Управление IT-проектами предприятий и организаций вопросы к экзамену (С ответами)

Управление IT-проектами предприятий и организаций
вопросы к экзамену
1. Базовые понятия и определение проекта и управления проектами.
a) Определение проекта
Проект - временное предприятие, направленное на создание
уникального продукта, услуги или результата
b) Определение управление проектами
Управление проектами - деятельность по решению задач и достижению
поставленных целей проекта
2. Временность и уникальность проекта.
a) Временность проекта - любой проект имеет чёткие временные рамки
(это не относится к его результатам); в случае если таких рамок не
имеется деятельность называется операционный и может длится сколь
угодно долго.
b) Уникальность проекта - проект должен порождать уникальный
результат / достижение / продукт; в противном случая такая
деятельность называется серийным производством.
3. Актуальность методов управления проектом.
Актуальность методов управления проектами обусловливается
следующими условиями:
a) Возрастающая сложность проектов и их организации
b) Значительный рост конкуренции и научно технического прогресса
c) Сокращение жизненного цикла проекта
d) Активизация инновационный деятельности во всех областях
Все эти факторы увеличивают актуальность методов управления
проектами.
4. Международные и национальные стандарты по управлению проектами.
a) Международные
стандарты
по
управлению
проектами
самодостаточные системы, которые по мимо подробных характеристик
к проекту включают аудит, консалтинг и прочие элементы
i. PMI - не комерчиская организация создающая и публикующая
стандарты по управлению проектами (самый известный стандарт
PMBOK)
ii. IPMA - асоциация по управлению проектами объединяющая 70
национальных организаций в разных уголках мира.
iii. OGC - бывшее подразделения правительства великобритании
занимавшееся разработкой стандартов и методов по управлению
проектами (самое известное PRINCE2)
iv. APM - крупнейшая в европе профессиональная ассоциация по
управлению проектами (самый известный стандарт APM Body of
Knowledge)
v. PMAJ - японская асоциация со временем распространившаяся на
другие азиатские страны (самый известный стандарт PMAJ)
vi. ISO - объединение по стандартизации управления проектами
объединившее национальные органы по стандартизации из 160
стран мира.
b) Национальные стандарты по управлению проектами - созданы для
использования внутри одного государства однако не исключают что
могут получить общенациональный статус в ходе реализации
i. ГОСТ Р 54869-2011 - включает перечень основных терминов и
важных определений менеджмента используемых в России.
ii. ГОСТ Р 54870 - содержит описание основных процессов
менеджмента используемых в России.
iii. Гост Р ИСО 10006-2008 - содержит рекомендации по
планированию, реализации, контролю и повышению уровня
показателей качества продукта или сервиса.
5. Структура процессов управления проектом.
a) Инициация проекта (может перейти только в b)
b) Планирование проекта (может перейти в c и в исключительных
случаях в e)
c) Организация исполнения проекта (может перейти в e или в d)
d) Контроль исполнение проекта (выполняется после c или может
выполнятся одновременно с b / c)
e) Завершение проекта
6. Процессы инициации, планирования, исполнения, контроля и завершения
проекта.
a) Инициализация - процесс управления проектом результатам которого
является авторизация и санкционирование начало проекта (или
очередной фазы его жизненного цикла)
Процедуры:
 Разработка концепций проекта
 Анализ проблемы и потребности в проекте
 Сбор исходных данных
 Определение целей и задач проекта
 Рассмотрение альтернативные вариантов проекта
 Рассмотрение и утверждение концепций
 Принятие решения о начале проекта
 Определение и назначение менеджера проекта
 Принятие решения об обеспечении ресурсами
b) Планирование - непрерывный процесс, направленный на определение
и согласование наилучшего способа действий для достижения
поставленных целей проекта с учётом всех факторов его реализации
Процедуры:
 Планирование целей
 Календарное планирование
 Планирование затрат
 Планирование качества
 Организационное планирование
 Планирование рисков
c) Исполнение - процесс обеспечения реализации плана проекта путём
организации выполнения включённых в него работ и координации
исполнителей
d) Контроль - процесс сравнения показателей плановых и фактических
показателей выполнения проекта, анализа отклонений и их причин,
оценка возможных альтернатив.
Процессы:
 Сбор отчётности
 Анализ отчётности
 Прогнозирование достижений
e) Завершение - процесс формального окончания работы и закрытия
всего проекта
Процессы:
 Сдача результатов заказчику
 Заключение оценка финансовой ситуации
 Заключительный отчёт по проекту
7. Краткая характеристика методов сетевого планирования и управления.
Сетевое планирование и управление проектами - класс прикладных
методов управления проектами, обеспечивающих планирование, анализ
сроков выполнения
нереализованных частей проекта и позволяет
связать выполнение различных работ и процессов во времени получив
тем самым общее представление о продолжительности реализации всего
проекта.
Данные методы делятся на:
a) Детерминированные
i. Диаграмма Гантта - столбчатая диаграмма работ распределенных во
времени со взаимосвязями
ii. Метод критического пути - определение последовательности задач
проекта с выделением критических задач (зачади перенос сроков
которых переносит сроки всего проекта)
b) Вероятностные
i. Неальтернативные
1. Монте-Карло - описание процесса через математическую
модель с использование генератора случайной величины после
этого модель многократно обсчитывается на основе полученных
данных вычисляются вероятностные характеристики.
2. PERT - анализ времени необходимы для выполнения каждой
отдельной задачи а так же минимального времени для
выполнения всего проекта
ii. Альтернативные
1. GERT - применяется в случае когда доследующие задачи могут
начаться после завершения некоторого числа предыдущих задач
при этом для завершения проекта не завершены должны быть не
все задачи.
