Содержание Введение……………………………………………………………………………...3 1. Теоретические основы принятия управленческих решений…………………...5 1.1. Сущность управленческих решений…………………………………………..5 1.2. Классификация управленческих решений…………………………………….9 1.3. Модели и методы принятия решений………………………………………...14 2. Анализ методов и моделей оценки рисков в принятии управленческих решений на предприятии ОАО «Нижнекамскнефтехим»……………………….17 2.1. Экономическая характеристика ОАО «Нижнекамскнефтехим»…………...17 2.2. Анализ системы принятия управленческих решений на предприятии ОАО «Нижнекамскнефтехим»…………………………………………………………...20 2.3. Методы и модели оценки рисков в принятии управленческих решений на предприятии ОАО «Нижнекамскнефтехим»……………………………………..25 3. Направления совершенствования системы принятия управленческих решений на предприятии ОАО «Нижнекамскнефтехим»……………………….29 3.1. Зарубежный опыт в области разработки оценки рисков в принятии управленческих решений…………………………………………………………..29 3.2. Разработка рекомендаций по совершенствованию действующей схемы оценки рисков в принятии управленческих решений на предприятии ОАО «Нижнекамскнефтехим»…………………………………………………………...32 Заключение………………………………………………………………………….36 Список использованной литературы……………………………………………...38 Приложение Введение Актуальность темы курсовой работы определена тем, что в условиях рыночных отношений, при наличии конкуренции и возникновении порой непредсказуемых ситуаций, хозяйственная, производственная или коммерческая деятельность невозможна без рисков. Однако и отсутствие риска, то есть опасности наступления непредсказуемых и нежелательных для субъекта предпринимательской деятельности последствий его действий, в конечном счете, вредит экономике, подрывает ее динамичность и эффективность. Существование риска и неизбежные в ходе развития изменения его степени выступают постоянным и сильнодействующим фактором движения предпринимательской сферы экономики. Возникающие в управленческой деятельности неожиданные ситуации достаточно часто требуют срочных и часто неординарных действий, сопряженных с риском. Появившиеся проблемы и связанный с их решением риск может иметь явный и неявный характер. Все зависит от поступающей информации. В первом случае она более определенна, во втором - слабо сигнализирует о надвигающейся опасности. Очень важно не игнорировать сигналы, а усилить наблюдение за ходом событий. В практической работе нередки случаи отсутствия полной определенности ситуации. Тогда вычленяются ее элементы из общего контекста по степени их определенности. Если решение принимается в условиях риска (измеримой неопределенности), то с помощью введения вероятностных оценок неопределенность в значительной мере уменьшается. Колебания переменных, характеризующих состояние объективных условий, могут быть предугаданы. Риск заключается в возможных ошибках при оценке степени вероятности наступления условий (событий). Поэтому полагаются не только на расчеты, используются также опыт, интуиция и искусство руководителя. Теоретической и методологической основой курсовой работы послужили 3 труды отечественных ученых, источники энциклопедического характера по вопросам менеджмента таких, как Брасс А. А., Веснин В.Р., Гапоненко Т.В., Лазарев В.Н., Мескон М.Х., Салихов Ф., Соколова Л.Е. и других. Информационной базой исследования послужили данные, опубликованные в периодической печати. Целью настоящей работы является изучение методы и моделей оценки рисков в принятии управленческих решений. Для достижения поставленных целей, необходимо решить следующие задачи: - рассмотреть сущность и классификацию управленческих решений; - изучить модели и методы принятия решений; - охарактеризовать предприятие ОАО «Нижнекамскнефтехим»; - проанализировать систему принятия управленческих решений на предприятии ОАО «Нижнекамскнефтехим»; - определить методы и модели оценки рисков в принятии управленческих решений на предприятии ОАО «Нижнекамскнефтехим»; - обобщить зарубежный опыт в области разработки оценки рисков в принятии управленческих решений; - разработать рекомендации по совершенствованию действующей схемы оценки рисков в принятии управленческих решений на предприятии ОАО «Нижнекамскнефтехим». Объектом исследования в курсовой работе являются предприятия ОАО «Нижнекамскнефтехим». Предметом исследования является процесс оценки рисков в принятии управленческих решений. В процессе экономического исследования исследования: применялись статистические сравнительный анализ. 4 различные методы методы исследования и 1. Теоретические основы принятия управленческих решений 1.1. Сущность управленческих решений Сущность разработки и реализации управленческих решений - многоаспектность данных процессов [9, С. 36]. Экономическая сущность управленческого решения проявляется в том, что для его разработки и реализации требуются финансовые, материальные и другие ресурсы. Поэтому каждое управленческое решение обладает реальной себестоимостью. Результатом реализации управленческого решения должен быть прямой или косвенный доход. Таким образом, эффективность принятого решения может быть выражена отношением прямого или косвенного дохода от реализации решения к его себестоимости (затратам на разработку и реализацию). Организационная сущность управленческого решения состоит в том, что для его разработки и реализации должны быть привлечены соответствующие ресурсы и организационные возможности, в том числе: - персонал компании; - инструкции и положения, регламентирующие полномочия, права, обязанности и ответственность работников; - система контроля. Правовая сущность управленческого решения заключается в том, что на разработку и реализацию решения влияют законодательные акты Российской Федерации, международные обязательства, содержание уставных и иных нормативных актов предприятия. Проверка решений на соответствие нормам законодательства - важная составная часть этапов разработки управленческого решения, а, следовательно, соответствие решения законодательству - критерий допустимости решения [4, С. 47]. Технологическая сущность управленческого решения проявляется в необходимости обеспечения управленческого решения исполняющим его 5 персоналом, техническими и информационными средствами и ресурсами. Оценка существующего и формирование необходимого технологического обеспечения - необходимые этапы разработки управленческого решения. Многоэтапная сущность разработки управленческого решения проявляется в необходимости разбиения процесса разработки управленческого решения на этапы, потому что сложность процесса разработки управленческого решения предполагает применение различных инструментов и технологий, служащих для выявления, определения и даже генерирования различных сущностей и их атрибутов. На входе процесса разработки управленческого решения: [3, С. 102] - информация (о проблемной ситуации, о ресурсах в наличии, о возможностях и угрозах внешней среды, о сильных и слабых сторонах организации, о тенденциях возможных изменений в отрасли); - ресурсы (в первую очередь интеллектуальные); - инструменты, методы и технологии разработки управленческого решения (общенаучные, специализированно-научные, эмпирические и комплексные). На выходе управленческое процесса решение разработки (планы, управленческого распоряжения, указания, решения: инструкции, служебные записки, указы, постановления, иные нормативные акты или документы с содержанием предписывающего характера). В процессе переработки информации с использованием ресурсов происходит трансформация сущностей, например, сущность «проблема» трансформируется в сущность «цель» (как антипод сущности «проблема»). В сущности «цель» выделяются такие количественные атрибуты, как критерии ее достижения. Проекция сущности «цель» на сущности «внутренняя среда» и «внешняя среда» дает комбинации атрибутов этих сущностей, позволяющих генерировать новые сущности - мероприятия по приведению в целевое взаимодействие этих сущностей. В ходе таких трансформаций применяются различные