Министерство транспорта Российской Федерации Федеральное агентство железнодорожного транспорта Омский государственный университет путей сообщения ________________________ МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОМПЕТЕНЦИЙ Монография Омск 2009 1 УДК 338.24 ББК 65.05 М54 Катунина И. В. Методологические основы формирования управленческих компетенций: Монография / И. В. Катунина, Е. Р. Беляева, Г. Е. Чернобаева, Г. Г. Левкин; Омский гос. ун-т путей сообщения. Омск, 2009. 131 с. Рассмотрены особенности методологии формирования управленческих компетенций в управлении человеческими ресурсами, исследованы институциональные изменения в бизнес-образовании, предложены рекомендации по совершенствованию информационных и управленческих систем, исследованы возможности использования информационных технологий при формировании компетенций менеджеров. Предназначена для преподавателей высших учебных заведений, аспирантов, студентов, обучающихся по направлению магистратуры и бакалавриата 521500 – «Менеджмент», специальности 080507 (061100) – «Менеджмент организации». Библиогр.: 99 назв. Табл. 7. Рис. 8. Рецензенты: доктор экон. наук, профессор С. Н. Апенько; доктор пед. наук, профессор С. Р. Удалов; доктор экон. наук, профессор В. П. Шпалтаков. ISBN 5-94941-052-1 ________________________ © Омский гос. университет путей сообщения, 2009 2 ОГЛАВЛЕНИЕ Предисловие .................................................................................................................5 1. Методологические основы формирования управленческих компетенций в управлении человеческими ресурсами ................................................................ 8 1.1. Управленческие компетенции и их формирование в управлении человеческими ресурсами ..........................................................................................9 1.1.1. Компетенции персонала в системе корпоративных компетенций ........9 1.1.2. Особенности управленческих компетенций в управлении человеческими ресурсами ........................................................................................18 1.1.3. Программа методологического конструирования основ формирования управленческих компетенций ........................................................23 1.2. Разработка основ методологии формирования управленческих компетенций...............................................................................................................27 1.2.1. Исследование функциональной роли управления в контексте кооперации деятельностей .......................................................................................29 1.2.2. Сущность, содержание и особенности управленческого труда как основа формирования управленческих компетенций.....................................31 1.2.3. Статус управленческих компетенций в системе корпоративных компетенций...............................................................................................................38 1.2.4. Методологическое конструирование понятия «управленческая компетенция» .............................................................................................................44 1.3. Формирование управленческих компетенций в управлении человеческими ресурсами ........................................................................................50 2. Становление новых информационно-институциональных условий формирования управленческих компетенций ........................................................58 2.1. Интеграция образовательной и институциональной сред ..........................58 2.2. Современная логика образовательной культуры ........................................62 2.3. Учебная практика как путь формирования управленческих компетенций...............................................................................................................67 3. Формирование управленческих компетенций в процессе подготовки специалиста-маркетолога .........................................................................................71 3.1. Компетентностно-ориентированное образование маркетолога.................72 3.1.1. Использование компетентностного подхода в образовании маркетолога ................................................................................................................72 3.1.2. Формирование управленческой культуры студента-маркетолога как основы формирования и развития профессиональной компетентности ......76 3.2. Методологические основы непрерывного формирования управленческих компетенций маркетологов ..........................................................83 3.2.1. Корпоративный университет как основа формирования управленческих компетенций маркетолога ............................................................83 3.2.2. Формирование социальной компетентности специалиста на основе управленческой коммуникационной компетенции..............................88 3 4. Использование информационных технологий при формировании компетенций менеджеров .........................................................................................93 95 4.1. Информационные системы и технологии в менеджменте ............................. 4.2. Аналитические информационные системы поддержки управленческих решений.............................................................................................. 101 4.2.1. Системы управления отношений с клиентами (CRM) ............................. 101 4.2.2. Системы бизнес-аналитики (BI) ................................................................ 109 4.2.3. Системы оптимизации бизнес-стратегии (ВРМ) ................................ 111 4.2.4. Data mining – интеллектуальный анализ данных ................................ 114 Заключение.................................................................................................................117 Библиографический список.................................................................................... 122 4 ПРЕДИСЛОВИЕ Трансформируемая экономика предполагает использование эффективного менеджмента. Одной из главных проблем большинства сегодняшних организаций признается качество менеджмента: накопленные в стране управленческие знания нуждаются в переоценке, а рекомендации западных аналитиков – в адаптации к российским условиям. Новые требования к управленческому труду влекут за собой изменение требований к способностям, личности и мышлению человека, принимающего управленческие решения. Особо актуальным становится вопрос о профессионализме управления, о корректности и обоснованности управленческих воздействий. В практике управления человеческими ресурсами (УЧР) применительно к управленческому персоналу широкое распространение получило управление по компетенциям, поэтому представляют интерес подходы к формированию управленческого мышления, управленческих компетенций, применяемые современными организациями. Управленческие компетенции как основа и залог успеха создания ключевых («стрежневых», «корневых») корпоративных компетенций, обеспечения конкурентоспособности фирмы и в конечном итоге ее выживания и процветания становятся объектом пристального внимания как специалистов в области управления человеческими ресурсами, так и работников высшей школы. Высшее образование, выступая носителем и создателем институциональных правил, формирует необходимые управленческие компетенции будущих специалистов. Следовательно, развитие и формирование новых правил как логическое продолжение традиционных лежит в концепции развития образовательной среды, моделирующей адекватную управленческую культуру. В современном образовательном пространстве усиливается междисциплинарная интеграция, представляющая собой объективное явление, генерирующая фундаментальные, управленческие системные знания в поле смежных дисциплин. В период эффективного развития экономики надо обновить весь арсенал инструментов управления, построить новый механизм правового, экономического и организационного регулирования, обновить парадигмы подготовки и переподготовки кадров, сохранения и повышения конкурентоспособности научно-производственного потенциала. Базой эффективной экономики может быть только активизация инновационной деятельности во всех сферах. Си5 стема образования переходит на новую парадигму – парадигму, ориентированную на обеспечение конкурентоспособности специалистов. Особую значимость приобретает возможность использования в процессе формирования управленческих компетенций междисциплинарных связей, большая часть информации представляет интеграцию различных областей знаний, позволяющих использовать активные методы поиска информации, формировать целостную картину управленческого труда. Отсутствие согласованного перечня ключевых компетенций не позволяет забывать о компетентности как цели подготовки любого специалиста. Качественное же формирование управленческих компетенций можно осуществить только совместными усилиями вуза, предприятия и студента, например, путем реализации принципов интеграции процессов непосредственного управления и обучения. Управленческие функции реализуются значительно эффективнее, когда компании и их управленцы осуществляют свой вклад в постоянное проникновение обучения на все уровни организации. Эта тенденция – не что иное, как реализация организационных процессов управления знаниями. Нормой на последнем этапе развития такой организации является автоматическое управление знаниями, основанное на непрерывном обучении и обмене опытом сотрудниками. Достижение данного этапа и эффективное функционирование организации на нем невозможно без формирования на должном уровне коммуникационной управленческой компетенции сотрудников. Возможность формирования сегодня данной компетенции определяется и уровнем владения современными информационными технологиями. В условиях рынка менеджеру приходится принимать решения в условиях неопределенности и значительных объемов информации. Компьютерные информационные технологии (КИТ) способны быстро просчитывать возможные варианты решения задачи и давать точные прогнозы развития ситуации. Они незаменимы в финансовом и бухгалтерском учете, в построении аналитических отчетов и в хранении значительных объемов информации. Использование КИТ в управленческом труде способствует формированию компетенций менеджеров и развитию имеющихся способностей. Незаменимость компьютерной технологии состоит в том, что она дает возможность оптимизировать и рационализировать управленческую функцию 6 за счет применения новых средств сбора, передачи и преобразования информации. В настоящее время возникает необходимость формализации некоторых навыков менеджеров с целью их эффективного тиражирования (обучение новых сотрудников) и повышения эффективности управленческого труда. Кроме того, формализация некоторых функциональных обязанностей менеджеров снижает зависимость организации от узких специалистов в случае их увольнения. Основными способами решения названных проблем являются разработка информационной системы организации и использование информационных технологий в управленческом труде. Отмеченные выше проблемы исследуются авторами настоящей монографии – сотрудниками кафедры «Менеджмент и маркетинг» ГОУ ВПО «Омский государственный университет путей ообщения». Раздел 1 – «Методологические основы формирования управленческих компетенций в управлении человеческими ресурсами» – выполнен заведующей кафедрой, кандидатом экономических наук, доцентом Катуниной Ириной Владимировной, раздел 2 – «Становление новых информационно-институциональных условий формирования управленческих компетенций» – кандидатом экономических наук, доцентом Беляевой Еленой Рудольфовной, раздел 3 – «Формирование управленческих компетенций в процессе подготовки специалиста-маркетолога» – кандидатом экономических наук, доцентом Чернобаевой Гульнарой Ефимовной, раздел 4 – «Использование информационных технологий при формировании компетенций менеджеров» – кандидатом ветеринарных наук, доцентом Левкиным Григорием Григорьевичем. При подготовке настоящей монографии были использованы научные труды и учебные разработки ведущих ученых в области формирования компетенций, повышения квалификации и профессиональной переподготовки кадров. Авторы выражают надежду, что представленный в настоящей работе материал будет содействовать повышению профессионального уровня руководителей и специалистов предприятий и организаций различных размеров, организационно-правововых форм, отраслей и сфер деятельности. 7 1. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОМПЕТЕНЦИЙ В УПРАВЛЕНИИ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ Актуальность исследования формирования управленческих компетенций в управлении человеческими ресурсами определяется необходимостью повышения профессионализма управленческого труда, обоснованности и корректности принимаемых управленческих решений; анализа и обобщения накопленного отечественного и зарубежного опыта в формировании управленческих компетенций как основы разработки методологических и методических подходов к совершенствованию технологий профессиональной подготовки, повышения квалификации управленческих кадров; уточнения существующих подходов к формированию управленческих компетенций в управлении человеческими ресурсами (УЧР), учитывающих особенности управленческого труда в современных условиях; изменения предметной и дисциплинарной формы организации управленческого мышления, не отвечающей современным требованиям управленческой деятельности, требующей полипредметных и полидисциплинарных, комплексных мыслительных средств. Целью исследования является уточнение на основе междисциплинарного подхода методологии формировании управленческих компетенций как основы разработки методологических и методических подходов к совершенствованию технологий профессиональной подготовки и повышения квалификации управленческих кадров. Данная цель обусловила необходимость решения следующих задач: выявить сущность, функции и особенности управленческого труда в организации, исследовать содержание и характер управленческого труда в современных условиях; проанализировать существующие подходы к проблеме формирования управленческих компетенций на основе междисциплинарного подхода; разработать методологические основы формирования управленческих компетенций. Научная новизна исследования заключается в разработке методологических подходов к формированию управленческих компетенций. Практическая значимость результатов исследования заключается в том, что оно вносит определенный вклад в разработку одной из актуальных эконо8 мических проблем, связанных с профессионализацией управленческого труда. Основные положения и выводы, сформулированные в ходе исследования, могут быть использованы для разработки методик профессиональной подготовки управленцев, в преподавании учебных курсов «Менеджмент», «Управление персоналом», «Исследование систем управления», «Разработка управленческих решений» и ряда дополнительных дисциплин, ориентированных на углубленную подготовку специалистов в области управления. Материалы работы могут быть использованы для дальнейших исследований по проблемам формирования управленческого мышления, а также могут оказаться полезными при выработке мер по рационализации процесса управленческого труда. Результаты исследования могут представлять интерес для управленческого консалтинга. 1.1. Управленческие компетенции и их формирование в управлении человеческими ресурсами 1.1.1. Компетенции персонала в системе корпоративных компетенций Одной из важнейших современных тенденций в теории и практике управления признается возросшее внимание к сотрудникам организации как ключевым ресурсам ее конкурентоспособности и долгосрочного развития в сложной динамичной среде. Роль и значение человеческих ресурсов усиливается в условиях развития интеллектуальноемких технологий и современных средств связи, увеличения доступности знаний, роста мобильности трудовых ресурсов и глобализации рынка труда. Сотрудники рассматриваются в качестве важнейшего и дефицитного ресурса, инвестиции в который являются условием развития и успешного функционирования организации. Это означает прежде всего признание экономической целесообразности инвестирования в человеческий капитал, что влечет за собой рассмотрение в качестве целевых объектов УЧР не только результаты и результативность труда, но и трудовое поведение и отношение к труду. Так, к числу главных задач УЧР относят [8, с. 9]: максимизацию и развитие внутренних способностей людей – их вклада, потенциала и статуса на рынке труда – путем создания возможностей для обучения и постоянного развития; приобретение и удержание необходимой квалифицированной, приверженной и мотивированной рабочей силы; 9 развитие высокоэффективных рабочих систем, которые включают в себя четко структурированные процессы найма и отбора, системы компенсаций и стимулов на основе результатов труда, а также деятельность по обучению и развитию управленческих кадров, связанную с потребностями организации; становление действенной практики, ориентированной на признание менеджерами ценности сотрудников как одной из основных заинтересованных сторон в организации, и стимулирование развития атмосферы сотрудничества и взаимного доверия. В этой связи в теории и практике УЧР компетенциям отводится достаточно большая роль. Так, модели компетенций могут быть использованы для отбора персонала, оценки эффективности исполнения работы, обучения и развития, грейдинга и разработки систем оплаты труда. Утверждается, что компетенции могут внести значительный вклад во все ключевые процессы УЧР [94]. Хорошо выстроенная модель компетенций предлагает общий язык описания любой ситуации или процесса, в которых поведение людей является ключевым моментом. Именно поэтому компетенции будут все больше и больше фигурировать при обсуждении таких вопросов, как совершенствование культуры деятельности, корпоративные ценности, стратегия бизнеса, стандарты качества, равенство возможностей. Исследование специальной литературы, посвященной вопросам компетенций и, в частности, управленческих компетенций, обозначило следующие проблемы в данной области. Во-первых, нет однозначной исчерпывающей трактовки самих понятий «компетенция» и «компетентность», что объясняется их многогранностью, многоаспектностью. Данная проблема осложняется тем обстоятельством, что не существует четкого соотнесения категориальной базы психологических теорий компетенций и компетентностного подхода в педагогике, использование одноименных терминов с различным содержательным наполнением и в различных контекстах приводит к терминологическим затруднениям. Во-вторых, неоднозначность трактовок самого понятия «компетенция» и многообразие классификаций компетенций осложняет определение статуса индивидуальных компетенций персонала в системе корпоративных компетенций и механизма их сопряжения. Рассмотрим эти вопросы подробнее. 10 По мнению Уиддет С., Холлифорд С. [90], можно встретить два подхода к определению компетенций: первый подход рассматривает компетенции как полезные качества, включая знания, умения, способности, прочие характеристики личности, позволяющие добиваться определенных результатов; второй подход определяет компетенции как способность решать задачи, обеспечивая необходимое качество, способность действовать в соответствии со стандартами. На наш взгляд, представленные подходы, несмотря на то обстоятельство, что они выражают две различные точки зрения на человека как носителя этих компетенций, обладают важными преимуществами с точки зрения их использования в практике УЧР. Первая точка зрения, берущая корни из психологии, рассматривает человека естественно-натуралистически («независимый объект природы»), человек предстает как личность, субъект, обладающий ценностями, потребностями, мотивами, знаниями, способный демонстрировать поведение, приводящее к эффективному выполнению работы. Поэтому и компетенция представлена как важный поведенческий аспект, который проявляется в эффективном действии. В теории и практике управления и, в частности, УЧР получил распространение именно этот подход к определению компетенций (МакКлеланд Д., Спенсер Л., Спенсер С., Уиддет С., Холлифорд С.). В рамках данного подхода разработано большое количество тестов, позволяющих определить наличие и степень выраженности компетенций. В отечественной практике широко используется термин «компетентность», означающий способность выполнить задание, наличие знаний и умений для осуществления функций, т. е. степень развитости у специалиста определенных компетенций. Вторая точка зрения, широко представленная в педагогике, рассматривает человека конструктивно-технически – как результат соответствующего целенаправленного формирующего воздействия (обучения, образования, мотивации и др.) в совокупности мотивационно-ценностных, когнитивных, мировоззренческих, коммуникативных составляющих. В этой связи компетенция включает в себя совокупность взаимосвязанных качеств личности, задаваемых по отношению к определенному кругу предметов и процессов. Данное направление разрабатывается в рамках компетентностного подхода в образовании (Бермус А. Г., Бондаревская Е. В., Кульневич С. В., Маркова А. К., Местечкина В. И., Серикова В. В., Хуторской А. В., Шепель В. М.). Компетентностный подход предполагает, что основной акцент делается не просто на получение знаний и 11 умений, а на формирование системного набора компетенций. Поэтому компетентностный подход выступает как оппозиция предметной и дисциплинарной формы организации образования (предметного «феодализма»). Так, инновационная образовательная программа МГИМО, разработанная в рамках компетентностного подхода, предлагает стратегическую карту компетенций, объединяющую три блока компетенций: аналитические, системные и коммуникационные, которые, в свою очередь, разделены на двенадцать базовых профилей, представленных специализированными компетенциями. Кроме того, данный подход также используется при определении прав и обязанностей сотрудника: трудовые контракты могут включать в себя такие формулировки как «в компетенцию специалиста входит …», «границы компетенций должности специалиста определяются …», что подразумевает объем полномочий и обязанностей, присущих определенной должности. Различие подходов к определению компетенций приводит к некоторым терминологическим трудностям. Попытка внести определенность предпринята В. Чемековым, он предлагает отнести к компетенциям способности сотрудника (знания, умения, физические данные и психологические особенности), позволяющие выполнять работу в соответствии с требованиями должности. А, соответственно, требования должности определяет как задачи и стандарты их выполнения, принятые в организации (требования к знаниям и опыту, стандарты выполнения, критерии успешности, образцы поведения, навыки выполнения операций) [94, с. 87]. На наш взгляд, компетенции и требования должности стоит рассматривать в диалектическом единстве, как находящиеся в отношении кольцевой причинности: компетенции определяются через требования должности (способности, соответствующие требованиям должности), а требования должности формируются на основании компетенций (способности, определяющие требования к должности). Подобное взаимное определение понятий позволяет рассматривать их как развивающиеся, источник развития которых видится в постоянном сопряжении изменяющихся способностей сотрудников и требований к ним. В этой связи, на наш взгляд, в целях осуществления управления по компетенциям в практике УЧР необходимо соединить «психологическое» и «педагогическое» представление о компетенции для отражения как активной поведенческой позиции, так и структуры потенций сотрудника. При таком соединении возникает как минимум два вопроса. 12 Первый вопрос связан со способом соединения различных предметных представлений (различных наук), поскольку прямое и непосредственное объедение может привести к двум противоположным по смыслу, но равнозначным с социокультурной позиции результатам: а) эклектическому объединению различных исходных представлений, порождающему как теоретические, так и практические затруднения в использовании полученных представлений. «Психологический» подход рассматривает человека «как такового», ставя во главу угла его внутренние характеристики, при этом компетенции, выраженные в терминах трудового поведения, становятся определяемыми силой и соотношением мотивов; «педагогический» подход, напротив, берет человека как результат воздействия (воспитания, обучения, др.), разворачивая на нем «педагогическое производство» как особого вида деятельность. В этой связи остается открытым вопрос о соотношении внутренней и внешней мотивации трудового поведения, а, соответственно, и о способе формирования компетенции, обеспечивающем необходимое поведение сотрудника; б) созданию системы противоречий и противопоставлений, снимаемых только при переходе от одного фокуса (научного предмета) к другому при исследовании одного и того же объекта. Так, мы признаем, что человек есть «и то, и другое», и начинаем строить различные научные предметы в различных исследованиях. Такой подход вполне приемлем, пока мы остаемся в рамках отдельной научной дисциплины, но УЧР – равно как наука, так и практическая деятельность – имеет синтетический, меж-, над- и даже транспредметный характер и, соответственно, нуждается в сложном полипредметном представлении своего объекта. Второй вопрос связан с достаточностью указанных проекций человека для построения понятия «компетенция»: существуют ли другие представления (например, социологические, управленческие, экономические), которые стоит учитывать при определении компетенции. И если этот вопрос решается положительно, то мы вновь возвращаемся к первому: каким образом соединить различные предметные представления, избежав как эклектических, так и противоречивых объединений. Способ решения поставленных проблем будет определять и подход к разрешению заявленных выше затруднений: определение статуса индивидуальных компетенций в системе корпоративных компетенций и механизма их сопряже13 ния, поскольку существуют определенные различия в позициях УЧР и стратегического менеджмента, выступающего наиболее значимым «оппонентом» УЧР в данном вопросе. При всем многообразии подходов в стратегическом менеджменте признание персонала важнейшим ресурсом организации обусловливает целесообразность использования положений так называемой ресурсной концепции. Ресурсная концепция берет свое начало в статье Б. Вернерфельта «Ресурсная трактовка фирмы» (1984 г.), а массовый интерес к ней появился благодаря статье К. Прахалада и Г. Хамела «Ключевая компетенция корпорации» (1990 г.). Основное положение ресурсной концепции можно определить следующим образом: успешная стратегия предполагает не подавление соперника и не встраивание во внешнюю среду (реактивная стратегия), а создание собственных, трудно копируемых организационных компетенций как залога лидерства на рынке (проактивная стратегия). Отметим основные различия в позициях УЧР и стратегического менеджмента (ресурсной концепции). Во-первых, несколько различный смысл вкладывается в само понятие компетенции (персонала) в классическом УЧР и компетенции (организации) в стратегическом менеджменте. Так, К. Прахалад и Г. Хамел определяют ключевые компетенции как «коллективное научение в организации, особенно тому, как координировать различные производственные навыки и интегрировать разнообразные технологии» [78, с. 126]. Во-вторых, отметим различие и в отношении знаний, лежащих в основе компетенции. УЧР трактует знания как индивидуальный феномен, а стратегический менеджмент рассматривает внутри- и межорганизационный обмен знаниями. В-третьих, УЧР рассматривает знания преимущественно связанные с работой, а ресурсная концепция – знания, связанные с рынком (знание клиентов; знания, имеющие отношение к созданию новых продуктов). Ситуация осложняется отсутствием в стратегическом менеджменте общепринятой трактовки понятий «ресурсы» и «способности», а также соотношения понятий «компетенции» и «способности» [36, с. 29 – 32]. Классическая трактовка ресурсов рассматривает способности как разновидность ресурсов. В этом смысле ресурсы представляют собой все, что можно определить как сильную или слабую сторону организации: к ресурсам помимо 14 классических финансовых, трудовых, материальных, информационных, нематериальных относят организационные и технологические (системы контроля качества, организационная культура), которые можно рассматривать как способности. Другая трактовка, в основе которой лежит «расширенное понимание отличия ресурсов и способностей», предложенная Э. Пенроуз, определяет ресурсы как факторы производства, которые сами по себе не являются производительными, поскольку требуется наличие определенной способности, позволяющей использовать ресурсы наилучшим образом. И если ресурсы приобретаются на рынке, то способности можно приобрести, только купив саму организацию, потому что они «встроены», «вплетены» в сеть организационных процессов. Мы придерживаемся точки зрения, что ресурсы – источник способностей, а способности – источник конкурентного преимущества. В этом смысле ключевые компетенции – это центральные стратегические способности фирмы. При этом следует понимать, что ресурсы – это не «склад» материальных, финансовых, репутационных, трудовых и прочих ресурсов, а сложная комбинация материальных и нематериальных активов. А создание способностей – это не группировка ресурсов, способности предполагают сложные способы координации взаимодействий ресурсов. По мнению Р. Нельсона, способность представляет собой организационную рутину, т. е. регулярно повторяющиеся и предсказуемые способы ведения деятельности, являющиеся последовательностью скоординированных действий индивидов [65, с. 140], в этом смысле организация представляет собой сеть рутин. Соотношение понятий «способности» и «компетенции», в свою очередь, представлено следующими точками зрения [36, с. 32]: 1) синонимы. Компетенции – это способности, имеющие определяющее значение для результатов фирмы и ее стратегии (К. Прахалад и Г. Хамел), центральные, стратегические способности фирмы (Р. Грант); 2) разграничение умений, знаний и технологических ноу-хау фирмы, создающих особые преимущества или на отдельном участке цепочки создания ценности для потребителя, или на всей этой цепочке в целом (Г. Сталк, П. Эванс, Л. Шульман, С. Лонг, М. Викерс-Кох); 15 3) разделение организационных рутин на статические и динамические (Д. Тис, Г. Пизано, А. Шуен). Последняя точка зрения отражает развитие ресурсной концепции, связанное с выделением различных уровней организационных компетенций (Д. Коллиз, К. Эйзенхарт и др.). Базовую иерархию способностей можно представить следующим образом: 1) функциональные, определяющие выживание организации и обеспечивающие поддержание ключевых бизнес-процессов. К ним относят организационные рутины (компетенции) – отличительные внутрифирменные операции, которые возможны благодаря объединению специализированных активов в кластеры (например, управление качеством, миниатюризация, системная интеграция); 2) ключевые, формирующие ключевые компетенции и служащие основой конкурентоспособности. Эти компетенции определяют основной бизнес фирмы, на их основе создаются продукты; 3) динамические, позволяющие обновлять ключевые способности в соответствии с изменяющейся внешней средой. К ним относят способности реагировать на рыночные изменения, распознавать ценность ресурсов, обучаться осознанию необходимости обновления и реконфигурации компетенций. Таким образом, динамические способности рассматриваются как производные, сложные, состоящие из простых, базовых. В классической трактовке динамические способности организации формулируются как «потенциал фирмы в интегрировании, создании и реконфигурации внутренних и внешних компетенций для соответствия быстро меняющейся среде» [37, с. 467]. Как правило, при этом подчеркивается, что динамизм этих способностей обусловлен скоростью изменений (способность вводить инновации быстрее, соответствие быстроменяющейся среде), а также особой конфигурацией способностей фирмы (модификация и формирование способностей в целях повышения организационной эффективности, новая конфигурация ресурсов), поведение фирмы определяется как проактивное. Динамическая ветвь ресурсной концепции утверждает, что источником конкурентных преимуществ могут быть только труднореплицируемые рутинизированные процессы «оркестрирования» имеющихся внутренних и внешних компетенций фирмы для создания новых комбинаций и состыковки активов. 16 Одна из трактовок динамических способностей включает в себя четыре организационных умения: рутинизированные процессы управления инновациями и изменениями; бизнес-интуицию и видение, необходимые для создания новых бизнес-моделей; механизмы принятия инвестиционных решений; компетенции «оркестрирования» и управления трансакциями [37, с. 472]. Изложенное позволяет сделать вывод о том, что традиционное представление компетенций персонала встроено в концепцию ключевых компетенций. Поэтому в работах современных ученых, например, Снелла С., Райта П., отмечается интеграция представлений УЧР и стратегического менеджмента. Классическое представление УЧР о корпоративной компетенции как рациональном сочетании знаний и способностей работников организации (Каннак Г.) дополняется социальной компетенцией (корпоративная культура, внутренний климат и т. д.), а также организационными системами и структурами, поддерживающими компетенции организации. Подводя итог проведенному исследованию понятия «компетенция», статуса компетенции в системе корпоративных компетенций, можно сделать следующие выводы. 