МЕНЕДЖМЕНТ БЛОК 1. НАУЧНОЕ И ПРАКТИЧЕСКОЕ РАЗВИТИЕ МЕНЕДЖМЕНТА §1 Общие понятия и термины §2 Концепции и модели менеджмента §3 Научные основы менеджмента §1 Общие понятия и терминология В фундаментальном Оксфордском словаре английского языка «менеджмент» определяется как способ, манера обращения с людьми, власть и искусство управления, особого рода умение и административные навыки, орган управления, административная единица. Менеджмент - это область деятельности, которая сочетает искусство, науку и демонстрирует растущий профессионализм. Вместе с тем, менеджмент - это, прежде всего наука. Наука предполагает систематическое развитие и проверку теорий, основанных на изучении практического поведения. Особенно это важно в настоящее время в нашей стране в условиях перехода к рыночной экономике. Современная парадигма управления, сформированная в России, предлагает гибкое сочетание методов рыночного регулирования, основанных на обратных связях, с государственным регулированием социально-экономических процессов. Известно, что рынок не способен решить многие проблемы, связанные с нуждами всего общества (социальная сфера, фундаментальные научные исследования, долгосрочные программы и пр.). Следовательно, необходимо обеспечивать формирование и функционирование рыночных хозяйствующих субъектов как открытых социально-ориентированных систем. Именно в этом сейчас состоит главная задача менеджмента в России. Особую значимость в настоящее время имеет самоуправление на всех уровнях. Менеджмент помогает структурировать проблему, расставлять приоритеты в комплексе проблем, рассматривает сочетание проблем и их взаимодействие. Управление, осуществляемое на такой основе, ведет к успеху в деятельности организации любого уровня. Но это во многом зависит от менталитета в масштабе страны, региона либо хозяйствующего субъекта. Менталитет формируется в рамках таких понятий как ценности, традиции, культура, социально-политическая и экономическая обстановка, правовое осознание. На менталитет влияет научное осознание, состоящее из экономических знаний, концепции менеджмента и его качества, а также финансовых, социологических и психологических знаний. Менталитет зависит от общественной среды: рынка, структуры собственности, ресурсов, образования, профессиональной подготовки менеджеров, системы госуправления и т.д. Долговременный успех фирмы зависит от её возможности быть эффективной и действенной. Действенность отражает то, насколько правильно осуществляют менеджеры деятельность на пути успешного достижения организационных целей. Эффективность определяет степень осуществления менеджерами данной деятельности. В настоящее время общепризнанна роль менеджмента как профессиональной деятельности и его вклада в успех организации. В книге «В поисках эффективного управления» Т. Питерс и Р. Уотермен сформулировали ключевые характеристики менеджмента: ориентация на действие, на достижение успеха; самостоятельность и предприимчивость; верность своему делу, связь с жизнью; производительность посредством людей; ценностное руководство; учет мнений потребителей; простота формы, минимальный штат управления и т.д. Это, конечно, не полный перечень характеристик менеджмента, но они задают во времени направление его движения, что особенно важно в условиях перехода к рыночной экономике в России. Сообразуясь с состоянием управления в РФ, можно сделать следующие выводы: 1. Менеджмент как тип управления может и должен использоваться в условиях дальнейшего рыночного экономического развития России. Не следует в чистом виде переносить в российскую деятельность модель западного менеджмента. Необходимо учитывать специфику и особенности страны. 2. В российской деятельности существует множество факторов как способствующих, так и затрудняющих использование опыта мирового менеджмента. Российский менеджмент – творческая интерпретация мирового опыта управления в условиях либеральной экономики. 5 Эволюцию менеджмента можно представить как совокупность нескольких школ и подходов. Школа «научного управления» - Ф. Тейлор, Ф. и Л. Гилберты, Г.Гантт (1885-1920). Заслуга школы состояла в то, что она добилась признания менеджмента в качестве самостоятельной сферы деятельности, и началось формирование менеджмента как науки. Главное внимание школы уделялось упорядочению трудовых процессов рядовых исполнителей, работник воспринимался как легковосполнимый ресурс наравне с машинами и механизмами. Классическя (административная) школа – А.Файоль, Л.Урвик, Д.Муни, А.Слоун (1920-1950). Основной задачей была разработка закономерностей управления. Рассмотрение управления как процесса из пяти функций: планирование, организация, руководство, координация и контроль. Формулирование 14 принципов менеджмента, раскрывающих секреты преуспевающих управляющих. Школа человеческих отношений (1930-1950), трансформировавшаяся в поведенческие науки (с 1950 г.) – М.П. Фоллетт, Э. Мейо, А. Маслоу, К. Арджирис, Д. МакГрегор. Основная мысль представителей этой школы состояла в том, что чем больше заботы проявляет руководство к своим подчиненным, тем выше уровень удовлетворенности трудом, а в связи с этим и должна повышаться производительность труда. Они изучали аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и лидерства, коммуникации и т.д. С 1950г. сформировалась школа «Наука управления» или количественный подход. В этой школе используются экономико-математические методы, разрабатывается модель, позволяющая сложную проблему свести к схеме с небольшим числом переменных. Этим переменным задаются количественные значения, а далее производится анализ с помощью компьютерной техники. На стыке данных школ в менеджменте были сформулированы подходы к управлению. Процессный подход, в котором управление рассматривается не как единовременное действие, а как серия непрерывных взаимосвязанных действий, называемых функциями. Выделяют четыре основных функции: планирование, организация, мотивация и контроль, а также два связующих процессакоммуникации и принятие решения. Системный подход сформировался в связи с применением к управлению теории систем. Пришло понимание организации как открытой системы, на которую воздействует множество факторов внешнего окружения, которые следует учитывать в работе своей внутренней среды. Системный подход охватывает все стороны деятельности организации, в отличие от других подходов, рассматривающих какую-то одну подсистему. Ситуационный подход дает возможность прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям, т.е. в центре внимания ситуация. Менеджер, осуществляя необходимые управленческие действия, должен исходить из того, в какой ситуации он действует. Сложность подхода в определении ситуационных переменных и их влиянии на организацию, т.к. на практике следует рассматривать только те факторы, которые наиболее значимы для организации и могут повлиять на её успех. В 1950-х гг. получает развитие эмпирический подход. Представители сформулировали общие функции и задачи руководителя любого уровня: целевое планирование, организации труда, стимулирование труда, анализ деятельности, профессиональный рост всех работающих и др. Данная школа обратилась к целевому управлению как созданию постоянно действующей системы определения конкретных целей для фирмы в целом и каждого работника в отдельности. Главным в эмпирическом подходе является обратное движение от науки к практике. В процессе эволюции менеджмента в 50-е гг. ХХ в. была создана концепция социальной роли бизнеса как осознание более широких социальных целей при принятии деловых решений, которые могут приносить социальные и экономические выгоды обществу. Социальная ответственность – это определенный уровень добровольного отклика на социальные проблемы общества со стороны организации, которая лежит вне законных требований или же сверх их. Существует двоякая точка зрения на социальную ответственность. Аргументы в пользу социальной ответственности: 1. Благоприятные для бизнеса долгосрочные перспективы. Социальные действия организации, направленные на улучшение жизни местного сообщества, могут быть сделаны в собственных интересах. Кроме того, даже если краткосрочные издержки на социальные действия высоки, они могут стимулировать прибыль в будущем. 2. Изменения потребностей и ожиданий широкой публики. Общество вследствие НТП постоянно развивается, меняются и социальные ожидания, связанные с бизнесом. Чтобы сузить разрыв между новыми ожиданиями и реальным откликом организаций, их нужно шире вовлекать в социальный процесс. 3. Наличие ресурсов для оказания помощи в решении социальных проблем. 6 4. Моральные обязательства вести себя социально ответственно. Законы охватывают глобальные проблемы жизни. Поэтому организации должны исходить из ответственного поведения, чтобы поддерживать общество естественным образом. Аргументы против социальной ответственности: 1. Нарушение принципа максимизации прибыли для организации вследствие отвлечения средств и кадров. 2. Социальная ответственность – это прерогатива госучреждений, спецслужб и благотворительных институтов. 3. Средства, направляемые на социальные нужды, являются для предприятия издержками, увеличивая себестоимость и цену. Таким образом, проблема переносится на потребителя, что ослабляет позиции организации в конкурентной борьбе. 4. Недостаток умения разрешать социальные проблемы, т.к. персонал подготовлен для производственно-экономической деятельности. Оценку общего поведения организации в обществе можно проводить на основе модели, представленной на рисунке 1. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЮРИДИЧЕСКАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЭТИЧЕСКАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ Приносить прибыль Подчиняться закону Быть этичным. Поступать правильно. Не причинять вреда. Улучшение благосостояния общества и качества жизни людей Рисунок 1 – Общая социальная ответственность компании Большинство организаций предпринимает многочисленные шаги в сфере добровольного участия в жизни общества: разрабатываются программы, реализуемые в сообществе сотрудниками компании; освобождение сотрудников от основной работы, чтобы те обслуживали сообщество; вознаграждение добровольцев, работающих на сообщество, путем представления дополнительных оплачиваемых дней к отпуску, публичным признанием заслуг в их деятельности и т.д. Результаты данных действий всегда позитивны. Можно выделить и такие примеры социально ответственных действий: материальная поддержка вузов, пожертвования на обновление города, оказание помощи инвалидам, поддержка искусства, противодействие дискриминации, т.д. Выступая социально ответственно на фоне внешней среды, организация в первую очередь должна привести в соответствие с социальной этикой и ответственностью свою внутреннюю среду. А это осуществляется методом социального управления. Принципы социального управления: корпоративный дух: единство целей, идейная общность, сотрудничество, взаимопомощь, дисциплина и ответственность; принцип уважения личности; принцип критики и самокритики определяет социальную активность личности и коллектива; принцип социального эффекта: результатом любого акта социального управления должен быть улучшение структуры социальных отношений или поддержания их на заданном уровне; принцип непрерывности возвышения потребностей: удовлетворенная потребность является исходным моментом зарождения новой потребности и переходом ее в новое качество; принцип значимости социальной роли личности; принцип учета неформальных структур и лидерства; принцип социальной гармонизации коллектива: подбор кадров по целому ряду социальных критериев, уровень развития и культуры определяют трудовой потенциал коллектива; принцип социальной информированности (наличие достоверной и быстродоставляемой информации пресекает разговоры и слухи, препятствующие эффективной работе); принцип положительного психологического климата в коллективе, влияющего на результаты трудовой деятельности. Чтобы управлять организацией каждый менеджер должен знать миссию, цели и задачи ее деятельности. Поэтому постановка четких целей и последующая деятельность в соответствии с ними – одна из самых серьезных задач, с которыми сталкивается менеджер. 7 Цель в менеджменте - это конкретное состояние, желаемый результат, который стремится добиться группа, работая вместе. Цели многообразны, каждая организация имеет свою цель, а иногда и несколько целей. Основой целевой функции является миссия предприятия, выражающая философию и смысл его существования. В миссии детализируется статус предприятия, декларируются принципы ее работы, дается определение самых важных характеристик организации. Главное в миссии – устремленность в будущее. Миссия – это главенствующая цель, в которой прибыль не должна быть доминирующим понятием. Миссия реализуется путем формирования множества целей. Существуют следующие основные классификации целей: в зависимости от периода установления: краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные. по повторяемости: постоянные, единоразовые. в зависимости от иерархии: цели организации, цели структурных подразделений. Выделяют 8 основных направлений разработки целей: выживание и рост организации; распределение ресурсов и риски при возникновении организации; прибыльность; продуктивность производства; конкурентная позиция; повышение квалификации персонала и отношения с коллективом; технологическая деятельность; ответственность перед обществом. Общие требования к процессу целеполагания: 1. Цели определяют направления бизнеса, определяют приоритет задач бизнеса, определяют значимость подразделений предприятия, задают уровни для оценки результатов. 2. Цели должны быть конкретными, измеримыми и содержать сроки их выполнения. 3. Цели должны быть реальными и понятными исполнителям. 4. Цели должны быть гибкими, чтобы их можно было усовершенствовать в случае изменений внутренней и внешней среды. Ключевыми принципами постановки и реализации целей являются: - обсуждение целей. Цели более эффективны, когда подчиненные, которые несут ответственность за их выполнение, принимают участие в их постановке; - определение приоритетов. Менеджеры должны сфокусировать все свое внимание на целях в тех сферах, где результаты имеют решающее значение; - обеспечение регулярной обратной связи. Наиболее высокие результаты исполнения могут быть достигнуты при использовании обратной связи в виде наблюдения и контроля; - связь целей с системой поощрения. В целом систему целей в организации можно представить в виде следующей иерархии (рисунок 2). Миссия Цели Задачи Рисунок 2 – Иерархия целей менеджмента На нижних уровнях управления и исполнительском уровне организации выполнение задачи будет являться целями деятельности. §2 Концепции и модели менеджмента В процессе развития менеджмента были сформированы следующие концепции управления организацией: управление по результатам, управление по отклонениям, управление по целям, стратегическое управление. Суть управления по отклонениям состоит в том, что все цели, стоящие перед организацией и ее подразделениями формализуются в систему нормативов, отклонения от которых, выявленные в результате контроля, служат основой принятия управленческих решений. Руководитель включается в деятельность только в наиболее серьезных случаях, положившись в остальных на опыт и способности исполнителей. 8 Стратегическое управление на основе предвидения изменений исходит не из существующих условий, а из тех, которые могут сложиться в будущем и чьи признаки в данный момент отсутствуют. Основой управления является прогноз грядущей ситуации и обеспечение на этой основе выживаемости организации в длительной перспективе (разработка стратегической миссии). Ввиду более широкого распространения, рассмотрим управление по целям (англ. Management by objectives). Управление по целям (УПЦ) можно определить как процесс совместного определения членами организации целей для каждой должности и координации усилий по их достижению. В соответствии с целями высшего уровня работники совместно со своим руководителем устанавливают те конкретные результаты, которые они планируют достичь за конкретный промежуток времени. Хотя работникам предоставлена некоторая степень свободы в разработке планов достижения поставленных целей, эти планы также обсуждаются с руководителем с точки зрения их желательности, выполнимости и обоснованности. Руководитель регулярно анализирует успехи каждого работника в достижении поставленных целей. В конце планового периода производится окончательный анализ, в ходе которого полученные результаты соотносятся с намеченными целями. Затем устанавливаются новые цели на следующий период. Питер Драккер считается родоначальником этого подхода как пути осуществления целевого планирования во всей организации. УПЦ основано на той предпосылке, что, чем яснее понимается цель, тем больше вероятность ее достижения, а прогресс можно измерить только по отношению к поставленной цели. УПЦ дает положительные результаты в следующих областях: 1. Постановка цели: а) постановка конкретных целей приводит к более высокому уровню исполнения по сравнению с призывом сделать все возможное; б) чем выше предполагаемый уровень достижения целей, тем выше уровень исполнения; в) установление приоритетов целей помогает создать благоприятное отношение к УПЦ. 2. Знание результатов (обратная связь): а) установление ясных целей и проведение частых обзоров хода работы всегда связаны с положительными результатами; б) обратная связь улучшает исполнение при условии постановки целей, с которыми сравниваются результаты. 3. Участие в управлении. Установленные цели служат стандартами, по отношению к которым менеджеры могут периодически оценивать результаты своей работы. Если цели оказываются не достигнутыми, то проводится анализ причин срыва с целью выработки корректирующих мероприятий или для того, чтобы избежать таких ошибок в будущем. Использование УПЦ дает много преимуществ: 1. Повышается эффективность управления. 2. Совершенствуется планирование. 3. Эффективнее контроль. УПЦ способствует самоконтролю. 4. Улучшаются взаимоотношения между подчиненными и руководителями: снижается потребность в строгом контроле; подчиненные участвуют в процессе планирования, др. 5. Расширяются возможности подготовки руководителей. 6. Обеспечиваются стандарты и критерии для оценки исполнения. 7. Облегчается делегирование. Слабые стороны УПЦ: 1. Недостаток поддержки высшего руководства. 