8. Структура функций (областей знаний) управления проектами.
a) Планирование - определение стратегии, политики и процедур для
реализации проекта
b) Организация - процесс согласования и упорядочивания отдельных
частей проекта ведущей к взаимодействию между ними
c) Контроль жизнедеятельности проекта - наблюдение за ходом
реализации проекта с целью проверки соответствия фактического
выполнения проекта и запланированного
d) Мотивация - процесс побуждения в личности желания работать для
достижения целей организации при одновременной реализации своих
целей
e) Оперативное управление - процесс практического выполнения
проекта
9. Определение целей и результатов проекта.
a) Цель проекта - то что достигается по средством реализации проекта
Критерии цели:
 Конкретность
 Измеримость
 Значимость
 Выгодность
 Ограниченность во времени
b) Задачи проекта - конкретное описание того что будет выполнено и
достигнуто (этап на пути к цели)
Критерии задачи:
 Логичность и последовательное следствие решение проблемы
 Взаимодействует с деятельностью по проекту и направлено на
решения заявленной задачи
 Сформирована точно и конкретно
 Представляет собой конкретный промежуточный измеряемый этап
на пути к цели
10. Информационные системы в управлении проектами.
Информационная система в УП
- программное обеспечение,
используемое для планирования проекта, распределения ресурсов и
управления изменениями.
Задачи:
a) Планирование прока
b) Управление задачами
c) Отслеживание времени
d) Управление ошибками
11. Основные принципы планирования в среде MS Project.
a) Планирование начинается с даты начало или даты окончания
проекта
b) Задачи связываются между собой на основе времени их
выполнения и последовательности выполннения
c) На задачи назначаются ограничения по времени (крайняя дата
начало и окончания)
d) На проект рассчитывается запас времени
e) Для проекта создаётся базовый календарь который будет
использоваться при планировании (рабочие не рабочие дни)
12. Определение состава работ с оценкой продолжительности их выполнения.
a) Определение состава операций - определение операций которые
необходимо выполнить для получения результата проекта
b) Определение
взаимосвязей
операций
выявления
последовательности выполнения операций
c) Определение ресурсов операции - процесс определения ресурсов
необходимых для выполнения каждой операции
d) Определение длительности операций - процесс определения
продолжительности каждой плановой операции
e) Разработка расписания - процесс составления расписания проекта с
учётом последовательности операций из времени и необходимых
ресурсах
f) Управление расписанием - процесс управления изменениями
расписания проекта
13. Организация иерархии работ графика проекта.
Иерархия работ - многоуровневая схема задач, где главная задача это
масштабная цель (конечный результат проекта), которая разбита на
этапы, этапы в свою очередь разбиты на задачи, а задачи на под задачи.
Шаги для построения иерархических работ:
a) Определите главную цель
b) Выделите ключевые этапы (по результатам / по длительности / по
обязанностям / по отделам / по финансированию)
c) Разбить этапы на задачи (Декомпазиция)
d) Разбить задачи на под задачи
e) Назначить ответственного
14. Создание задач и подзадач, установление связей между задачами.
Задачи создаются из этапов (набор логически связанных действий
для завершения этапа) по средством декомпозиции - разбиение
этапа на более мелки и понятные составляющие, которые легче
выполнить.
После выделения задач они разбиваются на подзадачи (так же методом
декомпозиции), существует 4 основных метода разбиения задачи на
подзадачи:
a) Иерархическое разбиение - задачи разбиваются на более мелкие
подзадачи, которые в свою очередь могут быть разбиты ещё на более
мелки под задачи и так далее до приемлемого результата
b) Разбиение по способу решения - задачи разбиваются на подзадачи,
каждая из которых решается определенным способом.
c) Разбиение по приоритетам - задачи разбиваются на подзадачи в
соответствие с их приоритетом.
d) Разбиение по функциональности - задачи разбиваются на подзадачи
в соответствии с их функциональным назначением.
Связи между задачами - устанавливают логику взаимодействия между
задачами (например одна задача не может быть завершена раньше чем
другая или 2 определённые задачи должны быть начаты одновременно)
15. Преобразование задач в подзадачи. Суммарная задача проекта.
a) Преобразование задач в подзадачи - происходит путём разбиения
(декомпозиции задач) на более мелкие части, которые проще для
реализации разбиение может быть иерархическим / по способу
решения / по приоритетам / по функциональности
b) Суммарная задача проекта - задача состоящая из нескольких задач.
16. Создание вехи; преобразование задачи в веху.
Веха - задача достижение которой особенно важно для проекта. Вехой
обычно является задача заканчивающая определённой этап проекта.
17. Типы связей и их свойства.
a) Окончание начало - зависимая задача не может начаться пока не
завершится задача от который она зависит
b) Начало начало - зависимая задача не может начаться пока не начнётся
задача от который она зависит (начинается в любой момент после
начала главной задачи)
c) Окончание окончание - зависимая задача не может завершится пока
не завершится задача от который она зависит (завершается в любой
момент после завершения главной задачи)
d) Начало окончание - зависимая задача не может завершиться пока не
начнётся задача от который она зависит (завершается в любой момент
после завершения основной задачи)
18. Определение опорных дат проекта.
Опорные даты проекта - ключевые моменты (события) на которые
ориентируется весь процесс планирования и управления проектом.
Обычно они являются датами начало и окончания проекта, а так же
другими важными этапами проекта.