инструменты и технологии, позволяющие получать результаты по 6 этапам и по процессу в целом [8, С. 163]. Приведем последовательность этапов разработки и реализации управленческого решения: - анализ проблемной ситуации (определение того, что, собственно, нужно решать); - постановка целей принятия решения (чего хочется достичь в результате реализации решения); - формулирование критериев достижения целей принимаемого решения; - разработка и оценка вариантов решения (альтернатив); - принятие и реализация решения (внесение в систему необходимых изменений). Если проблем несколько (чаще так и бывает), то необходимо оценить их важность и приоритет решения. Выявление взаимосвязей между проблемами позволяет понять, какие проблемы - причины других (такие проблемы необходимо решать в первую очередь). При выработке альтернатив и их оценке нужно считаться с мнением подчиненных, потому что даже достаточно эрудированный руководитель не может быть квалифицированным специалистом во всех областях деятельности организации. При принятии решений важно учитывать: [13, С. 18] - множество целей; - много возможных средств и способов действий, обеспечивающих достижение целей; - различные условия обстановки, которые могут существовать при проведении действий. Качество решения зависит от компетентности руководителя, глубины знания им дела, опыта управления. Для руководителя очень важно обладать широким кругозором, хорошо знать экономическую политику страны, уметь принимать решения с социально-экономических позиций. При решении проблем важно сформировать такую творческую группу, 7 которая включала бы специалистов, новаторов производства и сотрудников аппарата управления. В случае организации подобных групп важно обеспечить координацию усилий сотрудников, направить весь потенциал команды в «творческое русло», сориентировать на решение проблемы и достижение поставленных целей. Рассматривая управленческое решение как явление, специалисты определяют его как набор мероприятий, направленных на разрешение рассматриваемой проблемы в форме постановления, приказа в устном или письменном виде. Процесс управленческого решения можно представить в виде схемы, изображенной на рис. 1 [18, С. 39]. Рисунок 1 Процесс разработки и реализации управленческого решения Управленческое решение как процесс - это выполнение восьми основных процедур: - информационная подготовка; - разработка вариантов управленческого решения; - согласование вариантов управленческого решения; - выбор одного варианта управленческого решения; - утверждение управленческого решения; 8 - реализация управленческого решения; - контроль за выполнением управленческого решения; - информирование инициатора решения. Таким образом, своевременность управленческого решения означает, что принятое решение не должно ни отставать, ни опережать потребности и задачи социально-экономической системы. Преждевременно принятое решение не находит подготовленной почвы для его реализации и развития и может дать импульсы для развития негативных тенденций. Запоздалые решения не менее вредны для общества. Они не способствуют решению уже «перезревших» задач и еще более усугубляют и без того болезненные процессы. 1.2. Классификация управленческих решений Классификация решений необходима в следующих ситуациях. 1. Для определения методов решения различных задач, которые возникают в управленческой практике. Выбор того или иного инструментария при этом базируется на закономерностях развития объектов того или иного класса. Например, решение проблемы в ситуации неопределенности требует более широкого инструментария, нежели при решении детерминированной задачи. 2. Для обозначения типов ситуаций, или иначе, параметров входа в систему принятия решений. 3. Для определения того, что можно ожидать на выходе системы принятия решения при решении различных проблем. В практике управления существует множество ситуаций, в которых руководителю приходится принимать решения. Каждая такая ситуация (хотя бы по некоторым факторам) уникальна. Тем не менее, возможна классификация управленческих решений по некоторым существенным признакам [15, С. 77]. Ниже представлена классификация управленческих решений по наиболее существенным из них. 9 По субъекту принятия решения (по числу лиц, принимающих участие в его разработке): - индивидуальные (ЛПР); - групповые (группа, принимающая решение (ГПР)). Например, директор предприятия может принимать решения сам, а может поручить это управленческой команде (участвуя или не участвуя в процессе разработки). По объекту принятия: - личные (решения, затрагивающие интересы ЛПР и окружающих его близких людей, направлены на достижение личных целей); - деловые (решения, принимаемые в организациях; политические, экономические, финансовые, юридические и технические). Личные решения: выбор специальности; выбор места работы; решение семейных проблем; выбор досуга; выбор друзей, спутника жизни и т. п. [21, С. 26]. Деловые: выбор стратегии; выбор способов реализации стратегии; размещение хозяйственных объектов; выбор методов мотивации; подбор кадров и т. п. По уровню принятия: - высший уровень (как правило, стратегические решения, принимаемые топ-менеджарами); - средний уровень (как правило, тактические решения, принимаемые менеджерами среднего звена); - низший уровень (оперативные решения, принимаемые руководителями подразделений и служб). Высший уровень: руководитель с управленческой командой разрабатывает стратегию (политики, программы и проекты). Средний уровень: менеджеры среднего звена детализируют стратегию до мероприятий, устанавливают их сроки выполнения. Низший уровень: руководители подразделений и служб изыскивают 10 необходимые ресурсы, контролируют выполнение мероприятий, докладывают о проблемах, возникающих в процессе реализации намеченных (стратегических, тактических, оперативных) планов [24, С. 81]. По принципу (методам) разработки: - алгоритмические (разрабатываются по определенному алгоритму и допускают строгую формализацию); - шаблонные (допускают частичную формализацию; разрабатываются методами, которые успешно зарекомендовали себя для решения существовавших ранее проблем); - оригинальные (разрабатываются не использовавшимися оригинальными методами). По уровню решаемых проблем: - стратегические (решения, обеспечивающие решение стратегических проблем, достижение стратегических целей и требующие значительных, зачастую необратимых изменений); - тактические (подчинены стратегическим целям и решениям, служат их реализационными этапами); - оперативные (подчинены стратегическим и тактическим решениям, служат для решения задач оперативного управления). По эффективности: - оптимальные (решения, обеспечивающие максимальную степень достижения целей управления); - удовлетворительные (решения, приводящие к достижению цели управления организацией, но не обязательно в максимальной степени); - неудовлетворительные (неразумные решения, не приводящие к достижению целей управления) По преемственности: - приемлемые (удовлетворяющие всем ограничениям); - неприемлемые (решение может быть оптимальным по эффективности, но личные предпочтения ЛПР, провозглашенные организацией ценности, 11 сложившийся имидж, особенности внешней среды накладывают табу на его принятие). По структурированности: - структурированные (задачи, допускающие строгое количественное описание зависимостей между решаемыми проблемами, факторами внешней и внутренней среды, альтернативами и последствиями их реализации); - неструктурированные описание элементов (задачи, проблемы; содержащие количественные лишь качественное зависимости между альтернативами, факторами среды и последствиями решений не определены или определены в незначительной части); - частично структурированные (задачи, содержащие как количественные, так и преобладающие качественные зависимости между основными элементами проблемной ситуации). По методам обоснования: [14, С. 115] - интуитивные (принимаются ЛПР на основе ощущения того, что они правильные, вследствие