МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ УРАЛЬСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ГОРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА (БАКАЛАВРИАТ) ТЕМА: СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ СОЦИАЛЬНО – ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ АДАПТАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ООО «НОРД БРЮ» Факультет: заочного обучения Направление: персоналом 38.03.03 Студент: _______________ (подпись) Фасхутдинова Анастасия Викторовна Управление Группа: УП(ДО)-21у Профиль: Управление организации Квалификация: бакалавр персоналом Руководитель: ___________ (подпись) Беляева Екатерина Александровна Кафедра: «Управление персоналом» _______________ (подпись) Допуск к защите Зав. кафедрой Абрамов С.М., кандидат педагогических наук, доцент (Ф.И.О., ученая степень, ученое звание) Екатеринбург 2024 СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ .......................................................................................................... 3 ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ СОЦИАЛЬНОПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ АДАПТАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ 6 1.1. Пoнятие и oснoвные этaпы прoцессa aдaптaции персoнaлa........................ 6 1.2. Виды адаптации персонала в организации ................................................ 18 1.3. Показатели оценки системы управления социально-психологической адаптацией персонала ........................................................................................ 32 ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ СОЦИАЛЬНО- ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ АДАПТАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА В ООО «НОРД БРЮ»……………………………………………………………………………...40 2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «НОРД БРЮ».... 40 2.2. Анализ системы управления персоналом ООО «НОРД БРЮ» ................ 47 2.3. Оценка эффективности управления социально-психологической адаптацией персонала в ООО «НОРД БРЮ» ................................................... 58 ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ АДАПТАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА В ООО «НОРД БРЮ» .................................... 65 3.1. Мероприятия по совершенствованию управления социально- психологической адаптацией персонала в ООО «НОРД БРЮ» ...................... 65 3.2. Обоснование социально-психологической эффективности разработанных мероприятий ....................................................................................................... 74 ЗАКЛЮЧЕНИЕ .................................................................................................. 78 СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ ................................................. 81 2 ВВЕДЕНИЕ Актуальность темы исследования. Кадровый потенциал лежит в основе любой современной компании, и именно он формирует ее конкурентные преимущества. Однако успешная деятельность организации зависит не только от профессионализма кадровой службы в подборе и отборе сотрудников, но и от того, насколько руководство уделяет внимание процессу адаптации новых работников. Каждый новичок сталкивается корпоративные правила: график с работы, необходимостью регламенты, принять должностные инструкции, приказы и распоряжения руководства. Долгое время кадровые службы не придавали должного значения мероприятиям по адаптации сотрудников. До сих пор многие государственные и частные компании не располагают даже элементарными программами адаптации. В условиях внедрения нового механизма управления, перехода на хозрасчет, самофинансирование и самоокупаемость, что сопровождается значительным высвобождением и перераспределением рабочей силы, увеличивается число сотрудников, вынужденных осваивать новые профессии или менять место работы и коллектив. В связи с этим проблема адаптации становится еще более актуальной. Процесс адаптации сотрудников в компании является важным элементом управления персоналом. Грамотно спланированный и тщательно организованный проект по адаптации сотрудников обеспечивает их активное участие, инициативность и долгосрочную приверженность компании. 3 Степень разработанности проблемы. На сегодняшний день вопрос об эффективности управления процессом адаптации персонала рассматривается в многочисленных исследованиях. Вклад в изучение проблем адаптации сотрудников на предприятиях внесли отечественные ученые, такие как Т.Ю. Базаров, В.Р. Веснин, В.А. Дятлов, А.Я. Кибанов, Ю.Г. Одегов, В.В. Травин, Е.В. Маслов, а также зарубежные исследователи, включая М.Х. Мескона, Ф. Хедоури и других. Объектом исследования является ООО «НОРД БРЮ». Предметом исследования выступают организационно-экономические и управленческие отношения, возникающие в процессе оптимизации системы управления социально-психологической адаптацией персонала. Цель выпускной квалификационной работы теоретическое обоснование и совершенствованию разработка системы практических управления рекомендаций по социально-психологической адаптацией персонала на предприятии. Задачи выпускной квалификационной работы: - изучить теоретические аспекты управления социально- психологической адаптацией сотрудников в организации; - провести анализ системы управления социально-психологической адаптацией персонала в компании ООО «НОРД БРЮ»; - предложить мероприятия для улучшения управления социальнопсихологической адаптацией сотрудников в ООО «НОРД БРЮ». Теоретическая и практическая значимость исследования. Теоретическая теоретических и значимость работы методологических основ заключается в анализе социально-психологической адаптации сотрудников. Практическая значимость исследования проявляется в выявлении конкретных проблем в системе управления социальнопсихологической адаптацией персонала ООО «НОРД БРЮ» и в разработке обоснованных рекомендаций для их устранения и совершенствования данной системы. 4 Теоретическую базу для написания выпускной квалификационной работы составили учебники и статьи как отечественных, так и зарубежных ученых и специалистов, таких как: Р. В. Абол, Т. С. Кабаченко, А. М. Карякин, А. Я. Кибанов, А. С. Котлова, О. А. Попова, И. М. Магура, Ю. С. Тюлькина, С. А. Шапиро, Е. Ф. Федорова и других. При подготовке выпускной квалификационной работы были применены следующие методы исследования: общенаучные методы, методы логического и сравнительного анализа, методы комплексного, экономического и факторного анализа, группировок, экспертных оценок, специализированные программные средства и методы графического анализа. Информационную базу выпускной квалификационной работы составили: бухгалтерско - финансовая отчетность; кадровая отчетность исследуемой организации, результаты опросов и анкетирования. Структура выпускной квалификационной работы. Выпускная квалификационной работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы. Работа изложена на 80 страницах печатного текста, содержит 29 таблиц, 8 рисунков. 5 ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ АДАПТАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ 1.1. Пoнятие и oснoвные этaпы прoцессa aдaптaции персoнaлa Адаптация представляет собой процесс взаимного приспособления сотрудника и врабатывание компании, работника который в новые происходит через профессиональные, постепенное социальные и организационно-экономические условия труда. Впервые термин "адаптация" был введен в 19 веке учеными-биологами, такими как Ж. Б. Ламарк, Ж. СентИлер и Ч. Дарвин, которые рассматривали его как процесс приспособления живых организмов к окружающей среде. С развитием науки проблема адаптации вышла за пределы биологии и нашла свое место в медицине, социальной психологии и социологии. В настоящее время этот термин используется не только в отношении различных аспектов жизнедеятельности организмов, но и применительно к личности человека и коллективному поведению. Современное понимание адаптации базируется на трудах таких ученых, как И. П. Павлов, И. М. Сеченов, А. А. Ухтомский, Н. Е. Введенский, И. В. Давыдовский, П. К. Анохин, Г. Селье, З. Фрейд, Г. Гартман, Ж. Пиаже, А. В. Петровский, Ф. Б. Березин, И. С. Кон, А. Н. Леонтьев, А. Г. Маклаков и других. Подчеркивая важность и необходимость исследования данной темы, И. П. Павлов утверждал, что правильно «понятая идея о приспособлении или целесообразности является неисчерпаемым источником для различных научных гипотез, служит постоянной научной темой и дает мощный импульс к дальнейшему изучению вопросов о сущности жизненных явлений». Традиционно адаптацию (от латинского слова adaptare, что означает «приспособлять» или «прилаживать») понимают, как процесс приспособления организма, личности или их систем к особенностям различных воздействий или к изменившимся условиям в целом. В современной литературе существует множество определений адаптации, 6 которые основываются на результатах исследований жизнеспособности организмов (включая человека), и, как правило, не выходят за рамки конкретных наук, таких как биология и медицина. Важным аспектом адаптации человека является психическая адаптация. Устойчивая психическая адаптация (адаптированность) представляет собой уровень активности обеспечивает (совокупность поведение психических биосистемы, реакций), соответствующее который условиям окружающей среды, и её эффективное взаимодействие с этой средой. Это итог адаптационного процесса. В ходе такого взаимодействия активную роль играют как сам человек, так и окружающая его среда. Ключевым фактором успешной адаптации является гармоничное сочетание двух направлений активности личности: адаптивной (помогающей человеку приспособиться к окружающей среде) и адаптирующей (позволяющей изменять среду под нужды человека). Эти направления могут варьироваться в зависимости от конкретных ситуаций, в которых оказывается личность. Психическую адаптацию можно описать как процесс достижения оптимального соответствия между личностью и окружающей средой в процессе выполнения характерной для человека деятельности. Это позволяет индивиду удовлетворять свои текущие потребности и достигать значимых целей, сохраняя при этом психическое и физическое здоровье, и обеспечивая соответствие его психической деятельности и поведения требованиям среды. Человеческая адаптация неразрывно связана с основными видами деятельности, в которые человек вовлекается на протяжении своей жизни. В контексте деятельности адаптация подразумевает освоение новых задач и обязанностей. Успешность выполнения работы во многом зависит от того, насколько хорошо человек адаптировался к новым условиям. Существует множество определений адаптации персонала, предложенных различными специалистами; рассмотрим некоторые из них. 7 Анализ понятий «адаптация», «адаптация персонала» (табл. 1.1). Таблица 1.1 Определения адаптации/адаптации персонала № п/п 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Определение Автор Адаптация – это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно – экономических условиях труда Адаптация – это процесс активно приспособление человека к новой среде, знакомство с деятельностью организации, особенностями производства, включение в коммуникативные сети, знакомство с корпоративной культурой и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями новой среды Адаптация - приспособление к содержанию и условиям труда, социальной сфере. В ее рамках происходит детальное ознакомление с коллективом и новыми обязанностями; усвоение стереотипов поведения; ассимиляция – полное приспособление к среде и, наконец, идентификация – отождествление личностных интересов и целей с общими Адаптация – это информирование (начиная с расписания работы столовой и заканчивая тем, в каких электронных папках содержаться сведения), и уточнение целей, которые ставятся перед новым сотрудником, и прояснение вопросов, связанных с его ожиданиями от работы Адаптация – это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации. Адаптация (приспособление, прилаживание) - термин первоначально использовался в биологической науке для обозначения процесса приспособления строения и функций организмов (популяций, видов) и их органов к определенным условиям внешней среды. Адаптация есть особая форма отражения системами воздействий внешней и внутренней среды, заключающаяся в тенденции к установлению с ними динамического равновесия. Адаптация - состояние, в котором потребности индивида, с одной стороны, и требования среды - с другой полностью удовлетворены. Адаптация персонала - процесс, посредством которого это гармоничное состояние достигается. Адаптация персонала - это многосторонний процесс его приспособления к содержанию и условиям трудовой деятельности, к непосредственной социальной среде, совершенствования деловых и личных качеств работника Р. В. Абол [1, с. 57 Т. Ю. Базаров, Б. Л. Еремина [7, с. 233] В. Р. Веснин [12, с.198-199] А. П. Волгин [13, с. 117] А. П. Егоршин [15, с. 193] А. Я. Кибанов [37] М. И. Магура [55, с. 157] Г. Айзенк А.М. Карякин 22 Т. Г. Скурихин 48 8 Изучая определения, приведенные в таблице 1.1, можно отметить, что ключевое сходство между понятиями «адаптация» и «адаптация персонала» заключается в том, что адаптация рассматривается как процесс, в персонала ходе в которого первую новый очередь сотрудник приспосабливается к различным аспектам работы в организации. Различия в понимании этого процесса среди исследователей и специалистов заключаются в том, как они трактуют этот процесс: как односторонний (с точки зрения новичка) или взаимный (с точки зрения организации и нового сотрудника), а также в том, какие механизмы они рассматривают. Очевидно, что эти различия не могут быть только теоретическими и абстрактными, так как восприятие процесса адаптации как одностороннего или взаимного кардинально влияет на установки и ожидания в отношении новичка, обязательства принимающей организации и мотивацию руководителя в данном вопросе. Адаптация сотрудника — это процесс его приспособления к содержанию и условиям работы, а также к непосредственной и социальной среде, в которой он трудится. В этот процесс входят такие элементы, как адаптивная потребность и адаптивная ситуация. Вместе с понятием «адаптация» часто используются термины «испытательный срок» и «профориентация». Эти понятия нередко пересекаются, и разные авторы могут использовать различные термины для обозначения этих сложных процессов, что приводит к путанице. Рассмотрим их различия и сходства (таблица 1.2). Таблица 1.2 Сравнение понятий адаптация /испытательный срок /профориентация Параметры сравнения Цель Адаптация Профориентация Испытательный срок Приспособление привыкание работника к условиям деятельности в организации. Информирование, знакомство с профессиональной деятельностью, организацией, миром профессий. Проверка степени соответствия работника требованиям занимаемой должности. 9 Продолжение таблицы 1.2 Параметры сравнения Содержание Формы Участники Сроки Организатор ы Адаптация Профориентация Испытательный срок Усвоение новых Знакомство с видами труда Оценка профпригодности обязанностей, особенности работника. стереотипов профессиональной поведения, деятельности в конкретной социальной роли, организации, выбор правил общения и профессионального пути в взаимодействия, соответствии с условий индивидуальными деятельности и т. особенностями, д. требованиями профессии и потребностями общества в различных видах труда. Индивидуальная Индивидуальная и Индивидуальная и групповая групповая Все сотрудники Школьники, выпускники Трудоустроившиеся лица, в организации учебных трудовом договоре которых принятые на заведений,военнослужащие обозначен испытательный работу, стаж , уволенные в запас, срок. Согласно статье 70 работы которых в безработные. Трудового кодекса РФ, есть данной лица, для которых организации испытательный срок не менее года. устанавливается; для беременных женщин, занимающихся воспитанием ребенка до 1,5 года, выпускников, окончивших вуз не далее, как год назад лица, занявшие свою должность в результате победы в конкурсе, работникам моложе 18 лет. и в др. случ., установленных законом. до 1 года Период обучения, От 3до 6 месяцев Если (1,5 лет) профессиональной трудовой договор подготовки, до вступления составляется на срок от 2-х до нового сотрудника в 6-ти месяцев, то оганизацию и обретение им испытательный срок не может новой должности. превышать 2 недели. Руководитель, Педагоги, специалисты Специалисты отдела кадров, наставник, Центра занятости, юрист. служба кадровые агентства, (специалист) по представители работе с предприятий, курирующие персоналом, вопросы работы с специалисты молодежью. отдела кадров. 