ВВЕДЕНИЕ Мотивация – это побуждение к деятельности, отражающее восприятие работником своих обязанностей и его поведение во время рабочего процесса. Анализ значения внешней среды для мотивации показал полную неэффективность традиционных систем стимулирования труда. Это связано с тем, что старые системы стимулирования разрушены, а новые еще формируются. Следует провести грань между групповой и индивидуальной мотивацией, в силу разного подхода и внутреннего взаимодействия между участниками. К особенностям групповой мотивации относится наличие связи между ответственностью индивидуальной за результат работы группы и оценкой вклада каждого члена группы. На современном этапе мотивация подверглась и типологическим изменениям – в целом, она свелась к мотивации выбора и сохранения места работы, а не к мотивации высокой активности и отдачи труда при достаточной его оплате. Мотивированный персонал — это залог успешной работы и поступательного движения компании для реализации ее стратегии и упрочения положения на рынке. Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что правильное разъяснение системы мотивации, с учетом индивидуального и группового подхода, позволяет в значительной степени сгладить противоречия, возникающие в процессе деятельности организации. Зная, к какому поведенческому типу относятся подчиненные, линейный руководитель можно правильно 4 расставить акценты при построении не только системы мотивации, но и любых других изменений, происходящих в организации. Кроме того, учет характерных особенностей индивидуальной и групповой мотивации способствует рациональному использованию потенциала каждого работника. В соответствии с указанной целью были сформулированы следующие задачи: - рассмотрение основных понятий и методов мотивационного процесса на предприятии; - изучение особенностей индивидуальной и групповой мотивации; - анализ системы мотивации на исследуемом предприятии и освещение основных проблем; - разработка рекомендаций по повышению эффективности групповой и индивидуальной мотивации на основе выявленных проблем компании. Объектом курсовой работы являются работники предприятий, а предметом исследования – их мотивация. 5 Глава 1. Обучение и развитие персонала, как основа успешной работы организации. Тема 1.1 Создание системы обучения и развития персонала. Задача системы корпоративного обучения — создание условий для профессионального развития более опытных сотрудников компании. Практика показывает, что большинству предприятий выгоднее развивать и обучать штатный персонал, создавая надёжный и обширный кадровый резерв, чем тратить ресурсы на поиск и подбор сотрудников с необходимой квалификацией на рынке труда. И первый вопрос — кто должен этим заниматься? Зависит от объема работ, но в большинстве случаев основная нагрузка ложится на плечи HR-отдела или кадровой службы. Если речь идёт о крупной организации, логично выделить отдельную штатную единицу, создав должность специалиста по обучению персонала, или целую рабочую группу. А чтобы оптимизировать её работу, подключите руководителей подразделений: они лучше всех знают, каких конкретно навыков и знаний не хватает их подчинённым. Первичная разработка системы обучения персонала — процесс длительный, состоящий как минимум из четырёх этапов. Этап №1. Определите цели обучения Абстрактного понимания, что система обучения персонала на предприятии необходима, недостаточно. Сформулируйте конкретные цели, которые вы преследуете: обучение сотрудников корпоративной этике, подготовка к карьерному росту, адаптация новичков, изменение бизнес-процессов и т.д. На этом же этапе с помощью тестирования, 6 наблюдения, экспертной оценки и других методов определяется потребность персонала в обучении. Этап №2. Создайте нормативную базу Разработайте и утвердите локальные документы, с помощью которых вы сможете управлять процессом обучения. Например, положение об обучении и развитии персонала, описывающее цели и задачи обучения, порядок разработки учебных программ, процедуру проверки знаний и принципы формирования бюджета, выделяемого на обучение сотрудников. Это базовый документ, который можно дополнить и другими нормативными актами, приказами, инструкциями — на ваше усмотрение. Этап №3. Разработайте программу обучения Сначала нужно определить целевые группы обучающихся. Как правило, речь идёт о разных категориях персонала: директорам филиалов необходима одна программа обучения, сотрудникам кадровой службы — совершенно другая, производственному персоналу — третья, и т.