СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ ............................................................................................................ 2 1. Теоретические аспекты разработки стратегии маркетинга на предприятии малого бизнеса ...................................................................................................... 4 1.1 Сущность формирования маркетинговой стратегии ................................... 4 1.2.Виды маркетинговых стратегий в стратегическом управлении компанией ................................................................................................................................. 9 1.3 Особенности формирования маркетинговой стратегии на предприятиях малого бизнеса. ...................................................................................................... 13 2 Методические подходы к формированию маркетинговых стратегий компании 18 2.1. Алгоритм формирования маркетинговых стратегий на предприятии малого бизнеса ........................................................................................................... 18 2.2 Методы стратегического анализа в формировании маркетинговой стратеги………………………………………………………………………………….21 2.3 Оценка эффективности маркетинговой стратегии .................................... 33 3. Разработка рекомендаций по планированию и реализации маркетинговой стратегии на малом предприятии ........................................................................ 40 3.1. Анализ ситуации в отрасли и характеристика рыночного положения предприятия малого бизнеса ............................................................................... 40 3.2Определение целевой аудитории и выбор маркетинговых стратегий ...... 48 3.3. Основные выводы и рекомендации для предприятия малого бизнеса ..... 50 ЗАКЛЮЧЕНИЕ ......................................................................................................... 53 СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ ...................................................... 56 Введение 2 Актуальность темы. Формирование стратегии маркетинга на предприятии малого бизнеса является неотъемлемой частью успешной деятельности в современном конкурентном рынке. Малым предприятиям часто приходится работать с ограниченными ресурсами, поэтому правильное определение и реализация маркетинговой стратегии является ключевым фактором для достижения поставленных целей. Стратегии маркетинга дает возможность предприятию ориентироваться на существующие потребности и предпочтения потребителей, разрабатывать эффективные способы привлечения новых клиентов и удержания существующей аудитории. Однако в условиях нестабильного экономического рынка и быстро меняющихся технологических тенденций, стратегия маркетинга должна быть гибкой и адаптивной. Ключевые элементы успешной стратегии маркетинга для малого бизнеса включают в себя изучение рынка и конкурентов, определение уникального продуктового предложения и целевой аудитории, выбор эффективных каналов продвижения и коммуникации с клиентами, а также разработку механизмов контроля и аналитики для оценки эффективности стратегии. В данной работе будет рассмотрено формирование стратегии маркетинга на предприятии малого бизнеса, а также важные аспекты, которые необходимо учесть при разработке и реализации данной стратегии. В качестве результата для предприятия будут разработаны рекомендации и инструменты для достижения своих маркетинговых целей и укрепления своей позиции на рынке. Основной целью курсовой работы является анализ и формирование стратегии маркетинга на предприятии малого бизнеса, а также разработка рекомендаций маркетинговой стратегии на малом предприятии. Для достижения поставленной цели были поставлены и выполнены следующие задачи: – изучить основные аспекты маркетинговых стратегий – изучить методы стратегического анализа 3 – изучить алгоритм формирования маркетинговой стратегии –провести анализ кофейни и дать рекомендации Объектом исследования являются предприятие кофейня. Предметом исследования является формирование стратегии маркетинга на малом предприятии. Теоретическая база исследования. По выбранной теме были рассмотрены и проанализированы научные статьи и учебники отечественных и зарубежных экономистов. Теоретическая база исследования способствовала освоению фундаментальных понятий маркетинговых стратегий, а также с ее помощью были сделаны выводы и рекомендации для объекта исследования. Курсовая работа была написана с использованием следующих научных методов, позволивших наиболее объёмно и объективно оценить все аспекты выбранной темы: анализ, синтез, метод классификации, методы индукции и дедукции, сравнение, метод системного подхода. В первой главе были рассмотрены теоретические аспекты маркетинговых стратегий, их виды и особенности формирования. Во второй главе были рассмотрены методические подходы к формированию маркетинговых стратегий, методы анализа и оценка их эффективности. В третьей главе курсовой работы была охарактеризована кофейня "Every day", ее целевая аудитория, а также был проведены SWOT, PESTLE анализы, конкурентный анализ, определена карта позиционирования заведения, даны рекомендации по 4Р: продукт, продвижение, место, цена. Работа представлена тремя главами, объединяющими 9 параграфов, изложена на 62 страницах, иллюстрирована 14 рисунками и 3 таблицами, содержит перечень источников в количестве 20 единиц. 1. Теоретические аспекты разработки стратегии маркетинга на предприятии малого бизнеса 4 1.1 Сущность формирования маркетинговой стратегии Формирование маркетинговой стратегии в современном бизнесе играет фундаментальную роль, от изначального определения целей до глубокого анализа рынка. Процесс разработки стратегии представляет собой ключевой этап, определяющий успех предприятия. В этом контексте глубже исследуем сущность стратегического маркетинга, выявляя его силу как инструмента приспособления к динамике современного бизнес-окружения и создания устойчивого конкурентного преимущества. Одним из основных инструментов стратегического управления развитием различных организаций, предприятий выступает маркетинговая стратегия, которая представляет собой основные принципы и методы, направленные на достижение долгосрочных маркетинговых целей. Временной период разработки маркетинговой стратегии варьируется от 5 до 20 лет в зависимости от перспектив развития и текущего состояния компании. У каждой конкретной компании стратегические цели могут включать в себя различные аспекты, такие как завоевание определенной доли рынка, достижение определенного уровня прибыли или повышение рентабельности производимой продукции. Маркетинговая стратегия определяет способ соперничества организации на рынке. В свою очередь обоснованная маркетинговая стратегия является заявлением о направлении действий, которые связаны с выбором сферы деятельности, видов деятельности, преимуществ, способов доступа маркетинговых коммуникации и каналов распределения, применяемые для выхода на заданный рынок, средств адаптации к возникающим угрозам и появляющимся возможностям. Фундаментом для разработки маркетинговых стратегий являются корпоративные стратегии. Корпоративная стратегия организации определяет связь между различными элементами ее экономической деятельности, которые направлены на создание ценности для потребителей. Формулировка кор- 5 поративной стратегии должна включать в себя уникальное положение организации относительно конкурентов, действия, обусловленные стратегией, особенности ее продукции по сравнению с конкурентами, конкурентное преимущество в результате согласованных действий, жизнеспособность организации как следствие эффективности ее общей работы вместо деятельности отдельных подразделений, и эффективность деятельности как неотъемлемое условие целесообразности существования организации. Данный метод определения стратегии подчеркивает важность основных компетенций, которые формируются функциональными процессами организации, а также значимость создания потребительской ценности. Ключевые компетенции включают в себя набор знаний и навыков, которые организация применяет в своей деятельности для достижения эффективности. Эти компетенции играют решающую роль в создании конкурентного преимущества, что позволяет организации выделяться на рынке и привлекать больше потребителей. Важно также отметить, что создание потребительской ценности является ключевым аспектом успешной стратегии маркетинга. Организация должна предлагать продукты или услуги, которые удовлетворяют потребности и ожидания целевой аудитории, и при этом превосходят аналогичные предложения конкурентов. [12] В целом, корпоративная стратегия и ключевые компетенции играют важную роль в разработке маркетинговых стратегий и их успешной реализации. Они определяют уникальность и конкурентоспособность организации на рынке, а также способствуют достижению ее основных целей и обеспечению долгосрочного успеха. Поэтому эти факторы необходимо учитывать и интегрировать во все аспекты маркетинговой деятельности организации. Корпоративные, фундаментальные и инструментальные стратегии - это термины, связанные с различными уровнями стратегического планирования в организации. Каждая стратегия имеет свою уникальную цель и область применения в управлении организацией. 6 Корпоративная стратегия устанавливает общую долгосрочную направленность организации в целом. Она определяет, в каких отраслях бизнеса или географических регионах компания будет оперировать, какими схемами владения и управления будет руководствоваться, а также как она сможет достичь своих целей на уровне бизнеса. Фундаментальная стратегия, также известная как бизнес-стратегия, направлена на определение конкурентного преимущества организации в ее отдельных отраслях. Она рассматривает вопросы, связанные с выбором целевой аудитории, разработкой продуктов или услуг, построением каналов сбыта и установлением отношений с клиентами. Фундаментальная стратегия позволяет организации дифференцироваться от конкурентов и привлекать клиентов. Инструментальная стратегия, также известная как функциональная стратегия, фокусируется на конкретных функциональных областях или подразделениях организации. Это может быть стратегия маркетинга, стратегия управления персоналом, стратегия финансирования или другие стратегии, направленные на оптимизацию работы и достижение целей в рамках отдельных функциональных сфер компании. Корпоративные, фундаментальные и инструментальные стратегии используются в различных случаях и на разных уровнях управления. Корпоративная стратегия разрабатывается на самом высоком уровне и рассматривается при принятии долгосрочных стратегических решений. Фундаментальная стратегия используется для определения сегментов рынка и позиционирования компании на нем. Инструментальные стратегии разрабатываются и рассматриваются на функциональном уровне, чтобы оптимизировать конкретные бизнес-процессы и сферы деятельности организации. Таблица 1 Компоненты стратегий 7 Компонент стратегии Масштаб Корпоративные стратегии Фундаментальные Инструментальные стратегии стратегии Область интересов - Область интересов определение целевого товарная, ценовая, рынка сбытовая и коммуникативная политика организации Область интересов- определение видов деятельности Стратегии развития: - диверсификации - вертикальной интеграции -приобретений и отделений Цели и задачи Рост доходов, прибыльЗадачи в отношении Задачи в отношении ность конкретной позиции вида торговой марки: товара на рынке: объ- разновидности, цена, ем продаж, доля норма прибыли, мерынка, прибыль, удо- ста продаж, реклама влетворенность покупателя Распределение Распределение между ви- Распределение между Распределение между ресурсов дами деятельности в порт- охватываемыми инструментами комфеле компании сегментами рынка плекса маркетинга Источники Лучшие финансовые или Эффективное позиПревосходство по конкурентного человеческие ресурсы, ционирование товара элементам комплекса преимущества НИОКР, организационная маркетинга в отноструктура, эффект шении определенного синергизма рынка или товара Источники Ресурсы технологии или Маркетинговые реМаркетинговые ресинергизма функциональные знания и сурсы, деловые сурсы по инструменнавыки, совместно исполь- способности или ви- там комплекса маркезуемые различными ды деятельности на тинга направлениями бизнеса определенном рынке внутри компании Данная таблица показывает ключевые компоненты видов маркетинговых стратегий, а именно корпоративной стратегии, функциональной стратегии и инструментальной стратегии. Таким образом, корпоративные, фундаментальные и инструментальные стратегии являются важными компонентами стратегического планирования и принятия решений в организации, каждая выполняющая свою уникальную роль в достижении успеха и устойчивого развития. Маркетинговая стратегия - это логическая схема маркетинговых мероприятий, которая разрабатывается с целью достижения маркетинговых задач 8 компании. Существует несколько подходов к определению маркетинговой стратегии. Первый подход, предложенный Филипом Котлером, включает определение трех ключевых аспектов. Первый аспект - целевые рынки, то есть ясное определение сегментов рынка, на которых организация фокусирует свои усилия. Второй аспект - комплекс маркетинга, который предполагает разработку стратегий для различных элементов маркетингового комплекса, таких как новые товары, области сбыта, реклама, стимулирование сбыта, ценообразование и распределение товаров. Третий аспект - уровень затрат на маркетинг, который включает определение бюджета маркетинга, необходимого для реализации ранее сформулированных стратегий. [11] Майкл Портер представляет маркетинговую стратегию как долгосрочный план, который включает выбор целевых рынков, позиционирование на этих рынках и разработку соответствующих маркетинговых миксов (4P: продукт, цена, продвижение, распределение) с целью достижения конкурентного преимущества.