10 Из таблицы 1.2 видно, что понятия «адаптация» и «испытание работника» не должны смешиваться. Во время испытательного срока нового сотрудника неизбежно происходит его адаптация. Часто эти два процесса идут одновременно и их результаты могут быть взаимосвязаны, однако их цели, содержание и сроки различаются. Наряду с понятием «профориентация». Устоявшимся «адаптация» мнение, что используется профориентация понятие – процесс, предшествующий непосредственному вступлению нового сотрудника ворганизацию и обретению им новой должности. Обучение, воспитание, подготовку персонала он также относят к этому процессу. В российской психологической литературе сформировалось мнение, что профессиональная адаптация личности начинается не с момента получения диплома, а только стартует с этого этапа. На рисунке 1.1 представлены различные условия, влияющие на процесс адаптации. Условия оказывающие воздействия на адаптацию 1. Объективное оценивание кандидатов при отборе; 2. Обучение и переподготовка сотрудников; 3. Механизм управления адаптацией; 4. Престиж и привлекательность профессии; 5. Организация труда; 6. Различные нововведения; 7. Отношения с коллегами; 8. Личностные качества сотрудника. Рис. 1.1. Условия, оказывающие воздействие на адаптацию Согласно рисунку 1.1, условия, влияющие на процесс адаптации, включают следующие аспекты: 1. Объективная оценка кандидатов на этапе отбора. Для выявления уровня профессиональных знаний и умений применяются различные методы: собеседование, тестирование, анкетирование, экспертный опрос, групповая дискуссия, матричный метод оценки, конкурсный отбор. 2. Обучение и переподготовка сотрудников. Необходимо хорошо овладеть нужной профессией в целях повышения эффективности работы. Это значит получить недостающие знания. 11 Для сотрудников, находящихся на этапе вторичной адаптации в связи с карьерным ростом, ключевыми аспектами становятся переподготовка и повышение квалификации. Эти процессы способствуют приобретению и улучшению знаний и умений, что значительно облегчает процесс адаптации. Механизм управления процессом адаптации. Для успешного осуществления этого условия необходимо сочетать следующие элементы: наставничество; семинары по адаптации; оценка показателей, устанавливающих длительность адаптации. 1. Престиж и привлекательность профессии, организации. 2. Организация труда, где главными факторами являются мотивы, которые сочетают в себе интересы работника и организации. 3. Различные нововведения. 4. Отношения с коллегами. 5. Личные качества сотрудника. Процесс адаптации требует тщательно разработанного управленческого механизма, который способен эффективно решать ряд задач: - Структурное закрепление функций управления адаптацией в системе управления организацией; - Организацию технологии процесса адаптации; - Организацию информационного обеспечения процесса адаптации. Различают несколько аспектов адаптации, представленные на рисунке 1.2. 12 Аспекты адаптации Профессиональный Социально-психологический Экономический Психофизиологический Организационный Рис. 1.2. Аспекты адаптации Изучив элементы адаптации, представленные на иллюстрации 1.2, давайте осуществим детальный разбор каждого из них: 1) Профессиональный – овладение новыми знаниями, обязанностями, особенностями. За счет профессионализма работника можно повысить производительность труда; 2) Социально – психологический – адаптация работника к коллективу, его нормам, традициям, культуре организации; 3) Экономический – адаптация к материальным и нематериальным вознаграждениям; 4) Психофизиологический – адаптация к санитарно – гигиеническим условиям труда, различным рабочим нагрузкам, вследствие которых могут возникнуть усталость, стресс, пассивность, раздражительность, что ухудшает работоспособность; 5) Организационный – адаптация к структуре организации, ее функциям, миссии и к своему статусу. Принято рассматривать две модели адаптации: 1) При приеме на работу – человек адаптируется к новым для негоусловиям. 13 2) Должностная адаптация – возникает в процессе изменения условий трудовой деятельности. Многие управленцы не осознают, что процесс адаптации не сводится к одному дню, а представляет собой сложную последовательность шагов, детализированную на иллюстрации 1.3 и состоящую из четырех ключевых этапов. Этапы адаптации 1. Определение уровня подготовки сотрудника 2. Ориентация 4. Функционирование 3. Непосредственная адаптация Рис. 1.3. Этапы адаптации Рассмотрим подробно каждый из этапов адаптации отраженных на рисунке 1.3: 1. Определение уровня подготовки работника, с учетом которого разрабатывается программа адаптации. 2. Ориентация – сотрудника знакомят с его должностными обязанностями. 3. Непосредственная адаптация – сотрудник привыкает к своему статусу и начинает общаться с коллегами. На этом этапе руководству необходимо оказать поддержку сотруднику. 4. Функционирование является завершающим этапом, где преодолеваются все возникшие сложности. Затем сотрудник переходит к стабильной работе. Женщины, которые возвращаются после родов, лица с ограниченными возможностями, сотрудники, прошедшие профессиональное обучение, все они требуют определенного времени на адаптацию. К тому же, работники, находящиеся в зрелом возрасте, также нуждаются в адаптационных мерах. Они могут столкнуться с трудностями в интеграции в коллектив и найти общий язык с коллегами. Каждый индивид обладает уникальными 14 характеристиками, и процесс адаптации для каждого из них может быть разнообразным. Следует особое внимание уделить этому аспекту и принимать его во внимание при разработке программ адаптации. Общепринято считать, что самые сложные этапы адаптации на новом месте работы приходятся на первые несколько месяцев. В этот критический период устанавливается испытательный срок, который предполагает расширенное наблюдение руководства и коллег за новым работником. Этот период играет ключевую роль в процессе адаптации, позволяя определить наиболее подходящего кандидата для занимаемой должности. Комплекс мероприятий по адаптации, разработанный компанией, способен ускорить процесс интеграции новых сотрудников. В рамках программы рассматриваются как универсальные, так и специфические подходы. Универсальная программа направлена на всех работников организации. Она включает в себя знакомство с информацией о компании, её руководстве, корпоративными ценностях и правилами, структурой, системами оплаты труда и социальными льготами, а также вопросами охраны труда. После прохождения базового курса начинается специализированная учебная программа. Она направлена на глубокое погружение в специфику определенного рабочего места, включая изучение функций отдела, обязанностей по конкретной должности и знакомство с коллегами из этой же секции. Такую программу обычно разрабатывают и ведут непосредственные руководители отделов. Она может быть использована как для начальной адаптации новобранцев, так и для дальнейшего интеграции уже трудящихся. Для новичков в организацию в программу также включается обязательное обучение. Адаптация человека на новом месте зависит в значительной степени от его эмоционального благополучия, поэтому принято различать несколько ступеней адаптационного процесса: 1. Адаптированность – когда у человека отсутствует чувство тревоги. Неадаптированность (дезадаптация) – присутствие чувства тревоги, что является 15 нехваткой адекватного реагирования человека в условия стрессовой ситуации. Это образует адаптационный барьер. В его основе лежит две стороны: биологическая и социальная. Продолжительное психологического напряжение, механизма, связанное может с привести работой к защитного незначительным расстройствам, таким как апатия, беспокойство, неспособность уснуть, чувство беспокойства и прочее. Хотя эти симптомы обычно проходят, они негативно сказываются на благополучии индивида. Когда на защитный психологический барьер воздействуют повышенные нагрузки, может случиться его прорыв, что ведет к ухудшению способностей к психологической активности. Не всегда симптомы адаптационного расстройства появляются мгновенно. Однако, как только они вступают в действие, не всегда быстро исчезают после стрессового события. К таким симптомам можно отнести депрессивные состояния, тревожность, нарушения в поведении и функционировании, и прочие схожие явления. Многие авторы выделяют критерии адаптивности: Внутренние – эмоциональное спокойствие; Внешние – когда поведение соответствует целям, задачам При вхождении в рядах компании новичок неизбежно сталкивается с рядом препятствий, основная причина которых заключается в нехватке необходимой информации. В этом контексте, грамотное интегрирование нового работника в рабочее пространство может значительно уменьшить количество возникающих сложностей. Несмотря на важность адаптационных программ, многие компании допускают ошибки при их внедрении.: Не ставят четких целей адаптации; Не учитывают особенности для каждой категории работников; Дают новому сотруднику слишком много новой информации; При адаптации отсутствует обратная связь; Отсутствует мотивации у нового сотрудника; 16 Программа адаптации не изменяется в соответствии с изменениямиорганизации. Трудовой коллектив компании – ключевой компонент системы, направленной на развитие интеллектуального потенциала. Интеллектуальный потенциал – это основной актив, который лежит в основе успешности любого бизнеса на современном рынке. Он встречается у людей различных профессий, обладающих способностью к инновационному мышлению. Поэтому для того, чтобы эти способности были полностью реализованы, крайне важно грамотно подобрать и грамотно реализовать программу адаптации. Адаптация работника – процесс его приспособления к содержанию и условиям трудовой деятельности, непосредственной и социальной среде, совершенствования деловых и личных качеств работника. Он включает в себя: адаптивную потребность (осознанное желание адаптироваться к новым условиям); адаптивную ситуацию. Таким образом, можно сделать вывод о том, что успешная адаптация нужна для эффективной работы и развития, как работника, так и организации. Адаптация – это многоступенчатый процесс, включающий в себя четыре последовательных сокращения времени адаптации, но многие этапа, которые необходимо адаптации разрабатывают соблюдать. специальную Для программу организации при ее внедрении делают ошибки. Адаптация – это как поддержка равновесия человека в соответствии с требованиями окружающей среды. И если говорить, что развитие организма – это жизненная стратегия, то адаптация является тактикой. 17 1.2. Виды адаптации персонала в организации Чтобы система адаптации новых сотрудников была максимально результативной и для того, чтобы они смогли быстро влиться в рабочее пространство, рекомендуется, чтобы отдел кадров создал документ под названием «Положение о процессе адаптации и наставничестве». В этом документе, в частности, в разделе, посвященном социально - психологической адаптации, должны быть четко прописаны все этапы, на которых новичок знакомится с корпоративными стандартами, правилами и этикетом в рабочей среде. Согласно информации, предоставленной крупнейшим российским порталом по управлению персоналом www.kadrovik.ru, наиболее серьезные проблемы в процессе адаптации сотрудников связаны с интеграцией в новый коллектив – этому соответствует 40% от общего числа трудностей. Следующим по значимости является освоение новых обязанностей, которое составляет 34%. Привыкание к корпоративной атмосфере и новым рабочим условиям занимает примерно одинаковые проценты, равные по 13% каждое. Процесс интеграции нового работника в коллектив может быть упрощен и ускорен благодаря следующим шагам: 1. Организация корпоративных событий для знакомства с новыми коллегами, например, проведение «Дня новичка»; 2. Отправка сообщений по внутренней электронной почте, содержащих информацию о новом сотруднике, его профессиональном опыте и должностных обязанностях, а также размещение статей о новых членах команды в внутренних изданиях компании. К сожалению, в большинстве организаций основное внимание уделяется адаптации сотрудников к профессиональным аспектам работы, в то время как адаптация к корпоративной культуре и социально-психологические аспекты часто оказываются за пределами внимания руководства, что может привести к ряду проблем. 18 Исходя из изучения работ данных исследователей, мы пришли к выводу, что термины «профессиональное развитие личности» и «профессиональное становление личности» можно рассматривать как взаимозаменяемые. Э. Ф. Зеер и Э. Э. Сыманюк высказывают мнение о том, что профессиональное развитие личности может проходить через кризисные фазы. При анализе работ этих авторов мы пришли к выводу, что в пособии понятия «профессиональное развитие личности» и «профессиональное становления личности» можно использовать их как синонимы. Э. Ф. Зеер, Э. Э. Сыманюк выдвигают предположение о кризисном характере профессионального развития личности. Под кризисами профессионального становления они понимают: непродолжительные по времени (до года) кардинальные перестройки личности, изменение вектора профессионального развития. Эти кризисы протекают, как правило, без ярко выраженных изменений профессионального поведения. Однако, происходящая перестройка смысловых структур профессионального сознания, переориентация на новые цели, коррекция социально - профессиональной позиции подготавливают смену способов. Выполнения деятельности, ведут к изменению взаимоотношений с окружающими людьми, а в отдельных случаях – смене профессии. Так, кризисами профессионального становления личности являются: Процессы, связанные с профессиональной деятельностью, могут привести к переосмыслению взаимоотношений с окружающими и, в некоторых ситуациях, к изменению профессии. Кризисы в процессе профессионального становления личности включают в себя: - Кризис учебно-профессиональной ориентации, в центре которого лежит необходимость выбора путей получения профессионального образования и подготовки; - Кризис пересмотра и корректировки профессионального выбора, связанный с адаптацией к изменению социальной обстановки и переориентацией учебно-познавательной деятельности на профессиональное направление; 19 - Кризис профессиональных ожиданий, возникающий при несоответствии реальной профессиональной жизни предшествующим ожиданиям и прогрессу в представлениям; – Проблема развития карьеры: стремление к профессиональной сфере и одновременное ощущение недостатка возможностей для роста; – Проблема карьерного пути: конфликт между мечтами о карьере и действительными возможностями её реализации. Кризисы профессионального становления личности возникают при переходе от одного этапа профессионального становления к другому. Э. Ф. Зеер, Э. Э. Сыманюк, Е. А. Климов выделяют следующие этапы профессионального становления: оптации, профессионального образования и подготовки, профессиональной адаптации, первичной и вторичной профессионализации и мастерства. Процесс выбора карьерного пути, который включает в себя стадию оптации, представляет собой ключевой момент в сознательном определении себя в профессиональной сфере и формировании профессиональных амбиций. Профессиональное обучение – это систематизированное и целеустремленное усвоение необходимых знаний для профессии, развитие навыков и улучшение ключевых профессиональных качеств. Профессиональная адаптация наступает в момент, когда начинающий специалист начинает самостоятельно осваивать трудовую деятельность. Профессиональное самоопределение (стадия оптации) – это процесс и результат сознательного самостоятельного выбора профессии, формирование профессиональных намерений. Профессиональная подготовка – целенаправленное освоение профессиональных знаний, формирование профессиональных умений, развитие профессионально-важных качеств. Профессиональная адаптация имеет место тогда, когда молодой специалист приступает к самостоятельной трудовой деятельности. 