива с его долей более 4i %. Крупнейший акционер компании – скандинавский пивоваренный концерн Baltic Beverages Holding (BBH), единственным владельцем которого, в свою очередь, является датский пивоваренный концерн Carlsberg. 21 Компании принадлежит 11 заводов на территории России (два завода в Санкт-Петербурге, заводы в Ростове-на-Дону, Туле, Самаре, Хабаровске, Ярославле, Воронеже, Челябинске, Красноярске и Новосибирске), 3 солодовенных завода в России и пивоваренный завод «Баку-Кастель» в Азербайджане. Производственная мощность предприятий «Балтики» – более 45 млн гектолитров пива в год; всего компании принадлежит более S0 пивных и i2 непивных торговых марок. Продажи осуществляются в 9S % торговых точек России; экспорт ведется более чем в 55 стран мира. ПАО ПК "Балтика" для сотрудников создает такие условия, которые побуждают их раскрыть свои способности, стремится обеспечить справедливое вознаграждение работников в зависимости от их работы и личных вкладов в полученные результаты, достойные условия труда и возможности для их профессионального роста и развития; поддерживает благоприятную атмосферу в трудовом коллективе Общекорпоративные цели ПАО ПК "Балтика": - развитие бизнеса в целом; - укрепление и расширение позиций фирмы на рынке; - активная борьба с конкурентами; - дальнейшее продвижение продукции (пива, мин. воды, газ. воды) на рынке. Мы разрабатываем стратегический план развития на 2 года. Мы выделили основные направления для достижения долгосрочных целей по результатам анализа внутренней среды организации, оценки ее потенциала. Именно в этих областях компетенции фирмы есть существенные недостатки, которые фирма исправит в перспективе. С момента основания и до конца 1990-х гг. – начала прихода мировых пивных концернов в Россию, таких как Anheuser-Busch (бывший Interbrew), Heineken, SAB-Miller, Efes Breweries, – ОАО «ПК "Балтика"» следовало стратегии лидерства по издержкам, что объяснялось мощной производственной базой, отсутствием сильных конкурентов и узким ассортиментом производимых в стране сортов пива. 22 Крупные мировые производители пришли в Россию в основном путем покупки имеющихся производственных площадок, расширив локальные бренды своими ключевыми, всемирно известными марками пива, со значительными рекламными бюджетами, направленными на повышение уровня потребления пива на человека. В результате, начиная с 1996 г., пивной рынок нашей страны рос стабильно высокими темпами, а во второй половине 1990-х гг. стал одним из самых быстрорастущих в мире. С 1995 по 1998 г. его объем увеличился почти в два раза, со 176 до 339 млн декалитров. По данным исследования Союза российских пивоваров, в 2006 г. Россия заняла 3-е место в мире по объемам потребления пива и с тех пор остается на этой позиции. По итогам 2008 г. 1-е место занимает Китай (410 млн гектолитров), 2-е – США (232 млн гектолитров). Сейчас на пивном рынке нашей страны присутствуют все мировые производители данного продукта, каждый из которых обладает значительным набором производимых брендов, охватывающих потребности всех уровней потребителей. Поэтому, как представляется, ПАО «ПК "Балтика"» можно отнести к компаниям, реализующим стратегию диверсификации. Об этом свидетельствуют масштабные рекламные акции, направленные на узнаваемость брендов компании, принятие решений о покупке потребителями. Следовательно, производители конкурируют между собой за выбор потребителя, который формируется в большей степени под воздействием эффективности рекламных кампаний и маркетинговой активности. С точки зрения доли рынка как фактора классификации конкурентных стратегий «Балтика» реализует стратегию лидера, что включает и поиск новых потребителей, и увеличение частоты потребления товара (элементы стратегии интенсивного роста). Следует подчеркнуть также элементы оборонительной стратегии, заключающейся в постоянной разработке новых форматов упаковки продукции, расширение компанией воздействия за счет интенсивного сбыта и политики, товарных дополнений и подкреплений. 