Материалы - Международный университет бизнеса и новых
реклама
Кому она нужна, эта модернизация или Размышления вокруг и около И.Г.Альтшулер, бизнес-консультант, Н.Новгород Хотелось бы по существу, Но существо неуловимо. Д.Самойлов Начнем с простого примера. Нужна ли большому заводу в городе N модернизация оборудования? Что за детский вопрос! Конечно же, нужна! Фонды изношены, станки чаще в ремонте, чем работают, масса лишних работников, страшно низкая эффективность труда, продукция не пользуется спросом. Но – «вы же понимаете, средств на новое оборудование у нас нет». Теперь предположим, что средства есть. «Прилетит к нам волшебник в голубом вертолете и бесплатно…». И можно купить прекрасное импортное оборудование, на порядок мощнее и производительнее нашего. Сложную деталь, для изготовления которой потребуется добрый десяток наших станков и долгие часы, оказывается, можно изготовить на этом оборудовании в 5 раз быстрее. Причем себестоимость будет существенно ниже. А о качестве и говорить излишне – нам такое и не снилось. Поставим себя, однако, на место начальника цеха или корпуса, на которого это счастье (средства на обновление оборудование) свалилось. Зафиксируем нынешнее состояние, как любят говорить авторы книжек о стратегии – точку А. У нас имеется: 120 отечественных станков, требующих постоянного ремонта Почти две с половиной тысячи работников, занятых (не в одну смену) не столько использованием этого оборудования, сколько его ремонтом, а также такими важными делами, как планирование, нормирование, расчет зарплаты и т.п. 4000 м2 производственных площадей, а еще складские и вспомогательные Большой фонд зарплаты (поди прокорми весь этот полк) 5 замов Прекрасный светлый кабинет Милая юная секретарша В целом жизнь удалась. Да и невыполнение плана (если таковое случится) легко списать на старые технологии и изношенное оборудование. А как будет выглядеть целевая точка B, к которой мы придем после внедрения новой технологии и запуска нового высокопроизводительного оборудования (естественно, при маловероятном условии, что весьма сложный и длительный переход пройдет без сучка без задоринки): Настоящее (точка А) 120 морально и физически устаревших отечественных станков, постоянно требующих ремонта 2500 работников, организация 2 смен и даже выгодной работы в выходные Предлагаемое будущее (точка В) 10 единиц импортного оборудования, которые заменят все существующие и не будут требовать постоянного ремонта 180 работников и 1 смена 1 4000 м2 только производственных площадей Большой фонд зарплаты 350м2 Маленький фонд зарплаты (резко сужающий пространство для маневра) 6-7 заместителей 1-2 заместителя Прекрасный светлый кабинет Маленький кабинетик Молодая красивая секретарша Секретарша пусть останется Вывод: жизнь удалась! Вывод: ??? Табл.1. Жизнь удалась. Надо ли что-то менять? А нужны ли нам чудеса? Посмотрим на эту табличку – что же нам реально предлагают? Как выглядит наше «чудо» (те средства, которые волшебник выделил на техническое перевооружение) с точки зрения этого конкретного человека? Ваше превосходительство, не хотите ли стать сержантом? Князь, не хотите ли стать плебеем? Мы, само собой, не против научно-технического прогресса, но не до такой же степени и не такой ценой. Кроме того, из большого фонда зарплаты и больших денег на ремонт всегда можно что-то выкроить и для себя, любимого и для своей свиты, а что возьмешь с безотказной техники и маленького фонда? Можно, конечно, подумать о сдаче в аренду высвобождаемых площадей. Но кому они нужны посреди заводской территории? Да и потенциальную прибыль буду получать не я (я же не собственник, а начальник корпуса, я делаю свою удачу на чужих активах). Кстати, а нельзя ли жить вообще без стратегии, без точек А и B? Можно, в общем случае этот способ жития назвать стратегией созерцания. Я счастлив в точке А, я просто очень позитивно настроен. Я не хочу ни с кем соревноваться и никого обгонять, меня все устраивает, не трогайте меня и не дергайте, оставьте в покое. Точка B моя очень близка к точке А, они практически сливаются. «Есть только миг между прошлым и будущим, именно он называется жизнь». Или – «а жить надо просто затем, чтобы жить». Спустимся пониже. Может быть, модернизация нужна работникам? Чтобы 90% их потеряли рабочие места, а оставшимся пришлось быстро переучиваться? В городе N, где так трудно найти работу? Да и переутруждаться они давно уже не привыкли. Все ветра горбачевской «перестройки» пронеслись мимо этих людей. Накладные расходы на заводе могут составлять хоть тысячу процентов, а менять ничего не хочется. В таких условиях разве новое оборудование когда-нибудь окупится? Если предприятие крупное, гораздо легче пригрозить государству – «дай денег, а то народ выйдет на улицы». Недаром директор одного из отечественных заводов в ответ на мой упрек, что производительность труда на его заводе на порядок ниже производительности на аналогичном японском предприятии, с юмором заметил: «ну и что? Представляешь, если будет какой-нибудь форс-мажор и нужно будет упереться и рвануть, мы-то сможем легко, а они?». Может быть, модернизация нужна передовым работникам, которые