20 Кардинально меняется ситуация профессионального развития: новый разновозрастной коллектив и социально - профессиональные ценности, иная социальная роль и иерархическая система производственных отношений. Следовательно, под адаптацией в профессиональной среде понимается процесс взаимообусловленного развития человека и его рабочего пространства. Этот процесс предполагает активную интеграцию, в ходе которой человек не просто приспосабливается к требованиям профессии, но и сам формирует ее под себя, вписывая в профессиональную сферу свои индивидуальные качества и творчески переосмысливая ее через призму личного опыта. Адаптация сотрудников в структуре компании – это не просто процесс нахождения своего места и освоения новой роли, это многоаспектное событие. Чтобы исследовать все аспекты адаптации работников в организации, целесообразно рассмотреть различные ее типы. Существует несколько категорий адаптации, которые стоит выделить. Таким образом, понятие адаптации в контексте профессиональной деятельности означает совместное эволюционирование личности и ее рабочего окружения. Этот процесс включает в себя активное взаимодействие, при котором человек не ограничивается адаптацией к условиям своей работы, а также вносит в профессию свои уникальные черты и творчески переосмысливает ее сквозь призму собственного опыта. Процесс интеграции персонала в корпоративную структуру – это гораздо больше, чем просто поиск собственного ниша и освоение новых обязанностей. Это сложное событие с многогранными характеристиками. Чтобы погрузиться в глубину изучения адаптационных процессов сотрудников в рамках компании, необходимо проанализировать их различные формы. Выделяют несколько ключевых категорий адаптации, которые заслуживают отдельного внимания. 1. Отношения субъекта и объекта: - Проактивная адаптация – это процесс, при котором человек стремится влиять на окружающую среду с целью её трансформации, включая принятие и освоение установленных норм, ценностей и форм взаимодействия и деятельности; 21 - Пассивная адаптация – ситуация, когда человек не проявляет желания к такому воздействию и изменениям. 2. Влияние на сотрудника: - Прогрессивная адаптация – положительное воздействие на сотрудника, способствующее его развитию и прогрессу; - Регрессивная адаптация – пассивное приспособление к неблагоприятной среде, например, с недостаточно высоким уровнем трудовой дисциплины. 3. По уровню: - Первичная адаптация – процесс, когда человек впервые начинает работать на постоянной основе в определенной компании; - Вторичная адаптация – процесс приспособления при смене места работы. 4. По отношению к должности: - Адаптация сотрудника к новой должности; - Адаптация сотрудника к понижению в должности. 1. Разделяя направления: - Операционная, связанная с производственной деятельностью; - Неоперационная, не связанная с производством. 2. Классифицируя по характеру работы: - Профессионально-производственная адаптация – освоение условий работы, адекватное реагирование на рабочий режим и удовлетворенность своей работой; - Социально-политическая адаптация – уход за социальным положением в коллективе, участие в общественной жизни организации; - Межличностная адаптация – освоение уклада жизни в коллективе, принятие и соблюдение общепринятых норм и традиций поведения; - Личностная адаптация – эволюция личности, достижение самореализации, стремление к умственному и этическому развитию. Типичным способом классификации адаптационных процессов является их деление по адаптации: соответствию содержанию. организационная, Существуют различные психофизиологическая, формы социально- психологическая и профессиональная. В рамках организационной адаптации речь идет о приспособлении к 22 новым условиям работы, установленным правилам и процедурам, структуре трудовой деятельности, методам взаимодействия, а также о статусе компании в социальной среде. Психофизиологическая адаптация включает в себя процесс адаптации физического и психического состояния человека к изменяющимся санитарногигиеническим условиям работы, психологическим и физическим нагрузкам, например, к привычке к рабочему графику, установленному в организации. Чтобы поддержать эффективную психофизиологическую адаптацию, критически важно обеспечить сотрудника адекватным и своевременным оборудованием рабочего места. Например, при появлении в компании нового управленца, который будет заниматься в офисе, его руководитель должен гарантировать наличие всего необходимого: индивидуального рабочего стола, канцелярских принадлежностей, компьютера и телефон. Следует обратить внимание на освещенность рабочего места, отсутствие шума и сквозняков. Психофизиологическая адаптация протекает быстро и в большей мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, а также от характеристики самих этих условий. Тем не менее, немецкие специалисты установили, что вероятность несчастных случаев у новичков намного выше, чем у опытных работников. Социально-психологическая адаптация – «включение» человека в организационную культуру компании, привыкание к психологическому климату в коллективе, освоению его традиций, норм, правил и других элементов субкультуры, а также с привыканием работника к социальной роли и статусу, которые ему устанавливает группа. Процесс нарастания или замедления в этом аспекте напрямую зависит от индивидуальных черт сотрудника, его психологии, методов работы, образовательного уровня, амбиций, а также от степени совместимости культурных особенностей прежнего и текущего коллектива. 23 Каждая организация обладает неповторимым атмосферическим настроем и корпоративной этикой, которые воздействуют на эмоциональное состояние и мотивацию сотрудников. Цель социально-психологической адаптации заключается не только в понимании работниками ценностей компании и строгом следовании установленным стандартам поведения, но и в формировании у них чувства принадлежности к коллективу. Встречаются ситуации, когда ожидания быстрого прогресса не оправдываются из-за недооценки сложностей; также происходит переоценка теоретических знаний и инструкций по сравнению с непосредственным человеческим взаимодействием и практическим опытом. Чтобы улучшить социально-психологическую адаптацию, целесообразно организовывать мероприятия для укрепления коллективного духа, такие как экскурсии в природу, корпоративные вечеринки и совместные мероприятия. Это даст возможность лучше узнать новых коллег в более расслабленной атмосфере, а возможно, и открыть у них неизвестные ранее творческие способности. Эффективное руководство, которое заботится о создании крепкой команды и умеет добиться этого, способствует быстрому вливанию в коллектив. Профессиональная адаптация включает в себя освоение новых обязанностей, накопление теоретических знаний и навыков, специфик работы в данной организации. Эта обучающих адаптация сессий осуществляется через и на направлена систему наставничества поддержание или профессиональной эффективности сотрудника на высоком уровне. Увеличение успешности в процессе адаптации в новой профессиональной среде возможно благодаря широкому спектру универсальных профессиональных умений, владением языком и пониманием предмета деятельности. Напротив, условия, неблагоприятные для адаптации, возникают в профессиях, где навыки, язык и предмет деятельности тесно связаны с определёнными культурными, историческими или идеологическими традициями. 24 Адаптация сотрудников не происходит в изоляции, а представляет собой комплексную систему взаимосвязанных процессов, что подчеркивает необходимость создания интегрированной стратегии управления адаптацией для ее эффективности и скорости. Несмотря на это, среди экспертов по управлению персоналом до сих пор распространено мнение, что ключевым фактором для успешного вхождения в коллектив является профессиональный опыт работника. Однако, исследование, проведенное всероссийским кадровым порталом www.kadrovik.ru, указывает на то, что главную роль в достижении успеха и ускорении адаптационного процесса играет наличие разработанной программы адаптации в компании, а также эффективное функционирование системы адаптационных мер и назначение наставника для новых членов команды (62%). Профессиональный опыт сотрудника оказывает менее значительное влияние на результаты (30%), в то время как поддержка коллег оказывается еще менее значимой (19%), а личные качества работника не приносят значительного вклада в адаптацию (11%). При анализе предмета исследования целесообразно обратить внимание на международный опыт. Особенно интересная в плане адаптации практика Японии. Образовательная система в этой стране обладает уникальными чертами. Учащиеся в японских школах, переходящие на вторую ступень среднего образования (10–12 классы), фактически не имеют возможности получить профессиональную подготовку. Это означает, что большинство молодых японцев, получивших среднее образование, попадают на рынок труда без профессиональной квалификации или с документами, подтверждающими уровень подготовки. В Японии, после окончания вуза, за каждым молодым специалистом, принятым на работу, назначается наставник, который выступает в роли "крестного отца". Этот наставник, обычно один из выпускников того же учебного заведения, что и новичок, помогает последнему освоиться на новом месте работы, улаживать возникающие конфликты и даже посещает его дом, знакомится с его семьей и увлечениями. 25 В крупных и средних компаниях США активно внедряются комплексные программы адаптации новых сотрудников. В этом процессе активно участвуют как руководители по работе с персоналом, так и непосредственные начальники. В то время как в небольших предприятиях роль в адаптации нового работника часто выполняет практикующий менеджер, иногда при участии представителя профсоюза, применяются самые разнообразные подходы – от простых устных инструкций до строгих формальных процедур, сочетающих устные сведения с документацией и графическими материалами. В более формализованных программах адаптации для усиления восприятия информации могут применяться различные технические средства, такие как слайды, изображения. В Германии действует закон, который обязывает работодателя ознакомить нового сотрудника с условиями работы, его будущими обязанностями и ввести его в коллектив. Сотрудник должен быть осведомлен о рабочем графике и своих обязанностях, что достигается через серию интервью. Начинающий работник осваивает основы работы, изучает правила и процедуры. Он получает консультации и руководство от более опытных коллег. Опыт русских компаний по интеграции новых сотрудников. Ключевые задачи профессиональной ориентации и адаптации – это обеспечение быстрой переориентации работников на новые позиции и, в то же время, сохранение низких показателей безработицы. Тем не менее, реализация этих целей ограничена слаборазвитым рынком труда. Государственные службы по трудоустройству пока не в состоянии эффективно регулировать процессы профориентации и адаптации. Традиционная практика набора сотрудников на вакантные позиции, перенятая от служб по организованному трудоустройству, не дает желаемых результатов, поскольку мало кто готов принять любую работу. Причина этого не только в устаревших взглядах, но и в отсутствии понимания того, что заключается в профориентационной работе и адаптации, какие формы они могут принимать и какие возможности они предоставляют на рынке труда. Опыт русских компаний показывает, что в стране не хватает внимания к вопросам профориентации и адаптации персонала. 26 К сожалению, руководство компании еще не до конца осознало важность процессов инструментов для профориентации управления и адаптации трудовыми как ключевых в структуре ресурсами организации. Текущая система, построенная на принципах ведомственности, мешает развитию прямой профориентацию связи и между подразделениями, адаптацию. Это отвечающими препятствует за устранению организационных проблем в этих процессах, усугубляя их на каждом уровне управления. Исследование отечественного опыта выявило, что специализированных служб, целиком посвященных вопросам адаптации в компаниях, как правило, не существует. Кадровые службы, которые сегодня являются основными структурами, отвечающими за управление персоналом, включая адаптацию новых сотрудников, часто не обладают методическими, информационными или координирующими функциями. В рамках поиска путей улучшения социального климата внутри организаций возникает необходимость формирования специализированных служб, занимающихся социальными исследованиями и поддержкой персонала. Кадровое управление в большинстве случаев не обладает высоким уровнем структурной значимости и часто страдает от недостатка профессионализма. Это приводит к тому, что эти службы не способны эффективно решать задачи, связанные с управлением персоналом и созданием благоприятных условий для работы. Более того, исследование практики интеграции новых сотрудников в российские компании позволяет выделить пять основных типов организаций по уровню их внимания к процессу адаптации работников. 27 1. Нет уточненной процедуры адаптации работников. Менеджер уверен, что нет необходимости в структурированной программе адаптации по ряду причин: небольшой штат работников, где при приеме нового сотрудника другие становятся его наставниками, низкий уровень смены персонала (вопрос адаптации возникает крайне редко), а также идеологические убеждения, по которым адаптация не способствует повышению производительности. 2. Существуют отдельные элементы адаптационной системы, но отсутствует полноценная система оценки ее эффективности или она находится в начальной стадии развития. В таких компаниях нет четкого понимания последовательности действий и не происходит разграничение ответственности. При анализе результативности работы обычно опираются на субъективную оценку удовлетворенности сотрудниками своим трудом. Система адаптации разработана, внедряется, но не выработаны показатели ее эффективности; 3. Начальник убежден, что система разработана, интегрирована и эффективно работает, однако на деле ситуация может быть иной, и это может быть связано с отсутствием желания замечать недостатки в процессе. 4. Зарубежные предприятия с филиалами в России, а также некоторые отечественные компании, которые разработали и эффективно интегрировали программы адаптации. Обычно, данные программы тесно переплетены с образовательными курсами для сотрудников и реализуются посредством системы наставничества. Иллюстрация различных направлений адаптационных процессов может быть представлена с помощью диаграммы, разработанной А. Я. Кибановым (см. рис. 1.4). В качестве примечания к рисунку 1.4 стоит подчеркнуть, что в зависимости от уникальных характеристик и ресурсов компании, а также в соответствии с текущими изменениями в внешней среде и спецификой прибывающих работников, цели адаптационных мероприятий могут варьироваться и корректироваться со временем. Формальная предприятиях процедура среднего адаптации и является высокого необходимостью уровня на бизнеса 28 Рис.1.4. Цели системы управления адаптацией [22, с. 213] Малым компаниям и бизнесу эта задача не является приоритетной. Чтобы разработать унифицированный процесс адаптации, целесообразно организовать проектную команду, куда войдут специалисты из различных служб. Задача коллектива специалистов – разработка универсального инструмента, который позволит стандартизировать процесс интеграции новых сотрудников, при этом учитывая уникальные особенности различных профессий и отделов. Программа, направленная на адаптацию, включает в себя серию конкретных шагов, которые должен предпринять руководитель по адаптации для нового работника. Обычно такой процесс происходит в течение периода пробного сотрудничества. Но важно осознавать, что истечение пробного срока из трудового договора не является гарантией того, что сотрудник полностью встроился в работу компании. Адаптация зависит от множества факторов, включая личные качества работника, и не может быть ограничена строгими временными рамками. Структура обучающей программы формируется на основе ряда ключевых аспектов: специфики выполняемой работы, уровня ответственности, который приходится на плечи нового работника, условия работы и индивидуальные характеристики самого сотрудника. 29 Стоит отметить, что в различных компаниях и на производствах существуют разнообразные программы и одиночные мероприятия, цель которых – обеспечить адаптацию сотрудников к работе. Однако, к сожалению, иногда даже уже разработанные и внедренные программы не приносят ожидаемого эффекта. Это может быть обусловлено рядом причин: 1. Недостаточно продуманная образовательная стратегия. Эффективная программа адаптации не возникает автоматически. Чтобы восполнить пробелы в знаниях сотрудников, необходимо подходить к этому задаче с должным размахом и тщательностью. 