19. Определение временных ограничений и крайних сроков для отдельных
работ проекта.
a) Ограничения - привязывают задачи к определённой дате (например
что задача должна начаться в определённы й день или закончится не
позже определённый даты).
Введение ограничений понижает гибкость расчёта плана проекта в
случае изменения расписания проекта
b) Крайние сроки - предельная дата исполнения задачи. (в отличие от
ограничений эта дата не влияет на расчёт графика проекта).
20. Свойства ограничений и крайних сроков. Формирование базового плана
проекта. Определение критериев успеха проекта.
a) Свойства ограничений и крайних сроков:
i. Свойства ограничений (используется при пересчёте графика
работы)
1. Как можно позже / раньше
2. Окончание не раньше / не позже
3. Фиксированное начало / окончание
4. Начало не раннее / не позднее
ii. Свойства крайних сроков
1. Не влиет на перерасчет гафика работы
b) Формирование базового плана проекта
Базовый план проекта - сводные данные об объёме сроках и стоимости
проекта, согласованный на этапе планирования на основании которого в
процессе выполнения проекта отслеживается его прогресс.
Базовый план состоит из:
i. Базовый план содержание проекта - объем работ
ii. Базовый календарный план проекта - сроки выполнения работ
iii. Базовый план стоимости проекта - бюджет проекта
c) Определение критериев успеха проекта
Критерии успеха проекта - измеримые факторы, оценивающие успех
проекта.
Критерии успеха должны устанавливаться в зависимости от проекта по
согласованию с заказчиком но самыми распространёнными критериями
являются:
i. Стоимость выполнения проекта
ii. Время выполнения проекта
iii. Объем выполненных работ
iv. Результат выполненных работ
v. Ресурсный потенциал проекта
vi. Удовлетворённость заинтересованных сторон
21. Типы ресурсов. Рабочее время ресурсов.
a) Типы ресурсов - составная часть плана проекта, которая отражает все
необходимое для его завершения.
i. Материальные - для описания материалов или бригад участвующих
в проекте
ii. Трудовые - описание сотрудников компании или оборудования
iii. Затраты - описание подрядных организаций
b) Рабочее время ресурсов - время в течение которого ресурс
задействован в проекте и другие расходы
22. Назначения ресурсов для работ проекта. Свойства назначений.
a) Назначение ресурсов - связь между конкретной задачей и ресурсами
b) Свойства назначения
i. Выделяемое количество ресурсов - количество единиц ресурсов
которое может быть использовано при выполнении задачи
ii. Работа - трудозатраты ресурса при выполнении задачи (количество
затрачиваемого рабочего времени ресурса)
iii. Профиль загрузки - способ распределения работы по времени
выполнения задачи (плоский, возрастающий, понижающийся)
iv. Норма потребления (для материальных ресурсов) - сколько ресурса
можно использовать за раз.
23. Управление назначениями ресурсов работам. Доступность ресурса.
a) Управление назначениями ресурсов работа
Назначение ресурсов работам зависит от 2 факторов:
i. Календарь ресурса - календарь в которым отображается
задействованность ресурса в определённой период времени в
определённых задачах
ii. Тип задачи:
1. Фиксированный объем ресурсов - значит объем ресурсов не
измениться при изменении длительности или трудозатрат (при
изменении длительности меняются трудозатраты и наоборот)
2. Фиксированная длительность - значит длительность задачи не
изменялась при изменении трудозатрат или объёма ресурса (при
изменении объёме ресурсов изменяется пересчитываются
трудозатраты или наоборот)
3. Фиксированные трудозатраты - значит трудозатраты задачи не
изменялась при изменении длительности или объёма ресурса
(при изменении объёме ресурсов изменяется пересчитываются
длительность или наоборот)
b) Доступность ресурсов - если ресурс занят одновременно в нескольких
проектах то можно указать его доступность в определённый период
времени (в виде процентного значения).
24. Расчёт доступности ресурса.
Доступность ресурса - максимальная способность ресурса выполнять
работу
Доступность ресурса выражается в:
a) Максимальных единица которые могут быть выражены в:
i. Числах
ii. Процентах
b) Количестве единиц ресурса доступных в определённый период
времени
Формула расчёта доступности ресурса: количество доступных единиц
ресурса * рабочее время в календаре для данного периода времени
25. Причины превышения доступности ресурсов.
Превышение доступности ресурсов - назначение ресурсу в течение
определённого периода времени часов работы больше чем доступно в
рамках проекта
Причины:
a) Назначение ресурса на задачи, исполнение которых полностью или
частично осуществляется одновременно
b) Увеличения объёма работ задачи, привёдшее к превышению
допустимого уровня загрузки ресурса
c) Назначение ресурса на дни когда ресурс недоступен
26. Фильтрация ресурсов с превышением доступности в среде MS Project.
Посмотреть ресурсы с превышение доступности можно на листе
ресурсов (данные ресурсы будут выделены красном).
Что бы отфильтровать ресурсы с приведение представления
необходимо: проект -> фильтровать по -> превышение ресурса, тогда
на листе останутся ресурсы только с превышением представления.
Так же можно настроить критерий чувствительности выравнивания он
указывает временные ранки в которых нужно искать превышения
доступности
27. Следствия превышения доступности ресурсов.
Наличие в плене проекта ресурсов с превышение доступности
отрицательно скажется на исполнение проекта, так как ресурсы не
смогут выполнить в установленный планом срок назначенный им объем
работы. Это проявится в следующим:
a) Работа вообще не будет выполняться
b) Работа будет незаконченна
c) Работа будет перенесена на более позднее время
28. Способы устранения перегруженности ресурсов.