1. Понятие «компетенция» представляется сложным интегральным качеством индивида, наполнение этого качества зависит от исходной позиции исследователя по отношению к человеку как носителю этой компетенции. Приведенные выше подходы («психологический» и «педагогический») требуют, с одной стороны, выяснения точек их соприкосновения, построения общего представления о компетенции с учетом целевых ориентаций обоих подходов, а, с другой стороны, привлечения других точек зрения на человека (социологической, деятельностной, др.) с целью построения понятия «компетенция», учитывающего все накопленные к настоящему времени знания о человеке. 2. Индивидуальные компетенции персонала организации встроены в систему корпоративных компетенций, но не сводимы к ней. Ключевая роль в создании системы корпоративных компетенций, включая индивидуальные компетенции персонала, а также в создании системы управления этими компетенциями отводится управленческому персоналу: управленческая деятельность выступает связующим звеном между индивидуальными компетенциями сотрудников и достигнутыми корпоративными компетенциями. Понятие «управленческие компетенции» к отмеченным выше теоретикометодологическим проблемам добавляет вопрос о конкретном наполнении дан17 ного понятия, отражающего особенности управленческого труда. Особенности управленческого труда как вида профессиональной деятельности накладывает отпечаток и на содержание управленческих компетенций, и на способы их формирования. 1.1.2. Особенности управленческих компетенций в управлении человеческими ресурсами Специфика управленческих компетенций представлена в специальной литературе особым наборов навыков, умений и способностей. Так, Л. Спенсер и С. Спенсер [85] наряду с такими кластерами компетенций, как «достижение и действие» (ориентация на достижение; забота о порядке, качестве и аккуратности; инициатива; поиск информации), «помощь и обслуживание других» (межличностное понимание, ориентация на обслуживание клиента), «воздействие и оказание влияния» (воздействие и оказание влияния, понимание компании, построение отношений) выделяют в отдельную группу менеджерские компетенции, к которым относят развитие других, директивность (ассертивность и применение должностных полномочий), командную работу и сотрудничество, командное лидерство. Поддерживают выделенные кластеры когнитивные компетенции (аналитическое мышление, концептуальное мышление, экспертиза). Один из подходов к числу наиболее значимых управленческих компетенций относит технические, социальные и концептуальные [62, с. 70]. Технические навыки (функции логического автоматизма) – это знания и способности руководителя в технологических процессах. Социальные навыки – это умение работать с людьми, навыки командной работы, умение предотвращать и разрешать конфликты, способность заинтересовать сотрудников. Концептуальные навыки (функции самосознания) – это умение мыслить абстрактными категориями, способность моделировать работу организации. На разных уровнях управления руководителю требуется различное соотношение этих навыков (рис. 1.1). Уровень развития концептуальных способностей руководителя, степень их использования в процессе труда тем более востребованы, чем выше позиция руководителя в организационной иерархии. Существуют и другие классификации (типологии) управленческих компетенций, отражающие преимущественно когнитивные (аналитические, ре18 Доля в должностных обязанностях, % флексивные) и социальные (лидерские) способности управленческого персонала. Концептуальная компетенция Социальная компетенция Техническая компетенция Уровень управления низший средний высший Рис 1.1. Управленческие компетенции на разных уровнях управления В данном случае мы опять же сталкиваемся с неопределенностью понятия «управленческие компетенции», связанной с многоаспекностью его представлений. Ситуация осложняется тем, что в современных условиях отмечаются изменения в содержании и формах организации управленческого труда, что выражается в усложнении предмета и средств труда и, соответственно, всего процесса управления, в повышении требований к профессионально-квалификационному уровню, деловым качествам человека, принимающего управленческое решение. Эти обстоятельства обусловливают особенности управленческих компетенций. К числу основных особенностей, на наш взгляд, относятся: рыночная ориентация. В рыночной экономике оценку деятельности предприятия, оценку эффективности управления дает рыночное окружение. Достижение высоких показателей становится возможным только при условии достижения устойчивого конкурентного преимущества компании. Поэтому в насто19 ящее время особая роль отводится роли и месту маркетинга в повышении эффективности деятельности предприятия а, следовательно, и «рыночная» компетенция руководителя или владение принципами, методами, средствами формирования рынка и удовлетворения потребителя становится залогом выживания предприятия. Маркетинг становится философией бизнеса, предприятие не только изучает, но и формирует свою среду обитания. Все чаще в состав руководства компании входит вице-президент по маркетингу. Во главу угла поставлены три ключевых компонента рыночной ориентации предприятия: ориентация на потребителя, на конкурентов и межфункциональная координация; стратегическая ориентация. В настоящее время большинство руководителей признают тот факт, что в условиях, когда стремительно меняются рынки сбыта, возрастает конкуренция, меняются экономические и политические факторы, для выживания компании необходима ясная, хорошо продуманная стратегия. Выбирая стратегию, руководитель организации должен определить, что организация делает и чего не делает; что более важно и что менее важно в текущей деятельности организации. И вот здесь ключевую роль играют критерии, на основе которых руководитель будет определять, эффективна ли текущая деятельность компании, стоит ли развивать существующие виды бизнеса и осваивать новые направления деятельности. Эти критерии выступают основой концептуальной компетенции руководителя; «генерический» статус руководителя. Особенность УЧР в отношении управленческих кадров заключается в том, что, с одной стороны, руководитель является объектом управления в системе кадрового менеджмента, УЧР направлено на формирование приверженности общеорганизационным целям, вовлеченности, лояльности руководителей всех уровней, а, с другой стороны, руководитель в УЧР должен сам выступать в роли субъекта управления, формируя приверженность, лояльность, вовлеченность рядовых сотрудников. Подобный реверс (генерическая петля в терминологии Э. Морена) выступает явлением, развивающим собственную динамику. Такую компетенцию можно квалифицировать как саморазвивающуюся, выражающуюся в развитии организационных компетенций, приросте организационного капитала, что приводит в итоге к созданию устойчивых конкурентных преимуществ; «человеческая ориентация». Руководитель, выступая главным носителем корпоративной идеологии, направляет, вдохновляет, «заражает» общекорпора20 тивными ценностями. В этой связи роль социальной компетенции в управленческой деятельности возрастает многократно. Все чаще можно встретить обоснование необходимости развития неформального лидерства в организации, при этом основная роль отводится именно харизматическому и преобразующему лидерству как условию реализуемости стратегических и инновационных программ и проектов организации; ориентация на эффективность. Единственное требование, выдвигаемое рынком – это требование эффективности, предприятие должно быть эффективным, трансформируются лишь критерии эффективности. «Дикий капитализм» конца прошлого века таким критерием выдвигал финансовые показатели. Традиционно к показателям эффективности деятельности компании относят прибыль, рентабельность, себестоимость, объем заказов, доход на акцию и т. д., а также динамику этих показателей. В настоящее время отмечается усиление интереса российских руководителей к комплексным, интегрированным системам управления эффективностью на предприятии. Все больше предприятий внедряют сбалансированную систему показателей (Balanced Scorecard), управление на основе ключевых показателей эффективности (КПЭ), соединяющие разные проекции предприятия: текущие и будущие, финансовые и нефинансовые, метрика эффективности становится компетенцией руководителя; изменения в организации управленческого труда. Переход к горизонтальным структурам за счет развития таких форм организации труда, как работа в командах, проектных и целевых группах вместо прежних постоянных отделов; глобализация бизнеса и создание сетевых коммуникаций, организация и автономизация деловых центров; расширение критериев эффективности, использование комплексных систем управления эффективностью влекут за собой необходимость разработки новой методологии управления предприятием: развитие системного подхода к управлению, концепции «сверхменеджмента» (координации всей управленческой системы для обеспечения целенаправленного руководства предприятием) должны войти в профессиональный портфель руководителя. Отмечается интерес руководителей к использованию таких новых инструментов управления, как реинжиниринг бизнеса, контроллинг, внедрение корпоративных информационных систем на основе управленческого учета. В результате происходит изменение организации и техники информационного 21 обеспечения, автоматизация отдельных функций руководителя, а также изменение методов и техники коммуникационных отношений руководителя и подчиненных. Как следствие, меняется содержание и организация труда руководителя: снижается уровень его специализации, функциональные знания пронизывают всю организацию, возрастает роль горизонтальной координации деятельности менеджеров, управления малыми группами, процессными командами, происходит развитие предпринимательских структур управления; изменение мотивации руководителей. Другая сторона внедрения систем управления эффективностью – изменение механизма мотивации сотрудников предприятия. Отношение к форме собственности (управленцы-совладельцы и управленцы-профессионалы) определяют свободу в принятии решения, степень и форму ответственности руководителя. Отсюда следует различие в методах управления, степени делегирования полномочий. Очевидно, что подобные различия в мотивации не могут не влиять на отношение к труду и его результатам, на дисциплину труда управления, управленческие компетенции. В силу того, что основу любой организации составляет строгая технологическая форма производства, производственные отношения имеют высокий уровень отчужденности каждого работника от его потребностей, а связь между производственным способом существования и индивидуальной жизнедеятельностью осуществляется через заработную плату. Для управленческого труда смягчающими отчуждение факторами выступают предрасположенность к творческому труду, многозадачный характер управленческого труда, значительная мера самостоятельности, простор для индивидуального самовыражения; рефлексивный характер управленческого труда. Управленческий труд не поддается прямому непосредственному наблюдению, результаты труда управления являются скорее косвенными, сложно идентифицируемыми, проявляющимися в конечных результатах работы организации. Ограниченность в формализации управленческого труда, нормировании его затрат и результатов обусловливают необходимость стандартизации квалификации управленцев, а формирование управленческих компетенций представляется наиболее адекватным и эффективным средством такой стандартизации; профессионализация управленческого труда. Переход к безбумажным информационным технологиям, повышение ценности информации, резкое сокращение длительности управленческого цикла соответственно росту мобильности самого производства приводит к значительному росту доли творческих 22 операций и уровня их разнообразия, повышению сложности управленческого труда. Усложнение управленческого труда требует специальной профессиональной подготовки, ужесточаются требования к управленческим способностям, усиливается необходимость дальнейшей профессионализации управленческого труда. Таким образом, проведенное исследование особенностей управленческих компетенций позволяет сделать следующие выводы: особенности управленческих компетенций отражают происходящее повышение требований к качеству управленческого труда в условиях изменения его содержания; возникает необходимость реконструирования «наполнения» управленческих компетенций с учетом современного содержания и специфики управленческого труда; особенности управленческих компетенций, в основе которых лежит многоаспектность управленческой деятельности, представляют собой отправную точку в разработке методологии их формирования. 1.1.3. Программа методологического конструирования основ формирования управленческих компетенций Исследование понятия «компетенции», статуса индивидуальной компетенции в системе корпоративных компетенций, а также особенностей управленческих компетенций показало, с одной стороны, наличие различных представлений указанных понятий, а, с другой стороны, наметило основные направления развития методологии формирования управленческих компетенций, позволяющих разработать программу методологического конструирования основ формирования управленческих компетенций. Отмеченное многообразие представлений понятий «компетенция», «управленческая компетенция» вызвано как минимум двумя обстоятельствами, заслуживающими внимания. С одной стороны, указанные понятия отличаются многоаспекностью, многогранностью. Сложность понятия «компетенция» (как и «управленческая компетенция») связана с попыткой преодолеть господствующий в науке и практике предметный и дисциплинарный феодализм. Интегральное представление компетенции сотрудника требует объединения различных профессио23 нальных точек зрения, выражающих ту или иную «деятельную» заинтересованность в содержании и структуре этого понятия. Уточнение «управленческая компетенция» привносит дополнительную сложность, связанную с двойственной субъектно-объектной позицией управленца, поскольку требует дополнительного «рефлексивного выхода». Последовательность рассуждений здесь может быть представлена следующим образом: определение сущности и назначения управленческой деятельности по отношению к основной деятельности организации, далее, соотношение результата труда управленца и результата деятельности организации, выраженного в терминах конкурентных преимуществ и (или) показателях деятельности, и, наконец, соотношение требований к управленческому труду и его результату, к управленческим компетенциям, поддерживающим и обеспечивающим организационный результат («выход»). С другой стороны, и это обстоятельство выступает в развитие первого, сложность понятия «компетенция» обусловливает наличие различных исследовательских позиций. Это же утверждение может быть отнесено и к понятию «управленческая компетенция». Так, мы выделили психологическую и педагогическую точки зрения, имеющие различное представление о человеке как носителе компетенций и цели воздействия на этого носителя. Также нами были выделены позиции стратегического менеджмента и УЧР по отношении к сопряжению индивидуальных и корпоративных компетенций. Очевидно, что построение согласованного представления различных исследовательских позиций выступает мощным источником развития научных знаний. В частности, использование компетенций в практике УЧР отражает ведущую тенденцию развития современных наук – взаимное использование предметных методологий различных наук. Отмеченное выше многообразие представлений о человеке, его компетенциях, их статусе в системе корпоративных компетенций определяет и многовариантность подходов к изучению проблемы формирования управленческих компетенций. Выбор той или иной исследовательской позиции (или варианта их соединения) задает способ «видения» объекта, а следовательно, и направления, по которым пойдут дальнейшие научные, практико-методические и конструктивно-технические исследования, а значит, и специфику получаемого результата (знания). 24 Соединение различных проекций компетенций, управленческих компетенций и их статуса в системе корпоративных компетенций может быть осуществлено двумя путями: 1) прямым и непосредственным соединением, с заимствованием предметной методологии сопрягаемых наук, что может иметь своим результатом, как отмечалось выше, получение эклектического либо противоречивого объединения; 2) через посредство соответствующего методологического исследования, результатом которого выступит система методологических средств (оснований), определяющих закономерность и необходимую последовательность привлечения различных предметных представлений при решении разнообразных практических задач. Создается своего рода «методологическая машина», которая в процессе своего функционирования будет перерабатывать различные предметные представления в стройную и непротиворечивую систему позиций и разработок. Не отрицая возможности первой стратегии, мы в настоящей работе будем использовать вторую, поэтому считаем необходимой разработку методологических средств (оснований), которые смогут объединять все выявленные к настоящему времени свойства человека в новом системном представлении компетенции. На наш взгляд, соединение различных проекций компетенций, управленческих компетенций и их статуса в системе корпоративных компетенций возможно посредством построения онтологии управленческой деятельности в рамках системно-структурной методологии (в изложении Щедровицкого Г. П.). Системно-структурная методология позволит четко определить результат управленческого труда, требования к нему, а затем, – и к формированию управленческих компетенций, необходимых для получения данного результата. Подобный синтез возможен при использовании следующего принципа методологического мышления [96, с. 102]: представление о сложной кооперированной деятельности выступает в качестве средства связывания разных представлений об объекте этой деятельности. Связывание возможно по логике как устройства и динамики рассматриваемого объекта, так и использования разнообразных знаний в коллективной кооперированной деятельности. Поэтому мы имеем как минимум два представления (онтологические схемы объекта): организационно-деятельностное и натурально-объектное. 25 Переход от организационно-деятельностной онтологии к натуральнообъектной и обратно позволяет уточнять и развивать наши представления об объекте. Механизм развития представления об объекте реализуется в виде генерической петли: организационно-деятельностное представление определяет структуру и параметры объекта как элемента акта деятельности, учитываемые при построении натурально-объектной онтологии за счет введения новых и уточнения существующих структурных и системных схем представления объекта. Характеристики объекта исследования, полученные в последнем представлении, позволяют, в свою очередь, уточнить организационно-деятельностную онтологическую схему за счет привлечения новых профессиональных знаний в коллективную кооперированную деятельность. Реализация указанного принципа позволяет осуществить следующие рефлексивные переходы применительно к человеку как носителю компетенций: от представления о сущности, структуре и параметрах результата совместной деятельности к содержанию, структуре и параметрам результата конкретных действий человека на рабочем месте; от представления о содержании, структуре и параметрах результата человеческих действий к собственно самим действиям, поведению, взаимоотношениям, в конечном итоге к деятельности человека как части сложной кооперированной системы деятельностей; от действий, поведения, взаимоотношений, деятельности к внутренним характеристикам человека, его внутреннему «устройству» и возможностям (способностям, отношениям); обратные переходы. Итеративные прямые и обратные переходы различной последовательности позволяют построить «модель человека», в которой он представлен в его поведении и деятельности, в его отношениях и связях с объемлющей системой кооперированных деятельностей, взятых с точки зрения результата его поведения и деятельности как способа интеграции в эту объемлющую систему. Выбор указанной стратегии обусловливает необходимость осуществления следующих проектных исследований: построение представления о содержании, структуре, результате совместной деятельности как объемлющей системы, в рамках которой осуществляется управленческая деятельность (п. 1.2.1); 26 исследование сущности и содержания управленческого труда как вида профессиональной деятельности, обусловливающих особенности формирования управленческих компетенций (п. 1.2.2); определение сущности и механизма интеграции управленческих компетенций в систему корпоративных компетенций организации (п. 1.2.3); методологическое конструирование понятия «управленческая компетенция» на основе «связывания» полученных в ходе указанных выше исследований представлений посредством построения «модели систем представлений человека в организации» как носителя компетенций (п. 1.2.4); определение систем и структур, обеспечивающих интеграцию управленческих компетенций в систему корпоративных компетенций организации (подразд. 1.3), в том числе исследование «устройства» самоорганизующихся метасистем, поддерживающих формирование генерических компетенций («компетенции в формировании компетенций»). Реализация заявленной программы методологического конструирования основ формирования управленческих компетенций отражена в следующих разделах настоящей работы. 1.2. Разработка основ методологии формирования управленческих компетенций Построение методологических основ формирования управленческих компетенций предполагает исследование сущности, содержания управления и управленческого труда, его особенностей в современных условиях. В отечественной литературе по управлению в качестве главного методологического основания при исследовании управления как социальноэкономической категории берется высказывание К. Маркса: «Всякий непосредственно общественный или совместный труд, осуществляемый в сравнительно крупном масштабе, нуждается в большей или меньшей степени в управлении, которое устанавливает согласованность между индивидуальными работами и выполняет общие функции, возникающие из движения всего производственного организма в отличие от движения его самостоятельных органов» [56, с. 342]. Использование данного основания определяет управленческую деятельность как вторичную по отношению к базовому процессу. В зарубежной литературе по управлению основной акцент делается на управленческие средства и методы и управление рассматривается как специфи27 ческий вид деятельности субъекта управления. Различия в средствах и методах позволяют сгруппировать отдельные школы и направления, объединенные методически и концептуально. Существует большое количество классификаций подобных школ. К наиболее распространенным современным подходам к управлению следует отнести эмпирический подход, основанный на критическом анализе управленческих прецедентов, на применении хорошо зарекомендовавших себя методов в аналогичных ситуациях; поведенческий подход, опирающийся на использование в управлении концепций поведенческих наук; социотехнический подход, основанный на взаимовлиянии технических и социальных компонент, объединенных в интересах эффективного производства в рамки организационно-экономической системы; подход с точки зрения теории приятия решений (включая математический подход), в рамках которого изучаются сама логика и операционный состав поиска, подготовки, принятия и реализации управленческих решений; исследование операций, в рамках данного подхода производится объединение в единый операционный стержень принципов, теории и методов управления; ситуационный подход, рассматривающий управляющее воздействие в зависимости от набора условий, влияющих на ход деятельности; системный подход, исследующий управление как взаимосвязь элементов системы управления, их параметров – целей, функций, методов и др. В целом можно отметить, что каждый из отмеченных подходов, рассматривая управление как данность, акцентирует внимание на каком-то одном или на нескольких аспектах управления. Связывание различных проекций возможно через представление о сложной кооперированной деятельности, предполагающее построение, во-первых, онтологической картины управленческой деятельности и ее «встроенности» в кооперацию деятельности предприятия, а, во-вторых, исследование результата этой деятельности. При этом различные представления об управлении могут включаться в интегрированное представление многократно и в различной последовательности, развивая и уточняя исходное. 28 1.2.1. Исследование функциональной роли управления в контексте кооперации деятельностей Исследование функциональной роли управления в кооперации деятельностей предполагает анализ контекста, в который вписана управленческая деятельность. Рассмотрим организацию, в рамках которой реализуется функция управления, как систему, включенную в систему более высокого порядка [34, с. 147 – 150]. Во-первых, предприятие должно искать смысл и цели своей деятельности во внешней среде. Генетически любая деятельность возникает в связи с необходимостью удовлетворения определенной потребности. В социальных системах индивидуальные потребности людей формируют своего рода интегральную потребность общества или его части, которая фиксируется в форме «социального заказа». Социальный заказ на деятельность предполагает наличие ряда параметров, которым должен удовлетворять результат основной деятельности, в противном случае этот результат обесценивается, не получив общественного признания. Во-вторых, в качестве обобщенной цели деятельности предприятия выступает производство продукта (товара или услуги) с требуемыми параметрами. Следовательно, деятельность не может быть осуществлена стихийно, она всегда направлена на воспроизведение требуемых параметров продукта. При этом, если мы рассматриваем не фирму-однодневку, созданную для осуществления разовой сделки, производство продукта должно осуществляться на постоянной основе для непрерывного, бесперебойного удовлетворения потребностей. Именно производство продукта является главной целью и смыслом существования предприятия. В-третьих, другим ограничением на деятельность предприятия выступает ограниченность ресурсов. Альтернативность способов достижения требуемого результата обусловливает необходимость построения критерия выбора формы организации, технологии производства продукта и т. д. В качестве такого критерия выступает критерий максимизации результата при минимизации затрат, который выражается неким относительным показателем рентабельности. Поэтому одним из параметров продукта выступает эффективность его производства. 29 В-четвертых, в случае если мы рассматриваем предприятие, работающее в режиме самофинансирования, то обязательным условием его нормального функционирования выступает необходимость воспроизводства, в том числе формы (структуры и связей) и содержания (ресурсов). А поскольку каждый ресурс, структурный элемент и связь имеет свою стоимость вовлечения в процесс деятельности, возникает необходимость «вознаграждения», которое возместит стоимость осуществленной деятельности и обеспечит ее дальнейшее функционирование. В этой связи в характеристики продукта закладывается возможность и необходимость его реализации потребителю для получения адекватного возмещения произведенных вложений (по всем видам ресурсов) и некоторой дополнительной величины для обеспечения расширенного воспроизводства, т. е. экономическая эффективность. На наш взгляд, необходимость получения возмещения в процессе реализации (обмена) произведенного продукта очевидна (поскольку напрямую вытекает из сущности социальных взаимодействий), однако необходимость и размер дополнительного вознаграждения не представляются настолько тривиальными в смысле определения и трактовки. В то же время сущность и «псевдогенез» возникновения данной категории, получившая в теоретической экономике название «прибыли», не является предметом нашего исследования. Поэтому примем как данность, что деятельность предприятия направлена на производство продукта с определенными характеристиками с целью последующего его обмена на адекватное возмещение затрат и некоторую дополнительную величину (прибыль), размер которой необходимо максимизировать. В-пятых, факторы прямой и косвенной среды, воздействующие на предприятие, могут оказывать существенное влияние на формирование параметров продукта. При этом влияние факторов взаимосвязано и взаимообусловлено. В настоящее время отмечается увеличение сложности, подвижности и непредсказуемости внешнего окружения. Сделанные выводы относительно роли предприятия в системе внешнего окружения позволяют определить ф у н к ц и о н а л ь н о е место управления и управленческого труда. Прежде всего это выявление, концептуализация и операционализация социального заказа или потребности в виде требуемого количества и качества продукта. Далее, это проектирование предприятия для производства продукта, соответствующего этому заказу, снабжение его всеми необходимыми для про30 изводства ресурсами. И, наконец, руководство текущей деятельностью для обеспечения соответствия выходных параметров продукта требованиям заказа. Таким образом, управленческая функция состоит в построении совместной деятельности (кооперации) в рамках понятого и принятого заказа (миссии) на производство продукта определенного типа и в обеспечении бесперебойного функционирования этой кооперации. Таким образом, управленческая деятельность направлена на снятие и предотвращение проблем (задач) в основной, базовой деятельности. В этом смысле управленческая функция, с одной стороны, противостоит основной деятельности, а с другой, порождает ее. 1.2.2. Сущность, содержание и особенности управленческого труда как основа формирования управленческих компетенций Управленческая деятельность многогранна и может быть представлена различными способами. Нам видятся значимыми следующие представления управления и управленческого труда, соединяемые нами ниже в рамках системно-структурной методологии: управление как функция; управление как целенаправленное воздействие субъекта управления на объект управления; управление как вид профессиональной деятельности; управление как процесс принятия решения. У п р а в л е н и е к а к ф у н к ц и я . Построение совместной деятельности (кооперации) в рамках понятого и принятого заказа (миссии) на производство продукта определенного типа и обеспечение бесперебойного функционирования этой кооперации как функция (предназначение) управления раскрывается как система конкретных организационно-управленческих процедур, последовательность которых представляет собой типовой цикл процессов управления. Содержательное дробление типового цикла позволяет выделить такие функции управления, как планирование, организация, мотивирование и контроль. В связи с ограниченностью человеческих возможностей в управленческой деятельности создаются разноуровневые места для выполнения отдельных задач управления. Это приводит к разделению и специализации управленческого труда и, как следствие, к необходимости координации отдельных управленческих процессов. Специализация происходит как по вертикали, так и по горизонтали. Каждая функция, обладая собственным содержанием, наделяется соб31 ственной формой и выделяется в отдельную подсистему управления. С другой стороны, этот цикл является технологическим, что обусловливает необходимость его реализации в рамках каждой обособившейся системы. Например, для реализации планирования на предприятии необходимо разработать процедуры составления планов, назначить ответственных, организовать работу плановых служб, мотивировать сотрудников плановых служб, контролировать их деятельность. Управление как целенаправленное воздействие субъекта у п р а в л е н и я н а о б ъ е к т у п р а в л е н и я. В данном случае субъектом выступает аппарат управления предприятием в целом и руководитель в частности, объектом управления – предприятие или его часть (включая аппарат управления предприятием). Очевидно, что на разных уровнях осуществления управленческого воздействия субъект и объект управления различны. В рамках данного представления реализуется кибернетический поход к управлению, который включает в себя три аспекта: институциональный («кто» управляет «кем»), функциональный («как» осуществляется управление и «как» оно влияет на управляемых), и инструментальный («чем» осуществляется управление). В такой трактовке менеджмент включает в себя сопоставление существующего состояния с желаемым («Где мы?» и «Куда идем?»), формирование руководящих требований к действиям («Что надо сделать?»), критериев принятия решений («Какой путь лучший?»), инструментов контроля («Куда мы в действительности пришли и что из этого следует?»). Следует отметить, что наличие обратной связи является, по сути, условием возможности осуществления управленческого труда. Именно обратная связь позволяет субъекту управления оценить последствия своего воздействия и скорректировать как цель последующего воздействия, так и его процедуру. У п р а в л е н и е к а к в и д п р о ф е с с и о н а л ь н о й д е я т е л ь н о с т и может быть охарактеризовано с позиции взаимодействия человека и орудий в процессе труда, с точки зрения особенностей предмета и средств труда. Несмотря на особенности различных видов управленческих работ любой управленческий процесс