2. Время, выделенное для адаптации и обучения новых работников, оказывается недостаточным. Обе стороны, начинающий работник и его непосредственный руководитель, стремятся как можно быстрее достигнуть видимых успехов. В этих условиях процесс обучения нередко уступает место более насущным задачам. 3. Финансовые средства, выделяемые на обучение и адаптацию новых сотрудников, часто оказываются недостаточными. Именно такое отношение к образовательному процессу со стороны высшего руководства компании определяет размер бюджетных ассигнований в этой сфере. 4. Несмотря на желание непосредственного начальника внедрить эффективную программу адаптации, без поддержки от высшего руководства компания обучение не может быть полноценным. 5. Неблагоприятная рабочая обстановка внутри компании может стать препятствием для обучения. Когда к показателям работы предъявляются чрезмерно строгие требования, обучение новых сотрудников уступает место попыткам обучить их методом «наблюдения за работой». 6. Текущая система адаптации и образовательные программы устарели. В компаниях с органической структурой учебные курсы постоянно пересматриваются и модифицируются для того, чтобы отвечать разнообразным потребностям как самой организации, так и её работников. 30 7. Обратите внимание на психологические аспекты адаптации нового работника. Для успешного прохождения ориентации необходимо обеспечить его адекватную мотивацию. Важно немедленно предоставлять ему обратную связь относительно умения и приемов, которые он осваивает в ходе адаптационного процесса и обучения. Чтобы эффективно осуществить процесс адаптации сотрудников в компании, необходимо акцентировать внимание на нескольких ключевых аспектах: интеграционный процесс должен включать каждого нового члена команды; методы поддержки должны быть нацелены на индивидуальную помощь каждому сотруднику; система управления адаптационным процессом должна быть связана с высокими уровнями управленческой лестницы, чтобы обеспечить оперативное разрешение возникающих конфликтов; процесс должен быть простым и понятным для каждого; информация для новичка должна быть направлена на достижение высокого уровня знаний о коллективе; и важно обеспечить доступность всей необходимой информации. Следовательно, для эффективного управления адаптацией работников необходимо провести детальное планирование. Определение специфических действий, временных рамок и участников процесса адаптации может варьироваться, обычно оно коррелирует с характеристиками компании и характеристиками присоединяемых работников. 31 1.3. Показатели оценки системы управления социальнопсихологической адаптацией персонала Эффективный метод управления, оценивания и стимулирования новичками в коллективе заключается в регулярной обратной связи по их работе. Выгода от грамотной системы вхождения новых работников проявляется как в ощутимых, так и в невидимых аспектах. К очевидным преимуществам можно отнести: уменьшение затрат на поиск замены; снижение уровня испытательного оттока срока, как сотрудников по на инициативе стадии прохождения руководства, так и по собственному желанию работника; сокращение периода, необходимого для того, чтобы вклад отдельного работника начал сказываться на успешной конкурентоспособности компании; уменьшение времени, которое другие коллеги тратили на помощь новичкам, что даст им больше возможностей для концентрации на своих непосредственных задачах. К тому же, субъективные выгоды включают в себя улучшение общего духа в компании, укрепление лояльности сотрудника с первых дней работы, что в свою очередь стимулирует желание продолжать трудиться в компании на протяжении длительного времени, а также повышает удовлетворенность сотрудника своей работой и рабочим местом в целом. Сегодня мы можем утверждать, что нет общепризнанных и универсальных стандартов для оценки успешности процесса адаптации сотрудников. В академических исследованиях и в реальной деятельности можно выделить несколько методов, применяемых к этой проблематике. Давайте обсудим существующие подходы и углубимся в их суть. Методы определения критериев адаптации сотрудников включают в себя: 1) В отношении ключевых элементов адаптационного процесса, это включает профессиональную, психофизиологическую и социально-психологическую, организационную адаптацию, как отмечают Н. И. Шаталова, Н. К. Маусов и их коллеги; 32 2) В зависимости от категорий работников и их профессиональной направленности (например, административный персонал, рабочие кадры, как у А. П. Егошина, Н. Володиной и других исследователей), а также в соответствии с уровнем объективности оценочных показателей или измерений (объективные или субъективные), при оценке сроков адаптации работника в новой среде могут применяться различные качественные критерии, отражающие различные аспекты адаптационного процесса, или комплексное набор показателей, как это делают А. А. Реан, А. Я. Кибанов, Н. И. Шаталова, В. Р. Веснин, Т. Ю. Базаров и другие эксперты. 3) В зависимости от того, кто выступает оценщиком, критерии адаптации могут быть внутренними или внешними. А. А. Реан подчеркивает, что с учетом двустороннего характера адаптационного процесса, логично рассматривать критерии адаптации с двух позиций: как с точки зрения индивида, так и с точки зрения окружающей среды (А. А. Реан и соавт.). 4) Экономический критерий акцентирует внимание на оценке затрат на организацию адаптационного процесса и анализе перемещения персонала в рамках организации (Н. Володина и соавт.). Давайте внимательно изучим социально-психологические параметры, которые помогают определить уровень адаптации, а также различные методы их измерения, представленные в таблице 1.3, ссылка на источник указана в скобках. В таблице 1.3 мы можем увидеть различные способы измерения показателей адаптации. Давайте погрузимся в детали и рассмотрим эти методы более инструментов детально. для Одним оценки из наиболее успешности часто адаптации используемых новоприбывших сотрудников являются анкетные опросы, которые включают анкеты для самого нового работника, его наставника и коллектива. Также широко применяется экспертная оценка, которая предполагает использование специальных листов для оценки руководителя, наставника и специалиста по работе с персоналом. 33 Таблица 1.3 Особенности эффективности оценки социально-психологической адаптации персонала Критерий Показатели Методы оценки Социальнопсихологиче ский Удовлетворенность характером взаимоотношений с коллегами и администрацией; положительная оценка своего положения в коллективе; положительная оценка нового сотрудника большинством коллег в подразделении; включенность в неформальные отношения и мероприятия в коллективе; принятие норм и правил в взаимодействия коллективе и др. Анкетирование /интервью Опрос сотрудников Наблюдение Социометрия Тестирование Время замера Примечания 6-й-12-й месяц работы Наиболее трудоемкая процедура при участии коллектива, высока вероятность социально одобряемых ответов Сегодня перед нами открывается обширный набор методов для анализа квалификаций сотрудников, среди которых выделяются техникы, позволяющие контролировать уровень приспособленности сотрудников к рабочей среде. В таблице 1.4 вы найдете список достоинств и недостатков различных подходов к оценке успешности процесса социально-психологической адаптации. Таблица 1.4 Преимущества и недостатки методов оценки эффективности процесса социально - психологической адаптации персонала Методы оценки Экспертная оценка Анкетный опрос Преимущества Синтез опыта и интуиции для получения нового знания; возможность получения количественных оценок в случаях, когда отсутствуют статистические сведения или показатель имеет качественную природу; быстрота получения результатов Большой содержательный спектр информации; возможность Недостатки Достоверность и надежность результатов исследования зависят от компетентности эксперта; субъективность метода; трудоемкость процедуры сбора информации; потребность в высоко квалифицированных специалистах для проведения опроса Субъективированная информация; влияние факторов 34 Листы контроля процесса адаптации Интервью Тест-опросники Психодиагностичес кие методики выявить «внутренний мир» человека; возможность целенаправленной (тематически) ориентации; большая концентрация материала; возможность применения зондажного (пилотажного) опроса; сочетаемость с другими методами (наблюдение); возможность сравнительного анализа и перепроверки данных; широкие «географические» рамки метода; возможность вторичного анализа; «традиционность» метода. Предназначены для руководителя для контроля и оценки реализации мероприятий по адаптации нового сотрудника При проведении интервью возможно более глубокое искажение передаваемых данных от респондента к интервьюеру вследствие морально-психологической скованности, особенно если интервьюер задает сугубо личные или интимные вопросы. Простота применения; Легкость обработки; Наглядность представления результатов Высокая надежность, характерная для большинства методик памяти и знаний; трудоемкость раздачи и сбора; возможная неискренность респондентов; проблема интерпретации ответов исследователем; возможная недостаточная мотивация «соучастия» в анкетировании со стороны респондентов; относительная слабость контроля при заочном анкетировании; чрезмерная увлеченность методом без учета ситуации. Возможность «несхожести характеров» между новичком и сотрудником-наставником, т.е. вероятность несовместимости пар Необходимость подготовки всех сотрудников. Косвенное воздействие личности интервьюера на личность респондента во время проведения беседы, что может привести к даче не совсем точных данных со стороны опрашиваемого. Зависимость проявления черты от определенных условий; изменчивость ответов при повторном тестировании; существование риска субъективных искажений, возможности фальсификации ответов влияние факторов, имеющихустановочную природу влияние различий в понимании вопросов обследуемыми Противоречивость данных о валидности; необходимость учитывать вклад детерминант конкретной ситуации; необходимость совместного использования прямых и косвенных методов психодиагностики 35 Как утверждается, перед специалистами по работе с персоналом или руководителями часто возникает задача контроля за процессом адаптации коллег. Существует обширный набор методик и критериев, которые могут быть использованы для оценки успешности этого процесса. Экспертам, занимающимся мониторингом или другими действиями, направленными на оценку адаптации сотрудников, рекомендуется следовать ряду советов: 1. Используйте для анализа и оценки показатели, которые легко понять, и которые обладают прозрачностью информации; 2. Систематически осуществлять сбор данных по указанным критериям; 3. Исходя из проведенного анализа, обосновывать выбор проводимых адаптационных действий. Опыт как отечественных, так и международных предприятий свидетельствует о том, что ключевым фактором успешного вступления нового сотрудника в коллектив является тщательно разработанная и урегулированная процедура адаптации, которая охватывает не только знакомство с профессиональными обязанностями и спецификой задач, но и воспитание понимания корпоративных правил, стандартов и ценностей. В связи с этим, ключевым приоритетом для отделов по работе с персоналом становится не только создание адаптационных программ, но и разработка методик для мониторинга и оценки успешности адаптационного процесса сотрудников внутри компании. Давайте рассмотрим существующие методики оценки результативности адаптации, которые характерны для российских организаций: Первый подход – оценка через удовлетворенность. Для оценки уровня приспособленности сотрудника к рабочему процессу применяются два основных параметра: «удовлетворенность сотрудником своей работой» и «удовлетворенность работодателем деятельностью сотрудника». Специально разработанная опросниковая форма позволяет собрать данные о конкретных проблемах, с которыми сталкивается работник, о его профессиональных предпочтениях и о скорости их формирования. 36 На основе данных, полученных в ходе опроса, рассчитываются такие показатели, как «уровень удовлетворенности работой», «интерес к деятельности» и «удовлетворенность выбранной профессией». Затем, используя эти значения, определяется конечный показатель адаптации, представляющий собой среднее арифметическое всех вышеуказанных индексов. Второй подход – оценка через разработку показателей эффективности. Отталкиваясь от идеи, что любой организационный процесс целесообразен, если он эффективен, специалисты ввели в практику оценки эффективности адаптационных процессов объективные К и субъективные. две группы первым относятся показателей: те, которые характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах. Критерии, по которым оценивается адаптация, можно классифицировать в зависимости от их отношений к различным аспектам процесса: профессиональному (принадлежность умений и навыков к требованиям конкретной должности), социально-психологическому (соответствие поведения индивида установленным психофизиологическому в компании (уровень нормам усталости, и правилам), степень а также перенапряжения, воздействие стресса). Личные критерии также классифицируются в соответствии с объективными по отношению к различным аспектам адаптации. Они отражают как оценку сотрудника его собственной профессиональной компетентности и уровня квалификации, так и его отношение к сотрудничеству внутри коллектива и взаимодействию с руководством (как вверх, так и вниз по иерархической лестнице), к приемлемости условий труда, а также к осознанию роли индивидуальных задач в контексте достижения общей цели компании. 1. Третий подход – интегральная оценка системы оценки эффективности адаптационных программ. При интегральной системе оценки эффективности программ адаптации не только делается основной акцент на разработку различных критериев эффективности (субъективных и объективных), но и анализируется их влияние на внутриорганизационные процессы. 37 Интегрированная система дает возможность осознать, как 2. взаимосвязаны процессы адаптации сотрудников и общее функционирование компании. Ключевым ограничением используемого подхода к расчету является трудность в анализе данного критерия. Удовлетворенность – это показатель, который носит субъективный характер и его сложно адекватно оценить, так как индивид может давать ответы, которые соответствуют ожиданиям окружающих, но не соответствуют его реальным чувствам и мнениям, что влияет на формирование преданности и понимание стратегических направлений. Применение данной методики позволяет оценить наработанные системы адаптации внутри компаний. Так, с её помощью можно оценить текущую систему адаптации и сопоставить её с возможным улучшенным вариантом, чтобы определить, насколько эффективно она функционирует. Интеграция системы оценки адаптационного процесса на предприятии приведет к социально-экономическим преимуществам: уменьшится время, необходимое для адаптации, уровень сотрудников, покидающих компанию в начале работы, возрастет мотивация и удовлетворенность как новых сотрудников, так и их наставников, а также повысится производительность труда новых работников. Успешность разработанного подхода определяется его нацеленностью, специфичностью и широким спектром применимости. Определение основных критериев позволяет сосредоточить усилия на важных процессах и данных, что ведет к значительному сокращению трудоемкости и временных затрат. Чтобы оценить результативность системы управления адаптацией, применяется определенная набор индикаторов, представленный в таблице 1.5. 38 Таблица 1.5 Показатели, оценки эффективности системы управления адаптацией № п/п Показатель 1 Индекс материального поощрения 2 Коэффициент потерь рабочего времени из-за текучести кадров 3 Коэффициент занятости работников 4 Коэффициент трудовой дисциплины 5 Коэффициент условий труда 6 Коэффициент текучести кадров Формула Когда в ходе адаптационного процесса компания быстро приобретает сотрудников, которые не только стремятся к личным достижениям, таким как финансовая стабильность, но и активно участвуют в выполнении корпоративных задач, можно уверенно заключить, что система адаптации в этой организации спроектирована, внедрена и контролируется эффективно. Таким образом, представленный подход показывает, как четко структурированный процесс адаптации новых сотрудников в организации способствует повышению общей эффективности и способности конкурировать на рынке. Это позволяет в кратчайшие сроки привлечь к работе заинтересованных и мотивированных сотрудников, которые не только стремятся к личным достижениям (как, например, высокий доход), но и соответствуют стратегическим целям компании. Следовательно, когда адаптация нового персонала в организации проходит успешно, это является признаком того, что процесс был грамотно разработан, корректно внедрен и эффективно контролируется. 