Частное профессиональное образовательное учреждение «Анапский индустриальный техникум» ДОПУЩЕНО К ЗАЩИТЕ Директор филиала в х.Трудобеликовский ЧПОУ «Анапский индустриальный техникум» А. Н. Плахотнюк ________ 2022 г. ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА Критерии эффективного менеджмента на примере аптечной сети «Апрель» Выполнила студентка 4 курса очной формы обучения: специальность 33.02.01 Фармация Толкушина Алёна Владимировна _______________________ _____ /Подпись/ Тютюник Руководитель Анна Владимировна Преподаватель ЧПОУ «Анапский индустриальный техникум» ______________________________ /Подпись/ Рецензент Заведующий аптечной организацией ООО «Семейная аптека «Апрель» Малахова Яна Александровна _______________________ _____ /Подпись/ х. Трудобеликовский 2022 СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ ……………………………………………………………………. 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА 3 В ФАРМАЦИИ ………………………………………………………………...... 6 1.1 Понятие и функции менеджмента в аптечной организации …………… 6 1.2 Понятие и виды организационных структур …………………………….. 13 1.3 Эффективность менеджмента аптечной организации ………………….. 18 2 АНАЛИЗ МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРИМЕРЕ ООО «СЕМЕЙНАЯ АПТЕКА «АПРЕЛЬ» ………………………………………………………….. 24 2.1 Организационно—экономическая характеристика учреждения ……… 24 2.2 Анализ системы менеджмента в ООО «Семейная аптека «Апрель» ….. 29 2.3 Рекомендации по совершенствованию системы управления …………... 37 ЗАКЛЮЧЕНИЕ ……………………………………………………………….. 46 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ …………………………. 48 ПРИЛОЖЕНИЕ ……………………………………………………………….. 51 2 ВВЕДЕНИЕ Актуальность темы исследования заключается в том, что эффективное управление в современных условиях рынка — необходимое условие повышения эффективности бизнеса, создания, развития и реализации конкурентных преимуществ предприятия. Менеджмент в фармации имеет свои специфические особенности, обусловленные сложностью, многоаспектностью, социально — экономическим характером отрасли. Здесь можно говорить об управлении в широком понимании: управление поиском, разработкой или созданием, исследованием, производством, стандартизацией, хранением и реализацией лекарственных препаратов. Кроме лекарственных средств, предметом деятельности фармацевтических и аптечных предприятий являются также биологические пищевые добавки, изделия медицинского назначения, детское питание, парфюмерно—косметические средства, предметы ухода за больными, и т.п. Особенность менеджмента фармацевтических предприятий связана с совмещением функций лекарственного обеспечения с научной, производственной, контрольно—аналитической, коммерческой, медицинской, информационной, контрольной и вспомогательными функциями. В аптечных предприятиях широко применяются приемы торгового менеджмента в сочетании со знаниями организационно—правовых вопросов работы аптек, технологии лекарств, фармацевтического анализа и контроля, фармакологии, фармакотерапии, фармацевтической опеки, фармацевтической этики и деонтологии, психологии и др. Важным является процесс реализации лекарственных средств и других товаров, предполагающий непосредственный контакт с потребителями. Следует подчеркнуть особенность контингента посетителей аптек. Это, как правило, больные или их родственники, инвалиды, пенсионеры, требующие бережного, корректного отношения. Работа провизора по отпуску лекарственных препаратов требует профессиональных знаний, а ее результативность во многом определяется личными качествами, уровнем 3 консультативных услуг, знаниями в области психологии продаж. Аптечные предприятия являются конечным звеном в цепи товародвижения фармацевтической продукции. Это определяет такие задачи менеджмента как формирование информации о рынке, спросе на лекарственные препараты и другие товары аптечного ассортимента, о предпочтениях потребителей. С ростом конкуренции важное значение приобретают организационные формы работы, привлечение покупателей, расширение дополнительных услуг, контакты с лечебно—профилактическими и другими организациями—потребителями, формирование и сохранение имиджа аптеки. Специфика менеджмента социально—психологическими аптечных предприятий особенностями обусловлена преимущественно женских коллективов, отсюда — проблемы организационных и межличностных коммуникаций, повышение их эффективности, урегулирование конфликтов. С целью повышения квалификации персонала сегодня все большее значение приобретают, наряду с плановым обучением на курсах, участие или проведение тренингов, тематических семинаров. Целью исследования является анализ системы менеджмента аптечной организации (на примере ООО «Семейная аптека «Апрель»). Для достижения указанной цели необходимо решение задач: ⎯ исследовать теоретические аспекты системы менеджмента организации; ⎯ дать общую характеристику деятельности аптеки; ⎯ провести оценку управления ООО «Семейная аптека «Апрель». Объект исследования — менеджмент в аптечной организации. Предмет исследования — система менеджмента в ООО «Семейная аптека «Апрель». Практическая значимость результатов исследования заключается в возможности повышения конкурентоспособности аптеки. Методы исследования — обобщение, системный анализа и синтез, технико—экономический анализ. 4 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА В ФАРМАЦИИ 1.1 Понятие и функции менеджмента в аптечной организации Менеджмент — это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение в рыночных условиях, намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма менеджмента. Фармацевтический менеджмент — процесс управления людьми, финансами, производством для достижения главной задачи фармации — обеспечение населения эффективными лекарственными средствами, парафармацевтической продукцией, изделиями медицинского назначения. Менеджмент в условиях рынка означает: ⎯ ориентацию фирмы на спрос и потребности рынка, на запросы конкретных потребителей и организацию производства тех видов продукции, которые пользуются спросом и могут принести фирме намечаемую прибыль; ⎯ постоянное стремление к повышению эффективности производства, к получению оптимальных результатов с меньшими затратами; ⎯ хозяйственную самостоятельность, обеспечивающую свободу принятия решений тем, кто несет ответственность за результаты деятельности фирмы; ⎯ постоянную корректировку целей и программ в зависимости от состояния рынка; ⎯ выявление конечного результата деятельности фирмы или ее хозяйственно самостоятельных подразделений на рынке в процессе обмена; ⎯ необходимость использования современной информационной базы с компьютерной техникой для многовариантных расчетов при принятии обоснованных и оптимальных решений [11, с. 117]. 5 Термины «менеджмент», «менеджер» прочно вошли в наш словарный обиход, заменив прежние «менеджмент», «управленческая деятельность», «руководитель», «директор». Основными функциями менеджмента являются: Первая функция — планирования — предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. Сам процесс планирования проходит четыре этапа: ⎯ разработка общих целей; ⎯ определение конкретных, детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период времени (2,5,10 лет); ⎯ определение путей и средств их достижения; ⎯ контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими [14, 128]. Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности бухгалтерских расчетов прошлого. Любое планирование предприятия базируется на неполных данных. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетентных сотрудников, менеджеров. При этом планирование должно отталкиваться от так называемых узких мест: сбыт, финансы или рабочая сила. Выделяют четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования: ⎯ распределение ресурсов, в основном ограниченных, таких как фонды, управленческие таланты, технологический опыт; ⎯ адаптация к внешней среде (все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Здесь необходимо выявить возможные варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Такая деятельность может проходить по линии совершенствования производственных систем, взаимодействия с 6 правительством и обществом в целом и т.д.); ⎯ внутренняя координация (координация стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций); ⎯ осознание организационных стратегий (осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических ошибках, т.е. способность учиться на опыте) [17, 189]. Одним из самых существенных решений при планировании является выбор цели организации. Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Значение миссии невозможно преувеличить. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если же руководители не знают основной цели организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. В качестве основы могли бы служить лишь индивидуальные ценности руководителя, что привело бы к разбросу усилий и нечеткости целей. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Формирование миссии включает в себя: ⎯ выяснение, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма; ⎯ определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды; ⎯ выявление культуры фирмы [11, 155]. В миссию фирмы также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку фирмы в будущем. После установления своей миссии и целей руководство предприятия начинает диагностический этап процесса стратегического планирования. На 7 этом пути первым шагом является исследование внешней среды: ⎯ оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии; ⎯ определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы; контроль и анализ деятельности конкурентов; ⎯ определение факторов, представляющих больше возможности для достижения общих фирменных целей путем корректировки планов [15, 218]. Анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации [13, 114]. Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель — выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Следующая функция — организационная. Организовать — значит создать некую структуру. Организация — это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей. Чтобы планы были реализованы, руководство должно найти эффективный способ сочетания планов, т.