давно мечтают избавиться от балласта и больше зарабатывать? Не факт. Они не первый год на заводе и знают, что при любом сокращении персонала 2 квалификация и желание работать – не основной и не единственный фактор. Учитывается степень родства с начальством, лояльность и прочие более важные, чем профессионализм, вещи. Так что лучше сидеть тихо и не баламутить. Поднимемся повыше. Возможно, модернизация жизненно необходима руководству завода или объединения? На словах, конечно, да. А на деле? Давайте все-таки научимся отделять декларируемые позиции от реальных интересов. Директор предприятия – государственного или даже частного, если он не собственник – назначенец (помните песню – «человек проходит как хозяин». Как хозяин – это совсем не хозяин). Как назначили, так и снимут. Причем когда хотят, контракт – не помеха. Надо ли рисковать, отправляясь в неведомую дорогу с новыми технологиями, если неизвестно, будешь ли ты послезавтра сидеть в своем кресле? Плакать о том, что собственник или более высокий начальник не ставит четко или часто меняет цели, любят все менеджеры, но это ритуальные плачи. Ведь если цель четкая, придется рисковать, отвечать, одной лояльностью не откупишься. А если рискнем - куда девать наши родные 120 станков, в металлолом сдавать? А тысячи работников – на улицу выбрасывать, готовя социальный взрыв? Опять же, командовать дивизией и командовать батальоном – вещи разные. Количество подчиненных (независимо от их талантов и эффективности) определяет уровень власти. Кто ж ее добровольно отдаст? Главное для любого назначенца – это выбить побольше ресурсов из бюджетораспределителя (используя коррупционные схемы, родственные или иные – не суть важно). Далее, при очень неважных результатах, «благодетель» не признается, что был неправ, давая ресурсы назначенцу, ибо это будет уже его ошибка. Поэтому лучше до последнего защищать «честь мундира». Слово «начальник», видимо, произошло от слова «начинать» (синоним – «затевать»), если бы он умел еще и завершать, заканчивать то, что начал, затеял, наверное, назывался бы как-то иначе. Кто и как будет рулить? Еще одну серьезную проблему российской экономики (и не только экономики) я бы назвал «недоконтрактацией». Иди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю, что, я щедрый, не обижу. Когда невнятна цель – всегда виноваты исполнители, а не целеполагатели. Почему западные договоры обычно намного толще наших? Потому что они стараются описать различные возможные случаи, учесть всевозможные риски, предотвратить конфликты. Краткость наших договоров и контрактов, вовсе не свидетельствующая о таланте их создателей, говорит лишь о том, что народ оставляет себе пространство для маневров, не хочет брать на себя ответственность. В песнях наших это прекрасно отражено «речка движется и не движется, песня слышится и не слышится, трудно высказать и не высказать»… Два понятия, которые также нуждаются в разъяснении – «эффективность» и «результативность». Студентам я разницу между ними объясняю очень просто. Вот одному я на экзамене поставил «пять», а другому «три». У кого лучше результат? Очевидно, у пятерочника. А кто эффективнее? Спрашиваю: «ребята, 3 скажите честно, оценки я уже все равно поставил, кто сколько времени готовился?». – «Я почти две недели, - говорит отличник, - и лекции читал, и дополнительную литературу». – «Ну, если совсем честно, - говорит троечник, - то я лекции полистал, - наверное, часа три. Или два». «Пять» разделим на 10 дней, получим эффективность 0,5. «Три» разделим на 0,1 дня, получим 30. Оказывается, эффективность троечника оказалась в 60 раз выше эффективности отличника. Кто же из них в будущем станет руководителем? И какие решения будет принимать этот «эффективный» и обаятельный верхогляд и проныра? А кто будет, упорно поглощая новые знания, мечтать о должности ведущего специалиста или зама у бывшего троечника? О переменах, о модернизации мечтают эти студенты? Почему же тогда они (в разных городах и разных вузах) дружно мечтают не о трудной и прекрасной «пахоте» с утра до ночи в собственном малом бизнесе, а о теплых высокооплачиваемых местечках в Газпроме или «ударной» работе в большой иностранной компании (лучше всего – за рубежом)? Расставляя оценки молодым людям, мы забываем о том, что руководители, менеджеры и специалисты – это совершенно разные профессии. Попытаюсь показать это на рис. 1. Рис.1. Чем отличается руководитель от специалиста Специалист постоянно пытается овладеть новыми знаниями и навыками в своей предметной области, менеджер управляет отношениями, связями (предметная область уже не так важна). Короче говоря, для специалиста важно, «что» он знает 4 и «как» что-то сделать, а для менеджера – «кого» он знает и «зачем» что-то вообще делать. Означает ли это, что можно стать руководителем прямо со студенческой скамьи, не имея хотя бы минимальных специальных знаний и опыта? Отнюдь. Ведь кроме управления связями и отношениями, у менеджера есть как минимум еще две важнейшие функции – постановка целей и приемка результатов. А кому всё это выгодно? Когда мы произносим красивое слово «модернизация», неплохо бы подумать о том, кому это (как