39 Таким образом, с момента начала работы новый член команды уже начинает вносить свой вклад в развитие компании, усиливая её конкурентные аспекты. В завершение первого раздела стоит подчеркнуть, что важность процесса адаптации в рамках управления человеческими ресурсами напрямую связана с вопросом, стоит ли сотруднику остаться в компании или искать новый рабочий уголок. Адаптация новых сотрудников представляет собой специализированный процесс интеграции в работу компании, цель которого — облегчить преодоление множества проблем, возникающих при адаптации. Кроме того, существуют уникальные методы интеграции новых работников, которые могут значительно повысить креативность их работы и, соответственно, эффективность работы компании в целом. Следовательно, можно утверждать, что адаптационный процесс непосредственно связан с потенциалом работников компании, поскольку он дает возможность «открыть» каждого сотрудника как уникальную личность. Процесс адаптации — это сложное многошаговое событие, состоящее из четырех ключевых этапов, которые следует строго выполнять. В целях ускорения этого процесса создают специализированные программы адаптации, однако при их внедрении часто встречаются ошибки. Адаптация — это способ поддержания баланса между человеком и условиями его жизни. Если рассматривать развитие организма как стратегический план, то адаптация выступает в роли оперативной тактики. Эффективное управление адаптацией сотрудников требует детального планирования. Выбор методов адаптации, установление сроков и определение участников процесса может быть различным и обычно зависит от специфики конкретной компании и характеристик новых работников. 40 ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ СОЦИАЛЬНОПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ АДАПТАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА В ООО «НОРД БРЮ» 2.1. Организационно-экономическая БРЮ» Объектом исследования характеристика является общество с ООО «НОРД ограниченной ответственностью «НОРД БРЮ», которое находится по адресу: 620014, г. Екатеринбург, ул. Малышева, д. 1 кв. 9 ООО «НОРД БРЮ» действует на основании Устава (прил. 1). Чистый доход, который остаётся в ведении общества, используется для прогресса и увеличения производственных мощностей, а также на другие задачи по выбору Участников. ООО «НОРД БРЮ» занимается предоставлением строительно- монтажных работ и теплоизоляционных работ. Компания "НОРД БРЮ" предлагает свою продукцию и услуги по стоимости, которая устанавливается либо внутренними договоренностями. решениями После компании, уплаты всех либо в налогов, соответствии с предусмотренных законодательством, чистый доход, полученный за отчетный период, должен быть распределен между акционерами пропорционально их участку в капитале компании. Корпоративная стратегия компании строится на заключении контрактов с различными структурами, независимо от их формы владения, а также на предоставлении услуг широкой публике. Основной задачей компании является достижение прибыльности. Специфика, объем и сроки предоставления услуг определяются положениями заключенных договоров. Компания «НОРД БРЮ» предлагает свои товары и услуги по ценам и тарифам, которые устанавливаются либо самостоятельно, либо на основе договорных соглашений. 41 Компания несет ответственность за достигнутые результаты, за соблюдение взятых на себя обязательств перед государственным бюджетом, финансовыми учреждениями, контрагентами по договорам и трудовым коллективом в соответствии с действующими законодательными нормами. 42 Организационная структура управления ООО «АТИ» представлена на рисунке 2.1. Рис. 2.1. Организационная структура управления ООО «АТИ» Структура компании "НОРД БРЮ" представлена в формате линейнофункциональной системы управления. В такой структуре четко прослеживается разделение на основные управленческие линии, или линейные связи, и вспомогательные, или функциональные, которые выполняют роль рекомендаций. Среди преимуществ такой организации стоит отметить тщательную разработку и планирование, связанные с профессиональной деятельностью сотрудников, четкое определение обязанностей и способность отделов оперативно реагировать на директивы, поступающие из вышестоящих структур. Однако существуют и определённые недостатки: слабая связь между подразделениями на горизонтальном уровне, неясность ответственности отделов, поскольку разработчик решения не обязательно участвует в его воплощении, а также тенденция к чрезмерной концентрации управленческих функций в руках высшего руководства. 43 Мы провели тщательное исследование ключевых экономических индикаторов деятельности компании ООО «НОРД БРЮ» за период с 2015 по 2017 год. В таблице 2.1 (см. приложение 2-3) представлены основные экономические показатели, отражающие хозяйственную и финансовую работу ООО «НОРД БРЮ» за указанный период. 44 Таблица 2.1 Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «НОРД БРЮ» за 2015 – 2017 гг. (тыс. руб.) № п/п 1 2 3 4 5 6 7 Абсолютное отклонение (+;-) Годы Наименование показателей Выручка, тыс. руб. Себестоимость продаж, тыс. руб. Валовая прибыль, тыс. руб. Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб. Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс. руб. Чистая прибыль, тыс. руб. Рентабельность продаж, % Темпы роста (%) 2015 2016 2017 29333 30991 31250 2016г./ 2017г./ 2016г./ 2017г./ 2015г. 2016г. 2015г. 2016г. + 1658 +259 106 100,8 26874 28121 28950 +1247 +829 105 107,7 2459 2870 2300 +411 -570 117 93,5 2459 2870 2300 +411 -570 117 93,5 918 334 400 -584 +66 36,3 119,7 415 219 280 - 124 +61 53 67,6 8,3 9,2 7,4 +0,9 -1,8 - - Из представленных статистических данных очевидно, что доход компании «НОРД БРЮ» растет стабильно. Если сравнивать периоды с 2015 по 2016 год, то можно заметить, что доход увеличился на 1658 тысяч рублей, что составляет 6% роста. В следующем году, с 2016 по 2017, прирост составил 258 тысяч рублей, что эквивалентно 0,8% увеличения. Затраты на производство и реализацию продукции в компании «НОРД БРЮ» также демонстрируют тенденцию к росту. Если рассматривать период с 2015 по 2016 год, то заметно увеличение на 1247 тысяч рублей, а с 2017 по 2016 год – на 829 тысяч рублей. Прибыль от продаж в компании «НОРД БРЮ» за 2017 год по сравнению с предыдущим годом снизилась на 570 тысяч рублей. Этот показатель отражает успешность основных операций компании и рассчитывается как разница между общей прибылью, коммерческими и управленческими расходами. Чистая прибыль компании, которая остается после уплаты налогов, сборов и других обязательных платежей, уменьшилась в 2016 году по сравнению с 2015 на 124 тысяч рублей, но в 2017 году по сравнению с 2016 годом она увеличилась на 66 тысяч рублей. 45 В 2015 году показатель рентабельности продаж компании ООО «НОРД БРЮ» достиг 8,3%, в следующем году он вырос до 9,2%, а в 2017-м упал до 7,4%. С момента регистрации в 2010 году, ООО «НОРД БРЮ» функционирует в соответствии с уставом, занимаясь ключевой деятельностью в области выполнения строительно-монтажных и теплоизоляционных работ. Анализ финансово- хозяйственной деятельности свидетельствует о том, что компания ООО «НОРД БРЮ» демонстрирует рост финансовых показателей каждый год, эффективно располагает основными средствами и в целом считается прибыльным и рентабельным предприятием. Структура управления в ООО «НОРД БРЮ» отражает работу всех подразделений компании, что, в свою очередь, определяет финансовый итог её деятельности. 46 2.2. Анализ системы управления персоналом ООО «НОРД БРЮ» Кадровое управление в компании "НОРД БРЮ" выполняет ключевую роль, будучи автономным подразделением, отвечающим за вопросы персонала и подчиняющимся непосредственно генеральному директору. В состав отдела входят руководитель отдела кадров и специалист по работе с персоналом. Основные задачи отдела кадров включают в себя: эффективное использование трудовых ресурсов, деловым и соответствующее моральным квалифицированными качествам кадрами индивидуальным сотрудников; руководителей, профессиональным, обеспечение специалистов и компании рабочих с необходимыми навыками и квалификацией; участие в разработке и внедрении стратегии управления персоналом; вклад в формирование и поддержание стабильного коллектива, создание благоприятной социально-психологической среды; разработку программ усиления управленческой эффективности кадров на основе применения инновационных персонал-технологий и предоставление методической поддержки руководителям подразделений в вопросах управления персоналом. В компании "НОРД БРЮ" сотрудники дифференцированы на две основные категории: производственный персонал, который непосредственно участвует в производственном процессе и его поддержке, и специалисты, а также управленческий персонал. Мы проведем оценку эффективности использования трудовых ресурсов в "НОРД БРЮ" и аналитический обзор состава и структуры трудовых ресурсов компании за период с 2015 по 2017 годы (см. таблицу 2.2). 47 Таблица 2.2 Динамика количественного и качественного состава в ООО «НОРД БРЮ» за 2015 – 2017 гг. (чел.) Показатели Руководители Специалисты Служащие Рабочие Среднесписочная численность, всего Период Отклонение,(+/-) 2015г. 2016г. 2017г . 2016г к 2015г. 4 15 10 70 99 4 16 10 66 96 4 15 10 74 103 0 1 0 -4 -3 2017г. к 2016г. 0 -1 0 +8 +7 Темпы прироста, (%) 2016г к 2017г. к 2015г. 2016г. 100 100 6,6 -6,3 100 100 5,8 12,1 3,1 7,3 Из анализа таблицы 2.2 следует, что за последние три года структура штата компании «НОРД БРЮ» претерпела изменения. На пике численности сотрудников компания достигла максимума в 2017 году. За весь исследуемый период количество руководителей осталось неизменным. Однако, если сравнивать 2017 и 2016 годы, то количество специалистов сократилось на одного человека. Число служащих также не подверглось изменениям. В 2016 году в ООО «НОРД БРЮ» наблюдался спад в количестве рабочих на четыре человека по сравнению с предыдущим годом, но в 2017 году их число возросло на восемь человек, что составляет увеличение на 12,1% по сравнению с 2016 годом. Далее мы продолжим анализ, посвященный изучению распределения сотрудников компании «НОРД БРЮ» по возрастным категориям, полам, образовательному уровню за указанный период. Одним из ключевых критериев оценки кадрового потенциала компании является возрастной состав её сотрудников. В таблице 2.3 демонстрируется изменение количества работников компании ООО «НОРД БРЮ» в зависимости от возраста за период с 2015 по 2017 годы. 48 Таблица 2.3 Распределение работников ООО «АТИ» по возрасту за 2015-2017гг. % Показатели До 30 лет 30-40 лет 40-50 лет Свыше 50 лет 2015г. Период 2016г. 2017г. 26 59 11 4 26 57 13 4 24 59 13 4 Отклонение,(+/-) 2016г к 2017г. к 2015г. 2016г. 0 -2 -2 +2 +2 0 0 0 Изучив информацию, представленную в таблице 2.3, можно прийти к выводу, что в компании «НОРД БРЮ» представлены сотрудники различных возрастных категорий. По данным за 2017 год, число сотрудников в возрастной группе до 30 лет уменьшилось на два человека, в то время как количество работников в возрастной категории 30-40 лет увеличилось на то же число. Численность сотрудников всех прочих возрастных групп осталась без изменений. Графические данные о распределении сотрудников компании «НОРД БРЮ» по возрасту за период с 2015 по 2017 годы изображены на диаграмме 2.2. Рис. 2.2. Структура численности работников ООО «НОРД БРЮ» по возрасту за 20152017гг., % Как видно из рисунка 2.2. наибольшее количество работников за исследуемый период времени находится в возрасте 30-40 лет, а наименьшее – в возрасте свыше 50 лет. 49 Далее проанализируем кадровый состав ООО «НОРД БРЮ» за 20152017гг. по уровню полученного образования, результаты которого представлены в таблице 2.4. Таблица 2.4 Распределение работников ООО «НОРД БРЮ» по образованию за 20152017гг. % Показатели Высшее Средне профессиональное Среднее общее 2015г. Период 2016г. 2017г. 41 57 0 41 59 0 43 57 2 Отклонение,(+/-) 2016г к 2017г. к 2015г. 2016г. 0 +2 +2 -2 0 2 Из представленных в таблице 2.4 данных становится очевидным, что за прошедшие три года в компании «НОРД БРЮ» численность сотрудников с высшим образованием возросла на семь человек, а количество сотрудников со средним профессиональным образованием увеличилось на три. Кроме того, в 2017 году в структуре персонала компании не осталось ни одного работника с общим средним образованием. Четкое представление о динамике распределения сотрудников «НОРД БРЮ» по уровню образования за время исследования можно увидеть на иллюстрации 2.3. Рис. 2.3. Структура численности работников ООО «НОРД БРЮ» по образованию за 2015-2017гг., % 50 Иллюстрация демонстрирует, что в период с 2015 по 2017 годы структура образовательного уровня персонала имеет следующие пропорции: от 41 до 43 процентов работников обладают высшим образованием, от 57 до 59 процентов — средне-профессиональным, а менее 2 процентов персонала ограничиваются только средним образованием. Далее мы подробно изучим и проанализируем соотношение сотрудников ООО «АТИ» по половому признаку в течение указанного периода, как это представлено на графике 2.5. Таблица 2.5 Распределение работников ООО «АТИ» по полу за 2015-2017гг. % Показатели Мужчины Женщины 2015г. Период 2016г. 2017г. 88 12 85 15 80 20 Отклонение,(+/-) 2016г к 2017г. к 2015г. 2016г. -3 -5 +3 +5 Распределение полов в компании, то есть доля мужчин и женщин, является одним из устоявшихся метрик в области управления персоналом. Тем не менее, практическая ценность этой метрики ограничена ситуациями, когда законодательство предоставляет женщинам особые привилегии, например, дополнительные выплаты или сокращенный рабочий график. Далее рассмотрим и проанализируем распределение персонала ООО «НОРД БРЮ» по стажу работы за исследуемый период (табл. 2.6). Таблица 2.6 Распределение работников ООО «АТИ» по стажу работы за 2015-2017гг. % Показатели До 5 лет От 5 до 10 лет От 10 до 20 лет Свыше 20 лет 2015г. Период 2016г. 2017г. 9 26 26 39 9 22 29 40 9 21 31 39 Отклонение,(+/-) 2016г к 2017г. к 2015г. 2016г. 0 0 -4 -1 +3 +2 +1 -1 51 Средний возраст играет ключевую роль при оценке стажа, а не возрастной распределения, но даже в этом контексте целесообразнее применять подход к группировке данных. Ключевым индикатором надежности и лояльности сотрудников компании является средний стаж работы в ООО «НОРД БРЮ». Используя информацию из таблицы 2.8, можно ярко проиллюстрировать распределение сотрудников ООО «НОРД БРЮ» по продолжительности трудовой деятельности за период с 2015 по 2017 годы. Рис. 2.4. Структура численности работников ООО «АТИ» по стажу работы за 20152017гг., % Согласно представленным данным, наибольшую долю среди работников составляют сотрудники с опытом работы более 20 лет, в то время как у сотрудников с опытом до 5 лет доля наименьшая. Давайте осуществим детальный разбор системы мотивационных стимулов в системе оплаты труда в компании ООО «НОРД БРЮ», которая привлекает особое внимание. Ключевые элементы, связанные с трудовой деятельностью и уровнем заработной платы в ООО «НОРД БРЮ» за период с 2015 по 2017 годы, изложены в таблице 2.7. 52 Таблица 2.7 Динамика основных показателей по труду и заработной плате в ООО «НОРД БРЮ» в 2015–2017 гг. Темп прироста,% 16 / 15 17/ 16 114,5 112,2 Показатель 2015г. 2016г. 2017г. Фонд оплаты труда, тыс. руб. 28700 32870 36891 Численность, чел. 99 96 103 3,1 7,3 Средняя зар/плата, тыс. руб. Производительность труда, тыс. руб./ чел. 16500 17000 18500 103,0 108,8 538,0 553,0 545,0 102,7 98,5 Из представленных в таблице данных следует, что в 2017 году штат компании насчитывал 103 сотрудника. В течение аналитического периода наблюдалось повышение таких критериев, как размер заработной платы и средний размер оплаты труда. Однако показатель производительности труда снизился на 1,5% по сравнению с предыдущим годом. Непрерывное увеличение заработной платы является ключевым фактором, обеспечивающим стабильную работоспособность сотрудников и способствующим повышению их производительности. Средняя заработная плата сотрудников ООО «НОРД БРЮ» в 2016г. увеличилась на 10% по сравнению с 2015г., а в 2017г. на 10,3% по сравнению с 2016г. Наглядно динамику фонда оплаты труда представим на рисунке 2.4. Рис. 2.4. Динамика фонда оплаты труда персонала ООО «НОРД БРЮ» за 2015-2017гг., тыс. руб. 53 Из представленного графического материала видно, что бюджет, предназначенный для оплаты труда сотрудников компании ООО «НОРД БРЮ», демонстрировал стабильное увеличение в период с 2015 по 2017 годы. В частности, в 2016 году рост составил 13,4%, а в следующем году – 12,2% в сравнении с предыдущим годом. Далее мы перейдем к анализу ключевых индикаторов трудоустройства в компании ООО «АТИ» на протяжении указанного периода. Мы также определим коэффициенты, которые отражают степень изменчивости персонала в ООО «НОРД БРЮ»: коэффициент оборота по приему сотрудников: 6 100% 6,1% Коб.