Содержание Введение ....................................................................................................................... 3 1. Бережливое производство как повышение эффективности производственных процессов ..................................................................................................................... 4 2. Отечественный и зарубежный опыт внедрения концепции «бережливое производство» ............................................................................................................ 12 Заключение ................................................................................................................ 21 Список литературы ................................................................................................... 22 2 Введение На современном этапе развития промышленности необходим особый подход к управлению предприятиями. Одной из актуальных проблем является повышение конкурентоспособности предлагаемых предприятиями товаров и услуг. Для решения данной проблемы мировым сообществом разработано множество подходов, среди которых наиболее актуальным, на сегодняшний день, является бережливое производство. Теоретической основой работы послужили научные труды таких авторов как: Ананьев И. И., Гурина М. А., Кондратьев Э.В., Мингалимова Е.Р., Сергиенко О.И., Трохов Е.С., Павлова А.С., Туровец О.Г. и др. Цель работы: проанализировать организацию деятельности предприятия в соответствии с международными стандартами в области бережливого производства. Задачи исследования: - описать бережливое производство как повышение эффективности производственных процессов; - изучить отечественный и зарубежный опыт внедрения концепции «бережливое производство». Объектом исследования является бережливое производство. Предметом исследования выступает организация деятельности предприятия в соответствии с международными стандартами в области бережливого производства. В процессе исследования были использованы следующие методы: синтез, анализ, дедукция, обобщение, сравнение. Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы. 3 1. Бережливое производство как повышение эффективности производственных процессов Словосочетание «бережливое производство» - наиболее часто встречаемый перевод термина «Lean Production». Впервые данное понятие был предложен Джоном Крафчиком. Изучив мнения авторитетных авторов можно разобраться в сущности бережливого производства. Например, Джеффри Лайкер считает, что бережливое производство начинается с исполнения обязанностей перед потребителями, сотрудником и обществом, именно ответственность за свою работу мотивирует к достижению наивысшего качества путем непрерывного развития сотрудников и процессов [3, c. 25]. Масааки Имаи отмечает, что в основе бережливого производства лежит «кайдзен» процесс постоянного постепенного совершенствования, которого Дж. Лайкер считает лишь средством достижения цели [6, c. 12]. Основы существования системы бережливого производства построены на пяти этапах, характеристика которых представлена в таблице 1. Таблица 1 - Этапы бережливого производства Название этапа 1. Ценность 2. Цепочка создания ценностей 3. Поток 4. Вытягивание 5. Совершенствование Характеристика Определение ценности данного продукта Определения потока создания ценности для этого продукта Обеспечение непрерывного течения потока создания ценности продукта Вытягивание продукта потребителем Стремление к совершенствованию К технологиям улучшений можно отнести такие методы технологии, как 5S, TPM, TPS, SMED, КАНБАН. 5S включает в себя пять шагов ведения хозяйства [2, c. 378]: сортировка - разделение обязательных и необязательных предметов на рабочем месте; спрямление - организовать все предметы после первого шага; 4 скребите - сохранение рабочего пространства в чистоте; систематизирование - доведение идеи чистоплотности до каждого и регулярное выполнение вышеуказанных три шага; стандартизация - выработка самодисциплины, выполнение 5S путем установление стандартов. Принцип бережливого производства - это минимизация потерь. Многие промышленные предприятия сталкиваются с проблемами управления, именно поэтому, решают внедрить в свое производство бережливые технологии. В любом процессе потери составляют более 80 %, а ценность всего – 20 %. На практике же потери и вовсе достигают 99 %. Любая компания может это проверить прокартировав свои процессы. Устранение различных потерь сохраняют миллионы долларов компаниям, которые придерживаются концепции lean production. Разработал концепцию бережливое производство для компании Toyota Тайити Оно. Он выявил 7 потерь в производстве [6, c. 13]: потери перепроизводства появляются, когда реализация товара превышает сбыта. потери из-за дефектов возникают, когда нет надежной встроенной защиты; потери при транспортировке возникают, когда оборудование, продукция передвигается на большие расстояния, чем это необходимо; потери при передвижении - это ненужные перемещения; потери из-за излишних запасов снижают отдачу от вложений в рабочую силу и сырье; потери от излишней обработки появляются при производстве товара или услуг с высокими потребительскими качествами, чем это требуется; потери времени из-за ожидания, когда люди или операции вынуждены дожидаться дальнейших действий. 