работы подсознательного процесса оценки альтернатив по доминирующим критериям, которые соответствуют личным предпочтениям); - логические (решения, принимаемые на основе знаний, опыта и логических суждений, здравого смысла); - рациональные (принимаются на основе объективного анализа проблемных ситуаций с использованием научных методов и компьютерных технологий). По способу мотивации: - принуждающее (решение, невыполнение которого повлечет для исполнителя неблагоприятные последствия); - побуждающее (решение, выполнение которого повлечет для исполнителя благоприятные последствия). Принуждающим решением можно назвать решение, за неисполнение которого исполнители могут подвергнуться взысканию, административному 12 или иному наказанию, например решение суда в любом случае принуждающее. Побуждающее решение предполагает поощрение исполнителя в случае выполнения в виде бонусов, премий и прочих благ. По степени определенности информации: - условия определенности ситуации (детерминированные задачи; наличие полной и достоверной информации о проблемной ситуации); - условия неопределенности ситуации (ситуация, когда принятие решения зависит как от определенных, так и от неопределенных факторов, не подвластных ЛПР, не известных ему или известных с недостаточной точностью). Детерминированной задачей можно считать, например, задачу закупки нового оборудования. Информацию о предложении всегда можно получить от поставщиков, оценить альтернативы и выбрать оптимальную. Принятие решения в условиях неопределенности. Разработка и выпуск новой продукции - это почти всегда неопределенность, которая связана с реакцией потребителей, конкурентов, поставщиков (особенно если поставщик монополист, товар неожиданно начинает пользоваться спросом, и поставщику это становится известно) [11, С. 73]. По количеству критериев: - однокритериальные (решения, принимаемые на основе оценки критерии выбора альтернатив по одному критерию); - многокритериальные (решения, по которым альтернатив не могут быть сведены к одному комплексному критерию, принимаемые на основе выбора ЛПР, исходя из личных предпочтений или на основе экспертных оценок). Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации. 13 1.3. Модели и методы принятия решений Практически управлении, любой можно метод технически принятия решений, рассматривать как используемый в разновидность моделирований. Однако по традиции термин «модель» обычно относится лишь к методам общего характера, только, а также к многочисленным их специфическим разновидностям [10, С. 22]. В дополнение к моделированию, имеется ряд методов, способных оказать помощь руководителю в поиске объективно обоснованного решения по выбору из нескольких альтернатив той, которая в наибольшей мере способствует достижению целей. Подзаголовок данного раздела попадают платежная матрица и дерево решений, описанные ниже. Для облегчения использования этих методов и вообще повышения качества принимаемых решений руководство пользуется прогнозированием. Суть каждого принимаемого руководством решения - выбор наилучшей из нескольких альтернатив по конкретным установленным заранее критериям. Платежная матрица - это один из методов статистической теории решений, метод, который может оказать помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Он особенно полезен, когда руководитель должен установить, какая стратегия в наибольшей мере будет способствовать достижению целей. По словам Н. Пола Лумбы: «Платеж представляет собой денежное вознаграждение или полезность, являющиеся следствием конкретной стратегии в сочетании с конкретными обстоятельствами. Если платежи представить в форме таблицы (или матрицы), мы получаем платежную матрицу» [10, С. 23]. Слова «в сочетании с конкретными обстоятельствами» очень важны, чтобы понять, когда можно использовать платежную матрицу и оценить, когда решение, принятое на ее основе, скорее всего, будет надежным. В самом общем виде матрица означает, что платеж зависит от определенных событий, которые фактически свершаются. Если такое событие или состояние природы не 14 случается на деле, платеж неизбежно будет иным. В целом платежная матрица полезна, когда: 1. Имеется разумно ограниченное число альтернатив или вариантов стратегии для выбора между ними. 2. То, что может случиться, с полной определенностью не известно. 3. Результаты принятого решения зависят от того, какая именно выбрана альтернатива, и какие события в действительности имеют место. Кроме того, руководитель должен располагать возможностью объективной оценки вероятности релевантных событий и расчета ожидаемого значения такой определенность. вероятности. Но также Руководитель редко он редко действует в имеет полную условиях полной неопределенности [1, С. 216]. Почти во всех случаях принятия решений руководителю приходится оценивать вероятность или возможность события. Из предшествующего рассмотрения напомним, что вероятность варьирует от 1, когда событие определенно произойдет, до 0, когда событие определенно не произойдет. Вероятность можно определить объективно, как поступает игрок в рулетку, ставя на нечетные номера. Выбор ее значения может опираться на прошлые тенденции или субъективную оценку руководителя, который исходит из собственного опыта действий в подобных ситуациях. Если вероятность не была принята в расчет, решение всегда будет соскальзывать в направлении наиболее оптимистических последствий. Например, если исходить из того, что инвесторы на удачной кинокартине могут иметь 500% на инвестированный капитал, а при вложении в торговую сеть - в самом благоприятном варианте всего 20%, то решение всегда должно быть в пользу кинопроизводства. Однако если взять в расчет, что вероятность большого успеха кинофильма весьма невысока, капиталовложения в магазины становятся более привлекательными, поскольку вероятность получения указанных 20% очень значительна. Если взять более простой пример, то выплаты при ставках в заезде на длинную дистанцию на скачках выше, поскольку выше вероятность, что не выиграешь вообще ничего. 15 Вероятность прямо влияет на определение ожидаемого значения центральной концепции платежной матрицы. Ожидаемое значение альтернативы или варианта стратегии - это сумма возможных значений, умноженных на соответствующие вероятности. К примеру, если вы считаете, что вложение средств (как стратегия действий) в киоск для торговли мороженым с вероятностью 0,5 обеспечит вам годовую прибыль 5000 долл., с вероятностью 0,2 - 10 000 долл. и с вероятностью 0,3 - 3000 долл., то ожидаемое значение составит: 5000 (0,5) + 10 000 (0,2) + 3000 (0,3) = 5400 долл. Определив ожидаемое значение каждой альтернативы и расположив результаты в виде матрицы, руководитель без труда может установить, какой выбор наиболее привлекателен при заданных критериях. Он будет, конечно, соответствовать наивысшему ожидаемому значению. Исследования показывают: когда установлены точные значения вероятности, методы дерева решений и платежной матрицы обеспечивают принятие более качественных решений, чем традиционные подходы. Дерево решений - еще один популярный метод науки управления, используемый для выбора наилучшего направления действий из имеющихся вариантов. «Дерево решений - это схематичное представление проблемы принятия решений» [5, С. 97]. Как и платежная матрица, дерево решений дает руководителю возможность «учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы». Концепция ожидаемого значения является неотъемлемой частью метода дерева решений. Таким образом, мы рассмотрели основные группы методов, которые могут использоваться на различных этапах разработки и принятия управленческих решений. Отметим еще раз, что многие из них имеют универсальный характер и могут применяться на нескольких этапах процесса принятия решений в зависимости от особенностей каждой конкретной ситуации. 