можно представить в виде последовательности преобразования предмета труда с помощью средств труда. Результатом управленческого труда является управленческое решение, принимающее форму корректирующего воздействия либо на процесс деятельности, либо на саму цель этой 32 деятельности. В этом смысле управление может быть представлено как процесс принятия управленческого решения. Основа этого процесса – информация о проблемах и задачах в деятельности организации, выступающая, таким образом, в качестве предмета управленческого труда. Информация в управлении играет двоякую роль: с одной стороны, как необходимое условие и способ связи между участниками процесса совместного труда, а с другой стороны, как форма отражения его состояния в каждый данный момент времени. Результат труда управления носит двойственный характер: с одной стороны, управленческий труд выступает как составляющая кооперированной деятельности, и в этом случае результаты этого труда лежат в результатах производственного процесса, с другой стороны, труд управления есть индивидуальный (или коллективный) труд, направленный на получение и преобразование различных видов информации, подготовку и принятие управленческого решения. Следовательно, результаты управленческого труда следует рассматривать как с позиции их влияния на производственно-хозяйственную деятельность, так и с позиции непосредственного результата – выработанной информации. Предмету и результату управленческого труда соответствуют и определенные, ими обусловленные средства и способы труда. Средства труда, рассматриваемые как «вещь или комплекс вещей, которые человек помещает между собой и предметом труда и которые служат для него в качестве проводника его воздействий на этот предмет», применительно к управленческому труду подразделяются на вспомогательные (организационная, вычислительная и коммуникационная техника, обеспечивающая преобразования информации) и основные, или средства рефлексии. При этом под рефлексией применительно к управленческому труду понимается анализ осуществленной деятельности, направленный на выявление причин проблем и задач и коррекцию способа деятельности. К средствам рефлексии можно отнести такие социокультурные средства, как концепции, теории, понятия и категории, стратегии. Если средства и способы управленческого труда жестко определены и зафиксированы, то создаются предпосылки для формализации процесса выработки управленческого решения, появляются основания для проектирования технологий управленческого труда. Управленческий труд имеет свою цель, нормативное представление о результате управления. Если в цели исполнительского труда результат четко 33 определен, прописаны все необходимые параметры этого труда, то в цели управленческого труда результат может быть не определен, может строиться в процессе управления. Поэтому предполагается, что человек, принимающий управленческие решения, уже обладает способностями строить управляемую деятельность, а затем обеспечивать ее соответствие целям. В силу того, что управленческий труд представляет собой рефлексивномыслительные процедуры, способности к управлению необходимо рассматривать через призму рефлексии. Традиционно в рефлексии выделяется три основных процесса: исследование, критика, нормирование. На этапе исследования фиксируется проблема (задача), строится картина осуществленной деятельности, выявляются сущностные характеристики и взаимосвязи. На этапе критики строятся версии причин возникновения проблем (возможных проблем), происходит проблематизация содержания и формы прошлой деятельности. На этапе нормирования необходимо построить проект новой деятельности, имеющей измененные форму и содержание. Проектирование может усложняться мысленным экспериментом на реализуемость проекта, прогнозом и выявлением возможных оснований коррекции проекта. Если существуют проблемы в рефлексии, то осуществляется вторичная рефлексия, например, исследовательская или критическая. У п р а в л е н и е к а к п р о ц е с с п р и н я т и я р е ш е н и я . Несмотря на то, что теория разработки управленческих решений относительно молодое направление в менеджменте, на сегодняшний день разработано немало концепций, объясняющих и предписывающих порядок подготовки, принятия и реализации решений в сфере управления. Большинство исследователей сходятся во мнениях относительно следующего: управленческое решение не может быть эффективным, если оно принято в отсутствие какой-либо проблемы (затруднения). При этом под проблемой понимаются как реально угрожающие деятельности организации, так и потенциальные проблемы. Это означает, что осознание проблемной ситуации, анализ причин ее возникновения и последствий является неотъемлемым этапом в ходе разработки управленческого решения; управленческое решение должно отвечать определенным требованиям. Требования формулируются, с одной стороны, как область ограничений, т. е. необходимое условие принятия решения, а с другой стороны, как векторы критериев, т. е. достаточное условие; 34 управленческое решение прежде чем стать решением, а именно выбором руководителя, должно предстать совокупностью альтернатив, собственно из которых и будет осуществлен выбор; недостаточно принять решение, необходимо создать условия для его реализации: построить план реализации, определить ответственных, выделить им необходимые ресурсы и полномочия, осуществлять контроль за выполнением решения. Поэтому разработка и принятие решения подразумевает в том числе и управление выполнением решения. Таким образом, не принимая в расчет определенные тонкости, выделяемые разными авторами, можно выделить следующие основные этапы разработки и принятия управленческого решения. 1. Анализ проблемы, требующей управленческого решения. 2. Определение критериев и ограничений решения. 3. Выработка альтернатив решения проблемы. 4. Выбор альтернативы решения проблемы. 5. Управление выполнением решения, включая оценку эффективности. Обобщая различные представления управления и управленческого труда, можно сделать вывод о том, что управленческий труд представляет собой особым образом организованный рефлексивный процесс принятия решения для осуществления целенаправленного воздействия на объект управления, взаимосвязь элементов которого показана на рис. 1.2. Сказанное выше требует уточнения: управленческий труд следует отличать от труда в сфере управления. Труд в сфере управления и труд работников аппарата управления является управленческим трудом только в той части, которая связана с осуществлением рефлексивных процедур, с разработкой и принятием управленческого решения. При этом в рамках каждой из отмеченных функций управления реализуется отмеченный выше рефлексивный процесс. Проведенное исследование содержания управленческого труда позволяет сделать следующие выводы. 1. Управленческий труд представляет собой рефлексивно-мыслительный процесс, заключающийся в использовании механизмов мышления. Профессионализм управленческого труда определяется владением общей и профессиональной культурой, умением разрабатывать и применять в процессе принятия управленческого решения рефлексивно-мыслительные процедуры и конструкции. Главным является не конкретное содержание задач или проблем, а способ 35 их решения. Основу уровня развитости способа решения той или иной задачи или проблемы составляет уровень развития рефлексивной самоорганизации. А поскольку развитие рефлексивной самоорганизации связано с появлением и усложнением критериального обеспечения рефлексии, с построением все более надежных и универсальных критериев, то уровень профессионализма тогда может быть рассмотрен как зависящий от развития критериальной базы. Деятельность организации Цель деятельности … Поле деятельности Данные о состоянии объекта управления и его окружении Информация о соответствии цели деятельности Да Нет Причины отклонений от цели Управленческое решение Цель деятельности Концепции, теории, понятия и категории, стратегии Цель, концепции, теории, понятия и категории, стратегии Исследование Критика Нормирование Стадии рефлексивного процесса Поле рефлексии Рис. 1.2. Содержание управленческого труда 2. Рефлексивность управленческого труда обусловливает тот факт, что процесс труда, внутренний рефлексивно-мыслительный механизм остается скрытым для исследователя, не поддается непосредственному наблюдению. Поэтому уровень саморазвития и личностного самоопределения управленца в 36 деятельности, выражающийся в его ответственности, лояльности, приверженности, вовлеченности, является не менее, а то и более значимым, чем собственно уровень развития применяемых рефлексивно-мыслительных средств. Личностный уровень самоопределения в деятельности означает, что в основе действий сотрудника лежат социальные ценности, или ценности деятельности. Личностное самоопределение проявляется как действия, направленные на развитие деятельности организации, личностный акцент сосредоточен на непрерывном совершенствовании деятельности за счет рефлексии, коррекции целей и задач. Именно самоопределение управленца в деятельности определяет уровень развития его критериальной базы, стремление к повышению уровня, готовность к использованию критериальных средств в практике управленческой деятельности. 3. Характер управленческого воздействия, рассматриваемого в качестве результата управленческого труда, определяется такими понятиями, как стиль управления, личностное опосредование принимаемых решений. Соответственно, правила и принципы служат исходным пунктом для работы над индивидуальным стилем, навыками и умениями. Отмеченные обстоятельства позволяют определить две составляющие управленческой компетенции, а соответственно, и две генеральных стратегии их формирования. Первая составляющая связана со способностью профессионально строить и перестраивать совместную деятельность в рамках понятого и принятого социального заказа на осуществление этой деятельности, что возможно при наличии системы рефлексивно-мыслительных средств онтологического представления социального заказа, его операционализации, онтологического представления кооперации деятельности для выполнения этого заказа, а также при умении оперировать этими средствами в процессе принятия решения. Поэтому уровень развития критериальной базы (в данном случае ее системная сложность), способность конструировать вложенные друг в друга мыслительные конструкции является одним из результатов деятельности по формированию управленческой компетенции. Мы будем называть эту деятельность обучением в широком смысле этого понятия, включающего в себя и учение, и научение. Вторая составляющая управленческой компетенции заключается в готовности и способности применения указанных выше средств в целях осуществления совместной деятельности в рамках понятого и принятого социального зака37 за. Это означает наличие личностного самоопределения управленца в деятельности (в отличие от индивидного или субъектного), когда профессионализм, сознательное отношение к труду выступают ценностью. Данная позиция достигается путем создания атмосферы доверия и взаимоуважения, формирования специфической организационной культуры, воспитания персонала управления. В этом смысле использование управленческих компетенций в практике УЧР играет обучающую и воспитывающую роль. А поскольку управленец находится в двойственной субъектно-объектной позиции, то и формирование компетенций предполагает как осуществление воздействия (обучение, воспитание), так и их самоформирование (самообучение и самовоспитание). 1.2.3. Статус управленческих компетенций в системе корпоративных компетенций Исследование структуры и содержания портфеля компетенций в организации, статуса компетенций сотрудников в системе корпоративных компетенций представляется целесообразным осуществлять в контексте стратегического менеджмента как «объемлющей» системы представлений о корпоративной компетенции как характерной особенности организации, определяющей ее успех. Некоторые ученые говорят о конвергенции стратегического УЧР и ресурсной концепции [78, с. 126], выражающейся в следующем: ресурсный подход способствует формированию общеорганизационного фокуса в исследованиях УЧР, что обеспечивает дополнительную глубину дисциплине, исторически ориентированной на индивида и имеющей корни в психологии; ресурсная концепция перемещает «людей» в зону внимания стратегического менеджмента, человеческий и интеллектуальный капитал и знания рассматриваются в качестве важнейших при формировании конкурентных преимуществ. Следовательно, речь идет о кросс-фертилизации (или взаимном оплодотворении в терминологии Е. Князевой) данных научных направлений, наибольшее выражение получившей в таких направлениях, как ключевые компетенции, динамические способности и управление знанием. При этом преодоление разрыва между микроаспектным подходом к компетенциям (фокус – человек), развиваемым в теории и практике УЧР, и макроаспектным подходом стратегического менеджмента (фокус – организация в це38 лом) реализуется за счет методологии стратегического УЧР, с позиции которой может быть рассмотрен механизм сопряжения индивидуальных и корпоративных компетенций. Необходимость «стратегического» взгляда на управленческие компетенции продиктована следующими обстоятельствами. Во-первых, в зарубежной и отечественной литературе в числе главных характеристик модели УЧР признается стратегический вектор кадрового менеджмента, основанный на понимании, что в современных условиях человеческие ресурсы становятся единственно значимым конкурентным преимуществом. В частности, конкурентное преимущество организации достигается путем развития у сотрудников ключевых навыков посредством как традиционных практик УЧР (микроаспект), так и на основе создания корпоративной культуры, развития руководящих кадров и организационной структуры (макроаспект). Основная цель УЧР направлена на развитие организационной способности достигать успеха за счет использования людей, система УЧР является источником организационных способностей, позволяющих фирме обучаться и реализовывать новые возможности [8, c. 9]. Во-вторых, поскольку персонал организации в УЧР рассматривается как «один из важнейших ресурсов ее успешного функционирования и развития, фактор ее эффективности и роста, средство достижения стратегических целей» [97, с. 7], то и деятельность по УЧР связывается с задачами стратегического развития организации. В этой связи представляется закономерным, что появление стратегического измерения в УЧР привело к заимствованию и адаптации моделей стратегического менеджмента в кадровой работе. Стратегическое УЧР представлено в основном следующими направлениями: разработка целей и политики УЧР в соответствии с видением, миссией и целями компании (иногда предлагается разработка видения и миссии собственно УЧР); использование алгоритма процесса стратегического менеджмента (в большей степени стратегического планирования) в системе УЧР, включая анализ внешней, внутренней и внтурисистемной среды УЧР; определение требований к формированию и использованию трудового потенциала в зависимости от принятой стратегии на предприятии (например, 39 определение ключевых компетенций персонала для каждой из конкурентных стратегий М. Портера); определение требований к системе УЧР в зависимости от стадий жизненного цикла организации. В-третьих, целесообразной и осмысленной деятельность по формированию и развитию компетенций управленческого персонала может быть признана только в контексте общего развития организации. УЧР ориентировано на постоянные организационные изменения (включая ориентацию менеджеров, работающих в сфере УЧР, на развитие организации), а также на развитие человеческих ресурсов. При этом особое внимание уделяется созданию дополнительной ценности для акционеров, качественному обслуживанию потребителей и достижению высокого уровня потребительской удовлетворенности. Это означает, что компетенции управленческого персонала должны, с одной стороны, соответствовать стратегическим установкам организации (определенная бизнес-стратегия требует уникального набора моделей поведения сотрудников), а с другой стороны, создавать новые возможности для организационного развития («правильная» политика в отношении человеческих ресурсов позволяет создавать уникальные способности, могущие стать основой конкурентоспособности организации). В настоящее время можно выделить две противоположные точки зрения на источник конкурентного преимущества. Разделив собственно человеческие ресурсы (пул человеческого капитала) и практики УЧР (инструменты УЧР, используемые для управления пулом человеческого капитала), одна сторона утверждает, что только пул человеческого капитала, сочетающий в себе высокую квалификацию и мотивацию сотрудников, может служить источником конкурентных преимуществ, в отличие от практик УЧР, которые легко копируются конкурентами. Другая точка зрения заключается в том, что системы УЧР могут быть уникальными, могут характеризоваться неоднозначностью причинно-следственных связей и эффектом синергизма в отношении усиления компетенций и, следовательно, не могут быть скопированы [78, с. 116]. Мы разделяем точку зрения С. Снелла и П. Райта [78, с. 125]: в основе ключевых компетенций лежит человеческий, социальный и организационный капитал. В этом смысле конкурентное преимущество проистекает из согласования навыков, мотивов и т. д. с организационными системами, структурами и процессами, которые создают способности на организационном уровне. 40 УЧР часто рассматривает функционирование организаций как действия индивидов. Однако успешные инновационные компании не просто имеют в своем штате креативных сотрудников, но способности развития «встроены» в организационные системы и процессы. Инновационные процессы происходят в некоторой среде, и некоторые исследователи (например, И. Нонака) утверждают, что именно характеристики среды (избыточность, терпимость к ошибкам) предопределяют поведение работников. Следовательно, УЧР должно «встраивать» способности, умения, навыки, мотивацию сотрудников в сеть организационных систем и процессов. Компетенции персонала формируют организационную среду (социальный капитал), вместе они создают и поддерживают организационную компетенцию, которая в свою очередь формирует определенную среду и в конечном счете – компетенции персонала. Мы получаем генеративную петлю. Так, обучение начинается на индивидуальном уровне, но обусловлено оно социальными процессами и процедурами внутри организации. Например, введение системы непрерывного образования может привести к новой форме организации рабочих заданий, что влечет за собой изменение системы оценки и вознаграждения персонала, а следом идут трансформация установок и норм поведения, переход к новой организационной культуре и далее по циклу. Развиваясь по уникальным историческим траекториям, системы УЧР поддерживают динамические способности организации. В создании динамических способностей решающая роль отводится менеджерам, поскольку динамические способности – это результат коллективной деятельности, эволюция динамичес-ких способностей определяется совместным развитием механизмов обучения. Представленная выше (п. 1.1.1) взаимосвязь «ресурсы-способностикомпетенции» позволяет уточнить статус управленческих ресурсов, способностей в иерархии компетенций, привлекая результаты проведенного исследования сущности и содержания управленческого труда. Управленческий ресурс можно охарактеризовать как сложный, ценный, динамический, уникальный. Сложность управленческого ресурса обусловлена сложностью самого носителя (сложность мотивационной структуры и вовлечения в процесс производства), а также вложенностью, включенностью данного вида ресурсов в фор41 мирование и поддержание организационных ресурсов, способностей и компетенций. Ценность управленческого ресурса объясняется следующим. Организационные способности и компетенции являются результатом процесса организационного научения, в ходе которого накапливается неявное знание, недоступное для копирования, что делает способности фирмы в использовании ее ресурсов уникальными. Поэтому основной акцент в формировании организационных компетенций делается на роли управленческого персонала. Именно встроенные в организацию управленческие компетенции, а не доступность ценных материальных или нематериальных ресурсов определяют конкурентные преимущества организации. Динамический характер управленческого ресурса означает его способность к изменению своих свойств и своего поведения во времени, к сопротивлению внешним воздействиям, в том числе организационным,. Это развивающийся ресурс, состояние и динамика развития которого во многом определяют уровень развития и эффективность организации. Уникальность управленческого ресурса обусловлена его способностью к самоорганизации (целеполаганию, самоконтролю, самопрограммированию) и проявлению инициативы. Этот ресурс способен увеличивать свою стоимость по мере эксплуатации. Анализируя управленческие способности, стоит отметить, что сотрудники обладают различными в отношении уникальности и ценности способностями (некоторые группы сотрудников в большей степени способствуют созданию конкурентного преимущества), как следствие, системы УЧР должны быть дифференцированы. Специфической особенностью управленческих компетенций выступает неотделимость компетенции и способностей, которые эту компетенцию поддерживают. Организационные компетенции охватывают разные уровни иерархии и функциональные подразделения, поэтому определить компетенции как без сотрудников как их носителей, так и без систем, их поддерживающих, невозможно. Организация, объединяющая различных сотрудников с самыми разными компетенциями, выступает как носитель портфеля компетенций. Таким образом, статус управленческих компетенций в системе корпоративных компетенций определяется двойственной объектно-субъектной позицией управленца. Управленческие компетенции формируют, развивают, а также 42 уникальным образом «стягивают», связывают, сплавляют компетенции персонала, социальные и корпоративные компетенции, создавая и поддерживая конкурентные преимущества организации. Стратегическое УЧР предполагает следующие направления развития механизма интеграции индивидуальных и корпоративных компетенций. Во-первых, формирование компетенций персонала должно быть согласовано с политикой организации в области создания ключевых компетенций. К ключевым компетенциям относят редкие, некопируемые, уникальные, незаменимые ресурсы, именно они выступают источником конкурентных преимуществ. В этой связи необходимо определить, какие характеристики человеческих ресурсов относятся или поддерживают создание конкурентных преимуществ. Во-вторых, практики УЧР в сфере формирования компетенций персонала должны помимо традиционного обучения сотрудников распространяться на создание структур и систем, поддерживающих формирование компетенций персонала. Это предполагает постановку новых задач в системе УЧР. В-третьих, ключевая роль в формировании как индивидуальных, так и корпоративных компетенций отводится управленческому персоналу. Организационно УЧР объединяет не только топ-менеджеров и функциональных специалистов, но вовлекает в процесс кадровой работы и линейных руководителей всех уровней. Создание и поддержание устойчивых конкурентных преимуществ означает прежде всего развитие человеческих ресурсов: создание и развитие базы навыков и умений персонала, интеллектуального капитала организации, формирование и поддержание соответствующей среды, налаживание коммуникаций, развитие культуры взаимного доверия руководителей и их подчиненных. Появляется необходимость исследования управленческих компетенций, и, в частности, особой управленческой компетенции – «компетенции в формировании компетенций». Проведенное исследование роли и значения управленческих компетенций в построении ключевых компетенций организации показало необходимость интеграции стратегического менеджмента и УЧР как на общетеоретическом, методологическом, так и на прикладном уровне. 43 1.2.4. Методологическое конструирование понятия «управленческая компетенция» Конструирование понятия «управленческая компетенция» завершает цикл методологических переходов от представления о функциональной роли управления в контексте кооперации деятельностей к представлению о сущности, содержании и особенностям управленческого труда как части этой кооперации деятельностей, к представлению о статусе управленческих компетенций в системе корпоративных компетенций, поддерживающих систему совместной деятельности, и далее – к внутренним характеристикам человека, его внутреннему «устройству» и возможностям (способностям, отношениям). Методологическое «связывание» полученных в ходе исследований представлений мы будем осуществлять на основе построения «модели систем представлений человека в организации» как носителя компетенций. Рассмотренные выше две точки зрения на человека как на носителя компетенций (психологическая и педагогическая) представляют собой, по сути, две крайних позиции, которые могут быть дополнены другими исследовательскими подходами. Так, Щедровицкий Г. П. [96, с. 302] выделяет пять основных схем, по которым строились и строятся в науке представления о «человеке»: 1) взаимодействие субъекта с окружающими его объектами; 2) взаимоотношение организма со средой; 3) действия субъекта-деятеля по отношению к окружающим объектам; 4) взаимоотношения свободного партнерства одного субъекта-личности с другими; 5) орган в функционировании системы, элементом которой он является. Щедровицким Г. П. разработана схема конфигурирования данных представлений о человеке, определяющая закономерную и необходимую последовательность их привлечения при решении разнообразных практических и инженерных задач, в частности, педагогического проектирования. Предложенный ученым перечень основных систем, образующих разные предметы исследования и связанные друг с другом отношениями «абстрактное – конкретное», «целое – части», «конфигурирующая модель – проекция», «проекция – проекция» [96, с. 305, 306]. 44 (1) Система, описывающая основные схемы и закономерности социального воспроизводства. (1.1) Система, описывающая абстрактные закономерности развития структур воспроизводства. (2) Система, описывающая социальное целое как «массовую» деятельность с включенными в нее разнообразными элементами, в том числе индивидами (зависит от (1)). (2.1) Функционирование «массовой» деятельности. (2.2) Развитие «массовой» деятельности. (3) Система, описывающая социальное целое как взаимодействие множества индивидов (установить связь с (1) не удается). (4) Системы, описывающие отдельные единицы деятельности, их координацию и субординацию в различных сферах «массовой» деятельности (зависит от (2), (5), (6), (8), (9), (10), (11)). (5) Системы, описывающие разные формы социальной организованности «массовой» деятельности, т. е. «социальные институты». (6) Системы, описывающие разные формы культуры, нормирующие деятельность и ее социальную организацию (зависит от (1), (2), (4), (5), (7), (8), (9), (10)). (6.1) Структурно-семиотическое описание. (6.2) Феноменологическое описание. (7) Системы, описывающие разные формы «поведения» отдельных индивидов (зависит от (3), (8), (9), (10), (11), (12); неявно определяется (4), (5), (6)). (8) Системы, описывающие объединение индивидов в группы, коллективы и т.п. (зависит от (7), (9), (10), (11), (12); неявно определяется (4), (5), (6). (9) Системы, описывающие организацию индивидов в страты, классы и т.п. (зависит от (4), (5), (6), (8), (10), (11)). (10) Системы, описывающие «личность» человека и разные типы «личности» (зависит от (4), (5), (6), (7), (8), (9), (11), (12)). (11) Системы, описывающие структуру «сознания» и его основные компоненты, а также разные типы «сознания» (зависит от (4), (5), (6), (7), (8), (9), (10)). (12) Системы, описывающие психику человека (зависит от (4), (6), (7), (10), (11)). 45 Рассмотрим специфику каждой из приведенных схем представления человека в контексте содержания компетенции и далее управленческой компетенции и на основании предложенной Щедровицким Г. П. модели построим модель систем представлений человека в организации. В з а и м о д е й с т в и е с у б ъ е к т а с о к р у ж а ю щ и м и е г о о б ъ е к т ам и. Данная схема ограничивает представление человека его внутренними свойствами (психологическая позиция), действия и поведение человека рассматриваются как внешнее проявление внутренних свойств. В рамках данной позиции к наиболее важным, на наш взгляд, акцентам при определении понятия «компетенция» стоит отнести и з м е р я е м ы е индивидуальные характеристики, з н а ч и м ы е для эффективного выполнения работы, – компетенцией может считаться любая признанная значимой характеристика индивида, которая может быть измерена и оценена. В з а и м о о т н о ш е н и е о р г а н и з м а с о с р е д о й как схема представления человека предполагает отражение его способа жизни и функционирования по отношению к внешней структуре, выступающей в роли среды его «обитания». В такой схеме ни среда, ни сам организм не могут существовать отдельно друг от друга, поскольку сам способ жизни и функционирования как одного, так и другого существует в виде «перерабатывания» структуры и материи друг друга. Это взаимоотношение может принимать вид паразитирования либо симбиоза в зависимости от принятой идеологии в среде и собственно ценности среды для человека. Но в любом случае главным свойством, задающим и определяющим самого человека, будет его функционирование, поведение, поэтому еще один отмечаемый нами акцент при определении понятия «компетенция» – это п о в е д е н ч е с к и е аспекты, которые влияют на эффективность работы, компетенции выражаются в терминах наблюдаемого поведения. Действия субъекта-деятеля по отношению к окружающ и м о б ъ е к т а м . Действующий субъект представляет собой сложный объект, включающий в себя не только собственно человека, но схемы и структуры осуществляемых им действий. Данная схема позволяет перейти от описания конкретных действий к необходимым знаниям, навыкам, способностям, необходимым для осуществления действий. Определяемая таким способом компетенция отражает представление деятеля о цели (результате) своих действий, сущности и свойствах предмета труда, уровень владения средствами деятельности. Поэтому важным является то обстоятельство, что компетенция выступа46 ет и н т е г р а л ь н ы м качеством индивида – компетенция как сквозное, вне-, над- и метапредметное образование, что в свою очередь, в условиях усложнения систем деятельности обусловливает возрастающую значимость когнитивных способностей субъекта-деятеля. Взаимоотношения свободного партнерства одного субъе к т а - л и ч н о с т и с д р у г и м и. Данная схема изображает взаимоотношения и формы поведения людей внутри социальных систем и составляющих их коллективов, а поведение человека рассматривается как детерминируемое соответствующей социальной организацией, социокультурными и этическими нормами. Поэтому при определении содержания способностей, знаний, умений, лежащих в основе понятия «компетенция», наряду с мотивационно-ценностными и когнитивными отметим мировоззренческие и коммуникативные составляющие. О р г а н в ф у н к ц и о н и р о в а н и и с и с т е м ы, э л е м е н т о м к о т о р о й о н я в л я е т с я. Здесь главным представляется процесс функционирования объемлющей системы, элементом которой является человек, определяющими характеристиками человека выступают требуемое поведение или деятельность, а внутренние свойства (способности, возможности, знания, навыки, ценности, др.) выводятся из внешних (характеристик объемлющей системы). Именно такая позиция реализована в рамках компетентностного подхода в образовании. Поэтому компетенция строится на свойствах личности, которые приводят к э ф ф е к т и в н о м у выполнению работы, компетенция рассматривается как способность выполнить работу на заданном уровне качества. Модель систем представлений человека в организации, разработанная автором в целях определения содержания понятия «компетенция», представлена на рис. 1.3. Использование модели систем представлений человека в организации применительно к субъекту управленческой деятельности (как носителю управленческих компетенции) возможно за счет введения объектно-субъекной позиции управленца в системе деятельностей. Отметим основные результаты такого уточнения. 