2. Чрезмерное внимание к количественным целям и показателям. УПЦ может быть эффективной программой, которая дает преимущества, связанные с постановкой целей, только если оно серьезно внедрено на предприятии. В рамках общего менеджмента также рассматриваются его модели: американская, японская, европейская и российская. Особенности моделей управления США и Японии представлены в таблице 1. Таблица 1 - Американская и японская модели менеджмента Объект сравнения США Япония 1 Характер решений Преобладающие цели Разграничение обязанностей и полномочий 2 Индивидуальный Тактические Четкое 3 Коллективный Стратегические Расплывчатое 9 1 2 Специализация работника Узкая Ответственность Приверженность работника Оценка и продвижение Разделяемые ценности Идеал менеджера Индивидуальная Профессии Быстрые Индивидуальные Лидер, сильна личность 3 Широкая, со знанием смежных сфер Коллективная Организации Медленные Коллективные Координатор Объект сравнения США Япония Найм Направленность руководства Отношения с подчиненными Руководителем по индивидуальным количественным результатам Краткосрочный На индивида Формальные Обусловленность карьеры Личными результатами Коллективно по совместно выработанным качественным результатам Пожизненный На коллектив Неформальные Коллективными достижениями, возрастом, стажем Способы контроля Структура управления Оплата труда Жесткая, формализованная По индивидуальным результатам Гибкая По коллективным результатам, возрасту, стажу По данным таблицы видно, что данные модели имеют противоположные характеристики, что в основном объясняется менталитетом и особенностями экономики данных стран. Особенности европейского менеджмента можно рассмотреть на примере немецкой модели менеджмента. Немецкий стиль менеджмента отличают коллегиальность деятельности и принятия решений, стремление к согласованию, ориентированность на качество продукции и обслуживания, соперничество в обеспечении более высокого качества товаров и услуг, постепенное проведение изменений, преданность одной компании и особое внимание к перспективам ее долгосрочного развития. Что касается российской модели менеджмента, то на данный момент она находится на этапе становления. Среди отличительных характеристик можно выделить следующие: спокойная атмосфера внутри организации, стремление к коллективному результату, управление через коллектив, широкая специализация работников, формализованная структура управления и др. §3 Методологические основы менеджмента Научные основы науки «Менеджмент» включают закономерности, принципы и методы управления. Использование законов в организационной деятельности человека помогает ему наиболее эффективно достигать поставленных целей. Помимо общих законов социально-экономической системы, управление подчиняется своим собственным специфическим законом и закономерностям. В управлении закономерность рассматривается как первоначальная формулировка закона на начальном этапе его теоретического осмысления и исследования. Закономерности характеризуют существенные особенности развития систем управления, носят объективный характер, не зависящий от воли и сознания людей. Основные закономерности менеджмента имеют следующую классификацию: 1. Единство системы органов управления Данная закономерность отражает целостность системы и устойчивость её внутренних связей, общность целей и интересов всех предприятий, организаций и отрасли. Эта закономерность проявляется в единстве принципов управления на разных уровнях управления, разных организационных форм, основных функций, методов управления, процесса управления, требований к аппарату управления. 2. Пропорциональность развития управления Эта закономерность проявляется в пропорциональных изменениях управляемой и управляющей подсистем. Так, развитие товарооборота, материально-технической базы торговли требует пропорционального развития и аппарата управления. 3. Централизация и децентрализация управления Данная закономерность проявляется в обеспечении оптимального уровня централизации и децентрализации между субъектом и объектом управления, закреплении за ними функций управления, прав и ответственности. В последние годы происходит снижение уровня централизации и расширение прав предприятий. Это позволяет повысить оперативность и гибкость аппарата управления в выработке и приня10 тии управленческих решений. Так, руководитель может передавать (делегировать) часть своих прав подчиненным работникам аппарата управления. 4. Соответствие управляющей и управляемой подсистем Такое соответствие обеспечивается действием организационных, экономических и социальных факторов. Так, повышение технического уровня управления на базе использования ПК требует соответствующего изменения организационной структуры аппарата управления. Чем выше социальный уровень управления, тем выше управляемость всей системы и тем меньше требуется усилий для согласования совместной деятельности работников. Рассмотренные закономерности относятся к системе управления предприятием в целом, которая, в свою очередь, состоит из управляющей и управляемой подсистем. Соответственно наука управления изучает и закономерности, присущие подсистемам. Рассмотрим характерные для управляющей подсистемы: изменение функций управления (возрастание роли одних функций и убывание роли других по мере повышения или понижения уровня управления); сокращение числа уровней управления (чем меньше ступеней управления в структуре, тем эффективнее и оперативнее управление); распространенность контроля (чем больше число подчиненных, тем меньше возможности контроля их действий со стороны руководителя); концентрация функций управления (стремление к большему сосредоточению управленческих работ приводит к созданию большего числа подразделений аппарата управления). Закономерности управления тесно взаимодействуют между собой и реализуются через принципы управления. В таблице 2 приведены принципы менеджмента, разработанные в 20-е гг. ХХ в. А.Файолем. Таблица 2 - Принципы менеджмента (20-е гг.) Принципы 1. Разделение труда 2. Полномочия и ответственность 3. Дисциплина Принципы 4. Единоначалие 5. Единство действий 6. Подчиненность личных интересов общим 7. Вознаграждение персонала 8. Централизация 9. Скалярная цепь 10. Порядок 11. Справедливость 12. Стабильность персонала 13. Инициатива 14. Корпоративный дух Содержание принципа Специализация работ, необходимая для эффективного использования рабочей силы (за счет сокращения числа целей, на которые направляются внимание и усилия работающего) Каждому работающему должны быть делегированы полномочия, достаточные для того, чтобы нести ответственность за выполнение работы Рабочие должны подчиняться условиям соглашения между ними и руководством предприятия, менеджеры должны применять справедливые санкции к нарушителям дисциплины Содержание принципа Работник получает распоряжения и отчитывается перед одним непосредственным начальником Все действия, имеющие одинаковую цель, должны объединяться в группы и осуществляться по единому плану Интересы организации имеют преимущество перед интересами индивидуумов Получение работниками справедливого вознаграждения за свой труд Естественный порядок в организации, имеющий управляющий центр. Лучшие результаты достигаются при верной пропорции между централизацией и децентрализацией. Полномочия должны делегироваться пропорционально ответственности Неразрывная цепь команд, по которой передаются все распоряжения и осуществляются коммуникации между всеми уровнями иерархии («цепь начальников») Рабочее место для каждого работника и каждый работник на своем рабочем месте Установленные правила и соглашения должны проводиться в жизнь справедливо на всех уровнях скалярной цепи Установка работающих на лояльность по отношению к организации и долгосрочную работу, так как высокая Поощрение работающих к выработке независимых суждений в границах делегированных им полномочий и выполняемых работ Гармония интересов персонала и организации обеспечивает единство усилий С течением времени названия и содержание принципов изменились. Так, в 90-е гг. ХХ в. получили распространение следующие принципы управления: 1. Лояльность к работникам. 11 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. Ответственность как обязательное условие успешного менеджмента. Коммуникации, пронизывающие организацию снизу вверх, сверху вниз, по горизонтали. Атмосфера в организации, способствующая раскрытию способностей работающих. Обязательное установление делового участия каждого работающего в общих результатах. Своевременная реакция на изменения в окружающей среде. Методы работы с людьми, обеспечивающие их удовлетворенность работой. Непосредственное участие менеджеров в работе групп на всех этапах как условие согласованной работы. Умение слушать всех, с кем сталкивается в своей работе менеджер: покупателей, поставщиков, исполнителей, руководителей и т.п. Этика бизнеса. Честность и доверие к людям. Опора на фундаментальные основы менеджмента: качество, затраты, сервис, нововведения, контроль ресурсов, персонал. Видение организации (четкое представление какой она должна быть). Качество личной работы и ее постоянное совершенствование. В настоящее время существует следующая трактовка принципов менеджмента: 1. Едва ли не самым главным из них можно считать научность в сочетании с элементами искусства. Для эффективного руководства от руководителей помимо глубоких знаний требуется большой опыт, владение искусством межличностного общения, умение находить выход из безвыходных положений. 2. Процесс управления должен быть целенаправленным, т.е. всегда осуществляться не «просто так», а быть ориентированным на решение конкретных проблем, стоящих в данный момент перед организацией. 3. Важным принципом менеджмента является его функциональная специализация в сочетании с универсальностью. Их суть состоит в том, что к каждому объекту управленческой деятельности существует индивидуальный подход, соответствующий направленности и особенностям его функционирования. Футбольной командой нельзя управлять, например, так же, как и актерами на сцене, а научным коллективом по аналогии с воинским подразделением. Но все действия, сводящиеся к руководству людьми, должны иметь в основе своей нечто общее, универсальное, не зависимо от того, кто эти люди. 4. Любой управленческий процесс должен основаться на принципе последовательности. В ряде случаев последовательность управленческих действий может иметь циклический характер, предполагающий их повторение в том же виде через определенные промежутки времени. Циклическими часто являются текущее планирование, контроль, составление бухгалтерских отчетов и т.п. 5. Непрерывность осуществления хозяйственных процессов в организации требует соответственно и непрерывности управления ими, контроля и координации деятельности персонала. Это позволяет своевременно обнаруживать и решать возникающие проблемы, а, значит, обеспечивать стабильное развитие и функционирование организации. 6. Принцип оптимального сочетания централизованного регулирования и самоуправления отдельных элементов организации. 7. Учет индивидуальных особенностей и психологии работников, закономерностей межличностных отношений и группового поведения. Это обеспечивает нормальный морально-психологический климат в организации и принятие взвешенных решений, которые будут надлежащим образом исполняться. 8. Обеспечение единства прав и ответственности в каждом его звене. Избыток прав по сравнению с ответственностью приводит на практике к управленческому произволу; недостаток же парализует деловую активность и инициативу. 9. Состязательность участников управления на основе личной заинтересованности в успехе, поддерживаемой с помощью разнообразных мотиваторов, таких как материальное поощрение, возможность продвижения по службе, самореализации, получения новых знаний и навыков. 10. Максимально широкое вовлечение исполнителей в процессе подготовки решений, причем уже на самых ранних его стадиях. Он исходит из того, что решения, в которые вложен собственный труд и идеи, будут реализоваться с большей активностью и заинтересованностью, чем «спущенный сверху». Таким образом, принципы управления представляют собой руководящие правила, основные положения и нормы поведения, которыми должен руководствоваться аппарат управления при выполнении своих функций. Принципы определяют требования к системе, структуре, организации и процессу управления. От их правильного использования зависит во многом успех деятельности организации. 12 Реализация принципов в практике управления осуществляется с помощью методов. Методы управления – это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей. В процессе эволюции менеджмента сформировались следующие методы управления организацией. Организационные методы. С помощью организационных методов создаются необходимые условия функционирования организации, поэтому они логически предшествуют всем остальным. Посредством их организация проектируется, учреждается, ориентируется во времени и пространстве; ее деятельность нормируется, регламентируется и обеспечивается необходимыми инструкциями, фиксирующими расстановку персонала, его права, обязанности, специфику поведения в различных ситуациях. Эти методы создают лишь своего рода рамки, направляющие будущее функционирование и развитие организации, а поэтому по сути своей являются пассивными. К категории организационных относятся, например, методы формирования управленческих структур, методы создания трудовых коллективов, методы подготовки и проведения различных общественных мероприятий и т.п. Административные методы активны, т.к. на их основе происходит вмешательство в саму деятельность. Они называются методами властной мотивации и ориентированы либо на прямое принуждение людей к определенному поведению в интересах организации, либо на создание возможности такого принуждения. Условием применения этих методов является преобладание однозначных способов решения стоящих перед организацией задач, сведение инициативы до минимума и возложение всей ответственности за результаты на руководителя. Наибольшее распространение имеют в военизированных структурах. На практике административные методы реализуются в виде конкретных безвариантных заданий исполнителям, обладающим минимальной самостоятельностью при выполнении порученной работы. Применение данных методов может сопровождаться поощрениями или санкциями в отношении исполнителей за успешную или неуспешную работу, в т.ч. в виде премий или штрафов. Их особенностью является субъективность, отсутствие прямой связи с конкретными результатами, полученными человеком. Основной недостаток административных методов состоит в том, что они ориентируются на достижение заданной результативности, а не на ее безграничный рост, поощряют исполнительность, а не инициативу. Экономические методы предполагают косвенное воздействие на объект управления. Непосредственным исполнителям устанавливаются только цели, ограничения и общая линия поведения, в рамках которых они сами ищут оптимальные способы решения проблем. Своевременное и качественное выполнение заданий вознаграждается различного рода денежными выплатами, которые являются не просто заслуженными, но и заработными. Поскольку размер выплат напрямую зависит от достигнутого результата, работник непосредственно экономически заинтересован в его улучшении. Однако, экономические методы имеют ограниченность, особенно применительно к людям интеллектуальных профессий, т.к. для них деньги - важный, но не самый главный стимул работы. Социально-психологические методы предполагают два направления воздействия на поведение работника и повышение его трудовой активности. С одной стороны, они нацелены на формирование благоприятного морально-психологического климата в коллективе, развитие благожелательных отношений между его членами, изменение роли руководителя. С другой стороны - на раскрытие личных способностей каждого работника, помощи в его совершенствовании, что в итоге ведет к максимальной самореализации человека в своей деятельности, а, следовательно – к повышению ее эффективности. Правовые методы управления - это совокупность способов воздействия субъекта управления на объект посредством правовых норм, правовых отношений и правовых актов. Правовые нормы устанавливают место предприятия в отрасли, определяют характер и содержание отношений, в которые оно вступает с другими организациями, регулируют взаимоотношения администрации и работников. Предприятие, пользуясь правами, предоставленными ему государством, организует коммерческую деятельность, распоряжается средствами, заключает договоры, осуществляет право владения, пользования и распоряжения основными и оборотными фондами в пределах, установленных законом и др. Правовые акты трудового и хозяйственного законодательства регулируют отношения между руководителями и подчиненными; закрепляют право руководителя давать указания, а подчиненных – их выполнять; определяют меры ответственности работников за невыполнение указаний руководителя. Это право и меры ответственности обеспечивают необходимый уровень трудовой и производственной дисциплины. Правовые акты регулируют и поведение руководителей, определяя границы их полномочий, защищая от нарушения законности и чистого администрирования. Идеологические методы управления. В условиях ускорения НТП требуются творческий подход к управлению, активное участие всех трудящихся в решении проблем предприятия. Однако побуждение к творческому труду экономическими, административными и правовыми методами воздействия на работников является недостаточным. Трудовая активность и развитие творческой инициативы работников во 13 многом зависят от умения руководителя использовать в своей деятельности идеологические методы управления. Особенность их состоит в воздействии на поведение работников через неэкономические, социальные и духовные интересы, проявляющиеся в совместном труде. Важны такие проявления идеологии, как организационная культура, ценностно-ориентированное единство, корпоративный дух и пр. Создавая стиль внутриорганизационных отношений, которого придерживаются все работники, высшее руководство ограждает себя и организацию от негативных проявлений в поведении персонала. Каждый конкретный метод осуществляется в рамках общего метода управления. По форме воздействия различают: 1. Методы прямого воздействия, которые осуществляют непосредственное воздействие на объект управления, определяя место коллектива и отдельных работников в системе управления, их права, обязанности и ответственность, взаимосвязи в процессе деятельности. В эту группу входят административные и правовые методы. Они соответствуют правовым нормам и актам государства и действуют на определенном уровне в виде административного приказа, распоряжения или постановления. 2. Методы косвенного воздействия, учитывающие интересы коллектива и отдельного работника экономические и социально-психологические. Первые - заинтересовывают личности в достижении высоких результатов, воздействуют на экономические интересы и формируют экономический механизм управления. Вторые - базируются на социальном механизме и включают неформальные отношения, роль личности и другие аспекты. По характеру воздействия различаются методы, стимулирующие (побуждающие) и регламентирующие (принуждающие) деятельность работников. Применяемые на практике методы управления являются комплексными и взаимосвязанными, сочетающими в себе политические требования, экономический расчет, материальное и моральное стимулирование, учет социально-психологических аспектов. Научные основы менеджмента, состоящие из закономерностей, принципов и методов управления, взаимосвязаны и позволяют в комплексном сочетании учесть влияние факторов на развитие предприятия. Литература: 2, 3, 4, 7, 12, 16, 18, 19, 23. 14 БЛОК 2. ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА §1 Планирование как функция управления: понятие, этапы планирования, стратегическое и бизнес-планирование §2 Функция организации в системе менеджмента §3 Понятие, виды и теории мотивации §4 Функция контроля: сущность, виды, этапы, поведенческий аспект и возможные ошибки, контроллинг Функции управления занимают одно из центральных мест в управленческой деятельности, образуют процесс управления и определяют устойчивый состав специфических видов управленческой деятельности. Процесс управления организацией рассматривается как совокупность последовательно выполняемых основных функций управления: планирование, организация, мотивация и контроль. §1 Планирование как функция управления: понятие, этапы планирования, стратегическое и бизнес-планирование Планирование является первой функций управления в соответствии с процессным подходом. Планирование – это процесс подготовки решений на конкретный период о том, что, кем, как и когда должно быть сделано. Известный американский специалист в области планирования Р.Акофф назвал планирование проектированием будущего и желаемых путей его достижения. Он обозначил планирование как один из самых сложных видов умственной деятельности, доступных человеку. Решения, которые относятся к плановым, связаны с постановкой целей и задач, выработкой стратегии, распределением и перераспределением ресурсов и т.д. В принятии таких решений состоит процесс планирования в широком смысле. В узком смысле планирование – это составление специальных документов, называемых планами. Существует три основных типа планов: 1) Планы-цели – это набор качественных и количественных характеристик объекта управления и его отдельных элементов в будущем. Они используется при большой неопределенности будущего. 2) Планы для повторяющихся действий. В них отражается порядок и срок осуществления деятельности в стандартных ситуациях. 3) Планы для неповторяющихся действий. Они составляются для решения специфических проблем, возникающих в организации. Могут существовать в виде бюджета поступления или распределения ресурсов. По срокам выполнения планы подразделяются на следующие: 1. Долгосрочные (свыше 5 лет), в основном планы-цели; 2. Среднесрочные (от 1 года до 5 лет), выполняемые в виде различного рода программ; 3. Краткосрочные (до 1 года), имеющие форму бюджета, сетевых графиков и т.д. Планирование базируется на ряде принципов: - непрерывность - планирование рассматривается не как единичный акт, а как непрерывный процесс; при составлении планов должны учитываться достигнутые ранее результаты; - гибкость, т.е. возможность в определённых пределах корректировки в соответствии с изменившимися условиями; - координация - установление соответствия «по горизонтали»; - интеграция - установление соответствия «по вертикали»; - экономичность - затраты на составление плана должны быть меньше эффекта, приносимого его выполнением. Самое главное требованию к планированию – это создание необходимых условий для выполнения плана. Согласно А.Файолю: «План действий - это одновременно и предвидимый результат, и направление действий, которому надо следовать, и этапы, которые надо пройти, и методы, которые следует применять». Существуют следующие этапы планирования: 15 1. Постановка цели – это чрезвычайно важный этап, поскольку он задаёт направление дальнейшей деятельности. 2. Определение предпосылок. Предпосылки служат основой выбора альтернатив для построения плана. Поэтому на данном этапе нужно принять решение как поступить, если предпосылки (допущения) не реализуются. 3. Выявление альтернатив. Любое планирование предполагает набор пакета альтернатив. Такие альтернативы выявляются путем опроса либо обсуждения выдвинутых проблем в малых группах. 4. Выбор наилучшей альтернативы. Хороший результат можно получить в результате использования метода Дельфи, осуществляемого группой экспертов. 5. Ввод и исполнение плана. После завершения разработки план должен быть протестирован с точки зрения его эффективности по формуле (1): Эр = П*К (1) где: Эр - эффективность плана; П - степень принятия плана исполнителями; К - качество плана, его профессионализм. Только при высоких значениях показателей П и К на план можно возлагать определённые надежды. Существуют препятствия на пути текущего планирования. Они делятся на 2 группы: 1) Личностные предубеждения, возникающие из нежелания или неумения личности. Среди причин отказа от текущего планирования можно выделить «деловую текучку» - решение проблемы по мере их возникновения, а составление планов непозволительная роскошь. Данное явление вызвано недостатком навыков и опыта планирования; нежеланием придавать гласности цели, отражённые в плане, из-за боязни неудачи или неуверенности в силах. 2) Барьеры на организационном уровне. Возникают из-за ограниченности в ресурсах, информации и сложностей в выполнении решений, негативного эффекта групповой динамики. Также можно отметить, что стремительное изменение факторов внешней среды влияет на планы многих организаций или мешает процессу эффективного планирования. В менеджменте предлагаются следующие способы преодоления барьеров, мешающих планированию: - поддержка высшего руководства и его участие в процессе планирования деятельности подразделения; - эффективность системы обмена информацией; - ответственность за планирование должна быть персональной с действительным контролем; - связь планирования с системой награждения; - разработка альтернативных планов; - возможность свободного выражения подчинёнными своего мнения по поводу плановых нововведений. В настоящее время можно отметить следующие аспекты совершенствования планирования: уменьшение жёсткости и схематичности планов, усиление их конкретности и приближение к практике; усиление внимания ключевым результатам и целям, содействующим коммерческой деятельности; переход от мышления категориями издержек производства к мышлению, отталкивающемуся от результата; доведение запланированных заданий и целей до каждого работника на всех организационных уровнях; доведение планирования до уровня затрат рабочего времени и создание обстановки, стимулирующей стремление к управлению собой. В 1980-е годы сформировался принципиально новый подход к планированию – выработка стратегии организации или стратегическое планирование. Стратегию можно рассматривать как общий комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. 16 Основное различие между долгосрочным и стратегическим планированием заключается в трактовке будущего. При осуществлении долгосрочного планирования руководители исходят из того, что в перспективе итоги деятельности улучшатся и эту посылку закладывают в обоснование плана. В системе стратегического планирования не делается предположение, что будущее непременно должно быть лучше прошлого. Здесь важное место отводится анализу перспектив организации, выявляются возможности, опасности, чрезвычайные ситуации, т.е. всё то, что может изменить сложившиеся тенденции в работе организации. Особенно тщательно делается анализ позиции в конкурентной борьбе. Таким образом, стратегическое планирование – это процесс формирования долгосрочных проектов и политики, изменяющих характер и направление деятельности фирмы. В общем виде разработка стратегических планов предполагает: формулирование стратегических целей; анализ сильных и слабых сторон деятельности фирмы; оценку существующих и возможных будущих направлений хозяйственной деятельности фирмы; анализ внешнего окружения и его влияние на функционирование организации; определение альтернативных наборов производственно-хозяйст-венной деятельности; выбор стратегии; составление ежегодного бюджета фирмы в целом и её функциональных и хозяйственных центров. Стратегическое планирование наделяет организацию множеством преимуществ: финансовая выгода, престиж и имидж, предупреждение конфликтов в коллективе, возможность выработки альтернативных совместных решений по возникающим проблемам, мотивация персонала и сокращение противодействия возможным изменениям. Стратегическое планирование подкрепляется формальным планированием, компонентами которого являются: тактика, политика, процедура и правила. Под тактикой понимаются краткосрочные планы фирмы, согласующиеся с общими долгосрочными планами. Для тактики характерны следующие аспекты: тактику разрабатывают в развитие стратегии на уровне среднего звена управления и на более короткий срок, что быстрее достигать результата. Политика – это общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Процедуры дополняют политику и описывают действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации. Правила точно определяют, что должно быть сделано в конкретной ситуации. Они применяются в тех случаях, когда успех зависит от точности и исключает свободу действий. Правила решают единичный вопрос, а процедуры последовательность связанных между собой вопросов, объединяющихся в определенный порядок действий в конкретных ситуациях. Наряду со стратегическим современным направлением планирования является бизнеспланирование. Бизнес-план – это пакет документов, определяющий цели фирмы, пути их достижения и конечный результат её усилий. С помощью бизнес-плана фирма показывает своим работникам и инвесторам целостность предполагаемого курса и целесообразность вложения денег. Период времени, на который разрабатывается бизнес-план, может быть самым разным. Наиболее приемлем в России период 2-3 года, который в основном зависит от специфики бизнеса и товара. Первый год представляется детальной помесячной проработкой, второй – поквартально и прогнозы на третий год. Опыт российского бизнеса показывает, что слишком продолжительный период бизнес-планирования приводит к некорректному результату. Успех бизнес-планирования во многом зависит от квалификации людей составляющих бизнес-планы и реализующих их. Финансирование проекта, на который составляется бизнес-план, осуществляется из двух источников: собственные (прибыль и амортизация) и привлеченные средства (кредиты и долевое участие в производстве или капитале). Соотношение между ними 70:30 считается оптимальным. Прежде, чем приступать непосредственно к составлению бизнес-плана, необходимо произвести бизнес-анализ основных аспектов деятельности фирмы: внешней среды, маркетинга, финансового состояния, производственных проблем. 1) Анализируя внешнюю среду, необходимо обратить внимание на перспективы отрасли, долю рынка, конкуренцию, потребителей, общее состояние экономики, экологию, законодательство. Необходимо выявить общие тенденции развития внешней среды спроецировать её влияние на фирму. 2) Маркетинг как способ выявления использования потребностей общества в коммерческих целях - анализируется товарная политика, ценообразование, сбыт, продвижение товара. 17 3) Финансовое состояние анализируется во внешней и внутренней плоскостях. Внешний анализ включает: анализ интенсивности использования финансированного и оборотного капитала; анализ ликвидности, платёжеспособности, прибыльности и рентабельности. Внутренний анализ по этим же направлениям обеспечивает менеджера всесторонней информацией для принятия решений, давая более близкую к реальности картину финансового состояния фирмы, определяются коэффициенты внутрифирменной прибыльности капитала. 4) Производственные проблемы. Они возникают у тех предприятий, связанных с материальным производством. Важно проанализировать структуру текущих затрат. Выявив статьи себестоимости с наибольшими затратами, следует анализировать их по элементам, вырабатывая приемлемые пути их сокращения. Подлежит анализу также производственная структура предприятия, уровень загрузки оборудования, степень его обновления, темпы роста производительности труда, системы контроля качества продукции и т.п. Выявленные недостатки подлежат устранению. Для этого разрабатывается организационнотехнологические мероприятия, для практической реализации которых должны быть предусмотрены достаточные суммы финансовых средств. По завершению глубокого анализа всех сторон деятельности предприятия руководство должно сформулировать краткосрочные и долгосрочные цели предприятия, которые должны быть сбалансированы. Бизнес-план по сложившейся практике включает 4 раздела: возможности, товары и услуги, рынки, финансовый проект. 1 раздел - «Возможности». Основная цель – в общих чертах доказать потенциальному инвестору, что в проект следует вложить средства. Содержит краткое описание технологии, свойств и новизны товаров, возможные рынки сбыта и их ёмкость. Кроме того, аргументируется имеющуюся степень риска. Этот раздел готовится на основании всех других разделов плана и только тогда, когда их разработка закончена. Данный раздел представляет резюме бизнес–плана, которое должно произвести должное впечатление на инвестора. 2 раздел – «Товары и услуги». Указываются преимущества товара (услуги) по сравнению с аналогами у конкурента, а также основные технико-экономические характеристики, назначение и цена планируемой продукции. Кроме того, необходимо предусмотреть пути совершенствования модификации товара. Если товар находится на стадии разработки - риск инвестора будет выше. Также необходим акцент на основном конкурентном преимуществе. 3 раздел - «Рынки». Конечная цель - определение объёма продаж на ближайший период и на перспективу. В этом разделе необходимо отразить: - сегмент рынка по каждому виду и модификации товара; - тенденции изменения и ёмкость рынка; - конкурентов, их долю рынка и возможности расширения собственной доли; - маркетинговую стратегию; - мероприятия по выводу на рынок, сопровождению и сбыту товара. 4 раздел - «Финансовый проект». Финансовый проект разрабатывается на 3-5 лет и включает: - объём продаж и общая прибыль; - соотношение доходов и расходов, издержки; - объём, источники и сроки погашения инвестиций; - использование собственных и заёмных средств; - сроки окупаемости вложений и начала выплаты дивидендов и др. Структура финансового плана: план доходов, план расходов, баланс первого года (помесячно), баланс второго года (поквартально), баланс третьего (в целом за год). На последующие годы приводятся общие данные о доходах и расходах в соответствующем плане. Бизнес–план необходим для привлечения капитала с целью дальнейшего развития, для создания новой фирмы, для изменения стратегии развития (реконструкция, переформирование). В любом случае – это привлечение дополнительного капитала, поэтому важно указать надёжные шансы возврата денег инвестору. Для этого обозначается собственный надёжный рынок сбыта, а также необходимо внушить доверие к команде и обосновать требуемое количество денег для осуществления проекта. Таким образом, планирование является первым этапом процесса управления деятельностью организации, который требует большого управленческого искусства и знаний и от которого во многом зависит эффективность процесса управления в целом. 18 §2 Функция организации в системе управления Реализация намеченных планов требует организации, которая представляет следующий этап процесса управления. В менеджменте термин «Организация» рассматривается двояко. В широком смысле организация (от лат. organize — сообщаю стройный вид, устраиваю) — объединение индивидов в единое целое для совместного труда, т.е. предприятие. Любая организация имеет свою внутреннюю и внешнюю среду, в которой осуществляется ее деятельность. Внутренняя среда определяется рядом взаимосвязанных и взаимозависимых факторов: структура организации; цели; задачи; технологические процессы; человеческий компонент. К внешней среде организации относятся: поставщики; конкуренты; покупатели; партнеры по бизнесу; государство и его структуры; культура, традиции; профсоюзы; экономические факторы; политические факторы; международное окружение. Внешние факторы – это в основном неконтролируемые силы, воздействующие на решения менеджеров и их действия и, в конечном счете, на внутреннюю структуру и процессы в организации. Термин «Организация» в узком смысле – процесс определения наиболее существенных связей среди людей, задач и видов деятельности с целью интеграции и координации организационных ресурсов для эффективного выполнения целей. Значение организационной деятельности заключается в: - повышении эффективности и качества работы; - закреплении ответственности за определенным человеком; - знакомстве работника со структурой власти; - облегчении коммуникаций. В соответствии со вторым подходом выделяют четыре элемента организационной функции: разделение труда; распределение власти (делегирование); департаментализация; координация. Разделение труда позволяет извлекать дополнительные преимущества, ведет к специализации, а значит к экономии времени, повышению качества работы и количеству производимой продукции. Следует выделить преимущества, которые при разделении труда приносит специализация: - быстрое приобретение необходимого опыта, простота работы ускоряет процесс специализации; - повышение скорости выполняемой работы за счет одновременного выполнения операций несколькими рабочими; - возможность использовать менее квалифицированных работников вследствие разделения сложной задачи на более простые и мелкие; - упрощение отбора и обучения работников. Организация действует эффективно, когда ее работа распределена между специализированными подразделениями, так называемыми функциональными службами. Каждая служба обладает специфическими возможностями. В разные периоды времени отдельная функциональная служба выступает со своими возможностями на передний план, внося определенные изменения в существующую систему организации. Не менее значимой в управлении является концепция общего руководства, которая осуществляется путем распределения полномочий. Полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение отдельных задач. Средство, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, называется делегированием. Делегирование – это процесс, посредством которого менеджер передает задания и полномочия подчиненным, которые принимают на себя ответственность за эти виды деятельности. Под ответственностью понимается обязательство выполнить поставленные задачи и отвечать за результаты. Следует отметить, что менеджер должен убедиться в том, что подчиненный понимает и принимает ответственность за результаты, а также то, что, делегируя полномочия, ответственность менеджера нельзя делегировать. Несмотря на ценность делегирования, существуют препятствия, мешающие эффективно использовать этот процесс. Препятствия эффективному делегированию со стороны руководителя: заблуждения («Только я сделаю лучше»); отсутствие способности руководить; отсутствие доверия к подчиненным; 19 боязнь риска; нежелание делиться полномочиями и властью; страх перед тем, что подчиненный выделится на его фоне; нежелание тратить время для обучения подчиненного. Препятствия делегированию со стороны подчиненного: предпочтение действовать по указанию; боязнь критики за совершенные ошибки; отсутствие данных и ресурсов для успешного выполнения задания; появление дополнительной обязанности; отсутствие стимулов. Рекомендации по эффективному делегированию полномочий: 1. Во время делегирования необходимо четко определить уровень исполнения минимально требуемых действий, степень принуждения и инициативы подчиненных. 2. Установить сроки отчета о результатах деятельности. 