[16] •Ассортимент •Качество •Сервис •Расположение •Доставка •Запасы •Скидки •Рассрочки •Срок платежа Товар Цена Место Продвиже ние •Реклама •Прямые продажи •Пиар Рис. 1. Комплекс маркетинга: продукт, цена, продвижение, распределение Жан-Жак Ламбен рассматривает маркетинговую стратегию как комплекс мероприятий, направленных на определение целей, разработку средств 9 для их достижения и адаптацию организации к изменяющимся условиям окружающей среды. По мнению автора Хулей Грэм, маркетинговая стратегия - это выбор пути (стабильности, роста, развития) для выживания и процветания компании в долгосрочной перспективе. Он выделяет стратегии стабильности, роста, развития и выживания как основные направления для организаций. [20] Можно сделать общий вывод по данным определениям маркетинговой стратегии состоит в том, что она представляет собой долгосрочный план и комплекс мероприятий, направленных на достижение целей и обеспечение конкурентного преимущества организации. Важными аспектами маркетинговой стратегии являются определение целевых рынков, разработка стратегий для различных элементов маркетингового комплекса, адаптация к изменяющейся окружающей среде и выбор пути для долгосрочного развития и процветания компании. 1.2 Виды маркетинговых стратегий в стратегическом управлении компанией Выбор маркетинговой стратегии зависит от ресурсов и готовности к риску предприятия. Фирма с большими ресурсами, но нежелающая рисковать, может прибегнуть к стратегии разработки продукта. В случае ограниченных ресурсов возможен выбор стратегии развития рынка. Важно отметить, что уровень риска различен для каждой из альтернативных стратегий. Таким образом, маркетинговая стратегия играет ключевую роль в общей стратегии компании, определяя ее маркетинговую политику по отношению к потребителям и конкурентам. Основные стратегии направлены на определение конкурентного преимущества, достижение этого преимущества в конкретной области и нейтрализацию конкурентных преимуществ соперников. При разработке маркетинговой политики компании следует выявить выбранные базовые маркетинго- 10 вые стратегии, зависящие от основного преимущества, на которое они ориентированы. Существует несколько классификаций маркетинговых стратегий. Первая классификация Игорь Ансофф, который предложил матрицу альтернативных стратегий роста, которые можно определить следующим образом: 1. Рыночная пенетрация: Эта стратегия направлена на увеличение доли рынка существующими продуктами в уже существующих рыночных сегментах. Для этого компания может предложить снижение цен на свою продукцию или провести акции и программы лояльности, чтобы привлечь и удержать клиентов. Например, снижение цен на товары во время распродажи или предоставление скидок и бонусов за постоянную покупку. 2. Рыночное развитие: Эта стратегия заключается в расширении рынка для уже существующих продуктов. Компания может решить расшириться в новые регионы или обратиться к новым клиентским сегментам. Например, производитель мебели может решить начать продвигать свою продукцию в другой город или страну, чтобы привлечь дополнительных клиентов из нового региона. 3. Продуктовое развитие: Эта стратегия ориентирована на создание и продвижение новых продуктов или услуг на уже существующем рынке. Компания может разработать и предложить новую линейку товаров или улучшить характеристики уже имеющихся продуктов. Например, производитель смартфонов может выпустить новую модель с более продвинутыми функциями или улучшить производительность и качество своих существующих моделей. 4. Диверсификация: Эта стратегия связана с разработкой новых продуктов и их введением на новых рынках. Компания может решить расширить свою деятельность в новую отрасль или рынок с помощью новых продуктов или услуг. Например, производитель бытовой техники может начать производство электромобилей и войти на новый рынок транспортных средств с использованием своих технологических ноу-хау и опыта. 11 Рис. 2. Матрица Ансоффа Классификация Майкла Портера предлагает несколько маркетинговых стратегий в рамках концепции стратегического управления. Первая стратегия – лидерство по затратам – основана на достижении низких затрат производства и предоставлении товаров или услуг по более низким ценам, чем у конкурентов. Это позволяет компании привлекать клиентов, которые ищут более доступные варианты продуктов или услуг. Вторая стратегия – дифференциация – сфокусирована на создании уникальных продуктов или услуг, которые могут быть оценены потребителями, давая возможность устанавливать более высокие цены. Компании, применяющие эту стратегию, стремятся выделиться на рынке и предложить что-то особенное, что другие конкуренты не могут повторить. Третья стратегия – фокусирование на затратах – основана на сосредоточении на определенном сегменте рынка и предоставлении товаров или услуг, которые отвечают уникальным требованиям этого сегмента. В некоторых 12 случаях, такой специализированный фокус может позволить компании добиться конкурентного преимущества. Четвертая стратегия – фокусирование на дифференциации – также предполагает узкую специализацию, но с упором на предоставление уникальных и качественных продуктов или услуг внутри выбранного сегмента. Эта стратегия может обеспечить компании лояльность клиентов и установление цен, превышающих средний уровень рынка. Стратегия широкой дифференциации Стратегия лидерства по издержкам Стратегия оптимальных издержек Сфокусированная стратегия низких издержек Сфокусированная стратегия дифференциации Рис. 3. Матрица Майкла Портера Классификация Хулей Грэм разделяет маркетинговые стратегии на "Стратегии выживания, роста и развития". Первая стратегия – стратегия стабильности – сосредоточена на поддержании стабильности в деятельности компании. Она может включать в себя укрепление текущих позиций на рынке и снижение рисков. Компании, применяющие эту стратегию, стремятся укрепить свою позицию на рынке и уменьшить возможные потери. Вторая стратегия – стратегия роста – ориентирована на увеличение объема продаж и рост прибыли. Она может включать в себя расширение ассортимента продукции, проникновение на новые рынки или развитие новых ка- 13 налов сбыта. Компании, применяющие эту стратегию, стремятся активно развиваться и увеличивать свою долю на рынке. Третья стратегия – стратегия развития – фокусируется на инновациях и разработке новых продуктов, технологий или процессов, чтобы обеспечить долгосрочное развитие компании. Компании, применяющие эту стратегию, стремятся быть впереди конкурентов и предлагать новые и уникальные решения для потребителей. Четвертая стратегия – стратегия выживания – применяется в условиях кризиса или сильной конкуренции. Она включает в себя меры по сохранению ресурсов и минимизации рисков для сохранения жизнеспособности компании. Компании, применяющие эту стратегию, стремятся выжить в сложных условиях, преодолеть трудности и адаптироваться к новым условиям рынка. Представленные авторами разновидности стратегии играют важную роль в планировании и развитии бизнеса. Их правильное применение может повысить эффективность и конкурентоспособность компании, а также создать новые возможности для роста и развития. После определения видов маркетинговых стратегий в стратегическом управлении компании можно сделать следующие выводы: 1. Выбор маркетинговых стратегий зависит от ресурсов предприятия, его целей и его готовности к риску. Основные стратегии направлены на на определение конкурентного преимущества. 2. Существует несколько классификаций маркетинговых стратегий. Игорь Ансофф предложил матрицу альтернативных стратегий роста, включающая в себя рыночную пенетрацию, рыночное развитие, продуктовое развитие и диверсификацию. Классификация Майкла Портера заключается в следующем: стратегия лидерства по затратам, дифференциация, фокусирование на затратах и фокусирование на дифференциации. Классификация Хулей Грэм определяет маркетинговые стратегии как стратегия выживания, роста и развития. 14 1.3 Особенности формирования маркетинговой стратегии на предприятиях малого бизнеса Маркетинговая стратегия является неотъемлемой частью успешного функционирования предприятий малого бизнеса. В связи с ограничениями ресурсов и особенностями сферы деятельности, формирование эффективной маркетинговой стратегии становится основополагающим фактором преуспевания и долгосрочной устойчивости малых предприятий. В данном разделе рассмотрим особенности формирования маркетинговой стратегии на предприятиях малого бизнеса и опишем ряд ключевых факторов, влияющих на этот процесс. Роль маркетинговой стратегии на предприятиях малого бизнеса определяется следующими направлениями действий: – Определение уникальных конкурентных преимуществ; – Идентификация целевой аудитории и ее потребностей; – Разработка эффективных маркетинговых коммуникаций; – Принятие решений по ценообразованию и продвижению товаров или услуг; – Достижение рентабельности и устойчивого развития. От организации системы внутрифирменного управления зависит уровень и качество стратегического управления организации. При этом принципы внутрифирменного управления малого и крупного предприятия существенно отличаются. [5] Управление на основе гипотезы Бюджетирование Стратегическое планирование 15 Рис. 4. Принципы осуществления внутрифирменного управления и планирования малого и крупного бизнеса Разница между стратегическим планированием на малом предприятии и в крупном бизнесе заключается в следующем: 1. Масштаб: Крупные бизнесы обычно имеют более широкие ресурсы и возможности, а также оперируют на большем рынке. Малые предприятия, с другой стороны, ограничены в своих ресурсах и обычно оперируют на более узком рынке. 2. Сложность: В крупных бизнесах, которые имеют большое количество различных подразделений и процессов, стратегическое планирование может быть более сложным и предусматривать большее количество переменных. В малом предприятии процессы и структура обычно менее сложны, что упрощает стратегическое планирование. 3. Скорость: Крупные бизнесы традиционно имеют более медленные иерархические и бюрократические процессы, которые затрудняют принятие решений и реализацию стратегии. Малые предприятия могут быть более гибкими и оперативными, что позволяет им быстрее адаптироваться и вносить изменения в стратегический план. 4. Ресурсы: Крупные бизнесы обычно имеют больший доступ к финансовым и материальным ресурсам, что позволяет им выполнять различные стратегические инициативы. Малые предприятия могут иметь ограниченные ресурсы и, следовательно, должны быть более осторожными и уклончивыми в выборе стратегий. 5. Коммуникация: В крупных бизнесах коммуникация между различными уровнями и подразделениями может быть более сложной и трудной. В малом предприятии коммуникация обычно намного легче и более прямая. 