Способы устранения перегруженности ресурсов можно по отдельности
или в сочетании друг с другом:
a) Увеличить доступность перегруженного ресурса для данного периода
времени
b) Уменьшить объем работы перегруженного ресурса
c) Назначить других сотрудников на выполнения задач, перегружающих
ресурс
d) Изменить сроки выполнения задач, требующих ресурсов с
недостаточной доступностью
e) Обозначить объем работы, превышающий доступность ресурса, как
сверхурочную работу
29. Автоматическое и ручное выравнивание загрузки ресурсов в среде MS
Project.
a) Автоматическое
Для автоматического выравнивания необходимо зайти в: сервис ->
выравнивание откроется окно выравниваний которое содержит 3
раздела:
i. Вычисления для выравнивания - устанавливается режим
выравнивания загрузки ресурсов:
1. Выполнять автоматически (при нажатии кнопки Выровнять) /
Выполнять вручную
2. Поиск превышения доступности - настройка чувствительности
ii. Диапазон выравнивания для проекта - определение временного
интервала в котором будет производиться выравнивание:
1. Выровнять во всем проекте
2. Выровнять в диапозене дат
iii. Устранение превышений доступности - как программа будет
устранять перегрузки ресурсов:
1. Только по идентификаторам - в первую очередь выравнивать
задачи которые расположены ниже в списке
2. Стандартный - программа сама выбирает какие задачи
выравнивать первыми сама на основе целого ряда факторов
(временной резерв / более поздняя дата начала / приоритете /
ограничения / взаимосвязь с другими задачами)
3. По приоритетам, стандартный - сначала задачи сортируются по
приоритету, а уже внутри приоритета работает стандартный
алгоритм выравнивания
b) Ручное
В отличии от автоматического выравнивания где ко всем задачам
применяется единственная стратегия при ручном выравнивании можно
использовать несколько способов одновременно а именно:
i. Увеличить доступность ресурса путем:
1. Изменение параметров доступности ресурса
2. Планирование сверхурочного времени для ресурса
3. Увеличения доступного времени в календаре ресурса
ii. Сократить нагрузку на ресурс путем:
1. Переназначения части нагрузки ресурса другим ресурсам
2. Откладывания отдельных назначений
3. Откладывания задач
4. Прерывания отдельных назначений
5. Прерывания задач
30. Стоимость ресурсов, назначений и методы планирования стоимости
проекта.
a) Стоимость ресурсов - экономическая ценность или затраты
необходимы для приобретения и или использования ресурсов. Они
бывают:
i. Трудовыми - люди, сооружения и оборудования
ii. Материальными - материал сырье
b) Стоимость назначений: стоимость ресурса * длительность
назначения (либо фиксированная)
c) Методы планирования стоимости проекта
i. Сверху вниз
ii. Снизу вверх (наиболее точный расчёт)
iii. Параметрический
iv. По аналогу
31. Методы начисления затрат.
Методы начисления затрат - способы учёта и распределения затрат на
выполнение проекта.
a) Прямые затраты - начисление затрат напрямую на конкретные
активы, задачи или ресурсы используемые в проекте.
b) Накладные расходы - распределение накладных расходов и общих
затраты на различные активности или задачи проекта
c) Амортизация оборудования - начисление затрат на амортизацию
оборудования
d) Расходы на материалы - начисление затрат связанных с
приобретением, доставкой и использовании материалов
e) Ставки труда и затраты на подрядчиков
32. Формирование данных для расчёта потребности в финансовых ресурсах.
Формирование данных для расчёта потребности в финансовых
ресурсах - процесс, включающий анализ и учёт всех затрат,
необходимых для выполнения проекта или бизнес-инициативы.
Шаги:
a) Определение задач и активностей проекта - определить все задачи
(поможет разбить проект на более мелкие части и определить затраты
на каждую из них)
b) Оценка ресурсов - оценить ресурсы необходимые для выполнения
каждой задачи
c) Оценка затрат - оценить затраты на каждый из ресурсов необходимых
для проекта
d) Учёт накладных расходов - по мимо прямых расходов учесть
накладные расходы (административные / на обслуживание / издержки
и прочее)
e) Прогнозирование рисков и резервирование средств - учёт возможных
рисков и резервирование средств для их прокрытия
33. Анализ потребности в финансовых ресурсах при помощи MS Project.
Основные способы анализа потребностей в финансовых ресурсах:
a) Бюджет проекта - позволяет создавать бюджет проекта, определять
затраты на ресурсы задачи материалы и накладные расходы.
b) Отчёты о затратах - ms project представляет широкий спектр отчётов
о затратах позволяющих анализировать финансовые аспекты проекта
c) Ресурсное управление - ms project позволяет управлять
распределением финансовых ресурсов на разные типы затрат
d) Прогнозирование затрат - позволяет создавать прогнозы финансовых
затрат на основе финансовой информации
34. Разработка финансового плана проекта.
a) Определение бюджета - определение общего бюджета проекта
включая расходы на трудовые ресурсы, материалы, оборудование,
подрядчиков и другие затраты
b) Идентификация затрат - определить все прямые и косвенные затраты
в рамках проекта
c) Распределение бюджета - распределить средств бюджета на
различные затраты
d) Управление рисками и резервирование средств - определить риски
и запланировать возможные противодействия им
e) Мониторинг и контроль - определить механизмы мониторинга и
контроля финансового плана проекта
35. Метод планирования стоимости проекта, заложенный в среду MS Project.
a) Определение бюджета по задачам
b) Определение ресурсов и их стоимости
c) Управление бюджетом и затратами
d) Создание отчётов о финансовом состояние проекта
36. Управление финансовыми ресурсами в ходе реализации проекта.
a) Установить максимально допустимый уровень затрат для каждой
расходной части, отведённой на определённые цели
b) Проверка чтобы все запланированные расходы и результаты
соответствовали финансовым операциям по контрактам
c) Заранее позаботиться о получении расходной ведомости и её
утверждении до того, как по ней будут выдана деньги финансовым
отделом
d) Контроль за представлением данных о переменных затратах
37. Оценка финансовой состоятельности проекта.