3. Информировать всех, на кого распространяется делегирование, что оно произошло. 4. Обеспечить достаточный объем информации и ресурсов для выполнения порученного дела. 5. Вовлечь подчиненных в принятие решения по делегированию. 6. Делегировать последовательно, а не только при необходимости. Третьим элементом организационной функции является департаментализация. Данное понятие включает в себя построение организации и типы организационных структур. Департаментализация – это процесс распределения видов деятельности и ресурсов в логичные производственные единицы для исполнения определенных организационных задач. Итогом процесса является составление организационной структуры, основным требованием к которой является направленность на реализацию стратегии. Выделяют следующие типы организаций по методам работы и приспособляемости к изменениям внешней и внутренней среды. Механистические организации - это организации, деятельность которых основывается на формальных правилах и процедурах, централизованном принятии решении, узко определенной ответственности в трудовых операциях и жесткой иерархии власти. Это бюрократический тип организации. Он целесообразен в тех случаях, когда организация оперирует в простой стабильной внешней среде, когда цель проста, труд достоверно измеряется и мотивирует работника, власть руководителя признается работниками как законная. Примеры: завод конвейерного типа, завод-автомат и др. Органические (адаптивные) организации - это организации, слабо или умеренно использующие формальные правила и процедуры, с децентрализацией власти, структурами с небольшим количеством уровней иерархии и широким участием работников в принятии решений. Они целесообразны, когда имеется сложное и динамическое внешнее окружение. Пример: организация по проектированию и производству электроники. Отличия механистических и органических организаций приведены в таблице 3. Таблица 3 – Различия механистической и органической структур Механистические организации Органические организации Характеристики Узкая специализация работ Работа по правилам Четкие права и ответственность Ясность в уровнях иерархии Объективная система вознаграждения и критерии отбора кадров Отношения формальные и носят официальный характер Широкая специализация Мало правил и процедур Амбициозная ответственность Уровни управления размыты Субъективная система вознаграждения и критерии отбора кадров Отношения неформальные и носят личностный характер Условия Простое, стабильное окружение Цели и задачи стабильны Задачи поддаются делению Задачи простые и ясные Работа измеряема Оплата труда мотивирует Сложное, нестабильное окружение Цели и задачи нестабильны Задачи не имеют четких границ Задачи сложные Работу измерить сложно Мотивирование потребностей верхнего уровня 20 Власть признается Авторитет власти завоевывается Данные типы организационных структур в свою очередь подразделяют на следующие виды альтернативных структур организаций (рисунок 3). Адаптивная оргструктура Бюрократическая орструктура Функциональная Проектная Дивизиональная Продуктовая Матричная Региональная Конгломеративная Ориентированная на потребителя Рисунок 3 – Виды организационных структур Каждая из данных видов организационных структур имеет свои преимущества, недостатки и особенности применения, которые подробно рассматривает дисциплина «Теория организации». Важнейший элемент в организационном процессе – это координация. Целью координации является объединение всех организационных усилий и обеспечение такого процесса организации, который способствует достижению поставленных целей. Координацию можно рассмотреть с точки зрения соотношения таких понятий, как централизация и децентрализация. При децентрализации власть широко распределена по всей организации, т.е. полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. Централизация означает, что власть удерживается на верхней ступени организации, т.е. руководство имеет большую часть полномочий по принятию решений. Уровень соотношения централизации и децентрализации в управлении определяется в сравнении с другими организациями по следующим показателям: количество решений, принимаемых на нижних уровнях управления; важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях; последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях; количество контроля за работой подчиненных. Факторы, воздействующие на принятие решения о децентрализации можно разделить на внешние и внутренние. Внешние: окружение фирмы, ее положение на рынке, конкуренция, разбросанность поставщиков и потребителей. Внутренние: размер компании, направленность деятельности, организационная культура. Централизация и децентрализация имеют свои положительные и отрицательные стороны, причем преимущество одного понятия является недостатком другого и, наоборот. Преимущества централизации: 1) улучшает контроль и координацию, уменьшает количество и масштабы ошибок, принимаемых менее опытными руководителями; 2) исключает возможность роста и развития одних отделов за счет других или организации в целом; 3) эффективное использование опыта и знаний работников высшего звена управления. Преимущества децентрализации: 1) решение принимает тот руководитель, который ближе всего стоит к возникшей проблеме; 2) возможность эффективно управлять крупными организациями в силу разделения сложного процесса принятия решения на различные уровни управления; 3) стимулирование инициативы работника любого уровня; 4) возможность роста от рядовых должностей до высшего уровня из-за необходимости принимать важные решения с начала карьеры. Абсолютная централизация, как и децентрализация редко существует в организации. В основном, уровни децентрализации используются как основа для распределения власти внутри организации. 21 Функция организации представляет собой процесс установления упорядоченных способов использования ресурсов для реализации планов, что является важным для управляющей системы и организации в целом. §3 Понятие, виды и теории мотивации Следующим этапом процесса управления после планирования и организации является реализация функции мотивации. Первый и самый древний принцип мотивации – это политика «кнута и пряника», которая действует и в настоящее время определенных ситуациях. Традиционный подход к мотивации основывается на понимании сотрудников как ресурсов, которые руководители должны заставить эффективно работать с помощью материального вознаграждения. Технический прогресс радикально изменил отношение к труду и повседневному существованию. В 20-е гг. ХХ в. американский исследователь Р.Оуэн выявил большие выгоды от использования методов управления, соответствующих психологическим особенностям и потребностям человека, важность социального взаимодействия и особенности группового поведения. Современная практика управления показывает большую эффективность мотивационного процесса в менеджменте, но при этом и значительную сложность его воплощения в практику. Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, оно очень индивидуально и может меняться даже по отношению к одному человеку. К пониманию того, что побуждает человека к тому или иному поведению в труде, подводят такие понятия как потребности и вознаграждения. Упрощенная модель мотивации через потребности представлена на рисунке 4. Потребность Побуждения или мотивы Поведение (действие) Цель Результат 1) удовлетворительно; 2) частично удовлетворительно; 3) неудовлетворительно Рисунок 4 - Упрощенная модель мотивации поведения через потребности Ощущение недостатка в чем-либо (побуждение) является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели. Когда человек достигает цели, его потребность оказывается удовлетворенной полностью, частично, либо неудовлетворенной. Степень удовлетворения влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. Т.е. человек стремится повторить поведение, которое ассоциируется с удовлетворением потребности и исключить такое, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением. Поскольку характер людей - это соединение самых различных черт, постольку и существует огромное количество разнообразных человеческих потребностей, а, следовательно, и множество средства их удовлетворения. Менеджер ежедневно сталкивается с проблемой, как мотивировать деятельность сотрудников. Истинные причины, заставляющие отдавать работе максимум усилий, трудно определить. То, что оказывается эффективным для мотивации одних работников, оказывается совершенно бесполезным для мотивации других. На передний план выступает такое понятие как вознаграждение, т.е. все то, что человек считает ценным для себя. Различают внутреннее и внешнее вознаграждение. Внутреннее вознаграждение дает сама работа и зависит от самого работника. Это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполненной работы, самоуважение, гордость. Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. Например, заработная плата, продвижение по службе, похвала, признание, дополнительные выплаты и др. Первостепенная задача руководителя любого уровня управления состоит в выявлении, осознании и употреблении мотивирующих факторов поведения сотрудников. Существуют средства и формы мотивации труда, которые применяются в управлении. Средства мотивации - это то, что содействует лучшему выполнению работы. Формы мотивации – это то, что ведет к внутреннему удовлетворению работника. 22 Сформулированы следующие критерии мотивации труда, они включают средства и формы мотивации. 1. Любые действия в организации должны быть осмыслены. 2. Ответственность за работу должна приносить удовлетворение, восполнять потребность в личной причастности к результатам, приносить ощущение важности и нужности. 3. Предание гласности результаты работы каждого работника с целью подтверждения определенного уровня его значимости. 4. Использование потенциальных возможностей каждого работника. 5. Формулирование целей работника, достижение которых поддается измерению по уровню и срокам. 6. Поощрение за достижения каждого сотрудника. 7. Использование предложений работника по улучшению организаций работы и своего рабочего места. 8. Необходимость информирования работника в аспектах касающихся его работы в нужном объеме и в срок. 9. Согласование с работником будущих изменений в работе и на рабочем месте не зависимо от последствий. 10. Своевременная информация о качестве труда работника с целью корректировки действий. 11. Максимальная возможность осуществления самоконтроля как более эффективного средства, но в пределах допустимого. 12. Поощрение стремления работника к совершенствованию выполнения своей работы, получению новых знаний. 13. Старания в работе должны поощряться, а не приводить к еще большей загрузке работника. Эти критерии, являющиеся средствами и формами мотивации, призваны включить в действие мотивы и стимулы. Мотив – это внутреннее осознанное побуждение, ядром которого являются потребности; стимул же – внешнее побуждение. Современные концепции мотивации включают два варианта: 1. Содержательные концепции мотивации, согласно которым внутренние побуждения человека заставляют его действовать определенным образом; 2. Процессуальные концепции мотивации, которые основываются на поведении человека в группе, согласно его восприятию и образованию, опыту и внешнему окружению. К содержательным теориям мотивации относятся: теория потребностей А. Маслоу; теория существования, связи и роста Альдерфера; теория приобретенных потребностей Макклелланда; двухфакторная теория Герцберга. Человек стремится к удовлетворению потребностей, и, если менеджер создает для него условия реализации этих потребностей, то создается благоприятная обстановка практического применения мотивации в управлении. Американский психолог А.Маслоу в своей теории объединил потребности людей в пять групп: 1. Физиологические потребности - те, которые необходимы человеку для выживания и поддержания организма в жизнедеятельном состоянии (пища, воздух, сон). Люди, работающие в основном для удовлетворения таких потребностей мало интересуются содержанием работы, условиями труда, удобством рабочего места, возможностью избегать усталости и т.п. Для управления ими необходимо, чтобы минимальный размер заработной платы обеспечивал выживание, и рабочие условия не слишком отягощали существование. 2. Потребность в безопасности. Они связаны с желанием людей находится в стабильном и безопасном состоянии. Для управления такими людьми следует применять справедливые правила регулирования их деятельности, оплачивать труд выше прожиточного уровня с риском и значительными изменениями. 3. Потребности принадлежности к социальной группе. Человек стремится к участию в совместных действиях, т.е. смотрит на свою работу как на способ принадлежать коллективу, ощущать общие интересы. Для управления людьми с такими потребностями следует создавать условия для общения на работе: бригадная форма организации труда, групповые мероприятия, выходящие за рамки работы. 4. Потребности признания и уважения. Это желание людей быть компетентными, сильными, способными, уверенными в себе и видеть, что окружающие и воспринимают их таковыми. При управлении такими людьми надо использовать различные формы морального поощрения, выражения признания их заслуг. 5. Потребности самовыражения – это стремление человека к наиболее полному использованию своих знаний, способностей и умений для самоутверждения. Данные потребности в гораздо большей степени, чем другие носят индивидуальный характер. При управлении такими людьми надо давать мак23 симум возможностей реализации их способностей, предоставлять большую свободу в выборе средств и методов выполнения задач. А.Маслоу расположил данные потребности в виде строго иерархической структуры, т.н. «пирамиды Маслоу». В каждый момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде, чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низшего уровня. Недостатки теории Маслоу заключаются в том, что на практике не существует четкой пятиступенчатой иерархической структуры потребностей. Процесс мотивации через потребности бесконечен, как и потенциальные возможности личности, а, значит, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Процесс возрастания потребностей в определенных обстоятельствах может иметь обратное движение. Но, чтобы следующий более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека не обязательно полное удовлетворение более низкого уровня, т.е. иерархические уровни потребностей на практике не являются дискретными ступенями. Существует еще и субъективный подход, т.е. теория не учитывает индивидуальные отличия людей. Для того, чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации. Существуют способы, при помощи которых руководители могут удовлетворить потребности высших уровней у своих подчиненных в ходе трудового процесса. Для удовлетворения социальных потребностей: 1. Давайте сотрудникам работу с возможностью общения. 2. Создавайте на рабочем месте дух единой команды. 3. Проводите с подчиненными периодические совещания. 4. Не разрушайте неформальные группы, которые не приносят ощутимого ущерба организации. Для удовлетворения потребности в уважении: 1. Предлагайте подчиненным более содержательную работу. 2. Высоко оценивайте и поощряйте результаты подчиненных. 3. Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия. 4. Продвигайте подчиненных по служебной лестнице. Для удовлетворения потребности в самовыражении: 1. Обеспечьте подчиненным возможности для обучения и развития. 2. Развивайте у подчиненных творческие способности. 3. Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи. Теория существования, связи и роста Альдерфера построена на потребностях, объединенных в три группы. Потребности существования включают в себя физиологические потребности безопасности. Потребности связи отражают социальную природу человека, стремление человека быть членом семьи, иметь коллег, друзей, врагов, начальников и подчиненных. Поэтому к данной группе можно отнести потребности принадлежать к социальной группе, признания и уважения, которые связаны со стремлением человека занимать определенное положение в окружающем мире, потребности в групповой безопасности. Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения и включают в себя потребности признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением к развитию уверенности, к самосовершенствованию. Эти потребности, сформулированы иерархически, но между теориями Маслоу и Альдерфера есть принципиальное различие. По Маслоу идет возвышение потребностей в том случае, если удовлетворены потребности низшего уровня. В соответствии с теорией Альдерфера иерархия потребностей отражает восхождение от более конкретных потребностей к менее конкретным. Он считает, что каждый раз, когда потребность не удовлетворяется на верхнем уровне, происходит переключение на более конкретную потребность на нижнем уровне, что и определяет обратный ход сверху вниз. Теория приобретенных потребностей Макклелланда касается потребностей высших уровней: власти, успеха, причастности. Потребность власти выражается в желании воздействовать на других людей. Она развивается на основе обучения, жизненного опыта и состоит в том, что человек стремится контролировать людей, ресурсы и процессы, протекающие в его окружении. 24 Люди с высокой мотивацией властвования могут быть подразделены на две взаимоисключающие группы: - те, кто стремится к власти ради властвования. Их привлекает сама возможность командовать другими; - те, которые стремятся к получению власти ради того, чтобы добиваться решения групповых задач. Это стремление к выполнению ответственной руководящей работы, связанной с решением организационных проблем. Потребность успеха удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения. Мотивировать людей с такой потребностью означает постановку задачи с умеренной степенью риска; делегирование достаточных полномочий для развития ими инициативы; регулярное и конкретное поощрение за достигнутые результаты. Люди с данной потребностью много и охотно работают, но склонны к индивидуализму. Мотивация на основе потребности к причастности осуществляется на основе создание возможности активного взаимодействия с достаточно широким кругом людей, атмосферы дружеских отношений, оказания помощи и поддержки, как со стороны коллег, так и со стороны руководства. Потребности теории Макклелланда не расположены иерархически и могут иметь различную степень проявления. В мотивации главное выявить наиболее острую потребность индивида и дать возможность удовлетворить ее в соответствии с интересами организации. Теория двух факторов Ф. Герцберга основана на потребностях, которые разделены на две большие категории факторов: гигиенические и мотивирующие. Гигиенические факторы или факторы условий труда содержат: политику фирмы; условия работы; заработную плату; межличностные отношения в коллективе; степень непосредственного контроля за работой. Мотивирующие факторы включают: успех; продвижение по службе; признание и одобрение результатов работы; высокая степень ответственности; возможности творческого и делового роста. Наличие гигиенических факторов не будет мотивировать работников, оно только предотвратит возникновение чувства неудовлетворенности работой. Мотивация вызывается путем воплощения программ обогащения труда, в ходе которых работа перестраивается и расширяется так, чтобы приносить большее удовлетворение, вознаграждение ее исполнителю, т.