д. Поэтому для каждой целевой группы разрабатывается отдельная стратегия обучения. Чтобы программа, которая хорошо выглядит на бумаге, работала и на практике, не перегружайте её теоретическими изысканиями, которые могут ни разу не понадобиться работнику за всю его многолетнюю карьеру, а сделайте акцент на полезных, нужных знаниях. Этап №4. Выберите формат обучения Благодаря современным технологиям обучать сотрудников можно не только в очном формате, но и дистанционно — через вебинары, видеоуроки и видеоконференции, онлайн-презентации. Электронное обучение удобное ещё и тем, что проверку знаний тоже можно проходить в режиме онлайн-тестирования, дистанционного экзамена, видео-собеседования. Система дистанционного обучения персонала 7 — это доступно, просто и удобно, особенно сейчас, когда офисы массово переходят на «удалёнку». Но популярность онлайн-обучения не означает, что другие методы передачи знаний — стажировки, практические мастер-классы, наставничество и менторство — утратили актуальность. Более того, они всё ещё остаются наиболее эффективным способом адаптации новых сотрудников и обучения их навыкам решения тех задач, с которыми они будут регулярно сталкиваться в своей работе. Обучение может быть индивидуальным или групповым, внешним или внутренним, — всё зависит от текущих потребностей компании и ее финансовых возможностей. 8 1.2 Методы и способы обучения персонала в современном мире В современных условиях руководство компаний и организаций вынуждено совершенствовать методы своей работы, а также стремиться качественно поднять на новый уровень деятельность организации. Только при этом условии руководство сможет добиться успеха, ввиду того что рыночная среда компаний и организаций стремительно меняется. Для поднятия организации на качественно новый уровень необходимо предпринимать действия стратегического характера. Одними из ключевых характеристик компании являются уровень образования персонала, его профессионализм и умение работать в команде, в следствие этого, профессиональная подготовка и переподготовка персонала организации выходит на первый план. Обучение персонала в таких условиях становится одним из главных критериев, с помощью которого организация сможет перейти на более высокий уровень за счет профессиональных технологий, в том числе и в области управления. Процесс совершенствования знаний и навыков персонала должен иметь постоянный характер, поэтому перед руководством компании возникает задача создания обучающейся организации, которая смогла бы использовать полученный в процессе своей деятельности опыт в целях улучшения методов работы для решения актуальных проблем компании. Подавляющая часть современных форм и методов обучения персонала, активно используемые в настоящее время в России или те, которые только начинают использоваться, впервые появились на Западе. По этой причине для успешной реализации тех или иных методов российские специалисты перенимают опыт западных коллег, адаптируя технологию под российский рынок. В настоящее время наиболее активно начинают внедряться в российскую практику современные 9 методы обучения персонала, как уже было сказано, заимствованные у западных компаний. К таким методам относятся: модульное обучение, наставничество, дистанционное обучение, обучение действием, метафорическая игра, обучение в рабочих группах. Современные формы и методы обучения персонала объединяют в себе все перечисленные виды и обучения персонала. К ним относятся активные, и пассивные методы обучения, групповые и индивидуальные, с отрывом и без отрыва от производства и т. д. Современными данные методы называют потому, что они относительно недавно стали применяться в российских компаниях, но на Западе они известны уже довольно давно. 