пр. 2015г. = 99 10 100% 10,4% Коб.пр. 2016г. = 96 12 100% 11,6% Коб.пр. 2017г. = 103 коэффициент оборота по выбытию сотрудников: 9 Куб.пр. 2015г. = 99 3 Куб.пр. 2016г. = 96 2 100% 9,1% 100% 3,1% 100% 1,9% Куб.пр. 2017г. = 103 Полученные результаты расчетов были занесены в таблицу 2.8. 54 Таблица 2.8 Анализ основных кадровых процессов в ООО «НОРД БРЮ» за 20152017гг. № п/п 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Показатели движения Среднесписочная численность работников на начало года, чел. Принято всего, чел. Выбыло всего, чел. в том числе: по собственному желанию Численность персонала на конец года, чел. Коэффициент оборота по приему сотрудников, % Коэффициент оборота по выбытию персонала, % Общий коэффициент оборота кадров, % Коэффициент постоянства,% Коэффициент абсентеизма Коэффициент текучести кадров, % Отклонение Темпы (+,-) роста, % 2016- 2017- 2016- 20172015г. 2016г. 2017г. 2015 2016 2015 2016 -3 +7 3,1 7,3 99 6 9 96 10 3 103 12 2 -2 2 8 -2 66 -66,7 20 -33,4 9 3 2 2 -2 40 71 96 103 113 -3 8 -4 7 6,1 10,4 11,6 4,3 1,2 - - 9,1 3,1 1,9 -6 -1,2 - - 15,2 13,5 13,6 -1,7 0,1 - - 103,1 93,2 91,1 -9,9 -2,1 - - 0,05 0,08 0,06 0,01 -0,02 6 0 2 5 9,1 3,1 1,2 -6 -1,9 - - 55 56 Изучив информацию из таблицы 2.8, становится очевидным, что в 2017 году средняя численность сотрудников компании «НОРД БРЮ» возросла по сравнению с предыдущим годом на 7 человек. При этом, число новых сотрудников, принятых на работу в 2017 году, увеличилось по сравнению с 2016 годом на 8 человек, в то время как количество ушедших снизилось по сравнению с предыдущим годом. Коэффициент отсутствия на рабочем месте — это соотношение количества пропущенных рабочих дней к общему количеству рабочих дней в месяце или году. За период исследования до 2017 года этот показатель снизился до 0,06, что составляет снижение на 25%. Общий коэффициент смены персонала в данной организации составил: в 2015 году — 15,2%, в 2016 году — 13,5%, в 2017 году — 13,6%. Это указывает на тенденцию к увеличению данного показателя. Далее мы продолжим анализ фонда рабочего времени в компании «НОРД БРЮ», исходя из представленной в таблице 2.9 информации. Таблица 2.9 Показатели использования фонда рабочего времени в ООО «НОРД БРЮ» за 2017г. Показатели Среднегодовая численность работников По плану Рабочее время Фактически Абсолютное изменение На одного На всех На одного На всех На одного На всех работника работников работника работников работника работников - 103 - 103 0 0 56 57 Продолжение таблицы 2.9 Календарный фонд времени Праздничные и выходные дни Номинальный фонд рабочего времени Нормируемые целодневные невыходы на работу Активный фонд рабочего времени Полезный фонд рабочего времени 365 37595 365 37595 0 0 118 12154 118 12154 0 0 247 25441 247 25441 0 0 18 1854 21 2163 3 309 229 23587 226 23278 -3 -309 211 21733 205 21115 -6 -618 Из представленных в таблице 2.9 данных следует, что в 2017 году в компании «НОРД БРЮ» реальный объем работы соответствует запланированному. Общий объем рабочего времени составляет 205 дней. В то время как фактический активный фонд рабочего времени в 2017 году достиг 226 дней, что на три дня превышает запланированный показатель. Таким образом, за последние три года в структуре персонала ООО «НОРД БРЮ» наблюдается колебания. Максимальное количество сотрудников было зафиксировано в 2017 году. За этот период количество управленцев осталось без изменений, в то время как численность производственного персонала и специалистов увеличилась до 93 человек, что на семь человек больше, чем в предыдущем году. Такой значительный прирост числа рабочих в 2017 году объясняется увеличением объемов выпуска, что сопровождается ростом производительности труда. Производительность труда и его интенсивность оказывают существенное влияние на размер заработной платы, занимающей значительную долю в структуре расходов компании. 57 2.3. Оценка эффективности управления социально-психологической адаптации персонала в ООО «НОРД БРЮ» В рамках исследования была проведена оценка эффективности процесса адаптации сотрудников компании «НОРД БРЮ» через анкетирование, основанное на методике М.-Л. Рейн, озаглавленной «Введение новых сотрудников. Эскиз продольного разреза приведения в соответствие норм и ценностей рабочей группы» (см. приложение 6). Исследование было направлено на выявление результатов адаптации по четырем ключевым направлениям: профессиональному, социально- психологическому, организационному и экономическому. Кроме того, были изучены специфические секции «Ожидания-разочарования» и «Блок результатов» для двух групп участников: новичков и сотрудников, переведенных на новое место работы внутри компании. Для анализа эффективности системы адаптации в компании «НОРД БРЮ» были рассчитаны коэффициенты на основе данных, полученных из ответов на анкетирующие вопросы, и представлены в таблице 1.5. Полученные результаты за 2016-2017гг. занесены в таблицу 2.10. Таблица 2.10 Анализ эффективности системы управления адаптацией ООО «НОРД БРЮ» за 2016-2017гг. Показатель Индекс материального поощрения Коэффициент потерь рабочего времени из-за текучести кадров Коэффициент занятости работников Коэффициент трудовой дисциплина Коэффициент условий труда 2016г. 1,6 2017г. 1,5 Темпы роста, % 93,7 0,90 0,91 101,1 0,72 0,94 0,35 0,78 0,93 0,38 108,3 98,9 108,5 58 Исследование показало, что ожидания и требования респондентов к процессу вступления в должность и взаимодействию с коллегами изменяются в зависимости от их статуса в компании: новички чаще испытывают недостаток поддержки и внимания со стороны руководства и коллег, что указывает на их меньшую уверенность в своих способностях по сравнению с сотрудниками компании «НОРД БРЮ», которые уже прошли этот этап. Полученные результаты представлены в таблице 2.11. Таблица 2.11 Ожидания работников ООО «НОРД БРЮ» относительно профессионального аспекта адаптации Элемент адаптации Получение обратной связи: от руководителя от коллег Степень важности для работника помощи коллег при выполнении обязанностей Наличие бесед с непосредственным руководителем: в первый рабочий день при поручении различных заданий Четкость постановки задач Доля респондентов, оценивших элемент как «значимый», % ПереведенНовые раные Всего ботники сотрудники 66,02 82,67 33,33 62,14 78,26 50,00 74,76 78,26 66,67 79,61 70,87 71,84 73,91 73,91 73,91 66,67 66,67 50,00 Из представленной в таблице 2.11 информации становится ясно, что ключевым желанием начинающих сотрудников является встреча с непосредственным начальником на первый же день работы. Далее мы погрузимся в изучение ожиданий участников исследования, касающихся организационных аспектов адаптации в компании ООО «НОРД БРЮ», представленных в таблице 2.12. 59 Таблица 2.12 Ожидания респондентов относительно организационного аспекта адаптации Элемент адаптации Степень важности для работника встречи с руководителем в первый рабочий день Уверенность сотрудника в том, что его ожидания оправ- дались относительно целесообразности распределения рабочего времени Степень важности для работника экскурсии по основным подразделениям Уверенность сотрудника в том, что его ожидания оправ- дались относительно хороших возможностей быстрой адаптации для «новичков» Доля респондентов, оценивших элемент как «значимый», % Новые Переведенны Всего работники е сотрудники 79,61 73,91 66,67 70,87 69,57 66,67 62,14 56,52 16,67 66,02 47,83 50,00 Новоприбывшие сотрудники компании «НОРД БРЮ» испытывают более острое стремление к освоению организационных аспектов адаптации, чем те, кто переходит из других отделов. Ключевые моменты здесь — первое знакомство с начальником в первый день работы и прогулка по ключевым подразделениям компании, например. Давайте рассмотрим, какие ожидания у респондентов касательно социально-психологической стороны адаптации в «НОРД БРЮ», опираясь на данные из таблицы 2.13. Таблица 2.13Ожидания респондентов относительно социально психологического аспекта адаптации Доля респондентов, оценивших элемент как «значимый», % Элемент адаптации Степень важности для работника его освещения коллегами об их области ответственности Степень важности для работника знакомства с коллегами Всего Новые Переведенные работники сотрудники 64,08 73,91 50,00 63,11 69,57 50,00 60 Продолжение таблицы 2.13 Степень важности для работника внимания коллег Степень важности для работника ощущения необходимости в работе и коллективе Степень важности для работника возможности открыто высказывать свое мнение Степень важности для работника приглашение коллег пойти вместе на обед Степень важности для работника помощи коллег в освоении принятых норм и правил 61,17 69,57 33,33 55,34 65,22 16,67 52,43 60,87 16,67 43,69 56,52 33,33 39,81 52,17 16,67 Изучение показало, что у новичка в коллективе гораздо больше потребности в интеграции, чем у тех, кто уже прошел этот путь. Это подтверждает гипотезы ученых о том, что адаптация уже знакомых с работой людей идет намного легче и быстрее, чем у новичков. Такой быстрый процесс обусловлен хорошим знанием корпоративных правил и ценностей, личным или условным знакомством с большинством коллег, а также поддержкой от прежних коллег, которые продолжают работать в компании. Это уменьшает объем работы руководства по внедрению сотрудника в команду и его роли. Далее мы рассмотрим, какие аспекты разочарования могут возникнуть у сотрудников в процессе адаптации в ООО «НОРД БРЮ», основываясь на таблице 2.14. Таблица 2.14Разочарование в ожиданиях персонала по элементам адаптации Элемент адаптации Знакомство с коллегами других отделов Разнообразие в работе Общение с коллегами в нерабочее время Празднование адаптируемым с коллегами устройства на работу Осведомление коллег о самочувствии сотрудника Информированность будущих коллег о приходе работника Экскурсии по основным подразделениям Достаточность времени у коллег для общения с сотрудником Наличие возможности открыто высказывать свое мнение Доля разочарованных сотрудников, % 57,45 48,96 43,62 40,63 34,38 33,01 30,85 28,42 23,96 Анализ процесса адаптации сотрудников в ООО «НОРД БРЮ» невозможен без учета их разочарований, ведь они влияют на то, как работники воспринимают реальность, как они связаны с компанией и как 61 сильно стремятся к продуктивной работе в ее стенах. Опрос показал, что наиболее часто взаимоотношений отрицательные ответы касались с которые можно коллегами, неформальных влиять только опосредованно, поддерживая дружелюбное отношение к новым сотрудникам, развивая корпоративную культуру и организуя мероприятия, направленные на улучшение морального климата в коллективе. Среди редких элементов, на которые может повлиять наставник, выделяются разнообразие в рабочей деятельности, знакомство с коллегами из других подразделений, информирование о приходе нового сотрудника, а также экскурсии по основным отделам и службам компании. Второй раздел исследования посвящён анализу информации, отражающей уровень приспособленности работников на момент проведения опроса. В рамках данного раздела были рассмотрены такие аспекты, как оценка сотрудниками первого дня работы в компании; анализ их трудовой деятельности за прошедший период в ООО «НОРД БРЮ»; удовлетворение накопленным профессиональным опытом в рамках данного предприятия; уровень вхождения в коллектив; а также ожидания сотрудников относительно своего будущего в организации. В результате проведённого анализа в таблице 2.15 были выделены ключевые проблемные моменты, которые актуальны для исследуемой компании на данный момент. Таблица 2.15 Проблемы управления социально-психологической адаптацией персонала в ООО «НОРД БРЮ» № п/п 1 Название проблемы Отсутствие возможностей для кандидата в достаточной степени ознакомится с особенностями будущей работы 62 Продолжение таблицы 2.15 Отсутствие дoкументaциoннoгo oбеспечение процесса aдaптaции персoнaлa Отсутствие пoлoжений пo кoрпoрaтивнoй культуре нa предприятии Отсутствие механизмов учета психологической совместимости с будущим коллективом при проведении подбора и расстановки кадров 2 3 4 Изучив данные из таблицы 2.15, можно выделить ряд проблем в системе социально-психологической адаптации работников компании «НОРД БРЮ». Среди них: нехватка возможностей для потенциального сотрудника для того, чтобы он мог полноценно ознакомиться с характеристиками будущей должности; отсутствие процедур для оценки психологической совместимости кандидата с коллективом в процессе отбора и распределения персонала; нехватка официально закрепленных документов, регулирующих процесс адаптации сотрудников; а также отсутствие четких принципов, определяющих корпоративную культуру на предприятии. Так, представления работников компании «НОРД БРЮ» о том, насколько они стремятся удовлетворить руководство качеством своей работы, напрямую связаны с разочарованием от невыполненных ожиданий и полом опрошенных: особенно это проявляется у женщин, испытывающих глубокое разочарование в своих первых дней и неделях работы в компании. Желание работников компании «НОРД БРЮ» оставить свое место работы связано с их восприятием корпоративного имиджа и интересом коллег к взаимодействию и совместной работе. Ожидания сотрудников о будущей деятельности в компании «НОРД БРЮ» в основном определяются благоприятным отношением коллег к новому сотруднику, а также уровнем образования и статусом опрошенного – чем выше эти показатели, тем более оптимистичны будут их прогнозы. В завершении второго раздела необходимо подчеркнуть, что ООО «НОРД БРЮ», специализируется функционирующее на на выполнении базе устава с 2010 года, строительно-монтажных и теплоизоляционных работ. Анализ финансовой и экономической активности компании демонстрирует её стабильное улучшение финансовых показателей, грамотное 63 распределение основных фондов и общее направление к прибыльности и рентабельности. Структура управления ООО «НОРД БРЮ» отражает работу всех её подразделений, что, в свою очередь, определяет финансовые итоги деятельности предприятия. Структура управления компании ООО «НОРД БРЮ» отражает принципы функционирования всех подразделений, что в свою очередь влияет на финансовые показатели бизнеса. В ходе анализа было выявлено, что в 2017 году в компании работало наибольшее число сотрудников. За этот период количество руководящего состава осталось неизменным, в то время как численность производственного персонала и квалифицированных специалистов выросла до 93 человек, что на 7 человек больше по сравнению с 2016 годом. Такой скачок в численности работников в 2017 году объясняется увеличением объемов производства, что, в свою очередь, привело к росту производительности труда. Производительность труда и интенсивность труда оказывают влияние на размер заработной платы, которая занимает значительную долю в структуре расходов компании. Эффективность адаптации персонала в ООО «НОРД БРЮ» была достигнута благодаря проведению письменного опроса сотрудников с использованием методики М.-Л. Рейн «Введение новых сотрудников». Многие новые сотрудники ожидают, что их первый рабочий день начнется с беседы с их начальником. В ООО «НОРД БРЮ» такие сотрудники, как только пришли на работу, чувствуют повышенную потребность в том, чтобы организационные аспекты их адаптации были тщательно проработаны: встреча с руководителем, прогулка по основным отделам и так далее. Анализ процесса адаптации сотрудников в ООО «НОРД БРЮ» включает в себя и оценку разочарований, которые испытывают новые работники, и это немаловажно влияет на их восприятие реальности, преданность компании и стремление работать в ней эффективно. 