16 6. Предпринимательский подход: В малых предприятиях обычно присутствует более выраженный предпринимательский подход, в то время как крупные бизнесы могут быть более ориентированы на повторяемые процессы и стандартные процедуры. К особенностям формирования маркетинговой стратегии на предприятиях малого бизнеса относятся: 1. Ограниченный бюджет на маркетинговые активности подразуме- вает наличие ограниченных финансовых ресурсов, выделенных для проведения маркетинговых кампаний. Это включает в себя ограничения на рекламные расходы, участие в мероприятиях, создание контента и другие виды маркетинговых усилий. Необходимо стратегически использовать эти средства, фокусируясь на наиболее эффективных методах привлечения внимания целевой аудитории с учетом ограниченных ресурсов. 2. Сложности в анализе и прогнозировании рынка. Малым предпри- ятиям важно проводить глубокий анализ рынка и определять своё уникальное конкурентное преимущество. Для этого могут быть использованы методы маркетингового исследования, как качественные, так и количественные. Прогнозирование рынка необходимо для того, чтобы иметь представления о реакциях на изменения в отрасли. 3. Гибкость и быстрая реакция на изменения внешней среды. Пред- приятиям малого бизнеса особенно важно быть гибкими и быстро адаптироваться к изменениям на рынке. Постоянный мониторинг ситуации, анализ конкурентов и прогнозирование изменений помогут оптимизировать маркетинговую стратегию и принимать своевременные решения. 4. Продвижение и связи с общественностью. Для успешной реали- зации маркетинговой стратегии малым предприятиям необходимо активно продвигать свои товары или услуги. Реклама, продвижение в социальных сетях, участие в выставках и событиях помогут увеличить узнаваемость бренда и привлечь новых клиентов. Также важным аспектом является связь с обще- 17 ственностью, включая взаимодействие с клиентами, обратную связь и участие в благотворительных акциях. Однако в современной сфере предпринимательства стратегическое управление играет важную роль в развитии и успехе компаний. Однако можно заметить, что это преимущественно является прерогативой крупных компаний. Имея больше ресурсов и возможностей, крупные организации вкладывают значительные усилия в разработку стратегий, используя профессиональные методы и инструменты. В отличие от этого, малые предприятия часто разрабатывают свои стратегии на основе предположений и бюджетирования. У них обычно есть ограниченные ресурсы и не столь высокий уровень экспертизы и опыта в области стратегического управления. Эти организации часто принимают более осторожный подход, основываясь на своих внутренних возможностях и способностях. Тем не менее, несколько малых предприятий, благодаря своему успешному внутреннему управлению, удается превратиться в средние и, в конечном итоге, в крупные организации. Это происходит благодаря стратегическому мышлению, непосредственному вовлечению руководства и постоянной адаптации к изменениям внешней среды, которые могут повлиять на бизнес. Качество и эффективность стратегического управления зависят от уровня организации внутреннего управления внутри фирмы. Крупные предприятия обычно имеют хорошо разработанную структуру управления, что позволяет им принимать осознанные и обоснованные стратегические решения. Они внедряют системы контроля и оценки, чтобы оценить, насколько успешно реализуется разработанная стратегия. В то же время, малые предприятия могут столкнуться с трудностями в установлении эффективной структуры управления, особенно если это производственный бизнес или один изнутри европейских рынков. Необходимость более оперативных решений и более гибкого подхода может привести к то- 18 му, что процессы стратегического управления в малых компаниях могут быть менее структурированными и систематизированными. Одной из важных составляющих маркетинговой стратегии предприятий малого бизнеса является правильная ценовая политика. Компании необходимо учитывать конкурентные цены и спрос на товары или услуги, проводить постоянный мониторинг рынка, который в свою очередь позволит определить оптимальный уровень цен, приемлемый для клиентов и прибыльный для предприятия. Также очень важно отметить такой аспект, как разработка продукта и брендинг. Малым предприятиям необходимо постоянно разрабатывать и улучшать свои товары или услуги. Разработка продукта должна основываться на потребностях и ожиданиях целевой аудитории. Важной составляющей маркетинговой стратегии является создание и поддержание уникального бренда, который будет ассоциироваться с качеством и надежностью. В итоге, разница в стратегическом планировании между малыми предприятиями и крупными бизнесами заключается в таких основных факторах как масштаб, сложность, скорость, ресурсы, коммуникация и предпринимательский подход. Крупные компании, благодаря своей широкой базе ресурсов, могут часто оперировать на больших рынках, имеют более сложные структуры и процессы, однако они также сталкиваются с более медленными иерархическими процессами и ограничением гибкости в принятии решений. Малые предприятия, напротив, хоть и ограничены ресурсами, более гибкие и оперативные, их структура и процессы менее сложны, но они ограничены оперированием на узком рынке. Таким образом, хотя малые предприятия могут иметь ограниченные ресурсы и опыт в стратегическом управлении, с применением подходящих методов и принятием правильных решений они могут достичь успеха, в то время как крупные компании с большими ресурсами и возможностями все же должны заботиться о качественном внутреннем управлении и продолжать развиваться, чтобы оставаться успешными на долгосрочной основе. 19 Определив особенности формирования маркетинговой стратегии на предприятиях малого бизнеса можно сделать следующие выводы : 1. Роль маркетинговой стратегии на предприятиях малого бизнеса определяется следующими направлениями действий, а именно определением уникальных конкурентных преимуществ, идентификацией целевой аудитории и ее потребностей, разработкой эффективных маркетинговых коммуникаций, принятием решений по ценообразованию и продвижению товаров или услуг, достижением рентабельности и устойчивого развития. 2. Особенностями формирования маркетинговой стратегии на предприятиях малого бизнеса является: ограниченный бюджет, сложности в анализе и прогнозировании рынка, гибкость и быстрая реакция на изменения внешней среды, продвижение и связь с общественностью, 3. Определение маркетинговой стратегии преимущественно является прерогативой крупных компаний. Таким образом, малые предприятия часто разрабатывают свои стратегии на основе предположений и бюджетирования, так как не имеют опыта в стратегическом управление и ограничены в ресурсах. 2. Методические подходы к формированию маркетинговых стратегий компании 20 2.1. Алгоритм формирования маркетинговых стратегий на предприятии малого бизнеса Стратегическое планирование - это процесс разработки и реализации стратегии предприятия в будущем на основе прогнозирования изменения параметров внешней среды, определения приоритетных направлений развития и методов эффективного использования стратегических ресурсов. Оно ориентирует на перемены и нововведения, стимулирует их и основывается на опережающих действиях, предвосхищающих риски и улавливающих возможности ускоренного развития предприятия. Процесс стратегического планирования на предприятиях включает в себя реализацию связанных функций[4]. Маркетинговая стратегия организации представляет собой разработку набора целевых установок, которые будут иметь значение для всей организации в целом. Это включает построение структуры целей и определение методов их достижения, которые будут направлять всю маркетинговую деятельность организации для достижения наиболее эффективного результата на рынке. Разработка и реализация маркетинговой стратегии зависит от таких факторов, как наличные и возможные ресурсы организации, состояние рынка, внутренние ресурсы, взаимодействие с контрагентами и государственными органами, а также аналитические способности руководителя для правильного определения направления деятельности. Разработка алгоритма формирования и реализации маркетинговой стратегии предприятия способствует упрощению процесса маркетингового планирования, повышению стабильности развития предприятия в условиях усиления конкуренции и динамичной рыночной ситуации[10]. Разработка маркетинговой стратегии является важным аспектом ведения бизнеса и способствует эффективному управлению деятельностью предприятия. При формировании маркетинговых стратегий рекомендуется основы- 21 ваться на оценке основных рыночно-экономических факторов и анализе существующего стратегического потенциала. Целью разработки стратегии является определение основных приоритетных направлений и пропорций развития предприятия с учетом доступных ресурсов и потребностей рынка. В общем виде процесс разработки маркетинговой стратегии предприятия включает в себя следующие этапы.[15] . •Определение миссии предприятия(фирмы) 1 •Формулировка целей и задач функционирования предприятия 2 •Анализ и оценка внешней среды 3 •Анализ и оценка внутренней структуры предприятия 4 •Разработка и анализ стратегических альтернатив 5 •Выбор маркетинговой стратегии 6 Рис. 5. Компоненты стратегического планирования Стратегическое планирование является важной функцией стратегического управления. Оно включает несколько основных компонентов. 1. Определение миссии предприятия, которая имеет значение как для внутренней, так и для внешней сфер деятельности предприятия. Миссия помогает персоналу понять цели предприятия и формирует единую позицию, а также создает имидж предприятия для потребителей. 2. Формулирование целей и задач функционирования предприятия, которые должны соответствовать миссии и отражать уровень обслуживания потребителей. 22 3. Анализ и оценка внешней среды, включающие изучение влияния макроокружения (экономического, правового, политического, природного, социального, культурного, научно-технологического и инфраструктурного) и микроокружения (поставщики, потребители, посредники, конкурирующие предприятия, средства массовой информации и другие участники рынка) на формирование имиджа предприятия. 4. Анализ и оценка внутренней структуры предприятия, позволяю- щие определить внутренние возможности и потенциал предприятия в конкурентной среде. Этот анализ включает исследование и разработку, производство, маркетинг, ресурсы и продвижение товаров. Проводимый в стратегическом планировании анализ направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к фирме, сильных и слабых сторон, которыми обладает фирма. Для анализа внешней и внутренней среды в стратегическом планировании применяются такие методы, как: метод SWOT-анализа, матрица Томпсона и Стикланда, матрица Бостонской консультативной группы и т.п. 5. Разработка и анализ стратегических альтернатив. На данном эта- пе стратегического планирования принимаются решения о том, как фирма будет достигать свои цели и реализовывать корпоративную миссию. Содержание стратегии зависит от ситуации, в которой находится фирма. 6. Эффективный стратегический выбор, руководители высшего уровня должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития фирмы. На этом этапе из всех рассмотренных стратегий должна быть выбрана одна, в наибольшей степени удовлетворяющая потребностям фирмы. 7. Реализация выбранной стратегии, которая включает в себя рас- пределение ресурсов, установление приоритетов, проведение необходимых изменений в организации и руководстве, а также контроль за выполнением задач и достижением поставленных целей. 8. Оценка результатов и корректировка стратегии. После выполне- ния стратегии необходимо проанализировать результаты, определить их до- 23 стижения и неудачи, провести оценку эффективности и, при необходимости, внести коррективы в стратегию и ее реализацию. Это позволяет предприятию добиться постоянного улучшения и адаптации к изменяющимся условиям внешней среды. [6] Таким образом, изучив алгоритм формирования маркетинговых стратегий на предприятии малого бизнеса, можно сделать выводы о том, что разработка маркетинговой стратегии организации является важным и сложным процессом, который требует анализа рыночных и внутренних факторов, принятия решений о стратегических альтернативах и выбора наиболее подходящей стратегии. Этот процесс способствует упрощению маркетингового планирования, повышению стабильности развития предприятия в условиях конкуренции и динамичной рыночной ситуации. Разработка маркетинговой стратегии предприятия необходима для детализации выбора стратегии, последовательности ее определения для организации. Основными компонентами стратегического планирования являются определение миссии предприятия, формулировка целей и задач, анализ и оценка внешней и внутренней среды, разработка и анализ стратегических альтернатив, реализация выбранной стратегии и контроль результатов.. 