е. мотивация связана с самим характером и сущностью работы. Для эффективного использования теории Герцберга необходимо составить перечень гигиенических и особенно мотивирующих факторов применительно к конкретной организации и дать возможность сотрудникам самим выбирать то, что они предпочитают. Ограничение теории в том, что один и тот же фактор может вызвать различную реакцию у разных людей. Схема соотношения рассмотренных содержательных теорий мотивации представлена на рисунке 5. Маслоу Альдерфер Макклелланд Герцберг Самовыражения Потребность роста Успеха Мотивирующие Уважения Социальные Безопасности Физиологические Потребность связи Потребность существования Власти Причастности Гигиенические Рисунок 5 - Соотношение содержательных теорий мотивации Из рисунка 5 видно, что содержательные теории основаны на выделении групп потребностей, поэтому их основным недостатком является субъективизм. Из этого следует, что мотивация воспринимается как вероятностный процесс. Дальнейшее развитие теорий мотивации привело к процессуальному подходу. Процессуальные теории мотивации анализируют то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Существуют три основные процессуальные теории: теория ожидания Врума, теория справедливости Адамса и теория Портера-Лоулера.Теория ожидания базируется на том, что активная потребность не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели 25 (рисунок 6). Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты Ожидание того, что результаты повлекут вознаграждение З-Р Р-В Ожидаемая ценность вознаграждения Мотивация валентность Рисунок 6 - Процесс мотивации согласно теории ожидания З-Р - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то согласно теории мотивация будет ослабевать. Р-В – это ожидание определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Если разумные затраты усилий по достижению результата не дадут желаемого вознаграждения и необходимо для этого затратить гораздо больше усилий, то мотивация будет слабой. Валентность – это ценность вознаграждения. Она предполагает степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности в отношении вознаграждения различаются, то предлагаемое вознаграждение может и не иметь для них никакой ценности. Если валентность низка, то по теории ожидания мотивация трудовой деятельности будет ослабевать. Таким образом, если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет малым, то мотивация будет слабая, а результаты труда низкими. Для эффективной мотивации руководитель должен установить точное соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. Уровень результатов, ожидаемый от подчиненных должен быть высокий, но реалистичный, а вознаграждение должно выдаваться только за эффективную работу. На практике взаимоотношения руководителей и сотрудников определяется тем, что ожидают первые от вторых. Если уровень ожиданий руководства высок, производительность подчиненных будет высокой и, наоборот. Теория справедливости С.Адамса. Главный постулат этой теории в том, что люди соотносят свое полученное вознаграждение и затраченные усилия с вознаграждением и затраченными усилиями других людей, выполняющих аналогичную работу. Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Ключевые моменты теории справедливости: 1. Проблемы с подчиненными возникают тогда, когда они чувствуют, что с ними обошлись несправедливо. 2. Систематическое отслеживание того, считают ли подчиненные, что к ним относятся справедливо. 3. Установление стандартов на выполнение работы и вознаг-раждение за нее в ясной и понятной форме, доведение этих сведений до исполнителей еще до того, как работа начнется. Справедливость - понятие субъективное, поэтому руководителю нужны основания для определения вознаграждения сотрудникам. В общем виде это можно выразить следующим соотношением: личное вознаграждение вознаграждение других личный вклад вклад других Когда сотрудники обнаруживают значительную разницу, которая начинает их сильно волновать, менеджеру необходимо разъяснить причины. Модель Портера-Лоулера соединила в себе основные идеи содержательных теорий Маслоу, Герцберга, Макклелланда с идеями процессуальных теорий Врума и Адамса. В ней фигури-рует 5 переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение и степень удовлетворения. 26 Схема модели Портера-Лоулера представлена на рисунке 7. Основные положения теории: I. Результаты, достигнутые сотрудником, зависят от усилий, способностей и характера человека и осознания своей роли в процессе труда. II. Уровень затраченных усилий зависит от ценности вознаграждения и от того, насколько прочна связь между затратами усилий и возможным вознаграждением. III. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутреннее вознаграждение и внешнее вознаграждение. Пунктирная линия между результатами и внешним вознаграждением означает возможность существования связи. IV. Удовлетворение – это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Удовлетворение является мерилом того, на сколько ценно вознаграждение на самом деле. Эта оценка будет влиять на восприятие человеком других ситуаций и формировать его дальнейшие поступки. Ценность вознаграждения (1) Усилия (3) Оценка вероятности связи: усилия и вознаграждения (2) Способности и характер (4) Вознаграждениие воспринимаемое как справедливое (8) Результаты (6) Собственная оценка роли работника (5) Внутреннее вознаграждение (7а) Внешнее вознаграждение (7б) Удовлетворение (9) Рисунок 7 - Модель мотивации Портера-Лоулера Вывод теории: результативный труд ведет к удовлетворению и показывает насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждение удовлетворение и восприятие в рамках единой системы мотивации. Говоря о процессуальном подходе к мотивации, нельзя не затронуть теорию постановки целей Э. Лока. Теория исходит из того, что люди в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к ее достижению, получая удовлетворение от выполнения требующейся работы. Если цели реальны, то чем они выше, тем больших результатов добивается человек в процессе их достижения; в противном случае цели перестают быть средством мотивирования. В соответствии с теорией постановки целей значительное воздействие на мотивацию работника оказывает и сам полученный результат. К теории постановки целей близка по смыслу концепция партисипативного управления. Она исходит из того, что человек получает удовлетворение от различной внутриорганизационной деятельности и в результате работает не только с повышенной эффективностью, но и максимально раскрывает свои способности и возможности. В рамках концепции рядовые работники получают право принимать решения, касающихся средств и методов выполнения, поставленных перед ним задач, привлекаются к консультированию по специальным вопросам, получают возможность самоконтроля и пр. Работник реализует свои потребности самовыражения, признания и принадлежности к социальной группе, а предприятие достигает важнейших результатов в производительности и качестве. В рамках мотивационной функции управления выделяют экономические и неэкономические способы мотивации людей. Деньги – это наиболее очевидный способ мотивации сотрудников экономического характера. Спорным является только размер заработной платы, необходимый для мотивации эффективных действий. Э. Лоулер предложил следующее решение этого вопроса. Заработная плата любого работника должна быть разбита на три компонента: 1) выплачивается за выполнение должностных обязанностей. Все, кто в организации выполняют аналогичную работу, получают за это одинаковое вознаграждении. 27 2) определяется выслугой лет и факторами стоимости жизни. Все сотрудники получают эту компоненту заработной платы, но ее величина ежегодно автоматически регулируется. 3) варьируется для каждого работника в зависимости от достигнутых им результатов в предшествующий период. Как видно, наибольшую трудность вызывает определение третьей компоненты заработной платы, поэтому каждая организация должна иметь утвержденное положение об оплате труда. Существует еще один метод экономической мотивации - мотивация свободным временем. Ее конкретными формами являются: сокращенный рабочий день, увеличенный отпуск, скользящий или гибкий график работы, предоставление отгулов за сэкономленное при выполнении работ время и др. К неэкономическим способам мотивации через моральное стимулирование относятся: 1. Похвала как следствие любых достаточных действий исполнителей. Требования: дозированность, последовательность, регулярность, контрастность. 2. Критика как следствие недостатков в работе. Требования: конструктивность, конфиденциальность, доброжелательность. 3. Личное признание – особо отличившимся работникам оказывают безграничное доверие (личная печать, подписание важных документов без доскональной проверки и т.д.) 4. Публичное признание – широкое информирование о достижениях работников (доска почета, грамота, благодарность, орден, знак почета и т.д.), сопровождаемое награждением премиями, ценными подарками и др. Механизм мотивации настолько сложен и непредсказуем, что трудно сказать, когда и какой силы должен быть мотивирующий фактор. Поэтому задачей мотивации является постоянное совершенствование систем оплаты труда, разработка программ компенсационного и поощрительного характера, направляемы на удовлетворение потребностей работников совпадающих с целями организации. §4 Функция контроля: сущность, виды, этапы, поведенческий аспект и возможные ошибки, контроллинг Управленческий контроль – это заключительная функция процесса управления, которая включает процесс наблюдения и регулирования разных видов деятельности организации с целью облегчения выполнения организационных задач. Контроль является действенной функцией управления, средством обеспечения всех других функций управления как отдельно взятых, так и единой системы управления организацией. Поэтому функция контроля осуществляется с момента создания организации и формулирования целей и задач. Функция контроля в системе организации решает следующие задачи: 1. Заблаговременное обнаружение во внутренней или внешней среде неблагоприятных факторов, которые могут ухудшить положение организации. 2. Выявляет отклонения в текущей деятельности и позволяет осуществлять корректировку без негативных последствий. 3. Отслеживание недостаточно чётко выраженных тенденций в развитии организации, на основании чего можно осуществлять перспективное планирование и выработку стратегии. 4. Результаты контроля служат основой оценки работы за определённый период, как всей организации, так и её персонала. Процесс контроля состоит из установления стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок, в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Сущность контроля в том, что он позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Основными видами контроля являются следующие. Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работы по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. В области человеческих ресурсов контроль - это тщательный анализ деловых, личностных, профессиональных качеств, опыта и навыков кандидатов на должность с помощью минимально допустимого уровня этих показателей, обеспечивающих эффективность работы. В области материальных ресурсов контроль позволяет избежать брака, экономит время и деньги. Осуществляется путём установления минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступивших материалов этим требованиям. 28 Для финансовых ресурсов контроль осуществляется посредством составления бюджета. Бюджет устанавливает предельные значения затрат каждому подразделению и организации в целом, контролируя тем самым их расходы. Текущий контроль – это измерение фактических промежуточных этапов деятельности, сравнение с установленными промежуточными стандартами и критериями и корректировка выявленных неполадок, позволяющие наилучшим образом прийти к эффективному конечному результату. Заключительный контроль осуществляется либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении заранее определённого периода, путём сравнения фактически полученного результата с требуемым. Заключительный контроль даёт информацию для планирования аналогичных работ в будущем, позволяя избегать отрицательных моментов, выявленных контролем, а также способствует мотивации: справедливость вознаграждения в зависимости от результата оценивается только в процессе контроля. Управленческий контроль в общем виде осуществляется на двух организационных уровнях: - операционный контроль (внутренний), касающийся материальных, трудовых, финансовых и информационных ресурсов; он занимает наибольший удельный вес в системе контроля организации; - стратегический (внешний) контроль, касающийся воздействия на работу организации конкурентов, потребителей, поставщиков, технологий, госорганов и т.д., т.е. всех факторов внешней среды. На каком бы уровне не осуществлялся контроль, он является процессом, который нужно организовывать в соответствии с особенностями деятельности конкретной организации. Организация процесса контроля делится на три этапа: I.Создание стандартов или критериев оценки Стандарты – это цели, выраженные конкретным измерением и характеризующиеся наличием временных рамок. Это могут быть прибыль, объем продаж, стоимость и качество материалов и т.д. Для результатов, которые невозможно выразить в натуральных единицах измерения (НИОКР, повышение психологического климата в коллективе, др.) применяются косвенные показатели (критерии): проценты или коэффициенты. II. Измерение и сравнение Измерение – определение уровня достигнутых результатов. Это самый трудный и дорогостоящий элемент контроля. Вначале выбирают единицу измерения, затем устанавливают скорость, частоту (сплошной или выборочный) и точность измерения. Также устанавливают различные допуски параметров. Второй этап позволяет выявить нежелательные и опасные отклонения от стандартов. III.Корректирующие действия и регулирование процесса Основная цель контроля – соблюдение соответствия. Корректирующие действия (регулирование) принимают одну из трёх форм: поддержание текущего статуса - когда результаты совместимы со стандартами. Главная забота менеджера в поддержании осознания подчинёнными, что их усилия важны и что за ними наблюдают. осуществление регулирования - когда результаты отклоняются от стандартов и есть реальная возможность с помощью определённых усилий восстановить соответствие. изменение стандартов - когда результаты отклоняются от стандартов настолько, что корректирующие действия не приносят желаемого результата и единственно правильным является изменение необоснованного стандарта. Изменение стандартов возвращает процесс контроля на первый этап. Таким образом, процесс контроля представляет циклическое повторение этапов. Характеристика эффективного контроля может быть основана на следующих положениях: 1. Стратегическая направленность контроля – означает, что виды деятельности, имеющие стратегическое значение должны подвергаться регулярному тщательному контролю, даже если они с трудом поддаются измерению. 2. Ориентация на результаты означает необходимость доведения результатов контроля до тех лиц, которые имеют право произвести соответствующие изменения, т.е. контроль должен быть интегрирован с другими функциями управления. 3. Своевременность контроля определяется временными рамками его проведения. 4. Гибкость контроля. Внешние и внутренние переменные организации вызывают необходимость изменения планов, что может повлечь за собой изменение системы показателей или даже самой системы контроля. 5. Экономичность контроля. Суммарные затраты на контроль должны быть меньше создаваемых им преимуществ. 6. Простота контроля. Чем проще контроль, тем меньше он требует усилий на его исполнение, тем лучше работники понимают его сущность и необходимость. 29 Некоторые организации создали целые системы контроля. Они осуществляют посредничество между планами и деятельностью, и система контроля обеспечивает обратную связь. В основу создания всех систем контроля должны быть положены следующие основные требования: 1. Эффективность контроля. 2. Эффект влияния на людей (приемлемость). 3. Выделение задач контроля: определение совпадения или отклонения в системе управления организацией; способствование устранению отклонений, выработке эффективных решений. 4. Определение границ контроля. При проведении управленческого контроля следует особое внимание уделять его поведенческим аспектам. Люди являются неотъемлемой частью контроля. Контроль оказывает сильное и непосредственное воздействие на поведение человека. Сотрудники, зная, что контроль осуществляется, будут сознательно избегать ошибок и злоупотреблений. Однако, контроль может действовать и негативно, вызывая срывы в поведении людей. Если при измерении результатов работы подчинённых прослеживается тенденция руководства подчёркивать работу в тех областях, где проводится контроль и пренебрегать той, которая не контролируется, то это поведение, ориентированное на контроль. Другой поведенческий аспект контроля – получение непригодной информации. Это могут быть как преднамеренные, так и непреднамеренные действия. Преднамеренное завышение размера бюджета или непреднамеренное искажение из-за неопытности или некомпетентности руководителя. Неправильный контроль вызывает страх. При правильном осуществлении контроля исчезают страхи как контролируемых, так и контролирующих. Их интересы основываются на достижении более высокой производительности труда, а, следовательно, общем успехе. Ошибки контроля затрудняют деятельность организации. Существует следующая классификация ошибок контроля: 1. Контроль «по случаю». Он должен упреждать отклонения в работе, поэтому должен планироваться по месту и времени. 2. Тотальный контроль. 3. Скрытый контроль. 4. Контроль – проформа. Демонстрация отсутствия интереса к достижениям своих сотрудников. 5. Контроль как проявление всеобщего недоверия. 6. Поверхностный контроль. Например, контроль пребывания сотрудника на рабочем месте вместо контроля результатов его работы. 7. Неинформирование сотрудника о результатах контроля. 8. Поиск «козла отпущения». 9. Неиспользование возможности для интенсивного контроля (испытательный срок). 10. Контроль любимого участка работы. 