любили говаривать классики) выгодно, а кому невыгодно. Кто будет содействовать этому процессу, а кто – саботировать и тормозить его изо всех сил. Реальная модернизация – это удар по миллионам людей, которые приспособились (чтобы они не говорили, как бы не жаловались) к существующей ситуации, которые не хотят ее менять. Таким образом, модернизация государственных предприятий (то есть предприятий, где нет собственника) не слишком зависит от наличия или отсутствия средств, она возможна лишь при наличии жуткого давления сверху (власть грозит и требует!) или наличия в верхнем эшелоне управления каких-то фанатиков, энтузиастов, обладающих уникальной волей. На одном из семинаров слушатели поведали мне интересную историю об инновациях, еще раз доказывающую старую истину – сначала надо выяснить, кому это надо и кому это выгодно. Желающие проявить себя ИТ-специалисты долго искали и наконец нашли подходящую для своей территориально распределенной компании новую коммуникационную систему. Предложили ее финансовому директору. Он сказал – «денег нет, баловство это все». Позже поймали в коридоре генерального и спросили: «удобно ли вам связываться с филиалами в регионах?» - «Нет, конечно», - сказал он. – «А знаете, - сказали ребята, - есть новая и очень удобная система для такой связи». – «А чего молчите, - сказал генеральный, - срочно мне докладную на стол». Вечером докладная лежала у него на столе, утром он вызвал финансового и велел срочно закупать. Финансовый робко возражал, но генеральный настаивал – «отложи несрочные платежи, мне это надо». Деньги на систему тут же нашлись. При встрече финансовый директор попенял айтишникам: что ж вы сразу мне не сказали, что это генеральному надо? Подставить, что ли, хотели? Я-то подумал, что это вам очередные финтифлюшки. Но вернемся к частному бизнесу. Возникает робкая догадка – может быть, модернизация нужна собственнику? В конце концов, он оплачивает все эти тысячи неэффективных людей, бесконечные ремонты станков, отопление и охрану совершенно ненужных помещений. Он хочет, чтобы его продукция была конкурентоспособной. Задумывается собственник… Не нужны ему наши красивые песни о новой технике и красочные презентации, все понимает с лету. Рисуем ему на листочке таблицу 1 и получаем в ответ только один вопрос – «а вы мне поможете справиться со всей моей бандой?». В суть человек взглянул, ориентируясь не на демагогические позиции, а на реальные интересы людей. Отвечаем: «если это возможно, лучше построить 5 параллельный участок «за забором», а потом аккуратно закрыть старый корпус или перепрофилировать его». Чувствуете разницу? Товарищу генералу раньше предлагалась альтернатива – добровольно стать сержантом или остаться генералом. А теперь мы предлагаем ему другую альтернативу, другой выбор – стать высокооплачиваемым лейтенантом в новой структуре или отправиться на улицу искать работу. Та же модернизация должна начаться с серьезного анализа и понимания того, что мешает модернизации, почему мы докатились до изношенности основных фондов в 80 и более процентов. Мешают организационные, психологические моменты, а вовсе не отсутствие денег или незнание подходящих технологий и оборудования. Но даже нашего замечательного, передового и прогрессивного собственника, мучают простые вопросы из серии «а надо ли?»: Нет ли другой возможности заработать деньги, не рискуя (богата страна сырьевыми ресурсами, надо лишь прислониться еще и к административному)? Банки, конечно, кредиты предлагают, но, как особенно ярко проявилось в период кризиса 2008-2009 годов, радостно переносят все риски на заемщиков и, при случае, легко переходят от роли благодетеля к роли рейдера. Надо ли? 94 закон не дает преимуществ инновационным компаниям – навязывая чисто ценовую конкуренцию. Может, не надо ничего выдумывать? Государство создает разные специализированные фонды и компании, но те не торопятся финансировать реальные проекты. Им легче лучше тратить деньги на себя, исследовать, анализировать, экспертировать, зачем брать на себя еще и чужие риски? Если у тебя (случайно) появилась прибыль – государство очень хочет получить с нее процент в виде налога, а если у тебя убытки (даже связанные с инновациями и модернизацией) – это твои риски. Несимметрично? Принимающие решения больше всего думают о том – что же скажет прокурор? И то правда. Тамара Морщакова, бывший зампред Конституционного суда, сообщила на заседании президентского Совета по правам человека, что 15% всех занятых в бизнесе граждан России подвергаются или подвергались уголовному преследованию. Часто с целью рейдерского захвата или выколачивания отката. По каковой причине 17%бизнесменов уже конкретно готовятся к отъезду из России, а 35% пока только обдумывают. Обычной стала практика уголовного преследования за административные нарушения (которые в деятельности любой конторы обнаруживаются без труда) и привычка дважды судить за одно и то же деяние. Это значит, что наиболее активную часть населения подталкивают на выход. Картинка с натуры. Предприниматель заканчивает строительство большого загородного дома. Приятель, приглашенный осмотреть новостройку, хвалит ее, а потом заданный «невинный» вопрос – «Ты здесь всю жизнь собираешься прожить?». И этот вопрос заставляет хозяина крепко задуматься. Увлеченный решением массы сложных оперативных вопросов с проектировщиками, строителями, поставщиками мебели, он как-то упустил из виду главное. Нужны ли, не слишком ли рисковы масштабные затраты в столь нестабильной ситуации? Не 6 лучше ли было вложить эти средства в какую-нибудь более спокойную среду? И себя с семьей туда же переместить? И останется на родной земле пассивная, медленно деградирующая и потихоньку паразитирующая публика. «Жила бы страна родная и нету других забот». Или, как пели Никитины в рязановском фильме, «мы не пашем, не сеем, не строим, мы гордимся общественным строем». Похоже, и автор текста «Интернационала» был неисправимым романтиком - «лишь мы, работники всемирной, великой армии труда владеть землей имеем право, а паразиты никогда». Разве работники великой армии труда не могут вести себя как паразиты? Добавим к этому инерцию мышления. В СССР инвестиции в развитие всегда были делом государственным, об этом думали Госплан, Госснаб, множество НИИ. Опыта инвестиций у собственников частных компаний очень мало, надеяться на то, что добрые западные дяди обучат нас искусству инвестиций в R&D (то бишь в науку и исследования) тоже не приходится. Дяди, естественно, хотят больше взять, чем дать. Они готовы использовать какие-то наши площадки для размещения своих производств и наших работяг, чтобы те работали на этих производствах (по их канонам!), но готовить конкурентов себе на голову они точно не собираются. Почему город-сад не появился раньше? В свое время я входил в совет директоров одной из российских ИТ-компаний. Помню забавный случай на одном из целлюлозно-бумажных комбинатов. Вначале они купили хорошую шведскую ERP-систему, заплатили за нее 1,5 млн.долларов, провозились полтора года, но толком внедрить ее и научиться использовать так и не смогли. Кончилось тем, что они купили нашу систему, которая была в разы дешевле и сравнительно быстро ее внедрили. Одного из руководителей комбината спросили: «что, наша система настолько лучше шведской?». – «Да что вы, - ответил тот, - шведская намного лучше. Просто у нас на предприятии оказалось маловато шведов». Я вспомнил эту историю, читая многочисленные публикации о Сколково («через четыре года здесь будет город-сад»). Будет. Если шведов с японцами в стране к тому времени хватит. Можно ли прикрыть чужими нобелевскими премиями глубокое неуважение к остаткам собственной науки? Желание скопировать Кремниевую долину, может, и похвально, но сначала неплохо бы понять, откуда она взялась. Был ли на эту тему указ американского президента? Построить новый город сложно, но можно. «Назло надменному соседу» был построен С.-Петербург. Для решения серьезных политических задач появился город Бразилиа в Бразилии и Астана в Казахстане. Миражом в пустыне засветился Лас-Вегас. Но способен ли чей-то указ обеспечить свободное движение людей, идей и капиталов, без которого невозможны реальные прорывы в светлое будущее? И еще. Подспудно все время терзает душу вопрос – а чем мы занимались последние 25 лет? Перестройка, гласность, ускорение, падение и взлет нефтяных цен, приватизация – какие угодно темы солировали, кроме модернизации. Почему? Разве раньше было меньше шансов ее провести на волне народного подъема: 7 Почему раньше не менялись основные фонды? Почему американцы взрывают свои отели, прослужившие 15 лет (так, взорвали в свое время отель Алладин в Лас-Вегасе), а у нас дома все время ремонтируют (выгодное это дело – бесконечные ремонты). Можно ли имплантировать новое в старую среду? Почему богатую ресурсами Россию устраивает, что из тонны нефти мы получаем 140 литров бензина, а американцы – 420? Почему в кризисной Греции 25% предприятий внедряют технологические инновации, в Германии и Бельгии – 50-70%, а у нас – менее 10%? Почему продолжается утечка мозгов и капиталов за рубеж? Почему высокие чиновники и их семьи подают пример? В какой еще стране мира едва ли не все бывшие министры иностранных дел, кроме Примакова, живут и работают за рубежом? Почему предыдущие «затеи» советских и российских властей заканчивались ничем (коммунизм в 1980 году, пятилетка качества, отдельные квартиры в 2000 году и т.п. – вплоть до невозбуждающего народ удвоения ВВП)? Не эта ли судьба ждет и пресловутую борьбу с коррупцией, которая в нынешней форме (псевдо-тендеры, отдельные показательные увольнения) приносит не меньше вреда, чем сама коррупция. Я за тобою следую тенью… Кстати, швейцарский экономист Дитер Кассел выделил три позитивные функции теневой экономики в рыночном хозяйстве: • «экономическая смазка» — сглаживание перепадов в экономической конъюнктуре при помощи перераспределения ресурсов между легальной и теневой экономикой (когда легальная экономика переживает кризис, производственные ресурсы не пропадают, а переливаются в «тень», возвращаясь в легальную после завершения кризиса); • «социальный амортизатор» — смягчение нежелательных социальных противоречий (в частности, неформальная занятость облегчает материальное положение малоимущих); • «встроенный стабилизатор» — теневая