16 2. Анализ методов и моделей оценки рисков в принятии управленческих решений на предприятии ОАО «Нижнекамскнефтехим» 2.1. Экономическая характеристика ОАО «Нижнекамскнефтехим» ОАО «Нижнекамскнефтехим» - динамично развивающееся, высокотехнологичное нефтехимическое предприятие Российской Федерации, входит в группу компаний «ТАИФ». Производственный комплекс компании включает в себя: 10 заводов основного производства, 6 центров (в т.ч. научнотехнологический и проектно-конструкторский), а также вспомогательные цеха и управления, расположенные на двух производственных площадках и обладающие централизованной транспортной, энергетической и телекоммуникационной инфраструктурой [26]. В ассортименте выпускаемой продукции - более ста наименований. Основу товарной номенклатуры составляют: - синтетические каучуки общего и специального назначения; - пластики: полистирол, полипропилен и полиэтилен; - мономеры, являющиеся исходным сырьем для производства каучуков и пластиков; - другая нефтехимическая продукция (окись этилена, окись пропилена, альфа-олефины, поверхностно-активные вещества и т.п.). Днем рождения ОАО «Нижнекамскнефтехим» является 31 июля 1967 года. В этот день потребителям была отправлена первая продукция первенца нефтехимкомбината - центральной газофракционирующей установки. За 43 года производственной деятельности компания превратилась в крупнейший нефтехимический комплекс Восточной Европы. Продукция акционерного общества экспортируется в 59 стран Европы, Америки, ЮгоВосточной Азии. Доля экспорта в общем объеме продукции составляет около 50 %. К наиболее крупнотоннажным продуктам, реализуемым на экспорт, относятся синтетические каучуки, пластики, стирол и неонол. 17 ОАО «Нижнекамскнефтехим» из года в год улучшает техникоэкономические показатели своей работы. В 2010 году объем продаж достиг уровня 94,4 млрд. руб., что в полтора раза выше показателя предыдущего года. Прибыль от продаж превысила 12 млрд. руб., или в четыре раза превзошла уровень 2009 года. Чистая прибыль впервые превысила 7 млрд. руб. Отгрузки на экспорт составили - 47 млрд. руб. или 50% от общего объема реализации. Капитализация компании выросла в 1,7 раза и достигла 39,3 млрд. руб. [26]. ОАО «Нижнекамскнефтехим» осуществляет масштабную инвестиционную программу, обусловленную стратегией предприятия, которая заключается в: - укреплении позиций компании как производителя широкого спектра каучуков на внутреннем и внешнем рынках; - утверждении статуса крупного игрока в области производства и продаж широкого спектра пластиков; - освоении новых и развитии существующих внешних и внутренних рынков сбыта; - создании крупнотоннажных производств базовых мономеров и широкой гаммы продукции глубоких переделов. На сегодняшний день акционерное общество занимает ведущую позицию среди отечественных производителей синтетических каучуков. Суммарный объем их выработки в 2010 году стал максимальным за всю историю работы компании: более 500 тысяч тонн каучуков семи видов. В рамках модернизации этиленового комплекса на заводе произведен пуск узлов гидрирования ацетилена и очистки товарного этилена. Это позволило выработать в 2010 году рекордные 593 тыс. тонн этилена и 13 млн. тонн - с момента пуска производства. Коллектив «Нижнекамскнефтехим» успешно работает энергосбережения. За прошедшие четыре года в рамках энергосбережения предприятием было внедрено 457 в области Программы мероприятий с экономическим эффектом - 2,7 млрд. руб. Сегодня на предприятии принята 18 новая Программа энергосбережения, рассчитанная на перспективу до 2020 года. В ее рамках запланировано 231 мероприятие, что позволит сэкономить 360 млн. кВт/ч электрической энергии, 1,9 млн. Гкал тепловой энергии, 47 тыс. тонн условного топлива. Концентрируя основные усилия на производственной деятельности, компания вместе с тем уделяет повышенное внимание охране окружающей среды. С 2004 года система управления окружающей средой функционирует в полном соответствии с международным стандартом ИСО 14001 и в соответствии с перспективной Экологической программой до 2015 года, в рамках которой внедрено 115 мероприятий (из них 17 - в 2010 году). Суммарные затраты по данной программе составляют 1,6 млрд. руб. [26]. Таблица 1 - Технико-экономические показатели деятельности ОАО «Нижнекамскнефтехим» за 2005-2010 гг. Наименование 1. Товарная продукция в действующих ценах 2. Рост (падение) к предыдущему году 3. Реализация товарной продукции в т.ч. экспорт 4. Численность всего 5. Среднемесячная зарплата всего Ед. изм. млн.р. % 2005 г. 2006 г. 2007 г. 2008 г. 2009 г. 2010 г. 39825,6 46027,0 55192,1 70092,8 57291,6 90487,3 110,2 105,5 112,0 106,4 100,6 113,8 млн.р. 38746,7 46586,8 56468,1 69249,7 59134,1 92486,7 млн.р. чел. руб. 21400,4 25556,1 28633,1 37102,4 30976,6 46903,9 20 092 20 149 20 035 18 892 17 343 17 086 14 539 16 625 19 738 22 518 21 971 27 087 Как видно из таблицы 1, на протяжении 2005-2010 гг. наблюдается увеличение выпуска продукции ОАО «Нижнекамскнефтехим» с 39825,6 млн. руб. в 2005 году до 90487, 3 млн. руб. в 2010 году, разница составляет 50661,7 млн. руб. Рост наблюдается также и по другим показателям деятельности ОАО «Нижнекамскнефтехим» с 2005 по 2010 гг. Исключение составляет 2009 год, здесь по всем показателям деятельности ОАО «Нижнекамскнефтехим» можно увидеть сокращение по сравнению с 2088 годом. Данный факт объясняется последствием мирового финансового кризиса. Но выработанная в компании 19 стратегия развития предприятия, занимающего ведущее положение в нефтегазохимическом комплексе Республики Татарстан, наличие высококвалифицированных кадров и мощной производственной базы являются гарантией дальнейшей успешной работы ОАО «Нижнекамскнефтехим». Выбранный путь позволит закрепить позиции акционерного общества на освоенных сегментах российского и зарубежного товарных рынков, повысить конкурентоспособность выпускаемой продукции и, соответственно, уровень доходов работников и акционеров предприятия, увеличить величину налоговых отчислений в бюджеты всех уровней, что повлечет за собой возрастание вклада компании в развитие города Нижнекамска, экономики Республики Татарстан и Российской Федерации. 2.2. Анализ системы принятия управленческих решений на предприятии ОАО «Нижнекамскнефтехим» Систему управления можно рассматривать как систему принятия решений. Схема организационной структуры предприятия ОАО «Нижнекамскнефтехим» показана в Приложение 1 [26]. Высшим органом управления ОАО «Нижнекамскнефтехим» в соответствии с Федеральным законом «Об акционерных обществах» и Уставом является Общее собрание акционеров. Общее руководство деятельностью и определение стратегии развития Общества на долгосрочную перспективу осуществляет Совет директоров. Исполнительные органы - Генеральный директор (Председатель Правления) и Правление - осуществляют оперативное управление текущей деятельностью. Ревизионная комиссия осуществляет контроль финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Нижнекамскнефтехим». Независимый аудитор осуществляет контроль за достоверностью финансовой отчетности Общества. В соответствии с Федеральным законом «Об акционерных обществах» и Уставом ОАО «Нижнекамскнефтехим» высшим органом управления Компании 20 является Общее собрание акционеров. К компетенции Общего собрания акционеров ОАО «Нижнекамскнефтехим» относятся вопросы, которые не могут быть переданы на решение Совету директоров, Генеральному директору или Правлению Общества. Совет директоров является органом управления Компании и осуществляет общее руководство деятельностью Компании, за исключением решения вопросов, отнесенных Федеральным законом и Уставом Компании к компетенции Общего собрания акционеров. Члены Совета директоров избираются годовым собранием в порядке, предусмотренном Федеральным законом, на срок до следующего годового собрания. Количественный состав Совета директоров Компании - 11 человек. На предприятии ОАО «Нижнекамскнефтехим» стратегические решения принимает генеральный директор. Наиболее важные решения, принимаемые предприятием ОАО «Нижнекамскнефтехим» являются групповыми. Тактические решения принимаются начальниками структурных