Оценка финансовой состоятельности проекта - включаем в себя
анализ финансовых аспектов проекта для выявления его финансовой
устойчивости, потенциальных рисков и предполагаемой доходности.
Метод:
a) Разработка финансовых прогнозов (дородность / затраты)
b) Финансовые показатели (чистая приведённая стоимость / внутреняя
норма доходности и др.)
c) Анализ финансовых рисков
38. Возможности анализа плана проекта и оптимизации сроков его
выполнения в среде MS Project.
В MS Project есть множество возможности для анализа плана проекта и
оптимизации его сроков:
a) График Ганта - диаграмма Ганта позволяет визуально отследить ход
проекта
b) Критический путь - выделение критического пути позволяет
определить
наиболее
критические
задачи
влияющие
на
продолжительность проекта
c) Оптимизация ресурсов - можно планировать загруженность ресурсов
и в случае необходимости перераспределять их
d) “Что - если” - можно создавать альтернативные сценарии выполнения
проекта
e) Отчёты и аналитика - наличие разнообразных отчётов позволяющих
анализировать различные аспекты проекта
39. Выявление отклонений текущего состояния работ от базового плана.
a) Сравнение плановых и фактических данных - путём сравнения
фактических сроков, затрастов, объёма ресурсов, работы с
запланированными
b) Использование ключевых показателей производительности (KPI) определить ключевые показатели производительности и отслеживать
их
c) Регулярное обновление планов проекта - регулярное обновление
планов проекта с учётом фактических данных позволяет оперативно
удивить отклонения и принять меры по их устранению или
минимизации
d) Отчёты о статусе проекта - разработка переодических отчётов о
статусе проекта поможет оперативно распознать отклонения и принять
меры по их коррекции.
40. Стандартные методы управления проектом с использованием сетевого
графика: метод критического пути СРМ (Critical Path Method).
Метод критического пути (CPM) - это один из стандартных методов
управления проектом с использованием сетевого графика. Он
используется для моделирования и управления выполнением проекта, а
также для определения наиболее критических задач проекта,
определяющих общую длительность проекта.
Основные принципы метода критического пути включают:
1. Определение задач и их зависимостей: CPM позволяет определить
все задачи в проекте и установить зависимости между ними. Это
позволяет построить сетевой график и определить последовательность
выполнения задач.
2. Оценка продолжительности задач: Для каждой задачи необходимо
оценить время её выполнения. На основе этих данных строится сетевая
диаграмма, показывающая последовательность и продолжительность
выполнения задач.
3. Определение критического пути: Критический путь - это
последовательность задач, определяющая общую длительность проекта.
Любые задержки в выполнении задач, входящих в критический путь,
могут привести к задержкам в проекте в целом.
4. Управление временем: CPM позволяет выявить задачи, не входящие
в критический путь, но влияющие на общую длительность проекта. Это
помогает управлять временными рисками и принимать решения по
оптимизации выполнения задач.
5. Мониторинг и контроль: CPM также используется для мониторинга
выполнения задач, выявления отклонений от плана и корректировки
проведения проекта.
41. Уточнение длительности задач с использованием метода анализа и оценки
программ PERT (Program Evaluation and Review Technique).
Метод анализа и оценки программ (PERT) - используется для
определения длительности и оценки времени выполнения конкретной
задачи в проекте.
Шаги:
a) Идентификация задач - определить все задачи необходимых для
завершения проекта и их взаимосвязь
b) Оценка длительности - каждая задача оценивается по времени в разных
сценариях (позитивный / негативный / наиболее вероятный сценарий)
c) Расчёт времени - расчитывается ожидаемое время выполнения каждой
задачи по формуле: (оптимистическое время + 4 * наиболее вероятное
время + пессимистическое время) / 6
42. Графические представления расписания проекта c использованием
диаграмм Ганта, сетевых диаграмм и диаграмм контрольных точек.
Диаграмма Ганта представляет собой столбчатую диаграмму, на
которой по оси X отложено время, а по оси Y – задачи или этапы проекта.
Диаграмма Ганта позволяет наглядно представить последовательность
выполнения работ, длительность каждой задачи и общий срок
выполнения проекта.
Сетевая диаграмма (или диаграмма работ и событий) представляет
собой граф, в котором вершинами являются события, а дугами – работы.
Сетевая диаграмма помогает определить критический путь проекта,
выделить наиболее важные задачи и оценить время выполнения проекта.
Диаграмма контрольных точек (или диаграмма майлстоунов)
представляет
собой
временные
отметки,
соответствующие
определенным этапам или событиям в проекте. Диаграмма контрольных
точек помогает контролировать выполнение работ, оценивать прогресс
проекта и своевременно выявлять возможные задержки или проблемы.
43. Анализ и оптимизация стоимости проекта.
Анализ и оптимизация стоимости проекта - процесс оценки затрат на
выполнение проекта и разработки методов для улучшения
эффективности использования ресурсов.