1. Любой субъект управленческой деятельности может быть рассмотрен один раз как субъект по отношению к той деятельности, которой он управляет (включая субъектную позицию по отношению к субъектам управленческой деятельности меньшего порядка как к объектам собственной управленческой дея47 тельности), второй раз – как объект управленческой деятельности субъекта управленческой деятельности более высокого порядка, третий раз – как субъект управления собственной управленческой деятельностью. Субъектно-объектная позиция управленца позволяет ввести три среза в содержании управленческой компетенции. В первом случае содержание управленческой компетенции отражает способность и готовность профессионально строить и перестраивать совместную деятельность в рамках понятого и принятого социального заказа, во втором – способность и готовность профессионально формировать управленческие компетенции субъектов управленческой деятельности меньшего порядка посредством как прямого воздействия, так и за счет введения систем и структур, обеспечивающих интеграцию управленческих компетенций в систему корпоративных компетенций организации, в третьем – способность и готовность к самоорганизации, саморазвитию, к созданию самоорганизующихся метасистем, поддерживающих формирование генерических компетенций («компетенции в формировании компетенций»). Основные схемы и закономерности социального воспроизводства Социальное целое как кооперация совместной деятельности Формы культуры, определяющие деятельность и ее социальную организацию Отдельные единицы деятельности, их координация и субординация Социальное целое как взаимоотношения множества индивидов Объединение индивидов в формальные и неформальные группы, коллективы Формы поведения индивидов Личность человека, ее структура Рис. 1.3. Модель систем представлений человека в организации 48 2. Субъект управленческой деятельности как носитель управленческих компетенций может быть рассмотрен на трех уровнях, связанных друг с другом отношениями «абстрактное – конкретное» и «целое – части»: управленец, команда управленцев, управленческий персонал. При этом имеется в виду не механическое объединение индивидов в рабочие группы и управленческий аппарат, а системное органическое соединение, образующее целое, характеризуемое общими целями, разделяемыми социокультурными и этическими ценностями, схожими мотивами, обладающее способностями, знаниями, умениями, отличными от способностей, знаний, умений входящих в группу сотрудников (например, умение применять в процессе принятия управленческих решений групповые формы организации мышления). Поэтому носителем управленческой компетенции может выступать не только отдельный сотрудник, но и команда управленцев, и весь управленческий персонал. 3. Управленческую компетенцию в общем виде можно определить как интегральное качество субъекта управления, сочетающее в себе значимые для эффективного осуществления управленческой деятельности мотивационноценностные, когнитивные, мировоззренческие, коммуникативные составляющие (установки, способности, знания, умения и др.), выраженные в терминах наблюдаемого поведения. 4. Структуру управленческой компетенции определим с помощью трехмерной матрицы. Первое измерение матрицы связано с уровнем формирования управленческих компетенций. Индивидуальный уровень предполагает формирование компетенций управленца и зависит от специфики осуществляемой управленческой деятельности. Традиционные модели управленческих компетенций отражают именно индивидуальный уровень. Групповой уровень формирования управленческих компетенций позволяет работать с компетенцией малой группы (или структурного подразделения) и является особенно актуальным при формировании компетенций процессных команд, рабочих групп. Общеорганизационный уровень формирования оперирует коллективными способностями, рассматривая управленческие рутины. Второе измерение отражает разновидность капитала, лежащего в основе компетенции, – человеческий, социальный, организационный (в значении «системный»). Формирование управленческих компетенций на основе человеческого капитала предполагает обучение и воспитание персонала. Социальный 49 капитал как основа управленческих компетенций означает создание социальной среды взаимодействия, организационной культуры, поддерживающей функциональные, ключевые и динамические компетенции организации. Формирование управленческих компетенций на основе системного капитала подразумевает создание систем и структур, поддерживающих компетенции организации. Третье измерение матрицы в области формирования управленческих компетенций отражает иерархию корпоративных компетенций – функциональные, ключевые, динамические. При этом статус введенных нами различных по содержанию управленческих компетенций, связанных с субъектно-объектной позицией управленца, в этой иерархии будет определяться стратегией развития организации (способом формирования конкурентных преимуществ) и ее политикой в области УЧР. Подведем итоги. Нами было проведено исследование сущности и содержания управленческого труда как вида профессиональной деятельности, обусловливающих особенности формирования управленческих компетенций, сущности и механизма интеграции управленческих компетенций в систему корпоративных компетенций организации. Полученные в ходе исследования результаты позволили осуществить методологическое конструирование понятия «управленческая компетенция». Таким образом, проведено уточнение сущности и структуры понятий «компетенция» и «управленческая компетенция» и предложен механизм их развития на основе двойственной онтологической схемы объекта за счет привлечения новых профессиональных знаний в коллективную кооперированную деятельность. Полученные представления о содержании и структуре понятия «управленческая компетенция» выступают методологическими основами для определения направлений их формирования. 1.3. Формирование управленческих компетенций в управлении человеческими ресурсами Формирование управленческих компетенций может быть представлено с учетом следующих обстоятельств. Во-первых, данный вид деятельности имеет своим результатом интегральное свойство субъекта управления, сочетающее в себе значимые для эф50 фективного осуществления управленческой деятельности составляющие (установки, способности, знания, умения и др.). Во-вторых, особенности управленческих компетенций, сформулированные в ходе определения и уточнения сущности и структуры этого понятия, предопределяют содержание деятельности по формированию управленческих компетенций, которое можно представить в виде двух генеральных стратегий: обучения (в плане освоения рефлексивно-мыслительных средств и развития критериальной базы) и воспитания (создание ситуации личностного самоопределения в деятельности в отличие от индивидного или субъектного). В-третьих, процесс формирования управленческих компетенций может быть представлен в виде последовательности ситуаций обучения и воспитания, игровых или реальных, целенаправленно созданных и используемых для получения указанного выше результата. В-четвертых, профессиональная деятельность по формированию управленческих компетенций предполагает разработку конкретного проекта, выражающего цели формирования, на основе данного проекта осуществляется построение программы обучения и воспитания, которая, в свою очередь, определяет количество, вид и взаимосвязь учебных средств, в зависимости от характера последних строятся приемы и способы обучения и воспитания. Перечисленные составляющие вместе образуют единую систему кооперированной деятельности, выступающую организационно-методическим обеспечением собственно деятельности по формированию управленческих компетенций. Такая система кооперированной деятельности «сворачивается» в виде трансляции уже готовых обучающих и воспитывающих программ и должна быть развернута всякий раз заново, как только меняются требования к результату (профессионализму, качеству и т. д.) управленческого труда. Принимая во внимание сказанное выше о функциональных, ключевых и динамических компетенциях, можно заключить, что неизменным организационно-методическое обеспечение может оставаться только для формирования динамической способности к изменению. В-пятых, различные по содержанию управленческие компетенции, связанные с двойственной субъектно-объектной позицией управленца, позволяют выделить два типа деятельностей по формированию управленческих компетенций: осуществление воздействия (обучение, воспитание) и самоформирование (самообучение и самовоспитание). Соответственно этим типам деятельности 51 должны быть выделены и формы их организации, а значит, и системы и структуры, поддерживающие формирование управленческих компетенций. Такими системами и структурами, нам представляется, должны стать система УЧР в части обеспечения интеграции управленческих компетенций в систему корпоративных компетенций и самоорганизующаяся метасистема, поддерживающая формирование генерических компетенций. Таким образом, формирование управленческих компетенций выступает сложной нелинейной системой деятельностей. Объектная сложность системы деятельностей по формированию управленческих компетенций определяется сложностью результата (интегральное свойство субъекта управления как сквозное, вне-, над- и метапредметное образование) и многослойностью самой деятельности (обучение и воспитание, организационно-методическое обеспечение обучения и воспитания, методологическое обеспечение организационнометодического обеспечения). Динамическая сложность системы деятельностей по формированию управленческих компетенций проистекает из взаимодействия, взаимовлияния и взаимообусловливания обучающего и воспитывающего воздействия и самоформирования (самообучения и самовоспитания), а также из взаимодействия, взаимовлияния и взаимообусловливания систем и структур, поддерживающих процессы обоих типов. В организации отмеченных процессов, систем и структур отмечается множественность петель положительной (усиливающей) и отрицательной (стабилизирующей) обратной связи, что приводит к циклически развивающимся нелинейным реакциям на слабые воздействия. Сложность и нелинейность системы деятельностей по формированию управленческих компетенций обусловливает целесообразность перехода от линейного детерминированного мышления к мышлению сложному, основные принципы которого изложены Э. Мореном, президентом Ассоциации сложного мышления. Применение принципов сложного мышления в сфере УЧР предполагает, что беспорядок и случайность, присущие многим процессам в УЧР, не являются показателем незнания или недостаточности квалификации субъекта УЧР, а выступают источником развития человеческих ресурсов, когда порядок и беспорядок, регулярность-необходимость и неопределенность-случайность согласованы, «встроены» в систему. Рассмотрим эти принципы применительно к формированию управленческих компетенций. 52 Системный (организационный) принцип привязывает познание частей к познанию целого, при этом осуществляется челночное движение от частей к целому и от целого – к частям. Понять структуру трехмерной матрицы управленческих компетенций («уровень – статус – капитал, лежащий в основе компетенции»), а следовательно, и разработать соответствующий набор ситуаций обучения и воспитания можно посредством выделения отдельных блоков компетенций (например, социальная компетенция управленческой команды и инновационный климат организации) и исследования их взаимосвязей между собой и всей структурой. Голографический принцип означает, что во всяком сложном явлении не только часть входит в целое, но и целое встроено в каждую отдельную часть. Трехмерная матрица компетенций представляет собой не совокупность 27 блоков и даже не систему взаимосвязанных разнородных элементов, а вложенных друг в друга составляющих. Так, трехмерная матрица компетенций в ее целостности встроена в компетенции каждого сотрудника, социальной группы, присутствует в них через организационную культуру, систему статусов, норм, отношений власти и подчинения. Принцип обратной связи позволяет исследовать саморегулирующие процессы. От линейной причинности мы переходим к рекурсивной петле причины и следствия, следствие становится причиной. Субъект управления, осуществляя воздействие на объект, изменяется вместе с объектом. Мы получаем нелинейную систему с множеством петель обратной связи, закрепляющую определенные стереотипы в принятии решений, что выражается в раскручивании спирали взаимного доверия или недоверия. Принцип рекурсивной петли развивает понятие регуляции в понятие самоорганизации, это генерирующая петля: сотрудники в ходе взаимодействия друг с другом «продуцируют» систему УЧР, а система УЧР «продуцирует» социальное в сотруднике, прививая ему организационную культуру. Принцип автономии (зависимости) предполагает, что сотрудник как самоорганизующийся организм потребляет различные виды ресурсов, чтобы поддержать свою автономию, а поскольку ресурсы черпаются из окружающей среды, то автономия неотделима от его зависимости от окружения. Человек строит свою автономию в зависимости от своей культуры, определяемой социальной средой. Невозможно понять деятельность человека вне связи с социокультурным контекстом ее осуществления. 53 Диалогический принцип заключается в установлении дополнительной, конкурентной, антагонистической связи между двумя противоположностями. Не существует бинарного выбора «или – или» («индивид – общество – вид»), когда можно удерживать диалогическое противопоставление «и – и». Принцип повторного введения познающего во всякий процесс познания «восстанавливает» субъекта и отводит ему активную роль: познание из информационного отражения («зеркальные принцип») превращается в конструирование. Изучая человеческие ресурсы, субъект создает самого себя, а конструируя систему УЧР, конструирует самого себя, создавая конструкты в своем сознании, тем самым конструирует мир. Это – креативный цикл, нет познания без самопознания, наблюдения без самонаблюдения. Проиллюстрируем сказанное на примере формирования динамических способностей. Формирование динамических способностей требует специальных механизмов обучения и организационных форм (гибкие, децентрализованные структуры). Динамические способности – это результат организационного обучения и устойчивый способ коллективной деятельности, посредством которого организация систематично генерирует и модифицирует свои операционные рутины, стремясь к повышению эффективности. Механизм такого обучения включает в себя накопление опыта, формулирование знаний и кодификацию знаний и может быть реализован только при условии развития сотрудников, на базе которого и может выстраиваться конкурентное преимущество в современном его понимании. По мнению Р. Рамелта [76, с. 99], рутинный компонент формулирования стратегии заключается в непрекращающемся поиске способов, в рамках которых уникальные ресурсы фирмы могут найти новое применение в изменяющихся условиях. Изменения становятся единственной константой стратегии. Мы согласны с Т. А. Андреевой [4, с. 170], что единственной по настоящему динамической компетенцией выступает способность к изменениям, которая является генерической по отношению ко всем другим динамическим способностям. Развитие динамических способностей, предполагающее понимание организации как сложной развивающейся нелинейной системы, влечет за собой новое понимание функции УЧР: повышение неустойчивости, культивирование изменчивости, гибкости, непредсказуемых изменений. Это обстоятельство ве54 дет к изменению содержания и методов обучения и воспитания управленческого персонала. В этом смысле формирование управленческих компетенций предполагает не столько обучение конкретным специфическим навыкам, сколько развитие общих знаний, концептуального мышления, готовности к изменениям, психологической гибкости, способности работать в условиях неопределенности, генерировать новые идеи, самостоятельно принимать решения. Важнейшим направлением развития концептуального мышления выступает освоение социокультурных средств теории деятельности. Так, освоение и применение индивидом схемы содержания управленческого труда как рефлексивного процесса, приведенной на рис. 1.2, к различным видам деятельности позволяет построить онтологические картины сложноорганизованной деятельности. Рефлексивный процесс может быть направлен не только на возникшие в организации проблемы, но и на потенциальные проблемы, в том числе и деятельность по целеполаганию в организации также может быть подвергнута управленческой рефлексии. Кроме того, рефлексивный процесс при решении сложных системных проблем (когда способ решения неизвестен) должен быть усложнен за счет появления вторичной рефлексии, означающей развертывание рефлексии применительно к предмету, средствам управленческого труда, проблематизации самого рефлексивного процесса. Особо сложные проблемы требуют и третичной и последующих уровней уже методологической рефлексии. Такое умение необходимо в случаях, когда неизвестен не только способ решения, но и нет четкой структуризированной постановки проблемы, управленец вынужден строить аналитические средства по ходу разворачивания мыследеятельности. В этой связи управленческие компетенции как способ стандартизации управленческих знаний, умений и навыков должны отражать не только умение применять в процессе принятия управленческого решения рефлексивно-мыслительные процедуры и конструкции, но и способность их разрабатывать посредством прямых и обратных переходов по вложенным друг в друга по голографическому принципу уровням рефлексивного процесса. Двойственная природа формирования управленческих компетенций, выражающаяся в необходимости создания как собственно компетенций, так и компетенций по созданию компетенций, влечет за собой дополнительный срез в УЧР – научение научению. Происходит переход от обучения на основе «одинарной петли» к обучению на основе «двойной петли» (в терминологии 55 Г. Бейтсона), что означает управление знаниями, выступающее продолжением ресурсной концепции, в частности теории динамических способностей. Управление знаниями рассматривается как решающее конкурентное преимущество, поскольку различия в результатах деятельности фирм определяются как следствие асимметрии между ними в знаниях. Некоторые исследователи (например, П. Сенге, И. Нонака, А. де Гиус) говорят о создании самообучающейся, или интеллектуальной организации. Именно интеллектуальная организация и выступает в качестве самоорганизующейся метасистемы, поддерживающей формирование генерических компетенций. На наш взгляд, успешность создания самообучающейся организации зависит от способности преодолеть инерцию однопетлевого обучения и защитные механизмы, удерживающие организацию в прошлом. Для этого необходимо развивать организационную культуру, поддерживающую перемены и риск, терпимость к ошибкам, признающую важность обучения и побуждающую учиться обучению. Еще одним условием создания самообучающейся организации выступает избыточность как основа формирования пространства для инноваций и развития. Организация, выстроенная по принципу рациональности без избыточности, становится статичной. Методология формирования управленческих компетенций, представленная выше, предполагает выявление и формулирование новых задач УЧР в части создания соответствующих систем и структур. Осуществить систематизацию практик УЧР в области формирования управленческих компетенций предлагается с помощью трехмерной матрицы задач УЧР, построенной на основе предложенной выше структуры понятия «управленческая компетенция». Предложенная матрица задач УЧР может быть использована как средство определения направлений работы в области формирования управленческих компетенций, а также в качестве диагностического средства при аудите системы УЧР. Схематично матрицу можно представить данными, приведенными в табл. 1.1. В качестве примера рассмотрим отдельные поля матрицы задач УЧР. Группа Ind-HR предполагает формирование управленческих компетенций на основе обучения и воспитания персонала на уровне отдельного сотрудника. В части обучения можно отметить следующие задачи: 56 Ind-HR-f – формирование знаний, умений и навыков, необходимых для осуществления управленческой деятельности, обучение конкретным специфическим навыкам; Ind-HR-c – формирование уникальных способностей, лежащих в основе конкурентоспособности организации, развитие общих знаний, концептуального мышления; Ind-HR-d – формирование способности к изменению, управленческой гибкости, способности работать в условиях неопределенности, генерировать новые идеи. Т а б л и ц а 1.1 Матрица задач УЧР в области формирования управленческих компетенций Уровень компетенций персонала/фирмы Индивидуальный (Ind): – функциональные (f); – ключевые (c); – динамические (d) Групповой (Gr): – функциональные (f); – ключевые (c); – динамические (d) Общеорганизационный (Org): – функциональные (f); – ключевые (c); – динамические (d) Капитал, лежащий в основе компетенции человеческий социальный системный (HR) (Soc) (Sys) Ind-HR-f Ind-HR-c Ind-HR-d Ind-Soc-f Ind-Soc-c Ind-Soc-d Ind-Sys-f Ind-Sys-c Ind-Sys-d Gr-HR-f Gr-HR-c Gr-HR-d Gr-Soc-f Gr-Soc-c Gr-Soc-d Gr-Sys-f Gr-Sys-c Gr-Sys-d Org-HR-f Org-HR-c Org-HR-d Org-Soc-f Org-Soc-c Org-Soc-d Org-Sys-f Org-Sys-c Org-Sys-d В части воспитания могут быть предложены следующие задачи: Ind-HR-f – мотивация на достижение определенных результатов и результативности управленческого труда; Ind-HR-c – воспитание трудового поведения; Ind-HR-d – воспитание приверженности, отношения к труду. Группа Ind-Soc предполагает развитие социальной компетенции управленческих работников. В разрезе иерархии компетенций: Ind-Soc-f – адаптация и социализация индивида; 57 Ind-Soc-c – формирование коммуникативной способности; Ind-Soc-d – развитие лидерства, особенно преобразующего лидерства. Группа Ind-Sys предполагает формирование управленческих компетенций на основе обучения созданию соответствующих систем и структур: Ind-Sys-f – адаптации и социализации; Ind-Sys-c – мотивации и творческой активизации; Ind-Sys-d – вовлечения и приверженности. Аналогичным образом могут быть определены остальные поля предложенной матрицы. Подводя итог, необходимо отметить растущую роль УЧР, выражающуюся в распространении практик УЧР на более широкий круг вопросов. К числу наиболее актуальных вопросов расширения практик УЧР в отношении формирования управленческих компетенций мы отнесем развитие культуры или образа мыслей (ментальных моделей в терминологии П. Сенге), которые делают возможным поддержание уникальных компетенций, а также развитие и поддержание социально сложных отношений (командный стиль работы, обмен знаниями, доверие). 2. СТАНОВЛЕНИЕ НОВЫХ ИНФОРМАЦИОННОИНСТИТУЦИОНАЛЬНЫХ УСЛОВИЙ ФОРМИРОВАНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОМПЕТЕНЦИЙ 2.1. Интеграция образовательной и институциональной сред Институциональные предпосылки оказывают решающее влияние на то, какие именно организации возникают, и на то, как они развиваются. Институты развиваются: одни способствуют росту, другие – падению производительности. Тем самым они формируют возможности, которыми располагают члены общества [29, с. 3]. Развитие общества диктует все возрастающие требования к подготовке специалиста. Интенсивное обновление производственных технологий, интеграция научных знаний, увеличение комплексных научных и прикладных проблем междисциплинарного характера ставят перед высшей профессиональной школой задачу формирования специалиста, готового к творческой постоянно обновляющейся профессиональной деятельности. 58 Изменения, наблюдаемые в профессиональной деятельности современного специалиста, неизбежно влекут за собой необходимость формирования взаимосвязанных систем междисциплинарных знаний, создание условий для развития и актуализации познавательной творческой активности. Задачей вузовских преподавателей является разработка междисциплинарного подхода к обучению, направленного на преодоление фрагментарности знаний и недостаточной взаимосвязи учебных дисциплин в ходе профессиональной подготовки в вузе. По мнению немецкого ученого К. Ландфрида, глобализация и международная конкуренция так же, как и развитие науки, вынуждают нас задумываться о новых или измененных структурах высшей школы. Учитывая развитие науки и требований к вузам, задачи вузов следует определять не только как исследования и обучение, но также подразделять на теоретическое и практическое обучение, исследовательская деятельность и научные разработки, содействие научному росту, повышение квалификации ученых, обслуживание. Вузы должны выполнять ожидания поступающих в вузы студентов, а также науки, экономики и общества. Преимущественная часть всех студентов, а также около 85% студентов университетов ожидают от вузов прежде всего получение образования и высококвалифицированного профессионального образования. Только меньшинство стремится в обучении и образовании к науке как к профессии. Университеты должны отвечать и этим ожиданиям. Наука стремится к сохранению и передаче знаний и науки как составной части культурного наследия и одновременно к распространению знаний и расширению границ науки. Общество ожидает от вузов научно обоснованных решений проблем любого рода и во всех сферах жизни людей и эти решения возможны на стыке наук. Развитие специализации и профильного обучения в сфере научных исследований необратимы. С другой стороны, следует заметить, что новые открытия возникают или находятся не только за счет углубления специализации, а часто на стыках традиционных дисциплин или благодаря соединению открытий из областей науки, которые внешне не кажутся связанными друг с другом. Междисциплинарные связи – может быть, лучше сказать – трансдисциплинарные связи – востребованы в научных исследованиях не только для расширения горизонтов знания. 59 Нельзя не коснуться того, что взаимодействие специализаций в исследованиях должны сообщаться и приобретаться во время обучения как основные знания и методология. Как место исследования и обучения университет обязан делать соответствующие выводы из специализации и междисциплинарных связей в области исследований. Это приобретает еще большую значимость, особенно в свете того, что в последние годы требования рынка рабочей силы претерпели драматические изменения – инфляция, безработица. От университетов особенно ожидают сегодня не просто профессионально подготовленных специалистов, а специалистов широкого спектра применения, владеющих языками разных наук и способных общаться на них с представителями разных наук, развивая институциональную динамику. Комплексность проблемы, для решения которой – и в смысле услуг – высшая школа может и должна привнести свой вклад, требует равным образом и междисциплинарных связей. Требование транс- и междисциплинарных связей однако не должно увести нас от того, что транс- и междисциплинарные связи могут стать плодотворными только на фундаментальной основе. Транс- и междисциплинарные связи без укоренения в одной или нескольких дисциплинах легко могут привести к опасности поверхностности. Исторические переломы последних 20 лет, развитие информационных и коммуникационных технологий, развитие науки, которая находится и развивается в условиях интернациональной конкуренции, глобализации рынка рабочей силы, на котором выпускники, а опосредованно через них и сам вуз, должны доказать свою пригодность. Формирование единого информационного глобального пространства свидетельствует о том, что будущее развитие высшей школы пронизано влиянием интернациональности. Интернациональность простирается вплоть до вспомогательных служб и администрации, которые должны оказывать сервисные услуги интернационально ориентированной науке. Интернациональность не исключает региональных отношений, но региональные отношения вуза, не ориентированного на интернациональные связи, угрожает его превращением в обычный провинциальный вуз. При анализе конкурентоспособности образовательного учреждения современными исследователями параллельно рассматривается еще одна новая категория – конкурентный потенциал. Конкурентный потенциал (прочность конкурентной позиции) идентифицируется как способность эффективного функци60 онирования вуза в перспективе и определяется факторами, которые могут привлекать абитуриентов, студентов и заказчиков наукоемкой продукции и удерживать их в будущем. Конкурентный потенциал включает в себя следующие структурные элементы: наличие стратегического плана развития, интеллектуальный потенциал, прогнозы развития, научный климат, инвестиционную привлекательность, способность к бескризисному функционированию, своевременную адаптацию к изменяющимся условиям окружающей среды. Важным фактором повышения конкурентоспособности вуза является то, что количественную оценку привлекательности необходимо поддерживать и дополнять осуществлением мониторинга, анализом динамики параметров ее конкурентного статуса и усиления конкурентных преимуществ с учетом экономического социального и институционального состояния. Оценка конкурентной привлекательности может представлять собой интегральный показатель как основу для принятия управленческих решений. На практике названный показатель может быть реализован в следующих направлениях: формирование стратегии развития вузовских структур, разработка их инвестиционного имиджа; проведение систематизации структурных единиц на основе оценки их ресурсных и иных возможностей; выявление диспропорций в развитии на основе соотношения инвестиционных и других потребностей и реальных возможностей их удовлетворения; стимулирование инновационной активности; формирование информационно-коммуникационной инфраструктуры. В свою очередь на конкурентоспособность главное воздействие оказывают технологии, свойства производимого продукта, эффективность организации деятельности, способность к инновациям, квалификация людей. Персонал выступает ключевым фактором конкурентоспособности. Человеческий потенциал, лояльность персонала и приверженность его компании также повышают конкурентоспособность. Развитие кадрового потенциала повышает конкурентные преимущества и косвенным образом обеспечивает инвестиционный имидж любой хозяйствующей структуры. Вузы, используя эффективные организационномотивационные механизмы развития, способны повысить свою привлекательность на рынке. В исследованиях Фатхутдинова Р. А., Печеркиной Е. В., Мохначева С. А. отмечается, что в стратегической перспективе распределенная 61 во времени конкурентоспособность определяется как конкурентоустойчивость, зависящие от силы и динамики конкурентных преимуществ. В реальной экономической действительности эволюция конкурентных преимуществ является производной от взаимодействия системы стимулов труда и мотивов труда персонала. Доказано, что мотивы существенно отличаются как на отраслевом, так и на внутриотраслевом уровне. Очевидно, что образование имеет свои специфические оттенки в уровнях социализации работников и напряженности мотивов труда. Определяя рамки реальности и контуры будущего, академик Д. С. Львов указывает на переход к новой организации научного поиска – объединение интеллектуальных усилий и социализации научного поиска. Высшая школа XXI в. находится под влиянием противоречий между индивидуальностью и институциональной кооперацией, управлением междисциплинарных связей на основе разделения дисциплин и специализации, между интернациональностью и региональными отношениями. Президент федерации ректоров вузов Германии Роман Герцог определил структуру инноваций как состоящую из четырех частей: технической, общественной, институциональной и ментальной. Ментальная инновация охватывает, как говорит Р. Герцог, «отказ от собственнического мышления, преодоление догм и табу, духовное богатство, смелость предвидеть, но не создавать утопии, возрождение готовности идти на риск и действовать». Использование инноваций вузами – естественное состояние образовательного учреждения. Процессы глобализации происходящие в современном мире, определяют всеобщие подходы к формированию рыночной образовательной политики. Человеческий капитал начинает рассматриваться как долгосрочный капитал, объект инвестиций и источник устойчивого инновационного развития, изменяющий структуру и влияние институциональной среды. 2.2. Современная логика образовательной культуры Для решения научно-теоретических проблем необходимо выяснить методологию исследования. Вопросы методологии возникают при выяснении способов функционирования имеющихся или развивающихся систем. Решение управленческих задач практического менеджмента в образовании наряду с использованием традиционных подходов и методов эволюционной концепции основывается также на системном подходе. 62 Форму, содержание и направления развития для системы определяют элементы, входящие в систему, и виды их взаимодействия. Предел деления компонентов системы определяется постановкой проблемы. При исследовании детализированных особенностей ореол элемента будет более мелким и подробным, при отсутствии такой необходимости компоненты системы будут более крупными и приобретут облик подсистем. Изучить систему – значит определить ее компоненты, обозначить формализовано, выявить связи и выделить параметры элементов. Система не бывает изолированной, она всегда действует, находится в какой-то среде, которая, в свою очередь, тоже подвергает систему определенному воздействию. Данное воздействие осуществляется через входы и выходы системы, которые могут быть ресурсными или информационными и ориентированными на строго названную систему [39]. Основные связи структурных элементов системы, возникающие в процессе функционирования, концентрируются и воспроизводятся в функциональных компонентах: гностическом, означающем действие, связанное с накоплением и анализом новых знаний, информации о реальных и потенциальных механизмах управления; проектировочном, включающем в себя процессы, связанные с планированием всей деятельности в направлении достижения целей системы управления; конструктивном, включающем в себя действия по отбору и механизму воздействия на основные образовательные процессы с помощью управленческого инструментария на каждом этапе достижения целей; коммуникативном, включающем в себя действия, связанные с установлением целесообразного взаимодействия между всеми взаимоувязанными структурами образовательной сферы; организаторском, означающем действия менеджеров в пространстве и времени по реализации конкретного плана достижения целей [39]. Обозначенные структурные и функциональные компоненты характеризуют принципиальные модели управления в общем виде, имеющие следующие характерные свойства: целостности, или связанности, предполагающей существенные зависимости компонентов; 63 иерархичности, характеризующей соподчиненность элементов единому целому; воспроизводимости, обеспечивающей качество системы возрождаться в различных условиях и оказываться инвариантной в различных условиях при изменении ряда параметров ее функционирования; наблюдаемости, т. е. возможности связать ключевые моменты теоретической модели с практикой функционирования образовательных процессов; композиционности – как единства компонентов и связей, объясняемого через единые показатели и измерители деятельности, единую технологию функционирования, единые принципы построения и существования; изоморфичности – соответствия структуры одной образовательной подсистемы структуре другой; интегративности, наделяющей систему свойствами, отсутствующими у ее компонентов, и наоборот; самоорганизации, самопроизвольному упорядочению внутренней структуры системы, что проявляется в установлении между ее элементами взаимосвязей, т. е. увеличения жесткости и дальности связей [39]. Система образования может совершенствоваться по следующим направлениям: содержание обучения, методическое обеспечение, организация учебного и научного процесса. Введение эффективных методов развития образовательных процессов без рассмотрения проблемы рациональной организации учебного и научного процессов теряют свое значение. Анализ новых эффективных методов, технологий обучения позволяет выделить направления радикальных изменений в системе образования: замена существующей закрытой образовательной среды открытой образовательной средой; индивидуализация образования; утверждение самообразования, самообучения в качестве ведущей формы образования; ориентация на образование, созидающее знание, в отличие от образования, ориентированного лишь на изложение информации и обучение определенным методикам; информатизация образовательных и научных процессов; внедрение и разработка систем, обеспечивающих и контролирующих повышение уровня качества образования. 