экономика подпитывает своими ресурсами легальную (неофициальные доходы используются для закупки товаров и услуг в легальном секторе, «отмытые» преступные капиталы облагаются налогом и т. д.). Другое дело, что теневая экономика должна знать «свое место», а то скоро непонятно будет, кто чья тень. С коррупцией не надо бороться, ей надо управлять. Она – «запускатель», заставляет людей двигаться. Но когда она достигает 30-40%, она тормозит и убивает экономику, делает любую продукцию заведомо неконкурентоспособной. Есть же управление по контролю за оборотом наркотиков, почему бы не создать управление по контролю за уровнем коррупции. Коррупция должна быть запускающей, а не тормозящей. Процитирую недавнее интервью президента компании «Ланит» Георгия Генса: «Серьезнейшие препятствия — это неадекватная налоговая система, коррупция и бюрократия. Но есть еще один фактор, сдерживающий прогресс. Это, как ни странно, борьба с коррупцией. В современном ее понимании она сводится к усложнению бюрократических процедур. Но, на мой взгляд, процедуры, наоборот, 8 требуется максимально упростить. Если они будут простыми, если нужные разрешения граждане и организации смогут получать быстро, а схема получения разрешений будет прозрачной, тогда не останется места для коррупции. А сейчас что мы имеем? Если и принимается какой-нибудь закон, то к нему обязательно должна быть «приделана» антикоррупционная составляющая. Вот и выходит, что пока не будет резкого упрощения процедур, о быстром развитии экономики можно забыть». Серьезная модернизация требует уверенности в завтрашнем дне. «Главная проблема сегодняшней России - это "несоответствие масштаба личностей масштабу задач", - писал Егор Гайдар. Временщикам некогда заниматься завтрашним днем, им надо успеть все сегодня. Одноходовое мышление не нуждается в прогнозах, завтра хоть трава не расти. Добавим к этому: • Неопределенность и нестабильность ситуации (передовой колхоз получал серьезную прибыль от экспорта пшеницы и планировал расширение производства, но тут по случаю лесных пожаров экспорт зерна прикрыли на год – кого волнуют чужие планы?) • Непоследовательность и нелогичность властных решений (если губернаторов назначают, почему нельзя назначать и мэров, чем они хуже?) • Странную привязанность страны к так называемым «выборам», их итогам, набранным голосам (от этого зависит судьба целых губерний). И так ли уж нам нужно обезъянничать, постоянно оглядываясь на западных «столпов демократии»? У американцев я почерпнул замечательную фразу «уровень демократии не может быть выше уровня культуры». А что может лучше говорить об уровне культуры, чем наше отношение – и на государственном, и на личном уровне – к осмыслению и страхованию рисков? Некоторые отечественные «реформы» могут служить прямо-таки образцом бессистемности. Закупаются, например, специальные машины для того, чтобы они ездили по региону и люди в отдаленных районах могли сдавать анализы, не совершая трудное и не дешевое путешествие в районный или областной центр. Все бы ничего, но если не закупили к ним запчастей, расходных материалов, а также не выделили денег на бензин и зарплату персонала (все это было обещано, но позже). Как чувствуют себя закупленные машины? Отлично, потому что по ним уже отчитались. Они не просто стоят, они - важный элемент отчета об успешном реформировании системы здравоохранения. А еще они - ключевой элемент системы очковтирательства, и за такие «успехи» вообще говоря, полагается конкретных товарищей привлекать к конкретной ответственности. В сталинские времена за это и расстрелять могли. Ужасная была система, бесчеловечная, тираническая, но это была система, а не перечень бессвязных мероприятий. И в плане борьбы с коррупцией и идиотизмом система эта была весьма результативной. Боюсь, что замечательная пародия Игоря Губермана «я другой такой страны не знаю, где так вольно, смирно и кругом», прекрасная применимая к тем временам, сегодня явно потеряла актуальность. Команды на разных уровнях громким голосом подаются, но, как правило, не исполняются. Или исполняются нехотно, частично и с опозданием. 9 Повсеместно процветает ре-активное поведение: Авария на ГЭС – повсеместная проверка ГЭС Сгорел дом престарелых – всеобщая мобилизация пожарников для проверки домов престарелых Теракт в аэропорту – в аэропортах и на вокзалах устанавливают металлоискатели, создавая дополнительные трудности отъезжающим, встречающим и провожающим, но уж никак не потенциальным территористам Утонул пароход в Татарии – обращают внимание на давно уже Богом и людьми забытый речной транспорт… Мы все время разбираемся с прошлыми грехами и сегодняшними бюджетами, где уж тут смотреть в будущее? Прогнозирование, моделирование, профилактика, обратная связь – эти слова существуют лишь в учебниках, а между тем это важнейшие понятия для любой системы управления. Если мы, конечно, реально собираемся управлять, а не осваивать бюджет. Любой менеджер или консультант, как мне представляется, должен – для начала – научиться различать три области (рис.2): Область управления, в которой он может и должен принимать решения и добиваться их исполнения. Управление необходимо, когда система строится из ненадежных элементов. Именно оно обеспечивает надежность целого. Область контроля или область влияния, где решения в одиночку принимать уже не получится, но можно, например, путем переговоров, двигаться к взаимоприемлемым решениям. Область наблюдения – учитывать мы ее должны, но сделать мы там ничего не можем. Рис.2. Эти области надо уметь различать 10 «Чтобы понять – не члени» Особенно когда Тяжелая година, Цель так необходима, Как хлеб или вода. Б.