Инфраструктура реализации стратегии антикризисного

Макеенков Ю.А.
аспирант Пензенского государственного университета
«Инфраструктура реализации стратегии антикризисного
кадрового менеджмента на предприятии».
Стратегия антикризисного кадрового менеджмента – стратегия,
реализуемая руководством предприятия в двух ситуациях: в ситуации
кризиса предприятия, где в роли субъекта управления будет директор
предприятия и в ситуации банкротства предприятия, где в роли субъекта
управления выступает арбитражный управляющий несостоятельного
предприятия. Для удобства обозначим предприятие, на которое направлена
стратегия АКМ, как «несостоятельное». А субъекта управления, который
реализует стратегию АКМ в рамках несостоятельного предприятия
обозначим как «управляющего».
Инфраструктура стратегии АКМ представлена новой организацией
групповой деятельности работников предприятия в виде организационных
форм (бизнес – единиц) и формированием информационного
антикризисного формата (единого информационного пространства
предприятия) с помощью введения в организационную структуру
предприятия новообразования – Центра Гит.
1. Организационные формы стратегии АКМ
Первый качественный уровень развития организации и перевода
ресурсов внутриорганизационной среды предприятия реализуется путем
нововведений, новообразований во внутриорганизационной среде
предприятия через проектирование так называемых бизнес – единиц
внутри предприятия в форме центров финансовой зависимости (ЦФЗ) на
основе функциональной зависимости подразделений несостоятельного
предприятия
с
последующей
передачей
полномочий
этим
новообразованиям по выстраиванию кооперативных связей внутри и
между бизнес – единиц, и полномочий по координации и контролю за
оперативной деятельности деятельностью между ними.
Второй качественный уровень организации и перевода ресурсов
внутриорганизационной среды несостоятельного предприятия реализуется
путем преобразования центров финансовой зависимости (ЦФЗ) в центры
финансовой ответственности через наделение бизнес – единиц во
внутриорганизационной среде финансовой ответственностью за
неэффективную деятельность (не достижение поставленных целей,
перерасход выделенных ресурсов) и дальнейшей передачи им полномочий
по планированию, координации и контролю за текущей деятельностью.
1
Третий качественный уровень организации и перевода ресурсов
внутриорганизационной среды несостоятельного предприятия реализуется
путем преобразования центров финансовой ответственности (ЦФО) в
центры финансовой активности (ЦФА) через стимулирование финансовой
активности бизнес - единиц и передачи им полномочий по организации,
планировании, координации и контролю за оперативной и текущей
деятельностью. В перспективе возможно привлечение управляющим
представителей бизнес – единиц для процедур стратегического
планирования, аттестации и итогового контроля за деятельностью
новообразований во внутриорганизационной среде несостоятельного
предприятия. Взаимоотношение между бизнес – единицами на
несостоятельном предприятии выстраивается на основе внутриклиентского
подхода, когда различные бизнес – единицы выступают по отношению
друг к другу как клиенты и выстраивают свою деятельность ориентируясь
на удовлетворение потребностей и запросов других бизнес единиц,
находящихся с ними в кооперативной связи.
Таким образом, воздействие стратегии АКМ на системы объектов
внутриорганизационной среды предприятия через формирование
новообразований заключается в проектировании условий необходимости
изменений «зависимость», фиксирования изменений «ответственность» и
придание им определенной направленности и организованности
«активность».
2. Информационный антикризисный формат
При запуске процесса реорганизации несостоятельного предприятия
управляющий напрямую сталкивается с негативными процессами во
внутриорганизационной среде предприятия. Это объясняется тем, что
любое спроектированное изменение во внутриорганизационных процессах
на стадии реализации упирается в работника предприятия. Стандартные
методы управления в такой ситуации, как правило, неэффективны и
пробуксовывают из – за отрицательной установки работников
несостоятельного предприятия на любую деятельность руководства. Это
обусловлено тем, что на определенной стадии функционирования
предприятия руководство вследствие кризиса или вследствие каких - либо
других причин теряет управление. Это приводит к ситуации, когда
работники предприятия формально находясь в модели функционирования
предприятия выстраивают свою деятельность, исходя не из предписаний
конкретного функционального места, а из соображений личной
целесообразности, вытекающих из их позиционирования в определенной
группе влияния. Для изменения ситуации и перехвата управления у групп
влияния во внутриорганизационной среде несостоятельного предприятия
необходимо создать внутри предприятия особую атмосферу, наиболее
2
благоприятную для проведения всех внутриорганизационных изменений.