2.2. Методы стратегического анализа в формировании маркетинговой стратегии Методы стратегического анализа и формирования маркетинговой стратегии являются ключевыми элементами успешного развития бизнеса. Стремительно меняющаяся бизнес-среда требует от компаний систематического подхода к планированию и управлению, чтобы адаптироваться к переменам и выделяться на рынке. Стратегический анализ представляет собой основу для выявления факторов, влияющих на успех организации, в то время как формирование маркетинговой стратегии направлено на эффективное использование ресурсов для достижения поставленных целей и удовлетворения по- 24 требностей клиентов. В данном разделе рассмотрим ключевые методы этих процессов и их важность для современного бизнеса. Разработка стратегии начинается с внешнего анализа, который включает анализ факторов, находящихся за пределами прямого контроля руководства предприятия, но способных повлиять на его стратегию. Внешняя среда представляет собой факторы, которые могут способствовать эффективной работе, выживанию и росту организации. Внешний анализ является частью SWOT-анализа, в рамках которого оцениваются сильные и слабые стороны фирмы, а также возможности и угрозы, существующие во внешней среде. Основная цель анализа - определить и использовать эффективно возможности и защититься от угроз, которые имеются в настоящее время и могут появиться в будущем. Возможности представляют собой положительные тенденции и явления во внешней среде, которые могут быть использованы для улучшения работы организации. К таким возможностям можно отнести снижение налогов, рост доходов, снижение процентной ставки, ослабление конкуренции, развитие интеграции и снижение таможенных барьеров. Угрозы - это отрицательные тенденции и явления, которые могут ослабить конкурентоспособность организации или даже привести к полному разрушению бизнеса. К угрозам можно отнести снижение покупательной способности, усиление конкуренции, негативные демографические изменения и ужесточение государственного регулирования. После проведения внешнего анализа формируются альтернативные стратегические решения, их оценивается и выбирается наиболее подходящая стратегия, ориентированная на использование возможностей и защиту от угроз внешней среды. Внешняя среда предприятия состоит из макросреды и микросреды. Макросреда представляет собой отдаленное окружение, которое косвенно воздействует на организацию. В неё входят состояние экономики, научнотехнический прогресс, социально-культурные и политические изменения, 25 природные явления, групповые интересы и события в других странах. Микросреда - это ближнее окружение, которое оказывает прямое влияние или находится под влиянием основной деятельности организации. К такому окружению относятся поставщики, потребители, конкуренты, посредники, акционеры, кредиторы, профсоюзы и государственные учреждения. Рис. 6. внешняя среда организации SWOT-анализ является наиболее полной процедурой стратегического анализа предприятия. В отличие от других методов, он ещё недостаточно рассмотрен в отечественной литературе по стратегическому планированию и управлению. Поэтому я считаю необходимым более подробно рассмотреть этот метод. SWOT-анализ исследует как внешнюю окружающую среду, так и ресурсный потенциал предприятия. Он не просто констатирует факты, а определяет возможности и угрозы, которые внешняя среда приносит в деятель- 26 ность предприятия, а также силы и слабости, возникающие из внутреннего ресурсного потенциала. Определение угроз Определение сильных сторон SWOT матрица Определение возможностей Определение слабых сторон Рис. 7. SWOT матрица SWOT-анализ позволяет полно оценить риски и возможности компании, а также спланировать маркетинговую стратегию. Для проведения анализа необходимо изучить рыночную среду товара или услуги, включая внешние и внутренние факторы. Данные параметры могут быть внесены в SWOTматрицу для удобства анализа. На основе матрицы составляются выводы о действиях, которые необходимо предпринять, с указанием приоритетов и сроков выполнения. Ещё одним методом анализа макросреды является PESTLE-анализ. Этот метод широко используется для оценки ключевых рыночных тенденций и составления SWOT-анализа компании. PESTLE-анализ является инструментом долгосрочного стратегического планирования и проводится на период 3-5 лет с ежегодным обновлением данных. К факторам, анализируемым в рамках PESTLE-анализа, относятся политико-правовой аспект, сфера экономики, социальные и технологические 27 изменения. Оценка этих факторов позволяет определить влияние политической стабильности и правового регулирования на деятельность организации. Политические Заканодательн ые Экономическ ие PESTLE Экологические Социальные Технологические Рис. 8. PESTLE анализ P (Политический)- факторы политико-правовой среды компании. При анализе политико-правовой среды отрасли, рынка или страны рекомендуется ответить на вопросы относительно основных изменений в политической стабильности и правовом регулировании. Во-первых, планируются ли в ближайшей перспективе изменения в законодательстве страны, рынка или отрасли, в которой действует компания? Как эти изменения могут повлиять на деятельность компании, особенно на ее прибыльность? Во-вторых, важно обратить внимание на уровень государственного вмешательства в дела компании. E (Экономический) - факторы экономического состояния рынка. При анализе этой группы факторов необходимо определить 6 ключевых показате- 28 лей, характеризующих состояние экономики страны или рынка, на котором функционирует компания. – Динамика экономического развития - спад, рост или стагнация; – Изменение курсов валюты, стоимости капитала; – Изменение уровня безработицы; – Изменение уровня инфляции; – Изменение располагаемого дохода на душу населения; – Тенденции в банковском секторе. S (Социокультурный) - факторы социального и культурного состояния рынка. При анализе этой группы факторов необходимо описать 5 ключевых показателей: 1. Изменение демографической ситуации: прирост или убыль насе- ления, возрастной и половой состав рынка, изменение расовой структуры; 2. Уровень образованности населения, включая квалификацию ра- ботников; 3. Особенности менталитета, значимые культурные ценности; 4. Изменение социальных групп в населении; 5. Изменение вкусов и предпочтений аудитории, устоявшиеся мифы и предубеждения. T (Технологический) - факторы, связанные с технологическим прогрессом в отрасли. Анализ этой группы факторов требует детального изучения, так как изменение в технологии может радикально изменить установившееся состояние рынка. При анализе технологических факторов необходимо обратить внимание на 4 параметра: 1. Потенциальные изменения в ключевых технологиях, используе- мых на рынке (инновации в оборудовании, материалах, бизнес-моделях и методах ведения бизнеса); 2. Влияние интернета на развитие рынка; 3. Влияние мобильных технологий на развитие рынка; 29 4. Инновации в информационных технологиях, улучшающие кон- курентоспособность на рынке. L (Законодательные, правовые) - факторы, относящиеся к обязательству соблюдать установленные законы и нормы, например, закон об интеллектуальной собственности, о здоровье и безопасности труда, об охране окружающей среды, о защите прав потребителей, антимонопольные законы, законы, регулирующие. E (Экологические) – факторы имеющие отношение прямо или косвенно к окружающей среде. К данным факторам относятся изменение климата, нехватка сырья, загрязнение, законы Об охране окружающей среды, регулирование потребления ресурсов, экологическая осознанность населения (или групп населения). [19] Одним из самых классических методов анализа конкуренции на рынке является модель пяти сил Майкла Портера. Эта модель была сформулирована в 1979 году и до сих пор является одной из основных в инструментарии бизнес-аналитики. Угроза со стороны новых участни-ков Рыночная власть покупате-лей Конкурен-ция среди работающих в отрасли фирм Угроза со стороны замените-лей Рыночная власть поставщи-ков Рис. 9. Модель пяти сил в отраслевой конкуренции Согласно этой модели, конкуренция в отрасли проявляется между уже существующими участниками. Она наиболее интенсивна в случаях, когда компании находятся в примерно одинаковых позициях по размеру и доле рынка. Также мощная конкуренция возникает в периоды медленного роста рынка, особенно когда продукт уже находится на стадиях зрелости или упад- 30 ка в своем жизненном цикле. В таких условиях компании стараются привлечь клиентов у своих конкурентов, чтобы обеспечить свой рост и выживание. Еще одним фактором, усиливающим конкуренцию, является наличие высоких барьеров для выхода с рынка. Если компания не может легко отказаться от участия на рынке, на котором она уже присутствует, она будет сильнее конкурировать, стремясь достичь успеха. Также важной особенностью является отсутствие явных отличий продукта от аналогичных товаров на рынке. Если у продукта нет уникальных черт, компании будут столкнуться с жесткой конкуренцией. Еще одним фактором, который способствует конкуренции, является высокий уровень постоянных расходов. Постоянные расходы компании высоки, поэтому они должны достичь больших объемов продаж, чтобы окупить свои расходы. Но помимо существующих конкурентов, компании также должны учитывать потенциальную угрозу со стороны новых участников на рынке. Кроме того, клиенты могут перейти к производителям альтернативных товаров, даже если раньше они предпочитали данную компанию. Баланс между предприятиями в отрасли, поставщиками и клиентами также оказывает значительное влияние на уровень конкуренции. Если поставщики и/или клиенты обладают большим влиянием по сравнению с участниками отрасли, борьба за ограниченные ресурсы или клиентов становится более интенсивной. Все эти пять сил - конкуренция между компаниями внутри отрасли, угроза новых участников, угроза альтернативных товаров, барьеры для выхода с рынка и власть поставщиков и клиентов - представляют удобную структурную основу для анализа факторов, влияющих на конкуренцию. Эта модель также предлагает пути, которыми компании могут изменять баланс рыночного влияния и улучшать свое конкурентное положение. 31 Еще одним методом анализа конкурентоспособности компании является SPACE исследование. Этот комплексный метод предполагает оценку четырех факторов: финансовой силы, конкурентоспособности, привлекательности отрасли для бизнеса и ее стабильности. Применение этого метода включает определение группы для анализа, критериев оценки, само исследование и определение стратегических путей развития на будущее. В результате SPACE исследования компания составляет карту анализа, которая позволяет оценить ее положение. Рис. 10. Карта анализа SPACE Компании, находящиеся в конкурентной стратегической позиции, обладают конкурентными преимуществами, но им не хватает финансовой силы для преодоления нестабильности во внешней среде. 