11. Субъективный контроль - зависит от настроения руководителя. Современные условия требуют от предприятий применения комплексных технологий управления, сочетающих в себе несколько традиционных функций менеджмента. Среди таковых особо можно выделить контроллинг. Контроллинг – это инструмент управления, находящийся на стыке планирования, координации, управленческого учета и информатизации, это обеспечение менеджмента через целенаправленное структурирование различных подсистем управления. Контроллинг выполняет упорядочивающую функцию, он идёт намного дальше контроля как функции. Он охватывает все подсистемы: формирование целей, планирование, контроль, координацию, информирование, организацию, управление персоналом. В области планирования и контроля, контроллинг имеет дело с более детально проработанными задачами. Для этого используется многомерная структура контроллинга с направленностью по вертикали. Начальная фаза соответствует исполнительскому уровню, причём исходным пунктом служит узкое место. Данные, характеризующие исполнительский уровень обобщаются на среднем, а затем на высшем уровне управления в планах и системах показателей. Чётко сориентированная в этих планах тенденция обобщается в финансовых планах, строго сбалансированным по доходам и расходам – это вторая фаза или уровень контроллинга. В третьем измерении различают временные уровни: краткосрочный и долгосрочный контроллинг. В первом случае источником информации могут быть использованы бухгалтерская отчётность, экономиче30 ские и технические показатели. Во втором используются менее точные данные, а поэтому составляют сценарии, анализируют жизненный цикл по отраслям и изделиям, используют методику анализа портфеля. Таким образом, функции управления осуществляются практически непрерывно в течение всего процесса управления, имея различный удельный вес на конкретных этапах деятельности и уровнях иерархии организации. Эффективность осуществления той или иной функции управления в отдельности определяет эффективность всего процесса в целом. Литература: 3, 4, 6, 8, 11, 14, 15, 17, 20, 22, 24. БЛОК 3. ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ §1 Руководство как вид деятельности §2 Проблемы власти и влияния личности §3 Поведенческий аспект коммуникаций и принятия решений §4 Изменения в системе управления §1 Руководство как вид деятельности Разделение труда менеджеров – это специализация управленческих работников на выполнение определённых видов деятельности, разграничение полномочий, прав и сфер ответственности, на основании которых решаются проблемы. При этом различают: 1. Вертикальное разделение – это разделение по уровням управления (рисунок 8). ВЗ Ср З НЗ - высшее звено - среднее звено - низшее звено Рисунок 8 – Иерархия уровней менеджмента Верхний уровень пирамиды занимают топ-менеджеры, несущие ответственность за деятельность организации в целом. Топ-менеджеры отвечают за определение целей организации, разработку стратегии их достижения, контроль за внешней средой, т.е. общее стратегическое руководство организацией. Данный уровень составляет только 3-7% от общего числа управляющего персонала компании. Средний уровень – это менеджеры, занимающие позиции на промежуточных уровнях властной пирамиды. Они составляют 50% всего управленческого персонала. Данные менеджеры ответственны за реализацию принятых высшим руководством общих стратегий. Низовой уровень – это менеджеры, имеющие в своем подчинении конечных исполнителей. Они обеспечивают эффективность производства, мотивируют подчиненных, уделяя основное внимание выполнению задач. 2. Горизонтальное разделение труда – предусматривает конкретный объём работ по выделенным направлениям специализации. 3. Структурное разделение – вытекает из организационной структуры, сферы деятельности, специфики организации. 4.Функциональное разделение – основывается на формировании группы работников, выполняющих одноименные функции менеджмента. 5. Технологическое или профессионально-квалификационное разделение – учитывает сложность, специфику и виды выполняемых работ. Таким образом, работа менеджера характеризуется широким набором видов деятельности по управлению организацией. Исследования Г.Минцберга среди высшего звена управляющих показывают, что управленческая деятельность может быть описана в терминах исполнения менеджерами десяти основных ролей. Основные роли могут быть сгруппированы в три категории: межличностные, информационные и связанные с принятием решений (таблица 4). Таблица 4 – Роли, выполняемые менеджером Название Содержание (функции) Примеры Межличностные роли 1. Главный руководитель Выполняет обычные обязанности правового и социального 31 Церемонии, собрания и 2. Лидер 3. Связующее звено характера Отвечает за мотивацию и активацию подчинённых на достижение целей организации, координирует их усилия, отвечает за набор и подготовку работников Обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации т.п. Все управленческие действия с участием подчинённых Переписка, участие в семинарах и собраниях Информационные роли: 4. Получатель информации 5. Распространитель информации 6. Источник информации Собирает текущую информацию специализированного характера о внешней и внутренней среде организации Обработка почты, работа с контрактами и т.п. Передаёт информацию подчинённым фактически или интерпретирует, разъясняя политику и основные цели организации Обработка почты, беседы, обзоры Передаёт информацию для внешних контактов с целью организации планов политики действий Участие в заседаниях, общение через почту Роли, связанные с принятием решений: 7. Предприниматель Определяет направление роста организации (внутри и вне организации); разрабатывает и запускает проекты по совершенствованию организации; контролирует разработку проектов 8. Устраняющий нарушения Обеспечивают корректировочные действия, когда организация оказывается перед неожиданными нарушениями 9. Распределитель ресурсов Отвечает за распределение всевозможных ресурсов организации Заключает сделки с лицами и группами внутри своих подразделений, с организацией в целом и внешней средой 10. Посредник Проведение заседаний по разработке перспективных планов, стратегии Участие в совещаниях по обсуждению стратегических вопросов. Составление планов, программ работы подчинённых. Заключение договоров, соглашений и т.д. Современный менеджер – это не просто человек, который реагирует на внешние изменения, воздействующие на него и организацию, он активно влияет на эти события, актуализируя себя, свои способности управлять собой и другими людьми в любой ситуации. Можно выделить следующие основные требования к профессиональной компетенции современных менеджеров: 1. Специальные знания и способности (умение обосновывать и принимать решения в любых ситуациях). 2. Информированность (по вопросам развития отрасли, предприятия, техники, технологии, конкуренции, спроса и др.). 3. Опыт работы по специальности. 4. Способность управлять ресурсами, прогнозировать и планировать работу предприятия. 5. Владение современными информационными технологиями (знание ПК). 6. Способность управлять людьми и самим собой. 7. Чувство долга и преданность делу; честность и доверие. 8. Умение чётко выражать свои мысли и убеждать. 9. Уважительное отношение к людям вне зависимости от их полномочий. 10. Способность быстро восстанавливать физические и душевные силы и критически оценивать свою деятельность и др. Каждый руководитель – это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Различают два кардинально противоположных стиля руководства. Автократичный лидер авторитарен, обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям. Автократ централизует в максимальной степени полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений, оказывает психологическое давление. Либеральный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые аппелируют к потребностям высокого уровня своих подчиненных, не навязывает свою волю, позволяет определять свои цели в соответствии с целями, которые он сформулировал для организации или подразделения, старается сделать обязанности подчиненных более привлекательными. Он устремлен к тому, чтобы починенные имели внутренний мотив и настрой на хорошую работу, вникали в проблемы организации для лучшего их разрешения. 32 В методике авторов Р.Блейка и Д.Мутон «Решетка менеджмента» представлены вероятные стили управления организацией и ее персоналом. Согласно этой методике каждый менеджер должен знать свое положение на этой решетке, что поможет иметь правильную ориентировку, четче определить цели, повысить свою квалификацию. Р.Блейк и Дж.Мутон пришли к выводу, что любой результат достигается в «силовом поле» между производством и человеком. Первая «силовая линия» ведет к максимальному объему производства, выражающемуся в разнообразных формах товаров и услуг. Постоянные цели - максимальный объем прибыли, снижение издержек производства. Стремление достичь этого любой ценой влечет за собой негативные последствия. Вторая «силовая линия» направлена на человека, она нацелена на то, чтобы условия труда в наибольшей степени отвечали его потребностям и желаниям. Вторая цель – хорошее самочувствие и удовлетворенность работой. Между этими «силовыми линиями» есть определенное противоречие, в котором и расположено поле решетки, имеющей 9 градаций. Это позволяет определить пять характерных типов (стилей) поведения руководителей (рисунок 9): производство 9.1. 9.9. 5.5. 1.1. 1.9. люди Рисунок 9 – Решетка менеджмента 9.1. – обозначает стиль управления без остатка ориентированный на производство и уделяющий минимальное внимание конкретным людям. Это жесткий курс администратора. У руководителя большую часть времени поглощают функции надзора, а исполнители под любым предлогом стараются уйти из-под постоянного давления. 1.9. – этот стиль во главу угла ставит человеческие отношения, производительность оказывается на втором плане. Превалирует мнение, что и на предприятии надо оставаться человеком: поделиться своими радостями и горестями, а дело как бы должно решаться само собой. Сотрудники сами понимают, что такой руководитель оказывается неподходящим. 5.5. - управляющий такого типа стремиться к надежному среднему уровню. Их девиз «Не хватать звезд с неба», им свойственен компромисс. Результаты такого управления получаются половинные, т.е. большого успеха ждать не следует. 1.1. – в левый нижний угол решетки следует поместить тех, кто ни к чему не стремиться – ни к производственным результатам, ни к установлению гуманных условий производства. Возможно ли, чтобы такие люди занимали руководящие посты? 9.9. – наивысшие результаты при максимальном учете потребностей людей. Р. Блейк и Дж. Мутон считают, что нужно стремиться к такому стилю управления. А ключ к этому в мотивации, основанной на реальных человеческих потребностях, целях, совместно установленных с сотрудниками, создании условий работы, позволяющих им наилучшим способом использовать свои возможности. Этот стиль состоит в умении так построить работу, чтобы сотрудники видели в ней возможности самореализации и подтверждения собственной значимости. На основе своей «решетки» Р. Блейк и Д. Мутон сформулировали концепцию обучения управляющих, приближавшую их к идеальной линии поведения при управлении. Суть в том, чтобы постоянно анализировать собственный стиль управления и сравнивать его с идеальной линией поведения. Концепция обучения весьма эффективна, т.к. предполагает работу в малых группах в виде семинара, дискуссии, открытого критического обсуждения и т.д., где открывается истинное лицо каждого участника. Человек, стремящийся повысить уровень своего руководства, корректирует свою линию поведения и использует полученные знания и навыки в своей повседневной работе. 33 С целью повышения уровня эффективности руководства необходимо также и опираться на опыт известных менеджеров. Руководитель службы маркетинга известнейшей корпорации «IBM» Дж. Роджерс приводит следующие рекомендации: 1. Ответственность и подотчетность. Эффективный руководитель делегирует полномочия своим подчиненным, предоставляя свободу принятия решений, и требует отчета о результатах. 2. Реализация чужих решений. Хороший менеджер выполняет решения своих вышестоящих руководителей так, как если бы это были его собственные решения. Слабый менеджер формирует у сотрудников отношение противопоставления типа «мы и они». 3. Установление приоритетов. Умение устанавливать первоочередность выполнения дел действительно необходимых в данной ситуации. Менеджер вплотную может заниматься не более, чем 5 вопросами. 4. Заражать энергией. Энтузиазм, имеющий реальную основу, при выполнении любой работы заразит всех сотрудников. 5. Быть честным и надежным. 6. Настрой на успех. Вера в успех передается подчиненным, а через них клиентам, которых они обслуживают. 7. Сохранять равновесие. Если вы хотите прилично зарабатывать, вы должны и работать соответственно. Но если работа вытесняет все остальное (отдых, домашние дела и т.д.), то необходимо пересмотреть свой образ жизни. 8. Спрашивать совета. Не только самому советовать, но и смело обращаться за советом к другим людям, даже если это ваши подчиненные. Не надо бояться окружать себя самыми лучшими кадрами. Боязнь брать на работу способных людей свидетельствует о слабости руководителя. 9. Хвалить на людях, критиковать с глазу на глаз. 10. Умение предвидеть. Умение предвидеть ход особых событий и способность выработать соответствующую стратегию является одним из наиболее труднодостижимых и в то же время необходимых качеств хорошего руководителя. Обладая необходимыми качествами и способностями, применяя в совокупности перечисленные требования, используя рациональный стиль управления, менеджер будет эффективным и приведет к эффективности организацию. §2 Проблемы власти и влияния личности Каждый менеджер обладает определенными формальными полномочиями в рамках той должности, которую он занимает. В дополнение к формальным полномочиям, руководителю требуется власть, поскольку, даже обладая четко определенными полномочиями, руководителю не всегда удается их использовать. Кроме того, многие руководители напрямую зависят от людей и организаций, находящихся вне их собственной организации (поставщиков, конкурентов и пр.). Власть, влияние, лидерство и авторитет являются фактически единственными средствами для решения этих проблем. Власть – это реальная возможность влиять на поведение других людей. Влияние – это любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и пр. другого индивида. Лидерство – это процесс, с помощью которого одно лицо оказывает влияние на членов группы, направляя их усилия на достижение целей организации. Для того, чтобы сделать лидерство и влияние эффективным, руководитель должен развивать и применять власть. В условиях организации власть только от части определяется иерархией. Уровень власти измеряется не уровнем полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Считается, что руководитель имеет власть над подчиненными, так как от него зависит повышение зарплаты, получение более выгодного задания и пр. Но и подчиненные имеют власть над руководителем. Это проявляется в зависимости от получения информации для принятия решений, неформальных контактов с сотрудниками других отделов или организаций в нужный момент, от способности подчиненных выполнять установленные руководителем задания. Чрезмерная демонстрация власти со стороны руководителя может вызвать ответные демарши со стороны подчиненных. При этом проигрывают все. Для того, чтобы обладать реальной властью нужно держать под своим контролем что-либо имеющее значение для исполнителя, именно то, что создает его зависимость и заставит действовать так, как необходимо руководителю. Власть может принимать разнообразные формы. Наиболее известные исследования в области понимания власти сделали Д.Френч и Б.Равен. Они выделили пять форм власти: 1. Принудительная власть, то есть влияние через страх. Это не только выживаемость и защищенность, это, прежде всего, страх лишиться работы. Даже намек на понижение в должности, увольне34 ние или лишение каких-то полномочий дает немедленные результаты. Страх поддерживает дисциплину, но лишает инициативы. 2. Наградительная власть оказывает влияние через положительное подкрепление. Обещание вознаграждения – это один из самых старых и эффективных способов влияния на людей. Чтобы эффективно влиять, вознаграждение должно быть достаточно ценным. Люди имеют достаточно различное представление о ценностях, достаточности и адекватности вознаграждения. К тому же деньги не всегда и не на всякого могут оказать должное воздействие. Более того, на практике руководитель ограничен ресурсами и полномочиями. Поэтому хороший руководитель должен использовать другие способы влияния и в первую очередь законную власть. 3. Разумная (законная) власть основывается на традициях. Возможность поощрять или наказывать укрепляет возможность руководителя. Бесперебойное функционирование организации прямо зависит от готовности подчиненных по традиции признавать законную власть руководства. Исполнитель реагирует не на человека, а на должность. Это обстоятельство повышает стабильность, обеспечивает быстроту и предсказуемость влияния. 4. Референтная власть – это влияние, основанное на персональном определении подчиненных с лидером, власть примера или харизматическое влияние. Харизма – это власть, построенная на силе личностных качеств или способностей лидера. 5. Экспертная власть – это влияние через разумную веру. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя, т.е. его решение подчиняться является сознательным и логичным. С другой стороны проявляется экспертная власть специалиста над линейным руководителем. Это обусловлено возрастающей сложностью технологии, техники и экономики. Использование лидером различных видов власти может привести к одному из трех типов поведения у подчиненных: утверждение, согласованность или сопротивление (таблица 5). Таблица 5 - Типы власти лидера и виды поведения подчиненных Тип власти Разумная Наградительная Принудительная Референтная Экспертная Утверждение Возможно Возможно Невозможно Может Может Согласованность Может Может Возможно Возможно Возможно Сопротивление Возможно Возможно Может Возможно Возможно Самоутвержденные подчиненные полны оптимизма в ожидании от лидера новых инициатив и сами полны инициативы. Подчиненные, склонные к согласованности с просьбами лидера, делают только то, что необходимо, в основном, без всякого энтузиазма. Сопротивление подчиненных просьбам может привести к саботажу. В некоторых случаях у подчиненного временно может оказаться больше власти, чем у руководителя. Весь комплекс НТП подводит к тому, что во многих случаях ликвидируется вековой интеллектуальный разрыв между руководителем и исполнителем. В связи с этим становиться все труднее основывать власть на принуждении, вознаграждении, традиции, харизме и даже компенсации. Влияние через власть переходит в другую плоскость, т.е. в плоскость сотрудничества через убеждение и участие. Убеждение – это эффективная передача своей точки зрения. В ход идет все: и логика, и трезвый расчет, и эмоции. Делается все возможное, чтобы человек проникся идеей и стал единомышленником. Человек, работающий по убеждению, не нуждается в контроле и сделает больше, чем минимальное требование для этой работы. Слабая сторона – медленное воздействие и неопределенность. Влияние через участие идет дальше, чем убеждение. Человек, как правило, усерднее работает на ту цель, которая сформулирована с его участием. Участие в принятии решений апеллирует к потребностям высокого уровня – власти, успеху, самовыражению. Но именно поэтому этот метод на практике распространен слабо, так как менеджеры не желают отказываться от своих традиционных полномочий. Среди перечисленных форм и видов власти и влияния нельзя выделить какую-либо наиболее эффективную, поскольку ее эффективность напрямую зависит от объекта управления. §3 Поведенческий аспект коммуникаций и принятия решений Любой руководитель тратит до 90% своего рабочего времени на обмен информацией и принятие решений. Поэтому важным является рассмотрение поведенческого аспекта данных процессов. Коммуникативный процесс – это обмен информацией между двумя или более людьми, либо между различными отделами и подразделениями, либо между руководителем и подчиненными. 