5 Джеффри Лайкер, изучив опыт Тайити Оно, назвал восьмой вид потерь: потери из-за нереализованного творческого потенциала сотрудников [4, c. 382]. В России многие пытаются перейти на бережливое производство всего за несколько месяцев, максимум год. Однако предприятия заходят в тупик при внедрении данной концепции. Часть проблем связана с тем, что руководители не до конца понимают принцип действия бережливого производства. Они считают, что это универсальное средство, которое решит все проблемы и не требует при этом больших затрат, подразумевает обязательное сокращение рабочей силы. Также руководители с энтузиазмом внедряют бережливое производство без прохождения обязательных этапов, которые выстроены в задачи. Следует понимать, что бережливое производство нельзя внедрить раз и навсегда, необходимо постоянно заниматься глубинной трансформацией менталитета производства. В российских предприятиях бережливое производство стали внедрять лишь в последние десятилетия. Но те компании, которые перешли на лин технологии, уже достигли ощутимых результатов в своей деятельности. Так, например, в 2005 г. на предприятие КамАЗ внедряют бережливое производство. Следуя методам TPS (Toyota Production System) компания стала модернизировать свою промышленность. Вследствие чего были выявлены и устранены несколько ненужных станков, которые часто ломались и имели очень низкую производительность, в цехе пресс-форм ОАО «КамАЗ- инструментспецмаш», тем самым снизилось количество внеплановых простоев всего оборудования в три раза. Кроме этого, ведется работа по оптимизации использования земли, которая находится на балансе предприятия (примерно 1900 га). Неиспользуемые площади планируется сдавать в аренду или продать, принеся тем самым прибыль вместо расходов на содержание. Начиная с 2006 года по 2011 в ОАО «КамАЗ» получено 460 тысяч кайдзен-предложений, направленных на улучшение всех направлений деятельности, реализовано 380 тыс. кайдзен-предложений. Экономический 6 эффект от развития производственной системы «КАМАЗ» составил 19 млрд. рублей, при затратах 129 млн. рублей [2, c. 388]. Таким образом, на примере ОАО «КамАЗ» можно увидеть повышение эффективности производства после внедрения бережливого производства, главной задачей которого является минимизация потерь с целью увеличения прибыли. Многие российские промышленные предприятия пытаются применить отдельные инструменты бережливого производства, недооценивая важности философии и культуры этой концепции, тогда как на основе успехов Toyota лежит именно философия, которая предполагает собой всестороннюю культурную трансформацию. Нужно помнить, что для внедрения данной концепции на предприятия не существует четко регламентированных правил и подходов, все зависит от специфики самой компании. Но основе лежит философия и культура лин технологий. Одним из методов на пути к эффективной экономике является бережливое производство. Исходя из богатой истории развития бережливого производства, можно говорить об общем алгоритме применения данного подхода. Идеи бережливого производства были высказаны ещё Генри Фордом, но они не были восприняты бизнесом, поскольку значительно опережали время. Спустя 10 лет в СССР выходит книга «Нормирование и организация труда» автором которой является Алексей Капитонович Гастев. В данной работе отражаются предпосылки развития концепции, которые в дальнейшем послужат зарождению и формированию современной концепции бережливого производства в Японии. Рисунок 1 - Развитие концепции бережливого производства 7 В дальнейшем этот принцип имел место развиваться и внедряться в автомобильной компании «Toyota», которая заимствовала лучшие производственные концепции всего мира. С течением времени данная концепция стала применяться в сфере услуг и государственном секторе. Данная концепция стимулирует улучшения качества предоставляемых услуг потребителю. Многие страны продвигают данную концепцию на своих предприятиях, что позволяет им получать материальную поддержку от государства. Данная политическая ситуация, сложившаяся в мире, обостряет кризис и способствует высокой конкуренции. Отправной точкой развития концепции бережливого производства в России считается 2004 год. С этого периода сотни организации внедряют и адаптируют философия бережливого производства. Эффективное управление ресурсами предприятия за счет бережливого производства является мощными инструментами воздействия, позволяющими повысить эффективность предприятия, получая положительный результат и показатели. Поддержание порядка, выработка привычки ухода за рабочим местом в соответствии с уже существующими стандартами, а также совершенствование выработанной системы путем наблюдения за технологией выполнения работы, за рабочим местом и т.