L/O/G/O Управленческие решения. Решение – это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу и необходимым действиям. Понятие «решение» трактуется трояко: как процесс; как акт выбора; как результат выбора. Каждый человек принимает различные по значимости решения. Одни из них менее важные – например, выбор вида транспорта при поездке по городу. Другие значительно важнее – например, выбор будущей профессии. Однако в обоих случаях последствия принимаемого решения касаются только непосредственно лица, принявшего данное решение Раздел I. Управленческие решения в системе менеджмента Понятие управленческого решения Управленческое решение – это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента • Субъекты решения - лица, наделенные правом принимать решения или следить за их реализацией (ими могут быть физические лица или представители юридических лиц – директор, главбух). • Объекты решения – исполнители решений. Одно лицо может быть и субъектом и объектом УР (например, директор разработал систему реструктуризации компании и оставил за собой координацию усилий по ее реализации). Составляющие профессионального решения: • субъект решения (инициатор): руководитель, специалист, отдел или компания; • объект решения (исполнитель): подчиненный, специалист, отдел или компания; • предмет решения; • цель разработки решения; • причины разработки и реализации решения; • персонал или население, для которого, разрабатываются или реализуются решения. Требования к управленческим решениям и условия их достижения Требования к УР Условия достижения требований 1.Соответствие УР действующему законодательству и положениям уставных документов компании Самоконтроль или контроль со стороны юриста, референта 2.Наличие у руководителей соответствующих полномочий (прав и ответственности) для разработки УР Разработка должностных инструкций и положений об отделах и службах 3. Наличие в тексте УР четкой целевой направленности и адресности. Построение в организации системы непрерывного планирования (взаимосвязанного стратегического, тактического и оперативного). Например, с помощью метода «дерево целей» 4.Соответствие формы УР его содержанию Контроль со стороны юриста, референта 5.Своевременность УР Знания и интуиция, реальная оценка ситуации 6. Недопустимость противоречий в тексте решения самому себе или другим действующим решениям Самоконтроль или контроль со стороны юриста, референта Требования к управленческим решениям и условия их достижения (продолжение) Требования к УР Условия достижения требований 7. Возможность технической, экономической и организационной выполнимости УР Заключение специалистов или экспертов 8. Возможность внешнего и внутреннего контроля выполнения УР Сопоставление рабочих документов, проведение аудита, консультаций 9. Учет возможных отрицательных последствий при реализации УР Заключение внешних экспертов, оценка и страхование рисков 10. Обоснованное наличие положительного результата после выполнения УР Обоснование эффективности от реализации УР (экономической, социальной, правовой и т.д.) с учетом экспертных мнений и независимых прогнозов Классификация управленческих решений Управленческие решения так же различаются: по времени управления — на стратегические, тактические и оперативные; по степени участия специалистов — на индивидуальные, коллективные и коллегиальные; по содержанию управленческого процесса — на социальные, экономические, организационные и технические. С учетом информационного потенциала цели можно классифицировать следующим образом: 1.Постановка целей в условиях полной определенности внешней и внутренней среды; 2.Постановка целей в условиях полной неопределенности; 3.Постановка целей в условиях неполной определенности. • Достижению «определенности» в значительной мере способствуют предварительные исследования внешней и внутренней среды, процессов и ситуаций, то есть методы подготовки управленческих исследований. Цель каждого решения — избавиться от состояния неопределенности. Различают решения: интуитивные и решения рациональные Рациональные Настоятельно рекомендуется использовать техники рационального принятия решений в тех случаях, когда ситуация не вполне ясна, когда от решения многое зависит или когда решение повлияет на других людей в личном или профессиональном плане. Интуитивные решения В повседневной практике руководителю часто приходится принимать решения быстро. Но на их обдумывание у него, как правило, просто нет времени. В таких случаях он полагается на свою интуицию. Это имеет как преимущества, так и недостатки. Руководитель, принимающий рациональное решение, должен быть объективным и логичным, уметь точно определить проблему и наметить четкую цель. Базовыми предпосылками, ведущими к принятию рационального решения, являются: 1 ясность и однозначность проблемы; 2 четко определенные цели; 3 проработка всех вариантов и последствий выбора; 4 наличие всех необходимых ресурсов (человеческих, финансовых, временных и т.д.). Таким образом, для принятия рационального решения руководителю необходима определенного рода информация, например, анализ ситуации, породившей проблему или явление, данные о явных и скрытых целях, о предпочтениях участников ситуации и т.