Слуцкий Чем принципиально отличается аналитический подход от системного? Аналитический предполагает расчленение системы на элементы с целью ее понять. Для живых систем подход сомнительный. Системный подход рассматривает систему как элемент какой-то надсистемы или надсистем, рассмотреть ее в более широком контексте с целью ее понять. Понять, какую функцию выполняет данная система, какую роль играет, зачем она нужна? Ни одна из частей автомобиля сама по себе не может перевозить пассажиров, ни одна из частей организма человека не может жить сама по себе, будучи отделенной от тела. Р. Акофф следующим образом обобщает современные представления о системах: «Система является целым, которое не может быть разделено на независимые части без потери существенных свойств или качеств». При аналитическом подходе я обойду все помещения нового здания вуза и составлю подробный отчет о перечне строительных недоделок. При системном подходе я посмотрю на экономику и систему образования и задумаюсь – а нужны ли вообще кому-нибудь люди, которых готовят в этом вузе, в этих аудиториях (независимо от того, будут устранены строительные недоделки или нет). Что такое черный ход, запасной аэродром, резерв мощностей, запасное колесо? Все эти понятия работают на устойчивость системы. Чтобы система могла в разных ситуациях оставаться на плаву. Это основа работы над рисками – система заботится о своей целостности и устойчивости. Если самолет летит в Домодедово, а там туман, пилот должен иметь возможность приземлиться в Шереметьево или Пулково, Воронеже или в Нижнем. Эта ситуация должна быть заранее продумана и предусмотрена (в виде инструкций, наличия топлива, диспетчерских команд и т.п.). Выгодно ли держать резервы мощностей – то есть лишних людей, лишние площади и станки? Конечно, нет. Но представьте себе, завтра приходит большой и очень выгодный заказ, а мы не можем его выполнить и теряем прекрасного клиента. Имея резерв мощностей, мы в определенной мере жертвуем эффективностью, но зато снижаем риски и повышаем устойчивость системы. С точки зрения обычного здравого смысла вроде бы медицину надо развивать, уменьшать смертность и увеличивать продолжительность жизни. А с точки зрения сбалансированной системы надо действовать аккуратно и неторопливо, увязывая все это с экономическими, геополитическими и прочими интересами страны. Попытка решать проблемы за счет иммигрантов (дворников, строителей и т.п.) привела европейские страны к очень серьезным проблемам, да и у нас тут далеко не все гладко. 11 Как только мы начинаем какую-то подсистему сильно развивать, серьезно в нее инвестировать, мы должны понимать – а как это повлияет на систему в целом? Система сможет обеспечить нормальной работой такое количество образованных людей, сможет прокормить такое количество вылеченных и живущих в среднем до 120 лет стариков? Кто пытается системно осмыслить ситуацию в стране, используя такие понятия, как устойчивость, риски, цели, роли? Возникает стойкое ощущение, что модернизация - просто очередное новое слово («откладываю в сторону стихи, мне нужно видеть то, что за стихами» - писал поэт Владимир Соколов), очередная кампанейщина, новый фантик для давно знакомой конфетки? Так, в недавнем прошлом академии и университеты заменили институты и техникумы. Маркетинг пришел на смену сбыту. Еще в 1993 году меня приятно удивила дама-«маркетолог», которую я попросил на семинаре пояснить, как она понимает сбыт. «Сбыт, - бодро ответила дама, - это избавление от произведенной продукции». - «Зачем же от нее избавляться?» – удивился я. - «Как зачем, - не поняла дама, - а на что сырье покупать, из чего зарплату платить?».- «А воруют у вас много?» - задал я следующий бестактный вопрос. - «Да что вы, кому это д.рьмо нужно?». Что толку в слияниях, разлияниях, переименованиях – без анализа прошлого, без понимания трендов и видения будущего. Без поиска слабейших звеньев и системных ограничений. Плохой шахматист мыслит своими ходами, хороший – своими и чужими (думает за себя и за противника), и только гроссмейстеры мыслят позициями, к которым они хотят прийти (с ходами разберутся потом). Сильная позиция, ведущая к победе – это цель. Цели дрейфуют, а ценности остаются Цели, ценности – все это кажется голой теорией. Пока не опрокидывается на реальность, да так, что реальность надолго это запоминает. «Здесь можно свернуть, обрыв обогнуть, но мы выбираем трудный путь… (В.