Для этой задачи может использоваться несколько методов:
a) Оценка бюджета пректа - провести дистальную оценку затрат на
ресурсы, материалы, трудовые ресурсы, оборудование и другие
расходы.
b) Идентификация и управление рисками - анализ рисков которые могут
повлиять на стоимость проекта.
c) Использование методов оптимизации затрат - поиск альтернативных
поставщиков ресурсов, технологий или стратегий выполнения работ,
которые могут снизить обещаю стоимость проекта.
d) Применение методов управления стоимостью проекта - установка и
контроль бюджета, выявление перерасходов и поиск способов их
уменьшения.
e) Оптимизация процессов и ресурсов - увлечение эффективности
исполнения проекта и сокращения издержек.
44. Основы метода критического пути.
Метод критического пути - инструмент проектного управления,
который используется для планирования и управления проектами.
Основной идеей метода является определение наиболее критических
задач в проекте, которые могут оказать наибольшее влияние на сроки
завершения проекта в целом.
Шаги:
a) Определить все задачи необходимые для выполнения проекта, и их
последовательность выполнения
b) Оценка время выполнения каждой задачи и зависимость между ними
c) Построить сетевую диаграмму проекта, включающую все задачи и
зависимости между ними
d) Вычислить время наиболее раннего и позднего начала и завершения
каждой задачи, а так же выделить последовательность задач
определяющую минимальное время выполнения проекта.
45. Анализ и определение продолжительности критического пути проекта.
Анализ и определение продолжительности критического пути
проекта - это процесс, который проводится в рамках метода
критического пути (CPM) в проектном управлении.
Критический путь представляет собой последовательность задач,
определяющую минимальное время выполнения проекта в целом.
Для анализа и определения продолжительности критического пути
проекта необходимо выполнить следующие шаги:
1. Определить все задачи, необходимые для завершения проекта, и их
последовательность выполнения.
2. Оценить время выполнения каждой задачи и определить зависимости
между ними.
3. Построить сетевую диаграмму проекта, чтобы наглядно отобразить
последовательность и зависимости задач.
4. Рассчитать время наиболее раннего начала и наиболее позднего
завершения каждой задачи. Это поможет определить критический путь
- последовательность задач, определяющую минимальное время
выполнения проекта.
5. Провести анализ и определить продолжительность критического пути
проекта, т.е. время, необходимое для выполнения критических задач по
этому пути.
46. Анализ распределения затрат по фазам проекта.
Анализ распределения затрат по фазам проекта - это процесс оценки
и выявления того, как расходы проекта распределяются в различные
фазы или этапы проекта. Этот анализ помогает понять, на каких этапах
проекта тратится больше ресурсов и где могут возникнуть издержки,
чтобы можно было принять меры для оптимизации расходов.
Для проведения анализа распределения затрат по фазам проекта
необходимо:
1. Собрать информацию о затратах, связанных с каждой фазой проекта,
включая расходы на труд и материалы, аренду оборудования,
консультационные услуги, административные издержки и другие
расходы.
2. Проанализировать данные и выделить тенденции в распределении
затрат по различным фазам проекта.
3. Оценить факторы, влияющие на распределение затрат, такие как
объем работы, сложность задач, потребность в ресурсах и возможные
изменения в требованиях проекта.
4. Провести сравнительный анализ распределения затрат с плановыми
бюджетами для определения отклонений и возможных причин
нерационального использования ресурсов.
47. Анализ распределения затрат по типам работ.
Анализ распределения затрат по типам работ представляет собой
процесс изучения и оценки структуры затрат в рамках определенных
видов деятельности или проектов. Этот анализ позволяет оценить, на
какие виды работ и услуг расходуются ресурсы, и как эти расходы
распределяются в пределах бюджета.
Шаги:
1. Сбор данных: Соберите данные о затратах на различные виды работ
или услуг. Это может включать затраты на материалы, трудовые
ресурсы, оборудование, подрядчиков и другие расходы, связанные с
выполнением конкретных видов работ.
2. Классификация затрат: Разделите собранные данные на различные
категории или типы работ. Например, можно выделить затраты на
закупку материалов, оплату труда, амортизацию оборудования и т.д.
3. Анализ распределения затрат: Оцените, как распределяются затраты
между различными типами работ. Это позволит выявить основные
направления затрат и определить, на какие виды работ тратится больше
всего ресурсов.
4. Сравнение затрат: Сравните затраты на различные типы работ или
услуг, чтобы выявить различия и сходства в структуре расходов.
5. Идентификация ключевых областей затрат: Определите ключевые
области, на которые расходуются основные ресурсы, а также области,
где есть потенциал для оптимизации расходов.
6. Принятие управленческих решений: На основе результатов анализа
возможно принятие управленческих решений по оптимизации расходов,
выделению приоритетных областей для инвестиций и улучшения
бизнес-процессов.
7. Мониторинг и коррекция: После внедрения изменений осуществляйте
мониторинг затрат по типам работ и корректируйте стратегию в
зависимости от полученных результатов.
48. Распределение затрат на ресурсы разных типов.
Распределение затрат на ресурсы разных типов - это процесс
определения, какие ресурсы и в каком объёме используются в
организации для достижения её целей. Ресурсы могут быть различными:
финансовыми, человеческими, временными, материальными и другими.
Шаги:
1. Идентификация ресурсов: определите все ресурсы, необходимые для
выполнения задач и достижения целей организации. Это может
включать финансовые, человеческие, материальные, технические и
другие ресурсы.
2. Анализ потребностей: оцените, сколько каждого ресурса требуется
для выполнения конкретных задач и проектов. Убедитесь, что у вас
достаточно ресурсов для выполнения работ эффективным образом.