32 Компании, у которых стратегическая позиция соответствует агрессивному сектору, имеют важные преимущества, но могут столкнуться с угрозами со стороны новых конкурентов. Консервативная стратегическая позиция характерна для компаний на уже сформировавшихся рынках, где низкая необходимость в инвестициях приводит к появлению финансовых излишков. Однако недостаток инвестиций может означать, что эти компании вынуждены конкурировать на неблагоприятных условиях, а ограниченные возможности на существующих рынках делают их уязвимыми в долгосрочной перспективе. Организации, находящиеся в оборонительной позиции, обычно очень уязвимы. Такие компании имеют ограниченные резервы для борьбы с конкурентами и вынуждены эффективно использовать свои ресурсы, а также готовы отступить с конкурентных рынков, чтобы сосредоточить свое внимание на более защищенных рынках. [17] Следующий метод "Карта конкуренции на рынке" является важным инструментом для отслеживания изменений и применения их к своей пользе в сфере бизнеса. С учетом постоянного развития рынка, построение наглядных диаграмм, называемых "картами рынка", становится ключевым средством для получения информации о состоянии и динамике отрасли в целом, конкурентности и наиболее значимых участниках. Карта рынка представляет собой базу знаний, в которой содержится информация о всех компаниях и организациях, активно работающих на рынке. Они классифицируются по своей позиции на рынке, что позволяет определить их степень конкурентоспособности и влияние на отрасль. Собрав всю необходимую информацию, можно приступить к заключительному этапу исследования, который включает анализ и сравнение позиций конкурентов и собственной компании на рынке. Используя "карту конкуренции на рынке", возможно определить свое место и контроль над конкурентами и, соответственно, скорректировать стратегию для увеличения влияния на рынке. Обычно основу карты конку- 33 ренции составляют два ключевых показателя: рыночная доля и ее динамика. Анализ этих параметров позволяет выделить лидеров и аутсайдеров на рынке, а на основании этого разработать или корректировать стратегию для увеличения влияния на свою позицию. Важно отметить, что применение данного метода требует значительных затрат, так как для создания карты конкуренции необходимо провести несколько исследований в сфере бизнеса. Однако, благодаря этой информации, компания может более эффективно анализировать рыночную ситуацию, определять свою конкурентоспособность и принимать обоснованные решения в своей стратегии развития. [1] Матрица BCG, разработанная Бостонской консалтинговой компанией, является методом анализа конкурентного положения бизнес-единиц и продуктов компании. Она используется для определения рыночной доли и темпа роста спроса на рынке. Матрица имеет простую структуру с четырьмя ячейками, которые объединяют эти две основных переменные. Рис. 11. Матрица BCG Этот метод позволяет наглядно представить конкурентоспособность продуктов и бизнес-единиц компании. Он позволяет выявить важные зако- 34 номерности, такие как расширение возможностей для развития при росте спроса и повышение конкурентоспособности при увеличении доли рынка. Однако, несмотря на простоту и наглядность метода, он имеет ограничения. Матрица BCG не учитывает все факторы успеха или неудачи предприятия и не учитывает нетипичные ситуации, такие как экономический кризис или ажиотажный спрос. Другим методом анализа конкурентоспособности на рынке является метод бенчмаркинга. Он основан на сравнении с идеальными показателями других предприятий. С помощью бенчмаркинга можно провести анализ эффективности и качества бизнеса конкурентов и использовать полученные знания для повышения конкурентоспособности и методов работы своей компании. Метод бенчмаркинга позволяет не только сравнивать компанию с лучшими фирмами в конкретном сегменте и перенимать опыт, но и разрабатывать регламенты для более упорядоченной работы, например, для оценки эффективности внедрения новых технологий. Алгоритм анализа конкурентоспособности включает несколько шагов. Вначале необходимо выявить объект анализа, то есть аспекты деятельности, которые определяют лидера ниши или отрасли. Затем проводится внутренний анализ для определения текущего состояния процессов и положения предприятия. После этого выбирается партнер для бенчмаркинга - фирма, с которой можно сравнить показатели. Далее осуществляется сбор информации, анализ полученных данных и оценка отставания от "эталона". Наконец, разрабатывается и реализуется план действий для достижения установленного идеала и получения конкурентного преимущества. Метод бенчмаркинга позволяет компаниям сократить время и затраты, благодаря использованию лучших практик и избежанию ошибок конкурентов. Однако основной сложностью является доступ к достоверной информации о конкурентах и собственной компании. [18] 35 После изучения методов стратегического анализа в формировании маркетинговой стратегии представляется целесообразным сделать следующие выводы: 1. Успех маркетинговой стратегии компании, прежде всего, зависит от анализа таких внешних показателей деятельности, как рост доли рынка, относительное качество товаров и/или услуг, уровень удовлетворенности клиентов, сохранение лояльности покупателей и осведомленность клиентов. 2. Основными методами стратегического анализа является SWOTанализ, в рамках которого оцениваются сильные и слабые стороны фирмы, а также возможности и угрозы, существующие во внешней среде. PESTLEанализ используется для оценки ключевых рыночных тенденций и составления SWOT-анализа компании, методом анализа конкурентоспособности компании является SPACE исследование, оценивающий финансовые силы, конкурентоспособность, привлекательность отрасли для бизнеса и ее стабильности. Следующий метод «Карта конкуренции на рынке», которой представляет собой базу знаний, в которой содержится информация о всех компаниях и организациях, активно работающих на рынке, а также метод бенчмаркинга и Матрица BCG. 3. Применение методов стратегического анализа, включая внутренний анализ, анализ внешней среды и анализ конкурентов, играет решающую роль в формировании маркетинговой стратегии организации. Они обеспечивают компанию необходимой информацией о ее внутренних и внешних условиях, а также о конкурентной среде, что позволяет ей разрабатывать эффективные и успешные маркетинговые стратегии, способствующие ее развитию и достижению поставленных целей. 2.3. Оценка эффективности маркетинговой стратегии 36 Эффективность маркетинговой деятельности тесно связана с организационной структурой службы маркетинга, с ее целями и возможностями. Эффективность маркетинга в значительной степени зависит от качества маркетинговой информации и взаимодействия маркетинга с другими функциями организации. Процесс маркетинговой деятельности - это важная составляющая процесса управления. Оценка эффективности маркетинга представляет собой сложную задачу, в которой необходимо учитывать количественные результаты, достигаемые через маркетинговые мероприятия. В мире маркетинга существует множество методов, позволяющих оценить эффективность стратегии компании. Один из наиболее популярных подходов - анализ финансовых показателей, таких как объем продаж, доходность и отдача от маркетинговых инвестиций. Другой метод основывается на изучении доли рынка и позиционировании компании по сравнению с конкурентами. Кроме того, важно учитывать уровень удовлетворенности клиентов и их лояльность к бренду или продукту, что может быть определено с помощью опросов и групповых дискуссий. В целом, использование комплекса методов позволяет получить более точную оценку эффективности маркетинговой стратегии, учитывая множество факторов и аспектов деятельности компании. [14] В России организации большого бизнеса проявляют большой интерес к маркетинговым стратегиям, которые представляют собой комплексный подход к управлению маркетинговыми и рекламными инициативами. Однако внимание в основном уделяется оценке текущей эффективности действий, в то время как стратегия должна включать в себя не только оперативные и тактические, но и стратегические компоненты развития. Это подразумевает не только определение долгосрочных целей, но и гибкость в адаптации к изменениям экономической среды и непрерывный анализ результатов для эффективной реализации стратегии. Разработка и оценка долгосрочных маркетинговых стратегий часто недооцениваются, особенно при анализе текущей маркетинговой деятельности с ориентацией на краткосрочные цели. Это ограничивает практический 37 опыт в области стратегического управления организациями и затрудняет адаптацию к переменным условиям рынка и утрату конкурентоспособности на долгосрочной перспективе. Однако в современной быстро меняющейся экономической среде стратегическая ориентированность и долгосрочное видение становятся ключевыми факторами для устойчивого успеха организации. Эффективность и успешность функционирования организаций во многом зависят от правильной разработки, реализации и контроля маркетинговых стратегий. В условиях нестабильности внешней среды, маркетинговые действия предприятий должны обеспечить приобретение и удержание конкурентных преимуществ, что позволит эффективно адаптироваться к изменениям на рынке и сохранять свои позиции в борьбе за клиентов. [13] Выбор наиболее подходящего метода для оценки эффективности маркетинговой стратегии зависит от особенностей и целей организации. Некоторые методы, такие как анализ SWOT, оценка ROI (рентабельности инвестиций) и изучение уровня удовлетворенности клиентов и конкурентной среды, могут предоставить ценную информацию о текущем положении и эффективности стратегии. Однако только комплексное использование этих методов позволит получить полное представление о ее результативности и возможных улучшениях. Качественные и количественные методы играют важную роль в оценке эффективности маркетинговой стратегии. Качественные методы, такие как фокус-группы, интервью и глубинное интервью, позволяют получить детальное понимание мнений и отзывов целевой аудитории, а также выявить скрытые тенденции и тренды. Количественные методы, такие как анкетирование и сбор статистических данных, позволяют получить объективную информацию для квантификации и анализа результатов стратегии. Социологический опрос также является мощным инструментом для сбора качественной и количественной информации, который помогает понять восприятие целевой аудитории о продуктах или услугах компании. Эксперт- 38 ные оценки, основанные на опыте и знаниях специалистов, могут также предоставить ценные рекомендации и предсказания. Систематический подход к оценке маркетинговой стратегии, определение качественных и количественных критериев играют важную роль в повышении эффективности маркетинговых усилий компании и укреплении ее конкурентоспособности на рынке. Методика "SMART" представляет собой эффективный инструмент для оценки конкретных маркетинговых целей и мероприятий организации. Каждый из пяти критериев играет важную роль в определении четких и измеримых параметров для оценки эффективности маркетинговых усилий. – Конкретная (Specific): Определение четких и конкретных целей позволяет уточнить направление действий и избежать двусмысленности при оценке. – Измеримая (Measurable): Возможность измерить результаты в количественных или качественных терминах позволяет проводить обьективную оценку достижений. – Достижимая (Attainable): Установление реалистичных и достижимых целей обеспечивает мотивацию и уверенность в том, что цели могут быть успешно достигнуты. – Актуальная (Relevant): Согласование целей с общей стратегией организации помогает обеспечить соответствие маркетинговых усилий главным бизнес-целям. – Ограниченная во времени (Time-Bound): Установление конкретных сроков для достиже-ния целей позволяет контролировать и управлять процессом и создает ощущение срочности для достижения успеха. Использование "SMART" методики позволяет организациям более систематически и эффективно оценивать свои маркетинговые цели и действия, что приводит к усовершенствованию их маркетинговых стратегий и приводит к значимым результатам. 