10 1.3 Показатели и принципы эффективного развития персонала. Благополучие и успех любого предприятия полностью зависят от того, как осуществляется развитие персонала. Эта тема остается актуальной всегда, в том числе и сейчас. Сегодня однажды приобретенные профессиональная подготовка, навыки и умения не столь ценны, как раньше. А потому любому специалисту нужно регулярно получать новые знания и совершенствоваться в своем деле. Сотрудник с низкой квалификацией наносит ущерб фирме и, в случае сокращения, превращается в первого кандидата на вылет. Именно поэтому развитие персонала компании – важный без преувеличения вопрос. Масштабные и успешные мировые компании инвестируют огромные средства и вкладывают значительные силы в развитие персонала. В качестве примера можно привести такие известные корпорации, как IBM, Samsung, Apple. Они ставят перед собой важную цель – поддерживать высокий уровень квалификации своих работников. При создании собственных университетов фирмы достигают высочайших результатов. Процесс развития персонала является систематическим. Недостаточно единожды провести какойлибо курс обучения. Задачи развития персонала различны, но главная из них – формировать специалистов, полностью отвечающих потребностям фирмы, изучать и совершенствовать их производительный и образовательный потенциал. Для получения преимуществ перед конкурентами и закрепления в рыночной среде повышение квалификации работников должно вестись непрерывно. Для этого требуются постоянные и комплексные усилия руководства и коллектива. Системный подход обеспечивает регулярное обучение и развитие персонала и приносит желаемые результаты. То есть профессиональный уровень работников 11 становится выше, а их взаимодействие в организации гораздо лучше. Все это является ключом на пути к формированию достойного кадрового потенциала. Как показывает опыт, единичные мероприятия, безусловно, дают хороший эффект. Однако не нужно думать, что результат от них будет стойким. В связи с этим основная задача на первых стадиях деятельности по развитию персонала следующая: создать комплексную систему, в основу которой будут положены научные методы и рациональный подход. Как работать над последовательным развитием персонала? Для применения существующих сегодня инструментов требуется привлечение специалистов с достаточным уровнем подготовки и знаниями. Речь, в частности, идет о технологиях, приемах, принципах улучшения деловых качеств и личностных характеристик сотрудников. Если предприятие не располагает достаточными средствами для формирования собственного штата HR-специалистов, для работы с коллективом можно пригласить сторонних консультантов, опытных и хорошо подготовленных. Развитие персонала – определенные организационно-экономические мероприятия, связанные с обучением, переквалификацией и оценкой сотрудников. Ключевыми элементами в этой системе являются: кадровая политика фирмы как совокупность принципов и требований, от которых зависят методы и цели взаимодействия с сотрудниками; процесс поиска и отбора работников; кадровое планирование; адаптация персонала (профессиональная и социально-психологическая); обучение и развитие персонала с отрывом от производственной деятельности или на рабочем месте; система оценки (аттестация); управление поведением сотрудников (в том числе работа над выходом из конфликтных ситуаций); кадровое делопроизводство. Всё вышеперечисленное образует общую систему, направленную на решение ряда задач. Если в компании постоянно проводят оценочные и обучающие мероприятия, у сотрудников 12 появляются предпосылки к самообразованию, мотивации, достижению согласованности и единого мнения в коллективе. Работники начинают ценить качество, гибкость и мобильность в своей деятельности, становятся более активными и производительными, стремятся к самостоятельному принятию решений, овладевают основами мышления предпринимателей, хотят состояться в профессии и подняться по карьерной лестнице. Базой для построения системы развития сотрудников являются определенные принципы, эффективно работающие в совокупности. В первую очередь речь идет о целостности: характер всех мероприятий – плановый, наблюдается взаимосвязь и преемственность всех форм и видов развития персонала. Основные принципы обучения сотрудников – это также гибкость, научность, последовательность. Проводя эту деятельность, компания должна быть дальновидной. В частности, следует учитывать не только существующее положение дел, но и прогнозы в развитии как определенного предприятия, так и всей научно-технической отрасли. При стратегическом планировании мероприятий по развитию персонала, безусловно, не стоит забывать и об иных принципах системы. Речь в том числе идет об ориентации реальных возможностей работодателя, и финансовых тоже. Чтобы успешно реализовывать в жизни программы по развитию и обучению, нужно учитывать текущее положение компании, конкуренцию в рыночной среде и выбранную стратегию в бизнесе. Если в ваших планах – развитие персонала компании и к этому вопросу вы