Высоцкий). Август 2009 года – крупнейшая авария на Саяно-Шушенской ГЭС. Вышла из строя турбина, поток воды вывел из строя весь машинный зал, погибли более 75 человек… Авария на Саяно-Шушенской ГЭС была не случайной. Разные комиссии занимались поисками виновных и назначением «стрелочников», но никто не произнес главного. Авария была с точки зрения системного подхода практически неизбежной. Если основной целью государственной энергетики некогда была безопасность, а потом уже производительность и прочие параметры, то с переходом энергетики в частные руки (далеко не всегда чистые) цель системы поменялась. Во главу угла была поставлена прибыль, а вопросы безопасности (да и не только они) отодвинуты даже не на второй, а на третий план. Ремонтнопрофилактические работы стали необязательными, да и проводились «дружественными» фирмами как попало, старых специалистов, которые по звуку турбины могли определить неисправность, заменили шустрые коммерсанты. Добавим к этому инвестиционную жадность – зачем вкладываться, еще не все 12 отжали. И станет совершенно ясно, что необъявленная смена цели не могла не привести к катастрофе. Вот ведь какая жестокая штука – подмена целей. Одно дело – безопасность во что бы то ни стало («мы за ценой не постоим», другое – прибыль во что бы ни стало, и Господь с ними, с этими энергетиками, шахтерами, авиапассажирами и прочим людом, авось обойдется. Самое сложное в целеполагании, как ни странно – честно определить текущее свое состояние (ту самую пресловутую точку А). Сложность, в частности, заключается в том, что при определении этого состояния мы должны ввести некую систему координат, некие количественные (временные, финансовые и пр.) и качественные измерители. Эта система координат с единицами измерения задают объем воспринимаемой нами реальности, масштаб нынешних наших достижений, систему наших ценностей (реже – осознаваемую, чаще – неосознаваемую). Нужно ответить (на разных уровнях – от государства и отрасли до конкретного человека) на вопросы: Кто я? Где я? С кем я? Насколько комфортно или некомфортно мне в точке А? Каковы мои активы? В какую систему связей и отношений я встроен? Способен ли я лидировать или лучше мне держаться за лидером? Например (кстати, все примеры реальны, а не придуманы): «У меня есть хорошая квартира и машина, дети пристроены, свободных средств немного, но есть старые связи в руководстве города». Из этой самооценки уже следует, что человек решил основные проблемы потребления, он не является агрессивным инвестором, масштаб его видения ограничен родным городом. «Мне 20 лет, я заканчиваю институт, автомеханический факультет. Квартиры нет, живу с родителями. Девушка моя живет в общаге. Я мастер спорта по лыжам, был призером первенства России, у меня хорошие контакты с лыжными школами по всему Уралу». Из этой самооценки очевидно, что человек мыслит уральскими (а может, и российскими) масштабами, что он упорен и проблемы «семейнопотребительские» считает временными и решаемыми. Активов особых нет, зато есть система связей, востребованная на рынке профессия и явные достижения в спорте. «Жаль, конечно, что не удалось стать скрипачом самому, но на скрипки, которые я делаю, известные музыканты записываются в очередь за год - за два. Недавно закончил две скрипки для голландцев. У меня дорогие инструменты, и я делаю их не торопясь. Я знаю толк в дереве и в звуке». Человек живет в мире музыки, для него и его инструментов нет границ. Его активы – это его уникальные навыки, его опыт, его репутация в профессиональном сообществе. Он не может будить души своим смычком, но создает все условия для того, чтобы это удавалось другим. 13 Очень часто при определении точки А человеку изменяет чувство реальности и чувство меры. Он либо сильно преувеличивает значение достигнутого (я дважды стал чемпионом молодежного лагеря по шахматам!!), либо недооценивает, не придает значения важным навыкам (типа скорочтения), связям и возможностям родных и близких. Трудно адекватно оценить свои сильные и слабые стороны, так и тянет спросить у зеркальца «Я ль на свете всех милее?» или, напротив, впасть в депрессию – «ничего не получится, я всегда проигрываю». Надо сказать, что «рефлексирующие интеллигенты» при определении точки А задают себе еще ряд вопросов: Как я оказался в А? Насколько трудоемко (дорого, долго) было попасть в точку А? Кто мешает мне жить в точке А (например, конкурируя со мной за ресурсы)? Почему я оказался именно в А? В какой еще точке я мог оказаться? Оказывается, история попадания в точку А очень поучительна при целеполагании. Она во многом определяет динамические наши способности. Например: «Я 20 лет потратил, чтобы стать кандидатом наук. От меня ушла жена, за 20 лет я лишь дважды был в отпуске». При такой трудоемкости достижения точки А поставит ли человек следующей целью стать доктором наук или академиком? «Двух месяцев в Англии мне вполне хватило, чтобы не только бодро начать разговаривать по-английски, теперь я переписываюсь с партнерами в Лондоне и меня понимают». Ясно, что при таких скоростях за пару месяцев в Париже можно освоить основы французского, а за пару месяцев мадридской жизни начать писать стихи по-испански. «Большая часть бед во всем мире происходит от того, что люди недостаточно точно понимают свои цели», - писал Гете. «Человек вырастает по мере того, как растут его цели», - добавлял Шиллер. Система ценностей