39 Внешние факторы играют важную роль в оценке экономической эффективности маркетинговой стратегии. Эти факторы включают изменения в потребительском спросе, состоянии конкурентного окружения, рыночных тенденциях и изменениях в законодательстве, которые могут существенно повлиять на результаты маркетинговых усилий. Контроль над внешними критериями позволяет организациям адаптировать свои маркетинговые стратегии и тактики для максимизации эффективности в изменяющейся внешней среде. Поэтому мониторинг и анализ внешних факторов в контексте маркетинга являются ключевыми для адаптации стратегии в соответствии с требованиями рынка и возможностями. Одновременно оценка внутренних критериев эффективности маркетинга позволяет руководству организации корректировать внутренние процессы, ресурсы и стратегические приоритеты для оптимизации маркетинговых действий и достижения общих целей компании. Таким образом, сбалансированный подход к оценке маркетинговой стратегии, учитывающий как внешние, так и внутренние факторы, обеспечивает комплексное понимание эффективности маркетинга и способствует разработке более гибких и успешных маркетинговых стратегий в будущем. Существует три основных сегмента показателей, которые оценивают эффективность маркетинга. Первый сегмент - это показатели рыночной эффективности. Они включают долю и привлекательность рынка, темпы роста обьемов рынка, привлекательность отрасли и потенциал платежеспособного спроса. Для оценки маркетинговой стратегии с экономической точки зрения следует сравнить темп роста доли компании на рынке и темп роста самого рынка. Если темп роста доли компании превышает темп роста рынка и это состояние сохраняется в течение нескольких лет, то можно сделать вывод, что текущая маркетинговая стратегия является эффективной. [2] В случае увеличения объема продаж и улучшения финансовых результатов деятельности компании, но при уменьшении доли продавца или производителя на растущем рынке, а также если удержание лояльности клиентов 40 компенсируется привлечением новых покупателей, необходимо оценить эту ситуацию, учитывая как настоящие, так и возможные негативные последствия в будущем. Вторая категория это показатели конкурентной эффективности, которые отражают конкурентоспособность товаров на рынке. Эти показатели включают в себя эффективность компании при установлении конкурентной цены, обеспечение определенного качества товаров и/или услуг, продвижение бренда и оптимизацию затрат. Для оценки маркетинговой стратегии с экономической точки зрения важно провести комплексную оценку конкурентоспособности товаров и выполнить соответствующие расчеты интегрального индекса конкурентоспособности. Маркетинговая стратегия признается эффективной, если в течение продолжительного времени индекс конкурентоспособности продолжает расти, что свидетельствует о успешной деятельности компании на рынке. Интегральный индекс конкурентоспособности позволяет рассмотреть всю картину конкурентной борьбы на рынке и выявить преимущества и недостатки компании по сравнению с конкурентами. При анализе этого показателя также следует учитывать долгосрочные тенденции, чтобы оценить устойчивость конкурентного положения компании на рынке и ее способность адаптироваться к изменяющимся условиям. Третья категория - это показатели клиентской активности, которые используются для измерения эффективности взаимодействия компаниипродавца с потребителями. Эти показатели включают оценку удовлетворенности, уровень лояльности, осведомленности покупателей, восприятия потребительской ценности и другие. Для полноты картины в эту группу можно добавить также показатель выручки на одного потребителя. Оценка этих показателей имеет фундаментальное значение для оценки эффективности маркетинговой стратегии, поскольку они определяют основные факторы, на которых основаны расчеты предыдущих показателей первых двух категорий. [7] 41 Уровень удовлетворенности клиентов является ключевым фактором, влияющим на повторные покупки и удержание клиентской базы. Он также отражает эффективность маркетинговых усилий компании в создании продуктов или услуг, которые соответствуют потребностям и ожиданиям клиентов. Сохранение лояльности клиентов позволяет установить долгосрочные отношения с клиентами и создать стабильную базу постоянных покупателей. Оценка уровня осведомленности покупателей помогает определить эффективность рекламных и информационных кампаний, а также понимание того, насколько покупатели хорошо знакомы с продуктами или услугами компании. [3] Существует основание для утверждения, что анализ маркетинговых показателей в первую очередь направлен на оценку его эффективности. Важно отметить, что не все маркетинговые показатели могут быть ключевыми при оценке эффективности бизнеса. Маркетинговые показатели обычно разделяют на текущие и конечные. При этом текущие маркетинговые показатели также служат ведущими индикаторами эффективности финансовой деятельности организации, в то время как конечные маркетинговые показатели точнее отражают финансовый результат. Действительно, текущие маркетинговые показатели играют важную роль в оценке деятельности компании в краткосрочной перспективе. Они помогают оценить эффективность текущих маркетинговых стратегий и тактик, а также реагировать на изменения внешней среды. Однако, для полного понимания эффективности маркетинговых усилий также необходимо учитывать конечные маркетинговые показатели, которые связаны с конечной финансовой производительностью компании, такими как выручка, прибыль и общая стоимость активов. Понимание взаимосвязи между текущими и конечными маркетинговыми показателями позволяет более точно оценить влияние маркетинговых усилий на финансовые результаты компании и определить эффективность маркетинговых стратегий в долгосрочной перспективе. 42 Текущие маркетинговые показатели играют важную роль в мониторинге динамики рынка. Они включают в себя желание потребителей приобрести товар, уровень осведомленности о продукте, использование товара в качестве пробы, а также удовлетворенность или неудовлетворенность покупателей потребительскими характеристиками товара, качеством предоставляемых услуг и восприятием ценности товара по сравнению с предложениями конкурентов. Изменения в каждом из текущих показателей, будь то положительные или отрицательные, по своей сути имеют значение и в большинстве случаев отражают текущие или ожидаемые изменения в поведении покупателей. Эти текущие маркетинговые показатели часто называют индикаторами рыночной динамики. Правильная оценка их значений позволяет организациям оперативно корректировать свои маркетинговые действия и стратегии, даже до того, как потребители изменят свои предпочтения и обратятся к конкурентам. Для эффективного управления и адаптации к рыночным изменениям необходимо регулярно контролировать текущие маркетинговые показатели на оперативной основе, например, ежедневно, ежемесячно или ежеквартально. Это обеспечивает возможность своевременной реакции на рыночные тенденции и предотвращения существенного ухудшения позиций компании на рынке. [8,9]. Таким образом, определив методы оценки эффективности маркетинговой стратегии, сделаем следующие выводы: 1. Комплексное использование анализа SWOT, оценки ROI (рентабельности инвестиций) и изучение уровня удовлетворенности клиентов и конкурентной среды позволит получить полное представление о результативности стратегии и ее возможных улучшениях. 2. При оценке эффективности маркетинговой стратегии используются качественные и количественные методы. Качественные методы включают в себя фокус-группы, интервью и глубинное интервью, позволяют получить детальное понимание мнений и отзывов целевой аудитории, а также выявить 43 скрытые тенденции и тренды. Количественные методы предоставляют собой анкетирование и сбор статистических данных, позволяют получить объективную информацию для квантификации и анализа результатов стратегии. 3. Успех маркетинговой стратегии компании, прежде всего, зависит от анализа таких внешних показателей деятельности, как рост доли рынка, относительное качество товаров и/или услуг, уровень удовлетворенности клиентов, сохранение лояльности покупателей и осведомленность клиентов. Нельзя недооценивать значение финансовых показателей всей организации в целом при реализации и оценке эффективности маркетинговой стратегии на любом этапе. Вместо этого следует рассматривать все аспекты комплексно, учитывая как внешние, так и внутренние факторы, для того чтобы сформировать более полное представление о результативности маркетинговых усилий компании. 3. Разработка рекомендаций по планированию и реализации маркетинговой стратегии на малом предприятии 44 3.1 Анализ ситуации в отрасли и характеристика рыночного положения предприятия малого бизнеса Процесс формирования маркетинговых стратегий требует гибкости и адаптации к изменениям на рынке, а также внутренним изменениям на предприятии. Одним из практических примеров формирования стратегии маркетинга на малом предприятии «Every day» является кофейня, меню которой состоит из разных видов кофе и домашней кухней, десертами. Заведение имеет два филиала – на ул. Садовой и на ул. Селезнева, и насчитывает около 590 конкурентов-кофеен в городе Краснодаре. Средняя оценка клиентов в двух филиалах 4,5 звезды. Основными крупными конкурентами кофейни «Every day» являются сетевые кофейни, такие как «Библиотека кофе», «Зацепи», «Surf Coffee», «Патрик&Мари», а также «Сгущенка» и «Любокофе». Таблица 2 Основные конкуренты и их характеристики Основные конкуренты 1. «Библиотека кофе» 2. «Зацепи» Кол-во филиалов в городе 8 филиалов 21 филиал 3. «Surf Coffee» 14 филиалов 4. «Патрик&Мари» 21 филиал 5. «Сгущенка» 2 филиала 6. «Любокофе» 5 филиалов Кол-во подписчиков 14,1 тыс. подписчиков 16,4 тыс. подписчиков 9 тыс. подписчиков 32,8 тыс. подписчиков 10,1 тыс. подписчиков - Средний чек 300 руб. Оценка клиентов 4,5 350 руб. 4,4 400 руб. 4,8 500 руб. 4,9 370 руб. 4,8 470 руб. 4,3 У части из данных кофеен совпадает концепция с «Every day», а именно наличие кофе и домашней еды. Однако, если рассматривать с географической точки зрения, филиал кофейни «Every day» на ул. Селезнева не имеет конкурентов рядом, что обеспечивает этому заведению достаточное количество посетителей ежедневно. То же самое можно сказать и о филиале на ул. Садо- 45 вой, который также не имеет конкурентов в своей шаговой доступности. Помимо этого данные филиалы имеют в шаговой доступности места с основной целевой аудиторией, а именно рядом с филиалом кофейни «Every day» на ул. Селезнева находятся офисные здания, университет и колледж. Филиал кофейни «Every day» на ул. Садовой расположен рядом с сквером, университетом, а также пешей набережной. Таким образом, филиалы кофеен «Every day» имеют конкурентное преимущество по местоположению и по наличию готовой свежей еды. Низкая цена 2 Every day 5 6 1 Узкий ассортимент еды 3 Широкий ассортимент еды 4 Высокая цена Рис. 12. Карта позиционирования основных конкурентов Согласно карте позиционирования видно, что по характеристике широкий ассортимент и низкая цена, главные конкуренты «Сгущенка» и «Любокафе». «Surf Coffee» характеризуется узким ассортиментом еды и высокой ценой. «Библиотека кофе» и «Зацепи» обладают узким ассортиментом еды и низкой ценой. «Патрик&Мари» имеет широкий ассортимент еды и высокую цену. Таким образом, проанализировав конкурентов, можно сделать вывод, что главным конкурентом «Every day» является «Сгущенка», так как эта ко- 46 фейня имеет более высокую оценку у потребителей, а также схожие характеристики с нашей кофейней, помимо этого у кофейни «Сгущенка» большое количество подписчиков, они активно выставляют контент и общаются с аудиторией. Также «Сгущенка» обладает выигрышным географическим положением, а именно находится в центре города Краснодара. В долгосрочном стратегическом планировании нет места интуиции – все решения должны быть объективными и взвешенными. Для этого используются специальные маркетинговые инструменты, одним из которых является PESTLE-анализ. PESTLE-анализ – это маркетинговый инструмент для планирования в долгосрочной (от 3 до 10 лет) перспективе, учитывающий влияние факторов окружающей среды. Таблица 3 Сущность факторов PESTLE-анализа Фактор Возможность Политические факторы Угроза Налоговая политика и законы об обслуживании питания могут повлиять на финансовые расходы. Повышение налогов и введение новых законов об обслуживании питания, увеличивающих финансовую нагрузку на кофейню. Это может привести к ухудшению финансового положения и снижению прибыльности. Утверждение налоговых льгот или снижение ставок налогов для компаний в сфере обслуживания питания, что может снизить финансовые расходы компании и повысить ее конкурентоспособность. Реагирование Возможность снижения издержек путем оптимизации процессов, пересмотра ценовой политики или разработки новых стратегий продажи. Кофейня провести лоббирование своих интересов и участвовать в общественно-политических дискуссиях, влиять на формирование налоговой политики и законов в интересах компании и отрасли в целом. Продолжение таблицы 3 Экономические факторы Экономическая стабильность Высокая покупательская способность кли- Снижение покупательской способно- Провести пересмотр цен, предложить 47 региона, влияющая на покупательскую способность клиентов. ентов и устойчивый спрос на продукцию. Это может способствовать росту продаж и прибыли кофейни. сти клиентов. Например, рост безработицы или инфляции может снизить