35 При прямых контактах сотрудников возникают межличностные барьеры в виде: восприятия, семантики, обмена невербальной информацией, некачественной обратной связи и плохого слушания. Преграды, обусловленные восприятием. Люди реагируют не на то, что в действительности происходит в их окружении, а на то, что ими воспринимается как происходящее. Одна из причин - это конфликт между сферами компетенции и основам суждений отправителя и получателя. Люди могут интерпретировать одну и ту же информацию по-разному, в зависимости от накопленного опыта, круга интересов, потребностей, эмоций и т.д. Информация, вступающая в противоречия с опытом или ранее усвоенными понятиями, либо полностью игнорируется, либо искажается в соответствии с имеющимся опытом. Другая причина – социальная установка людей. Если у руководителя существует негативное отношение к подчиненному после предыдущего общения, вполне вероятно, что руководитель услышит предлагаемую идею сотрудника не полностью, т.е. продолжится система непонимания или отрицательного восприятия, что положит начало плохим отношениям между ними. Семантика изучает способ использования слов и значения, передаваемые словами. Поскольку слова (символы) могут иметь разное значение для разных людей, поэтому то, что собирается сказать отправитель не однозначно может быть интерпретировано получателем. Семантические барьеры могут создавать существенные коммуникационные проблемы для компаний, действующих в многонациональной среде. Тут играют роль еще и культурные различия, и неадекватный перевод на официальный язык и т.д. Невербальные преграды. Невербальная коммуникация – это любые символы кроме слов. Зачастую невербальная передача происходит одновременно с вербальной и может усиливать или изменить смысл слов. Обмен взглядами, улыбка, недоумение, взгляд с выражением одобрения или неодобрения, жесты рук, поза относятся к невербальным способам передачи смысла. Еще одна разновидность невербальной коммуникации формируется тем, как произносятся слова. Имеется в виду интонация, модуляция голоса, плавность речи и т.п. От того, как мы произносим слова, существенно изменяется их смысл. Плохая обратная связь. Обратная связь важна, поскольку дает возможность установить, действительно ли сообщение принято и истолковано получателем в изначально смысле, которое ему придали. В результате неудовлетворенной обратной связи происходит не понимание цели и задачи, и как следствие, отрицательный эффект деятельности любого звена организации. Неумение слушать. Эффективная коммуникация возможна, когда человек одинаково точен, отправляя и принимая сообщения. Необходимо уметь слушать и важно услышать конкретные излагаемые вопросы. Также важно их прочувствовать. Тогда происходит выслушивание сообщений полностью. Для совершенствования искусства общения можно предложить следующие рекомендации: 1. Поясняйте свои идеи перед началом их передачи, т.е. прежде, чем начать говорить, необходимо обдумать, проанализировать предназначенные для передачи проблемы или идеи. 2. Излучайте эмпатию и открытость. Эмпатия означает внимание к чувствам других людей, попытку увидеть ситуацию, проблему с точки зрения другого человека. Старайтесь увидеть, почувствовать и понять ситуацию в контексте сообщения. 3. Следите за языком собственных поз, жестов и интонации. 4. Уменьшайте потенциальные семантические проблемы, употребляя однозначные слова и выражения. 5. Добивайтесь установки обратной связи. Для этого можно: задавать вопросы по существу выполнения работы или для повтора отдельных моментов в передаваемой информации; проведение контроля первых результатов работы; оценка языка, поз и жестов, интонации человека, означающие недоумение, недопонимание, замешательство; политика открытых дверей для обсуждения любых вопросов, затрагивающих интересы подчиненных. Межличностные отношения в трудовом коллективе являются определенным видом коммуникаций, т.к. проявляются через общение. Межличностные отношения опосредованы целями и задачами, стоящими перед хозяйственным подразделением. Совокупность индивидуальных ценностных ориентаций составляет ценностно-ориентирован-ное единство коллектива. (Цое). Если коллектив обладает Цое, которое складывается в совместной полезной деятельности, то и профессиональные межличностные отношения членов коллектива будут упорядочены, достигается оптимизация коммуникационных процессов. Цое присущ всем трудовым коллективам. Поэтому для успешного управления межличностными отношениями трудового коллектива, нужно знать уровень его Цое, который определяется по методике Р.С.Вайсмана. Суть ее том, что членам коллектива предъявляется набор качеств личности, и каждый 36 должен выбрать из него пять таких, которые считает наиболее ценными для успешной совместной деятельности. Уровень ЦОЕ определяется по формуле (2): Цое = пт 100 N (2) где: n – сумма выборов, приходящихся на 5 качеств, получивших в данной группе максимальное предпочтение. m – сумма выборов, приходящихся на 5 качеств, получивших минимальное число выборов. N - общее число выборов, сделанных членами группы. Если все без исключения выберут одни и те же качества личности, то n будет = N, а m = 0, а вся формула превратится в единицу. В результате получится показатель, равный 100 %, что говорит о совпадении мнений группы по ценностным факторам. Управление межличностными отношениями на уровне профессиональной деятельности коллектива выражается в увеличении уровня Цое. Психологический смысл действий руководителя трудового коллектива заключается в создании обстановки привлечения всех работников в общественно-полезную деятельность. Одним из способов достижения такого положения является осуществление эффективных коммуникаций. Низкий уровень Цое служит показателем несогласованности мнений и является настораживающим, т.к. это значит, что в межличностном общении коллектива имеются какие-то сбои. И первое, что надо проанализировать это коммуникационный процесс, осуществляемый на межличностном уровне, а затем и организационные коммуникации. Принятие решений, как и коммуникации – составные части любой управленческой функции. Организационное решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить свои должностные обязанности. Решение принимается под воздействием множества факторов, среди них можно выделить следующие: 1. Личностные оценки руководителя (субъективный подход к решению подобных проблем). 2. Среда принятия решения: определенность, нестабильность и риск. 3. Время и изменяющаяся среда. 4. Информационные ограничения (недостаток или переизбыток информации для принятия решения). 5. Поведенческие ограничения. Восприятие серьезности и даже самого существования проблемы осуществляется по-разному. Тоже и по отношению к альтернативным решениям. Это значит, что каждый руководитель в сходных ситуациях ведет себя неадекватно. В результате несогласие и конфликт при принятии решения. Иногда очень трудно принять правильное решение, т.к. доминирует поведенческий аспект. 6. Негативные последствия решения. Принятие решения – это почти всегда компромисс, т.е. что-то делается в ущерб чему-то. То есть при принятии решения нужно сопоставить все преимущества и недостатки. Но недопустимы негативные последствия, связанные с нарушением закона и этических норм. 7. Взаимосвязанность решений. В организации единичное важное решение влечет за собой массу менее значимых. Возможность разглядеть ситуацию в масштабах фирмы одно из необходимых качеств для управляющего высшего звена. Существует ряд способов и методов принятия решения. Примером поведенческой модели принятия решения может служить модель принятия решения Врума –Йеттона. В данной модели главной концепцией является пять стилей поведения руководителей при принятии решений с той или иной степенью участия подчиненных либо без их участия. I. Руководитель самостоятельно принимает решение, имея определенный объем информации на данный момент. II. Руководитель получает информацию от своих подчиненных и сам решает проблему. III. Руководитель излагает проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, либо кто может высказать ценную мысль. Затем руководитель принимает решение, которое отражает или нет мнение подчиненных. IV. Руководитель излагает проблему группе подчиненных, выслушивает все идеи и предложения в результате взаимного обсуждения подчиненных, не вмешиваясь. Затем руководитель принимает решение, которое отражает или нет идеи и мнение подчиненных. V. Руководитель излагает проблему группе подчиненных. Все вместе оценивают имеющиеся альтернативы и пытаются достичь согласия в выборе альтернативы. У руководителя роль председателя, т.к. не влияет на принятие решений, а готов принять к выполнению любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым. 37 Данные пять стилей принятия решения модели Врума – Йеттона можно объединить в три группы: I и II стили относятся к авторитарному стилю; III и IV консультативному стилю; V – демократический тип принятия решений. Чтобы лучше оценить ситуацию при принятии решения «подчиненные – руководитель», разработаны критерии оценки модели: 1. Значение качества решения. 2. Наличие достаточной информации, опыта руководителя. 3. Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения. 4. Определенная на основе прошлого опыта вероятность того, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных. 5. Степень структурированности проблемы. 6. Степень мотивации подчиненных в достижении целей организации для выполнения задачи, сформулированной при изложении проблемы. 7. Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернатив. Оценив ситуацию в коллективе по этим критериям, руководитель может выбрать тип принятия решения, который будет наиболее эффективным в данной ситуации. §4 Изменения в системе управления Организационные изменения - это процесс, основанный на сознательной деятельности менеджеров, направленной на нарушение динамического равновесия организации и на относительно устойчивое изменение организационной структуры, вызванное этой деятельностью. Организационные изменения могут охватывать все подсистемы и параметры организации: продукты, технологии, цели, задачи, оборудование, технологии, разделение труда, организационную структуру, методы управления, процесс управления, а также все поведенческие аспекты организации. Основными предпосылками организационных изменений являются то, что любая организационная структура со временем становится неадекватной внешней и внутренней среде и под воздействием изменений внешней среды возникает необходимость адекватного изменения внутренней среды. Классификация организационных изменений по уровню: 1) изменения на индивидуальном уровне; 2) изменения на уровне группы, отдела, цеха; 3) изменения на уровне организации; 4) изменения на уровне отрасли, региона, страны. По характеру изменений различают: - структурные изменения, которые в первую очередь затрагивают систему распределения полномочий и ответственности, управленческой иерархии, баланс между централизацией и децентрализацией; - изменения в технологии. Они относятся к внедрению новых научных идей, оборудования, изменениям нормативов, характера работы; - изменения в персонале – подразумевают пересмотр позиций мотивации персонала, техническую и психологическую подготовку, повышение квалификации, внедрение программ по повышению удовлетворенности работой, повышению качества трудовой жизни. Организационные изменения затрагивают очень большое число взаимозависимых параметров организации и происходят в условиях различных реакций сотрудников и непосредственного окружения организации. Вследствие этого эффективное управление изменениями является одной из самых сложных задач для менеджеров. Модель процесса успешного управления организационными изменениями разработана Л.Грейнером. Она состоит из шести этапов. 1. Давление и побуждение Руководство организации должно осознать необходимость изменений. Ощущение необходимости перемен может вызываться как внешними, так и внутренними факторами. Чувство необходимости перемен должно побуждать руководство к готовности их проведения. 2. Посредничество и переориентация внимания Хотя руководство может чувствовать необходимость перемен, оно может не суметь сделать точный анализ проблем и провести изменения должным образом. Отсюда возникает необходимость привлечения внешних консультантов, способных объективно оценить ситуацию. Такое посредничество должно вылиться в изменение ориентации руководства. Оно должно осознавать необходимость перемен и ис38 тинные причины возникновения этой необходимости. 3. Диагностика и осознание На этом этапе руководство собирает всю необходимую информацию, определяет истинные причины возникновения проблем. Этот процесс должен захватывать и низшие уровни управления, для того, чтобы расширить и конкретизировать информацию, необходимую для выявления проблем. Здесь особенно важно эффективно использовать сотрудников организации, обеспечивать высокую степень их участия в диагностике и последующем принятии решений. Одно из важнейших преимуществ делегирования состоит в том, что оно уменьшает возможности будущего сопротивления изменениям. 4. Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению Для менеджеров всегда существует искушение применить старые решения к новым проблемам. Необходимо стараться отыскать новые, нестандартные решения, добиться их поддержки у сотрудников. 5. Эксперимент и выявление Как правило, организации редко проводят крупные изменения сразу. Необходимо с помощью различных экспериментов выявить возможные отрицательные последствия изменений и провести соответствующую корректировку. Кроме того, эксперимент может дать подразделениям и лицам дополнительные полномочия или подготовку для более эффективного проведения процесса изменений. 6. Подкрепление и согласие Необходимо должным образом мотивировать людей, чтобы они приняли проводимые изменения. Этого можно достичь, убеждая подчиненных, что изменение выгодно как для организации, так и им лично. Возможные способы подкрепить согласие на внедрение новшеств: - поощрение (повышение оплаты труда, продвижение по службе, похвала, признание и др.); - вовлечение в процесс проведение изменений (в обсуждение проблем, в принятие решений и т.п.). Возможные причины сопротивления переменам: страх потери функции, заработка или рабочего места; профессиональная некомпетентность; страх появления новых проблем; стремление сохранить ценное, консерватизм; ощущение бесконтрольности ситуации – процесс ведет к неизвестному для работника результату, от него ничего не зависит и он никак не может повлиять на процесс внедрения; угроза статусу; влияние коллектива; отсутствие заинтересованности. Сопротивление изменениям является неотвратимой обратной реакцией на внедрение инноваций. Для преодоления сопротивления можно предложить следующие методы: 1) предоставление информации; 2) участие и вовлечение, привлечение работников к непосредственному участию в организации перемен, создание у сопротивляющихся мотивации к переменам; 3) помощь и поддержка (эмоциональная и психологическая поддержка, переквалификация, переподготовка сотрудников); 4) переговоры и соглашения (обоснование необходимости поиска компромисса); 5) манипуляция и кооптация (предоставление сопротивляющемуся лицу ведущей роли во введении новшеств); 6) маневрирование (выборочное использование информации для своей пользы); 7) явное и неявное принуждение (угроза лишить работы, продвижения по службе, снижения заработка, увольнения работника и т.д.). Направленность процесса преобразований и методов их осуществления должны быть согласованы друг и другом, деятельностью организации и системой управления. Организационные изменения необходимы для всех организаций, чтобы существовать и развиваться в современном мире. Литература:: 4, 5, 6, 8, 10, 16, 21, 23. 39 БЛОК 4. ЭФФЕКТИВНОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА, ПОНЯТИЕ И МЕТОДИКА ЕЕ РАСЧЕТА §1 Внешняя, внутренняя и общая эффективность менеджмента §2 Экономическая и социальная эффективность §1 Внешняя, внутренняя и общая эффективность менеджмента Чтобы быть успешной в течение долгого времени и достичь своих целей – организация должна быть как эффективной, так и результативной. Согласно мнению Питера Друккера результативность является следствием того, что «делаются нужные, правильные вещи», а эффективность является следствием того, что «правильно создаются эти самые вещи». Исследование проблем эффективности менеджмента организации обусловлено следующими факторами: - ограниченность экономических ресурсов и/или нерациональность их распределения; - стремление хозяйствующих субъектов к организационному развитию и получению оптимального эффекта при наименьших затратах (на первый план выдвигаются вопросы оптимальных организационных структур, поведений и мотиваций); - предотвращение негативного влияния внешних факторов, или адаптирование к новым условиям внешней среды. Желание добиться успеха (эффективности) характерно для всех субъектов хозяйственной деятельности. Среди составляющих успеха организации можно выделить следующие: - выживание организации (возможность существовать как можно дольше); - результативность и эффективность организации; - производительность (относительная эффективность организации); - практическая и успешная реализация управленческих решений; - обобщение (функционирование организации как системы); - необходимость ситуационного и интегрированного подхода к деятельности. В контексте исследования проблем эффективности менеджмента интересны такие авторы, как В. Парето, М. Вебер, И.Шумпетер. В. Парето отмечал важнейшее значение правильности распределения ресурсов организации, которые всегда имеют определенные границы. Критерием эффективности использования и распределения ресурсов служит экономический эффект, то есть распределение переменных факторов производства должно быть осуществлено так, что предельный продукт от использования факторов во всех альтернативных вариантах должен быть одинаков. В этом случае фирма организует производство наиболее эффективно из возможных способов. Принцип эффективности экономической системы говорит о том, что невозможно произвести никакого улучшения системы без соответствующего ухудшения каких-либо ее параметров, в том числе и касательно распределения ресурсов. М. Вебер считал, что эффективность работы организации зависит от возможности высокослаженной работы по типу машины и ее механизма. Он считал, что только бюрократическая система способна обеспечить скорость, точность, порядок, непрерывность и предсказуемость, а, следовательно, и эффективность организации. Разработка и применение адаптивных структур управления опровергает идеи М. Вебера. И. Шумпетер выделял статическую и динамическую эффективность организации. В его понимании концепция статической эффективности созвучна администрированию, то есть приспособлению сложившийся экономической ситуации и управлению теми подразделениями организации, которые не рассчитаны на дальнейший рост. Под динамической эффективностью И. Шумпетер подразумевает любую тенденцию развития, которая лежит в основе процесса предпринимательского типа. Второе более сложно, неопределенно и даже опасно, но оно соответствует требованиям современной действительности. Идея эффективности менеджмента находит свои истоки в принципе разделения труда А.