64 Организационная структура управления должна соответствовать следующему принципу – разделение совещательных функций, функций принятия решений и контроля, что позволит соединить компетентность в принятии решений, ответственность за последствия и персональную ответственность. В совершенствовании организационных процессов в высшей школе следует использовать методы современного революционного преобразования деятельности предприятия, коренной перестройки его бизнеса, получивший название «реинжиниринг». Реинжиниринг определяется как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в таких ключевых для деятельности показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность». Руководству высшей школы необходимы полномочия в сфере инициативы, планирования и принятия решений в вопросах бюджета и структур. Новые открытия в науке возникают, с одной стороны, благодаря специализации, а с другой стороны, благодаря сближению научных областей, кажущихся отдаленными друг от друга или находящихся на границах традиционных дисциплин. Реализацией организационных изменений и междисциплинарных связей могут стать междисциплинарные инновационно-методические комиссии. Междисциплинарная инновационно-методическая комиссия создается для координации действий кафедр и других подразделений института по развитию системы междисциплинарных связей и использованию этой системы при внедрении в учебный процесс инновационных образовательных технологий с целью обеспечения качества подготовки специалистов в соответствии с миссией и стратегией вуза. Основными направлениями работы комиссии могут быть: разработка принципов формирования и совершенствования системы междисциплинарных (межпредметных) взаимосвязей; определение путей использования системы междисциплинарных связей для повышения эффективности учебного процесса (в том числе при внедрении в учебный процесс инновационных образовательных технологий) и формирования итоговых системных знаний и навыков студентов; координация действий выпускающих и других кафедр института по развитию системы междисциплинарных связей, сквозных междисциплинарных задач, деловых обучающих игр и тренажерных комплексов; 65 экспертиза (по решению ученого совета и (или) учебно-методического совета) учебных планов, рабочих учебных программ, календарно-тематических планов и других документов в части, относящейся к компетенции междисциплинарной инновационно-методической комиссии; определение методологии использования системы междисциплинарных связей при развитии методического обеспечения конкретных дисциплин, в частности, при планировании «перекрестных» междисциплинарных ссылок в системе электронных учебно-методических комплексов. Междисциплинарная инновационно-методическая комиссия может создаваться из числа ведущих преподавателей выпускающих и других кафедр института, наиболее активно занимающихся вопросами развития системы междисциплинарных связей и внедрением в учебный процесс инновационных образовательных технологий, а также специалистов-практиков, связанных с инновационно-образовательной и (или) научной деятельностью института. Персональный состав комиссии утверждается ректором института. Непосредственное руководство работой комиссии осуществляет ее председатель, который назначается приказом ректора института. План работы комиссии составляется с учетом рекомендаций ректора института, ученого и учебно-методического советов вуза. Работа членов комиссии, как правило, осуществляется в форме заседаний, которые проводятся по выбранному порядку. Решения междисциплинарной инновационно-методической комиссии могут носить рекомендательный позитивный или нормативный характер. Для достижения высоких профессиональных знаний студентами экономических специальностей большое значение имеет интеграция изучаемого материала с областями новых информационных технологий. Предлагаемые студентам знания должны преломляться через призму экономической целесообразности, что достижимо посредством синтеза междисциплинарных связей. Только в этом случае получаемые на занятиях студентами знания будут иметь свою значимость в профессиональном становлении. Развитие научно-технического прогресса сопровождается глобальными изменениями в процессах информатизации всех сфер жизни общества. Одной из задач высшего профессионального образования является подготовка специалиста, свободно владеющего современными информационными компьютерными технологиями (ИКТ) в своей профессиональной деятельности, быстро адаптирующегося в непрерывно изменяющихся условиях развития общества. 66 2.3. Учебная практика как путь формирования управленческих компетенций В реализации стратегии адаптации экономических дисциплин к требованиям потребителей их услуг в числе прочих должны найти место два направления. Одно из них – совершенствование структуры «ближайших» междисциплинарных связей, другое – проводить практические задачи с использованием решений задач по рыночной тематике, ознакомление с реально существующими организационными структурами, ориентированных на современные хозяйственные разработки, типичные для предприятий того экономического региона, на рынок труда которого готовят будущих специалистов. Подготовка выпускника – студента кафедры управленческих дисциплин, ориентированного на созидательную рыночную деятельность, предполагает особую роль теоретико-экономической подготовки, содержание которой необходимо насытить фундаментальным материалом, который позволит ему при переходе на кафедру «Менеджмента и маркетинга» или на другие выпускающие кафедры свободно ориентироваться в вопросах анализа и синтеза экономических моделей, иметь твердые навыки создания хозяйственных образов функционирующих объектов на различной наглядной основе, динамично оперировать ими. Факторы, ограничивающие возможности адаптации кафедр общеобразовательных дисциплин к требованиям потребителей их услуг – последующим кафедрам, – многочисленны. Вместе с тем можно отметить наличие резервов улучшения ситуации. В их числе, как начальный этап, – систематическое отслеживание структуры потребностей в знаниях и навыках, непосредственно используемых в выполнении расчетных индивидуальных заданий, в курсовом исследовании, а в дальнейшем – и в выпускной квалификационной работе. Так, при выполнении индивидуальных заданий по основам финансовых вычислений от студентов требуются знания по расчетам простых и сложных процентов, построение графических моделей динамики денежных потоков. В лабораторном практикуме по логистике необходимы знания, получаемые на дисциплинах «Экономика предприятия» и «Основы коммерческой деятельности». Анализ экономической составляющей маркетинговых исследований требует представлений о характере формирования политики доходов и расходов организации. 67 Для повышения качества образования и развития системы междисциплинарных связей отмечаются особые роль и место ознакомительной и производственной практики. В процессе прохождения практики по предлагаемому учебному плану происходит приобретение будущими специалистами практических навыков, освоение новых подходов и технологий управления людьми и принятия управленческих решений. В ходе практики студентами осваиваются процессы оптимизации использования рабочего времени руководителя, определяются пути развития управленческих компетенций и личного лидерства, повышаются качества имеющихся навыков. Выявление роли и места ознакомительной и производственной практики для повышения качества образования и развития системы междисциплинарных связей способствует формированию комплекса управленческих компетенций будущих менеджеров. Место практики в учебном процессе вуза определено общепедагогическими технологиями как необходимое звено учебного процесса. Целью практики традиционно считается комплекс субституциональных целей, к которым относятся обучающая цель – обобщение и систематизация знаний, развивающая – формирование учебно-интеллектуальных умений, воспитательная – развитие познавательного интереса к изучаемому; восприятие и формирование экономического мышления, построение плана самостоятельной деятельности и возможность принятия управленческого решения. В процессе всех видов практики решается главная задача – закрепление знаний, полученных в ходе лекционных и семинарских занятий. Рассмотрим виды производственной практики: практика по получению первичных профессиональных навыков, по профилю специальности, преддипломная. Рабочей программой по практике определяются знания, умения и навыки, которые должны приобрести студенты по окончании разного рода практики. В частности, студенты должны иметь представление: о роли, значении и месте конкретного производства в ряду хозяйствующих субъектов региона; о структуре производства; об используемом сырье, способах его переработки; 68 о применяемом технологическом оборудовании, о видах выпускаемой продукции; об организации труда, технике безопасности, экологических проблемах на производстве; знать: назначение основных подразделений предприятия, его организационную и управленческую структуру; основные стадии технологического процесса и оборудование технологических процессов; общие правила техники безопасности; порядок ведения документооборота на предприятии; способы отражения основных технико-экономических показателей финансово-хозяйственной деятельности; уметь: составлять основные первичные документы; описывать работу менеджеров разного уровня в зависимости от принятой в организации структуры. определять факторы, влияющие на принятие управленческого решения. Для более качественного результата прохождения практики и повышения эффективности использования времени нахождения студентов на предприятии, для проведения занятий в подразделениях производства привлекаются ведущие специалисты, начальники отделов, мастера и старшие мастера, ведущие специалисты рабочих профессий. Знакомство с предприятием проходит в два этапа: теоретическое знакомство в виде лекции, беседы, с записями в рабочих тетрадях, с ответами на вопросы, а затем – экскурсия по предприятию по ходу технологического процесса. После знакомства с предприятием студенты составляют отчет и защищают его у преподавателя. По окончании практики студентами оформляется общий отчет по практике. Оценка за практику может выставляться как суммарная оценка по защите отчетов по отдельным видам заданий или при защите всего отчета. Заключительное занятие по практике эффективнее проводить в виде занятия-конференции, где студенты выступают с докладами по конкретному предприятию. Целесообразность такой конференции заключается в том, что происходит обобщение и систематизация знаний, полученных в ходе практики. 69 На конференции в рамках исследования междисциплинарных связей определяется место и значение каждой изучаемой дисциплины, самими студентами прослеживается взаимозависимость учебных предметов. По каждой специальности называются дисциплины, предшествующие практике и базирующиеся на ее результатах. Преподавателями формируются вопросы к студентам для определения междисциплинарных связей предшествующих и последующих дисциплин в связи с практикой. В заключение конференции проводится рейтинг предприятий по выбранным студентами критериям, комментируются междисциплинарные связи практики с учебными дисциплинами. Определяется отношение практикантов к различным организациям. Обсуждаются достоинства и недостатки организационных и управленческих структур. Происходит голосование за то предприятие, в котором студенты хотели бы пойти на последующую и преддипломную практику, а впоследствии, возможно, и работать. После голосования подводятся итоги положительного и отрицательного отношения к предприятиям и устанавливаются причины такого отношения. По мнению Милевской Н. А., после занятия-конференции проводится подведение итогов и по результатам практики и занятий оцениваются активность студентов на практике и конференции (с учетом количества заработанных баллов); результативность и необходимость как практики, так и заключительной конференции; объявление оценок, полученных студентами за практику; определение роли и места практики в учебном процессе. Правильно составленная программа прохождения плановой практики позволит развить и усилить восприятие студентами стиля руководства и компетенции руководителей, даст понимание и умение диагностировать уровень развития управленческих компетенций, возможность ситуативного руководства, научит организовывать рабочее время руководителя, проводить АВС-анализ, определять приоритеты в деятельности руководителя и подчиненных, оптимизировать личные записи. Обучающим результатом практики для студентаменеджера является отработка процедуры целеполагания и ориентации на результат, характеристику целей и правила формулирования целей, разработку и оцифровку показателей и критериев, форму контроля достижения результатов, совершенствуются приемы коммуникации в процессе управления. Участие в конкретных мероприятиях дает положительный эффект в управленческих ком70 муникациях и разрушение коммуникативных барьеров, приобретаются навыки инструктажа по выполнению текущих задач, приемы эффективной обратной связи, способы сообщения негативной информации. Практикантами усваиваются командный подход в обеспечении общего результата принципы и эффекты командного подхода в решении проблем, проектирование норм и форм взаимодействия руководителей подразделений в текущих рабочих и конфликтных ситуациях. Управленческие навыки формируются также в режиме практического тренинга с упражнениями и анализом реальных примеров, когда рассматривается практический опыт разделения функции и выстраивания взаимоотношений с сотрудниками. После прохождения практики знания, имеющиеся у студента и необходимые для эффективного выполнения работы, должны быть реализованы в умениях и навыках. Полученная информация позволит понимать и дифференцировать уровни компетенций, соответствовать определенному уровню развития компетенций, решать задачи определенного класса сложности и иметь объем знаний, необходимый для их успешного исполнения, и объективно воспринимать соответствующий уровень должности. 3. ФОРМИРОВАНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОМПЕТЕНЦИЙ В ПРОЦЕССЕ ПОДГОТОВКИ СПЕЦИАЛИСТА-МАРКЕТОЛОГА Актуальность исследования проблемы формирования управленческих компетенций при подготовке специалиста-маркетолога определяется необходимостью анализа и обобщения накопленного отечественного и зарубежного опыта по использованию компетентностного подхода как основы практикоориентированного образования; уточнения существующих подходов к определению перечня компетенций и компетентностей маркетолога; формирования управленческой культуры маркетологов с целью повышения эффективности принимаемых ими решений; разработки методологического инструментария, обеспечивающего непрерывность формирования и развития управленческих компетенций маркетолога. Целью исследования является определение основных методологических направлений формирования управленческих компетенций в ходе подготовки и 71 повышения квалификации маркетологов. Данная цель обусловила необходимость решения следующих задач: исследовать специфику требований, предъявляемых к образованию маркетолога в современных условиях; проанализировать существующие подходы к непрерывному формированию управленческих компетенций маркетолога; разработать методологические основы формирования управленческих компетенций маркетолога. Научная новизна исследования заключается в определении методологических направлений формирования управленческих компетенций маркетолога. Основные положения и выводы, сформулированные в ходе исследования, могут быть использованы для разработки методик профессиональной подготовки маркетологов, в преподавании учебных дисциплин, ориентированных на углубленную подготовку маркетологов в области управления. 3.1. Компетентностно-ориентированное образование маркетолога 3.1.1. Использование компетентностного подхода в образовании маркетолога В официальных документах ЮНЕСКО система образования России признается уникальной за ее фундаментальность. По оценке Давосского экспертного совета российская фундаментальная наука все еще занимает лидирующие позиции – шестое место в мире. Однако в современных условиях необходимо, не теряя фундаментальности, придать системе профессионального образования практико-ориентированное содержание. Сравнительное исследование качества высшего образования России, Беларуси, Украины и образования США, Франции, Канады, Израиля, проведенное Мировым банком, показало, что студенты России имеют очень высокие баллы по критериям «знание» и «понимание» (9 – 10 баллов) и очень низкие (1 – 2) – по критериям «применение знаний на практике», «анализ», «синтез», «оценивание». Западные же студенты, наоборот, демонстрировали хорошие навыки анализа, синтеза, умения принимать решения при невысоком уровне показателя «знание» [99]. 57-я сессия Генеральной Ассамблеи ООН объявила 2005 – 2014 гг. декадой образования для устойчивого развития, а концепцией модернизации российского образования на период до 2010 г. предусмотрено создание механизма 72 устойчивого развития. При этом ставится существенная задача обновления профессионального образования на компетентностной основе путем усиления практической направленности профессионального образования при сохранении его фундаментальности. В системе высшего образования существует несколько подходов к практико-ориентрованному образованию. 1. Организация различных видов (учебно-ознакомительной, производственной, преддипломной) практики студентов, позволяющей, погружаясь в профессиональную деятельность, «оттачивать» полученные в аудиториях знания. Порой практика позволяет студенту вовремя выявить несовпадение представлений о профессии с реальностью. 2. Внедрение профессионально-ориентированых технологий обучения, обеспечивающих качественное выполнение будущих функциональных обязанностей. 3. Использование профессионально направленного, контекстного изучения всех дисциплин. Современная ориентация на компетентностное образование позволяет высшей школе одновременно использовать все три подхода. Ведь именно компетентностный подход позволяет соединить цели образования и профессиональную деятельность; перейти от воспроизведения знания к его применению и организации профессиональной деятельности; ориентировать студента на непрерывное изменение профессиональной жизненной среды; расширить рамки выполняемых профессиональных задач; получить возможности успешного трудоустройства. Компетентностно-ориентированное образование предполагает создание такой образовательной среды, которая могла бы обеспечить формирование различных компетенций у обучающихся. Несмотря на очевидную актуальность тема компетентностно-ориентированного образования на сегодняшний день остается достаточно противоречивой, одновременно формирующей как многочисленных сторонников, так и противников. Считается, что одной из проблем эффективного использования компетентностно-ориентированного образования, активно изучаемого в нашей стране с 1970 г. [92], является смешение понятий «компетенция» и «компетентность». 73 Компетенция – отчужденное, заранее заданное социальное требование (норма) к образовательной подготовке, необходимой для эффективной продуктивной деятельности субъекта в определенной сфере. Компетентность – владение, обладание субъектом соответствующей компетенцией, включающее в себя его личностное отношение к компетенции и к предмету деятельности. Компетентность – уже состоявшееся качество личности (совокупность качеств) и минимальный опыт деятельности в заданной сфере [93, с. 60 – 75], т. е. компетенция является основой формирования и дальнейшего развития компетентности. В любой сфере деятельности, и маркетинг не является исключением, образовательный процесс должен опираться на формирование ключевых компетенций, получающих определенное развитие в рамках специальной предметной направленности. До середины 1990-х гг. профессиональная подготовка маркетологов в России официально не велась. Сколько-нибудь серьезные учебные курсы по маркетингу существовали в основном в рамках подготовки специалистов по внешнеэкономической деятельности под эгидой Всероссийской академии внешней торговли при Министерстве внешнеэкономических связей РФ и в некоторых других вузах на уровне специализаций в рамках традиционных специальностей, что не могло удовлетворить растущие потребности в специалистахмаркетологах. Только в 1994 г. приказом Госкомвуза РФ была утверждена новая специальность профессиональной подготовки 061500 – «Маркетинг». Учебнометодическому объединению (УМО) по образованию в области коммерции, функционирующему на базе Московского государственного университета коммерции, была поручена разработка государственного образовательного стандарта высшего профессионального образования, содержащего требования к уровню подготовки этих специалистов. Стандарт был утвержден Госкомвузом РФ в 1995 г., заново утвержден Министерством образования РФ в 2000 г. В соответствии с квалификационной характеристикой, данной в стандарте (квалификация – маркетолог), маркетолог – это специалист, основным результатом деятельности которого является устойчивое функционирование и развитие предприятия (организации) в конкурентной среде на основе гармонизации интересов потребителей и предприятия (организации). Маркетолог осуществляет анализ, координацию и регулирование деятельности всех структур предприятия с учетом изменений в окружающей среде, исследует рынок, его 74 конъюнктуру, потребности и спрос, их динамику и в соответствии с этим определяет стратегии предприятия в условиях конкуренции, готовит предложения по развитию товарного ассортимента, определяет ценовую политику, выбирает каналы распределения с учетом факторов, влияющих на сбыт (продажи) товара, формирует коммуникационную политику, принимает участие в разработке программ стратегического и оперативного планирования, определяет эффективность маркетинговой деятельности. Стандартом определена область профессиональной деятельности маркетолога. Его деятельность направлена на обеспечение взаимодействия служб предприятий различных организационно-правовых форм в целях эффективной деятельности на рынке с учетом требований потребителя, внутренних возможностей предприятия, отраслевой специфики, технологии, организации производства, эффективного природопользования. Объектами профессиональной деятельности маркетолога, в соответствии со стандартом, являются предприятия, коммерческие организации различных организационно-правовых форм отраслей народного хозяйства, некоммерческие организации и объединения, требующие профессиональных знаний в области маркетинговой деятельности. Виды профессиональной деятельности маркетолога: информационно-аналитическая, товарно-производственная, сбытовая, экономико-управленческая (в том числе проектно-плановая). Столь высокая мера ответственности, порожденная глубокой вовлеченностью маркетолога во все организационные процессы, предопределяет сложности его реальной профессиональной деятельности. Одна из сложностей профессии состоит в интеграции всех маркетинговых стратегий и потоков информации. Объемы имеющихся сведений огромны, в то же время сложно понять, каким данным следует доверять, а какие не представляют практической пользы, но это не самая большая сложность в маркетинге. Непросто реализовать все задуманное, очень сложно оценить эффективность отдельных маркетинговых программ. Сегодня от директора по маркетингу работодатели требуют в первую очередь опыта управленческой работы в маркетинге, включая анализ, стимулирование сбыта, ассортиментную политику, разработку стратегии развития организации, владение современными инструментами маркетинга. 75 Среди личностных качеств, которые приветствуются нанимателями у маркетологов-управленцев, наиболее значимы системное мышление, аналитические способности, стратегический подход к решаемым задачам, умение работать с информацией, организационные навыки, ориентация на результат. Основные функции управленцев в этой сфере – формирование и организация работы отдела маркетинга, формирование бюджета отдела, разработка стратегии работы на освоенных и новых рынках, поиск новых каналов сбыта, составление целевых планов продаж и рекламно-маркетинговой активности, организация изучения мнения потребителей о продукте, создание нового продукта и повышение качества уже выпускаемого. Подготовка специалистов-маркетологов, соответствующих всем перечисленным требованиям рынка, является непростой задачей, стоящей перед высшей школой. Не случайно сегодня одним из важных направлений современного профессионального образования является интегративный подход в профессиональной подготовке студентов для формирования у них компетенций. Это является актуализированной необходимостью в современную эпоху повсеместного перехода образовательных учреждений России на европейскую систему квалификаций, принятую в рамках развития Болонского процесса, что зафиксировано в Маастрихтском коммюнике (14 декабря 2004 г.). Определяя базовый перечень сфер компетентности маркетолога, формированию которых должна способствовать высшая школа, выделим три группы: – профессиональная (технология маркетинга); – управленческая (инструментарий принятия решений); – социальная (адаптация, коммуникации, умение убеждать). Условием подготовки компетентного специалиста-маркетолога безусловно является формирование управленческих компетенций студента. Высшая школа должна создавать условия, в которых сформированные компетенции действительно станут основой формирования и дальнейшего развития компетентности специалиста. 3.1.2 . Формирование управленческой культуры студентамаркетолога как основы формирования и развития профессиональной компетентности 76 Сегодня фирмы нуждаются в новом (по человеческим и профессиональным качествам, по стилю управления и поведения) типе маркетологов. Однако подавляющее большинство маркетологов испытывают серьезные трудности при практической реализации управленческих функций, основной причиной этого является отсутствие необходимых теоретических и, в большей степени, практических знаний в области менеджмента. Условиями формирования управленческих компетенций являются психолого-педагогические условия: гуманизация и гуманитаризация образования в вузе, преемственность, непрерывность образования, переход развития в творческое саморазвитие, повышение общепедагогического руководства образованием преподавателя, профессионально-личностное совершенствование будущего специалиста. Особую роль в таких условиях приобретает проблема создания в вузе педагогических условий формирования и развития управленческой культуры будущих маркетологов. Формирование управленческой культуры должно основываться на требованиях современного общества. Это, конечно же, является и проявлением компетентностно-ориентированного образования маркетологов, и необходимостью реализации основных принципов маркетинга в рамках профессиональной деятельности специалиста, основным из которых является принцип человекосбережения, требующий от маркетолога проявления максимальной социальной ответственности. Этот принцип остается актуальным с момента его провозглашения в 90-х гг. ХХ в. в рамках социально-этической концепции. Как и любая деятельность, маркетинговая, имеет определенную систему ценностей в качестве мировоззренческого идеала. Ценности определяют не только социальную и индивидуальную значимость результата, но и набор используемых средств. Формирование ценностно-нормативного уровня специалиста особенно актуально для технологий, используемых во внешне- и внутренне-ориентированных маркетинговых коммуникациях. Во-первых, потому что маркетинг предполагает активное вмешательство в реальные процессы жизнедеятельности человека, организации, социальной группы и даже общества в целом, во-вторых, именно в этой сфере отработаны весьма эффективные способы воздействия на личность и существует прямая зависимость результата от мировоззрения и нравственности специалиста [54, с.22 – 23]. Анализ опыта подготовки менеджеров в учебных заведениях высшего профессионального образования региона, в том числе в достаточно разнообраз77 ной системе переподготовки и повышение квалификации кадров с ее связью с реальной управленческой практикой, изучение содержания деятельности системы повышения квалификации работников позволили определить организационно-педагогические условия эффективной подготовки будущих маркетологов к реализации функций менеджера. Исходя из теоретических положений о понятии профессиональной готовности (В. Г. Ананьев, М. Н. Дьяченко, К. М. Дурай-Новакова, Л. А. Канадыбович, К. К. Платонов, В. А. Сластенин, Н. К. Сергеев, Е. И. Шиянов и др.) как первичного фундаментального условия успешного выполнения деятельности и как системы интегративных качеств, свойств, знаний, умений, навыков личности маркетолога мы определяем готовность будущих маркетологов к реализации функций менеджмента в профессиональной деятельности как интегративное профессиональное качество личности, обеспечивающее переход из системы вузовской подготовки в систему профессиональной деятельности и включающее в себя совокупность знаний, умений, опыта личности, связанных со спецификой реализации функций менеджмента в маркетинге. Значение мотивационного компонента готовности студентов к реализации функции менеджера состоит в пробуждении у студентов интереса к осмыслению необходимости овладения различными функциями менеджмента, поскольку эффективное их реализация предоставляет будущим маркетологам возможность глубже осмыслить научно-теоретические и практические основы своей профессиональной деятельности. Функция когнитивного компонента готовности студентов к управленческой деятельности состоит в осуществлении ориентации маркетолога в сфере своей профессиональной деятельности. Ввиду этой особенности действия содержательного компонента направляются на обогащение студентов знаниями и информацией о сущности функций менеджмента в целом и в различных сферах, структурных компонентах, их признаках и особенностях. Действие операционного компонента готовности выражается в осуществлении конструктивной функции, направленной на моделирование особенностей функций менеджмента самими студентами с учетом потенциальных возможностей различных дидактических средств, в зависимости от ситуации, а также личностных особенностей субъектов учебно-воспитательного процесса. Действие креативного компонента готовности выражается в осуществлении творческих актов по реализации функций менеджмента в учебно-воспита78 тельном процессе, в оригинальном и нестандартном решении управленческих задач, импровизации и экспромте как в сиюминутном творчестве, так и в подготовленном. Характеристики наиболее типологических групп по уровням подготовленности можно выявить лишь на основе ориентиров, в качестве которых выступают критерии: когнитивный (овладение теоретическими знаниями по эффективной реализации функции менеджера); мотивационный (направленность мотивации на совершенствование профессиональной деятельности по управлению учебно-воспитательным процессом); операционный (поэтапное овладение операциями по реализации функции менеджера, действия по моделированию, проектированию, сравнению, анализу и оценке функции менеджера); креативный (вариативность выбора функции менеджера, трансформация чужого и своего опыта, альтернативность мышления, творческого подхода к принятию управленческого решения). В оценке готовности студентов-маркетологов к реализации функций менеджера целесообразно использовать выделенные в педагогике три основных уровня готовности студентов в учебно-воспитательном процессе: низкий, средний и высокий (табл. 3.1) [43, с. 23 – 25]. Достижение высокого уровня развития компонентов готовности к реализации управленческих функций является одной из основ формирования управленческой культуры студентов. Процесс, формирования управленческой культуры будущих маркетологов на основе компетентностного подхода мы представляем в виде адаптированной структурной модели В. В. Корсакова [42, с. 19, 20], изображенной на рис. 3.1. Одновременная реализация теоретической, нравственно-психологической и практической направленности изучения спецкурсов «проблемного» менеджмента позволяет эффективно формировать управленческие компетенции будущих маркетологов как совокупность качеств личности и минимального опыта деятельности в заданной сфере. Развивающаяся в процессе постепенного усложнения менеджмент-ориентированных спецкурсов управленческая культура способствует перерождению набора управленческих компетенций в управленческую компетентность маркетолога. 