д., для того чтобы облегчить их обслуживание. Инструменты линменеджмента, ориентированные на разные цели, работают по-разному. Если стратегия ориентирована на получение максимальной прибыли, то организация будут направлять все методы бережливого производства на потребителя, в итоге вырастет уровень удовлетворенности клиентов, и соответственно и прибыль. И, как показали исследования, при данной системе производительность увеличится как следствие. 8 «Хосин канри» – это метод стратегического планирования, и инструмент управления комплексными проектами, и система управления качеством, позволяющая учитывать требования и пожелания потребителя при разработке новых продуктов, и операционная система компании, обеспечивающая надежный рост прибыли [1, c. 29]. Value Stream Mapping (VSM) - Карта Потока Ценности - совместно с имитационным моделированием на специальных компьютерных программах. VSM представляет собой технику, которая используется для построения и анализа материального и информационного потоков, которые присутствуют при удовлетворении требований клиента [5, c. 367]. В России выделяется несколько предприятий, занимающихся внедрением принципов бережливого производства и других инновационных подходов. Наиболее крупнейшие предприятия представлены в таблице 2. Одним из методов на пути к эффективной экономике является бережливое производство [3, c. 26]. Ярким примером применения бережливого производства в сфере услуг является ПАО «Сбербанк». Изменения начались с приходом в компанию Германа Грефа. В 2008 году он запустил программу по внедрению бережливого производства. Куратором был назначен Денис Бугров, который пришел в Сбербанк на пост старшего вице-президента из компании McKinsey. Таким образом, была решена одна из главных проблем внедрения бережливого производства – наличие лидеров, разделяющих lean-философию, в высшем управленческом составе [5, c. 368]. Исходя из богатой истории развития бережливого производства, можно говорить об общем алгоритме применения данного подхода. Однако Сбербанк изначально пошёл своим путём. Уникальность его опыта заключается в том, что он ушёл от внедрения методов бережливого производства на пилотных участках. Вместо этого были использованы lean-лаборатории, которые представляют собой действующие офисы территориальных банков. Тем самым решается проблема взаимодействия как функциональных отделов между собой, так и их связь со структурой управления. Изменения являются общими для всех, и офис 9 работает на достижение общей цели, решаются проблемы вовлечённости и мотивации, боязни и неприятия изменений. В теории и практике выделяют следующие алгоритмы и методы внедрения концепции: По Денису Хоббсу и по Джеймсу Вумеку. Таблица 2 - Наиболее крупные предприятия «Бережливого производства» Название предприятий Alcoа Год основания 1993 Ford 1903 Агропромыш ленная компания «МаВР» 1932 АгроХолдинг «Кубань» «РУСАЛ Братский алюминиевы й завод» 1950 Открытое акционерное общество «КАМАЗ» 1969 Общество с ограниченной ответственно стью «ТБМ» УМПО – Уфимское моторостроит ельное производстве нное объединение. ОАО «ТЭСС» – «Тюменьэнер госетьсервис» 1993 1966 География Продукция США - Россия Металлургическая компания, осуществляющая деятельность индустриального производства: технология, добыча, очистка, плавление, переработка. Дирборн - Автомобилестроительная Россия компания Хакасия Переработка хозяйственной продукции и производитель продуктов питания: мясные деликатесы, полуфабрикаты, мука, крупа и т.д. Краснодарский Производство молока Край Братск, Первичный алюминий и Иркутская продукция из него область, Россия (электротехническая катанка, мелкая и Т-образная, слитки из сплавов и др.) Набережные Производитель дизельных грузов Челны и дизельных двигателей. Выпускает автобусы, тракторы, комбайны, электроагрегаты, мини-тепловые электростанции. Россия, Москва Производит окна, двери, стеклопакеты и мебель Персонал 5300 5800 3000 5000 Около 4000 59000 3000 1925 Уфа Сервисное обслуживание и ремонт узлов вертолетной техники, выпуск оборудования для нефтегазовой промышленности. 15000 2004 Уральский Федеральный округ Сервисное и оперативное обслуживание объектов электросетевого комплекса. 12000 10 Предприятия промышленного сектора экономики в России имеют огромные внутренние резервы развития, использование которых позволит значительно улучшить такие операционные показатели, как выработка, оборачиваемость запасов, уровень дефектности. Следует отметить также и то, что внедрение бережливого производства имеет и определённые отрицательные аспекты. Как видно из выше перечисленного опыта внедрения на крупнейших российских предприятиях, бережливое производство распространяется во всех отраслях бизнеса. Главное особенностью внедрения является не перенятие опыта зарубежных компаний, а его адаптация или разработка собственной системы на основе опыта и принципов бережливого производства. Таким образом, бережливое производство - это современная концепция, представляющая собой сокращение издержек, путем внедрения новых технологий. Как и у любой системы у данной концепции есть ряд условий для успешного функционирования: принцип избытка (перепроизводства); потери изза повреждений; потери при перемещении; потери при перевозке; потери от избытка материала на складе; потери от излишней отделки; длительное время ожидания. 