23 Что касается «биологического» подхода, то очевидно, что ПАО «ПК "Балтика"» реализует четкую «виолентную», или силовую, стратегию, основанную на доминировании на российском пивном рынке, постоянном повышении эффективности и снижении издержек, а следовательно, и на снижение цен. Пиво – товар массового спроса, поэтому цена является значимым фактором для покупателя при принятии решения о покупке, однако качество производимого продукта также остается очень важным. Это объясняется тем, что все производители пива в России имеют в своем арсенале значительный набор конкурирующих брендов во всех ценовых сегментах и решение о снижении цены в ущерб качеству производимой продукции легко может подтолкнуть покупателей к конкурентам. «Биологический» подход в определении конкурентной стратегии компании в нашем случае тесно связан с таким фактором, как размер компании. По нашему мнению, ПАО «ПК "Балтика"», являясь крупнейшим производителем пива в России, имеет значительные возможности для осуществления массового стандартизированного производства, расширения своей деятельности. Таким образом, основой конкурентной стратегии производителя становится эффективное обслуживание массового стандартизированного спроса. Стратегическим видением предприятия является – эффективное обслуживание массового стандартизированного спроса, обеспечение лидирующих позиций, расширение географии продаж, насыщение региональных рынков, наращение производственных мощностей, увеличение объема продаж [6, c.127]. В связи со стратегическим видением предприятия была предложена следующая формулировка миссии - развитие культуры потребления пива, путем производства высококачественной пивной продукции, способной удовлетворить потребности покупателей в разных ценовых сегментах. Сформировав стратегические альтернативы, к мероприятиям для реализации были отнесены следующие стратегические альтернативы: 24 • расширить ассортимент безалкогольной продукции к февралю 2025 года; • усовершенствовать систему переработки сырья к февралю 2025 года; • ввести систему мониторинга издержек к декабрю 2025 года; • провести обучение персонала технологического отдела в ноябре 2025 года. Компании необходимо продумать маркетинговый план, который предусматривает особое обслуживание нескольких крупных заказчиков, которые составляют большую часть бизнеса. Они дают возможность предприятию поддерживать свой бизнес на должном уровне. Менеджеры высшего звена часто поддерживают личные контакты с менеджерами фирмы - покупателя одного с ними ранга и на постоянной основе курируют отношения с этими заказчиками. При потере крупного клиента пива за это непосредственно возлагается на высшее руководство фирмы [8, c.16]. Чтобы избежать таких потерь, необходимо принимать к действию следующие меры: – Расширение сбытовой команды – Подготовка и обучение сбытового персонала. – Приобретение более полных знаний по существующим рынкам, на которых работает компания. – Изучение и анализ потенциальных рынков. – Ежеквартально проводить опросы покупателей, как в крупных универмагах, так и в магазинах для выявления покупательских предпочтений. – Отделу маркетинга и сбыта необходимо вести учет спроса на каждый вид товара и принимать план, опираясь на полученную статистику [7, c.232]. Службу сбыта можно организовывать по-разному - по виду товара, географическим регионам, заказчикам или фазам процесса продаж. Независимо от того, какой подход используется, руководство должно определить размер каждой территории и назначить продавцов, отвечающих за эти территории, 25 так как организация службы сбыта по типу товара или заказчикам резко снижает эффективность использования рабочего времени службы, если только типы заказчиков или товара не сгруппированы по территориям. Следующим шагом в совершенствовании управления маркетинговой деятельностью в ПАО "Балтика" может быть, подготовка и обучение сбытового персонала, т.е. это приобретение более полных знаний по существующим рынкам, на которых работает предприятие; изучение и анализ потенциальных рынков. Чтобы изучение и анализ спроса на товары ПАО "Балтика" были как можно более продуктивны, необходимо разработать систему изучения спроса и создание отдела маркетинга в ПАО "Балтика". Для начала нужно провести сегментирование рынка, каждый сегмент постараться разбить на подсегменты и затем изучить потребности, нужды, мотивации, перспективы. Необходимо сегментировать рынок, исходя из нескольких признаков сегмента. Такая информация может быть полезна при планировании рекламной кампании - зная, какой сегмент является потребителем тех или иных видов продукции, мы продвигаем для соответствующего сегмента соответствующий класс продукции. Акцизная политика государства на сегодняшний день способствует развитию премиальных сортов пива; в то же время экономические условия для выпуска дешевых марок ухудшаются, и их производство