решили подойти серьезно, сначала определитесь с профессиональным уровнем каждого работника. Здесь есть две составляющие – компетентность и настрой. В компетентности присутствуют два показателя – переносимые и непереносимые навыки. Переносимые навыки – те, которые человек уже накопил. Непереносимые отвечают за то, что предстоит узнать в дальнейшем. В 13 настрое есть также две составляющие, отвечающие за уверенность и мотивацию. При тщательном изучении профессионального уровня специалиста вы получите определенный результат. На его основе и нужно разрабатывать план индивидуального развития работника. Остановимся на каждом уровне подробнее. Первый уровень – стадия начинающих специалистов, приступивших к деятельности недавно. У таких работников сильная мотивация, они жаждут что-то делать и менять. При этом о политике предприятия, о персонале в целом они почти ничего не знают, как, в принципе, и о специфике работы. Когда человек осознает, что его навыки минимальные и значимость в коллективе не такая уж большая, перестает быть уверенным в себе, несмотря на то что знаний прибавилось. В этот момент работник переходит на следующий этап. Второй уровень — это состояние, в котором мотивации почти нет, как и уверенности в себе. Руководство должно поддерживать работника, чтобы он перешел на следующую ступень. Третий уровень. Сотрудник вновь начинает интересоваться текущими делами, появляется мотивация к достижению целей. В работе человек чувствует себя увереннее, так как получил определенный опыт, знает все о внутреннем укладе организации, комфортно общается с коллегами. Но при этом у него может меняться настроение и мотивация, а потому руководителю следует проявить внимание к подчиненному и помочь ему перейти на заключительную ступень. Четвертый уровень. Этот этап самый сложный в первую очередь для руководства. По достижении четвертого уровня человек уже достаточно опытен, знает, как решать те или иные вопросы. При этом дальше он не развивается, поскольку выложился по максимуму. 14 15 Глава 2. Специфика и проблемы обучения и развития персонала в организациях. 2.1 Методы обучения персонала на рабочем месте и вне рабочего места. Обучение персонала на рабочем месте – это обучение в ходе выполнения обычной работы в обычной рабочей ситуации на конкретном рабочем месте. Достоинствами этой группы методов обучения являются их гибкость, адаптивность, эффективность, «рецептурность». Наряду с указанными достоинствами этих методов можно выделить ряд существенных недостатков, а именно: -в процессе обучения имеется контакт только с сотрудниками данной организации, не позволяют получить новые импульсы к работе в силу отсутствия обмена опытом с сотрудниками других организаций, возможно злоупотребление со стороны руководства организации, проявляющееся в отзыве обучающихся с учебных занятий простым уведомлением в связи с производственной необходимостью. Основными и наиболее распространенными методами обучения персонала на рабочем месте являются: · «Сидя рядом с Нелли» (метод близнецов); · учебное руководство; 16 · метод наставничества; · делегирование полномочий; · ротация; · опытное обучение. Обучение персонала вне рабочего места – это обучение, которое проводится за пределами самой работы (конкретного рабочего места) и организуется внешними структурами. Методы обучения сотрудников вне рабочего места позволяют преодолеть ряд недостатков обучения на рабочем месте, но они имеют свои недостатки относительно методов обучения на рабочем месте. В качестве положительных аспектов этой группы методов можно назвать такие, как: -возможность обмена информацией о проблемах и способах их решения между сотрудниками различных организаций, при этом готовность к открытому и честному обсуждению проблем в организациях достаточна высока в силу нейтральной учебной обстановки; отзыв обучающихся от учебных занятий ограничен в силу безвозвратной произведенной оплаты обучения; -возможность использования прогрессивного дорогостоящего учебного оборудования, ориентация на перспективные требования к выполнению работы; -более высокий уровень организации учебного процесса в силу более высокой квалификации обучающего персонала (преподавательского состава) вне стен организации, чем внутри нее. 17 В качестве недостатков этой группы методов обучения следует отнести прежде всего их дороговизну. Во-вторых, возможность полного или частичного несовпадения между потребностью в обучении персонала и фактическим содержанием учебного процесса. В-третьих, наличие временного лага между возникновением потребности в обучении и ее удовлетворением, т.