79 80 81 82 3.2. Методологические основы непрерывного формирования управленческих компетенций маркетологов 3.2.1. Корпоративный университет как основа формирования управленческих компетенций маркетолога Маркетолога в компании воспринимают порой как чужака: его не понимают, ему не доверяют, на него нередко стремятся списать все ошибки компании. Обычно это происходит потому, что этот специалист не вовлечен в процесс принятия управленческих решений. Вместе с тем важнейшим критерием жизнеспособности маркетинговой стратегии является создание адекватного управленческого механизма ее реализации в контексте координации усилий всех подразделений и функций компании. В стенах вуза сложно сформировать программу, направленную на развитие и подготовку руководителей подразделений компании, отвечающих за комплекс рыночной деятельности и работы с клиентами: дирекций по маркетингу и продажам, по развитию бизнеса, по работе с клиентами и развитию клиентской базы, по обслуживанию клиентов, маркетинговых программ и проектов в компании. Возможности карьерного роста выпускников маркетинговых специальностей вузов значительно расширяются, так как владение комплексными технологиями реализации рыночной деятельности на базе маркетинговой концепции охватывает области управления продажами, управления работой с клиентами, обслуживанием клиентов, стратегическим развитием бизнеса. Российскому бизнесу сегодня требуются управленцы-маркетологи новой формации, способные координировать коммерческий и маркетинговый блоки работы на рынке для достижения целей как стратегического, так и тактического характера. Достигнуть этого можно только путем формирования компетенций по современным технологиям принятия межфункциональных управленческих решений в компании. Маркетологи становятся полноправными членами управленческих команд. Развитие компетенций в управлении человеческими ресурсами позволит менеджеру без проблем руководить большими штатами сотрудников комплексных подразделений продаж, маркетинга и обслуживания клиентов. Теория и практика современного маркетинга носит интегрированный характер, значит, и процесс подготовки высококвалифицированного специалиста83 маркетолога должен основываться на более активном взаимодействии предприятия, университета и студента (табл. 3.2). Т а б л и ц а 3.2 Направления взаимодействия «предприятие – университет – студент» Предприятие Университет Студент одготовка специалистов, обладающих профессиональными навыками и умениями в соответствии с требованиями предприятия развитие кадрового потенциала предприятия, соответствующего по качеству и структуре потребностям производства возможность влияния на развитие содержания программ высшего профессионального образования сокращение периода адаптации к условиям и содержанию профессиональной деятельности у выпускников повышение квалификации работников предприятий в образовательной среде с привлечением педагогических и научных кадров высшей квалификации возрастание конкурентоспособности предприятия привлечение средств предприятий к развитию материально-технической базы вуза расширение возможностей совместного издания учебной, справочной, научной и научно-технической литературы, публикаций в периодических отраслевых и межотраслевых изданиях привлечение высококвалифицированных профессионалов-производственников к участию в учебном процессе объединение усилий сторон в проведении научных, технологических, проектно-конструкторских разработок повышение квалификации сотрудников университета в научно-технической и производственной сфере возрастание конкурентоспособности выпускников вуза изучение специальных дисциплин, востребованных на конкретном производстве получение углубленных профессиональных навыков возможность участия в научных, технологических, проектно-конструкторских разработках сокращение сроков адаптации к условиям работы на предприятии формирование профессиональной самостоятельности и ответственности обучающихся разрешение проблемы трудоустройства студентов и их контролируемого профессионального роста С другой стороны, сегодня все чаще подчеркивается невозможность формирования компетентного управленца и маркетолога лишь на базе вузовского образования. Идея послевузовского образования не нова, она лишь переживает сегодня новый очередной виток своего развития. В качестве одного из вариан84 тов формирования системы такого образования рассматривается создание института корпоративных университетов как внутриорганизационной образовательной структуры, осуществляющей переподготовку или повышение квалификации собственного персонала. В то же время создать корпоративный университет без сотрудничества с вузами практически невозможно по многим причинам [18,с. 84 – 127]. Вузы, особенно с традициями и научными достижениями, имеют преимущества, которые необходимы корпоративным научно-учебным центрам: интеллектуальный капитал, преподавательский ресурс, опыт прикладных исследований и учебно-методической работы. Результатом конструктивного взаимодействия корпоративного университета с вузом может стать организация корпоративной системы непрерывного обучения, формирование команд учителей и менеджеров, разработка междисциплинарных обучающих программ различного типа, подготовка новых технологий корпоративного университета, создание элитного обучения топменеджеров. При этом велика вероятность достичь наиболее важных управленческих характеристик качества образования современного маркетинга, которые надо учитывать в образовательном процессе [32] и соответствующим образом оценивать, в том числе тип профессионального мышления; склонность к определенным видам деятельности, что в дальнейшем определяет выбор стиля работы; навыки принятия решений, готовность к роли эксперта; формирование способностей разработки рекомендаций по выполнению и организации определенных видов деятельности, связанной с управлением: навыки организации и проведения консультативно-педагогической деятельности, а также навыки коммуникативности. Рассматривая варианты взаимодействия общеобразовательных и корпоративных университетов на основе наиболее интересных инноваций в управленческом образовании и развитии менеджмента, Джонатан Гослинг (Jonathan Gosling) – директор Center of Leadership Studies, University of Exeter (Великобритания) и Генри Минцберг (Henry Mintzberg) – профессор менеджмента McGill University (Монреаль) вместе с коллегами из Institute of Management Bangalore (Индия), INSEAD (Франция), Lancaster University (Англия) и McGill 85 University (Канада), а также с представителями японских и корейских школ создали International Masters Program in Practicing Management [1, с. 19 – 22]. В основе этой программы лежат семь основных принципов, на которых, по мнению авторов, должно быть построено подлинное образование менеджера в любой сфере. Принцип 1. Управленческое образование должно быть ограничено практикующими менеджерами, отобранными на основе их эффективности. Попытки учить управлению без привязки к опыту подрывают образование, сводя его к анализу. И наоборот, образование в контексте практического опыта превращает обычную классную комнату в широкое поле возможностей для обучения. Кроме того, опыт управленцев должен служить базой для оценки и отбора участников. Менеджерам предоставляется возможность самим доказать свою эффективность и лидерские качества в своих областях деятельности, а затем обратиться за рекомендациями к их непосредственным руководителям в компаниях, где они работают. Принцип 2. Управленческое образование и практика должны совпадать и быть интегрированы друг в друга. Менеджеры должны оставаться на своих рабочих местах, тогда их практический опыт и опыт образовательный будут тесно переплетены между собой. Необходимо найти оптимальный баланс – и это тоже один из элементов управленческого образования. Принцип 3. Управленческое образование должно приумножать профессиональный и жизненный опыт. Менеджеры должны иметь возможность оценить теорию в собственных контекстах и перенести идеи кейсов на свою практику. Если это происходит, то образование становится практическим, а практика – образовательной. Сегодня образовательные программы по менеджменту страдают от слишком большой доли преподавания и недостаточного обучения. Конечно, преподаватели должны представлять формализованное знание – идеи, концепции, результаты исследований и т. д., но это знание должно отвечать потребностям, с которыми менеджеры приходят в класс. Это делается для более интегрированного обучения, которое, в свою очередь, развивает более интегрированное управление. Принцип 4. Ключ к обучению – осмысленная рефлексия. Менеджеру необходимо задуматься о собственном опыте, а образование должно предоставить ему возможность преодолеть свое неверие и учиться заново. Рефлексией 86 менеджеры должны делиться друг с другом, должны обмениваться идеями и перенимать опыт. Принцип 5. Развитие менеджмента должно оказывать влияние на организационное развитие. Продолжительный эффект образовательной программы должен оказывать влияние не только на ее непосредственного участника. При этом повышается значимость индивидуальной ответственности менеджера за распространение своего знания внутри всей компании. Принцип 6. Управленческое образование должно быть интерактивным процессом. Менеджеры должны участвовать в работе над созданием обучающего процесса, плавно перемещаясь в его поле, в котором сбалансированы теория и опыт. Это не статичная интеграция, а интеграция, которая постоянно проживается и разворачивается – и это единственно верная форма интеграции, утверждают Дж. Гослинг и Г. Минцберг. Принцип 7. Все элементы образования должны способствовать обучению. Студенты могут сидеть за небольшими круглыми столами и свободно перемещаться между маленькими дискуссионными группами без необходимости устраивать ради этого перерыв в сессии. Это именно тот тип динамичного взаимодействия, который может быть поддержан и отражен даже архитектурой классной комнаты. Профессора должны способствовать свободному течению дискуссий, в которых участники могли бы максимально полно представить свои взгляды и понимание проблемы. Наиболее эффективной моделью обучения Дж. Гослинг и Г. Минцберг называют «прожитую рефлексию» (experienced reflection), когда участники побуждаются к тому, чтобы рассматривать материал, который они получают в классе, в понятиях их собственного опыта, противопоставлять новые идеи старым убеждениям – индивидуально, в небольших группах и всем классом. Все традиционные методы обучения становятся в таком контексте более полезными и практичными. Данный подход авторы называют поворотом к новому типу партнерства между компаниями и университетами, которое подняло бы на новый уровень дискуссию об управленческом и организационном развитии как в корпоративном мире, так и в академических кругах. А начать следует с реформы управленческого образования, ядром которой должна стать ответственность организаций за развитие своих менеджеров. Маркетинговые функции реализуются 87 значительно эффективнее, когда компании и их управленцы осуществляют свой вклад в постоянное проникновение обучения на все уровни организации. Основные принципы нового построения учебного процесса могут реализовываться в следующих положениях. 1. Регулярное обновление содержания учебных курсов в соответствии с новейшими научно-практическими знаниями, которые имеют значение для формирования будущих маркетологов. 2. Участие в учебном процессе руководителей крупных предприятий, обеспечивающих знакомство с реальными проблемами и передовым опытом управления маркетингом в течение всего периода обучения. 3. Привлечение студентов к участию в корпоративных семинарах и деловых играх маркетологов и специалистов предприятий. 4. Непрерывный цикл тренингов управленческих компетенций и профессионально важных качеств менеджера, таких как коммуникативные способности, лидерство, конструктивное мышление, принятие управленческих решений, креативность, гибкость ролевого поведения. 5. Междисциплинарная интеграция учебного содержания на основе анализа текущих и перспективных задач, которыми занимаются маркетологи современных предприятий на разных уровнях управления. 6. Выполнение курсовых и дипломных проектов по реальным задачам предприятий. 7. Система контроля, ориентированная на объективные критерии оценки, обязывающая к напряженному учебному труду. Постоянная обратная связь с предприятиями позволяет получать необходимую информацию и вносить упреждающие коррективы во все элементы учебного процесса. В целом подобная организация учебной работы вузовской кафедры дает возможность готовить тех профессионалов-маркетологов, которые в состоянии быть партнерами команды менеджеров предприятия, активными соучастниками корпоративных изменений. 3.2.2.Формирование социальной компетентности специалиста на основе управленческой коммуникационной компетенции Постоянный акцент на формировании управленческих компетенций в процессе подготовки высококвалифицированного специалиста-маркетолога 88 обусловлен основными задачами, которые на практике приходится реализовывать каждому руководителю отдела маркетинга: руководство отделом, завоевание уважения и доверия со стороны других отделов, совместная работа с генеральным директором и выполнение его основных требований. Может показаться странным, но наибольшие сложности вызывает именно последний, кажущийся межличностным пункт. По данным исследования, проведенного в 2005 г. профессорами Гарвардской бизнес-школы Мак Говерном (McGovern) и Куэлчем (Quelch), средняя продолжительность работы директора по маркетингу в американской компании составляет 23 месяца [55, с. 7]. Анализируя причины такой высокой текучки директоров по маркетингу, Мак Говерн и Куэлч выделяют пять основных факторов: директора по маркетингу, как правило, являются выдающимися личностями, которые любят всегда быть в центре внимания, даже если это может раздражать генерального директора; очень часто эти высокоэнергичные, талантливые индивидуумы чувствуют себя ограниченными из-за отсутствия полномочий; ожидания директоров по маркетингу по поводу их влияния на эффективность бизнеса слишком высоки; директора по маркетингу являются экспертами в области маркетинга, но не имеют глубокой, многофункциональной подготовки в менеджменте; потребность в должности директора по маркетингу четко не определена. Исследование, проведенное американской компанией Booz Allen совместно с ассоциацией национальных рекламных агентств, выявило, что сегодня большая часть опрошенных генеральных директоров признает возрастающую роль маркетинга, но при этом их действия находятся в опасном несоответствии с планами директоров по маркетингу [58, с. 7–10]. Результаты названных исследований, к сожалению, характерны и для российской действительности. Одной из основных причин проблем взаимопонимания между руководителем и маркетологом является ожидание быстрых и очевидных экономических результатов использования маркетингового инструментария. В такой ситуации директор по маркетингу становится заложником образа рыночного кудесника, и достаточно быстро разочаровывает генерального директора ненаглядностью результатов и попытками внедриться в личную зону ответственности. 89 Результаты различных исследований, широко представленных в сети Интернет, а также высказывания профессиональных маркетологов и управленцев на профессиональных форумах, позволяют сформулировать перечень претензий названных групп друг к другу (табл. 3.3). Т а б л и ц а 3.3 Типовые субъективные характеристики маркетологов и неральных директоров Маркетологи считают, что генеральные директора не понимают маркетинг используют авторитарный стиль управления излишне доверяют своей интуиции ограниченны предшествующим опытом работы не уделяют необходимого для общения с маркетолагами времени не допускают маркетологов в узкий круг людей, принимающих важные решения ге- Ганеральные директора считают, что маркетологи слишком амбициозны не умеют выстраивать отношения сотрудничества с представителями других отделов компании не понимают специфики бизнеса компании требуют необоснованно сильного влияния на принятие решений не умеют убедить в эффективности используемых ими методов Мы разделяем точку зрения В. Марковского [55, с. 9], утверждающего, что сложности взаимопонимания между генеральным директором и маркетологом связаны еще и с тем, что «маркетинг, не являясь волшебством, является все же тонкой материей, использует сложные инструменты, пытается прогнозировать будущее и угадывать потребности людей», что является достаточно эфемерным и неоднозначным. Эффективная реализация своих функций как директором по маркетингу, так и рядовым маркетологом должна быть основана на организации продуктивного диалога как с генеральным директором, так и с руководителями более низких уровней. Умение специалиста функционировать в режиме диалога является проявлением социальной компетентности специалиста, сформированной на основе управленческой коммуникационной компетенции. Формирование данной компетенции может способствовать снижению психологических барьеров в общении, уменьшению негативных эмоциональных реакций и конфликтов, обсуж90 дению условно закрытых тем, уменьшению вероятности принятия необоснованных волюнтаристских решений. Формирование коммуникационной компетенции позволяет создать маркетолога как коммуникативную личность, развитие которой осуществляется на трех уровнях [98, с. 17 – 23]: вербально-семантическом (слова, словосочетания, предложения, текст); лингвокогнитивном (связь интеллекта с лингвокультурными концептами, составляющими основы культур этносов); мотивационном (стремление к удовлетворению потребностей). На основе наличия высокоразвитых коммуникативных навыков маркетолог получает возможность как трансформировать маркетинговую среду, так и трансформироваться, изменяя свое поведение под воздействием субъекта и социальной среды. Важной ступенью формирования коммуникационной компетентности, позволяющей, в том числе, преодолеть и девятый «котлеровский грех» [44, с. 104], является, как мы уже определили выше, достижение уровня диалога. Диалог, по определению Т. М. Дридзе [23, с. 37], является особым типом отношений общения, предполагающим активное взаимодействие равноправных в ментальном плане субъектов. Одной из основ диалога, формируемой в процессе подготовки маркетолога, является адекватное восприятие партнерами социальных технологий. Основными путями, повышающими адекватность восприятия, являются следующие: идентификация (понимание друг друга на основе отождествления); рефлексия (понимание через размышление); эмпатия (понимание через эмоциональное переживание); стереотипизация (понимание через перенесение на коммуниканта характеристик социальных групп). Снижают адекватность восприятия коммуникационные помехи. Основными в работе маркетолога являются следующие типы помех [98]: неумение отделить главное от второстепенного, зависимость от стереотипов, влияние личностных отношений, определение данного поведения партнера по социальной технологии как сущностной и постоянной характеристики. Обучение маркетолога методам преодоления коммуникационных помех с целью более полного использования технологий повышения адекватности восприятия позволяют построить в когнитивной системе объекта коммуникации 91 (например, генерального директора) модель восприятия, соотносящуюся с моделями восприятия маркетолога. В современных условиях высшим проявлением коммуникационной компетенции является организация диалога не только между управляющим и управляемым субъектами, рассмотренными нами в качестве примера. В науке различают четыре типа диалога, успешно осуществлять которые должен уметь каждый маркетолог. Это диалоги: «человек – человек», «человек – общество», «человек – машина», автодиалог (т. е. общение субъекта с самим собой). В настоящее время благодаря развитию новых информационных технологий появляются дополнительные типы диалога в процессе социальных технологий и коммуникаций. что стало возможным из-за повсеместного распространения Интернета во многих сферах человеческой деятельности и во всех сферах, связанных с управлением обществом, отраслями экономики, трудовыми коллективами. К дополнительным можно отнести следующие типы диалога: «человек – машина – общество», «человек – машина – человек». Эти два типа диалога охватывают преимущественно инновационные социальные технологии, или технологии при внедрении инноваций в обществе, производстве, в организации. Для конструирования более эффективной социальной компетентности необходимо прохождение в процессе социальной коммуникации уровней автодиалога и диалога «человек – общество». Таким образом, любая успешная маркетинговая технология представляет собой определенный тип диалога. Диалог не тождественен социальной коммуникации и общению, он является особым типом отношений общения, предполагающим активное взаимодействие равноправных в ментальном плане субъектов. Следовательно, формирование всего набора управленческих компетенций должно позволять маркетологу осуществлять непрерывный процесс формирования и развития профессиональной компетентности во всех требуемых сферой деятельности областях маркетинга. Процесс такого развития невозможно осуществлять не обладая сформированной коммуникационной компетенцией, позволяющей эффективно взаимодействовать со всеми субъектами и объектами маркетинговой деятельности. 92 4. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ ПРИ ФОРМИРОВАНИИ КОМПЕТЕНЦИЙ МЕНЕДЖЕРОВ Переход к рыночным отношениям в экономике и научно-технический прогресс привели к внедрению во все сферы социально-экономической жизни российского общества последних достижений в области информационных технологий (ИТ). В специальной литературе и в Интернете в последнее время публикуются материалы в отношении использования ИТ в различных сферах деятельности человека. Информационные технологии разрабатывались и применялись достаточно давно. Можно утверждать, что ИТ существуют с того момента, как только люди стали сохранять и передавать свои знания и умения следующим поколениям, а именно обрабатывать и передавать информацию. Появление в середине ХХ в. компьютеров открыло новые возможности обработки информации. Постепенно повышались мощность и возможности программного обеспечения и компьютеры стали приобретать не только вычислительные, но и другие функции – принимают непосредственное участие в управлении производством. Именно использование новейших компьютерных и коммуникационных средств в ИТ позволило использовать их для решения экономических задач. Информационная технология – это системно организованная для решения задач управления совокупность методов и средств реализации операций сбора, регистрации, передачи, накопления, поиска, обработки и защиты информации на базе применения развитого программного обеспечения, используемых средств вычислительной техники и связи, а также способов, с помощью которого информация предлагается пользователю-менеджеру [30, с. 36]. Цель информационной технологии – производство информации для ее анализа человеком и принятия на его основе решения по выполнению какого-либо действия. Поэтому ИТ включает в себя сбор данных или первичной информации, обработку данных и получение результатов информации и передачу результатов информации пользователю для принятия на ее основе решений. Информационная технология тесно связана с информационными системами, которые являются для нее основной средой. Информационные системы (ИС) стали необходимым инструментом практически во всех сферах деятельности. 93 Информационная система в организации – это комплекс аппаратнопрограммных средств, позволяющих облегчить сбор, обработку и анализ внутренней и внешней информации предприятия. Существующие информационные системы направлены на автоматизацию как части функций организации (к примеру, закупок, производства, бухгалтерской отчетности), так и всей организации в целом (корпоративные системы). Информационная система организации по своей сути является «нервной системой» системы управления предприятием и обеспечивает согласованную работу всех ее компонентов. Стратегическая цель ИС – способствовать менеджменту, реагировать на динамику рынка, создавать, поддерживать и развивать конкурентное преимущество. Таким образом, компьютерная информационная система в организации – мощное и эффективное орудие в руках целеустремленных и компетентных специалистов. Компетентность менеджера – это его «внутреннее содержание» (навыки, знания, умения). К примеру, в работе С. Симоненко (http://www.detech.ru/surveys_and_researches) модель компетенций «20 граней» представлена пятью группами: управленческие навыки (планирование и организация, управление людьми, развитие подчиненных, лидерство); мотивация (инициативность, ориентация на качество, нацеленность на результат, саморазвитие); навыки принятия решений (анализ проблем, сбор информации, коммерческое мышление, системность мышления); индивидуальные черты (стрессоустойчивость, адаптивность, ответственность, позитивное мышление); межличностные навыки (межличностное понимание, работа в команде, убедительная коммуникация, построение взаимоотношений). Анализ существующих информационных технологий показал, что среди названных компетенций формализованы могут быть управленческие навыки (планирование и организация) и навыки принятия решений (анализ проблем и сбор информации). В целом информационные технологии не способны ликвидировать право человека принимать окончательное решение, а служат вспомогательными инструментами в производственно-коммерческой деятельности, так как позволяют менеджерам осуществлять за несколько минут те действия, на которые еще несколько десятилетий назад требовались дни и недели. На основании изложенного была определена цель исследования – изучить использование информационных технологий при формировании компетенций менеджеров. 94 Для достижения поставленной цели были определены следующие задачи исследования: – определить информационные технологии и системы, используемые в менеджменте; – охарактеризовать информационные системы управления предприятием; – определить возможность использования информационных технологий и систем для формирования компетенций менеджеров. Научная новизна исследования заключается в том, что впервые изучена взаимосвязь информационных технологий с компетенциями менеджеров. Полученные результаты позволят повысить эффективность управленческого труда менеджеров на предприятиях. Информационной базой исследования послужили труды отечественных и зарубежных авторов в области информационного менеджмента, источники в Интернете. 4.1. Информационные системы и технологии в менеджменте Менеджеру все время приходится принимать решения в условиях серьёзной неопределенности и значительных объемов информации. Компьютерные информационные технологии способны быстро просчитывать возможные варианты решения задачи и давать точные прогнозы развития ситуации, они просто незаменимы в финансовом и бухгалтерском учете, в построении аналитических отчетов и в хранении больших объемов информации. Незаменимость компьютерной технологии состоит в том, что она дает возможность оптимизировать и рационализировать управленческую функцию за счет применения новых средств сбора, передачи и преобразования информации. Информационный менеджмент в экономике и бизнесе в последнее времени значительно изменился. Правильная и своевременная информация имеет критическое значение для выработки и осуществления рыночной стратегии и тактики. Именно Интернет становится главным источником и каналом ценной информации о спросе и потребительских интересах, о поставщиках и конкурентах, именно той информации, которую невозможно получить традиционными методами. В условиях тенденции к определенной консолидации бизнеса при сохранении жесткой конкуренции наблюдается высокая востребованность совершенных информационных технологий, позволяющих мгновенно реагировать на происходящее на рынке, более того – упреждать изменения. Речь, в 95 частности, идет о технологиях, позволяющих принимать решения в режиме реального времени, анализируя и связывая поведение потребителей с возможностями компании. Информация сегодня является движущей силой современного бизнеса и считается наиболее ценным стратегическим активом любого предприятия. Объем информации растет в геометрической прогрессии вместе с увеличением глобальных сетей и развитием электронной коммерции. Для достижения успеха в бизнесе необходимо обладать эффективной стратегией хранения, защиты, совместного доступа и управления данными. Благодаря новым технологиям информационное подразделение компании получает возможность: управлять неограниченным массивом данных; работать с любой информацией, касающейся практически всех сфер деятельности компании – от мониторинга до вопросов внутреннего управления; оперативно получать конкретную и детальную информацию по интересующему вопросу с учетом необходимых нюансов; иметь доступ к архивным материалам; обеспечивать постоянный доступ к базам данных для всех сотрудников компании, кому это необходимо, равно как и для внешних корреспондентов. Информационные технологии в экономике постоянно совершенствуются. Их развитие прошло от элементарных, так называемых унаследованных систем, до объединяющей разные звенья и подразделения компании – «корпоративных информационных систем». Информационная технология тесно связана с информационными системами, которые являются для нее основной средой. Информационные системы стали необходимым инструментом практически во всех сферах деятельности. Разнообразие задач, решаемых с помощью ИС, привело к появлению множества разнотипных систем, отличающихся принципами построения и заложенными в них правилами обработки информации. Цель информационной системы – организация хранения и передачи информации. Информационная система представляет собой компьютерную систему обработки информации [48, с. 47, 48]. Информационные системы управления идеально подходят для удовлетворения сходных информационных потребностей работников различных функциональных подсистем (подразделений) или уровней управления фирмой. 96 В зависимости от уровня управления, на котором ИС используется, они классифицируются на три группы [25, с. 149]. Информационная система о п е р а т и в н о г о у р о в н я поддерживает исполнителей, обрабатывая данные о сделках и событиях (счета, накладные, зарплата, кредиты, поток сырья и материалов). Информационная система оперативного уровня является связующим звеном между фирмой и внешней средой. Задачи, цели, источники информации и алгоритмы обработки на оперативном уровне заранее определены и в высокой степени структурированы. Информационные системы с п е ц и а л и с т о в поддерживают работу с данными и знаниями, повышают продуктивность и производительность работы инженеров и проектировщиков. Задача подобных информационных систем – интеграция новых сведений в организацию и помощь в обработке бумажных документов. Информационные системы у р о в н я м е н е д ж м е н т а используются работниками среднего управленческого звена для мониторинга, контроля, принятия решений и администрирования. Основные функции этих информационных систем: сравнение текущих показателей с прошлыми; составление периодических отчетов за определенное время, а не выдача отчетов по текущим событиям, как на оперативном уровне; обеспечение доступа к архивной информации. В последнее десятилетие некоторые из ИС стали особенно важными для длительного процветания фирмы и выживания. Такие системы, которые являются мощными инструментальными средствами для участия в конкуренции, названы стратегическими информационными системами [48, с. 15 – 20]. Стратегические информационные системы изменяют цели, действия, изделия, услуги или относящиеся к окружающей среде связи организаций, чтобы помочь им получить преимущество перед конкурентами. Системы, которые имеют эти результаты, могут даже изменять бизнес организаций. Стратегическая информационная система – компьютерная информационная система, обеспечивающая поддержку принятия решений по реализации стратегических перспективных целей развития организации [31, с. 137]. Ответственность за принятие управленческих решений чрезвычайно велика и определяется не только результатами анализа с использованием математического аппарата, но и профессиональной интуицией менеджера (группа компетенций «навыки принятия решений»). 