становится менее выгодным. Поэтому для увеличения объема продаж нужно проводить рестайлинг и активную маркетинговую поддержку премиальной составляющей зонтика "Балтики", а также заняться развитием лицензионных марок. Компании стоит выпустить абсолютно новую дифференцированную марку в лицензионном и премиальном сегменте [3, c.221]. Результаты последних исследований маркетологов показали, что использование Интернет - технологий в маркетинге может принести реальную 26 экономию и прибыль. Я предлагаю создать в ПАО "Балтика" свой сайт со специальной программой, через которую можно будет принимать заказы непосредственно от потребителей, исключая торговых представителей. Тем самым происходит экономия капитала, т.к. отпадает необходимость в торговых представителях, в порталах GPRS, которые стоят около 40 тыс. руб. за штуку и в транспортных расходах связанные с приемом заказов. С другой стороны, повышается скорость в подаче заявок, их обработка и качество обслуживания. Это связано с большими выгодами и удобствами, которые получают как потребители, так и фирмы. Оснастить автомобили доставки системами GPS (навигацией), для отслеживания и рационального использования маршрута движения, а также исключения пробок на дорогах. В надвигающейся глобальной компьютеризации, наступление которой планируется на ближайшее будущее, роль маркетинга в Интернет заметно вырастет. Мероприятия по совершенствованию системы управления: – Увеличение объемов продаж за счет повышения эффективности взаимодействия с клиентами; – Внедрение CRM-системы для автоматизации и стандартизации управления отношений с клиентами; Оплата за настройку и подключение СКМ-системы поставщику программного продукта; – Затраты на обучение персонала; – Повышение эффективности и качества работы сотрудников; – Увеличение количества новых клиентов; – Рост объема продаж. Обеспечение стабильного развития компании путем улучшения показателей финансовой устойчивости. Регламентировать управление дебиторской задолженностью; назначить ответственного сотрудника, контролирующего дебиторскую задолженность организации: 27 – Затраты на увеличение зарплаты сотрудника, получившего дополнительные обязанности; – Снижение дебиторской задолженности; –Улучшение финансовых показателей предприятия. Предложенные мероприятия позволят стандартизировать и автоматизировать работу с клиентами, повысить качество обслуживания клиентов и обеспечить конкурентоспособность организации, что благоприятно скажется на финансово-экономических результатах деятельности ООО «ИЗ -Комплексные поставки». Экономическая эффективность данных предложений будет выражена в росте объема выручки и чистой прибыли. 28 Заключение Конкурентная стратегия – это обобщенная модель действий и совокупность правил, которыми должно руководствоваться предприятие при принятии решений для достижения и долгосрочного поддержания конкурентоспособности. Ни одна фирма не может достичь конкурентных преимуществ по всем коммерческим характеристикам товара и средствам его продвижения на рынке. Необходимы выбор приоритетов и выработка стратегии, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующей сильные стороны своей деятельности. В отличие от тактических действий на рынке, стратегия должна быть направлена на обеспечение конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе. Выбор конкурентной стратегии для своего предприятия – непростая задача, требующая определённых усилий. Выживать любой организации в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе позволяет стратегическое управление. Все организации в условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел внутри своей организации, но и вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволила бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки конкурентной стратегии для каждой фирмы уникален, так как зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. Конкурентные стратегии - это направления развития предприятия, а также совокупность методов, которые позволяют рационально распределять и использовать имеющиеся ресурсы, чтобы быть более конкурентоспособной фирмой в долгосрочной основе. Главной задачей можно считать создание и 29 реализацию преимуществ компании, гарантирование чистой прибыли, стабильное развитие и реализацию стратегических целей компании. Целью конкурентных стратегий компании является получение преимущества перед конкурентами в процессе предложения аналогичных товаров и услуг, что может быть достигнуто путем создания конкурентных преимуществ, а также отличительных факторов продуктов в сознании потребителей. Таким образом, конкурентная стратегия компании – это долгосрочное направление деятельности компании, включающее определенные методы получения, распределения и использования ресурсов для наращивания конкурентных преимуществ от предлагаемых товаров и услуг. Современные экономические исследования обеспечивают исчерпывающую систематизацию стратегий в зависимости от атрибута классификации. 