3. Приоритезация: определите, какие задачи и проекты имеют
наивысший приоритет, и распределите ресурсы в соответствии с этими
приоритетами.
4. Определение бюджета: разработайте бюджет, указывающий, сколько
ресурсов выделено на каждый тип ресурсов. Это поможет
контролировать затраты и обеспечить эффективное использование
ресурсов.
5. Мониторинг и контроль: установите систему мониторинга и контроля,
чтобы следить за расходованием ресурсов, и внесите корректировки в
распределение затрат при необходимости.
49. Инструменты для выявления, анализа и устранения критических путей
проекта.
Для выявления, анализа и устранения критических путей проекта
существует несколько инструментов и методов. Вот некоторые из них:
1. Диаграмма Ганта: это инструмент для визуализации временной
шкалы проекта, позволяющий выявить последовательность и
длительность различных задач и определить критические пути.
2. Метод критического пути (CPM): это метод для анализа и
управления временными аспектами проекта. Он помогает определить
самый длительный путь через сеть задач и узнать, какие задачи являются
критическими для завершения проекта в срок.
3. Метод испытания "чего не хватает" (PERT): это статистический
метод, который используется для оценки времени завершения каждой
задачи, чтобы определить вероятные сроки завершения проекта и
выявить критические пути.
4. Метод преобразования данных (Data Transform): метод,
использующийся при анализе данных для выявления проблемных
областей и идентификации критических путей.
Эти инструменты могут быть использованы отдельно или в комбинации
для выявления, анализа и устранения критических путей проекта, что
помогает более эффективно управлять временными и ресурсными
аспектами проекта, оптимизируя его выполнение.
50. Использование настраиваемых полей и группировки для анализа затрат по
фазам проекта, типам работ и типам ресурсов.
Использование настраиваемых полей и группировки для анализа затрат
по фазам проекта, типам работ и типам ресурсов представляет собой
важный инструмент управления проектами. Программное обеспечение
для управления проектами, такое как Microsoft Project, позволяет
создавать настраиваемые поля, которые могут быть адаптированы под
конкретные потребности проекта и предоставляют гибкую систему
анализа данных.
1. Фазы проекта: создание настраиваемых полей для отслеживания
затрат по различным фазам проекта позволяет управлять бюджетом в
зависимости от этапов выполнения работ. Это позволяет увидеть, как
распределены затраты во времени и контролировать бюджет для каждой
фазы.
2. Типы работ: группировка затрат по типам работ позволяет более
детально анализировать расходы и выявлять участки, на которых
возможны экономии или оптимизация затрат. Это также помогает
управлять ресурсами более эффективно, определяя, какие работы
требуют больше затрат, а на каких можно сэкономить.
3. Типы ресурсов: отслеживание затрат в зависимости от типов
ресурсов позволяет эффективнее планировать использование ресурсов и
контролировать расходы. Например, можно выделить затраты на
трудовые ресурсы и материальные ресурсы, что дает более детальную
информацию о затратах.
Эти настраиваемые поля и группировки помогают менеджерам проектов
и управляющим ресурсами проводить более точный анализ затрат,
управлять бюджетом и принимать обоснованные решения для
достижения целей проекта.
51. Обзор способов уменьшения или увеличения стоимости проекта.
Способы уменьшения затрат. Как правило, затраты состоят из
нескольких составляющих:
ставки ресурсов,
трудозатраты,
фиксированные затраты.
Поэтому уменьшить их можно регулируя отдельные составляющие.
Например, можно привлечь более дешевые ресурсы, или
использовать более дешевые таблицы ставок у отдельных ресурсов.
Но при этом более дешевые ресурсы, как правило, имеют меньшую
квалификацию. А это может привести к снижению качества работ.
Кроме
того,
неквалифицированные
ресурсы
увеличивают
продолжительность работ и сроки исполнения задач. Можно
сократить расходы, введя более низкие расценки на трудовые ресурсы.
Однако, использование более низких расценок зависит от условий
предоставления ресурсов и трудового договора.
Для уменьшения стоимости можно попробовать отказаться от
использования некоторых ресурсов при выполнении отдельных работ.
Но следует учитывать, что при этом должна возрасти нагрузка на других
участников проекта. А это в свою очередь приведет к изменению сроков
выполнения задач или снижению качества выполнения.
В первую очередь надо сокращать затраты на те задачи, которые имеют
наиболее низкий приоритет и наименее важны для исполнения проекта.
Некоторые из них можно просто удалить из проекта. Недостаток этого
варианта состоит в том, что снизится качество исполнения проекта.
Также увеличится срок исполнения проекта, если удаляемые задачи
лежали на критическом пути.
Иногда возникает возможность увеличить затраты, например, если у
проекта или его части появился дополнительный бюджет. В таком
случае увеличить затраты можно за счет
увеличения объема работ,
увеличения количества ресурсов
или их стоимости.
Это даст как улучшение качества, так и сокращение сроков выполнения
проекта.
52. Определение риска. Известные риски. Неизвестные риски.
Риск - копулятивный эффект вероятности наступления неопределённых
событий, способных оказать отрицательное или положительное влияние
на цели проекта.
Известные риски - риски которые идентифицируются и подлежат
управления (создаются планы реагирования на риски и резервы на
возможные потери).
Неизвестные риски - риски которые нельзя определить, и
следовательно, невозможно спланировать действия по реагированию на
такой риск.
53. Величина, вероятность возникновения и степень влияния риска.
Величина риска - показатель, объединяющий вероятность
возникновения риска и его последствия. Величина риска рассчитывается
путём
умножения
вероятности
возникновения
риска
на
соответствующие последствия.