11 2. Отечественный и зарубежный опыт внедрения концепции «бережливое производство» Всего выделяется около 55 предприятий, занимающихся внедрением принципов бережливого производства и других инновационных подходов. Анализ данных позволил выявить наиболее крупные предприятия бережливого производства. В Уральском или Приволжском федеральных округах самую высокую активность проявляют предприятия численностью более тысячи человек. Такие предприятия относятся к отрасли машиностроения, черной или цветной металлургии. Это связано с большей доступностью информации об опыте внедрения инструментов бережливого производства и присутствием этих предприятий на мировом рынке: они должны конкурировать с иностранными производителями, соответствовать мировым стандартам качества продукции. Около 80-90 процентов японских предприятий уже внедрили систему бережливого производства. В США таких фирм две трети, в странах Евросоюза – тоже более половины. В России пока 3-5 процентов таких компаний, а в ряде отраслей их нет вовсе [1, c. 30]. Компании, использующие бережливое производство не менее семи лет, наблюдают положительную динамику: производительность труда ежегодно растет на 20-25 процентов; время переналадки оборудования уменьшилось на 100 процентов; время производственного цикла сократилось на 30 процентов; уровень удовлетворенности потребителя повысился на 100 процентов; объемы незавершенного производства и запасов товарно-материальных ценностей ежегодно сокращаются на 10-15 процентов; оборачиваемость денежных средств увеличивается ежегодно на 10-15 процентов; разработана и поддерживается хорошая система мотивации персонала; участвуют во внедрении бережливого производства у своих поставщиков. Ярким примером может служить пример использования ЛИН-системы – заводы компании Ford, которые с 2000 г. снизили энергопотребление на 27 12 процентов и количество выбросов СО2 на 31 процент. В 2003–2008 гг. на европейских заводах компания сократила использование воды на 40 процентов. Солнечные батареи на крыше завода в Великобритании позволяют освещать 10000 квадратных метров производственных площадей. Использование материалов пригодных к вторичной переработке в производстве автомобилей позволяет ежегодно снижать на 17000 тонн количество отходов, попадающих на свалки. Одной из первых компаний, внедривших инструменты бережливого производства в России, была компания «ГАЗ», когда в конце 2002 года был подписан приказ о внедрении новой системы производства. Проблема компании была налицо, на тот момент она была на грани банкротства: финансовые показатели стремительно ухудшались. Для проведения радикальных реформ были приглашены сторонние консультанты (из американской консалтинговой компании «Йомо»), основными целями были сокращение материальных расходов, себестоимости готовых машин и рост производительности труда, качества продукции и зарплат сотрудников. На первое время был выделен экспериментальный участок по сбору кабин, где руководство убедилось, что можно достичь значительных успехов без особых капиталовложений. Впоследствии эксперимент был признан успешным, а бережливое производство стали внедрять и в остальные сектора предприятия. Первые видимые результаты работы и финансовые показатели «ГАЗ» [6, c. 17]: рост выпуска продукции на 30 процентов; производительность труда увеличилась на 60 процентов; количество брака сократилось на 50 процентов; время прохождения по сборочной линии сократилось на 65 процентов. Основные сложности внедрения были обусловлены сопротивлением штата работников реформам, поскольку люди опасались массовых сокращений. Для преодоления сопротивления копания проводила разъяснительные работы со всем штатом, где описывала все подробности планов о переходе к новой 13 производственной системе, которая не подразумевала увольнений. Кроме того, поскольку внедрение новой системы производства сразу показала плодотворные улучшения, для реформаторов было неожиданностью, насколько сложно оказалось поддержание эффекта, требовавшее длительного периода для перестроения мышления работников [3, c. 28]. В основу производственной системы Сбербанка также положена концепция бережливого производства. С самого начала проекта внедрения методик бережливого производства во всех территориальных банках создавались lean - лаборатории, призванные безболезненно и быстро прививать производственную систему Сбербанка на местах. Результаты внедрения системы – применение электронных очередей, зонирование пространства по сегментам клиентов, организация