е. с оптимальным результатом. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач. Существует два основных аспекта организационного процесса: ⎯ деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям; ⎯ делегирование полномочий. Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Следует выбирать такую организационную 8 структуру, которая соответствует стратегическим планам и обеспечивает ей эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижение намеченных целей. При этом структура организации не может оставаться неизменной, потому что меняется как внешнее, так и внутреннее ее окружение. Большинство организаций сегодня используют бюрократические структуры управления [3, 129]. Традиционной структурой бюрократии является функциональная организация, при которой последняя разбивается на подразделения, выполняющие специализированные функции. Поскольку чисто функциональные структуры оказались не слишком эффективными, крупные организации перешли к использованию дивизиональных структур. Основными типами такой структуры являются дивизиональные структуры, ориентированные или на различные виды продукции, или на различные группы потребителей, или на различные регионы. Выбор в пользу той или иной структуры определяется важностью этого элемента в стратегических планах организации. Структуры, предусматривающие международные отделения, чаще всего используются в ситуациях, когда объем зарубежных продаж фирмы относительно невелик по сравнению с продажами внутри страны. Когда объем зарубежных продаж существенно возрастает, наиболее подходящей становится глобальная организационная структура. Мотивационная функция — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте. Различные теории мотивации разделяют на две категории: ⎯ Содержательные потребностей человека, теории мотивации базируются на изучении которые и являются основными мотивом их проведения, а, следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода 9 можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак Клелланда. Первая из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп: ⎯ физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.; ⎯ потребности в безопасности и уверенности в будущем — защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира; ⎯ социальные потребности — необходимость в социальном окружении. В общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка; ⎯ потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям; ⎯ потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей. Первые две группы потребностей первичные, а следующие — вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные. Сущность такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней. С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям 10 более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Мак Клелланд. Согласно его утверждению, структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, стремлению к признанию [25, 178]. Теория мотивации Фредерика Герцберга появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека. Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой [10, 261]. Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы. Гигиенические факторы Ф. Герцберга, как видно, соответствуют физиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем. ⎯ процессуальные теории. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория или модель Портера— Лоулера [8, 175]. Теория справедливости. Согласно этой теории, эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении. Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия, в которых работают он и другие сотрудники. Теория мотивации Л. Портера — Э. Лоулера. Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, 11 что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами. Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия; личностные качества человека; его способности и осознание своей роли в процессе труда. Контроль — это процесс, обеспечивающий достижение целей организации [9, 268]. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Контроль — это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал [12, 250]. Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время. Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы. 12 1.2 Понятие и виды организационных структур Понятие «организация» в экономической теории используется как обобщенное определение обособившихся субъектов производственных, экономических, правовых и иных взаимоотношений, функционирующих в системе народного хозяйства. В зависимости от отрасли или других признаков подразделения это могут быть [3, С. 39]: ⎯ предприятия (включая государственные, АО, ООО, кооперативы, фирмы); ⎯ организации (строительные, транспортные, общественные); ⎯ учреждения и фирмы (в непроизводственной сфере), объединения, банки и др. Каждый вышеуказанный подраздел является элементом рыночной инфраструктуры, со своими собственными взаимосвязями между «организация» имеет структурными подразделениями и с внешней средой. Однако в теории менеджмента понятие дополнительную смысловую нагрузку и определяется еще и как процесс создания структуры основного производственного звена, который обеспечивает возможность работникам, составляющим штат менеджмента и производственный аппарат экономического объекта, эффективно работать вместе для достижения его целей. В этой связи в структуре экономического объекта обычно выделяют организационную (производственную) структуру и структуру менеджмента. Известные определения организационных структур условно разделены на три группы. К первой группе организационную взаиморасположение относятся структуру как взаимосвязанных организации. 13 определения, которые трактуют упорядоченное, фиксированное элементов подразделений и Определения, отнесенные ко второй группе, раскрывают понятие организационной структуры через решаемые ею задачи. Определения Ю. Варьяса и Т. Коно полагают основной задачей оргструктуры эффективное распределение целей и задач менеджмента между подразделениями и работниками в управленческом аппарате на всех уровнях [11, с. 182]. В третьей группе акцентируется необходимость проектирования организационной структуры исходя из стоящих перед организацией целей и задач. М. Мэскон, Ф. Хедоури рассматривают организационную структуру в виде логических взаимоотношений уровней менеджмента и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать цели организации [9, с. 93]. Т. Саати и К. Керне конкретизируют: при построении организационной структуры необходимо исходить из самой общей цели, а затем переходить к определенным функциям ее частей, к информационным потокам, необходимым для выполнения функций, и к структуре, которая ограничивает и направляет эти потоки [2, с. 117]. Главным стимулирующим фактором, вокруг которого и объединяются элементы структуры, выступает системная цель. Элементами структуры являются отдельные работники, их коллективные объединения, образующие в соответствии с вышеназванными функциями в структуре менеджмента основные функциональные обслуживающие элементы. Следует отметить, что элемент системы обладает некоторой степенью активности. Функциональные элементы структуры обеспечивают деятельность ее основных элементов, выполняя подготовительную аналитически консультационную работу. Эти элементы призваны изучать отдельные проблемы, выступать по ним в качестве эксперта перед основными элементами, давать советы и рекомендации, вносить предложения по улучшению деятельности организации. Обслуживающие элементы структуры — это такие элементы, которые обеспечивают работу основных и функциональных элементов управляющей системы, осуществляющих технологию менеджмента [3. C. 40]. 14 Орган менеджмента в организации — определенным образом объединенная группа лиц, связанная отношениями разделения труда по управлению и правомочная выступать от имени всей управляющей системы. Работник менеджмента — это сотрудник, выполняющий какую то часть функции менеджмента или решающий группу однородных задач. Особое положение в структуре аппарата управляющей системы занимает руководитель. Это человек, оказывающий влияние или прямое воздействие на отдельных работников менеджмента и их группы, побуждая их действовать для достижения целей организации. Руководитель — высшее должностное лицо организации или ее подразделения. Кроме руководителей различного ранга в структуре аппарата менеджмента организацией и в отдельных ее структурных подразделениях имеются специалисты по различным аспектам управленческой деятельности (функциям) и вспомогательный, обслуживающий персонал. Организационные структуры имеют большое разнообразие видов и форм. Первый подход предусматривает разделение организационных структур на формальные и неформальные структуры [8, С. 23]. Формальная структура — это структура, выбранная и установленная менеджерами высшего уровня путем соответствующих организационных мероприятий, приказов, распределения полномочий, правовых норм и т.д. Формальная структура определяется (проектируется) в процессе организации хозяйственной деятельности предприятия с учетом организации и координации конкретных работ по решению производственных и социальных задач, направленных на достижение его целей. Неформальная структура возникает на основе взаимоотношений членов коллектива, единства или противоречия их взглядов, интересов, личных целей и целей предприятия, подразделения и т.