Вероятность возникновения риска - вероятность того, что событие
риска наступит. Все риски имеют вероятность больше 0 но меньше
100%, т.к. риск с вероятностью 0 не может считаться риском т.к. такое
событие никогда не настанет и риск с вероятностью 100 не является
риском т.к. это достоверное событие и оно должно быть учтено в плане
проекта.
Степень влияния риска - последствия возникновения риска,
выражается через дни расписания, трудозатраты, деньги и определяют
степень воздействия на цель проекта.
54. Категории рисков. Матрица оценки влияния риска на проект.
Категория рисков - классификация рисков по определенным общим
характеристикам или признакам. Такая классификация позволяет лучше
понять и оценить риски, а также разработать специфические планы и
стратегии управления ими.
Матрица оценки влияния риска на проект - таблица, в которую
заносятся наиболее значимые пороговые значения вероятностей
возникновения рисков и пороговые значения последствий этих рисков.
На пересечении строк и столбцов легко увидить и понтяь величину
риска.
55. Градация рисков. Миграция рисков.
Градация рисков - процесс квалификации рисков на основе их
потенциального воздействия на проект и вероятности возникновения.
Миграция рисков - изменение приоритетов рисков в ходе проекта. Она
возможна если изменяются вероятности и степени воздействия рисков.
56. Резерв на возможные потери. План управления рисками.
Резерв на возможные потери - сумма денег или промежуток времени,
которые необходимы сверх расчётных величин для снижения риска
перерасхода, связанного достижением целей проекта, до приемлемого
для организации уровня
План управления рисками - документ, разрабатываемый в начале
проекта и представляющий особой график работы с рисками в течение
всего жизненного цикла проекта, он содержит следующию
информацию:
a) Методология - определяет и описывает подходы, инструменты и
источники данных, используемые для работы с рисками
b) Роли и обязанности - раздел содержит описание, кто какую работу
выполняет в ходе управления рисками проекта
c) Бюджетирование - определяет бюджет для управления рисками
проекта
d) Временные рамки - устанавливает частоту процессов управления
рисками
e) Инструменты - раздел определяет, какие методы количественного и
качественного анализа рисков рекомендуется применять и в каких
случаях
f) Контроль - раздел, определяющий формат плана реагирования ра
риски
g) Отчётность - определяет способы документирования результатов
действия по управлению рисками и сохранение информации в базе
знаний для накопления опыта и извлечения уроков.
57. Методы реагирования на риск.
Существует несколько методов реагирования ра риск:
a) Избежание риска - изменение проектного плана или стратегии с целью
избежать потенциального риска.
b) Снижение риска - меры направленные на уменьшение вероятности
возникновения риска или уменьшения его воздействия на проекта
c) Передача риска - передача ответственности за управления риском
другой стороне.
d) Принятие риска - готовность принять на себя последствия риска в
случае его возникновения (обычно используется если решать риск
дорожи чем его последствия)
e) Исследование риска - подробное изучение потенциального риска и его
последствий, чтобы лучше понять его и разработать более
эффективные стратегии управления.
58. Методология управления рисками.
Методология для малых и средних проектов достаточно разработана:
a) Малые:
i. PMI ii. MSF b) Средние:
i. ASAP
ii. PJM
iii. PMIO
c) Крупные - не проработано
59. План управления персоналом.
План управления персоналом - документ, который определяет
способы управления персоналом на протяжении всего проекта, он
включает в себя следующие части:
a) Описание команды проекта - указываются роли и ответственности
каждого участника команды, а также их квалификация и опыт работы
b) План найма персонала - определяется процесс отбора и найма новых
сотрудников, если это необходимо для проекта
c) Обучение и развитие персонала - описывается необходимость
проведения обучения и развития участников команды, чтобы они могли
выполнить поставленные перед ними задачи
d) Мотивация персонала - определяется способы стимулирования и
мотивации участников команды для достижения высоких результатов
e) Управление конфликтами - описываются методы разрешения
конфликтов внутри команды проекта
f) Оценка производительности - указываются критерии оценки
производительности участников команды и частота проведения оценки
60. Основы мотивации исполнителей.
Основы мотивации исполнителей представляют собой ключевые
принципы и методы, которые используются для стимулирования и
поддержания высокой производительности рабочего коллектива.
Мотивация исполнителей играет важную роль в управлении
персоналом, поскольку мотивированные сотрудники обычно более
продуктивны, лояльны и преданы своей работе.
Существует несколько основных принципов мотивации исполнителей:
1. Удовлетворение потребностей – в соответствии с теорией
потребностей Абрахама Маслоу, люди мотивированы удовлетворять
свои потребности в порядке их важности: физиологические
потребности, потребности в безопасности, социальные потребности,
потребности в уважении и признании, потребности в самореализации.
2. Теория ожидания – согласно теории Виктора Врума, мотивация
зависит от ожидания индивида достичь определенного результата и
ценности этого результата для него. Чем больше веры исполнитель в
свою способность достичь цели и чем более привлекателен для него
результат, тем выше мотивация.
3. Теория установки целей – согласно теории Эдвина Локка и Гари
Латт, установка конкретных, достижимых и поддающихся измерению
целей может значительно повысить мотивацию исполнителей.
4. Теория усиления – теория предполагает, что желаемое поведение
может быть усилено через награждение за его проявление.
Мотивация исполнителей может быть организационной, финансовой,
социальной, профессиональной и рядом других способов. Управление
мотивацией исполнителей включает в себя умение исследовать,
понимать и поддерживать мотивационные факторы, способствующие
достижению организационных целей.