комфортных мест ожидания и детских уголков, сокращение времени проведения операций, универсализация операционных окон, обслуживание клиентов с ограниченными возможностями, зоны самообслуживания и модульные кабины, работающие в режиме 24/7. По итогам первых пяти лет реализации производственной системы Сбербанка: экономический эффект составил 350 млн. руб.; за счет трансформации работы розничной сети повысилась производительность труда на 50 процентов, улучшилось качество работы, сократились очереди; введена должность клиентского менеджера, в результате повысилось качество обслуживания клиентов; за счет разработки стандартов, внедрения механизмов управления нагрузкой сотрудников, системы мотивации оптимизирована и стандартизирована работа бухгалтерии (производительность труда повысилась на 40 процентов), подразделений ИТ (производительность труда повысилась на 20 процентов). «Сбербанк России» стал инициатором проведения семинаров для глав субъектов Федерации и глав городов – столиц субъектов Федерации, посвященных системе управления эффективностью деятельности. В современных рыночных условиях многие предприятия повышают эффективность своей деятельности за счет различных инструментов и методов организации производства. Целый ряд компаний, являющихся мировыми 14 индустриальными лидерами в своих отраслях, успешно реализуют производственную систему на основе принципов бережливого производства – lean production. Компании Ford, Boeing, Scania, Alcoa, Airbus, Xerox и др. приняли за основу данную концепцию. С 2004 г. практика lean production внедряется и на российских предприятиях. Отечественные производители, включая Росатом, РУСАЛ, Алмаз-Антей, ОСК, ГАЗ, КАМАЗ, Концерн Калашников и др. приступили к построению производственных систем, ориентируясь на корпоративную философию, разработанную в 50-е годы 20 века на японских предприятиях Toyota Motor Corporation [6, c. 18]. Следует отметить, что многие теоретические и практические моменты бережливого производства успешно внедрялись в этот же исторический период в автомобильной промышленности США, авиационной промышленности Германии, а также в оборонной и гражданской промышленности СССР. Заслуга японских исследователей в том, что они все детально систематизировали, стандартизировали, разработали терминологию и сделали методику доступной для человека любого уровня квалификации. Основная цель методик бережливого производства состоит в повышении операционной эффективности. Необходимо системно снижать издержки и все виды потерь, снижать цену без снижения прибыли, стремиться к улучшению качества и потребительских свойств продукции, наращивать скорость движения потока создания ценности, повышать конкурентоспособность продукции и предприятия. Для эффективного управления производственными процессами высшее и среднее руководство, специалисты должны отcлеживать и анализировать существующие процессы и происходящие изменения непосредственно на рабочих местах, где создается основной продукт компании [2, c. 379]. Инструменты бережливого производства позволяют рассмотреть всю цепочку продвижения продукции по лабиринту бизнес-процессов предприятия – от склада до отгрузки, выделив в ней этапы и состояния материального потока, на которых предприятие несет потери. Правильное понимание причин неэффективности компании на уровне отдельных операций позволяет устранить 15 или сократить затраты на выполнение операций, не создающих добавленной ценности. Обучение специалистов Концерна Калашников методам и инструментам бережливого производства, стратегического планирования и управления проектами, стартовало в 2015 г. Все мероприятия осуществлялись в рамках Программы развития производственной системы предприятия до 2020 г. Данная Программа представляет собой организационный инструмент, который в будущем позволит значительно повысить эффективность предприятия, используя его производственную и технологическую платформу. Основными приоритетами Программы развития являются увеличение валовой выручки и объемов выпускаемой продукции в три раза. 40 экспертов получили знания для формирования бережливой производственной среды, и в дальнейшем приступили к передаче опыта непосредственно в цехах предприятия. Для реализации методов бережливого производства в качестве пилотного (эталонного) участка был выбран механический участок производства высокоточной техники, на котором производятся 16 номенклатур различных деталей. Главным критерием при выборе пилотного участка является скрытый потенциал возможностей получения как можно большего эффекта за короткое время, причем эффект должен быть сразу виден и ощутим. Это очень важно в методике бережливого производства, т.к. видимые положительные результаты нацеливают на продолжение работ внедрения изменений. Подробнее рассмотрим, какие мероприятия были проведены на пилотном участке проекта: 1. Диагностика участка. На данном этапе был определен потенциал для улучшений. В частности, проведена диагностика оборудования, анализ выполнения плана по производству, анализ уровня продукции, проходящей поток с первого раза, проблемные места по загрузке оборудования. Важным было понимание картины будущего состояния и выбор методов и инструментов производства, которые можно было эффективно применить. 