д. Неформальная структура отражает межличностные отношения в рамках формальной структуры. Второй подход связан с разделением организационных структур на механистические и органические структуры. В основе такого деления лежит 15 соотношение внутренних компонентов организационной структуры, определяющее сущность ее построения. Основными внутренними компонентами организационных структур являются: сложность, формализация и степень централизации (децентрализации) менеджмента организации, корпорацией. Сложность структуры означает степень дифференциации (то есть разделения) видов управленческой деятельности, в том числе функций менеджмента (разделение по горизонтали и вертикали). Чем выше степень дифференциации, тем сложнее структура. Формализация (однотипности) структуры управленческих определяется правил и степенью процедур. унификации Чем больше установленных правил и процедур, тем сложнее структура. Степень централизации (децентрализации) менеджмента организации зависит от того, на каких уровнях менеджмента принимаются конкретные решения. Чем больше ответственных решений принимается на подчиненных уровнях управленческой иерархии, тем более децентрализована структура менеджмента и, наоборот, чем меньше решений принимается на нижних уровнях менеджмента, тем более централизована структура. В зависимости от степени выраженности указанных выше компонентов (сложности, формализации и централизации) структуры менеджмента делятся на две группы: механистические и органические (адаптивные) структуры [8, С. 24]. Основными видами механистических структур организации являются: функциональные структуры, дивизиональные структуры линейные и линейно— штабные организационные структуры и их сочетание (конгломераты). Основными адаптивными структурами являются проектные и матричные [6, С. 30]. Проектная организация работ по своей сути является временной структурой, создаваемой для решения конкретной проблемы. Суть этой 16 организации работ состоит в том, чтобы собрать команду из квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в заданные сроки и с заданным качеством. Команда работает вместе до завершения проекта. В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителю соответствующего функционального отдела. Руководители проектов в матричной структуре отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов по конкретному проекту. К новым формам адаптивных структур относят: групповую (бригадную) организационную структуру, организационные структуры по принципу рынка, венчурные организационные структуры, инновационные внутрифирменные подразделения. Групповая организационная структура имеет несколько разновидностей при передаче нового изделия в серийное производство [8, С. 33]: ⎯ проектная группа; ⎯ бригадная форма (комплексная бригада по изготовлению конкретного изделия); ⎯ рабочий одновременно центр, имеющий изготовление ячеистую нескольких структуру новых изделий (может и вести проектов), формируется с учетом существующих производственных структур (цехов) компании; ⎯ бизнес—центр. низационной структуре Отличается большей промышленного автономностью предприятия в орга- (практически используется принцип проектных групп применительно к производству). Конгломераты (организации конгломератного типа). Это сложившаяся структура в условиях приспособления организации к конкретной ситуации: в одном отделении компании — продуктовая структура, в другом — функциональная, в третьем — матричная или проектная. 17 1.3 Эффективность менеджмента аптечной организации Функционирование любой экономической системы можно оценивать по двум основным направлениям: ⎯ насколько быстро достигает система поставленных целей; ⎯ эффективность, с которой система преобразует затраты в доходы. Слово «эффективность» относительный эффект, имеет следующее результативность процесса, значение — это операции, проекта, результата к затратам, расходам, обеспечившим его получение. Эффективность производства — важнейшая качественная характеристика хозяйствования на всех уровнях. Под экономической эффективностью производства потенциала, понимается которая степень выявляется использования соотношением производственного результатов и затрат производства. Чем выше результат (эффект) при тех же затратах, чем быстрее он растет в расчете на единицу затрат, или чем меньше затрат на единицу полезного эффекта, тем выше эффективность производства. Таким образом, общая формула эффективности производства следующая: Эффективность = Результат / Затраты (1) При этом экономический эффект представляет собой некий полезный результат, выраженный в стоимостной оценке. В качестве полезного эффекта может выступать прибыль или экономия затрат и ресурсов. Экономический эффект — величина абсолютная, которая зависит от масштабов производства продукции и экономии затрат. Экономическая эффективность зависит от экономического эффекта, а также от затрат и ресурсов, которые вызвали данный эффект. Таким образом, экономическая эффективность — величина относительная. Обычно анализируются оба показателя, характеризующие успешность экономической деятельности предприятия, так как по отдельности показатели эффекта и эффективности не могут дать полной и всеобъемлющей оценки предприятию. Другими словами, эффективность производства — это показатель 18 деятельности предприятия по распределению и переработке ресурсов с целью производства товаров. Эффективность можно измерить также через коэффициент — отношение результатов на выходе к ресурсам на входе или через объемы выпуска продукции, ее номенклатуры: Эффективность = Результат на выходе / Затраты на входе (2) Производственный процесс включает в себя использование материальных и трудовых ресурсов, которое, в свою очередь, связано с их наличием. Наличие экономических ресурсов (активов) обусловлено определенной величиной затрат, а затраты организация может осуществить при наличии финансовых ресурсов. Финансовые ресурсы формируются в результате реализации продукции как итога производственного процесса и в определенной степени за счет внешних источников, то есть возникновения обязательств. Отдельные результаты, полученные на каждом этапе деятельности предприятия, приводят к одному результату финансово—хозяйственной деятельности, обеспечивающему дальнейшее развитие предприятия. Наличие активов и источников их формирования определяют, прежде всего, возможности предприятия (имущественный потенциал). Структура активов (оборотные и внеоборотные, финансовые и нефинансовые активы), качество активов (соответствие нефинансовых активов требованиям научно—технического прогресса, изношенность основных средств), а также структура источников финансирования активов характеризует экономический потенциал. Обладание экономическим потенциалом позволяет принципиально определить характер его использования во взаимоотношениях с внешней средой предприятия. Приспособляемость к изменяющимся условиям среды может быть основанием для длительного и успешного существования предприятия. Наличие экономического потенциала отражается в бухгалтерском балансе, представляющим собой систему показателей об отложенных затратах. Эффективность имеет две формы — внутреннюю и внешнюю. Внутренняя отражает оценку результативности 19 предприятия, его производительность на основе соотношения ресурсов (затрат) и продукта (результата), внешняя — структуру общественных потребностей, степень их удовлетворения организации, уровень полезности произведенного продукта, а также долю предприятия на рынке, направления ее изменения, потенциальные возможности фирмы на рынках. С проблемой оценки эффективности и результативности деятельности организации в условиях рыночных отношений связана проблема оценки качества выполняемых работ и обеспечения конкурентоспособности выпускаемой продукции. Проблема определения результативности отличается от оценки эффективности или расчета эффекта. Общим принципом оценки результативности является качественное определение положительных тенденций ожидаемого события стратегического характера. Необходимо отличать понятие результативности от эффективности. Как отмечает В.Я. Горфинкель, результативность положительные свойства и — это критерий, возможности системы, характеризующий прогрессивное организационное поведение, обеспечивающее выживание и лидерство среди конкурентов в выбранной стратегической зоне хозяйствования. Результативность есть качественный критерий эффективности [15, С. 284]. Финансовый менеджер должен осмыслить относительную значимость каждого из критериев результативности для всех организационных единиц, проанализировать, что делается в настоящее время для измерения, оценки каждого из существующих критериев и менеджмента ими, а также выявить направления возможного улучшения с помощью системы контроля для различных критериев результативности. Такой подход требует четкого осознания различий между критериями, а также областей пересечения отдельных критериев. С точки зрения временного фактора эффективность подразделяют на статическую и динамическую. Статическая эффективность оценивает производство за короткий временной интервал и применяется при решении тактических и оперативных вопросов. Целью определения статической 20 эффективности выступает оценка уже имеющегося экономического положения, анализируются показатели соотношения различных видов затрат и результатов, на основе этого строится тактика менеджмента производством. Динамическая эффективность ставит задачей достижение высоких результатов в долгосрочном периоде и предполагает стратегическое планирование и прогнозирование. С позиций финансового менеджмента эффективность производства рассматривается как оптимальное менеджмент ресурсами производства, обеспечение их соответствия, а также эффективное распределение результатов деятельности предприятия. Прежде всего, эффективное производство зависит от эффективного менеджмента активами предприятия, к которым относятся внеоборотные активы и оборотные активы. Оптимизация состава активов предприятия направлена на обеспечение полного полезного использования отдельных их видов, а с другой стороны — на повышение совокупной потенциальной их способности генерировать прибыль [24, С. 147]. Эффективное использование активов требует рассмотрения особенностей отрасли, средней продолжительности операционного цикла на организации и отрицательных особенностей функционирования этих активов (подверженность инфляции, излишняя накапливаемость и т.