Смита. Однако точное определение понятия эффективность менеджмента («получать большее взамен на меньшее или, по крайней мере, столько же») принадлежит школе научного управления. В соответствии с таким подходом мера эффективности состоит в сравнении результата деятельности с определенным критерием, выработанным на основе анализа прошлых результатов или прогноза будущего. С точки зрения другого аспекта эффективность деятельности системы управления можно оценить по таким параметрам, как скорость принятия решений, затраты на их разработку и реализацию, отдача от реализации решений. Эффективность системы управления данной фирмы рассматривается как совокупный экономический эффект от принятых ею решений. 40 В последние десятилетия при оценке эффективности управления на первый план выдвигаются проблемы соотношения количественных и качественных, субъективных и объективных показателей, характеризующих состояние управляющей системы. Среди них можно выделить показатели, поддающиеся количественной оценке (материальные и стоимостные) и не поддающиеся (моральное состояние, удовлетворение потребителей и др.). Эффективность менеджмента можно измерить соотношением используемых ресурсов и достигнутых результатов предприятия. С этой точки зрения эффективность можно измерить от нуля до единицы. Как близка эффективность к единице, зависит от того, насколько предприятие продвинулось на пути к достижению определенной цели. Степень отдачи или производительность управляющей системы определяется пропорцией всех ресурсов предприятия, вносящих вклад в повышение производительности труда в производственном процессе. Чем выше данный показатель, тем производительнее деятельность управляющей системы. При оценке экономической эффективности измеряют и оптимизируют такие показатели как: доход, прибыль, убытки, производительность труда и т.п. В зависимости от рассматриваемых параметров различают следующие аспекты эффективности менеджмента организации: - внутренняя эффективность – это эффективность с точки зрения использования внутренних возможностей организации или с точки зрения управления внутренними ресурсами (затратами, капиталом); - внешняя эффективность – это эффективность с точки зрения использования внешних возможностей организации; - общая эффективность – это эффективность в качестве композиции двух ее составляющих: внутренней и внешней эффективности; - рыночная эффективность – это насколько полно удовлетворяются запросы потребителя по сравнению с альтернативными способами удовлетворения; - целевая или стратегическая отражает меру достижения целей организации; - идеальная эффективность – это вопреки усилиям менеджмента по оптимизации организационной структуры и других параметров, такая эффективность недостижима, но к ней надо стремиться; - затратная или тактическая эффективность – отражает экономичность способа преобразования ресурсов в результате производственной деятельности организации; - глобальная эффективность экономики – последствия способов функционирования экономической системы (макро-уровня) на организации микроуровня (фирмы). Сущность понятия «общая эффективность» можно выразить следующим образом (3): Э =Э1 х Э2 , (3) где Э - уровень общей эффективности; Э1 – уровень внешней эффективности (степень использования рыночных возможностей); Э2 – уровень внутренней эффективности (степень использования внутренних возможностей). В этом отражается двойственная природа общей эффективности. Очевидно, что высокий уровень, составляющий Э1 обеспечивает повышение эффективности Э в целом, но даже при достаточно высоком уровне Э2 организация не будет иметь высокий уровень общей эффективности, если не будет обеспечена ее эффективность с точки зрения использования рыночной возможности (Э1). Следовательно, для получения организацией максимально высоких результатов необходимо наиболее полно реализовать ее рыночные возможности и достаточно обеспечить максимально высокий уровень ее внутренней эффективности. Действительно, производство товаров, заведомо не имеющих спроса на рынке, делает бессмысленными всякие усилия по повышению эффективности этого производства. С другой стороны, производство пользующегося спросом товара при низком уровне его эффективности (высокие производственные затраты, высокая себестоимость) приведет к снижению спроса на него и уменьшению доли рынка. В обоих случаях уровень общей эффективности остается ниже максимально возможного. Все усилия руководства по увеличению сбыта сводятся на нет, если их усилия на уровне управления не приведут к высокой внутренней эффективности организации. Низкая внутренняя эффективность сильно усложняет возможность организации преодолеть внешние трудности. Глубокие кризисные явления на уровне макроэкономики, непосредственно влияющие на снижение внешней эффективности организации, способны свести на нет все усилия менеджмента в деле 41 повышения внутренней эффективности организации. Внутренне эффективная организация всегда будет значительно опережать своих конкурентов в завоевании рынка. Поэтому задача менеджмента – выявить основную причину, препятствующую повышению внутренней эффективности организации, и найти пути ее устранения. Что касается рыночной эффективности, что любая организационная деятельность нуждается в рынке, то есть совокупности потребителей. Рыночная эффективность определяется тем, насколько полно удовлетворяются запросы потребителей по сравнению с альтернативными способами их удовлетворения. Существуют ситуации, когда борьба с конкурентами – главная задача. Но, в основном, организация будет эффективно использовать ресурсы и создаст оптимальную структуру, если будет добиваться расположения потребителей, а не сосредотачиваться на борьбе с конкурентами как на главной проблеме. В процессе деятельности центр внимания часто перемещается с потребностей потребителей на ресурсы собственной организации в форме капитала, затрат и людей. В худшем случае изменение взгляда на потребителей приводит к тому, что их роль низводится до потенциала внутренней рационализации, которым управляют с помощью платы за обслуживание, меньших размеров покупок, систем скидок и бонусов, выгодных и удобных самой организации. Часто это приводит к настолько полному сосредоточению на затратах и капитале, что программы повышения прибыльности (эффективности) концентрируются на рационализации ресурсов. Таким образом, организация в большей степени способна влиять на внутреннюю эффективность, которая создает базу для повышения внешней эффективности. Существует универсальная форма определения экономического эффекта: Э = (Δ С – Ен Δ К) А2, (4) где Δ С – удельное снижение себестоимости; Ен – нормативный коэффициент окупаемости капитальных вложений, необходимых для приведения капитальных затрат к году; Δ К – удельные капитальные затраты; А2 – годовой выпуск продукции или оказания услуг в новом варианте (он может быть больше, меньше базового или остаться прежним). Главная трудность применения этой формулы состоит в том, чтобы определить ту долю снижения себестоимости, которая является следствием усилий менеджмента. §2 Экономическая и социальная эффективность менеджмента Эффективность менеджмента – это результат управленческой деятельности, степень оптимальности использования материальных, финансовых, трудовых и информационных ресурсов предприятия, отражающая уровень и динамику его развития, качественную и количественную стороны данного процесса. Для измерения эффективности менеджмента существует система критериев и показателей, тесно взаимосвязанных между собой. Эффективность менеджмента рассматривается в социальном и экономическом аспектах. Социальная эффективность менеджмента характеризует степень использования потенциальных возможностей трудового коллектива и каждого работника, его творческих способностей, успешность решения социальных задач коллектива и местного сообщества, а также проблем экологического хаарктера. Для оценки социальной эффективности менеджмента можно использовать результаты анализа условий труда и быта, квалификации работников, организации и мотивации их деятельности. В качестве затрат при этом могут выступать расходы на приобретение технических средств управления, подготовку и повышение квалификации кадров, проведение аттестаций и др. В качестве показателей оценки социальной эффективности, характеризующих условия труда работников используются: - уровень конфликтности в коллективе; - морально-психологичекий климат; - степень удовлетворенности работников трудом; - уровень заболеваемости и/или травматизма работников; - уровень автоматизации и механизации труда и др. К показателям, характеризующим социально-бытовые условия труда работников, относятся: - обеспеченность лечебными учреждениями; - обеспеченность детскими дошкольными учреждениями; - текучесть кадров; - обеспеченность путевками в саноторно-оздоровительные учреждения; 42 - средняя заработная плата. Среди показателей, характеризующих организацию и мотивацию труда, можно выделить: - дисциплину труда; - материальное и моральное стимулирование труда работников; - уровень организации и оснащенности рабочих мест. Показатели определяются с помощью экономической и статистической отчестности, анкетирования работников, метода экспертных оценок, наблюдения и проч. Также при оценке социальной эффективности менеджмента необходимо рассмотреть элементы действующей на предприятии социальной программы. Для оценки экономической эффективности необходимо исследование соответствующих материальных, трудовых, финансовых ресурсов и затрат, обеспечивающих формирование управленческого потенциала, содержание и функционирование системы управления. Оценку показателей экономической эффективности менеджмента можно осуществить: - по расходам на управление: Эм П / Р у , (5) где: П – прибыль; Р у – расходы на управление. - ресурсным методом: Эм П / К у , (6) где: П – прибыль; К у – численность аппарата управления. - с помощью динамического показателя: Э м ( П п П б ) /( Р уп Р уб ) , (7) где: П п и П б – расходы в отчетном и базисном годах; Р уп и Р уб – расходы на управление соответственно в отчетном и базисном годах. Для оценки эффективности менеджмента целесообразно исследовать в динамике такие следующие показатели: удельный вес административно-управленческого персонала в общей численности работников; чистая прибыль в расчете на одного работника в аппарате управления. Одним из основным составляющих эффективности менеджмента является эффективность (результативность) основной деятельности предприятия. Критерии результативности деятельности организации представлены в таблице 6. Таблица 6 – Показатели эффективности работы организации Показатель Способ расчета Достоинства Недостатки 1 2 3 4 Показатели экономической эффективности конечных результатов Балансо-вая прибыль, руб. Доход, руб. Себестоимость, руб. Затраты на 1 руб. продукции, руб. Выручка от реализа-ции продукции за вычетом себестоимости, отражаемая в бухгалтерском балансе Выручка от реализа-ции продукции за вычетом материаль-ных затрат и амортизации Часть стоимости, включающая затраты на потребление средств производства и оплату труда Отношение себестоимости к стоимости товарной продукции Основной обобща-ющий показатель, отражающий финансовые резуль-таты в денежной форме Экономический показатель прибавочного продукта. Стимулирует эко-номию ресурсов Зависит от объема выпуска продук-ции и уровня цен. Неприменим для убыточных предприятий Зависит от объема выпуска продук-ции. Включает в себя фонд зара-ботной платы. Характеризует абсо-лютные размеры затрат на производс-тво, снижение кото-рых дает прибыль Показывает струк-туру себестоимос-ти, прибылей (убытков). Сопо-ставим для любых предприятий Не может служить сравнительным показателем для различных предприятий Завышение цен на продукцию приво-дит к искусствен-ному снижению затрат и росту прибыли 43 Объем товарной продук-ции, руб. Качество продукции (процент брака или рекламаций), % Фондоот-дача основных производствен ных фондов, руб./руб. Стоимость произве-денной и реализо-ванной покупателю продукции за опре-деленный период Рассчитывается как отношение качественной продукции к общему объему товарной продукции Характеризует продажу произведенной продукции Зависит от спроса и предложения товара и монополизации рынка Показывает удель-ный вес брака и рекламаций в объе-ме товарной про-дукции. Позволяет влиять на техноло-гии производства Характеризует ка-чество продукции в период гарантийного срока, то-лько по предъяв-лению рекламаций Отношение объема товарной продукции к стоимости основных производственных фондов (ОПФ) Позволяет судить об эффективности использования ОПФ по произве-денной продукции в расчете на единицу фондов Зависит от стои-мости продукции и инфляции, неполной загрузки, простоя оборудо-вания, завышенной стоимости ОПФ Показатели качества, результативности и сложности труда Производительность труда, руб./чел. Отношение объема выпущенной продукции к общей численности работников, занятых в производстве Характеризует часть продукции в расчете на 1 работ-ника и позволяет судить о производ-ственном потенциале предприятия Потери рабочего времени на 1 работника, чел.-дни Фонд заработной платы, руб. Отношение суммарных потерь времени из-за болезни, простоев и неявок к общей численности персонала Показывает резервы эффективности в использовании труда персонала Общий фонд основ-ной и дополнитель-ной заработной платы, включаемый в себестоимость продукции Отношение общего фонда заработной платы к общей численности персонала Позволяет контро-лировать размеры и удельный вес опла-ты труда в себесто-имости. База для налогообложения Характеризует уро-вень оплаты труда и динамику ее изменения по периодам времени Средняя зарплата 1 работника, руб/чел. Допускает завы-шение затрат и численности работников. Дина-мика несопоста-вима в условиях инфляции Не фиксирует внутрисменные потери рабочего времени. Зави-сит от социаль-ного обеспечения и здраво-охранения Зависит от вели-чины предприя-тия, товаров и внешних фак-торов (налоги, монопольность) Зависит от цены продукции, инфляции и внешних факторов Показатели социальной эффективности Текучесть персонала, % Уровень трудовой дисципли-ны, наруш./ чел. или баллы Надежность работы персонала, доли или баллы Равномерность загрузки персонала, доли или баллы Отношение числа уволенных работников к общей численности персонала 1- отношение числа случаев нарушения трудовой дисциплины к общей числен-ности персонала. 2- экспертная оценка уровня дисциплины по 10-ти балльной шкале 1 – вероятность безотказной работы персонала с минимальным числом отклонений. 2 – экспертная оценка надежности управления предприятия по 10-тибалльной шкале 1 – отношение удель-ного веса потерь и перегрузок к общей трудоемкости. 2 - экспертная оценка равномерности на заседании правления предприятия по 5балльной шкале Характеризует уро-вень стабильности трудового коллектива и работу с персоналом Позволяет судить о прогулах, опозда-ниях и неисполни-тельности в струк-турных подраз-делениях. Второй вариант характеризуется простотой расчета Не включает часть уволенных по уважитель-ным причинам (переезд и т.п.) 1 - сложность ис-числения из-за отсутствия чет-кой фиксации нарушений в оперативной отчетности. 2 – субъекти-визм в оценке Позволяет прогно-зировать неблагоп-риятные периоды в работе и убытки от отклонений. Простота расчета и возможность оценки различных подразделений Сложность и большие затраты на расчет показателей надежности. Субъективность оценок надежно-сти и их влияние на общую эффективность Позволяет судить о степени приближе-ния к идеальной загрузке, равной 1. Простота расчета позволяет соизмерять работу различных подразделений Требует нормати-вную базу и сбор оперативной информации о поте-рях, перегрузках. Субъективизм экспертных оце-нок и их влияния на общую эффективность Эффективность деятельности предприятия можно рассчитывать с помощью показателей, из числа приведенных в таблице 6, которые являются наиболее существенными для анализиру44 емого предприятия. Таким образом, рассчитанная эффективность деятельности предприятия позволит сделать вывод об эффективности менеджмента предприятия. Литература: 1, 8, 9, 10, 13. Литература 1. Биктагирова И.Н., Исупова О.А., Табашникова О.Л. Управленческий анализ деятельности предприятия: учебное пособие. – В 3 ч. – Ч.3. – Кемерово: КемИ (филиал) ГОУ ВПО «РГТЭУ», 2006. 2. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента / Пер. с англ. – СПб.: Питер, 1999. 3. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Институт международного права и экономики им. А.С.Грибоедова, 1999. 4. Виханский О.С., Наумов А.М. Менеджмент: Учебник. – М.: Гардарика, 2003. 5. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд.– М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. 6. Гибсон Д.Л., Иванцевич Д., Доннелли Д.Х. Организации: поведение, структура, процессы / Пер. с англ. – 8-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2000. 7. Грейсон Дж. (мл.), О′Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века / Пер. с англ. – М.: Экономика, 1991. 8. Дафт Р. Менеджмент. – СПб: Питер, 2000. 9. Добротворский И.Л. Менеджмент. Эффективные технологии. – М.: Приор, 2002. 10. Егоршин А. П. Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 1997. 11. Ильин А.И. Планирование на предприятии. Учебник. – Минск: ООО «Новое знание», 2006. 12. Как работают японские предприятия / Под ред. Я. Мондена, Р. Сибаковы. – М.: Экономика, 1989. 13. Лафта Дж.К. Эффективность менеджмента организации. Учебное пособие. – М.: Русская деловая литература, 1999. 14. Маркова В.Д., Кравченко Н.А. Бизнес-планирование.– Новосибирск: ЭКОР, 2003. 15. Менеджмент / Под ред. В.В.Лукашевича, Н.И. Астаховой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. 16. Менеджмент организации. Учебное пособие / Под ред. д.э.н., проф. З.П. Румянцевой. – М.: ИНФРА-М, 2002. 17. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. – М.: Дело, 1998. 18. Основы менеджмента: учебное пособие для вузов / Науч. ред. А.А. Радугин. – М.: «Центр», 1997. 19. Оучи У. Методы организации производства. Японский и американский подходы. – М., 1984. 20. Попов С.А. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – 2-е изд. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. 21. Смирнов Э.А. Управленческие решения. – М.: ИНФРА-М, 2001. 22. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. – М.: ИНФРА-М, 2004. 23. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1995. 24. Управление организацией. Учебник / Под ред. д.э.н. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – 2-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2003. 45