подразделений и текущие проблемы решают на местах. Для принятия решений, например, от которых зависит правильная организация работы предприятия, социальные и трудовые условия работы коллектива, в совещаниях принимают участие начальники среднего звена и их заместители. На таких совещаниях, как правило, руководитель предприятия ОАО «Нижнекамскнефтехим» предлагает высказаться каждому из участников совещания устно, иногда в письменной форме с указанием достоинств и недостатков, какой либо рассматриваемой проблемы [26]. Для выработки решения, выявляются существующие проблемные ситуации, сложившиеся в работе и причины их возникновения. Данную работу выполняют руководители, которых касается существующая проблема и быстрое ее разрешение. Собирается необходимая информация, например, по изучению рынков продавцов и покупателей, будущих конкурентов, спроса и предложения, увеличения или снижения темпов реализации по оптовому или 21 розничному звену, с выделением преимуществ и недостатков по отдельным группам товаров. Собранная информация выносится на обсуждение коллективом, уполномоченным участвовать в принятии решения. Совместно разрабатывается несколько возможных вариантов решения, с указанием ограничений (законодательных, финансовых), в пределах которых необходимо принять решение, указываются преимущества и недостатки, последствия. В последствии принимается то решение, которое принесет больший коммерческий или социальный эффект большинству коллектива предприятия. Для повышения эффективности управленческих решений начальники всех подразделений предприятия применяют к лицам, недобросовестно выполненным порученным им указания административные меры воздействия (снятие премий, надбавок, материальной помощи, выговор, строгий выговор). Работников, качественно выполняющих свои обязанности, премируют и продвигают по служебной лестнице. Принятые решения оформляются приказом. Руководитель доводит информацию о принятом решении каждому из своих заместителей, которые в свою очередь доводят четкие указания в письменной форме (ставят свою резолюцию на копии приказа) начальникам структурных подразделений о последовательности действий, которые необходимо выполнить в сложившейся ситуации и в конкретные сроки, определяют ресурсы и средства, которые могут использоваться. Начальники структурных подразделений назначают ответственных исполнителей за реализацией данного решения, и контролируют правильность и своевременность выполнения решения. Рассмотрим процесс принятия управленческого решения в сфере управления реализацией ОАО «Нижнекамскнефтехим». Необходимость в разработке управленческого решения возникает при осознании проблемы. ОАО «Нижнекамскнефтехим» осуществляет свою деятельность в нефтехимической отрасли. В структуре затрат этой отрасли наибольший удельный вес занимают сырье и энергетика. Основные риски могут 22 представлять изменение спроса и цен на сырье, энергетику и выпускаемую продукцию. Основной наблюдаемой тенденцией является более уверенный выход мировой экономики из сложнейшей кризисной ситуации 2008-2009 гг. Фундаментальный физический спрос на нефть пока еще постепенно восстанавливается. Существуют два подхода к определению проблемы. Согласно первому проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Во втором случае в качестве проблемы рассматривают существующую потенциальную возможность. По результатам работы по выявлению проблемы, перед персоналом предприятия была поставлена цель - увеличение спроса на синтетические каучуки и пластики. На ОАО «Нижнекамскнефтехим» было предложено несколько вариантов решения данной проблемы, приведенных в виде дерева решений на рисунке 2. Изменение принципа работы Изменение системы работы персонала Изменение методов работы Изменение ценовой политики Повышение ответственности персонала Организация работы по исследованию конъюнктуры зарубежного рынка Пересмотр мотивации деятельности персонала Изменение стратегии реализации Ставка делается на глубокую переработку сырья и получение продуктов с высокой добавленной стоимостью Рисунок 2 Варианты решения поставленной проблемы 23 Согласно приведенного алгоритма выбора и принятия управленческого решения проблемы повышения эффективности деятельности ОАО «Нижнекамскнефтехим», были выбраны и оценены как наиболее отвечающие поставленным целям и задачам, следующие решения: - принять как основную в системе мотивации деятельности персонала программу материальной заинтересованности персонала в повышении объемов продаж и премирования по результатам деятельности за год; - скорректировать ценовую политику; - провести исследование конъюнктура зарубежного рынка продукции; - изменить процесс переработки - ставка делается на глубокую переработку сырья и получение продуктов с высокой добавленной стоимостью. Количественная оценка эффекта, полученного в результате принятия того или иного решения, выражается не только в денежной форме, но и зависит от изменений в составе капитальных вложений, социальных условий труда, психологического климата и т.д. Сопоставление вариантов предусматривает исключение непригодных и выбор наиболее приемлемых. В наиболее общем виде выбор окончательного решения определяется характером поставленной задачи, имеющимися ресурсами, информационной обеспеченностью процесса управления. Из предложенных способов решения проблемы изменение ценовой политики не представляется возможным, т.к. данный рынок самостоятельно регулирует уровень цен на основании спроса и предложения. Цена нефти в 4 квартале 2010 г. возобновила рост. К предыдущему кварталу рост составил 13%, а по отношению к прошлому году цена нефти в 4 квартале увеличилась на 16%. Динамика европейских цен на прямогонный бензин шла примерно в одном тренде с ценой сырой нефти. Средняя европейская цена прямогонного бензина в 4 квартале составила 792,28 $/т, что на 20% выше аналогичного периода 2009 г. Стабилизация цен на сырую нефть и прямогонный бензин оказывает 24 позитивное влияние на промышленный нефтехимический сектор. Сравнивая оставшиеся варианты, с учетом дороговизны исследований рынка и неоднозначности возможных результатов был сделан выбор в пользу изменения процесса переработки, на глубокую переработку сырья и получение продуктов с высокой добавленной стоимостью. 2.3. Методы и модели оценки рисков в принятии управленческих решений на предприятии ОАО «Нижнекамскнефтехим» В процессе деятельности ОАО «Нижнекамскнефтехим» сталкивается с различными видами рисков и проводит гибкую политику по направлениям деятельности, позволяющую ожидать, оценивать, контролировать и минимизировать действие факторов, определяющих размеры принимаемых ОАО «Нижнекамскнефтехим» рисков, и смягчить потери, где это возможно. Разделы финансовой отчетности ОАО «Нижнекамскнефтехим» наиболее подверженные изменению в результате влияний указанных рисков: разделы кредиторской задолженности, чистой прибыли, а также себестоимости. В случае реализации вышеуказанных финансовых рисков может снизиться чистая прибыль, возрастут издержки на обслуживание займа. Вероятность возникновения таких рисков незначительна. Указанные факторы повлекут за собой необходимость привлечения дополнительных денежных средств, что, в свою очередь, приведет к увеличению кредиторской задолженности. Большое влияние на показатели финансовой отчетности ОАО «Нижнекамскнефтехим» (изменение валюты баланса) может оказать резкий рост инфляции и процентных ставок на заемные денежные средства. Несмотря на стабилизацию российской экономики в последние годы возможность возникновения указанных рисков исключить нельзя. На предприятии ОАО «Нижнекамскнефтехим» основные причины финансового риска, определяют с использованием метода экспертных оценок. Главным преимуществом этого метода является возможность использования 25 для принятия оптимальных управленческих решений опыта и интуиции компетентного специалиста. Экспертным путем могут устанавливаться характеристики риска. К достоинствам данного метода можно отнести отсутствие необходимости точных данных и дорогостоящих программных средств, а также простоту расчетов. При выявлении рисков на предприятии ОАО «Нижнекамскнефтехим» была сделана попытка установить удельный вес потенциалов с точки зрения их значимости в общем ресурсном потенциале управления предприятием. С этой целью к оценке было привлечено 5 экспертов из числа специалистов в области принятия управленческих решений в условиях риска. Экспертами проанализированы риски на основе алгоритма, предложенного Шереметом В.