к. время, частота, продолжительность обучения задаются внешними структурами. Основными методами обучения вне рабочего места являются: · метод моделирования; · лекции; · учебные ситуации; · деловые игры; · просмотр фильмов; · программное обучение. Сочетание обучения на рабочем месте и вне рабочего места — это обучение, организованное и проводимое специально для данной организации и только для ее сотрудников вне рабочего места. Эта группа позволяет диалектически сочетать достоинства обучений на рабочем месте и вне рабочего места. Основными достоинствами являются: во-первых, характер и содержание обучения полностью отвечают потребностям в обучении персонала; во-вторых, временная близость между возникновением потребности в обучении и ее удовлетворением; в-третьих, реальная возможность расширить кругозор работника, ввести множество новых идей в 18 производственно-коммерческую деятельность, ускорить рост эффективности в организации. Традиционными методами данной группы обучения являются: · брифинг; · семинары и рабочие встречи; · дистанционное обучение. Основными принципами проведения учебных занятий независимо от выбранных метода и стиля обучения персонала являются следующие: · актуальность; · активность восприятия; · мотивированность к обучению; · повторение; · обратная связь в процессе обучения. С помощью этих принципов могут успешно проводиться учебные занятия. 19 2.2 Основные проблемы обучения и развития персонала 1.Стратегическое развитие персонала 1.1 Отсутствие связи стратегии обучения со стратегией развития бизнеса компании 1.2 Неумение считать эффективность от обучения 1.3 Отсутствие учёта особенностей в обучении различных поколений сотрудников при построении системы обучения 1.4 Отсутствие учёта особенностей в обучении различных категорий персонала 1.5 Неумение выстраивать гибкие траектории обучения, с учетом имеющегося у обучаемого опыта 1.6 Отсутствие в компании логики “Стратегические цели” – “необходимые знания\навыки\компетенции” 1.7 Нет ясной концепции обучения: кого, чему и для чего учить 2. Цели и результат обучения 2.1 Сложности измерить результат обучения 2.2 Не донесена цель обучения 2.3 Отсутствие осознанной потребности в обучении 2.4 Отсутствие сформулированного результата 2.5 Отсутствие четкой цели на обучение 2.6 Измерение результативности обучения 2.7 Обучением пытаются решить проблемы, которые обучением решить невозможно 2.8 Само обучение применяется не по назначению, например, с целью развлечения или нематериальной мотивации 2.9 Популярность обучения как вкусной плюшки 20 3. Мотивация и вовлечение 3.1 Низкий уровень мотивации 3.2 Низкая вовлеченность обучающихся 3.3 Не умение или нежелание непосредственного руководителя “продать” сотруднику необходимость/нужность конкретной темы обучения 3.4 Не умение HR “продать” сотруднику необходимость/нужность конкретной темы обучения 3.5 Эмоциональное выгорание, стрессы сотрудников 3.6 Нудные тренеры 3.7 Нет чувства драйва 3.8 Персонал неохотно создает учебные пособия 3.9 Преграды неприятия новой информации 4. Содержание материалов 4.1 Неадаптированный материал под цели компании и корпоративную культуру 4.2 Теория, оторванная от практики 4.3 Материал интересен в принципе, но не применим в данном конкретном случае. То есть люди с тренинга уходят как с хорошего фильма: “вот как бывает, жаль, что у нас такого никогда не будет” 4.4 Неадаптированный под компанию материал, часто просто теоретический, оторванный от практики 4.5 Желание вместить в одно мероприятие максимум информации 4.6 Расхождение в желаемых результатах тренинга между обучающимися и лицами, заказывающими тренинг 4.7 Слабая связь между содержанием обучения и работой, которую выполняет сотрудник 21 4.8 Не интересные, не увлекательные материалы 4.9 Мало уникального, собственного контента 5. Формат обучения 5.1 Однообразные формы обучения 5.2 Морально устаревшие форматы обучения 5.3 Отрыв от рабочего места 5.4 Приевшиеся форматы обучения 5.5 Скучные тренинги 5.6 Недостаток фана, развлечения 5.7 Однообразные формы подачи информации 6. Применение, внедрение знаний 6.1 Тренер не всегда делает пост-тренинговое сопровождение 6.2 Нет возможности обеспечить применение знаний/умений 6.3 Нежелание и неумение руководителей подразделений помогать своим сотрудникам