д. Выбор решения значительно затрудняется, если наряду с декларируемой целью существует какая-то скрытая цель Пример Команда составляет план встреч по проекту. В план нужно включить дополнительную встречу. Большинство участников высказываются за вечер четверга. Одна из сотрудниц энергично протестует, заявляя, что вечерняя встреча принципиально не подходит, поскольку все уже будут уставшими и измотанными. Она преследует цель создать эффективные условия для встречи, то есть дать сотрудникам возможность отдохнуть перед ней. На самом же деле сотрудница отклоняет вечернюю встречу потому, что хочет побыть вечером с семьей. Однако если она хочет настоять на своем, то ей не следует приводить этот аргумент. И она прячет собственную цель за той, которую, как она понимает, преследуют и другие участники группы. Кроме того, следует учитывать не только цели, но и предпочтения лиц, принимающих решение. Предпочтение — это выражение субъективного отношения кого-то к представленным ему на выбор объектам. Например, известно, что братья Сергей Михайлович и Павел Михайлович Третьяковы (первый — градоначальник, а второй — основатель известной картинной галереи в Москве) своим девизом считали слова: «Выгода — превыше всего, но честь — дороже выгоды!». Не бывает наилучших решений вообще. Каждое решение может считаться наилучшим только для конкретной задачи, только в конкретных условиях и только для конкретного лица, принимающего решение. К основным факторам, характеризующим эффективность управленческого решения, относятся. 1. Использование ресурсов. Характеризует структуру, качество ресурсов, их экономию в процессах управления и возможность пополнения и накопления. 2. Фактор времени. Отражает своевременность решения, экономию времени, использования новых технологий и потенциал персонала, способного решать проблемы достаточно оперативно и профессионально. 3. Целенаправленность управления. Отражает реальность и значительность цели, в соответствии с которой и рассматривается результат деятельности менеджера, его стратегия, учет рыночных процессов экономического развития Критерии эффективности выбора рациональных решений в условиях неопределенности Неопределенность, связанную с отсутствием информации о вероятностях состояний среды (природы), называют «безнадежной» или «дурной». В таких случаях для определения наилучших решений используются следующие критерии: максимакса, критерии Вальда, Сэвиджа, Гурвица и Лапласа 1. Критерий максимакса («все по максимуму») — критерий крайнего оптимизма. Выбирается та альтернатива, которая приведет к наилучшему результату в наиболее благоприятном случае. Следует отметить, что ситуации, требующие применения такого критерия, в экономике, в общем, нередки, и пользуются им не только безоглядные оптимисты, но и игроки, поставленные в безвыходное положение, когда они вынуждены руководствоваться принципом «или пан, или пропал». 2. Критерий Вальда («рассчитывай на худшее») — критерий крайнего пессимизма — ориентирует лицо, принимающее решение, на решение, соответствующее выигрышу в наихудших условиях Этот критерий еще называют правилом «наименьшего зла». В соответствии с критерием Вальда из всех самых неудачных результатов выбирается лучший. Это перестраховочная позиция, рассчитанная на худший случай. Такая стратегия приемлема, например, в случаях, когда игрок не столь заинтересован в крупной удаче, но хочет себя застраховать от неожиданных проигрышей. Выбор такой стратегии определяется отношением игрока к риску. 3.Критерий минимаксного риска Сэвиджа обеспечивает наименьшее значение максимальной величины риска. При этом минимизируются максимальные потери в результатах при принятии решений. Выбор стратегии аналогичен выбору стратегии по принципу Вальда с тем отличием, что игрок руководствуется не оценкой выигрышей, а оценкой рисков. В соответствии с критерием Сэвиджа выбирается минимально возможный из самых крупных рисков. 4. Критерий пессимизма-оптимизма Гурвица при выборе решения рекомендует руководствоваться некоторым средним результатом, характеризующим состояние между крайним пессимизмом и безудержным оптимизмом 5. Критерий Лапласа определяется средней величиной из возможных выигрышей и выбором решения, которому соответствует наибольшая средняя величина. Он представляет собой общую оценку всех событий, которые могут иметь хоть какое-то отношение к той или иной альтернативе. Пример (применения критерия Лапласа). Общая сумма выигрыша в случае А, когда Вы выигрываете 10 тыс. евро, и проигрываете 5 тыс. евро, составит 5 тыс. евро. В другом же варианте В, если бы Вы могли выиграть 10 тыс., но при этом проиграть уже 8 тыс., общая сумма составила бы только 2 тыс. евро. Следовательно, Вам нужно было бы выбрать первый вариант. Ответственность за разрабатываемые управленческие решения Ответственность - это необходимость отдавать кому-либо отчет в своих действиях, поступках и компенсировать неисполнение или ненадлежащее ис-полнение порученного действия. Руководитель организации может нести ответственность как гражданин и как должностное лицо. Все эти виды ответственности можно классифицировать по следующим признакам: - уровням ответственности (международный, государственный, уровень организации, и ее подразделений); - времени ответственности (за прошлые, настоящие или будущие результаты уже принятого решения); - ущербу, вызванному ошибочными решениями. Качество управленческого решения это совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя (конкретных потребителей) и обеспечивающих реальность его выполнения. Решения могут быть некачественными по следующим причинам (организационным, социальным, психологическим): • • • • • • • • • • • • • информационные