В. [19, С. 12]: 1. По каждому виду риска определяется предельный уровень, приемлемый для организации, реализующей данный проект. Предельный уровень риска определяется по сто балльной шкале. 2. Устанавливается при необходимости дифференцированная оценка уровня компетентности экспертов, являющаяся конфиденциальной. Оценка выставляется по десяти балльной шкале. 3. Риск оценивается экспертами с точки зрения вероятности наступления рискового события (в долях единицы) и опасности данного риска для успешного завершения проекта (по пяти балльной шкале). Форма таблицы, подлежащей заполнению каждым экспертом, приведена в таблице 2. Таблица 2 - Форма анализа риска первого эксперта Наименование риска 1 Риск снижения спроса Риск снижения конкурентоспособности предприятия Кредитный риск Опасность 2 3 Вероятность 3 0,9 Важность Гр. 4 = гр. 2 * гр. 3 2,7 3 0,8 2,4 1 0,1 0,1 4. Оценки, проставленные экспертами по каждому виду риска, сводятся в таблицу, форма которой приведена в таблице 3. В ней определяется интегральный уровень по каждому виду риска. 26 Таблица 3 - Форма 2 для экспертного анализа рисков Эксперты 1 Уровень компетентности экспертов Важность риска Риск 1 2 Риск 2 Интегральный уровень риска Риск 3 Риск 1 Риск 2 Риск 3 Гр. 4 = гр. 2 * гр. 3 3 Эксперт 1 5 2,4 2,1 0,1 2,4 2,1 0,1 Эксперт 2 5 2,7 2,4 0,2 2,7 2,4 0,2 Эксперт 3 5 2,1 2,7 0,1 2,1 2,7 0,1 Эксперт 4 5 2,7 2,4 0,3 2,7 2,4 0,3 Эксперт 5 5 2,4 2,4 0,1 2,4 2,4 0,1 Итого 25 - - - 0,492 0,48 0,032 5. Далее сравниваются интегральный уровень риска, полученный в результате экспертного опроса, и предельный уровень для данного вида риска и выносится решение о приемлемости данного вида риска для разработчика проекта (см. таблицу 4). Таблица 4 - Форма 3 для экспертного анализа рисков Наименование риска Интегральный уровень риска Заключение (приемлем/неприемлем) 2 0,492 0,48 Предельный уровень риска 3 0,3 < 0,492 0,3 < 0,48 1 Риск снижения спроса Риск снижения конкурентоспосбности предприятия Кредитный риск 0,032 0,3 > 0,032 приемлем 4 не приемлем не приемлем В случае если принятый предельный уровень одного или нескольких видов риска, ниже полученных интегральных значений, разрабатывается комплекс мероприятий, направленных на снижение влияния выявленных рисков. Как показывает таблица 5, в деятельности данного предприятия существуют как высокие, так и невысокие уровни отдельных видов риска. Наибольшую опасность представляют такие виды риска, как риск снижения покупательского спроса и риск снижения конкурентоспособности предприятия. Пока находится в приемлемых рамках кредитный риск, однако если не предпринимать никаких действий, он может возрасти. 27 Таблица 5 - Ранжирование основных причин финансового риска на ОАО «Нижнекамскнефтехим» Основные причины Удельный вес Приоритет 0,34 1 2. Вытеснение товара конкурирующими товарами других фирм 0,25 2 3. Повышение закупочной цены товара в период мирового кризиса 0,21 3 4. Непредвиденное снижение объемов закупок в сравнении с 0,20 4 1. Снижение объемов реализации вследствие наступления кризисной ситуации и падения спроса (потребности) на товар намеченными Итого 100 Из анализа данных, приведенных в таблицы 5, видно, что самыми приоритетными причинами коммерческого риска на предприятии в 2009 году были снижение объемов реализации товаров вследствие наступления кризисной ситуации и падения спроса (потребности) на товар, снижение конкурентоспособности реализуемых товаров. Соответственно, вследствие ухудшения конкурентоспособности предприятия ОАО «Нижнекамскнефтехим» может возникнуть финансовый риск, что повлечет за собой кризисные явления. Таким образом, предприятие ОАО «Нижнекамскнефтехим» нуждается в разработке антикризисных мероприятий уменьшения фактора риска. 28 в условиях возникновения и 3. Направления совершенствования системы принятия управленческих решений на предприятии ОАО «Нижнекамскнефтехим» 3.1. Зарубежный опыт в области разработки оценки рисков в принятии управленческих решений В настоящее время все больше экономистов приходят к выводу о том, что наиболее актуальной задачей хозяйственной деятельности следует считать выявление критических проблем и поиск их оптимального решения. Проблема принятия и реализации решений является основополагающей для менеджмента. Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей. Принятие решений, как и обмен, информацией, - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления. Практика американского менеджмента показывает, что количество этапов при этом определяется, прежде всего, самой проблемой, однако в целом процесс принятия решения включает ряд последовательных стадий. Практика американских менеджеров показывает, что при дефиците времени принять оптимальное решение в рамках такого процесса очень трудно, и руководители ограничиваются, как правило, «удовлетворительным» решением, а не «максимизирующим» [16, С. 314]. В немецкой школе управления процесс принятия решений рассматривается как составная часть процессов планирования и контроля и включает в себя в общем виде следующие этапы. Первый этап - это постановка проблемы, изучается и формулируется проблема, воспринимаются неблагополучные симптомы; изучается положение дел и целей, формулируются критерии решений, уясняются условия границ и ограничений; организуется 29 процесс принятия управленческих решений. Далее определяются возможности решения проблемы, сопоставляются вероятные действия, осуществляется предварительный выбор и производится оценка возможности действий по влиянию на цель и определяется лучший вариант. Японская система последовательности. принятия решения действует Во-первых, подготавливается в следующей документ по рассматриваемому вопросу. Далее с ним знакомятся все заинтересованные лица. Получив документ, работник подписывает его и вносит любые замечания, которые считает нужными. В конце концов, документ попадает к руководителю, который его одобряет. Однако решение принадлежит группе. Система требует, чтобы решение было принято всеми. Если у кого-то возникают возражения, то документ возвращается к его инициатору. Описанная выше система принятия решений называется «рингисей» [7, С. 246]. Во многих японских компаниях в той или иной мере используется система принятия решений «рингисэй», обеспечивающая углубленную проработку и согласование решений. Классическая процедура «рингисей» предусматривает многократное согласование подготавливаемого решения на нескольких уровнях управления, начиная с рядовых сотрудников (одному из них поручается составление предварительного проекта решения) и кончая высшими руководителями, утверждающими решение, прошедшее все стадии согласования. Согласование включает консультации на уровне рядовых сотрудников различных отделов (их проводит работник, отвечающий за подготовку предварительного проекта решения), на уровне руководителей отделов и иных подразделений (осуществляются в форме циркуляции проекта решения по всем отделам, имеющим отношение к данному вопросу), а затем более высокими руководителями - заместителями департаментов. К концу и циркуляции начальниками управлений документ-проект или оказывается завизированным личными печатями десятков начальников различных рангов. В случае возникновения несогласия в ходе подготовки решения на том или ином 30 уровне собираются консультативные совещания руководителей соответствующего уровня, в ходе которых вырабатывается согласованная позиция. Подобная практика подготовки решений является достаточно сложной и длительной, но