внедрять в практику полученные знания 6.4 Полученные Знания архивируются. Не распространяются в компании 6.5 Невысокий уровень усвоения материалов 6.6 Не прорабатывается вопрос переноса полезной идеи, концепции или инструмента в непосредственную работу сотрудника 6.7 Знания, приобретаемые в процессе обучения, не могут быть применены в работе из-за сопротивления рабочей среды. Нет поддержки руководства, «у нас так не принято», «это не заработает, у нас специфический бизнес» 6.8 Применение полученных знаний и навыков не является обязательным требованием руководства 7. Влияющие взаимосвязи 22 7.1 Отсутствие взаимосвязи системы обучения с системой мотивации персонала 7.2 Высокая скорость изменений в мире, на рынках, в бизнесе – часто не позволяет успевать обучаться новому 7.3 Отсутствие взаимосвязи системы обучения с системой карьерного развития персонала 7.4 Отсутствие эффективной системы оценки и аттестации персонала, дающих ответы на вопросы: кого, чему и как учить 7.5 Неумение и/или нежелание провайдеров обучения учитывать потребности клиента, настраивать под эти потребности свои программы, методики и т.п. 7.6 Незнание по обе стороны, какие инструменты и технологии обучения существуют и, соответственно, неумение их применять 7.7 Формальное отношение к обучению по обе стороны. Отчетность в человеко-курсах рулит, увы 7.8 Отсутствие и у заказчиков, и у провайдеров обучения элементарных знаний педдизайна. Как результат, некачественно выявленный запрос, некачественно подобранное содержание, методы и инструменты 7.9 Нежелание (опасение) Заказчика предоставлять нужную информацию для подготовки индивидуального тренинга Это все основные проблемы обучения и развития персонала. 23 2.3 Разработка мероприятий по улучшению системы подготовки кадров Стратегия развития персонала основывается на стратегии развития предприятия. Исходя из этого стратегическое управление развитием персонала осуществляет руководитель предприятия, а за разработку политики и тактики развития персонала, а также за воплощение их в жизнь отвечает руководитель службы управления персоналом. Исследуя данный вопрос, можно встретить довольно много значений, которые вкладываются в термин «развитие персонала». С целью устранения неоднозначности под развитием персонала здесь будет пониматься комплекс мероприятий, охватывающих вопросы: 1) профессиональной адаптации; 2) оценки кандидатов на вакантную должность; 3) текущей периодической оценки персонала; 4) внутренней сертификации; 5) планирования деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения; 6) работы с кадровым резервом; 7) вопросы организации изобретательской и рационализаторской деятельности на предприятии. Каждое из указанных направлений заслуживает подробного рассмотрения и изучения. Следующей составляющей в построении 24 комплексной системы развития персонала стало построение системы обучения персонала на предприятии. В современной литературе по управлению персоналом много внимания уделяется различным формам и видам обучения, их эффективности, особенностям взаимодействия провайдеров и заказчиков обучения. Однако судя по количеству вопросов на эту тему на различных HR – форумах, множество аспектов остается еще не выясненными. Достаточно редко представлены конкретные примеры построения системы обучения с подробным анализом роли каждого из участников обучения в этом процессе. Цель данной статьи – раскрыть суть, принципы и этапы построения системы обучения персоналом одной из важнейших составляющих системы развития персонала, дать практические рекомендации и рассмотреть на примере их внедрения. В рамках нашего предприятия был проведен анализ организационных потребностей, в результате которого было выяснено, что система обучения персонала должна быть направлена на решение следующих основных задач: 1) подготовка персонала к выполнению новых производственных задач; 2) систематическое обновление знаний работников; 3) повышение профессиональной культуры персонала; 4) подготовка сотрудников к карьерному росту. На предприятии с целью систематизации действий и процедур, направленных на обучение персонала, были разработаны все 25 локальные нормативные документы (Положение об обучении персонала, приказ о его утверждении, планы и программы обучения и т.