64 ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ СОЦИАЛЬНОПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ АДАПТАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА В ООО «АТИ» 3.1. Мероприятия по совершенствованию системы управления социально-психологической адаптации персонала в ООО «АТИ» После анализа текущих трудности в сфере социально-психологической адаптации в компании «НОРД БРЮ», были разработаны и представлены в таблице 3.1 эффективные решения для их устранения. Таблица 3.1 Мероприятия по совершенствованию управления социальнопсихологической адаптацией персонала в ООО «НОРД БРЮ» № п/п 1 Проблемы Отсутствие возможности для кандидата в достаточной степени ознакомится с особенностями будущей работы 2 Отсутствие дoкументaциoннoгo oбеспечение aдaптaции персoнaлa 3 Отсутствие пoлoжений пo кoрпoрaтивнoй культуре нa предприятии 4 Отсутствие механизмов учета психологической совместимости с будущим коллективом при проведении подбора и расстановки кадров Мероприятия Разработать и утвердить положение о наставничестве во время стажировки Разработка дoкументaциoннoгo oбеспечения aдaптaции персoнaлa для пoвышения вoзмoжнoсти кoнтрoля и aнaлизa результaтoв aдaптaции Рaзрaбoткa oснoвных пoлoжений пo кoрпoрaтивнoй культуре нa предприятии, включaющих взaимoдействие рaзличных кaтегoрий персoнaлa между сoбoй и вoсприятием рaбoтникaми «нoвичкoв». Ознакомить всех членов трудового коллектива с новыми документами, разъяснение связанных с ними прав и обязанностей, преимуществ и пользы для предприятия и всех сотрудников В рамках программ по решению проблем, связанных с социальнопсихологической адаптацией сотрудников в компании «НОРД БРЮ», мы рекомендуем внести следующие изменения: 65 - Создание инструкции по наставлению новых сотрудников в процессе их стажировки; - Разработка комплекта документов, которые помогут контролировать и анализировать процесс адаптации персонала, повышая эффективность этого процесса; - Формулирование ключевых принципов корпоративной культуры на предприятии, включая взаимодействие между сотрудниками разных категорий и восприятие новыми работниками «статуса новичка»; - Обеспечение ознакомления всех участников коллектива с новыми документами, разъяснение связанных с ними прав и обязанностей, а также преимуществ и выгод для компании и каждого сотрудника. Далее мы подробно рассмотрим ключевые аспекты разработанного проекта для компании "НОРД БРЮ". 1. Создание документационного фундамента для социально- психологической адаптации сотрудников. Этот этап критичен для решения задач, связанных с набором и интеграцией новых работников. Часто новые члены команды сталкиваются с трудностями в процессе адаптации к новому рабочему окружению и коллективу. Поэтому, процесс адаптации сотрудников необходимо интегрировать в общую систему управления компанией и с её кадровой политикой. При разработке программы по социально-психологической адаптации новых работников необходимо учитывать стратегические цели компании, существующие практики управления и имеющиеся ресурсы. Обязательным условием для успешного управления кадрами является наличие четкого документационного подхода, включающего инструкции и положения, которые регулируют процесс адаптации. Особое внимание следует уделить адаптации новых сотрудников, в частности, их социально-психологической адаптации, которая происходит при вхождении в коллектив и освоении новой профессии. 66 Оценим потенциальные преимущества, которые могут появиться в "НОРД БРЮ" после внедрения данного проекта: - сокращение времени адаптации нового работника, что приведет к повышению эффективности работы всего коллектива; - формирование у новых сотрудников положительного отношения к работе. Таким образом, для наилучшего социально-психологического строения сотрудника в "НОРД БРЮ" необходимо начать с его знакомства с компанией, затем с рабочим местом, и далее необходимо подобрать наставника, который первое время будет помогать новичку. При следующем этим рекомендациям руководство сможет предотвратить возможные трудности, связанные с интеграцией нового сотрудника в коллектив. 1. Разработка принципов корпоративной культуры в "НОРД БРЮ". Корпоративная культура отражает значимость профессиональной деятельности как пути к самореализации и самоутверждению, а также ценность компании как среды для такого рода развития. Корпоративная культура и дух отражают стратегические намерения управления компании и повседневную работу линейных руководителей. Корпоративная культура ООО «НОРД БРЮ» отличается конвенциональностью, где личные амбиции и ценности сотрудников могут быть приведены в согласие с организационными целями на основе рационального подхода. Эмоциональный сотрудники и сама аспект практически организация исключается, придерживаются взятых при этом на себя обязательств, рационально оценивая выгоды от такого соглашения и учитывая потенциальные потери, которые могут наступить в случае нарушения договоренностей. В связи с этим возникает проблема однородности культуры. Однако, придерживаясь формулы «высокая кохезия» плюс «способность к адаптации через самоанализ» равна «мощной корпоративной культуре», процесс её изменения в рамках компании с уже сложившейся сильной культурой в 67 настоящее время представляется достаточно сложным. В таблице 3.2 представлены мероприятия, которые необходимо внедрить для улучшения корпоративной культуры ООО «НОРД БРЮ». Тaблицa 3.2 Мерoприятия пo улучшению корпоративной культуры в OOO «НОРД БРЮ» Причины Прoблемы Неэффективнaя системa aттестaции персoнaлa Oтсутствие вoзмoжнoсти личнoгo кaрьернoгo рoстa Oтсутствие единoгo кoрпoрaтивнoгo духa, стремления к кoмaнднoй рaбoте Oриентaция тoлькo нa личный результaт Мерoприятия пo решению прoблем Введение дoбрoвoльнoй aттестaции персoнaлa Тренинг кoмaндooбрaзoвaния «Веревoчный курс» Для усиления корпоративной культуры в компании «НОРД БРЮ» мы рекомендуем организовать тренинг по командному взаимодействию под названием «Веревый курс». Этот тренинг способствует укреплению позиций компании на рынке, благодаря развитию и внедрению коллективного духа, что в итоге формирует эффективную команду в рамках предприятия. Создание такой команды даст возможность: - улучшить отношения между сотрудниками; - повысить уверенность в себе и в коллегах; - ускорить процесс принятия решений в нестандартных ситуациях; - развить умение находить решения для поставленных задач; - стимулировать лидерские качества и инициативность в команде, а также повысить общий корпоративный дух. Тренинги по командному взаимодействию, бизнес-тренинги и активный отдых для сотрудников являются мощным инструментом для формирования профессиональной команды. 68 Обучение, основанное на приключениях, привлечёт сотрудников компании и улучшит их коллективную работу, а также повысит эффективность взаимодействия в команде. Чтобы организовать «Веревочный курс» в рамках командного обучения, рекомендуется привлечь профессиональную компанию, специализирующуюся на подобных тренингах. Специальные требования к адаптации предъявляют сотрудники старшего возраста. Их обучают и находят общие с молодыми коллегами интересы, хотя им сложнее влиться в коллектив. Уникальные аспекты адаптации касаются и инвалидов, а также сотрудников, возвращающихся на работу после прохождения учебных курсов. Не следует забывать и о женщинах, которые возвращаются на работу после рождения ребенка. Чем больше они были у себя дома, тем сложнее им снова приспособиться к рабочему ритму. Не стоит пренебрегать этими аспектами и обязательно их учитывать при разработке программ социально-психологической адаптации. Каждые две недели в течение первого месяца работы специалист по кадрам должен проводить контроль за адаптационным процессом. Если сотрудник покидает организацию в период адаптации, руководитель обязан направить его в службу по персоналу на беседу в течение двух недель. Служба по персоналу собирает и анализирует информацию для выявления реальных причин ухода сотрудника, одновременно оценивая результативность процесса отбора персонала. Эффективность социально-психологической адаптации зависит от особенностей производственной среды и самого работника. Чем сложнее среда, чем она отличается от привычной среды на предыдущем месте работы, чем больше связаны с ней изменения, тем сложнее происходит процесс адаптации. 69 Чтобы адаптация новых сотрудников проходила максимально успешно, необходимо тщательно разработать систему материальных стимулов для наставников. Отдел кадров отмечает в картотеке времени работы сотрудников и следит за типами, продолжительностью и этапами процесса обучения. Мы предложили структуру материального вознаграждения за наставническую деятельность: - Если вакансия появилась из-за ухода сотрудника, а объем работы или деятельности подразделения не может быть сокращен, наставнику выплачивается премия в размере от 15 до 30% от стоимости вакантной должности, в зависимости от его нагрузки; - Если вакансия возникла в связи с расширением отдела, появлением новых обязанностей или специальностей, и объем работы наставника не увеличивается во время обучения, ему выплачивается премия в размере от 5 до 15% от стоимости наставника. Стоит подчеркнуть, что до этого наставничество в компании стимулировалось ежемесячным вознаграждением фиксированной суммы. Опыт показал, что процесс адаптации новичка и помощь в освоении ему новой профессии могут отличаться высокой напряженностью и интенсивностью, что зависит от характера деятельности в организации. В ходе выявления трудностей и разработки стратегий их решения был составлен план-график поэтапного внедрения запланированных мероприятий, который представлен в таблице 3.3. Изучив представленные в таблице 3.3 данные, можно заключить, что полное внедрение запланированных мероприятий потребует 150 дней, что соответствует пяти месяцам. Дата начала реализации запланированных мероприятий установлена на 01.07.2018 года, а завершение намечено на 01.12.2018 года. 70 Таблица 3.3 Календарный план-график работ реализации мероприятий по совершенствованию системы управления социально-психологической адаптацией персонала в ООО «НОРД БРЮ» № п/ п 1 Название задачи Разработка положения о наставничестве во время стажировки Разработка дoкументaциoннoгo oбеспечения aдaптaции персoнaлa для пoвышения вoзмoжнoсти кoнтрoля и aнaлизa результaтoв aдaптaции 3 Рaзрaбoткa oснoвных пoлoжений пo кoрпoрaтивнoй культуре нa предприятии, включaющих взaимoдействие рaзличных кaтегoрий персoнaлa между сoбoй и вoсприятием рaбoтникaми «нoвичкoв». 4 Ознакомить всех членов трудового коллектива с новыми документами, разъяснение связанных с ними прав и обязанностей, преимуществ и пользы для предприятия и всех сотрудников Итого: 2 Состав Дата участников окончания (должности работ ответственных лиц) 01.08.2018 Директор предприятия. Начальник отдела кадров 01.09.2018 Директор предприятия. Начальник отдела кадров Длите льнос ть, дни Дата начала работ 30 01.07.18г. 30 01.08.2018 30 01.09.2018 01.10.2018 Директор предприятия. Начальник отдела кадров 30 01.10.2018 01.11.2018 Директор предприятия. Начальник отдела кадров 120 01.07.2018 01.11.2018 Для определения взаимосвязи группы участвующей в разработке мероприятий по совершенствованию составим матрицу ответственности (таблица 3.4). О – ответственный исполнитель, И – исполнитель, С- согласование (консультация), У – утверждение, З – знакомится. 71 Таблица 3.4 Матрица ответственности выполнения мероприятий по совершенствованию управления социально-психологической адаптацией персонала в ООО «НОРД БРЮ» Мероприятия Разработка положения о наставничестве во время стажировки Разработка дoкументaциoннoгo oбеспечения aдaптaции персoнaлa для пoвышения вoзмoжнoсти кoнтрoля и aнaлизa результaтoв aдaптaции Рaзрaбoткa oснoвных пoлoжений пo кoрпoрaтивнoй культуре нa предприятии, включaющих взaимoдействие рaзличных кaтегoрий персoнaлa между сoбoй и вoсприятием рaбoтникaми «нoвичкoв». Ознакомить всех членов трудового коллектива с новыми документами, разъяснение связанных с ними прав и обязанностей, преимуществ и пользы для предприятия и всех сотрудников Исследование процесса Группа ответственных лиц Директор Начальник Сотрудники организации отдела отдела кадров кадров У С, И О У О О У О О У И О, И социально-психологической адаптации сотрудников в компании ООО «НОРД БРЮ» позволило обнаружить ряд положительных аспектов внутри этой системы. В частности, наблюдается активная работа по повышению квалификации руководителей и управленцев ООО «НОРД БРЮ» в области управления персоналом, включая их адаптацию; на стадии знакомства с новым работником происходит разъяснение ему его обязанностей и ожидаемых результатов работы; также осуществляется информирование о существующей системе оценки его трудовых достижений и прочее. В ходе анализа мы выявили ключевые недостатки в системе управления социально-психологической адаптацией сотрудников в компании ООО «НОРД БРЮ». 72 Среди них – невозможность для претендента в полной мере ознакомиться с деталями будущей должности, отсутствие процедур для оценки психологической совместимости кандидата с коллективом при его выборе и распределении, отсутствие официально закрепленной процедуры адаптации новых работников и недостаточная разработанность корпоративной культуры на предприятии. Для решения вопросов, связанных с адаптацией сотрудников в социальнопсихологическом аспекте, в компании «НОРД БРЮ» предлагаем следующие меры: создание регламента наставничества для стажеров; разработка документационного обеспечения адаптации персонала с целью усиления контроля и анализа эффективности адаптационного процесса; определение ключевых принципов корпоративной культуры на предприятии, включающих взаимодействие между различными категориями работников и восприятие новичками своих коллег; проведение информационной кампании для всех работников, в ходе которой будут объяснены новые документы, их связанные с ними права и обязанности, а также преимущества и выгоды для компании и каждого сотрудника. 73 3.2. Обоснование социально-психологической эффективности разработанных мероприятий Проанализируем социально-экономический баланс предложенных инициатив. Эффективность этих инициатив определяется не только их продуктивностью, но и их экономической выгодой, то есть способностью достигать задуманных результатов при минимальных затратах. Таким образом, при оценке управленческой системы как инструмента, могут быть применены критерии не только производительности труда, но и экономичности труда, а также экономичности самой системы. Вышеуказанные инициативы предполагают определенные инвестиции. Поэтому давайте определим, какие именно затраты потребуются для внедрения этих инициатив в ООО «НОРД БРЮ». Далее мы разработаем план расходования ресурсов и устанавливаем финансовые потребности для реализации предложенных инициатив (см. таблицу 3.5). Таблица 3.5 План расходования ресурсов и необходимые финансовые затраты № п/п 1 2 3 4 Название задачи Премия сотрудникам за разработку положения о наставничестве (1 чел.) Премия сотрудникам за разработку дoкументaциoннoгo oбеспечения социально-психологической aдaптaции персoнaлa (1 чел.) Премия сотрудникам за разработку oснoвных пoлoжений пo кoрпoрaтивнoй культуре нa предприятии (1 чел.) Проведение тренинга кoмaндooбрaзoвaния «Веревoчный курс» (компания «Треннинговый Центр») Итого: Сумма, тыс. руб. 10 10 10 30 60 74 Таблица демонстрирует, что для реализации инициатив по улучшению социально-психологической адаптации в компании «НОРД БРЮ» потребуется инвестиция в размере 60 тысяч рублей. Расходы на вознаграждение за наставничество составят 5 тысяч рублей. Социальное воздействие предложенных инициатив окажется следующим: - уменьшится количество конфликтов в рабочей среде; - улучшится планирование и проведение корпоративных событий; - оптимизируется процесс набора, отбора и размещения сотрудников; - будет более качественно проводиться оценка рабочих мест; - условий работы и дисциплинированности сотрудников будут повышены; - атмосфера в коллективе станет более дружелюбной и открытой; - будут внедрены более совершенные методы поощрения и дисциплинарного воздействия на персонал. К тому же, введение этих мероприятий в «НОРД БРЮ» приведет к сокращению времени на выполнение задач, в частности для руководителя отдела кадров, повысится эффективность труда и качество выполняемых работ. Стоимость реализации этих инициатив составит 60 тысяч рублей. Нa oснoве дaнных тaблицы 3.6 oпределим экoнoмическую эффективнoсть внедряемых мерoприятий. Тaблицa 3.6 Экoнoмическaя эффективнoсть внедрения кoмплексa мерoприятий Нaименoвaние пoкaзaтелей Среднегoдoвoй ущерб, причиняемый предприятию текучестью рaбoчих (2017г.) Кoэффициент текучести рaбoчих: - дo внедрения мерoприятий - пoсле внедрения мерoприятий Зaтрaты нa реaлизaцию мерoприятий Единицы измерения Кoличествo рублей 80 000 прoцентoв 1,2 прoцентoв рублей 0 60 000 75 Гoдoвaя экoнoмия oт сoкрaщения текучести рaбoчей силы рaссчитывaется пo фoрмуле: руб. Гoдoвoй экoнoмический эффект при экoнoмии 90 000 рублей сoстaвит: руб. Таким образом, ожидаемый годовой экономический прирост от усовершенствования процесса социально-психологической адаптации сотрудников в компании «НОРД БРЮ» оценивается в 71 тысячу рублей, при этом запланированный срок реализации запланированных действий составляет пять месяцев. С экономической точки зрения, предложенные меры способствуют не только снижению уровня кадровой потери в «НОРД БРЮ», но и уменьшению затрат, связанных с этим процессом. В завершении третьей главы хотелось бы подчеркнуть, что проведенное исследование позволило нам выявить ряд проблем в области управления социально-психологической адаптацией в компании «НОРД БРЮ», включая отсутствие возможности для кандидата в полной мере ознакомиться с условиями будущей работы, недостаток механизмов оценки психологической совместимости с коллективом при наборе персонала, отсутствие документации, поддерживающей процесс адаптации сотрудников, и отсутствие четко выраженных принципов корпоративной культуры на предприятии. Для решения проблем, связанных с социально-психологической адаптацией сотрудников в компании «НОРД БРЮ», предлагается следующий план действий: создание инструкций по наставничеству в период стажировки; подготовка документации, которая поможет контролировать и анализировать процесс адаптации, повышая эффективность этой деятельности; формирование ключевых принципов корпоративной культуры, включающих взаимодействие между разными категориями работников и восприятие новичками своих коллег; а также ознакомление всех работников с 76 новыми документами и разъяснение их прав и обязанностей, а также преимуществ для компании и каждого сотрудника. Для реализации этих мер по улучшению социально-психологической адаптации в компании «НОРД БРЮ» потребуется инвестировать 60 тысяч рублей. Расходы на премирование наставников составят 5 тысяч рублей в год. Годовой экономический результат от улучшения управления адаптацией персонала оценивается в 71 тысячу рублей, при этом запланированный срок реализации предложенных мер составляет пять месяцев. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Вопрос адаптации в рамках управления персоналом становится ключевым, поскольку эффективность адаптационного процесса может определить решение работника о продолжении карьеры в компании или поиске других возможностей. Адаптация — это специализированный этап интеграции нового работника в структуру организации, цель которого — уменьшить количество препятствий, с которыми сталкивается человек в 77 процессе работы. Существуют уникальные методики интеграции новых членов команды, способные значительно повысить инновационность и продуктивность как отдельных сотрудников, так и компании в целом. Таким образом, адаптация тесно связана с потенциалом сотрудников, ведь процесс их принятия и интеграции в работу дает возможность «выпутать» из каждого человека его уникальность и индивидуальность. Процесс адаптации – это сложный многоэтапный цикл, который включает в себя четыре ключевых этапа, которые необходимо строго следовать. Чтобы ускорить адаптацию, создают специализированные программы, однако при их внедрении часто происходят ошибки. Адаптация – это процесс нахождения баланса между человеком и условиями его жизни. Если говорить о развитии организма как о стратегии существования, то адаптация представляет собой её тактический аспект. Планирование адаптации сотрудников требует особого внимания. Выбор конкретных действий, сроков и участников адаптационного процесса может быть разнообразным и обычно зависит от специфики организации и характеристик новых работников. Компания "НОРД БРЮ" с ограниченной ответственностью начала свою деятельность с момента регистрации Устава с 2010 года. Основной специализацией данной организации являются выполнение строительномонтажных и теплоизоляционных работ. Анализ финансово-экономической деятельности компании свидетельствует о её устойчивом росте финансовых показателей, рациональном использовании активов и общем статусе как доходной и прибыльной организации. Структура управления "НОРД БРЮ" демонстрирует эффективную работу всех подразделений компании, что, в свою очередь, определяет финансовые итоги её деятельности. За период исследования самое большое количество работников ООО «НОРД БРЮ» в было в 2017 году. Количество управленческого персонала за исследуемый период осталось прежним, а вот производственный персонал и специалисты в 2017г. увеличились и составили 93 человека, это на 7 человек больше чем в 2016г. Резкий рост численности рабочих в 2017 году связан с ростом объемов производства, параллельно увеличивается 78 производительность труда. Производительность труда и интенсивность труда оказывают влияние на фонд заработной платы, занимающий в составе затрат предприятия значительный удельный вес. В компании «НОРД БРЮ» эффективность интеграции новых членов команды оценивалась через проведение письменного опроса с использованием методики М.-Л. Рейн, которая была разработана для оценки процесса вхождения новых сотрудников в коллектив. Одной из ключевых ожиданий новичками было желание встретиться с непосредственным начальником в день их первого появления на рабочем месте. В отличие от сотрудников, переведенных внутри компании, новеньки «НОРД БРЮ» испытывали более острое стремление к осуществлению организационных аспектов адаптации, включая знакомство с руководством в первый рабочий день, обзор основных отделов и прочее. Важную часть в исследовании процесса адаптации работников компании «НОРД БРЮ» занимает изучение чувства разочарования у новых сотрудников, ведь именно оно оказывает прямое воздействие на их осмысление обстоятельств, преданность организации и стремление продуктивно трудиться в её стенах. В ходе анализа мы выявили ряд проблемных моментов в процессе адаптации сотрудников в социально-психологическом аспекте в компании ООО «НОРД БРЮ»: нет возможности для претендентов на должность в полной мере ознакомиться с особенностями будущей деятельности; отсутствуют системы оценки психологической совместимости кандидата с коллективом при отборном процессе и распределении рабочих мест; нет документации, которая бы регулировала процесс адаптации сотрудников; а также отсутствуют четкие принципы, определяющие корпоративную культуру на предприятии. В рамках работы над решением проблем, связанных с социальнопсихологической адаптацией сотрудников в компании ООО «НОРД БРЮ», мы предлагаем следующие меры: создание нормативного документа по системе наставничества для стажёров; подготовку документации, которая 79 улучшит контроль и анализ процесса адаптации сотрудников, повышая эффективность этого процесса; разработку основ корпоративной культуры на предприятии, учитывающей взаимодействие между различными подразделениями и восприятие новичками трудовой среды; а также проведение обучения для всех сотрудников новым документам, объяснение им своих прав и обязанностей, а также преимуществ и выгод, которые принесет эти изменения как для компании, так и для каждого отдельного работника. Для реализации проектов по улучшению социально-психологической адаптации сотрудников в компании ООО «НОРД БРЮ» требуется инвестировать 60 тысяч рублей. Расходы на вознаграждение наставников в форме премий оцениваются в 5 тысяч рублей. К концу года предполагается достичь экономического результата в размере 71 тысячи рублей благодаря оптимизации социально-психологической адаптации персонала в ООО «НОРД БРЮ», рассчитана причем на планируемая период реализация в всех пять мероприятий месяцев. 80 СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 1. Абол, Р. В. Развитие систем управления предприятием и персоналом - эффективное управление бизнесом / Р. В. Абол // Управление персоналом. – 2015. - № 20. – С. 57 – 64. 2. Адаптация новых сотрудников в компании [Электронный ресурс]. URL: http://delovoymir.biz/2013/03/11/adaptaciya-novyh-sotrudnikov-vkompanii.html (дата обращения: 22.01.2018). 3. Адаптация на новой работе [Электронный http://www.adaptation360.ru/adaptatsiya-na-novoj-rabote ресурс] (дата URL: обращения: 07.01.2018). 4. Адаптация персонала: рейтинг типичных ошибок. [Электронный ресурс]. URL: http://www.t-gruppa.ru/ru/statyi/.view/id/14/ (дата обращения: 08.01.2018). 5. Актуальные проблемы управления, экономики, культуры Текст/ под ред. Н. Н. Целищева. Екатеринбург: УрГАУ, 2015. 340 с. 6. Александрова, Н. С. Особенности оценки эффективности деятельности персонала компании, действующей в условиях конкурентного рынка Текст/ Александрова Н.С. // Управление персоналом. - 2013. - № 15. – C. 84-89. 7. Базаров, Т. Ю. Технология центров оценки персонала. Процессы и результаты. Текст/ Т. Ю. Базаров — Москва, КноРус, 2013.- 304 с. 8. Балковская, Т. З. , Шуракова О. И. Управление персоналом. Краткий курс : учеб. пособ. Текст/ Т. З. Балковская – Хабаровск : РИЦ ХГАЭП, 2014. – 158 с. 9. Беляцкий, Н. П. Управление персоналом: учебник Текст/ Н. П. Беляцкий. – М.: Современная школа, 2014. – 448 с. 10. Бовыкин, В.Б. Новый менеджмент Текст/ В. Б. Бовыкин – М.: Эк, 2016. – 245 с. 11. Веселков, А. Психологическое тестирование персонала Текст/ А. Веселков // Кадровое дело. 2015. - № 2. – С. 93- 97. 81 12. Веснин, В.Р. Менеджмент персонала Текст/ В. Р. Веснин – М.: Академия, 2017 – 314 с. 13. Волгин, А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. Текст/ А. П. Волгин М.Академия, 2013. – 243 с. 14. Дружилов, С. А. Становление профессионализма человека как реализация индивидуального ресурса профессионального развития Текст/ С. А. Дружилов. – Новокузнецк: Изд-во ИПК, 2016. – 242 с. 15. Егоршин, А.П. Основы управления персоналом: учебник Текст/ А.П. Егоршин. – М.: Инфра-М, 2013. – 352с. 16. Жданкин, Н. Обучение персонала как фактор успеха / Н. Жданкин // Управление персоналом. 2016. - № 18. – C. 35 – 39. 17. Журавлева, Е. Корпоративные университеты: факт жизни бизнеса Текст/Журавлева Е.// Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2016. - № 9 – С. 43- 46. 18. Згонник, Л. В. Корпоративный человеческий капитал: проблема переподготовки работнико вТекст / Л. В. Згонник // Управление персоналом. - 2017. - №24 – С. 27 – 32. 19. Кабаченко, Т. С. Психология в управлении человеческими ресурсами : учеб. пособие Текст / Т. С. Кабаченко. – СПб.: Питер, 2015. – 400 с. – (Серия «Учебное пособие»). 20. Карякин, А.М. Управление персоналом: учеб. пособие. 3-я редакция Текст/ А.М. Карякин. – Иваново: Иван. гос. энер. Ун-т, 2015. – 166 с. 21. Каштанова, Е. Профессиональный рост и служебное продвижение. Технологии развития персонала Текст/ Е. Каштанова // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2016. - № 10. – С. 85 – 89. 22. Кибанов А. Я. Федорова Н. В. Управление персоналом Текст/ А. Я. Кибанов. М.: Финстатинформ, 2014. 589с. 23. Кобец, Е. А. Планирование на предприятии. Текст/ Е. А. Кобец Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2016. – 214 с. 82 24. Колесникова, Е. Оценка эффективности социально-экономической политики предприятия Текст/Е. Колесникова // Управление персоналом. 2017. - № 17. – С. 89 – 94. 25. Корнийчук, Г.А. Прием и увольнение работников. Новые правила в ТК РФ. Текст/ Г. А. Корнийчук Система ГАРАНТ, 2017. – 47 с. 26. Котлова, А.С., Попова О.А. Адаптация персонала на предприятии в современных условиях Текст// Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. №6 [Электронный ресурс] URL: http://ekonomika.snauka.ru/2018/06/5092 (дата обращения: 10.01.2018). 27. Крамар, В. Оцениваем персонал: задачи и цели / В. Крамар // Кадровый менеджмент - 2015-2016. - № 9 – С. 15-21. 28. Купер, Д. Психология в отборе персонала. Текст / Д. Купер, А. Робертсон — СПб.:Питер, 2014. – 178 с. 29. Курбатова, М. Б. Управление человеческими ресурсами Текст/ М. Б. Курбатова. – М.: Издательский дом «Дело» РАНХиГС, 2014. – 128 с. 30. Лагунова, Е. Методика выбора стратегии развития способностей персонала Текст/ Е. Лагунова // Управление персоналом. – 2017. -№18 – С. 31-36. 31. Магура, М. Кадровый менеджмент как средство повышения мотивации персонала Текст/ М. Магура // Управление персоналом. - 2017. - 13-14. – С. 25 – 29. 32. Магура, М. Оценочное собеседование практическое пособие для руководителей Текст/ М. Магура // Управление персоналом. - 2014. - № 21. – С. 27 – 33. 33. Магура, М.И. Современные персонал -технологии. Текст/М. И. Магура, М. Б.Курбатова М.: ЗАО Бизнес-школа Интел-Синтез, 2015. – 244 с. 34. Матвеев, С.М. Аттестационная форма Текст/ С.М. Матвеев С.М. // Кадровик. Кадровое делопроизводство, - 2015. - № 10 – С. 112. 83 35. Мирошникова, Д. В. Оценка и развитие персонала. Идеальный продавец Текст Д. В. Мирошникова// Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2016. - № 1. – С. 14 -17. 36. Митрованова, Е. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / Е. Митрофанова Текст // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2016. - № 8 – С. 29 – 36. 37. Наставничество – сотрудников самый популярный [Электронный метод адаптации ресурс]. новых URL: http://www.ubo.ru/articles/?cat=133&pub=3103 (дата обращения: 22.01.2018). 38. Науменко Н. Встретить по уму, или Welcome-тренинг [Электронный ресурс] URL: http://www.hr-portal.ru/article/vstretit-po-umu-ili-welcome- trening?page=0 (дата обращения: 08.01.2018). 39. Носс И. Н. Психология управления персоналом предприятия: профессиологический аспект Текст/ И. Н. Носс, Н. В. Носс. – М.: «КСП+», 2015. – 240 с. 40. Никулина, О Проблема кризиса труда в условиях трансформации экономических отношений Текст/ О. Никулина // Управление персоналом.– 2014. - № 12 – С. 35 – 39. 41. Ожегов С. И., Шведова Н. Ю. Толковый словарь русского языка: 80 000 слов и фразеологических выражений Текст/ С. И. Ожегов. М.: Высшая школа, 2015. 944 с. 42. Организация системы адаптации новых сотрудников [Электронный ресурс] URL: http://www.hr-portal.ru/article/organizaciya-sistemy-adaptacii- novyhsotrudnikov?page=0 (дата обращения: 07.01.2018). 43. Плешин И. Ю. Управление персоналом Текст/ И. Ю. Плешин. М.: Прогресс, 2012. – 232 с. 44. Пономарева, Н.Г. Современные требования к кадровой службе (отделу). Текст/ Н. Г. Пономарева М.: Омега-Л, 2014. – 256 c. 84 45. Тюлькина Ю.С. Сущность и принципы адаптации персонала Текст/ Ю. С. Тюлькина. Вестник ВГУ, серия: Экономика и управление, 2018, №1 – С. 109-113. 46. Сардарян, А. Оценка персонала в современных Российских компаниях Текст/ А. Сардарян // Управление персоналом. 2016. - № 15. – С. 82 -85. 47. Сафаров, С. Подбор персонала / С. Сафаров // Управление персоналом. – 2016. - № 12. – С. 17 – 21. 48. Скурихин, Т. Г. Механизм управления качеством человеческих ресурсов организации Текст/ Т. Г. Скурихин // Управление персоналом. 2016. - №19– С. 62-68. 49. Слепцова, А. С. Психодиагностика персонала. Текст/ А. С. Слепцова М.: Феникс, 2014 - 320 с. 50. Тихонова, Ю. Строим систему обучения Текст/ Ю. Тихонова // Кадровый менеджмент. 2014. - № 6 – C. 54 – 60. 51. Торшина, К. Тестирование при приеме на работу Текст/ К. Торшина // Управление персоналом. 2015. - № 12. – С. 25-29. 52. Титова Н. М. Реферат выпускника Субботней школы менеджера по персоналу [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.kadrovik.ru/modules.php?op=modload&name= News&file=article. 53. Управление персоналом. / Под общ.ред. проф. И. Б. Дураковой. М: ИНФРА-М, 2016. – 570 с. 54. Управление трудовыми ресурсами: Учебное пособие, Совет УМО Текст. М.: ИНФРА-М, 2016. – 159 с. 55. Шапиро, С.А. Шатаева О.В. Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс Текст/ С.А. Шапиро О.В. Шатаева. – М.: ГроссМедиа, 2015. – 224с. 56. Шаповалов, В. Проблема конкурентоспособности в управлении персоналом организации Текст/ В. Шаповалов // Управление персоналом. 2014. - № 18. – С. 94 – 97. 85 57. Шарок, Л. Пути эффективного использования человеческого капитала Текст/ Л. Шарок // Управление персоналом. 2014. - № 21. – С. 96. 58. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Издание 3-е, перераб. и доп. Текст/ С. В. Шекшня. – М.: ОАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2015. – 318с. 59. Федорова Е.Ф. Система адаптации персонала в условиях реструктуризации компании автореф. диссертации на соискание ученой степени канд. эконом. н. Текст/ Е. Ф. Федорова М.: Наука. – 2018 - 25 с. 86