30 Список использованной литературы 1. Абаева, Н. П. Конкурентоспособность организации / Н. П. Абаева, Т. Г. Старостина – Ульяновск: УлГТУ, 2018. – 259 с. 2. Азоев, Г. Л. Конкурентные преимущества фирмы / А. В. Челенков – М.: Центр экономики и маркетинга, 2021. – 308 с. 3. Белов, В. А. Основы финансового менеджмента: Учебное пособие. / В. А. Белов. – М.: Финансы и статистика, 2021. – 176 с. 4. Белоусова, Д.С. Понятие и сущность конкурентоспособности. Факторы, влияющие на конкурентоспособность / Д.С. Белоусова// Фундаментальные и прикладные исследования в современном мире. – 2020. – № 15-2. – С.7276. 5. Головачев, А. С. Конкурентоспособность организации / А.С. Головачев. М.: Вышэйшая школа, 2022. - 382 c. 6. Денисова, Т.А. Методические аспекты разработки конкурентной стратегии предприятия / Т.А. Денисова // Многоуровневое общественное воспроизводство: вопросы теории и практики. – 2020. – № 19 (35). – С. 100-106. 7. Квасникова, В. В. Конкурентоспособность товаров и организаций. Практикум / В.В. Квасникова, О.Н. Жучкевич. - М.: Инфра-М, Новое знание, 2019. - 192 c. 8. Коротина, Н.М. Основы управления конкурентоспособностью современного предприятия // Современные тенденции развития науки и технологий. – 2021. – № 27. – С. 66–69. 9. Куликова, А. В. О важности интеграции рыночного и ресурсного подходов к разработке конкурентной стратегии организации / А. В. Куликова, О. В. Рокунова // УЭкС. – 2021. – № 11. – С.183-188. 10. Марченко, Т.И. Уровневое управление конкурентоспособностью предприятия / Т.И. Марченко // Экономика и управление: новые вызовы и перспективы. – 2022. – № 6. – С. 144-146. 31 11. Маскайкина, Е.Ю. Алгоритм формирования конкурентной стратегии / Е.Ю. Маскайкина // Инновации. Наука. Образование. – 2020. – № 21. – С. 581-587. 12. Мазилкина, Е. И. Управление конкурентоспособностью / Е. И. Мазилкина, Г. Г. Паничкина. – М.: Омега-Л, 2017. – 329 с. 13. Михайлов, О.В. Конкурентные стратегии дифференциации и минимизации издержек / О.В. Михайлов // Управление. – 2019. – Т. 7. – № 3. – С. 75-83. 14. Носова, Н. С. Конкурентная стратегия компании и методы конкурентной борьбы / Н. С. Носова. – СПб.: Анлейс, 2018. – 256 с. 15. Олехнович, Г. И. Конкурентные стратегии / Г.И. Олехнович. - М.: БГЭУ, 2020. - 264 c. 16. Розанова, Н. М. Конкурентные стратегии современной фирмы: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / Н. М. Розанова. – М.: Издательство Юрайт, 2020. – 343 с. 17. Сартбаев, С. Е. Методические рекомендации по анализу показателей конкурентоспособности предприятия / С. Е. Сартбаев. – М.: ИНФРА-М, 2020. – 176 с. 18. Тимофеев, В.В. Управление конкурентоспособностью предприятия в условиях новой экономической реальности/ В.В. Тимофеев // Факторы успеха. – 2021. – № 1 (6). – С. 56–59. 19. Тувина, И.С. Методология и инструментарий конкурентного анализа при разработке маркетинговой стратегии предприятия / И.С. Тувина // Устойчивое развитие науки и образования. 2020. – № 5 (44). – С. 126-131. 20. Фатхутдинов, Р. А. Методика разработки и реализации стратегии повышения конкурентоспособности организации / Р.А. Фатхутдинов. - М.: Синергия, 2018. - 656 c. 21. Фролов, М.А. Определение конкурентных преимуществ компании / М.А. Фролов // Вопросы науки и образования. – 2021. – № 6 (7). – С. – 70 –73. 22. Цымбал, Е. А. Анализ факторов, влияющих на конкурентоспособность организаций / Е.А. Цымбал. - М.: Синергия, 2022. - 505 c. 32 23. Чмышенко, Е.В. Взаимосвязь стратегий и конкурентных преимуществ / Е.В. Чмышенко // Евразийское Научное Объединение. – 2020. – № 8-4 (66). – С. 231-232. 24. Шиндина, К.В. Теоретические основы разработки конкурентных стратегий предприятий / К.В. Шиндина // Оригинальные исследования. – 2020. – Т. 10. – № 9. – С. 15-19. 25. Ягафарова, Е. Ф. Взгляд на конкурентное преимущество фирмы с позиций экономической теории / Е. Ф. Ягафарова // Журнал экономической теории. – 2021. – №4. – С. 181–185. 33