97 Сегодня наиболее популярными являются системы стандарта ERP – Enterprise Resource Planning, которые в своей функциональности охватывают не только складской учет и управление материалами, но добавляют к этому все остальные ресурсы предприятия, прежде всего денежные, т. е. ERP-системы должны охватывать все сферы предприятия, непосредственно связанные с его деятельностью. В первую очередь здесь имеются в виду производственные предприятия. Если обратиться к эволюции развития корпоративных систем масштаба предприятия, то последовательность их появлений следующая: MRP, MRP II, ERP, ERP II. Начиная с 80-х гг. прошлого столетия эволюция методов ведения бизнеса тесно переплелась с развитием корпоративных систем управления. Анализ использования корпоративных информационных систем приведен в работе В. П. Кашкина (http://www.raexpert.ru/ researches/erp) (табл. 4. 1). Т а б л и ц а 4.1 Эволюция стандартов и концепций информационных систем управления Период времени 1960-е гг. Стандарт (концепция) КИС MRP (Material Requirement Planning) – планирование потребности в материалах 1080-е MRP-II (Manufacturing Resource Planning) – планирование ресурсов производства 1990-е ERP (Enterprise Resource Planning) – дополнение MRP-II функциями финансового и кадрового управления 2000-е – по ERP-II (Enterprise Resource and Relationship Processing) – донастоящее вре- полнение классической функциональности ERP-систем блокамя ми взаимоотношений с клиентами и поставщиками (CRM, SRM), а также управление цепочками поставок (SCM) Рассмотрим перечисленные концепции подробнее. MRP-система – компьютерная программа, работающая по алгоритму, регламентированному MRP-методологией, она обрабатывает файлы данных (входные элементы) и формирует на их основе файлы-результаты [13, с. 14, 15]. Усовершенствование системы привело к трансформации системы MRP с замкнутым циклом в расширенную модификацию, которую впоследствии назвали MRP-II (Manufactory Resource Planning) ввиду идентичности аббревиатур. 98 Эта система была создана для эффективного планирования всех ресурсов производственного предприятия, в том числе финансовых и кадровых ресурсов. Результаты использования интегрированных систем стандарта MRP-II [46, с. 58]: получение оперативной информации о текущих результатах деятельности предприятия как в целом, так и с полной детализацией по отдельным заказам, видам ресурсов, выполнению планов; долгосрочное, оперативное и детальное планирование деятельности предприятия с возможностью корректировки плановых данных на основе оперативной информации; решение задач оптимизации производственных и материальных потоков; возможность поэтапного внедрения системы с учетом инвестиционной политики конкретного предприятия. В основу MRP-II положена иерархия планов. Планы нижних уровней зависят от планов более высоких, где план высшего уровня предоставляет входные данные, намечаемые показатели и (или) какие-то ограничительные рамки для планов низшего уровня. Кроме того, эти планы связаны между собой таким образом, что результаты планов нижнего уровня оказывают обратное воздействие на планы высшего уровня (рис. 4.1) [61, с. 350]. В процессе развития АИС системы планирования MRP-II в интеграции с модулем финансового планирования FRP (Finance requirements planning) получили название систем бизнеспланирования ERP. План заказов Описание состояния материалов Программа производства Изменения к плану заказов MRP II-система Перечень составляющих конечного продукта Исполнительный отчет Отчет об «узких» местах Отчет по прогнозам Рис. 4.1. Логическая структура MRP II-cистемы 99 ERP (Enterprise requirements planning) позволяет наиболее эффективно планировать всю коммерческую деятельность современного предприятия, в том числе финансовые затраты на проекты обновления оборудования и инвестиции в производство новой линейки изделий. ERP II является очередным этапом в эволюции систем планирования ресурсов. Процесс интеграции, предоставляемый ERP II, выходит за традиционные, внутренние процессы предприятия и включает в себя все процессы – и внутренние, и внешние, что обеспечивает связь предприятия с его контрагентами, что отмечает в своей работе Б.И. Жданов (//http://www.cfin.ru/ management/practice/supremum2002) (рис. 4.2). Маркетинг Логистика Производство Склад Сотрудничество в закрытом или в открытом е-рынке Подрядчик Сбыт Перевозчик Поставщик сырья Поставщик комплектующих Заказчик Розничный продавец Рис. 4.2. Логическая структура процессов в ERP II Таким образом, для комплексных информационных систем класса ERP характерны охват значительной части функций организации и интеграция их в единое целое. Кроме информационных систем этого класса существуют информационные технологии для анализа данных и принятия управленческих решений. 100 4.2. Аналитические информационные системы поддержки управленческих решений Управленческие решения (УР) – это результат анализа, прогнозирования, выбора из множества вариантов альтернативы для достижения конкретной цели системы менеджмента. Деятельность по разработке УР является одной из главных составляющих процесса управления, поэтому правильное УР – это залог эффективности существования любой организации [17, с. 229]. В настоящее время одним из основным факторов в разработке и принятии управленческого решения является организация сбора и обработки информационных массивов микро- и макросреды. Для того чтобы сделать этот этап более продуктивным, необходимо снабдить управленцев современными средствами управления и обработки информации на базе персональных компьютеров и современного программного обеспечения. Использование компьютерных технологий на этапе сбора и обработки информации повышает эффективность принимаемых решений и увеличивает скорость обработки данных. 4.2.1. Системы управления отношений с клиентами (CRM) Управление отношениями с клиентами (Customer Relations Management, CRM) – это стратегия, основанная на применении новых управленческих и информационных технологий, с помощью которых компании аккумулируют знания о клиентах для выстраивания взаимовыгодных отношений с ними. Подобные отношения способствуют увеличению прибыли, так как привлекают новых клиентов и помогают удержать старых [59, с. 35]. CRM подразумевает управление процессами, производственной деятельностью, организацией продвижения продукции, заключением договоров, послепродажным обслуживанием и т. д. В реализацию CRM должно быть вовлечено большинство корпоративных служб и подразделений – маркетинг, производство, служба клиентской поддержки, территориальные подразделения продаж и службы сервиса. Современная концепция CRM рассматривает продажи не как отдельный акт, осуществленный конкретным продавцом с конкретным покупателем, а как непрерывный процесс, в который вовлечен каждый сотрудник предприятия, как искусство и науку использования информации о клиенте для приобретения его 101 лояльности и повышения ценности для предприятия, это особенно актуально для индивидуализированного производства. Цель использования CRM – персональные взаимоотношения с клиентом независимо от того, какую должность занимает сотрудник предприятия. В настоящее время не существует единого определения CRM, так как для маркетологов CRM – это концепция, схожая с директ-маркетингом, которая должна охватывать бизнес-процессы и деятельность всего предприятия: для ведущих менеджеров CRM – это внедрение клиентоориентированных стратегий и моделей работы предприятия; для службы технической поддержки CRM – информационная система масштаба предприятия на основе современных технологий, которые помогают накапливать, хранить и анализировать всю информацию о развитии взаимоотношений с клиентами, чтобы повысить уровень удовлетворенности клиентов; для персонала предприятия CRM предполагает полное изменение методов работы в сторону клиентоориентированного бизнеса. Понятие и содержание CRM продолжает развиваться и изменяться, включая все новые направления в управлении взаимоотношениями с клиентами. По нашему мнению, обобщающим является следующее определение: CRM – комплексный подход к управлению взаимоотношениями с клиентами, включающий в себя концепцию и идеологию, методы маркетинга, стратегическое планирование, организационные и технические средства, новейшие технологии, направленные на достижение и поддержку высокого уровня удержания и контактности определенных категорий ценных в настоящее время и перспективных в будущем клиентов [60, с. 46, 47]. CRM-подход схематично представлен на рис. 4.3. Функциональность и коммуникации CRM. По мере накопления информации в единой базе данных предприятия в рамках CRM повышается шанс удержать клиента. Кроме того, минимизируется дублирование информации, дублирование усилий, что в свою очередь ведет к сокращению затрат. При этом все процессы взаимодействия с клиентами должны управляться через согласованный набор процедур, построенный на основе единой технологии, позволяющей создать общее впечатление о предприятии и его продукции. Очень часто потребитель имеет разрозненное, фрагментарное мнение о предприятии, полученное через взаимодействие по разным несогласованным кана- 102 лам коммуникации. Координация ведет к максимальному удовлетворению запросов клиентов, в конечном счете увеличивает прибыль. Клиентоориентированный подход Стратегия Маркетинг Концепция CRM Технология Информационная система Модели Менеджмент Знания Сбор информации о клиенте Рис. 4.3. Схема комплексного подхода к CRM Информация, накопленная в CRM, дает предприятию возможность применять различные методы анализа для получения знаний, в частности, предсказать, что клиент захочет в будущем. Есть возможность провести сегментацию аудитории, проанализировать эффективность работы конкретного канала сбыта, успешность рекламной кампании, оптимально загрузить свою сбытовую и сервисную сеть и т. д. Для получения эффективных результатов в рамках CRM применяется весь современный арсенал методик и методов математического анализа данных. Например, чтобы решить задачу удержания клиентов, необходимо [60, с. 48] построить модели предпочтений клиентов, что позволяет снизить процент их оттока; осуществить анализ предпочтений клиентов к тем или иным каналам взаимодействия и продаж; провести анализ жизненного цикла клиента, его покупательского поведения на всех стадиях (от привлечения до появления лояльности); проанализировать жизненные ценности клиентов на всех этапах взаимодействия. 103 Функциональность CRM охватывает маркетинговые исследования, продажи и сервис, что соответствует стадиям привлечения клиента, самого акта совершения сделки (транзакция) и послепродажного обслуживания, т. е. все те точки контакта, где происходит взаимодействие предприятия с клиентом, поэтому любая практическая реализация внедрения CRM имеет соответствующие модули (маркетинг, продажи, поддержка и сервис). Входной информацией для системы CRM являются, с одной стороны, данные, характеризующие клиента: история контактов, его профиль, история покупок, а с другой стороны – данные об организации. Выходной информацией являются агрегированные данные и показатели, новые знания, выводы – все то, что может быть использовано для оптимизации работы предприятия. Соответственно CRM должен предусматривать средства доступа и ввода информации в единую базу данных, причем данные должны централизованно обновляться при каждом новом контакте. Важно отметить, что с ростом детализации информации с точки зрения анализа и ее ценности повышаются ее стоимость, сложность, формализуемость и изменчивость. Например, демографические характеристики относительно стабильны и уже давно изучены, тогда как сведения об истории персональных транзакций, предпочтениях, позволяющих предсказать поведение клиента, получить непросто и требуется время для их накопления. Наиболее эффективными методиками CRM являются управление контентом и персонализированный маркетинг, имеющие целью обеспечить клиента информацией, наиболее соответствующей его специфическим запросам. При этом маркетинговые коммуникации рассматриваются как цикл – непрерывный процесс, построенный на обратной связи с рынком и основанный на постоянном уточнении задач и целей. Кроме того, современные методы маркетинга основаны на прогнозировании поведения определенных групп клиентов на основе информации о предыдущем взаимодействии, выделении ключевых изменений в жизненном цикле клиента и предсказании его дальнейших действий и мотиваций. Таким образом, маркетинг стал более сконцентрированным, а клиенты получают необходимые именно им информацию и продукцию. Рассмотрим преимущества применения CRM. В центре внимания CRM находится клиент. CRM позволяет учитывать индивидуальные запросы клиентов непосредственно в организации деятельности предприятия, что повышает 104 уровень затрат на обслуживание одного клиента. Все это приводит к тому, что предприятие вынуждено менять стратегию работы с клиентами, концентрируясь на удержании наиболее прибыльных из них, одновременно оптимизируя свои затраты на работу с малоприбыльными или убыточными клиентами. Предприятия имеют возможность посредством осуществления эффективной программы управления взаимоотношениями с клиентами увеличить объем продаж и добиться лояльности клиентов. Усовершенствование такого рода напрямую снижает расходы, повышает доход и прибыль. Качественно разработанная и внедренная программа CRM позволяет осуществить следующее: собрать воедино важнейшую информацию о каждом клиенте и истории развития взаимоотношений с ним предприятия; определить целевых клиентов предприятия и разработать специальные маркетинговые программы повышения их лояльности; разработать персональный набор индивидуальной продукции и услуг предприятия для каждого клиента; повысить эффективность работы каждого отдела и сократить при этом удельные расходы на каждого клиента и торговую операцию; обеспечить более быструю и точную работу с потенциальными заказчиками, оперативные действия на запросы клиентов; практически исключить вероятность потери клиента по причине неудовлетворенности сервисным обслуживанием; анализировать потребности клиентов и составлять перспективные и стратегические планы изготовления продукции; организовывать и выдавать отчетность любого уровня сложности о текущей и перспективной деятельности предприятия; составить для руководства предприятия подробную и точную картину работы отдела маркетинга по сбыту продукции; точно и быстро реагировать на изменения конъюнктуры рынка. Существуют и другие преимущества, которые дает внедрение CRM в деятельность предприятия, основные из них сведены в табл. 4.2 [59, с. 35 – 41]. Для предприятий очень важно уметь оценить, какая продукция нужна рынку, и соответствующим образом быстро перестроить производство. На основе мирового опыта внедрения систем класса CRM можно говорить о целом ряде экономических показателей (табл. 4.3) [3, с. 248, 249]. 105 Т а б л и ц а 4.2 Преимущества применения CRM в различных подразделениях Применение CRM для продаж для маркетинга для поддержки Управление процессом сбыта Единый источник информации о клиенте Автоматический контроль процесса продаж Автоматизация сбытовых процессов Автоматизация рутинной работы Средство управления маркетинговыми кампаниями Планирование и проведение кампаний Распределение задач, отслеживание хода выполнения исследования Отслеживание реакции рынка Расчет эффективности маркетингового исследования Управление проблемами Фиксация и отслеживание инцидентов Управление базой знаний Тесное взаимодействие подразделений Коллективная работа Автоматизация предЕдиная библиотека продажных процессов документов Рационализация групРаспределение ресур- повых задач сов Распределение потенИнтеграция с другими циальных клиентов системами Ведение каталога продукции Поддержка клиентов (партнеров) Реализация многоуровневого подхода при взаимодействии с клиентами Расчет стоимости поддержки Предвосхищение запросов пользователей Инструмент анализа Сегментирование клиентской базы Работа с целевыми группами Определение наиболее эффективных программ для каждой группы Инструмент самопомощи и обучения Доступ клиентов и партнеров к базе знаний Обучение клиентов, сотрудников и партнеров Гибкая система разграничения информации Прогнозирование и отчетность Возможность анализа накопленной информации Любые типы отчетов по клиентам и взаимодействию Точное прогнозирование продаж 106 Т а б л и ц а 4.3 Показатели экономической эффективности внедрения CRM Показатель Среднее значение Причины изменения экономической показателя, % эффективности 1 2 3 В отделе продаж: Увеличение 1–3 Лучшее понимание потребностей клиенприбыли (марта, более высокий уровень удовлетворенножи) сти клиентов, осуществление самых выгодных сделках Увеличение 7 – 10 Более эффективная система продаж позобъема продаж воляет менеджерам лучше проводить работу с клиентом Увеличение 5–7 С помощью CRM возможность отказа от процента вынежелательных сделок на более ранних игранных сдеэтапах продаж, что означает уменьшение лок потерь от реализации продукции Снижение 10 – 12 Оптимизация и автоматизация процесса издержек развития отношений с клиентом, заключения договорных обязательств и сервисного обслуживания Повышение 35 – 45 Эффективно организованный процесс производипродаж позволяет рационально использотельности вать рабочее время менеджеров по работе с клиентами В службе маркетинга: Снижение 9 – 15 CRM позволяет точно определить целеиздержек на вые сегменты клиентов и персонализиропродажи и вать продукцию и услуги предприятия для маркетинг них Снижение 2–5 Рациональное использование складских складских и площадей приводит к более точному контранспортных тролю над заказами и к возможности точиздержек ного планирования спроса Увеличение 5 – 10 Хороший сервис дает положительный повторных обэффект, клиенты считают предприятие ориращений ентированным на решение их специфических потребностей Повышение 4–7 Расширяются каналы коммуникации, эффективности рекламные кампании имеют более точную маркетинга направленность 107 1 О к о н ч а н и е т а б л . 4.3 3 2 В службе поддержки: Снижение издер12 – 14 CRM позволяет снизить время ответа на жек на службу подзапрос клиента, что значительно повышает держки степень лояльности клиента к предприятию Увеличение ко15 – 18 Увеличение эффективности работы соличества обслуживатрудников составляет 20 %, что приводит к емых сокращению затрат на персонал и снижение потерь клиентов Повышение удо14 – 28 Предприятие оправдывает ожидания кливлетворенности поента, всегда точно и своевременно предокупателей ставляет информацию, поддерживает регуПовышение ло10 – 20 лярные контакты с клиентом, учитывает его индивидуальные особенности, всегда качеяльности клиентов ственно решает сервисные проблемы Применение CRM включает в себя возможность управлять всеми каналами взаимодействия, через которые клиенты связываются с предприятием. CRM служит катализатором, который позволяет сотрудникам предприятия более действенно и результативно взаимодействовать с клиентами. Программное обеспечение для CRM обеспечивает средства, необходимые для автоматизации, управления и интеграции операций сбыта, маркетинга и обслуживания клиентов. В CRM предусмотрена также возможность составления отчетности, работы с Интернетом, средства конфигурирования и полная интеграция с серверными системами. Однако чрезвычайно важно помнить при внедрении CRM о том, что CRM – это не просто программное средство или технология, а один из элементов комплексного процесса приобретения и удержания клиентов. Таким образом, внедрив систему CRM, предприятие получает значительное конкурентное преимущество на рынке за счет более качественной работы с клиентом и повышения эффективности всех операций, связанных со взаимодействием с клиентом, а также получает новые возможности завоевания, удержания и увеличения прибыльности клиентов. Используя анализ прибыльности клиентов, предприятия могут разделять своих клиентов на сегменты в соответствии с уровнем их прибыльности и на основе этого деления разрабатывать стратегии продаж, а затем развивать их, если результаты будут положительными. При этом важное значение имеет цепь обратной связи CRM. 108 Концепция CRM реализуется с помощью специального набора программного обеспечения и технологий, позволяющих автоматизировать, а значит, совершенствовать бизнес-процессы в сфере продаж, маркетинга и обслуживания клиентов. Это дает возможность компании обращаться к заказчикам услуг с интересными предложениями в наиболее удобный момент времени и по наиболее удобным каналам связи. Для получения необходимой информации CRM может воспользоваться и сам клиент, без помощи сотрудников организации. CRM позволяет клиенту, который впервые обращается на предприятие, подобрать необходимый ему продукт в режиме реального времени. Клиент вводит данные о продукте, а система, обработав эти данные, выдает ему список продукции, соответствующий введенным параметрам. Для этого в системе должны находиться сведения по всей продукции предприятия. CRM является достаточно гибкой и разносторонней, дает возможность предприятиям решать различные задачи. В зависимости от целей, которые ставит перед собой предприятие, внедряя CRM, будут изменяться входящие параметры и способ обработки, анализа этих данных. Автоматизация стандартных функций отделов продаж, маркетинга и обслуживания позволяет значительно повысить продуктивность их деятельности. Специфическим для CRM-систем является то, что данные функции не просто автоматизируются, а становятся частью единой системы, ориентированной на клиента. Каждое взаимодействие происходит в контексте всей истории взаимоотношений клиента с компанией, что может быть использовано для оказания дополнительных услуг. 4.2.2. Системы бизнес-аналитики (BI) Системы бизнес-аналитики (BI – Business Intelligence) относятся к системам искусственного интеллекта, способным успешно заменять экспертов в финансовом и инвестиционном анализе, которые призваны решать задачи среднесрочного и стратегического управления компанией [80, с. 121]. Программы искусственного интеллекта способны делать знания экспертов достоянием пользователей. Эти системы применяются в наше время в воен- 109 ном деле, технической диагностике, финансовом и производственном планировании, медицине, программировании и маркетинге. Подобные системы способны за максимально короткий промежуток времени дать максимально точный ответ на запрос о финансовом состоянии организации на основе данных бухгалтерской отчетности анализируемой организации и встроенных методик анализа, разработанных на основе опыта финансовых экспертов, занимающихся практической деятельностью. Способность предприятий эффективно и своевременно внедрять системы бизнес-интеллекта в значительной степени определяет их успех и даже выживание в современных экономических условиях. Подобрав соответствующую методику, архитектуру и технологии, предприятие, взявшее на вооружение стратегию BI, может получить значительные выгоды. Использование программ финансового анализа позволяет организации ускорить и упростить процесс получения прогнозов развития финансовой ситуации на предприятии. Компьютерная техника позволяет проводить сложные математические вычисления в максимально короткий промежуток времени, причем исключается «человеческий фактор» – ошибки, которые может сделать человек по невнимательности; иметь подготовленные на единой методологической основе варианты последствий управленческих решений. Использование комплекса компьютерных моделей позволит формировать единую стратегию финансового управления на предприятии и является стимулом к формированию аналитической службы предприятия как единого законченного подразделения; оптимизировать процесс обработки и получения необходимой финансовой информации. Данные для анализа экспортируются из программ бухгалтерского учета, обрабатываются, и сразу же выносится заключение о финансовом состоянии и осуществляется прогнозная динамика на будущее в табличной форме или в виде графиков и диаграмм. Системы класса Business Intelligence являются «стратегической перемычкой» между корпоративным управляющим ПО и высшим руководством компании. Дело в том, что транзакционный механизм, на основе которого построены ERP-системы, не позволяет реализовать на его основе стратегического планирования. Внедрение BI-решения часто идет после построения ERP-системы, в процессе эксплуатации которой и накапливаются различные данные. Именно 110 системы бизнес-анализа призваны решить задачу эффективного управления разнородными корпоративными данными. Преимущества современных систем бизнес-аналитики – это прежде всего возможность выявления искаженных и экономически неэффективных бизнеспроцессов и услуг, предоставляемых компанией-пользователем. Важно, что современные системы способны найти и оптимальную замену для убыточных направлений – и все это в реальном масштабе времени в условиях быстроменяющейся обстановки. Как указывает в своей работе А. Шаку (http://www.osp.ru/ cio/2003/11/172966/_p5.html), максимально полная информация о клиентах и поставщиках, финансовые и итоговые операционные показатели, сведенные воедино, становятся основой для формирования стратегии на базе комплексного анализа бизнес-данных. Менеджмент получает возможность принимать единственно правильные решения при помощи количественных и качественных показателей, а не инстинктивного чутья и интуиции. Основными этапами функционирования приложений бизнес-аналитики являются мониторинг ситуации, моделирование и анализ, формирование решений и поставка фактуры в реальном масштабе времени лицу, уполномоченному это решение принять. Например, в сфере торговли бизнес-аналитика позволяет поддерживать оптимальные складские запасы, автоматически учитывая сезонные колебания, тенденции спроса, рекламу, маркетинговые акции, а также изменения цен в процессах финансового и ассортиментного планирования. Производители получают возможность прогнозировать спрос, его объемы и структуру еще на стадии планирования. 4.2.3. Системы оптимизации бизнес-стратегии (ВРМ) Системы оптимизации бизнес-стратегии (Business Performance Management, ВРМ) – это набор процессов и приложений, разработанных для оптимизации исполнения бизнес-стратегии, как замкнутый цикл управления [81, с. 56]. По заключению С.В. Крошилина (48, с. 95 – 100), замкнутый цикл управления в BPM включает в себя четыре этапа: разработку стратегии и определение стратегически важных показателей развития бизнеса; 111 формирование оперативных планов для поддержки выработанной бизнесстратегии; мониторинг исполнения оперативных планов и анализ достигнутых результатов; регулирование – приведение планов в соответствие с реальными условиями деятельности и возможностями организации. Развитие концепции BPM предопределило набор основного инструментария и технологий, которые должны поддерживать четыре этапа управления эффективностью бизнеса. Э т а п 1 . Разработка стратегии. На этом этапе используются средства, предназначенные для создания показателей (например, построители и библиотеки показателей), приложения для автоматизации процессов совместной разработки корпоративной стратегии и распространения информации об исполнении поставленных целей, а также приложения для автоматизации разработки и «связывания» корпоративной стратегии. Э т а п 2 . Планирование. На этом этапе используются системы планирования – приложения, позволяющие сообщать об изменениях в планах при внесении в них реальных данных (средства для прогнозирования и планирования проектов и процессов), а также приложения, использующие гипотезы, бизнесправила и бизнес-логику для получения результатов на основе исходных данных (моделирование процессов). Э т а п 3 . Мониторинг и анализ. На этом этапе лучше использовать приложения, обеспечивающие консолидацию и объединение данных из транзакционных систем, выполнение конвертации данных и валют, устранение внутрикорпорационных оборотов. Сюда же следует отнести инструменты многомерного анализа, построения запросов и генерации отчетов, а также инструментальные панели для создания и отображения показателей. Вопросы, возникающие при мониторинге и анализе результатов деятельности, методически относятся к управленческому учету, поэтому соответствующие приложения часто называют приложениями для управленческого учета. Э т а п 4 . Управление. На последнем этапе управленческого цикла рекомендуется применять программные продукты, предназначенные для создания и визуализации предупреждений, а также средства для создания новых плановых показателей и (или) изменения значений существующих. 112 Однако не следует ограничиваться только перечисленными приложениями, важны и технологии, необходимые для реализации других прикладных задач и функций управления эффективностью. Действительно, любому BPMрешению требуется взаимодействовать со многими другими приложениями, которые поддерживают процессы, влияющие на успешность бизнеса. Эти приложения могут быть транзакционными (например, программные продукты, предназначенные для автоматизации процессов обработки заказов, отгрузки товаров, обслуживания клиентов), так и аналитическими (анализ продаж, отгрузки, клиентов), а также могут представлять собой комбинацию этих двух типов (управление отношениями с клиентами цепочками поставок) [48, с. 95 – 96]. Наиболее часто приобретаемые среди программных решений компоненты BPM-систем – приложения планирования. Это объясняется следующим. Вопервых, до сих пор многие компании, несмотря на то, что уже давно «выросли из электронных таблиц», используют Excel для процессов бюджетирования, вовторых, планирование является ключевым элементом всего управленческого процесса. Например, использование различных управленческих панелей немыслимо без поставленного бюджетного планирования. За последние шесть лет в России был накоплен некоторый опыт внедрения большинства компонентов BPM-систем, поддерживающих замкнутый цикл управления, однако частота внедрения этих приложений далеко не одинакова. Наибольшее число проектов приходится на реализацию приложений, автоматизирующих третий этап управления – мониторинг исполнения оперативных планов и анализ достигнутых результатов. Большинство задач данного этапа решается в рамках управленческого учета. Причины популярности приложений, автоматизирующих управленческий учет, очевидны: прежде всего в компаниях пытаются оценить текущее состояние, понять, на что затрачиваются средства и каковы поступления. Второе место занимает бюджетное (финансовое) планирование. Планирование и управленческий учет неразрывно связаны, и поэтому неудивительно, что, научившись управлять затратами, компании готовы автоматизировать процессы разработки операционных планов. Если рассмотреть доли внедрений компонентов BPM-системы по отраслям, то нетрудно заметить, что наиболее часто внедряется управленческий учет и бюджетное (финансовое) планирование. Причем, если в банковской отрасли и 113 торговле лидирует управленческий учет, то в производственной сфере – планирование. Сегодня в России, как и во всем мире, наблюдается тенденция к сокращению числа внедрений приложений управленческого учета. Другими словами, компании внедрили приложения, автоматизирующие третий этап управленческого цикла – мониторинг и анализ, и постепенно переходят к внедрению приложений стратегического и оперативного планирования [48, с. 101]. 4.2.4. Data Mining – интеллектуальный анализ данных Data Mining переводится как «добыча» или «раскопка данных». Аналогично используют термин «обнаружение знаний в базах данных» (knowledge discovery in databases) и «интеллектуальный анализ данных». Их можно считать синонимами Data Mining (DM). Возникновение всех указанных терминов связано с новым витком в развитии средств и методов обработки данных. До начала 90-х гг., казалось, не было необходимости переосмысливать ситуацию в этой области, так как все соответствовало направлению, которое называлось прикладной статистикой. Попытки применить теоретические основы этой науки для решения реальных задач в большинстве случаев оказываются бесплодными, но на это не обращали внимания, так как практика применялась главным образом для обработки небольших локальных баз данных. Однако в связи с совершенствованием технологий записи и хранения данных в самых различных областях объемы баз данных значительно выросли [48, с. 105]. Деятельность любого предприятия (коммерческого, производственного, медицинского, научного и т. д.) теперь сопровождается регистрацией и фиксацией всех этапов его функционирования. Объемы информации выросли и для продуктивной переработки потоков сырых данных нужны новые технологии. Специфика современных требований к переработке первичной информации состоит в следующем: результаты должны быть конкретными и понятными; методы для обработки сырых данных должны быть простыми в использовании. Традиционные математические приемы и статистика стали непригодными для решения возникших проблем. Главная причина этого – концепция 114 усреднения по выборке, приводящая к операциям над фиктивными величинами. Методы математической статистики оказались полезными главным образом для проверки заранее сформулированных гипотез (verification-driven data mining) и для «грубого» разведочного анализа, составляющего основу оперативной аналитической обработки данных (online analytical processing, OLAP) [48, с. 107 – 110]. Важное положение Data Mining – нетривиальность разыскиваемых шаблонов. Это означает, что найденные шаблоны должны отражать неочевидные, неожиданные (unexpected) регулярности в данных, составляющие так называемые скрытые знания (hidden knowledge). В настоящее время пришло понимание того, что сырые данные (raw data) содержат глубинный пласт знаний, при грамотной «раскопке» которого могут быть обнаружены достаточно ценные сведения (рис. 4.4) [69, с. 28]. Технологии Уровень знаний, извлекаемых из данных Аналитические инструменты Поверхностный Язык простых запросов Неглубокий Оперативная аналитическая обработка Скрытый Data Mining «сверху-вниз» Технологии «снизу-вверх» «раскопка данных» Рис. 4.4. Уровни знаний, извлекаемых из данных Сфера применения Data Mining достаточно обширна, ее можно применять в любых приложениях, где имеются какие-либо данные. В первую очередь методы Data Mining сегодня актуальны для коммерческих предприятий, которые развертывают проекты на основе информационных хранилищ данных (Data Warehousing). Опыт многих таких предприятий показывает, что отдача от использования Data Mining может достигать 1000 %. 