д.). С позиций эффективности производства необходимо обеспечить условия ускорения оборота активов в процессе их использования. Ускорение оборота оказывает как прямое, так и косвенное воздействие на размер операционной прибыли предприятия. Прямое воздействие ускорения оборота на размер получаемой прибыли определяется тем, что повышение скорости оборота в соответствии с «Дюпоновской системой интегрального анализа эффективности использования активов» приводит к пропорциональному возрастанию суммы операционной прибыли [20, С. 90]. Косвенное воздействие определяется тем, что снижение периода оборота активов приводит к соответствующему снижению потребности в них. А уменьшение размера используемых активов вызывает снижение суммы 21 операционных затрат, что ведет к возрастанию суммы операционной прибыли. По степени оборачиваемости среди операционных активов выделяют три группы [7, С. 139]: ⎯ высокооборачиваемые. К ним относятся производственные запасы, которые не нуждаются в формировании страховых и сезонных размеров; запасы готовой продукции, пользующиеся высоким спросом; краткосрочная дебиторская задолженность; денежные активы, постоянно обслуживающие операционный процесс; ⎯ с нормальной оборачиваемостью. К ним относятся преимущественная часть оборотных активов, не вошедших в первую группу; ⎯ низкооборачиваемые. К ним относят основные фонды и нематериальные активы, используемые в операционном процессе. Эффективное менеджмент оборотными активами осуществляется на основе анализа состава и темпов роста (снижения) оборотных активов за несколько предшествующих периодов работы предприятия. Под эффективным менеджментм данной частью активов подразумевают сокращение периода оборачиваемости, следовательно, сокращение операционного и в его рамках производственного цикла. При этом необходимо максимизировать объем выпуска продукции, т.е. получить высокий эффект. Для достижения этих целей, финансовый менеджер должен планировать общий объем оборотных активов, оптимизировать соотношение постоянной и переменной части, находить резервы увеличения объемов производства и снижения периода производственного и финансового цикла. Цель менеджмента запасами — минимизация издержек по закупке и хранению сырья, материалов и готовой продукции, а также обеспечение бесперебойного производственного процесса и своевременной реализации. Политика менеджмента данной частью оборотных активов строится на основе анализа и оценки состава и динамики объема запасов в предыдущих периодах (аналогично анализу оборотных активов в целом). Применительно к отдельным видам запасов финансовый менеджер должен разрабатывать 22 различные методы менеджмента, учитывая характер и динамику производства. Повышение эффективности производства — сложная задача. Ее решение предусматривает увеличение результативности функционирования всех элементов производственного процесса: труда, основных фондов, оборотных средств. Рост эффективности только одного элемента не может решить проблему. Суть данной проблемы состоит в том, чтобы на каждую единицу трудовых, материальных и финансовых ресурсов добиваться существенного увеличения объема производства продукции, максимизировать прибыль в соотношении с вложенными средствами [23, 78]. Возможность повышения эффективности производства обусловливается как совокупностью постоянно действующих факторов, таких как повышение производительности труда, снижение издержек производства, внедрение более современного оборудования, так и рядом особенностей современного этапа экономического развития России — это неблагоприятный инвестиционный климат, отсутствие со стороны государства должной экономической поддержки и защиты отечественного производства, несовершенство налоговой политики и другие факторы, которые замедляют экономический рост промышленности. Таким образом, обобщив изложенное в данной главе, следует отметить, что основными функциями менеджмента являются: Планирование — выработка решения о целях организации и о том, что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. Организация — процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей. Мотивация — процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Контроль — процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Организационная структура управления фармацевтической организацией обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления. 23 2 АНАЛИЗ МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРИМЕРЕ ООО «СЕМЕЙНАЯ АПТЕКА «АПРЕЛЬ» 2.1 Организационно—экономическая характеристика учреждения ООО «Семейная аптека «Апрель» является юридическим лицом по Законодательству бухгалтерский Российской баланс, Федерации, расчетный счет, имеет круглую самостоятельный печать со своим наименованием. ООО «Семейная аптека «Апрель» находится в Краснодарском крае создано в 1995 году. Основными видами деятельности является розничная торговля лекарственными препаратами, изделиями медицинского назначения, медицинской техники, инструментарием, лекарственными травами, предметами ухода расходным материалом, за больными, пищевыми добавками, парфюмерией. Розничная торговля осуществляется по Лицензии, выданной лицензионной палатой администрации Краснодарского края. Для достижения уставных целей ООО «Семейная аптека «Апрель» вправе от своего имени совершать сделки, приобретать имущественные и неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в судебных органах. Юридический адрес: Краснодарский край, г. Анапа. Помещение аптеки состоит из комнат: торговый зал, материальные для хранения лекарственных средств для наружного и внутреннего применения, распаковочная комната, кабинет заведующего аптекой, комната для приема пищи, санузел. Торговый зал оснащен мебелью (материал — пластмасса) серо—белого цвета, с осветительными лампами, 2 кресла, стол. На окнах — жалюзи, защищающие помещение от солнечных лучей и уличного шума. 24 Материальные оснащены холодильниками для термолабильных средств, термометрами и гигрометрами для поддержания в них условий, соответствующих условиям хранения лекарств. Перечень товаров, реализуемых через аптеку: ⎯ медицинские изделия, средства ухода и гигиены (вата, бинты, костыли, марля, пластыри, повязки, соски, бумага, грелки, простыни, шины, ванночки, памперсы, зуб. паста); ⎯ предметы и средства для обеспечения здорового образа жизни (массажеры); ⎯ продукты и пищевые добавки лечебного и профилактического назначения (диабетическое питание, биологические активные добавки к пище, детское лечебно—профилактическое питание); ⎯ минеральные воды; ⎯ прочие товары (аптечки и др.). Осуществляет следующие виды фармацевтической деятельности: ⎯ закупка; ⎯ хранение; ⎯ контроль качества лекарственных средств, изделий медицинского назначения, парафармацевтической продукции, готовых гомеопатических средств, лекарственного растительного сырья в заводской упаковке, предметов ухода за больными, изделий медицинской техники и расходных материалов к ней, медицинской техники профилактического назначения, диагностических средств, лечебно—профилактического белья, бандажей, предметов ухода за детьми, аптечек первой медицинской помощи и других, дезинфицирующих средств, предметов личной гигиены, минеральных вод, лечебного, детского, диетического питания, пищевые добавки лечебного и профилактического назначения и др., косметическую и парфюмерную продукцию; ⎯ реализацию гомеопатических) по населению рецептам лекарственных и без 25 средств рецептов (в врача, том числе учреждениям здравоохранения по требованиям и заявкам; ⎯ предоставление населению необходимой информации по надлежащему использованию и хранению лекарственных препаратов в домашних условиях; оказание консультативной помощи в целях обеспечения ответственного самолечения; ⎯ оказание первой медицинской помощи; ⎯ оказание консультативной помощи в целях обеспечения ответственного самолечения и др. Наружное оформление ООО «Семейная аптека «Апрель» выполнено в необычной, но привлекательной цветовой гамме, состоящей из белого, красного и синего цветов. Такое цветовое решение выделяет эту аптечную сеть, так как большинство других сетей используют в своем оформлении зеленые оттенки. Наружное оформление аптеки включают в себя 3 элемента дизайна: вывеска; информационная табличка; вход. Информационная табличка служит для четкого понимания потребителем, какая именно перед ним организация. Табличка ясно дает понять, что это аптека. Название написано читабельным шрифтом, чтобы покупатель мог видеть его с расстояния 25 метров. На вывеске аптеки отражена следующая информация: фирменное наименование организации; местонахождение; режим работы организации; адреса ближайшей и дежурной аптеки. Неординарное и привлекательное оформление аптеки говорит о любви и заботе к покупателю, что в свою очередь обеспечивает лояльность потребителей к данной аптечной организации и аптечной сети в целом. Внутреннее оформление ООО «Семейная аптека «Апрель» выполнено в едином стиле с внешним. Цветовая гамма торгового зала аналогична наружному цветовому решению. На стенах в торговом зале размещены информационные щиты, на 26 которых можно ознакомиться с политикой, целями и стратегией компании, принципами контроля качества лекарств, а также программой «Доступные Лекарства» аптечной сети «Апрель». В торговом зале аптеки созданы все условия для проведения занятий по технологии продаж, специальным консультированию производственным покупателей. оборудованием, Аптека оснащена витринами и холодильниками. Оформление торгового зала играет большую роль в отношении потребителей к аптеке, помогает увеличивать товарооборот и прибыль организации. В аптеке две витрины с медицинскими приборами. Остальные товары аптечного ассортимента хранятся в ящиках. Такая организация торгового пространства является форматом ООО «Семейная аптека «Апрель». В торговом зале аптеки на видном месте располагается информационный стенд. Стенд служит для быстрой и наглядной демонстрации покупателям информации о компании, ее товарах и услугах, о правах и обязанностях покупателя и продавца и т.