16 бережливого 2. Постановка целей. Цели должны быть сложными, но достижимыми. Здесь следует соблюсти баланс. Эксперты в группе, уже имеющие опыт преобразований, показывают. каким образом достигаются поставленные цели для наибольшего эффекта. Большое влияние имеет поддержка руководства. 3. Картирование потока. Картирование потока создания ценности – это метод анализа материального потока, показывающий его узкие проблемные места и помогающий перестроить поток максимально эффективным образом. На пилотном участке применили классический АВС-анализ и картирование, обнаружив пересекающиеся потоки, а также излишнее перемещение продукции и персонала. В результате был выявлен потенциал по высвобождению площадей и выравниванию загрузки на пилотном участке. 4. 5S В концепции бережливого производства 5S (улучшение рабочего места и его организации) является наиболее распространенным и фундаментальным методом, который позволяет стабилизировать производственный процесс и повысить лояльность персонала. Его реализация дает понять коллективу, что улучшения в первую очередь должны начинаться с рабочих мест. На рабочих местах пилотного участка была произведена уборка, закуплен новый инструмент, удалено все ненужное, оборудование перекрашено в светлый цвет для эстетического эффекта, размечены зоны хранения деталей, тара приведена к единому виду, кроме того, были разработаны стандарты рабочих мест и шкафов с инструментами. Мероприятия по организации рабочих мест проводились с помощью зоны красных ярлыков. В результате участок достиг уровня 3S по системе 5S. 5. Изменение потока. В результате анализа потока, некоторые рабочие места были перемещены по потоку. Оборудование переставлено в соответствии с технологической цепочкой. Новая расстановка способствовала сокращению незавершенного 17 производства и уменьшению времени исполнения заказов на участке. По данным статистики был рассчитан объем партии при передаче между станками. Буферные запасы в новых условиях пересчитываются в зависимости от планов производства каждый месяц. Таким образом, все потоки стали проходить по одному большому кругу, без пересечений. ТРМ 6. Всеобщее обслуживание оборудования – это постоянная работа по повышению его эффективности и формированию нового отношения к его работе. Каждое предприятие, начинающее внедрять данную методику, берет из ТРМ определенный набор подходов. Наиболее популярным в России является автономное обслуживание оборудования (АО) – это обслуживание оборудования силами оператора и формирование отношения к оборудованию, как к графики своему собственному. На уборки и стандарты пилотном участке были внедрены АО. Все комплекты стандартов были визуализированы для работников и размещены непосредственно на рабочих местах, что позволило быстро и качественно доносить информацию работникам и контролировать соблюдение требований. 7. Кайдзен Далее была поставлена задача вовлечения работников в процесс непрерывных улучшений путем подачи и реализации предложений непосредственно от персонала. Организован стенд, посвященный Кайдзен с подробной инструкцией по подаче предложений. Раз в неделю ответственный собирает предложения и каждое рассматривает специальная комиссия. Предложение может быть принято, доработано, либо отклонено. Для каждого работника существует обратная связь по поводу его предложений. Лучшие предложения и лица тех, кто их подал на рассмотрение, размещаются на доске почета. Руководство награждает наиболее отличившихся предложения которых приносят ощутимый экономический эффект. 8. Управление из места создания ценности 18 работников, Деятельность в направлении бережливого производства невозможна без оперативного решения проблем и оперирования достоверными данными, которые получены из места создания ценности (SFM) На пилотном участке были введены ежедневные совещания длительностью 5 минут, на которых сопоставлялись планы по производству и фактическое положение дел. Вся информация визуально отображается на стендах для того, чтобы все рабочие видели ее максимально объективно. Темп работы, качество, производительность оборудования, результаты, дефекты и т.д. Проблемы, выявленные на участке, ежедневно записываются в листе проблем. Руководитель проекта назначает ответственных за решение проблем. Сложные проблемы, связанные с другими службами, доводятся до дирекции предприятия. Серьезным улучшением на пилотном участке стало подключение МЕS системы (системы управления производственными процессами): каждый рабочий в начале смены заносит свои данные в систему (табельный номер, оборудование) и берет деталь в работу в соответствии со сменным заданием. Далее, с помощью мониторов задание отслеживается. 