большинство японских корпораций идут на такое замедление принятия решений, рассчитывая на то, что процедура «рингисей», обеспечивающая согласование действий на стадии принятия решения, облегчает координацию их последующего выполнения. Система «рингисей» имеет безусловные плюсы. Однако, она не лишена и некоторых недостатков. Считается, что процедура должна обеспечить приток новых идей и свободу мнений при обсуждении решений. Но так происходит не всегда. Иногда в условиях жесткой иерархии и почтения к начальству подобный процесс сводится к попыткам подчиненных предугадать мнение руководителей, чем к продвижению их самостоятельной точки зрения. В таком виде система «рингисей» часто превращалась в сложный и не всегда полезный механизм, отнимающий у руководителей и служащих разных рангов массу времени на согласование решений. Японская система принятия решений намного медленнее американской. Обычно японцы долго согласовывают то или иное решение, пока не будет предусмотрено абсолютно все. Однако на сегодняшний день все более усиливается тенденция к стремительному сокращению во времени бизнеспроцессов, в связи, с чем японцы все больше не успевают за происходящими изменениями. В результате в японском менеджменте происходит постепенное сокращение сферы влияния метода «рингисей». Это связано с рядом причин, - в том числе с широким распространением планирования и методов разработки бюджета в японских фирмах (за счет этого отпала необходимость принятия решений по многим вопросам традиционным методом). Если учесть, что долгосрочное планирование используется, по имеющимся данным, на 83% японских фирм, то масштабы таких перемен достаточно ощутимы. На 63% японских фирм усилены полномочия отдельных лиц по принятию решений, что 31 опять-таки ведет к сокращению сферы «рингисей». В принципе, вопрос о том, какая система принятия решений лучше: японская, американская или европейская, не совсем правомерен. Поиски оптимальной модели могут идти только по пути взаимной адаптации и взаимного обогащения. Компании, способные воспринимать новые формы и идеи, отказаться от чего-то традиционного, мешающего развитию, получают преимущества. Американские фирмы во многом заимствовали японский опыт в области системы управления качеством, форм организации и стимулирования труда, системы планирования [6, С. 112]. В результате американскому менеджменту удалось уйти вперед и составить серьезную конкуренцию ставшей классической системе японского менеджмента. Теперь уже японским менеджерам приходится использовать опыт американских коллег, что связано с изменением всей системы управления, включая и систему принятия решений. При сравнительном анализе различных систем принятия решений необходимо иметь в виду, что чисто механическое применение той или иной системы еще не гарантирует высокой эффективности. Каждая система имеет свои особенности, связанные с национальными традициями. Поэтому для эффективного применения любой системы принятия решений необходимо учитывать внешние и внутренние условия, в которых функционирует организация. 3.2. Разработка рекомендаций по совершенствованию действующей схемы оценки рисков в принятии управленческих решений на предприятии ОАО «Нижнекамскнефтехим» Вопрос о выборе оптимальной политики, направленной на снижение риска, решается в рамках микроэкономической теории. Соответствующий результат гласит: оптимальная политика управления риском должна быть такой, чтобы предельные затраты на реализацию этой политики соответствовали предельной полезности, доставляемой ее применением. 32 Однако ввиду значительных информационных требований этот принцип трудно реализуем на практике. Фактически применяются более простые критерии, например, критерий минимума затрат на мероприятия по снижению риска до приемлемого уровня. В конкретных случаях выбор средств снижения риска зависит от возможностей его предсказания. Так, известные, часто встречающиеся риски могут быть снижены с помощью специально разрабатываемых превентивных мер. Например, риск потери части активов предприятия вследствие хищений может быть снижен за счет установления сигнализации на складах, улучшения действующей системы учета и контроля за хранением и использованием материальных ценностей [2, С. 94]. Предвидимые, но плохо контролируемые риски могут быть снижены за счет диверсификации производства и использования резервной системы поставки ресурсов. В основе этих подходов лежит стратегия защиты «физическими» средствами. При использовании этой стратегии риск снижается за счет реорганизации самого проекта, увеличения надежности и адаптационных свойств отдельных его компонентов. К числу последних можно отнести политику снижения риска за счет введения системы страховых запасов ресурсов и резервов на покрытие непредвиденных расходов. Создание системы страховых запасов позволит снизить риск несвоевременной поставки ресурсов, а в отдельных случаях - и инфляционный риск. В ряде случаев рациональным способом снижения риска является его передача третьему лицу - страховой компании. Страховая компания за определенное вознаграждение берет на себя ответственность за возможные потери при наступлении оговоренной кризисной ситуации. Основными видами страхуемых рисков, передаваемых страховым компаниям, являются технические риски и некоторые виды финансового риска. На практике заключение соглашения со страховой компанией возможно 33 только после редукции страхуемых рисков до приемлемого уровня. Каждый из перечисленных инструментов снижения риска имеет как определенные преимущества, так и недостатки. Поэтому обычно используют определенные комбинации этих инструментов «подавления» рисков. Завершающим этапом в анализе средств снижения риска является формулировка общего плана управления риском проекта [20, С. 17]. На данном предприятии ОАО «Нижнекамскнефтехим» выявлены недостатки в работе руководства, не позволяющие в полной мере проводить эффективное принятие решений и осуществлять контроль за их исполнением. К рекомендациям по совершенствованию действующей схемы оценки рисков в принятии управленческих решений на предприятии ОАО «Нижнекамскнефтехим» можно отнести следующие: - управленческие решения связанные с той или иной организационной структурой, дают положительный эффект только в долгосрочном периоде. Смена одной организационной структуры на другую в краткосрочных периодах трансформируют положительный эффект от административно-хозяйственной деятельности топ-менеджера в убытки; - документы, устанавливающие организационную структуру предприятия должны содержать данные обо всех структурных формированиях всех уровнях управления предприятием, показывать подчиненность звеньев в управлении, описывать основные функции структурных единиц; - на предприятии должно быть назначено ответственное лицо, координирующее и вносящее изменения в организационную структуру. Для того чтобы правильно организовать работу по устранению недостатков в регламентации деятельности предприятия предлагается: - ввести в штатное расписание специалиста по вопросам стандартизации, возложив на него функции сопровождения процедур разработки и утверждения внутренних нормативных документов, координацию действий подразделений по регламентации деятельности, выработки единых стандартов составления регламентов, а так же контроля над соблюдением правил работы с документами 34 предприятия; - произвести систематизацию действующих, недействующих регламентов и инструкций. Для эффективной реализации функций контроля предлагается: - система контроля должна разрабатываться и функционировать строго в пределах утвержденной организационной структуры предприятия и в рамках выполняемых подразделениями функций; - при разработке стратегии контроля, необходимо принять во внимание, что осуществление контроля в значительной степени ограничено физиологическими возможностями человеческого организма; - контролируемые центром ответственности параметры должны соответствовать критериям существенности. На предприятии ОАО «Нижнекамскнефтехим» можно возложить на конкретного менеджера определенные функции по разработке, составлению и предложению управленческих решений или, например, предложений по совершенствованию процедур принятия управленческих решений, которые должны заключаться в увеличении степени делегирования полномочий предприятия в сторону отделений, так как: - часто руководители не знают, что проблема существует, они либо перегружены, либо проблема хорошо скрыта от них; - не представляется возможности собирать вокруг проблемы всю имеющуюся информацию по техническим или стоимостным причинам; - ограничения во времени заставляют принимать не лучшие решения; - во многих случаях рассматриваются не все альтернативы, а при их оценке и выборе трудно учесть качественные факторы. 