д. На нем для потребителей представлена следующая информация: копия лицензии на фармацевтическую деятельность; информация о телефонах и адресах органов управления здравоохранением и фармацевтической деятельностью; информация о телефонах и адресах вышестоящей организации; информация о группах населения, имеющих право на внеочередное обслуживание; копия Федерального закона от 07.02.1992 № 2300—1 «О защите прав потребителей»; книга отзывов и предложений. Экономическая характеристика ООО «Семейная аптека «Апрель» представлена системой экономических показателей деятельности общества за 2019—2021гг., которые отражены в Приложении А. За анализируемый период с 2019 по 2021гг. общий объем выпуска в стоимостном выражении вырос на 4019 тыс. р. или на 44,00 процентов. Себестоимость продукции увеличилась на 3541 тыс. р. или на 39,73 процентов. В свою очередь, прибыль от реализации продукции в 2021 г. отмечена на 27 уровне 699 тыс. р., что на 478 тыс. р. или на 216,29 процентов больше, чем в 2019 г. За период 2019—2021 гг. значение рентабельности выросло на 119,64 процентов — с 2,42 процентов в 2019 г. до 5,31 процентов в 2021 г., то есть на каждый рубль полученной выручки приходится 5,31 коп. прибыли от реализации продукции. Однако по сравнению с 2020 г. рентабельность продаж снизилась на 0,86 процентов, что обусловлено незначительным приростом прибыли (на 6 тыс.р.) при значительном приросте выручки от реализации продукции. Рост материальных затрат составил 2333,52 тыс. р. или 39,73 процентов. Основной показатель, характеризующий эффективность использования материальных ресурсов на предприятии — материалоемкость — вследствие опережения темпов роста выручки от реализации продукции над темпами роста материальных затрат снизился с 0,64 р./р. в 2019 г. до 0,62 р./р. в 2021 г. Обратный материалоемкости показатель — материалоотдача — вырос на 0,05 р./р. или на 3,06 р./р. Среднегодовая стоимость основных фондов на ООО «Семейная аптека «Апрель» в 2021 г. была на 40,5 тыс. р. меньше, чем в 2019 г. темп снижения — 74,04 процентов. При этом важнейший обобщающий показатель эффективности использования основных фондов — фондоотдача — поднялся с 58,55 р./р. в 2019 г. до 113,88 р./р. в 2021 г., а фондоемкость при прочих равных условиях уменьшилась на 0,01 р./р. или на 48,58 процентов. Таким образом, можно сделать вывод, что экономическая ситуация на ООО «Семейная аптека «Апрель» достаточно стабильна, по крайней мере в этот кризисный период, но ситуация прорисовывается такая, что предприятие увеличивает в степени объемы производства и реализации продукции, основные показатели деятельности также улучшаются, следовательно, создаются предпосылки для дальнейшего роста предприятия, его устойчивой и эффективной деятельности. 28 2.2 Анализ системы менеджмента в ООО «Семейная аптека «Апрель» Вначале рассмотрим оргструктуру управления аптеки. Организационная структура аптеки типовая. Из представленной на приложении Б схемы видно, что организационная структура аптеки ООО «Семейная аптека «Апрель» представляет собой линейно—функциональную структуру. Штатная численность аптеки — 7 человек, в том числе: ⎯ заведующая аптекой — 1; ⎯ начальник по персоналу — 1; ⎯ фармацевты аптеки — 4 человека; ⎯ санитарка — 1. Проведенный в ходе исследования анализ позволил установить, что кадровые вопросы решены в полном объеме. Численный и качественный состав персонала аптеки соответствует вышеизложенным требованиям. Государственное регулирование обращения ЛС осуществляется в соответствии с ФЗ «Об обращении лекарственных средств» № 61 от 12 апреля 2010 г следующими способами: государственного контроля при обращении ЛС, осуществления государственной государственного регулирования регистрации цен на лекарственных препаратов, лекарственные препараты для медицинского применения, лицензирования отдельных видов деятельности в сфере обращения ЛС, аттестация и сертификация специалистов, занятых в сфере обращения ЛС. Согласно статье 8 ФЗ об Обращении лекарственных средств № 61, лицензирование производства лекарственных средств и фармацевтической деятельности осуществляется в соответствии с законодательством Российской Федерации. Обязательным условием предоставления лицензии на производство лекарственных средств является приложение к заявлению соискателя лицензии перечня лекарственных форм и (или) видов фармацевтических субстанций, 29 которые производитель лекарственных средств намерен производить. Аттестацию специалистов можно разделить на добровольную и обязательную. Добровольная аттестация проводится по желанию работника на присвоение квалификационной категории. Обязательная аттестация может проводится на основании распоряжения руководителя аптеки (например, в случаях допуска работников к деятельности, связанной с оборотом НС и ПВ). Аттестация на присвоение квалификационной категории проводится в соответствии с Положением о порядке получения квалификационных категорий специалистами, работающими в системе здравоохранения РФ, утвержденным приказом МЗ РФ от 9 августа 2001 г. №314 «О порядке получения квалификационных категорий» При получении квалификационной категории оцениваются профессиональная квалификация, компетентность, а также способность выполнять служебные обязанности в соответствии с занимаемой должностью. Квалификация категориям: специалиста второй, определяется по и Специалист первой высшей. трем квалификационным может получить квалификационную категорию по специальностям, соответствующим как основной, так и совмещаемой должностям. Квалификационная категория действительна в течение пяти лет со дня издания приказа о ее присвоении. Специалисты, изъявившие желание получить квалификационную категорию, подают в аттестационную комиссию заявление, заполненный аттестационный лист и отчет о работе за последние три года — для специалистов с высшим профессиональным образованием и за последний год — для работников со средним профессиональным образованием, утвержденный руководителем организации, в которой работает специалист. За три месяца до окончания срока действия квалификационной категории специалист может подать в аттестационную комиссию заявление о подтверждении имеющейся квалификационной категории или получении более высокой. В ООО «Семейная аптека «Апрель» представлен широкий ассортимент 30 лекарств. Здесь можно приобрести современные и качественные препараты по приемлемым ценам. Помимо лекарственных препаратов, биологически— активных добавок и витаминов, в ассортименте магазина медицинская техника, изделия медицинского назначения, товары для матери и ребёнка, для личной гигиены, лечебная косметика VICHY, ROC и другие товары. Цены на товары в аптеке сравнимы со средними по городу. Пенсионерам и льготным категориям граждан предоставляются отдельные скидки. Также существует система дисконтных карт — максимальная скидка по картам 10 процентов. Численность персонала ООО «Семейная аптека «Апрель» составляет 7 человек. Из них: ⎯ управленческого персонала — 2 человека; ⎯ имеют высшее профессиональное образование по специальности — 71 процентов сотрудников; ⎯ имеют высшее профессиональное образование по смежной специальности — 14 процентов сотрудников; ⎯ имеют среднее профессиональное образование — 14 процентов сотрудников; Данные представлены в Приложении В. Возраст работающего персонала колеблется в пределах от 18 до 55 лет. Преимущественно работают сотрудники в возрасте от 22 до 30 лет — 43 процентов, сотрудников в возрасте от 30 до 45 лет — 43 процентов, сотрудников в возрасте от 45 до 55 лет — 14 процентов. Проводимая на предприятии грамотная кадровая политика способствует постоянству работающего кадрового состава, практически полностью отсутствует текучесть кадров. Увольнения работников в основном связаны с получением сотрудниками высшего профессионального образования по новой профессии (специальности), которая не предусмотрена штатным расписанием предприятия или должности, по которым на протяжении длительного 31 промежутка времени не высвобождаются. Увольнение работников по инициативе работодателя происходит крайне редко. Этому способствует проведение на предприятии службой персонала предупредительно — профилактической работы. В связи с расширением перечня оказываемых населению услуг происходит постоянная доработка организационно—штатной структуры предприятия и увеличение численности работников. Предоставление пакета социальных гарантий и прав способствует притоку новых работников и практически исключает отток кадров из—за социальной необустроенности и социальной политики предприятия. Постоянству кадрового состава способствует также наличие и поддержание на должном уровне корпоративной культуры предприятия. Подбор, отбор и найм персонала являются одними из основных направлений деятельности службы персонала и руководителей подразделений. Подбор персонала для замещения вакантных должностей осуществляется управляющим и главными менеджерами по направлениям ООО «Семейная аптека «Апрель». По каждой вакантной должности определяются требования к претендентам: к уровню их образования, квалификации, уровню владения персональным компьютером и оргтехникой, прикладными компьютерными программами, иностранными языками и другим деловым качествам в соответствии с моделью рабочего места. Подбором кандидатов из числа работников занимаются сначала руководители подразделений, после этого претенденты проходят собеседование с менеджерами по персоналу. Отобранные таким образом кандидаты проходят собеседование и тестирование у директора по персоналу, по результатам которых принимаются решения о соответствии (или несоответствии) кандидата вакантной должности и генеральный директор дает распоряжение об оформлении работника для замещения вакантной должности. 