9. Наглядная агитация На мониторах, расположенных на пилотном участке во время рабочей смены постоянно показывают ролики по реализации методов и инструментов бережливого производства, выводятся данные по качеству, плановые и фактические данные по производству. Если ранее рабочие не интересовались как их выполнение задания влияют на выполнение плана в целом, то сейчас ситуация изменилась и они сами предлагают идеи улучшения и активно вовлекаются в процесс преобразований производственной системы. Таким образом, на пилотном участке Концерна Калашников была проделана огромная работа по внедрению методов бережливого производства. В будущем планируется довести уровень FIT и соблюдение технологий до 100%, выполнение плана до значения 100%, а также достичь показателей 0% травм на производстве, 0% брака. Специалисты по программе развития производственной 19 системы продолжают активную работу в данном направлении. Опыт пилотного участка быстро распространился по предприятию. В настоящее время в Концерне Калашников открыта лаборатория процессов lean production, состоящая из 8 модульных зон обучения, имитирующих полноценное производство, а также классы визуального менеджмента производственного анализа. В 2016 г. учебно-практическую подготовку в лаборатории прошли 3 тысячи сотрудников предприятия. Внедрение методов бережливого производства способствовало росту производительности труда на предприятии в 2016 г. в 2,4 раза по сравнению с 2014 г. - до 1,8 млн. рублей на одного работающего в год. В два раза повысилась скорость обработки серийных деталей. В 2016 г. была осуществлена реконструкция сборочного цеха оружейного производства, произведена замена устаревших систем управления конвейерных линий и построения новых потоков сборки по стандартам бережливого производства. Концерн Калашников представляет собой пример успешного развития и модернизации предприятия. Руководство концерна делает ставку на внедрение инновационных технологий и запуск в производство новых видов продукции. В развитие и модернизацию за последние два года инвестировано более 3 млрд. рублей. Повышение общей производственной эффективности стало залогом сохранения экспортного потенциала предприятия и роста конкурентоспособности флагмана российского оружейного производства. Таким образом, использование эффективной производственной системы, позволит существенно сократить расходы, повысить производительность труда, улучшить производственный процесс, достичь высоких финансовых показателей, повысить конкурентоспособность предприятия и добиться многих других качественных и количественных изменений. 20 Заключение Бережливое производство является революцией, которая позволит за счет не дорогостоящих вложений в управление - поднять компанию на новый уровень. Это определение раскрывает основной смысл и цель бережливого производства, т.е. цель бережливого производства – произвести изменения в управлении организации с минимальными потерями, для того что эти изменения принесли компании прибыль и новый уровень в развитии. На большинстве российских предприятиях «бережливое производство» имеет ряд особенностей. Во-первых, российские предприятия нацелены на быстрый результат от внедрения инструментов бережливого производства, которые бы не изменяли кардинально ситуацию на предприятии и не требовали бы изменений на уровне высшего руководства предприятий. Во-вторых, предприятия готовы вкладывать значительные ресурсы в технологии и оборудование, которые, по мнению руководителей, позволяют совершить значительный рывок, тогда как постоянное и постепенное совершенствование является длительным процессом с неясным эффектом. В-третьих, инструменты российские «бережливого промышленные производства» и предприятия берутся недооценивают за важность философии бережливого производства, тогда как в основе успехов Toyota лежит именно философия бережливого производства, которая предполагает глубокую и всестороннюю культурную трансформацию. Если бережливое производство начинается использование простых инструментов с быстрым результатом и философии, проводниками которой являются руководители, то у персонала компании появляется убежденность в эффективности бережливого производства, затем меняется мышление и культура, что позволяет приступать к внедрению более сложных инструментов, и цикл повторяется. 21 Список литературы 1. Ананьев И. И. Значение бережливого производства на современном 2. Гурина М. А. Создание эффективной системы управления качеством этапе в медицинских организациях на основе внедрения технологии «бережливого» производства 3. Кондратьев Э.В. Синергетический менеджмент для бережливых производственных систем 4. Мингалимова Е.Р., Сергиенко О.И. Сравнительный анализ моделей корпоративного управления «бережливое производство» и «чистое производство» 5. Трохов Е.С., Павлова А.С. Исследование внедрённости методологии бережливого производства на предприятиях России 6. Туровец О.Г. Концепция реализации принципов бережливого производства 22