п.). В положении четко прописаны цели, задачи и направления развития персонала, основные виды обучения, использующиеся на предприятии, порядок взаимодействия структурных подразделений, ответственность, полномочия и обязанности сотрудников при организации обучения персонала. Важным аспектом в процессе обучения персонала является определение основных его участников. Для построения конкретной системы обучения персонала было принято ниже следующее определение. Участником процесса обучения персонала является лицо или организованная группа лиц, которые оказывают непосредственное влияние на процесс обучения персонала и отсутствие которых делает невозможным его проведение. С учетом степени ответственности и функциональных обязанностей, в зависимости от их участия в этапах обучения, участники разделены по нижеуказанным категориям: 1) Руководитель предприятия – это человек из администрации предприятия, который наделен полномочиями утверждать планы и бюджет обучения, имеет информацию о финансовом состоянии предприятия, целях, задачах, планах развития организации в целом. 2) Руководитель структурного подразделения – это непосредственный начальник сотрудника, который в первую очередь определяет потребность в обучении и организовывает для этого необходимые мероприятия. 3) Служба управления персоналом – группа сотрудников, в обязанности которых входит составление программы и плана 26 обучения персонала, создание новых и подбор уже существующих видов, форм и методов обучения персонала, определение непосредственных исполнителей, форм и вида предоставления результатов. После согласования всех возникающих вопросов, служба управления персоналом делегирует непосредственным исполнителям часть полномочий и информации для проведения и обучения персонала. 4) Исполнитель – лицо (организованная группа лиц), которое непосредственно осуществляет процесс обучения отдельного работника (или их группы). 5) Обучаемый – сотрудник (группа сотрудников) предприятия, на которого направлены организационно-экономические мероприятия в области обучения, переподготовки и повышения квалификации. Для обучения персонала на предприятии могут использоваться различные виды и формы, обучения. Прежде чем приниматься за обучение сотрудников, нужно определиться, какие формы и виды обучения будут использоваться на конкретном предприятии. 27 ЗАКЛЮЧЕНИЕ Управление развитием и обучением персонала затрагивает такие важные проблемы, как удовлетворенность персонала работой в организации и связанную с этим производительность труда; преемственность профессионального опыта и культуры корпорации; обеспечение бесперебойного и рационального замещения ключевых должностей; адаптивность и маневренность в условиях быстрых изменений в содержании и разделении труда, в условиях кризисов; наконец, оно связано с вопросами внутреннего приращения профессионального потенциала и внешнего роста предприятия в среде. Все это тем более актуально сегодня, когда рыночная экономика вынуждает организации самостоятельно заботиться об обеспечении своей деятельности необходимыми человеческими ресурсами, определять цели, направления, приоритеты кадровой политики, а глобальная тенденция гуманизации отражается в смещении ценностей, акцентов внимания в сторону увеличения роли человеческого фактора в развитии экономики, возрастания значения подсистемы управления персоналом в системе управления организацией. В этих условиях на уровне экономики в целом на первый план выходит управление развитием человеческих ресурсов, а на уровне отдельного предприятия - управление развитием кадров, развитием ресурсов каждого конкретного человека, управление его продвижением в рамках организации. 28 При поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели. Но организация, принимая его на работу, также преследует определенные цели. Поэтому нанимающемуся необходимо реально оценивать свои деловые качества, соотнести их с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей карьеры человека. Желание человека оптимизировать развитие с помощью управления связано еще и с особенностями нынешней ситуации в развитии общества. Демократизация способствует созданию условий для свободного самоопределения, самореализации каждого человека, самостоятельного выбора им путей своего движения в социальной структуре, социальном пространстве общества. Но эта свобода порождает конкуренцию, которая ставит перед каждым человеком проблему его конкурентоспособности, достижения личных успехов на фоне опережения других. 29 Список используемых источников 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) 10) 30