32 Претенденты из внешних источников кадров на вакантные должности обслуживающего персонала ООО «Семейная аптека «Апрель» проходят первоначально собеседование с главными менеджерами ООО «Семейная аптека «Апрель», а также первичный медицинский осмотр и гигиеническую подготовку с оформлением их прохождения в личной медицинской книжке. В целях своевременного замещения вакантных должностей из числа внешних источников кадров создается банк данных специалистов из потенциальных претендентов, отвечающих требованиям к имеющимся на предприятии штатным должностям. По результатам аттестаций службой персонала проводится планирование деловой и служебной карьеры работника. Мотивация труда — важнейший фактор результативности работы персонала, и в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работника, т. е. всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность. Мотивационный потенциал играет роль пускового механизма, определяющего, какие способности и в какой степени работник будет развивать, и использовать в процессе трудовой деятельности. Связь мотивации и результатов труда опосредована природными способностями и приобретенными навыками, но именно мотивация — источник трудовой деятельности. Для формирования трудовой мотивации наибольшую значимость имеет характер усвоенных работником трудовых норм и ценностей. Именно они придают смысл всей трудовой деятельности. В профессиональную трудовую деятельность человек вступает с уже сформированным ценностным сознанием, а конкретные обстоятельства требования к работе определяет смысл и трудовой обусловливают перспективные деятельности конкретную цели и практические мотивацию, трудовой которая деятельности, предопределяет выбор путей и способов их реализации. Таким образом, основная цель системы управления персоналом в части организации 33 мотивированной трудовой деятельности — формирование системы мотивов и стимулов труда. Анализ аспектов мотивации труда персонала, используемый руководством ООО «Семейная аптека «Апрель», показывает, что в системе оплаты: ⎯ гарантированная своевременная заработная плата; ⎯ минимальная оплата труда регулируется законом; ⎯ при определении среднего уровня оплаты руководство следит, чтобы она не была ниже, чем у других фирм—конкурентов; ⎯ абсолютные размены заработка зависят от квалификации работника; ⎯ повышение заработка обычно производится ежегодно для всех работников, чья работа оценивается положительно. Аттестация работников проводится ежегодно; ⎯ поощрение осуществляется путем материального стимулирования и продвижения по ступеням иерархии. Продвижение по службе непосредственно связано с повышением квалификации через систему обучения. Гибкая система оплаты труда, когда определенная часть заработка ставится в зависимость от общей эффективности работы, обеспечивает возможность избежать увольнений и разовых сокращений базовой зарплаты и повышать производительность труда. Основные виды дополнительной оплаты труда на предприятии ООО «Семейная аптека «Апрель»: ⎯ премии управленческому персоналу; ⎯ компенсационные выплаты при выходе на пенсию; ⎯ при неизменной величине базового оклада премии, зависящие от величины прибыли; ⎯ доплаты за повышение квалификации и стаж работы. Премии руководства аптеки зависят от того, как измеряются финансовые результаты деятельности аптеки. Это достижение краткосрочных (квартальных или годовых) результатов, не учитывающих всех факторов, влияющих на 34 эффективность деятельности компании. Успех руководителя оценивается с точки зрения финансовых результатов, а не результатов производственной деятельности. Премиальные выплаты получает каждый работник, но уровень их зависит от результатов деятельности конкретного подразделения, в котором он работает. При такой системе существует тесная взаимосвязь между результатами работы и величиной премии у каждого работника. Это современный подход к повышению эффективности работы каждого работника, повышению производительности труда, качества продукции и сокращению издержек производства. Одной из форм общественного настроения является массовые настроения, способные объединить различные значительные группы людей (слои, классы и др.). Локальное общественное настроение (в отличие от массового) проявляется в социально—психологическом климате микросреды, т.е. того или иного коллектива. Моральный психологический климат — непременное условие развития трудового коллектива Благоприятная обстановка в коллективе, дух сотрудничества, поддержки и взаимной требовательности, четкость в организации и согласованность усилий работников — вот резервы повышения эффективности трудовой деятельности. Состояние психологического климата зависит от ряда социальных и собственно психологических факторов. При изучении социально—психологического климата решаются следующие задачи: ⎯ оценка управленческой деятельности органов управления и выработка рекомендаций по повышению эффективности; ⎯ поддержание здорового социально—психологического климата в коллективах; ⎯ прогнозирование социально—психологических процессов и выработка предложений по управлению ими и др. Изучение социально—психологических 35 процессов в коллективах проводится в плановом порядке или по указанию руководителя, а также, по мере необходимости, по запросам руководителей структурных подразделений, где имеют место внутригрупповая напряжённость, межличностные конфликты. Изучение социально—психологических процессов включает в себя оценку уровня развития коллектива и его структуры, характера межличностных отношений, психологической совместимости и сплочённости работающих, уровня их удовлетворённости пребыванием в данном коллективе, стиля управленческой деятельности руководителей. При исследовании за основу были взяты следующие показатели. Оценка производилась по шкалам: + 3 Всегда + 2 В большинстве случаев + 1 Иногда 0 И то, и другое утверждение — 1 Иногда — 2 В большинстве случаев — 3 Всегда Обработка результатов 1. Складываем все положительные баллы, затем отрицательные баллы и из большей суммы вычитаем меньшую. Получаем: 13,4 баллов 2. Полученный результат делим на 10 (в тесте 10 шкал). Получаем + 1,34 Конечный показатель характеризует тенденцию сдвига по шкале: Таким образом, в коллективе достаточно благоприятный психологический климат (+ 1,34), который проявляется нередко. Опрос работников ООО «Семейная аптека «Апрель» дал такие результаты. Таким образом, после проведения анализа системы управления персоналом ООО «Семейная аптека «Апрель» можно сделать вывод, что данная система функционирует достаточно эффективно, дополнительного комплекса плановых эффективности. 36 но необходимо мероприятий по проведение повышению ее 2.3 Рекомендации по совершенствованию системы управления Для того чтобы добиться максимального использования потенциала сотрудников рассматриваемого предприятия, руководство должно учитывать вопросы, связанные с управлением персоналом на этапе разработки планов развития всей организации, т.е. управление персоналом должно стать частью организационной стратегии. Стратегия управления персоналом ООО «Семейная аптека «Апрель» должна создаваться на основе стратегии развития организации и состоять в определении путей развития организационных компетенций, у всего персонала организации и каждого из ее сотрудников в отдельности. Как и стратегия развития организации в целом, стратегия управления персоналом должна разрабатываться с учетом внутренних ресурсов и традиций организации и возможностей, предоставляемых внешней средой. Предлагается применить следующие стратегии управления человеческими ресурсами: усовершенствовать организационную структуру управления персоналом путем создания в структуре менеджера по работе с персоналом; обучение работников новым методам обслуживания; расширение программы материального стимулирования. На основе вышеизложенной стратегии предлагается следующий план мероприятий по повышению эффективности использования трудовых ресурсов: ⎯ улучшить подбор и прием на работу персонала; ⎯ развитие и профессиональное обучение: направить на стажировку перспективных работников; ⎯ оценка персонала: разработать систему показателей для оценки работы основных работников. Для определения качества работы сотрудника, следует оценивать только те показатели, на которые он может повлиять. Например: для оценки работы специалистов достаточно иметь не более пяти критериев по пятибалльной шкале. Для специалистов это могут быть: 37 ⎯ объем выполняемых работ; ⎯ качество выполненных работ; ⎯ знание информации в пределах своих функциональных обязанностей; ⎯ приветливое обслуживание покупателей; ⎯ дисциплина. 4. Компенсация: Усовершенствовать систему материального стимулирования труда. Наиболее эффективной системой материального стимулирования для предприятий считается оплата труда «в процентах от выручки». В целях прямой материальной заинтересованности работников в результатах своего труда ввести следующий порядок оплаты: твердые оклады в соответствии со штатным расписанием + 1,5 процентов от суммы выручки по отделу + премия за перевыполнения плана по реализации в размере от 10 до 30 процентов от суммы оклада. 5. Ввести следующие методы отбора и оценки нанимаемых работников в ООО «Семейная аптека «Апрель»: ⎯ анализ и оценка документов; ⎯ тестирование; ⎯ интервью—собеседование; ⎯ рабочий эксперимент (оценочные центры); ⎯ графологическое заключение. Интервью—собеседование не является идеальным методом личностной оценки претендента, поэтому оно дополняется другими методами, такими как собеседование, тестирование, которые смогут помочь выявить заинтересован ли кандидат на вакантную должность в данной работе и способен ли он ее качественно выполнить. Предлагается ввести на предприятии следующую методику интервьюирования: ⎯ интервьюирующему следует знать профиль должности; ⎯ необходимо выполнить анализ 38 документов кандидата перед проведением интервью: исследовать форму и содержание заявления (в частности, культуру обращения, есть ли ошибки и т.д.), определить полноту информации. При рассмотрении автобиографии важно выделить главное — работал человек на одном месте или нет и т.п.; ⎯ следует провести неформальный разговор; ⎯ структура беседы должна включать несколько фраз: ⎯ контакт (5—7 мин), во время которого задаются вопросы (как доехал до фирмы?), предлагается кофе, то есть претенденту дают возможность адаптироваться; ⎯ интервью (10—15 мин); ⎯ мотивация (10—15 мин) (ознакомление со стратегией организации, ее ценностями, преимуществами и социальными выгодами и т.