спрос на продукцию кофейни и ухудшить ее финансовое положение. Инфляция и курс валют, оказывающие давление на цены на ингредиенты и сырье В случае стабильной инфляции и стабильного курса валют, кофейня может с уверенностью планировать свои затраты на ингредиенты и сырье, что позволит поддерживать стабильность цен на свою продукцию и обеспечивает предсказуемость финансовых результатов. Возрастающая инфляция и нестабильность курса валют могут повлиять на цены на ингредиенты и сырье, что в свою очередь подвергает давлению финансовую позицию компании. Кофейня будет вынуждена столкнуться с резким ростом затрат, что может привести к снижению прибыли или потере конкурентоспособности. скидки или акции, для привлечения клиентов в период нестабильности. Пранализ своих операций и найти способы снизить издержки и улучшить эффективность, чтобы справиться с экономическими трудностями. Определить возможности работы с различными поставщиками ингредиентов и сырья, для снижения рисков от изменений цен, курсов валют у одного поставщика. При увеличения затрат на ингредиенты и сырье, рассмотреть возможность корректировки цен на свою продукцию, чтобы компенсировать повышение расходов. Социально-культурные Тренды в потребительском поведении, например, предпочтение натуральной и домашней еды. Кофейня может выделиться на рынке, предлагая качественную, свежую и ручную готовленную еду, которая соответствует требованиям потребителей. Рост конкуренции с другими кофейнями или предприятиями питания, которые также реагируют на тренд натуральной и домашней еды. Если рынок перенасыщен подобными предложениями, то может возникнуть риск неполноты или исключения. Разработка и внедрение меню с натуральными и домашними блюдами. Предлагать домашние рецепты и уникальные блюда, которые будут привлекать внимание клиентов. Продолжение таблицы 3 Технологические факторы Инновации в Повышение эффектив- Обучения персонала и Кофейня должна 48 области кофейных технологий и автоматизации процессов приготовления. ности, сокращение времени приготовления и обеспечение более точных соответствий ожиданиям клиентов. Продвинутые системы заказов и доставки, улучшающие обслуживание. Улучшение обслуживание клиентов, предлагая им удобные и быстрые способы заказа и доставки продукции. адаптации к новым рабочим инструментам. Клиенты могут предпочитать ручное приготовление кофе или блюд, что может вызвать неприятие новых технологий. провести исследование различных кофейных технологий и автоматических систем приготовления для определения, какие из них наиболее подходят для ее концепции и потребностей клиентов. Создание активной коммуникации с клиентами о внедрении новых технологий и преимуществах, которые они приносят, что создаст доверие и понимание среди клиентов. Повышение конкуренВнедрение удобции с другими кофейной онлайннями или доставочными платформы закасервисами, которые зов, разработка также предлагают про- собственный вебдвинутые системы зака- сайт или мобильзов и доставки. ное приложение. Кофейня может заключить партнерство с известными доставочными сервисами, чтобы предлагать клиентам удобные и надежные опции доставки, что позволит расширить аудиторию и достигнуть новых клиентов. Продолжение таблицы 3 Законодательные 49 Ограничения льгот для ИП Если другим ИП ограничат льготы или преимущества, кофейня может привлечь новых клиентов, предлагая им достижение их потребностей в качественной домашней еде и кофе. Сокращение потребительской способности и снижению платежеспособности клиентов, снижению спроса на услуги кофейни с домашней едой и уменьшению выручки. Ограничения льгот могут повлечь за собой повышение стоимости сырья и других расходов, что может оказать негативное влияние на доходы и прибыль кофейни. Ужесточение норм СанПин Внедрение дополнительных мер безопасности и гигиенических процедур Повышение издержек на дополнительных мер безопасности и гигиенических процедур Востребованность продукции с использованием устойчивых и экологически чистых методов является возможностью для кофеен с домашней едой, привлекая экологически осознанных клиентов Высокие затраты на переход к более экологичным альтернативам, например, замене пластиковых стаканчиков. Кофейня может искать партнеров и установить сотрудничество с другими компаниями, чтобы взаимно снижать расходы и привлекать больше клиентов. Например, сотрудничество с местными производителями органических продуктов или сетью доставки еды. Кофейня может реагировать, обучая персонал, обновляя оборудование и внедряя улучшенные процессы для соответствия новым нормам. Экологические Востребованность продукции, произведенной с использованием устойчивых и экологически чистых методов, например, ограничение использования пластиковых стаканчиков Кофейня может реагировать, внедряя биоразлагаемую упаковку, акцентируя в своем маркетинге экологическую ответственность и обучая персонал бережному отношению к окружающей среде. SWOT-анализ предполагает возможность оценки фактического положения и стратегических перспектив компании, получаемых в результате изучения сильных и слабых сторон компании, ее рыночных возможностей и факторов риска. SWOT-анализ имеет управленческую и стратегическую цен- 50 ность, если связывает воедино факторы внутренней и внешней среды и сообщает, какие ресурсы и возможности понадобятся компании в будущем. SWOT - это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятые возможности) и Тhreats (угрозы). •Конкуренция со стороны других кофеен и ресторанов в районе. - Возможные изменения в регуляционной сфере, связанные с наблюдением продуктов питания и безопасностью. - Экономическая нестабильность или резкое изменение вкусов и предпочтений потребителей. •Уникальное и разнообразное меню домашней еды и кофейных напитков. - Качество продукции и использование качественных ингредиентов - Уютная атмосфера и дружелюбный персонал. Определение угроз •Расширение услуг доставки и возможность Определение расширения области охвата. возможностей - Внедрение программ лояльности для привлечения и удержания клиентов. - Развитие партнерских отношений с местными производителями и поставщиками Определение сильных сторон Определение слабых сторон •Ограниченное пространство кофейни и ограниченные возможности парковки. - Возможность долгого времени ожидания, особенно в пиковые часы. - Возможные ограничения в меню для людей с определенными диетическими ограничениями. Рис. 13. SWOT-анализ На основе проведенных анализов можно сделать следующие выводы: 51 1. Данная кофейня имеет преимущества в виде уникального и разнообразного меню домашней еды и кофейных напитков, качественной продукции и уютной атмосферы, что может привлекать клиентов. 2. Следует обратить внимание на ограниченное пространство кофейни, возможность долгого времени ожидания и ограничения в меню для людей с определенными диетическими ограничениями. Эти факторы могут привести к потере клиентов и снижению уровня удовлетворенности. 3. Возможность расширения услуг доставки, внедрение программ лояльности и развитие партнерских отношений с местными производителями и поставщиками представляют собой перспективы для роста и увеличения клиентской базы. 4. В то же время, кофейня должна быть готова к конкуренции со стороны других кофеен и ресторанов, следить за изменениями в регуляционной сфере, а также быть готовыми к экономическим колебаниям и изменению вкусов и предпочтений потребителей. Итак, данной кофейне рекомендуется сосредоточиться на улучшении качества обслуживания, повышении эффективности и расширении услуг доставки, а также активно использовать маркетинговые и рекламные мероприятия для привлечения и удержания клиентов. Кроме того, стоит постоянно следить за тенденциями и изменениями в индустрии, чтобы адаптироваться к переменам и оставаться конкурентоспособными. 3.2Определение целевой аудитории и выбор маркетинговых стратегий Сегментами кофейни являются: 1) Работники офисов - это люди, которые работают в офисах, расположенных рядом с кофейней. Они обычно занимаются интеллектуальной работой, ведут активный образ жизни и имеют ограниченное время на обед. Их основная цель посещения кофейни - получить качественный кофе и быстро 52 перекусить. Они часто заказывают кофе взятое с собой или едят внутри, если есть свободное время. Характеристики: занятые, активные, стремящиеся к комфорту. Предпочтения: быстрое обслуживание, высокое качество кофе и еды, удобное местоположение кофейни. Средний доход в данной группе обычно выше среднего. 2) Студенты университетов - это молодые люди, изучающие в университетах, находящихся поблизости от кофейни. Они часто проводят много времени вне дома, занимаются учебой и встречаются с друзьями. Для них кофейня является местом встреч, работы и отдыха. Они обычно предпочитают кофе, сопровождаемый домашними пирогами или печеньем. Характеристики: молодые, активные, социальные. Предпочтения: атмосферные места, возможность провести время с друзьями, доступные цены на кофе и домашнюю еду. Средний доход в этой группе также может быть разным, но обычно ниже среднего. 3) Жители окрестных домов - это люди, проживающие в близлежащих жилых комплексах или домах. Они находятся в непосредственной близости от кофейни и могут посещать ее как для встреч с друзьями, так и для того, чтобы взять кофе на вынос на работу или домой. Они могут быть как работниками, так и студентами, в зависимости от возраста и характера жилого комплекса. Характеристики: разнообразные возрасты, разные образы жизни. Предпочтения: качественный кофе, комфортабельная атмосфера, широкий выбор домашней еды. Средний доход в этой группе может варьироваться. 53 Работники офисов Жители окрестных домов Студенты университетов Рис. 14. Сегменты кофейни Таким образом, целевая аудитория кофейни "Every day" разнообразна, но у нее есть общие потребности в комфорте, уюте и качественной еде и кофе. Заведение успешно удовлетворяет эти потребности, предлагая удобное расположение, стабильное интернет-соединение и приятную атмосферу для работы и отдыха. Все это делает кофейню "Every day" привлекательным местом для всех, кто ищет удобство и качество в своем выборе заведения. Кофейне "Every day" рекомендуется стратегия роста, а именно расширение ассортимента продукции, проникновение на новые рынки и развитие новых каналов сбыта. Для разработки и реализации стратегии роста кофейни с домашней едой, необходимо учесть следующие аспекты. В области маркетинга и рекламы, следует разработать целевую рекламную кампанию, охватывающую местные события и интересы, чтобы привлечь целевую аудиторию. Важно активно использовать социальные сети для взаимодействия с клиентами, отвечая на их вопросы и комментарии. Также необходимо запустить программы лояльности и акции, чтобы поощрять постоянных клиентов и увеличить их уровень удовлетворенности. Для увеличения охвата аудитории, необходимо внедрить систему доставки, чтобы клиенты могли заказывать еду и напитки домой или в офис. Также следует развивать онлайнпродажи через собственный веб-сайт или платформы доставки, чтобы клиенты могли удобно заказывать продукцию онлайн. Для обеспечения высокого 54 уровня обслуживания, важно повысить квалификацию персонала в области обслуживания клиентов и приготовления напитков. Обучение персонала поможет создать положительный опыт для клиентов и увеличит вероятность их возвращения. Развитие в новых локациях является одной из возможных стратегий роста. Для определения потенциальных мест размещения новых филиалов в городе, необходимо провести анализ рынка и оценить потенциальную клиентскую базу в различных районах города. Все эти меры помогут улучшить позицию кофейни на рынке, привлечь новых клиентов и удержать старых, а также увеличить общую прибыль и популярность заведения. Таким образом, сделаем следующие выводы по главе: 1. Основными сегментами кофейни являются работники офисов, студенты университетов, жители окрестных домов. Кофейня привлекает их удобством местоположения, стабильным интернетом, разнообразной едой и большим выбором кофе. 2. Для дальнейшего развития кофейне рекомендуется использовать стратегию роста, которая подразумевает увеличение объема продаж и рост прибыли и включает в себя расширение ассортимента продукции, проникновение на новые рынки или развитие новых каналов сбыта. 