115 Data Mining представляет большую ценность для руководителей и аналитиков в их повседневной деятельности. С помощью методов Data Mining можно получить ощутимые преимущества в конкурентной борьбе [48, с. 112]. Для решения перечисленного ряда задач, неизбежно возникающих при организации и эксплуатации информационного хранилища, существует специализированное программное обеспечение. Современные средства администрирования хранилища данных обеспечивают эффективное взаимодействие с инструментарием Data Mining. Одним из программных решений DM, являются нейронные сети – большой класс систем, архитектура которых имеет аналогию (как теперь известно, довольно слабую) с построением нервной ткани из нейронов. В одной из наиболее распространенных архитектур, многослойном перцептроне с обратным распространением ошибки, имитируется работа нейронов в составе иерархической сети, где каждый нейрон более высокого уровня соединен своими входами с выходами нейронов нижележащего слоя. На нейроны самого нижнего слоя подаются значения входных параметров, на основе которых нужно принимать какие-то решения, прогнозировать развитие ситуации. Основными областями практического приложения нейронных сетей (НС) являются классификация и регрессия (прогнозирование). Применительно к задачам менеджмента классификации могут подвергаться фирмы, предприятия, выпускаемая продукция, поставщики и т. д. Ко второй области практического приложения НС можно отнести задачи прогнозирования объемов выпуска продукции, объемов продаж, изменения курсов акций, обменных курсов и т. п. [47, с. 8 – 10]. Ценность использования нейронных сетей в менеджменте заключается в том, что они позволяют разрабатывать алгоритмы, присущие мыслительной деятельности человека. Следовательно, с помощью нейронных сетей можно формализовать некоторые компетенции менеджеров. Одним из таких алгоритмов является нечеткая логика (Fuzzy Logic). Основная идея нечеткой логики (НЛ) состоит в том, что интеллектуальный способ рассуждений, опирающийся на естественный язык человека, не может быть описан в рамках традиционных математических формул. Формальному подходу присуща строгая однозначность интерпретации, а все, что связано с применением естественного языка, имеет многозначную интерпретацию. Например, говоря о температуре воды, мы используем термины «холодная» и «горячая», не определяя точно значение тем116 пературы. В менеджменте методы НЛ должным образом еще не оценены специалистами-менеджерами. В условиях становления рыночной экономики с характерными в такой ситуации неопределенностями НЛ, по своей сути имеющая дело с «размытыми» по некоторому интервалу величинами, как нельзя лучше подходит для описания таких явлений [47, с. 65]. Кроме использования аналогии мыслительной деятельности человека в менеджменте применяются генетические алгоритмы, которые пригодны для решения оптимизационных задач с помощью метода эволюции (путем отбора из множества решений наиболее подходящего). Здесь в НС используется аналогия с биологическим эволюционным процессом. Таким образом, можно находить наилучшую бизнес-стратегию предприятия. Цель менеджера заключается в нахождении комбинации решения задач, которая обеспечивает предприятию наибольший доход [47, с. 54]. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Представленное исследование позволяет сделать следующие выводы. Исследование понятий «компетенция» и «управленческая компетенция» показало наличие различных точек зрения на структуру и наполнение указанных понятий, что обусловило необходимость методологического конструирования понятий «компетенция», «управленческая компетенция», учитывающих, во-первых, накопленные к настоящему времени знания о человеке как о носителе компетенции, во-вторых, статус компетенций персонала в системе корпоративных компетенций, в-третьих, современное содержание и специфику управленческого труда. В целях методологического конструирования указанных понятий было проведено исследование сущности и содержания управленческого труда как вида профессиональной деятельности, обусловливающих особенности формирования управленческих компетенций, сущности и механизма интеграции управленческих компетенций в систему корпоративных компетенций организации. Управленческий труд представлен как рефлексивно-мыслительный процесс, заключающийся в использовании механизмов мышления. Профессионализм управленческого труда определяется владением общей и профессиональной культурой, умением разрабатывать и применять в процессе принятия 117 управленческого решения рефлексивно-мыслительные процедуры и конструкции. Определен статус управленческих компетенций в системе корпоративных компетенций: управленческие компетенции формируют, развивают, а также уникальным образом «стягивают», связывают, сплавляют компетенции персонала, социальные и корпоративные компетенции, создавая и поддерживая конкурентные преимущества организации. Результатом методологического конструирования стали уточнение сущности и структуры понятий «компетенция» и «управленческая компетенция» и разработка механизма их развития на основе двойственной онтологической схемы объекта за счет привлечения новых профессиональных знаний в коллективную кооперированную деятельность. Управленческая компетенция определена как интегральное качество субъекта управления, сочетающее в себе значимые для эффективного осуществления управленческой деятельности мотивационно-ценностные, когнитивные, мировоззренческие, коммуникативные составляющие (установки, способности, знания, умения и др.), выраженные в терминах наблюдаемого поведения. Субъектно-объектная позиция управленца позволила уточнить содержание управленческой компетенции как способности и готовности профессионально строить и перестраивать совместную деятельность в рамках понятого и принятого социального заказа; профессионально формировать управленческие компетенции субъектов управленческой деятельности меньшего порядка посредством введения систем и структур, обеспечивающих интеграцию управленческих компетенций в систему корпоративных компетенций организации; к самоорганизации, саморазвитию, к созданию самоорганизующихся метасистем, поддерживающих формирование генерических компетенций. Определена структура управленческой компетенции с помощью трехмерной матрицы: уровень формирования управленческих компетенций (индивидуальный, групповой, общеорганизационный) – разновидность капитала, лежащего в основе компетенции (человеческий, социальный, организационный – статус компетенции (функциональная, ключевая, динамическая). Выделено два взаимосвязанных типа деятельности по формированию управленческих компетенций: осуществление воздействия (обучение, воспитание) и самоформирование (самообучение и самовоспитание). Соответственно 118 этим типам деятельности должны быть выделены и формы их организации, а значит, и системы и структуры, поддерживающие формирование управленческих компетенций. Такими системами и структурами должны стать система УЧР в части обеспечения интеграции управленческих компетенций в систему корпоративных компетенций и самоорганизующаяся метасистема, поддерживающая формирование генерических компетенций. Построенные в ходе исследования результаты позволяют выделить детализированное представление о требованиях к результату деятельности, выступающее методологическим основанием для построения компетенции; разработать методы проектирования идеального сотрудника организации и определения соответствующих этим проектам целей формирования компетенций; разработать методы проектирования новых систем формирования компетенций. Институциональные изменения в вузовской среде – неотъемлемая часть трансформации социально-экономической системы в направлении рыночных преобразований, которая представляет собой довольно длительный эволюционный процесс отбора новых институтов и замены ими старых, менее эффективных, в процессе отбора в трансформируемую социально-экономическую систему должны поступать либо генерируемые внутри системы, либо заимствованные в развитых структурах институциональные новшества, гарантирующие повышение эффективности управления. Управленческий труд должен строиться на рекомендациях науки в мере соответствия лучшим образцам мирового опыта, особенностям российской внутренней среды, надежности, национальным традициям и ментальности. Возрастает потребность в профессиональных управленцах, уровень подготовки которых соответствовал бы современным мировым стандартам. Профессиональное образование будущих управленцев в контексте современной гуманитарной концепции призвано вывести их на новый уровень профессиональной деятельности, для которого характерны человекоцентристские ориентации, самостоятельное мышление и ориентированность на удовлетворение потребностей населения. Разрыв между потребностями реальной российской экономики и качеством экономико-управленческой подготовки специалистов должен отслеживаться и минимизироваться. Система образования может совершенствоваться в содержании обучения, методическом обеспечении, организации учебного и научного процесса. Введение эффективных методов развития образовательных процессов без рассмотре119 ния проблемы рациональной организации учебного и научного процесса теряет свое значение. Анализ новых эффективных методов, технологий обучения позволяет определить приоритетные направления изменений в системе образования. Перемены в современном образовании связаны с заменой существующей закрытой образовательной среды открытой образовательной средой, индивидуализацией образования, утверждением самообразования, самообучения в качестве ведущей формы образования. Исследование подходов к организации практико-ориентированного образования позволило выделить из них три основных (организация различных видов практики, внедрение специальных технологий обучения, использование контекстного изучения дисциплин) и определить возможность их комплексной реализации на основе компетентностной концепции. Анализ известных перечней ключевых компетенций позволил обосновать необходимость использования в качестве категории, определяющей уровень подготовки специалиста, категорию «компетентность» и сформулировать области компетентности маркетолога, выделив как основные профессиональную, управленческую и социальную. Анализ литературы, описывающей опыт подготовки менеджеров, позволил выявить характеристики типологических групп по уровням готовности студентов-маркетологов к реализации функций менеджера на основе ориентиров, в качестве которых выступают следующие критерии: когнитивный, мотивационный, операционный, креативный. Достижение высокого уровня развития компонентов готовности к реализации управленческих функций является одной из основ формирования управленческой культуры студентов. Процесс формирования управленческой культуры будущих маркетологов строится на основе компетентностного подхода в виде адаптированной структурной модели В. В. Корсакова. Анализ опыта непрерывного формирования управленческих компетенций позволил выделить как лучшую программу Дж. Гослинга и Г. Минцберга, основанную на принципах партнерства предприятия и вуза, и определить необходимость совершенствования всех уровней формирования управленческих компетенций маркетолога. Изучение результатов исследования систем повышения квалификации маркетологов и выявление требований рынка, предъявляемых к квалификации 120 маркетологов, позволили адаптировать известную в педагогике технологию оценки качества условий развития профессиональной компетентности маркетологов к реализации программы повышения квалификации. В основе названной оценки лежат два критерия: удовлетворенность маркетологов собственной деятельностью в процессе повышения квалификации и продуктивность программы повышения квалификации маркетологов. Изучение основных проблем взаимодействия директоров по маркетингу и генеральных директоров выявили необходимость развивать умение специалиста функционировать в режиме диалога. Это является проявлением социальной компетентности специалиста, сформированной на базе управленческой коммуникационной компетенции. На основе наличия высокоразвитых коммуникативных навыков маркетолог получает возможность как трансформировать маркетинговую среду, так и трансформироваться, изменяя свое поведение под воздействием субъекта и социальной среды. Эффективное управление в современных условиях невозможно без использования новых информационных технологий, что дает возможность оптимизировать управленческие функции предприятий за счет применения новых средств сбора, передачи и преобразования информации, увеличения ее аналитических и прогнозных возможностей, что необходимо для оперативного принятия решений. Конкурентоспособность предприятий зависит от использования информационных технологий. В настоящее время руководители и исполнители различных служб предприятия на своих рабочих местах могут практически мгновенно получить исчерпывающую информацию для анализа конкретной производственной или рыночной ситуации. Такие преобразования в организации управленческого труда стали возможными благодаря существенным качественным изменениям в его технологии. Автоматизация потоков информации, применение экономико-математических методов обработки данных и внедрение в практику работы баз данных и баз знаний приняли совершенно новые, конкретные способы формирования, подготовки управленческих решений и их реализации. Информация в системе менеджмента и маркетинга предприятия имеет ключевое значение, поскольку любая производственная и маркетинговая деятельность базируется на знании конкретной ситуации, сложившейся на рынке. 121 Для обработки информации сегодня применяются самые разнообразные методы. Каждый элемент компьютерной ИС служит для решения конкретной прикладной задачи, связанной с деятельностью компании, поэтому современный управленец должен разбираться не только в экономике, менеджменте и маркетинге, но и в основах построения информационных системах и интернеттехнологиях. Проведенные исследования показали, что информационные системы и технологии служат вспомогательным средством для принятия решений – окончательное решение остается за менеджером, что свидетельствует о значении развития компетенций управленческих работников. В то же время информационные технологии существенное влияние оказывают на формирование компетенций менеджера и на результаты его труда. Использование специализированного программного обеспечения облегчает сбор и обработку массивов информации. Преимущества от использования информационных систем и технологий в управлении очевидны: сокращаются производственные затраты, уменьшаются сроки выполнения заказов, качественно меняется система управления, повышается имидж предприятия. Очевидно, что рынок информационных технологий в России будет активно развиваться, и программные продукты, представленные на нем уже сегодня, в полной мере охватывают все аспекты деятельности предприятий – от менеджмента, логистики, маркетинга, производства, сбыта, до бухгалтерского учета и управления персоналом. Подводя итоги проведенному исследованию, авторы полагают, что поднятая тема актуальна и получит свое дальнейшее развитие в применении к другим объектам приложения управленческого труда. Кроме того, материалы монографии могут быть использованы в качестве базы для определения норм управленческого труда, проектирования штатов и стимулирования труда работников управления. Библиографический список 1. G o s l i n g J. The Education of Practicing Managers. Human Resource Management and Industrial Relations / J. G o s l i n g , H. M i n t z b e r g. Reprint 45403; Summer 2004. Vol. 45. № 4. Рp. 19 – 22. 2. А б р а м о в а М. А. Информационные технологии как фактор осуществления междисциплинарных связей в системе образования / М. А. А б р а м о в а / Якутский гос. ун-т. Якутск, 2007. 90 c. 122 3. А н д е р с о н К. Менеджмент, ориентированный на потребителя: CRMтехнологии как основа новых отношений с клиентом / К. А н д е р с о н, К. К е р р. М.: Гpанд, 2003. 287 с. 4. А н д р е е в а Т. Е. К дискуссии о сущности динамических способностей / Т. Е. А н д р е е в а, В. А. Ч а й к а // Вестник Санкт-Петербургского ун-та. Сер. Менеджмент. 2006. Вып. 4. С. 163 – 174. 5. Андреева Т. А. Управление персоналом в период изменений в российских компаниях: методики распространенные и результативные / Т. Е. А н д р е е в а // Российский журнал менеджмента. 2006. № 2. С. 25 – 48. 6. А п е н ь к о С. Н. Оценка персонала: эволюция подходов и технологии их использования: Монография / С. Н. А п е н ь к о. М.: Информ-Знание, 2004. 300 с. 7. А н и с и м о в О. С. Основы общей и управленческой акмеологии / О. С. А н и с и м о в, А. А. Де р к а ч. М.: Новгород, 1995. 236 c. 8. А р м с т р о н г М. Стратегическое управление человеческими ресурсами / М. А р м с т р о н г. М.: Инфра-М, 2002. 328 с. 9. Б а г и е в а М. Г. Реализация междисциплинарных связей при изучении информационных технологий студентами экономических специальностей / М. Г. Б а г и е в а / Владикавказский институт управления (ВИУ). Владикавказ, 2007. 110 c. 10. Б е л к и н В. Н. Экономическая теория труда / В. Н. Бе л к и н, Н. А. Бе л к и н а. М.: Экономика, 2007. 352 с. 11. Б е л я ц к и й Н. П. Управление персоналом: Учебное пособие / Н. П. Б е л я ц к и й, С. Е. В е л е с ь к о, П. Р о й ш. Минск: Интерпрессервис, 2002. 352 с. 12. Б е р г Д. Б. Теоретические основы анализа стратегий конкурентного поведения агентов на рынке / Д. Б. Б е р г // Журнал экономической теории. 2007. № 3. С. 5 – 17. 13. Верников Г. Г. Корпоративные информационные системы: не повторяйте пройденных ошибок // Менеджмент в России и за рубежом. 2003. № 2. С. 14, 15. 14. В е с н и н В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе / В. Р. В е с н и н. М.: Юристъ, 2001. 496 с. 123 15. В и ш н я к о в а Е. Междисциплинарный сетевой учебно-методический комплекс как средство повышения эффективности обучения в вузе / Е. В и ш н я к о в а / МГАУ. М., 2007. 10 с. 16. В ы с о ц к и й В. Сопротивление инновационной деятельности / В. В ы с о ц к и й // Народное образование. 2008. № 5. С. 108 – 113. 17. Ге ш к о О. А. Компьютерные технологии интеллектуальной поддержки управленческих решений / О. А. Ге ш к о // Тринадцатые апрельские экономические чтения: Сб. тр. междунар. науч.-практ. конф.; Омский гос. ун-т. Омск, 2008. С. 229 – 231. 1 8 . Г и т е л ь м а н Л. Корпоративный университет: в команде менеджеры и профессора. От обучения к корпоративному университету и инновациям / Л. Г и т е л ь м а н, А. И с а е в. М.: Дело, 2005. 260 с. 19. Государственный общеобязательный стандарт образования Республики Казахстан / Министерство образования и науки Республики Казахстан. Астана, 2008. 80 с. 20. Г р э х е м Х. Т. Управление человеческими ресурсами / Х. Т. Г р э х е м, Р. Б е н н е т. М.: Юнити-Дана, 2003. 598 с. 21. Г у б а й д у л л и н а Ф. Институциональный эффект привлечения прямых иностранных инвестиций / Ф. Г у б а й д у л л и н а, В. Я т н о в // Журнал экономической теории. 2007. № 3. С. 18 – 31. 22. Д а н ь к о Т. П. Управление маркетингом / Т. П. Д а н ь к о. М.: ИнфраМ, 2001. 334 с. 2 3 . Д р и д з е Т. М. Социокультурная коммуникация: текст и диалог в семиосоциопсихологии / Т. М. Д р и д з е // Социокультурное пространство диалога: сборник научного совета по истории мировой культуры РАН. М.: Наука, 1999. С. 58 – 77. 24. Д у д у к а л о в В. В. Надпрофессиональные компетенции выпускника вуза в новых стандартах высшего профессионального образования / В. В. Д уд у к а л о в // Высшее образование сегодня. 2008. № 6. С. 24, 25. 25. Д у ш и н В. К. Теоретические основы информационных процессов и систем / В. К. Д у ш и н. М.: Дашков и Кº, 2008. 347 с. 26. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера / П. В. Ж у р а в л е в, С. А. Карташов и др. М.: Экзамен, 1999. 576 с. 124 27. З а х а р о в а Ж. Институциональные основы реформирования жилищно-коммунального хозяйства муниципальных образований / Ж. З а х а р о в а // Экономика региона. 2007. № 18. C. 16 – 20. 28. З о р к о в а Н. А. Анализ основных подходов к исследованию инвестиционной деятельности региона / Н. А. З о р к о в а, В. Н. Б е л я е в // Журнал экономической теории. 2007. № 3. С. 46 – 55. 29. Ме л ь н и к о в С. Б. Институциональный механизм регионального управления / С. Б. Мельников. М.: Информ-Знание, 2002. 12 с. 30. Информатизация бизнеса: концепции, технологии, системы / А. М. К а р м и н с к и й , С. А. К а р м и н с к и й и др. М.: Финансы и статистика, 2004. 624 с. 31. К а л я н о в Г. Н. Консалтинг: от бизнес-стратегии к корпоративной информационно-управляющей системе / Г. Н. К а л я н о в. М.: Горячая Линия – Телеком, 2004. 208 с. 32. К а т у н и н а И. В. Методологические основы формирования управленческих компетенций в управлении человеческими ресурсами / И. В. К а т у н и н а // Кадровая политика в современной организации: основные направления, тенденции, модели, проблемы, перспективы: Материалы всерос. науч.практ. конф. Волгоград: Глобус, 2008. Ч. III. С. 146 – 164. 33. К а т у н и н а И. В. Развитие концепции стратегического управления человеческими ресурсами / И. В. К а т у н и н а // Проблемы и перспективы развития экономики труда и управления персоналом: Материалы восьмой межрегион. науч.-практ. конф. Байкальский гос. ун-т экономики и права. Иркутск, 2008. Т. 1. С. 170 – 177. 34. К а т у н и н а И. В. Управление и управленческий труд: сущность, содержание, особенности / И. В. К а т у н и н а // Двенадцатые апрельские экономические чтения: Сб. тр. междунар. науч.-практ. конф. / Омский гос. ун-т. Омск, 2007. С. 147 – 150. 35. К а т у н и н а И. В. Формирование и развитие компетенций в управлении человеческими ресурсами / И. В. К а т у н и н а // Трудовой потенциал как важнейший фактор социально-экономического развития территории: Материалы междунар. науч.-практ. Конф / Воронежский гос. ун-т. Воронеж, 2008. С. 168 – 174. 125 36. К а т ь к а л о В. С. Ресурсная концепция стратегического управления: генезис основных идей и понятий / В. С. К а т ь к а л о // Вестник СанктПетербурского ун-та. Сер. Менеджмент. 2002. Вып. 4. С. 20 – 42. 37. К а т ь к а л о В. С. Эволюция теории стратегического управления: монография / В. С. К а т ь к а л о., Санкт-Петербурский гос. ун-т. СПб, 2006. 548 с. 38. К и м Ч . Логика инноваторов / Ч . К и м , Р . М о б о р н ь // Harvard Business Review. 2005. Июнь-июль. С. 90 – 98. 39. К л е й н е р Г. Б. Эволюция институциональных систем. / Г. Б. К л е й н е р. М.: Наука, 2004. 136 с. 40. К о л п а к о в В. М. Стратегический кадровый менеджмент: Учебное пособие / В. М. К о л п а к о в, Г. А. Д м и т р е н к о / Киев, Межрегиональная академия управления персоналом. 2005. 752 с. 41. К о р о т к о в Э. М. Качество профессионального образования специалиста в области менеджмента / Э. М. К о р о т к о в // Современные проблемы подготовки конкурентоспособных специалистов-менеджеров: Материалы науч.-практ. конф. / Пермский государственный университет. Пермь, 2004. С. 6 – 16. 42. К о р с а к о в В. В. Педагогические условия формирования и развития управленческой культуры будущих менеджеров в сфере образования: Автореф. дис... канд. пед. наук. Казань, 2007. 28 с. 43. К о р с а к о в В. В. Социальное партнерство: аспекты взаимодействия предприятий и учреждения СПО в деле подготовки специалистов / В. В. К о р с а к о в // Среднее профессиональное образование. 2007. № 5. С. 23 – 25. 4 4 . К о т л е р Ф. Десять смертных грехов маркетинга / Ф. К о т л е р . СПб: Нева, 2004. 160 с. 45. К о у л Д ж. Управление персоналом в современных организациях / Дж. К о у л. М.: Вершина, 2004. 352 с. 46. К р а в ч е н ко В. Ф. Организационный инжиниринг / В. Ф. К р а в ч е н ко, Е. Ф. К р а в ч е н ко, П. В. З а б е л и н. М.: Приор, 1999. 253 с. 47. К р и ч е в с к и й М. Л. Интеллектуальные методы в менеджменте / М. Л. К р и ч е в с к и й. СПб: Питер, 2005. 304 с. 48. К р о ш и л и н С. В. Информационные технологии и системы в экономике: Учебное пособие / С. В. К р о ш и л и н, Е. И. М е д в е д е в а / Институт повышения квалификации информационных работников. М. 2008. 485с. 126 49. К у з ь м и н о в Я. Институты: от заимствования к выращиванию / Я. К у з ь м и н о в, В. Р а д а е в, А. Я к о в л е в // Вопросы экономики 2005. № 5. С. 12 – 18. 50. Л ь в о в Д. С. Россия: рамки реальности и контуры будущего / Д. С. Л ь в о в // Журнал экономической теории. 2007. № 3. С. 4, 5. 51. Лы с к о в А. Ф. Проблемы инвестирования в человеческий капитал / А. Ф. Л ы с к о в // Менеджмент в России и за рубежом. 2005. № 4. С. 106 – 110. 52. М а к а р о в а И. К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного НR-менеджмента / И. К. М а к а р о в а. М.: Дело, 2007. 232 с. 53. М а л и т и к о в Е. Образование взрослых – важный фактор экономического развития / Е. М а л и т и к о в // Проблемы теории и практики управления. 2008. № 1. С. 17 – 23. 54. М а р к о в А. П. Проектирование маркетинговых коммуникаций / А. П. М а р к о в / Санкт-Петербургский гуманитарный университет профсоюзов. СПб, 2005. 400 с. 55. М а р к о в с к и й В. Девятый грех по Котлеру / В. М а р к о в с к и й // Топ менеджер. 2007. № 6. С. 7 – 10. 56. М а р к с К., Э н г е л ь с Ф. Соч. 2-е изд. Т. 23. C. 56. 57. М а с л о в Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Е. В. М а с л о в; Под ред. П. В. Ш е м е т о в а. М.: Инфра-М, 1999. 312 с. 58. М о р д о в и н С. К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16 / С. К. М о р д о в и н. М.: Инфра-М, 2000. 288 с. 59. Медведева Е. И. Инновационный маркетинг на основе CRM-систем / Е. И. М е д в е д е в а, С. В. К р о ш и л и н // Математическое и программное обеспечение вычислительных систем: Сб. науч. тр. / Российская гос. радиотехническая акад. Рязань, 2004. С. 35 – 41. 60. М е д в е д е в а Е. И. Информационно-аналитическая технология в маркетинговой деятельности / Е. И. М е д в е д е в а, С. В. К р о ш и л и н // Интеллектуальные технологии в образовании, экономике и управлении: Сборник статей II междунар. конф. / Воронежский государственный университет. Воронеж, 2005. С. 46 – 51. 61. Меняев М. Ф. Информационные технологии управления / М. Ф. Меняев // Системы управления организацией. М.: Омега-Л, 2003. Кн. 3. 464 с. 127 62. М и л ь н е р Б. З. Концепция управления знаниями в современных организациях / Б. З. М и л ь н е р // Российский журнал менеджмента. 2003. № 1. С. 57 – 76. 63. М и л ь н е р Б . «Экономика знаний» и новые требования к управлению / Б. З. Ми л ь н е р // Проблемы теории и практики управления. 2008. № 1. С. 58 – 70. 64. Н а у м о в С. В. Институциональная организация экономики и методологические подходы к ее исследованию / С. В. Н а у м о в // Журнал Волгоградского гос. ун-та. Волгоград, 2004. С. 9 – 16. 65. Н е л ь с о н Р. Эволюционная теория экономических изменений / Р. Н е л ь с о н, С. У и н т е р. М.: Дело, 2002. 282 с. 66. Н и к у л и н Д. В Тренинг-ритуал и технология формирования организационной культуры предприятия / Д. В. Н и к у л и н // Менеджмент в России и за рубежом. 2005. № 4. С. 141, 142. 67. Н о р т Д. Институциональные изменения: рамки анализа / Д. Н о р т // Вопросы экономики. 1997. № 3. С. 6 – 17. 68. О д е г о в Ю. Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах: Учебник / Ю. Г. О д е г о в. М.: Академический проспект, 2005. 1088 с. 69. О й х м а н Е. Г. Реинжиниринг организаций и информационные технологии / Е. Г. О й х м а н, Э. В. П о п о в. М.: Финансы и статистика, 1997. 336 с. 70. П а н к р у х и н А. П. Современное отношение к маркетингу / А . П . П а н к р у х и н // Науковий вiсник. 2005. № 5. С. 5 – 10. 71. Пе ч е р к и н а Е. В. Классификация факторов конкурентоустойчивости предприятия / Е. В. Пе ч е р к и н а // Вестник ОГУ. 2005. № 8. С. 89. 72. П о д о л ь с к и х А. В маркетологе нуждаются растущие компании / А. П о д о л ь с к и х // Услуги и цены. 2006. № 3 (223). С. 11 – 13. 73. П о л о в и н к о В. С. Управление персоналом: системный подход и его реализация: Монография / В. С. П о л о в и н к о / Под ред. Ю. Г. О д е г о в а. М.: Информ-Знание, 2002. 484 с. 74. П о л т е р о в и ч В. М. Институциональные ловушки и экономические реформы / В. М. П о л т е р о в и ч // Экономика и математические методы. 1999. № 2. С.12. 75. Путеводитель по методологии организации, руководства и управления. Хрестоматия по работам Г. П. Щедровицкого. М.: Дело, 2003. 653 с. 128 76. Р а м е л т Р. П. К стратегической теории фирмы / Р. П. Р а м е л т // Вестник Санкт-Петербурского ун-та. Сер. Менеджмент. 2006. Вып. 1. С. 83 – 102. 77. Р а й т П. М. Интеграция области управления человеческими ресурсами: обзор и синтез микро- и макроподходов к исследованию управления человеческими ресурсами / П. М. Р а й т, У. Р. Б о с в е л л // Российский журнал менеджмента. 2007. № 1. С. 139 – 172. 78. Р а й т П. М. Человеческие ресурсы и ресурсная концепция фирмы / П. М. Р а й т, Б. Б. Д а н ф о р д, С. А. С н е л л // Российский журнал менеджмента. 2007. № 1. С. 113 – 138. 79. Се л е з н е в Е. Н. Оценка эффективности использования интеллектуального капитала / Е. Н. Се л е з н е в // Финансовый менеджмент. 2005. № 6. С. 24 – 30. 80. Си н ю к В. Г. Использование информационно-аналитических технологий при принятии управленческих решений / В. Г. Си н ю к, А. В. Ше в ы р е в. М.: ДМК-Пресс, 2003. 160 с. 81. С л е к е н и ч с Е. Г. Информационные технологии в экономике и управлении / Е. Г. С л е к е н и ч с. М.: Инфра-М, 2003. 144 с. 82. С м и р н о в а В. Модели управления знаниями в организации / В. С м и р н о в а // Проблемы теории и практики управления. 2008. № 7. С. 57 – 67. 83. Со л о в ь е в а Ю. П. Концепция внутреннего маркетинга / Ю. П. Со л о в ь е в а // Маркетинг в России и за рубежом. 2005. № 4. С. 125 – 132. 84. С о л я н к и н а Н. Л. Качество условий развития профессиональной компетентности педагогов в системе повышения квалификации: один из подходов к диагностике / Н. Л. С о л я н к и н а // Педагогические технологии. 2008. № 2. С. 49 – 55. 85. С п е н с е р Л. Компетенции на работе / Л. С п е н с е р, С. С п е н с е р. М.: Hippo, 2005. 384 с. 86. С т а у т Л. У. Управление персоналом. Настольная книга менеджера / Л. У. С т а у т. М.: Добрая книга, 2006. 536 с. 87. Т и т о в а В. А. Маркетинговый подход в управленческом учете / В. А. Т и т о в а // Маркетинг в России и за рубежом. 2004. № 4. С. 19 – 25. 88. Управление персоналом: Учебник / Под ред. Т. Ю. Б а з а р о в а, Б. Л. Е р е м и н а. М: Юнити, 2002. 560 с. 129 89. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. К и б а н о в а. М.: Инфра-М, 2001. 638 с. 90. У и д д е т С. Руководство по компетенциям / С. У и д д е т, С. Х о л л и ф о р д. М.: Hippo, 2003. 228 с. 91. Ф а т х у т д и н о в Р. А. Управление конкурентоспособностью вуза / Р. А. Ф а т х у т д и н о в // Высшее образование в России. 2006. № 9. С. 37. 92. Х у т о р с к о й А. В. Компетентностный подход к моделированию последипломного образования / А. В. Х у т о р с к о й , Л. Н. Х у т о р с к а я Под ред. А. И. Ж у к а // Теория и практика последипломного образования: Сб. науч. статей / Гродненский государственный университет; Гродно, 2003. С. 256 – 260. 93. Х у т о р с к о й А. В. Технология проектирования ключевых и предметных компетенций / А. В. Х у т о р с к о й // Компетенции в образовании: опыт проектирования / Научно-внедренческое предприятие «ИНЭК». М., 2007. 327 с. 94. Ч е м е к о в В. П. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом / В. П. Ч е м е к о в. М.: Вершина, 2007. 208 с. 95. Ш у м п е т е р Й. Теория экономического развития: исследование предпринимательской прибыли, капитала, кредита, процента и цикла конъюнктуры / Й. Ш у м п е т е р. М.: Прогресс, 1982. 455 с. 96. Щ е д р о в и ц к и й Г. П. Избранные труды / Г. П. Щ е д р о в и ц к и й. М.: Школа культуры и политики, 1995. 800 с. 97. Щ е р б и н а В. В. Менеджмент в сфере управления человеческими ресурсами: содержание деятельности и проблема развития / В. В. Щ е р б и н а, С. Р. Ф и л о н о в и ч // Вестник Санкт-Петербурского ун-та. Сер. Менеджмент. 2004. Вып. 1. С. 3 – 26. 98. Ю р а с о в И. А. Теоретико-методологические основы когнитивного маркетинга / И. А. Ю р а с о в // Маркетинг в России и за рубежом. 2006. № 6. С. 23 – 15. 99. Я л о в Ф. Деятельностно-компетентностный подход к практикоориентированному образованию / Ф . Я л о в // Высшее образование в России. 2008. № 1. С. 89 – 93. 130 Научное издание КАТУНИНА Ирина Владимировна, БЕЛЯЕВА Елена Рудольфовна, ЧЕРНОБАЕВА Гульнара Ефимовна, ЛЕВКИН Григорий Григорьевич МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОМПЕТЕНЦИЙ Монография ______________ Редактор Н. А. Майорова *** Подписано в печать . . 2009. Формат 60 × 84 1/16. Плоская печать. Бумага офсетная. Усл. печ. л. 8,3. Уч.-изд. л. 9,2. Тираж 100 экз. Заказ . ** Редакционно-издательский отдел ОмГУПСа Типография ОмГУПСа * 644046, г. Омск, пр. Маркса, 35 131