п.); ⎯ дискуссия (5—10 мин), во время которой должны обсуждаться общие аспекты контракта. ⎯ перечень необходимых вопросов следует подготовить заранее; ⎯ информацию следует записать и после проведения собеседования сделать выводы. Данная стратегия управления персоналом направлена на улучшение финансового состояния аптеки. Одним из основных и необходимых направлений деятельности управления персоналом является подготовка кадрового резерва, выявление и удержание талантливых и перспективных специалистов внутри компании. Для выявления кадрового резерва должна проводиться оценка персонала на основе моделей компетенций. Оценивая работников по компетенциям, можно понять, кто из сотрудников работает на пределе своих возможностей, а кто способен на что—то большее. Кадровый резерв — это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся 39 отбору, прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку, а также способных передавать свои опыт, знания и навыки другим сотрудникам. Кадровый резерв — это «мотивационное ядро» компании, основа ее дальнейшего развития. При планировании работы с кадровым резервом необходимо учесть несколько важных, принципиальных деталей. ⎯ Оценить риски. Важно понимать, что кадровый резерв — это долгосрочные инвестиции, которые могут при неблагоприятном исходе стать затратами, это высоко рискованный проект. При отсутствии быстрой возможности вертикальной или горизонтальной ротации, подготовленные в рамках программы обучения люди могут уйти, поэтому для удержания сотрудника из резерва ключевых специалистов до момента ротации можно использовать дополнительные выплаты. Для выделения кадрового резерва потребуются широкий кругозор, умение рисковать, а значит, и иметь право на ошибку. Заместитель не всегда может стать руководителем, а рядовой сотрудник, пусть даже через 5 лет, возглавить аналогичное подразделение. Акцент должен быть сделан на тех назначениях, которые позволят компании совершать прорывы. ⎯ Осознать необходимость работы с кадровым резервом. ⎯ Выделить потенциальных, а не лучших специалистов. В управленческий кадровый резерв должны выдвигаться не лучшие специалисты, а те, в ком есть потенциал управления людьми. Для выявления таких сотрудников должна быть создана система компетенций. ⎯ Взаимность обязательств. Кадровый резерв только тогда может быть успешен, когда людям отводится активная роль, и они готовы принять и разделить ответственность и риски. ⎯ Лояльность сотрудника. Необходимо делать инвестиции в лучших и лояльных сотрудников, в тех, кто связывает свое будущее с компанией, даже если она может переживать не лучшие времена. ⎯ «Штучный подход». Программа по развитию кадрового резерва 40 должна быть нацелена на развитие индивидуальности, недостающих компетенций и быть гибкой с точки зрения выбора методов развития. Внутренний кадровый резерв должен быть сформирован из числа сотрудников компании: ⎯ управленческий резерв (вертикальный, карьерный вектор) — формируется из числа сотрудников, способных к вертикальной карьере; ⎯ оперативный резерв — сотрудники, способные в ближайшее время занять руководящие должности; ⎯ стратегический резерв — сотрудники, потенциально способные к выполнению руководящих обязанностей; ⎯ резерв ключевых специалистов (горизонтальный вектор) — сотрудники, обладающие высоким профессионализмом и уникальными знаниями, способные к наставничеству и эффективной горизонтальной карьере. Главной целью реализации подсистемы должностного и профессионального роста работника (работа с резервом на выдвижение) является обеспечение подготовленными перспективных руководящими кадрами. потребностей Формирование Компании резерва на выдвижение включает в себя следующие этапы: ⎯ отбор кандидатов в резерв на выдвижение; ⎯ формирование списков резерва; ⎯ работа с резервом на выдвижение; ⎯ формирование выводов по работникам, зачисленным в резерв на выдвижение. Первый этап. Отбор кандидатов в резерв на выдвижение. Отбор кандидатов в резерв на выдвижение осуществляется на основании: ⎯ прогноза и плана предполагаемых изменений в составе руководящих кадров (план высвобождения); ⎯ заключений аттестационной комиссии; ⎯ рекомендаций непосредственного начальника работника. 41 ⎯ самовыдвижения работника и его желания быть включенным в списки резерва. В ходе отбора кандидатов для включения в списки резерва, для назначения на вышестоящие должности, устанавливается их соответствие требованиям: ⎯ высшее образование, необходимый стаж работы по специальности и в должности; ⎯ динамика результатов работы, степень соответствия рабочих показателей установленным требованиям; ⎯ уровень профессиональных знаний, инициативность, умение работать с людьми и т.п.; ⎯ уровень интеллекта, умственных способностей, развития коммуникативных способностей и способность к обучению. По завершении процесса отбора кандидатов в резерв на выдвижение проводится их оценка. Оценка кандидатов проводится по следующим направлениям: ⎯ экспертная оценка степени развития управленческих качеств проводится руководителем, равным по должности, подчиненным сотрудником; ⎯ социально—психологическая оценка, по методикам: выделению уровня соответствия профессиональному стандарту должности; определению уровня интеллектуальных способностей кандидата, стиля руководства; ⎯ заполнение анкетных данных. Второй этап. Формирование списков резерва. По результатам оценки и сравнения кандидатов составляются списки резерва на выдвижение, по двум направлениям: Резерв на должности руководителей, группа персонала, способная по уровню подготовки к замещению должностей высшего звена, готовых к обучению в течение 1 года; Оперативный резерв для выдвижения на вышестоящие должности: группа сотрудников, непосредственно способных заменить перемещаемых 42 вышестоящих руководителей, без дополнительной профессиональной стажировки, обучаемых по индивидуальным программам подготовки в течение 1—2 лет. Перспективный резерв для выдвижения на вышестоящие должности: формально определенная по критерию профессионально значимых личностных качеств группа сотрудников, обладающих потенциалом для замещения в перспективе руководящей должности и готовых к обучению в течение 2— 3 лет; Инициативный резерв для выдвижения на вышестоящие должности, формируется по заявкам руководителей. В случае рассмотрения возможности замещения работником должности на высших уровнях управления через ряд промежуточных назначений, один и тот же работник может одновременно находиться в оперативном и перспективном резерве. В списках резерва указывается следующие сведения: ⎯ замещаемые должности, в точном соответствии с номенклатурой должностей и штатным расписанием, которые позиционируются в зависимости от иерархии уровней управления; ⎯ сведения о кандидате: фамилия, имя, отчество; должность, занимаемая работником на день составления списка, сведения об образовании, в том числе специальность, дата рождения; ⎯ время зачисления в резерв на выдвижение. Списки резерва на выдвижение согласовываются с непосредственным руководителем и утверждаются директором. Третий этап. Работа с резервом на выдвижение После утверждения списков резерва на выдвижение проводится: ⎯ анализ потребности в развитии профессиональных и управленческих навыков сотрудников, включенных в списки резерва на выдвижение (получение второго высшего образования; обучение по специальным программам подготовки резерва; повышение квалификации); 43 ⎯ составление индивидуальных планов подготовки лиц, утвержденных в резерв на выдвижение, которые утверждаются директором; ⎯ оформление личных дел работников, включенных в резерв на выдвижение, куда входят: индивидуальная карточка; анкета кандидата; результаты оценки; характеризующие материалы; другие документы; ⎯ проводится формирование графика и организуется прохождение стажировок в целях получения работниками, включенными в резерв на выдвижение, практических управленческих навыков. Кадровыми подразделениями осуществляется контроль исполнения обязанностей сотрудниками, зачисленными в резерв, по должности, на которую они включены в резерв, на период временного отсутствия основного работника. Организуется обучение сотрудников, включенных в резерв, по утвержденным индивидуальным планам подготовки. Постоянно проводится поиск новых учебных заведений, тематик профессионального и управленческого обучения сотрудников, включенных в резерв. Осуществляется контроль за выполнением индивидуальных планов обучения и повышения квалификации резервистами. Четвертый этап. Формирование выводов по работникам, зачисленным в резерв на выдвижение. В целях формирования выводов по результатам подготовки резерва на выдвижение, проводятся следующие мероприятия: ⎯ обобщение результатов работы с резервом на замещение вышестоящих должностей по результатам подготовки, в соответствии с утвержденными индивидуальными планами; ⎯ проводится промежуточное психологическое тестирование и экспертная оценка развития управленческих качеств с целью выявления результатов подготовки. На основании данных исследований, формируются выводы о целесообразности (при снижении общих показателей нахождения сотрудника в резерве, либо о включении работника в резерв для выдвижения на более высокую должность (при повышении общих показателей). Методы первичной и промежуточной оценки являются идентичными; 44 ⎯ на работников, включенных в резерв для выдвижения, составляются характеристики, в которых отражаются основные производственные показатели работника, его достижения, либо недостатки. Характеристики составляются непосредственным руководителем работника. Таким образом, обобщив изложенное в данной главе, следует отметить, что проводимая в аптеке грамотная кадровая политика способствует постоянству работающего отсутствует текучесть кадрового кадров. При состава, практически полностью этом, коллективе достаточно в благоприятный психологический климат (+ 1,34), который проявляется нередко. После проведения анализа системы управления персоналом ООО «Семейная аптека «Апрель» можно сделать вывод, что данная система функционирует достаточно эффективно, но необходимо проведение дополнительного комплекса плановых мероприятий по повышению ее эффективности. Общий анализ результатов работы и подготовки резерва на выдвижение рассматривается комиссией по работе с резервом на выдвижение, которая проводит корректировку программы подготовки, перевод из одной группы резерва в другую, а также исключение из списка резерва. Одновременно рассматриваются предложения о включении в состав резерва новых кандидатов. Проведение данных мероприятий по адаптации персонала позволит избежать «скорых» увольнений в период испытательного срока, планировать возможный карьерный рост в отношении тех, кто прошел успешно испытания во вторичной адаптации, повысить лояльность персонала к компании в целом, создать благоприятный психологический климат. Все это будет способствовать реализации основных кадровых задач: ⎯ повышению качества кадрового состава; ⎯ совершенствованию системы адаптации; ⎯ формированию профессионального кадрового резерва. А в целом совершенствованию существующей системы управления персоналом в ООО «Семейная аптека «Апрель». 