3.3 Основные выводы и рекомендации для предприятия малого бизнеса Маркетинговая стратегия представляет собой тщательно продуманную логическую схему действий компании с целью достижения маркетинговых задач. Она может включать в себя определение целевых рынков, разработку комплекса маркетинга, уровень затрат на маркетинг, выбор целевых рынков, позиционирование на них и создание конкурентного преимущества, а также адаптацию организации к изменчивой окружающей среде. Все эти аспекты представляют собой важные компоненты маркетинговой стратегии, способствуя выживанию и развитию компании в долгосрочной перспективе. Общий 55 вывод по данному SWOT-анализу предполагает, что кофейня имеет ряд преимуществ, таких как уникальное и разнообразное меню, качество продукции, уютная атмосфера и хорошо разработанный бренд. Однако есть определенные слабые стороны, такие как ограниченное пространство и парковка, возможность долгого ожидания и ограничения в меню. В то же время, есть возможности для роста, такие как расширение услуг доставки, программы лояльности и развитие партнерств с местными производителями. Однако следует учитывать потенциальные угрозы, такие как конкуренция, изменения в регуляции и экономическая нестабильность или изменение предпочтений клиентов. В целом, кофейня имеет хорошие возможности для развития, но должна учитывать существующие слабые стороны и управлять потенциальными угрозами. Что касаемо целевой аудитории кофейни "Every day", она включает широкий спектр людей – профессионалов, работающих удаленно, студентов, офисных работников и семьи с детьми. Все эти группы людей ценят комфорт и уют кофейни, а также ее удобное расположение. Для студентов и удаленных работников важна тихая и рабочая атмосфера, а также наличие качественного кофе и домашней еды. Офисным работникам важно, чтобы кофейня находилась поблизости и позволяла быстро взять кофе или перекусить. А семьи с детьми привлекает возможность провести время в приятной атмосфере, насладиться вкусной едой и высококачественным кофе. Таким образом, кофейня "Every day" успешно привлекает разнообразных посетителей, предлагая им комфорт, уют, вкусную еду и кофе, а также удобное расположение и бесплатный Wi-Fi. Ниже приведен пример рекомендации по 4Р: Продукт: – Предлагайте широкий ассортимент кофейных напитков различной крепости, вкуса и размера, включая альтернативные напитки, такие как горячий шоколад и чай. 56 – Уделяйте особое внимание домашней пище, предлагая свежие сэндвичи, салаты, пироги и выпечку. Место: – Разместите свою кофейню вблизи университета или офисного здания, чтобы привлечь студентов и офисных сотрудников. – Создайте уютную и спокойную обстановку с комфортной мебелью и приятным интерьером, предлагайте столики для групповых занятий и пространство для отдыха. Продвижение: – Активно используйте популярные платформы социальных сетей для рекламы и актуализации аудитории о новых предложениях и специальных акциях, покупка таргетированной рекламы в «Вконтакте». – Предложите программу лояльности для постоянных посетителей и сотрудничайте с университетом или офисами для предоставления специальных скидок. – Распечатка листовок и их раздача вблизи университетов и офисов. Цена: – Установите разумные цены, учитывая бюджет студентов и семей, сохраняя при этом хорошее качество продукции. – Предлагайте специальные предложения и скидки во время пиковых часов или нескольких дней в неделю, чтобы привлечь студентов и офисных сотрудников. Определим экономическую эффективность предложенных мероприятий в продвижении. Ежемесячная выручка кофейни=400 тыс. руб. Стоимость таргетированной рекламы в «Вконтакте»=1500 руб, печать листовок=1400 руб. Таким образом, экономическая эффективность предложенных мероприятий в продвижении равна 147%. На основании изложенного выше, основные выводы заключаются в следующем: 57 1. Благодаря SWOT-анализ были определены преимущества (разно- образное меню, качество продукции, уютная атмосфера), слабые стороны(ограниченное пространство и парковка, возможность долгого ожидания и ограничения в меню), возможности для роста( расширение услуг доставки, программы лояльности и развитие партнерств с местными производителями), потенциальные угрозы( конкуренция, изменения в регуляции и экономическая нестабильность или изменение предпочтений клиентов). 2. Целевая аудитория кофейни включает в себя профессионалов, работающих удаленно, студентов, офисных работников и семьи с детьми. Все эти группы людей ценят комфорт и уют кофейни, вкусную еду и наличие разнообразных напитков, а также удобное расположение. 3. Основными рекомендациями по 4Р являются предложения широ- кого ассортимента кофейных напитков и их альтернатив, контроль качества еды, размещение дальнейших новых филиалов кофейни вблизи мест скопления целевой аудитории, создание уютной атмосферы в заведении, активное использование социальных сетей, разработка программ лояльности, установление разумных цен, разработка специальных предложений и скидок в пиковые часы, а также после 19:00 для того чтобы распродать больше продукции. 58 Заключение Разработка маркетинговой стратегии является необходимым и важным шагом для достижения успеха в современном бизнесе. Она позволяет организации адаптироваться к изменениям в окружающей среде, конкуренции и потребностям клиентов, а также создать устойчивое конкурентное преимущество. Ключевыми элементами успешной маркетинговой стратегии являются формулировка целей, глубокий анализ рынка и конкурентов, определение сферы деятельности, преимуществ и способов доступа на рынок, а также создание потребительской ценности. Успешное разработка и реализация маркетинговой стратегии может значительно повысить эффективность и результативность деятельности организации, а также обеспечить ей стабильное развитие и рост. Маркетинговые стратегии могут быть классифицированы по различным подходам. Первая классификация, предложенная Игорем Ансоффом, включает стратегии рыночной пенетрации, рыночного развития, продуктового развития и диверсификации. Классификация Майкла Портера предлагает стратегии лидерства по затратам, дифференциации, фокусирования на затратах и фокусирования на дифференциации. Классификация Гильберто Хуле разделяет маркетинговые стратегии на стратегии стабильности, роста и развития. Каждый из этих подходов имеет свои особенности и может быть применен в зависимости от конкретных целей и требований компании. Компоненты стратегического планирования: 1 Определение миссии предприятия(фирмы) 2 Формулировка целей и задач функционирования предприятия 3 Анализ и оценка внешней среды 4 Анализ и оценка внутренней структуры предприятия 5 Разработка и анализ стратегических альтернатив 6 Выбор маркетинговой стратегии 59 Для успешной маркетинговой стратегии компании очень важно провести анализ ряда внешних показателей ее деятельности. Такие факторы, как рост доли рынка, относительное качество товаров и/или услуг, уровень удовлетворенности клиентов, сохранение лояльности покупателей и степень осведомленности клиентов, могут оказать значительное влияние на успех маркетинговой стратегии компании. Неразумно снижать значение финансовых показателей в организации в целом при реализации и оценке эффективности маркетинговой стратегии на всех этапах. Необходимо принимать во внимание все аспекты компании, как внешние, так и внутренние факторы, в том числе финансовые результаты. Это позволит сформировать более полную картину о результатах маркетинговых усилий компании. Рост доли рынка является важным показателем для компании. Он указывает на рост продаж и рыночной доли предприятия, что может свидетельствовать о конкурентоспособности компании в сравнении с конкурентами. Однако, рост доли рынка может быть достигнут только при условии предлагаемых продуктов и/или услуг, обладающих хорошим качеством и отвечающих потребностям клиентов. Поэтому, относительное качество товаров и/или услуг также должно быть анализируемым показателем, чтобы оценить успешность маркетинговой стратегии компании. Нельзя забывать также об уровне удовлетворенности клиентов, поскольку их мнение и отзывы могут оказать значительное влияние на успешность маркетинговой стратегии. Высокий уровень удовлетворенности клиентов может способствовать повышению лояльности покупателей и, как следствие, увеличению их покупок и положительной репутации компании на рынке. Активные программы, направленные на удовлетворение клиентов и обеспечение их обратной связи, могут быть эффективными инструментами в маркетинговой стратегии компании. Осведомленность клиентов также важна для эффективности маркетинговых усилий. Уровень осведомленности клиентов о продуктах и/или услугах 60 компании играет роль в их решении приобрести или использовать предлагаемые товары и/или услуги. Поэтому компания должна предпринимать меры для продвижения своего бренда и информирования потенциальных клиентов о своих предложениях, чтобы повысить их осведомленность и, следовательно, вероятность покупки. Следовательно, для достижения успеха маркетинговой стратегии компании необходимо учитывать как внешние, так и внутренние показатели деятельности, такие как рост доли рынка, относительное качество товаров и/или услуг, уровень удовлетворенности клиентов, сохранение лояльности покупателей и осведомленность клиентов, а также финансовые показатели всей организации в целом. Только комплексный анализ всех этих факторов позволит сформировать более полное представление о результатах маркетинговых усилий компании. 61 Список используемой литературы 1. Александрова, А. В. Конкуренция на рынке: методы, стратегии, анализ. Москва: Юрайт. 2. Теория организации : Учебное пособие для бакалавров / Л. Р. Котова, Д. К. Балахнова, А. В. Бутов, С. П. Иванова. - Москва : Российский экономический университет имени 3. Баранников, А. Л. Антикризисное управление : учебное пособие / А. Л. Баранни-ков, С. П. 4. Бойченко, А. Н. Маркетинговые стратегии современного предприятия : вид и их сущность / А. Н. Бойченко // Вызовы времени и ведущие мировые научные центры : сборник статей Международной научно-практической конференции. - Уфа : Омега Сайнс, 2018. - С. 80-83. 5. Гвоздева, О. С. К вопросу о необходимости внедрения стратегического менеджмента в систему управления малым предприятием / О. С. Гвоздева. Текст: непосредственный // Экономическая наука и практика: материалы III Междунар. науч. конф. (г. Чита, апрель 2014 г.). - Т. О. 6. Зверева, Г. П. Формирование маркетинговой стратегии перерабатывающих организаций в сфере АПК / Г. П. Зверева // Вестник Орловского государственного университета. - 2016. - No 6. - С. 28-35. 7. Иванова, С. П. Новые подходы к моделям управления интеллектуальным капиталом / С.П. Иванова. А. И. Мясоедов // Экономика. Социология. Право. - 2021. - N° 4(24). - C. 35-42. 8. Иванова, С. П. Подходы к организации управления рисками в банковской сфере / С. П. 9. Иванова // Основные направления экономического, правового и социальнокультурного развития в современной России : Материалы 9-й Международной научно-практической конференции: в 2 частях, Москва, 30 ноября 2013 года / Ответственный редактор А.А Власов. Том Часть 2. - Москва: Российский универ-ситет дружбы народов, 2013. - С. 44-49. 62 10.Киселев. А. А. Выявление сущности понятия «стратегия» в отечественной науке управления организациями / А. А. Киселев // Наука и образование в XXI веке сборник научных трудов по материалам 11.Котлер Ф., Маркетинг [Текст]: учеб.пособие / Ф.Котлер. – М.: ИНФРА – М, 2018. – 169 с. 12.Лужнова Н. В. , Калиева О. М. «Стратегический маркетинг» 13.Мясоедов, А. И. Перспективы развития российской экономики в современных условиях. 14.Нестеров, А.К. Методика оценки эффективности маркетинговой деятельности / А.К. Нестеров // Маркетинг. - 2013. - No 2. - С. 17-25. 15.Пермякова, Е. А. Сущность понятия «стратегия» / Е. А. Пермякова //Успехи современной науки. - 2017. - No 2. - C. 167-169. 16.М. Портер. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов 17.Румянцев, А. В. (2018). Конкурентоспособность компании: учебное пособие. Москва: Юрайт. 18.Самсонова, Н. В., & Матвеева, Н. А. (2019). Анализ конкурентоспособности предприятий: учебное пособие. Москва: Юрайт. 19.Теоретические основы анализа внешней среды [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://m-strateg.narod.ru/index/0-13 Г.В. Плеханова, 2017. - 337 с. - ISBN 978-5-7307-1240-9. - EDN UQYJMU. 20.Хулей, Г. Маркетинговая стратегия и конкурентное позиционирование / Г. Хулей