перегрузки руководителя; трансформация решения при прохождении его по уровням управления; несбалансированность воздействия решения на различные подразделения предприятия; принятие псевдорешений – решений, не носящих конкретного содержания; отсутствие процедуры согласования решения с исполнителями; установление нереальных сроков; запоздалость решений; несоблюдение стандартов делопроизводства; нехватка информации для принятия решения; принятие решений под влиянием эмоций; выбор стереотипных решений; принятие решения без учета риска и неопределенности; принятие решений для примирения различных точек зрения. Раздел II. Разработка и выбор управленческого решения Этапы процесса разработки управленческих решений Процесс разработки управленческого решения представляет собой алгоритм или основные этапы, опосредующие организацию процесса разработки управленческого решения Состав и последовательность процедур процесса принятия управленческих решений 1. Анализ проблемной ситуации 2. Идентификация проблемы 3. Определение критериев 4. Разработка альтернатив 5. Выбор наилучшей альтернативы 6. Согласование решений 7. Управление реализацией 8. Контроль и оценка результатов 1.Анализ ситуации. Для возникновения необходимости принять управленческое решение нужен сигнал о внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшем или способном вызвать отклонение от заданного режима функционирования системы, т.е. наличие управленческой ситуации. 2.Идентификация проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы — ее определение или диагноз, полный и правильный. Как принято говорить, правильно сформулировать проблему — значит наполовину решить ее. Существует два взгляда на сущность проблемы. • Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует отклонение от заданного уровня • В соответствии с другим как проблему следует рассматривать также и потенциальную возможность повышения эффективности 3.Определение критериев выбора. • Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели принято называть критериями выбора. Например, принимая решение о приобретении нового оборудования, можно ориентироваться на критерии цены, производительности, эксплуатационных расходов, и т.п., а в случае принятия решения о приеме на работу нового сотрудника критериями выбора среди кандидатов могут быть: образование, опыт работы, возраст, личные качества. 4.Разработка альтернатив • Следующий этап — разработка набора альтернативных решений проблемы. • В идеале желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным. • Однако на практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Применяются методы: коллективного решения, экспертные и др. 5.Выбор альтернативы Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. сравнить достоинства и недостатки каждой альтернативы и объективно проанализировать вероятные результаты их реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь 5. Выбор наилучшей альтернативы стандарты или критерии, по которым их можно сравнивать. Такие критерии выбора были установлены на этапе 3. С их помощью и производится выбор наилучшей альтернативы. Необходимо отметить, что поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких, а не одного критерия, он всегда носит характер компромисса. 6. Согласование решения В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работники организации, принимают или утверждают другие, а выполняют третьи. • Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение, которого не разрабатывал, специалисты, готовившие и анализировавшие решение, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений. 7.Управление реализацией Для успешной реализации решения, прежде всего, необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть кто, где, когда и какие действия должен предпринять, и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения. 8.Контроль и оценка результатов • . На этом этапе производятся измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Задание на практическую работу по кейсам 1. Сформировать дерево проблем 2. Сформировать дерево решений. 3. Необходимо представить план реализации ОДНОГО КОНКРЕТНОГО управленческого решения, где должны быть учтены: - цель управленческого решения; - сроки исполнения по этапам; - организация реализации управленческого решения; - мотивация исполнения управленческого решения; -координация; -риски; - контроль - входной, текущий, выходной (контрольные сроки); - конечный результат. Тема Человеческий фактор в принятии управленческого решения Влияние ценностей руководителя на принятие УР . Согласно исследованию Джорджа Ингленца, руководитель, ставящий на первое место максимизацию прибыли, скорее всего не вложит средств в реконструкцию кафетерия и комнат отдыха для рабочих. Руководитель, для которого главное — сострадание к людям, скорее пойдет на справедливое повышение заработной платы, чем на ее сокращение ради высвобождения средств на финансирование научноисследовательских проектов. Культурные различия Немаловажное значение имеют культурные различия, хотя существует сходство ценностных ориентации управляющих из разных стран. Одно из первых исследований, посвященных ценностям американских управляющих, показало — в их системе ценностей заметен явный перекос в сторону экономики, политики и науки в противовес социальным, религиозным и эстетическим аспектам. Например, австралийские руководители