45 ЗАКЛЮЧЕНИЕ Цель исследования, которая заключалась в анализе системы менеджмента аптечной организации на фармацевтическом рынке (на примере ООО «Семейная аптека «Апрель»), достигнута. Анализ теоретических основ системы менеджмента в фармации выявил, что планирование — это выработка решения о целях организации и о том, что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. Организация — процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей. Мотивация — процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Контроль — процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Все вместе — это менеджмент (управление). Организационная структура управления фармацевтической организацией обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления. В организационную структуру включают такие понятия, как разделение работ, соотношение ответственности и полномочий, делегирование полномочий, централизация и децентрализация управления, ответственность и контроль, нормы управляемости и другие понятия, определяющие ее содержательную сторону. Исследуемая в практической части аптека имеет линейно— организационную структуру управления. Заведующая аптекой контролирует всю работу аптеки по приему и отпуску лекарств. Экономическая ситуация на ООО «Семейная аптека «Апрель» достаточно стабильна, по крайней мере в этот кризисный период, но ситуация прорисовывается такая, что предприятие увеличивает в степени объемы производства и реализации продукции, основные показатели деятельности также улучшаются, следовательно, создаются предпосылки для дальнейшего роста предприятия, его устойчивой и эффективной деятельности. 46 Организационная структура аптеки ООО «Семейная аптека «Апрель» представляет собой линейно—функциональную структуру. Проводимая в аптеке грамотная кадровая политика способствует постоянству работающего отсутствует текучесть кадрового кадров. При состава, практически полностью этом, коллективе достаточно в благоприятный психологический климат (+ 1,34), который проявляется нередко. После проведения анализа системы управления персоналом ООО «Семейная аптека «Апрель» можно сделать вывод, что данная система функционирует достаточно эффективно, но необходимо проведение дополнительного комплекса плановых мероприятий по повышению ее эффективности. Общий анализ результатов работы и подготовки резерва на выдвижение рассматривается комиссией по работе с резервом на выдвижение, которая проводит корректировку программы подготовки, перевод из одной группы резерва в другую, а также исключение из списка резерва. Одновременно рассматриваются предложения о включении в состав резерва новых кандидатов. Проведение данных мероприятий по адаптации персонала позволит избежать «скорых» увольнений в период испытательного срока, планировать возможный карьерный рост в отношении тех, кто прошел успешно испытания во вторичной адаптации, повысить лояльность персонала к компании в целом, создать благоприятный психологический климат. Все это будет способствовать реализации основных кадровых задач: ⎯ повышению качества кадрового состава; ⎯ совершенствованию системы адаптации; ⎯ формированию профессионального кадрового резерва. Итогом проведенной работы является разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления. 47 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 1 Федеральный закон от 12.04.2010 г. № 61—ФЗ «Об обращении лекарственных средств» (в ред. от 22.12.2020) // URL: «КонсультантПлюс». 2 Постановление Правительства РФ от 22.12.2011 г. N 1081 «О лицензировании фармацевтической деятельности» (в ред. от 28.11.2020) // URL: «КонсультантПлюс». 3 Приказ Минздрава РФ от 31.08.2016 г. N 646н «Об утверждении Правил надлежащей практики хранения и перевозки лекарственных препаратов для медицинского применения» // URL: «КонсультантПлюс». 4 Приказ Минздрава РФ от 31.08.2016 г. N 647н «Об утверждении Правил надлежащей аптечной практики лекарственных препаратов для медицинского применения» // URL: «КонсультантПлюс». 5 Приказ Минздравсоцразвития РФ от 23.08.2010 г. N 706н «Об утверждении Правил хранения лекарственных средств» (в ред. от 28.12.2010) // URL: «КонсультантПлюс». 6 Приказ Минздрава РФ от 26.10.2015 г. N 751н «Об утверждении правил изготовления и отпуска лекарственных препаратов для медицинского применения аптечными предпринимателями, организациями, имеющими лицензию индивидуальными на фармацевтическую деятельность» // URL: СПС «КонсультантПлюс». 7 Приказ Минздрава РФ от 11.07.2017 г. N 403н «Об утверждении правил отпуска лекарственных препаратов для медицинского применения, в том числе иммунобиологических лекарственных препаратов, аптечными организациями, индивидуальными предпринимателями, имеющими лицензию на фармацевтическую деятельность» (в ред. от 07.07.2020) // URL: «КонсультантПлюс». 8 Абрютина, М.С. Анализ внешней и внутренней среды предприятия. — М.: Дело и сервис, 2019. — 342 с. 9 Аляутдинов, Р.Н. Фармакология / Р.Н. Аляутдинов. — М.: ГЭОТАР— 48 Медиа, 2020. — 238 с. 10 Ансофф, И. Стратегическое управление: Пер. с англ. — М.: Экономика, 2022. — 521 с. 11 Васнецова, О.А. Медицинское и фармацевтическое товароведение: учебник для вузов / О.А.Васнецова. — М.: ГЭОТАР—Медиа, 2021. — 608 с. 12 Гоцкий, Г.Г. Менеджмент предприятия: практикум. — 2—е изд., стер.— Г.Г. Гоцкий. — Мн.: БГЭУ, 2019. — 433 с. 13 Грузинов, В.П. Экономика предприятия / В.П. Грузинов. — М.: Финансы и статистика, 2020. — 456 с. 14 Дремова, Н. Б. Медицинское и фармацевтическое товароведение. Учебное пособие (курс) / Н. Б Дремова. — Курск: КГМУ, 2021.— 520 с. 15 Каретников, Т.М. Конкурентоспособность фирм. — Ч.: ЧГТУ, 2019. — 345 с. 16 Ладанов, И.Д. Практический менеджмент: В 3—х частях. Ч. 2. / И.Д. Ладанов. — М.: КПФ Ника, 2020. — 267 с. 17 Медицинское и фармацевтическое товароведение / практикум под редакцией проф. О.А. Васнецовой. — М.: ГЭОТАР—Медиа, 2021. — 312 с. 18 Менеджмент организации. Учеб. пособие / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. — М.: ИНФРА, 2019. — 376 с. 19 Муляр, А.Г. Фармакология / А.Г. Муляр, Н.Д. Бунятян, Н.Д. Саядян. — М.: Триада—X, 2021. — 440 с. 20 Петров, А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия. — М.: Аст—пресс, 2012. 21 Фармакология / под ред. Р.Н. Аляутдина. 3—е изд., испр. М.: ГЭОТАР—Медиа, 2021. — 592 с. 22 Юданов, Ю. Фармацевтический маркетинг / Ю.В.Юданов. М.: Юнити—Дана, 2021. — 390 с. 23 Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. — М.: Экономика, 2021. — 534 с. 24 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. Изд. 4. — М.: 49 Гардарика, 2021. — 563 с. 25 Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. — 4—е изд., перераб. и доп. — М.: Банки и Биржи, ЮНИТИ, 2018. — 417 с. 26 Зудина Л.Н. Организация управленческого труда. — М.: ИНФРА—М, 2019. — 325 с. 27 Максимцов М.М, Игнатьева А.В. Менеджмент. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2019. — 422 с. 28 Менеджмент / Под ред. Ю.А. Цыпкина. — М.: ЮНИТИ, 2018. — 376 с. 29 Менеджмент организации. Учеб. пособие / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. — М.: ИНФРА, 2018. — 573 с. 30 Фатхутдинов Р.А. Менеджмент: Учебник. 2—е изд. — М.: ЗАО Бизнес—школа Интел—Синтез, 2021. 0 621 с. 31 Медицинское и фармацевтическое товароведение [Электронный ресурс] — Режим доступа: http://marc.rsmu.ru:8020/marcweb2/Default.asp (дата обращения: 02.05.2022). 32 Управление и экономика фармации: экономика аптечных организаций [Электронный ресурс] — Режим доступа: обращения: 02.05.2022). 50 http://biblio—online.ru (дата Приложение 51 Основные технико—экономические показатели деятельности ООО «Семейная аптека «Апрель» за 2019—2021 гг. Показатели 2019 2020 2021 1. Выручка от продаж, 9134 11240 13153 тыс. р. 2.Себестоимость 8913 10547 12454 продукции, тыс. р. 3. Прибыль от продаж, 221 693 699 тыс. р. 4. Численность 6 6 6 персонала, чел. 5. Материальные затраты, 5874 6950 8207 тыс. р. 6.Среднегодовая стоимость основных 156 169,5 115,5 фондов, тыс. р. 7.Рентабельность 2,42 6,17 5,31 продукции, процентов 8.Производительность труда одного работника, 304,47 351,25 375,80 тыс. р./чел. 9. Материалоотдача, р./р. 1,56 1,62 1,60 10. Материалоемкость, 0,64 0,62 0,62 р./р. 11. Фондоотдача, р./р. 58,55 66,31 113,88 12. Фондоемкость, р./р. 0,02 0,02 0,01 13. Затраты на 1 рубль 0,98 0,94 0,95 товарной продукции, коп. 52 Темп Абсолютное роста, отклонение процентов +4019 144,00 +3541 139,73 +478 316,29 0 100 +2333,52 139,73 —40,50 74,04 +2,89 219,64 +71,33 123,43 +0,05 103,06 —0,02 97,03 +55,33 —0,01 194,49 51,42 —0,03 97,03 Заведующая аптекой Фармацевты Санитарка Организационная структура ООО «Семейная аптека «Апрель» 53 Приложение Сотрудники со средним профессиональным образованием 14 Сотрудники с высшим профессиональным образованием по смежной специальности 14 Сотрудники с высшим профессиональным образованием по специальности 71 0 20 40 60 80 Доля в процентах Рисунок 5 — Состав и структура персонала (образование) При этом, около 86 процентов сотрудников составляют лица женского пола. Сотрудники мужского пола 14 Сотрудники женского пола 86 0 20 40 60 Состав и структура персонала (пол) 54 80 100