35 Заключение Экономическая сущность управленческого решения проявляется в том, что для его разработки и реализации требуются финансовые, материальные и другие ресурсы. Поэтому каждое управленческое решение обладает реальной себестоимостью. Результатом реализации управленческого решения должен быть прямой или косвенный доход. Таким образом, эффективность принятого решения может быть выражена отношением прямого или косвенного дохода от реализации решения к его себестоимости (затратам на разработку и реализацию). В практике управления существует множество ситуаций, в которых руководителю приходится принимать решения. Каждая такая ситуация (хотя бы по некоторым факторам) уникальна. Тем не менее, возможна классификация управленческих решений по некоторым существенным признакам. Практически управлении, любой можно метод принятия технически решений, рассматривать используемый как в разновидность моделирований. Однако по традиции термин «модель» обычно относится лишь к методам общего характера, только, что описанным выше, а также к многочисленным их специфическим разновидностям. В дополнение к моделированию, имеется ряд методов, способных оказать помощь руководителю в поиске объективно обоснованного решения по выбору из нескольких альтернатив той, которая в наибольшей мере способствует достижению целей. ОАО «Нижнекамскнефтехим» - динамично развивающееся, высокотехнологичное нефтехимическое предприятие Российской Федерации, входит в группу компаний «ТАИФ». Производственный комплекс компании включает в себя: 10 заводов основного производства, 6 центров (в т.ч. научнотехнологический и проектно-конструкторский), а также вспомогательные цеха и управления, расположенные на двух производственных площадках и обладающие централизованной транспортной). 36 На предприятии ОАО «Нижнекамскнефтехим» стратегические решения принимает генеральный директор. Наиболее важные решения, принимаемые предприятием ОАО «Нижнекамскнефтехим» являются групповыми. Тактические решения принимаются начальниками структурных подразделений и текущие проблемы решают на местах. Для принятия решений, например, от которых зависит правильная организация работы предприятия, социальные и трудовые условия работы коллектива, в совещаниях принимают участие начальники среднего звена и их заместители. На таких совещаниях, как правило, руководитель предприятия ОАО «Нижнекамскнефтехим» предлагает высказаться каждому из участников совещания устно, иногда в письменной форме с указанием достоинств и недостатков, какой либо рассматриваемой проблемы. На предприятии ОАО «Нижнекамскнефтехим» основные причины финансового риска, определяют с использованием метода экспертных оценок. Главным преимуществом этого метода является возможность использования для принятия оптимальных управленческих решений опыта и интуиции компетентного специалиста. Экспертным путем могут устанавливаться характеристики риска. К достоинствам данного метода можно отнести отсутствие необходимости точных данных и дорогостоящих программных средств, а также простоту расчетов. В принципе, вопрос о том, какая система принятия решений лучше: японская, американская или европейская, не совсем правомерен. Поиски оптимальной модели могут идти только по пути взаимной адаптации и взаимного обогащения. Американские фирмы во многом заимствовали японский опыт в области системы управления качеством, форм организации и стимулирования труда, системы планирования. В результате американскому менеджменту удалось уйти вперед и составить серьезную конкуренцию ставшей классической системе японского менеджмента. Теперь уже японским менеджерам приходится использовать опыт американских коллег, что связано с изменением всей системы управления, включая и систему принятия решений. 37 Список использованной литературы 1. Аникин Б.А. Высший менеджмент руководителя: Учеб. пособ. - М.: Логос, 2004. - 368 с. 2. Балабанов И.Т. Риск-менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2006. 192 с. 3. Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Управленческие решения: Учебник. 2-е издание. Дашков и К, 2006. - 496 с. 4. Башкатова Ю.И. Управленческие решения: Учебно-методический комплекс. - М.: Изд. центр Евои. 2008. - 120 с. 5. Брасс А. А. Основы менеджмента: Учеб. пособ. - Минск: Леас, 2004. 288 с. 6. Венеделин А.Г. Подготовка и принятие управленческого решения: Методологический аспект: учебник. - М.: Экономика, 2006. - 150 с. 7. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2004. 360 с. 8. Воробьев С.Н., Уткин В.Б., Балдин К.В. Управленческие решения: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 317 с. 9. Гапоненко Т.В. Управленческие решения: учебное пособие. - Ростов н/Д: Феникс, 2008. - 284 с. 10. Гельруд Я.Д. Методы принятия решений. - Челябинск: Изд-во ЮУрГУ, 2005. - 88 с. 11. Ивасенко А.Г., Никонова Я.И., Плотникова Е.Н. Разработка управленческих решений. - М.: Издательство КноРус, 2008. - 168 с. 12. Карпов А.В. Структурно-функциональная организация процессов принятия групповых решений// Вопросы психологии. - 2010. - №1. - С. 130-136. 13. Лазарев В.Н. Управленческие решения: Текст лекций. - Ульяновск: УлГТУ, 2011. - 56 с. 14. Лапыгин Ю.Н. Управленческие решения: Учеб. пособие - М.: Эксмо, 2009. - 448 с. 38 15. Лукичева Л.И, Егорычев Д.Н. Управленческие решения: учебник по специальности Менеджмент организации.-2-е изд. - М.: Издательство Омега-Л, 2007. - 383 с. 16. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2003. - 800 с. 17. Панкова Л.А., Петровский А.М., Шнейдерман М.В. Организация экспертиз и анализ экспертной информации. - М.: Наука, 2004. - 120 с. 18. Прохоров Ю.К., Фролов В.В. Управленческие решения: СПбГУ ИТМО, 2011. - 136 с. 19. Салихов Ф. Наилучший вариант. Подходы к оценке качества управленческих решений // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2010. - №6. - С. 12-17. 20. Салихов Ф. Сорок критериев для определения качества управленческих решений // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2009 . №2. - С. 17-23. 21. Скопин А.А. Управленческие решения: Учебно-методическое пособие. - Ярославль: МФЮА, 2011. - 62 с. 22. Соколова Л.Е. Разработка управленческого решения: конспект лекций. - М.: Высшее образование, 2008. - 188 с. 23. Трофимова Л.А., Пилипенко В.И. Практикум по дисциплине Управленческие решения: Пособие для студентов дневной и вечерней форм обучения по специальности «Менеджмент организации». - СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2011. - 93 с. 24. Учитель Ю.Г., Терновой А.И., Терновой К.И. Разработка управленческих решений: Учебник. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 383 с. 25. Фишберн П. Теория полезности для принятия решений. - М;: Наука, 2008. - 352 с. 26. Официальный сайт ОАО «Нижнекамскнефтехим» [Электронный ресурс]: Режим доступа - www.nknh.ru 39 Приложение 1 Организационная структура управления ОАО «Нижнекамскнефтехим» Генеральный директор Администрация Зам. директора по социальнобытовым вопросам Главный инженер Коммерческий директор Зам. директора по кадрам Финансовый директор Проектноконструкторский центр Производственные цехи совместного использования Научнотехнологический центр Директора заводов 40 Главный экономист Главный бухгалтер