Речь идет о проектировании и запуске определенного знакового поля,
задании информационного антикризисного формата внутри предприятия.
Введение такого формата позволяет управляющему начать работать со
смыслами во внутриорганизационной среде несостоятельного, изменяя тем
самым массовое сознание работников и, задавая тем самым новый
корпоративный контекст. Это приводит к изменению установок
работников так как очевидно, что на занимаемые ими позиции влияет тот
корпоративный контекст в границах которого они и находятся. Следует
учитывать то обстоятельство, что корпоративный контекст организации
предприятия до начала запуска процесса внутриорганизационных
изменений задается группами влияния (возглавляемыми неформальными
лидерами), пропускающими через свою призму информационные потоки
пронизывающие предприятие и интерпретирующими их исходя из своей
позиции. Элементом корпоративного контекста являются знаки, как
определенные смысловые формы пропущенные через призму
интерпретации групп влияния.
Таким образом – основная цель создания управляющим предприятия
информационного поля во внутриорганизационной среде предприятия это
переформатирование сложившегося в кризисном периоде корпоративного
контекста.
Основным
средством
задания
информационного
антикризисного формата предприятия является работа со знаковыми
формами, их интерпретацией с целью изменения установок и позиций
работников предприятия. Информационный антикризисный формат это
определенное поле, пронизанное информационными каналами и
наполненное знаковым содержанием (знаковыми пакетами) исходя из
интерпретации ситуации руководством предприятия, и которое
транслируется
основному
носителю
корпоративной
модели
функционирования предприятия – работнику.
Для того, чтобы приступить к созданию информационного
антикризисного формата управляющему необходимо создать в рамках
предприятия Центр генерирования, интерпретации и трансляции знаковой
информации (Центр ГИТ). Цель создания Центра ГИТ это построение
благоприятного информационного поля обеспечивающего сопровождение
кадрового – технического модуля стратегии АКМ. Центра ГИТ
формализуется в организационной структуре предприятия, как
самостоятельное проектное подразделение подчиненно непосредственно
управляющему. Основное предназначение Центра ГИТ заключается в
конструировании корпоративного контекста внутриорганизационной
среды предприятия (наполнения его новыми смыслами), это предполагает
работу с потоками информации во внутриорганизационной среде
предприятия, налаживание коммуникационных сетей, генерирование,
3
интерпретацию и трансляцию знаковой информации. Деятельность Центра
ГИТ можно структурировать по следующим направлениям:
 деятельность, направленную на генерирование знаковой
информации, интерпретацию и ее упаковку в знаковые пакеты. В
корпоративном модуле стратегии АКМ знаковые пакеты
формируются по блокам. Первый блок: «Ядро» - содержит
знаковую информацию, формирующую позитивный имидж
руководства предприятия. В рамках этого блока предполагается
насыщенное освещение деятельности руководства, интерпретации
происходящих событий на реорганизуемом предприятии от
«первого лица». Второй блок «Стратегия»: - содержит знаковую
информацию, касающуюся вектора развития предприятия, его
положения во внешней среде, требования выдвигаемые ситуацией
к элементам внутренней среды предприятия. Цель, достигаемая с
помощью этого блока – запуск
процесса самоопределение
работника относительного его позиции к изменениям на
предприятии, его места в изменениях и как следствие коррекции
работником своей личной траектории движения в рамках
предприятия. Третий блок: «Команда» – содержит знаковую
информацию, направленную на формирование образа идеального
работника предприятия. С помощью этого блока происходит
запуск механизма
изменения личностных установок через
самоидентификации работника, через стремление его улучшить
свой индивидуальный портрет и
через удовлетворение
потребности в принадлежности к лидирующей группе и на
нейтрализацию нежелательных моделей поведения и тенденций во
внутриорганизационной среде предприятия. Этот блок усиливается
методами активного воздействия кадрово – технологического
модуля стратегии АКМ, например системой жесткого
рейтингования. Четвертый блок: «Достижения» – содержит
знаковую информацию о достижениях и «маленьких победах»
работников и их групп, включенных в процесс реорганизации
несостоятельного предприятия (летопись новой истории
предприятия, формирование нового корпоративного контекста
предприятия). Содержание знаковых пакетов состоит
из
центрально – сквозной идеи, фона и точек концентрации внимания
(притяжения внимания) и системы «пустых мест».
Форма
знакового
пакета
устанавливается
исходя
из
коммуникативного метода трансляции и может принимать вид:
текста (гипертекста, девиза, слогана), видеообраза (видеоряда),
схемы, графического символа (образа), звукообраза (звукоряда) и
т.д.