предпочитают "мягкий" подход к управлению и уделяют значительное внимание своим подчиненным; южнокорейские больше значения придают силе и плохо воспринимают проблемы других; японские демонстрируют уважение к вышестоящим и отличаются высокой преданностью компании. Влияние ценностей компании Некоторые организации используют формальные декларации о корпоративных ценностях, чтобы решения, принимаемые руководителями, и действия всех работников организации отражали общую систему ценностей. Один из важных аспектов в процессе принятия УР – проблема стиля руководства и его взаимосвязь с процессом разработки и принятия решений. Модель принятия решений В. Врума и Ф. Йеттона помогает ответить на эти вопросы. А I. Вы сами принимаете решение, используя имеющуюся у вас информацию. А II. Вы получаете у подчиненных информацию, а затем сами принимаете решения. C I. Вы беседуете с каждым из подчиненных по проблеме, которая касается только их, слушаете их идеи и предложения, а затем сами принимаете решения учетом или без учета мнений подчиненных. C II. Проблема, требующая решения, обсуждается вместе всей группой, которая предлагает различные варианты решений. Вы принимаете решение самостоятельно с учетом или без высказанных вариантов решения. G II. Проблема излагается группе, она ее обсуждает, предлагает решения, которые затем утверждает. Ваша роль – принять, утвердить и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым. A I. A II – авторитарный стиль принятия решений. C I, C II – консультативный стиль. G II – полное участие коллектива. Роли руководителя (менеджера) по принятию решения могут быть следующими: предприниматель; устраняющий нарушения; распределитель ресурсов; ведущий переговоры. К основным ограничениям в работе руководителя относят: • • проблема определения важности критериев; задача количественного определения вероятности событий; • проблема оценки альтернативы по какому-либо критерию; • особые и постоянные затруднения вызывает необходимость одновременного учета оценок по многим критериям; • необходимо учитывать, что в деятельности субъекта управления всегда присутствует кроме логики рациональной еще и логика эмоциональная, которая очень серьезно корректирует принимаемые решения. Принципы профессионального принятия решений (зарубежный опыт) Принцип первый: спокойно воспринимайте неопределенность. Нельзя все делить на белое и черное и вникать в каждую мелочь, необходимо увидеть главное с его достоинствами и недостатками. Принимая решение, надо спокойно воспринимать неопределенность и быть уверенным в успехе, даже не имея при этом абсолютных гарантий. Принцип второй: установите последовательность приоритетов. Для этого необходимо ответить на четыре вопроса: 1. Осознаете ли Вы, что последует за принятием решения? 2. Представляете ли Вы себе проблему в целом? 3. Способны ли Вы действовать без подсказки? 4. Что не следует делать и чего нельзя не сделать? Ответы на эти вопросы установят для Вас, что важное, а что второстепенное Принцип третий: учитесь слушать. Для реализации этого принципа есть множество рекомендаций, главные из них: 1. вырабатывайте умение сосредоточиться на главном и слушать активно; 2.сразу осмысливайте услышанное, делая письменные отметки в записях; 3.не выражайте открыто вашего отношения к собеседнику, тем более до окончания разговора, беседы, лекции и т.д. Принцип четвертый: избегайте стереотипов. Человек прибегает к стереотипам потому, что ищет самый короткий путь к решению. Стереотипное мышление – обратная сторона мысленного поиска недостающей информации. Стереотипность проявляется в появлении чувства, что отсутствуют возможности искать возможности. Самым худшим из всех стереотипов является предположение, что вы не сможете изменить свою судьбу. Принцип пятый: проявляйте гибкость. Здесь необходимо учесть следующие три момента: а) не будьте слишком уступчивы, но не становитесь твердолобыми; ради новой идеи можно пожертвовать старой, ведь принятие нового решения – это искусство; б) топтание на месте погубит все новые начинания, двигайтесь вперед; в) надо быть готовым в любой момент все начать сначала. Принцип шестой: реалистично оценивайте трудности. Любая затея будет стоить на 20% больше первоначально обозначенной суммы и на 20% дольше будет реализовываться, поэтому на ситуации надо смотреть реально. Принцип седьмой: остерегайтесь минных полей. Это сложности, о которых надо знать, остерегаться их и уметь если не обойти, так уменьшить воздействие на принятие решений. Надо помнить, что в жизни то, что прекрасно для одного, совсем не подходяще для другого. Исходя из названных принципов, сформулируем несколько «золотых правил» принятия решений: 1. Не хватает времени принять хорошее решение – успокойтесь, прекратите дергаться из стороны в сторону, отложите принятие решения на «чуть-чуть», уверенно скажите себе: сейчас я все решу! 2. У вас появились затруднения: желание уклониться от принятия решения, нежелание менять чего-либо, стремление разделить ответственность с кемнибудь, вы очень не уверены в себе – примите правило: начертите для себя развитие событий по наихудшему варианту, найдите в этой ситуации самое неприятное, примите ее как неизбежное, данное и неотвратимое, успокойтесь – и к вам придет уверенность в том, что вы преувеличиваете опасность, и затруднение будет преодолено. • 3. Не будьте самоуверенны, признавайте свои ошибки и скорее делайте • следующий шаг к решению проблемы.