4
 деятельность по выстраиванию коммуникационных сетей и
осуществлению процесса
трансляции знаковой информации
(доставка знаковых пакетов адресатам). В корпоративном модуле
стратегии АКМ при создании информационного антикризисного
формата выстраиваются коммуникационные сети, обладающие
способностью доставлять вышеотмеченные формы знаковых
пакетов адресатам посредством теле и радио оборудования,
дизайна помещений, печатной продукции и т.д. Набольшее
значение при построении коммуникационных сетей играет точное
закрепление к адресату знакового пакета. В этих целях широко
используются гуманитарные технологии по организации
пространства.
 деятельность по выстраиванию внутриорганизационной площадок
коммуникации для работников, включенных в организационное
поле.
 рефлексивная деятельность по анализу информационного среза
ситуации внутриорганизационной среды предприятия в процессе
изменения социокультурного контекста получаемого с помощью
кадрового технологического модуля стратегии АКМ с целью
коррекции генерации, интерпретации и трансляции знаковой
информации.
При запуске и функционировании информационного антикризисного
формата, знаковая информация генерируется, интерпретируется и
транслируется Центром ГИТ в виде информационный пакетов адресатам
во внутриорганизационной среде предприятия, накрывая ими словно
зонтиком всю внутреннюю среду предприятия и создавая благоприятный
эффект для инсталляции мероприятий по оздоровлению несостоятельного
предприятия. Однако следует учитывать, что столь целенаправленное
информационное воздействие на человеческий материал вызывает
вторичные рефлексивно – коммуникативные связи как между отдельными
работниками предприятия, так и внутри групп влияния. Рефлексивная
деятельность Центра ГИТ ориентирована также на управление подобной
вторичной рефликтивно – коммуникативной активностью работников
предприятия, используя весь арсенал технологий рефлексивного
управления. Теперь необходимо рассмотреть то, как коррелируется
корпоративный модуль с процессной схемой стратегии АКМ
На первой стадии реализации стратегии АКМ «Диагностика
внутриорганизационной
среды
предприятия»
основной
целью
управляющего
является
проектирование
и
запуск
изменений
корпоративного контекста внутриорганизационной среды предприятия;
создание и инсталляция функционирования Центра генерации,
интерпретации и трансляции знаковой информации; построение
вертикальных каналов коммуникации. С помощью созданного
5
информационного антикризисного формата запускается процесс
постоянного глубокого воздействия направленного на изменение
негативных установок работников предприятия. Это достигается
технологией вытаскивания их личностной позиции
на уровень
самоопределения относительно вовлеченности в деятельность руководства
предприятия, несмотря на их принадлежность к определенной группе
влияния внутри предприятия. Особо следует отметить направленность и
адресат коммуникационных сетей. На протяжении всей первой стадии
трансляция знаковых пакетов информации происходит обезличенно и
впрыскивается в массового носителя – трудовой коллектив предприятия.
На
второй стадии реализации
стратегии АКМ: «Лечение
внутриорганизационной среды» происходит ранжирование всех
работников несостоятельного предприятия на две основные группы. В
первой те из работников, кто вовлечен в деятельность по реорганизации
предприятия и позитивно реагирует на проводимые изменения – эта
группа работников оказывается в фокусе внимания и всячески
стимулируется со стороны руководства. Вторую группу составляют
негативные лидеры (деструкторы) и их последователи – на эту группу
работников направлены современные технологии, позволяющие
нейтрализовать их деструктивное воздействие. На этой стадии
коммуникационные сети направлены на позитивно – настроенных
работников предприятия, а адресатом знаковых пакетов являются
позитивные лидеры. За счет этого повышается степень легитимизации
информационного антикризисного формата и осуществляется поддержка
позиций позитивных лидеров в трудовом коллективе.
На третьей стадии реализации стратегии АКМ: «Выздоровление
внутриорганизационной
среды»
происходит
построение
новой
корпоративной модели функционирования предприятия. На этой стадии
целесообразно прикрепить коммуникационные сети информационного
антикризисного формата на элементы новой организационной структуры
функционирования предприятия.
Вследствие чего происходит процесс легитимизации новой
организационной структуры и новой социально – технической модели
функционирования предприятия.
После
завершения
процесса
реорганизации
предприятия
информационный антикризисный формат трансформируется в механизм
адаптивных сглаживаний внутренних противоречий возникающих при
дальнейшем развитии предприятия и как инструмент формирования
посткризисной корпоративной культуры предприятия.
6