человека определяет диапазон допустимых целей. Ошибки при определении точки А, а также ошибки при анализе пути попадания в точку А, могут в процессе целеполагания (определения своей точки B) обойтись очень дорого. Будут сформулированы заведомо невыполнимые, нереальные цели либо цели, неорганичные для данного человека или группы людей либо, напротив, легко достижимые, расслабляющие сильного человека или группу людей цели. Цель может быть «одномоментной» и легко проверяемой: Стать генералом (проверка примитивна – есть указ, нет указа) Получить звание профессора Покорить Эверест Стать чемпионом завода по шашкам Цель может быть более размытой и сложно проверяемой: Найти работу лучше нынешней (неформализованный критерий «лучше» затрудняет проверку) Сделать так, чтобы не болели ноги (процесс излечения длительный и трудно зафиксировать время «Ч») 14 Съехать за границу (куда, в какую страну, когда, насовсем или на время, одному или с семьей…) – множество вопросов, без ответа на которые трудно оценить, достигнута ли цель Выучить английский (кто и как будет судить, добился ли человек желаемого, совсем другое дело – до 1 марта сдать тест TOEFL) Цели могут быть абсолютными, количественными – пробежать «стометровку за 11 секунд на первенстве района» или «заработать в этом году миллион». Но чаще всего рыночные, да и политические, цели бывают относительными, качественными – «стать лидером в этом сегменте рынка», «удержать третью позицию в регионе» и т.п. В этом случае мало пробежать стометровку за 11 секунд, это не гарантирует победы, нужно ориентироваться на результаты конкурентов. Может быть, не надо упираться, можно занять первое место и с результатом 11,5, а может быть, надо, преодолев себя, пробежать за 10,4. Время (уникальный ресурс) не стоит на месте, точка А движется, поэтому оценку своей точки А следует производить регулярно. Обычно это можно делать раз в год, для людей молодых, ищущих себя, а также тех, кто находится в кризисной или быстро меняющейся ситуации – гораздо чаще. Куда идет страна – большой секрет Из всех этих теоретических рассуждений следует один печальный вывод. Вспышек народного гнева и массовых демонстраций под лозунгами «Даешь инновации!», «Требуем немедленной модернизации!» не следует ожидать. Модернизация, если и может быть произведена, только насильственным, искусственным путем. Учитывая, что больше половины нашей экономики – крупные предприятия с государственным капиталом, можно насильно заставить их руководителей принимать и защищать Программы инноваций. Можно выделять средства на модернизацию. Тем более, что само слово «управление» давно уже подменено словосочетанием «освоение бюджета», имеющим совершенно другой смысл. Внедрять инновации из-под палки можно, но стать инноватором из-под палки нельзя. У силовой или насильственной модернизации (Россия уже не раз проходила через нее и при Петре I и при И.В.Сталине) есть один системный неустранимый недостаток – она не запускает механизмы саморазвития и самосовершенствования. Так, наши префекты с мэрами не очень похожи на тех западных господ, которые берутся руководить крупными городами за зарплату в 1 доллар за год. Копируя чужие результаты (станки, технологии, продукты и услуги), мы лишь имитируем осовременивание. Воспитанники детского сада могут, конечно, вместо букваря с картинками рассматривать книгу «Камасутра» и ощущать себя взрослыми. Но ускорит ли это их развитие? Более серьезный и сложный вариант – копирование процессов, а не только результатов. Но и этот вариант, как мне кажется, лишь фиксирует неизбежное отставание. Почему бы не поискать моменты, драйверы роста, в которых мы могли бы лидировать? Или хотя бы встроиться в мировую систему разделения труда? Зачем, имея прекрасную систему образования, было рушить ее, и «задрав штаны», бежать за Болонским процессом? Или внедрять такие сомнительно15 уравнительные, ориентированные на роботов и провоцирующие мошенников инструменты, как ЕГЭ? Отдельные, даже удачные на первый взгляд шаги, упорно не складываются в систему и потому никак не влияют на общий результат. «Президентская тысяча», «Президентская сотня» - это капля в море, учитывая общую потребность страны в современных управленцах. Но даже если предположить, что все эти люди были подобраны исключительно по своим высоким деловым и человеческим качествам, разве не следовало сделать этот процесс регулярным? Что такое сто человек (из коих, кстати, многие и не собирались и не собираются менять работу) для огромной страны и необъятных просторов? Что толку от территорий, объявляемых особыми экономическими зонами, если эти самые «особые экономические зоны» не возникают в мозгах людей, если вера во всемогущего царя-батюшку торжествует победу нокаутом над здравым смыслом? За примерами далеко ходить не надо. Беседую я с руководителями крупного сельхозпредприятия. Что ж вы, спрашиваю, технологии свои не продаете? Объясняют. Вот приезжает руководитель другого хозяйства – все смотрит, вопросы задает, в блокнотик записывает. «Ну что, - спрашиваем, - купите нашу технологию?». – «Да нет, - отвечает, - пожалуй, не куплю». – «Ну возьми пока так, заработаешь на этом денег, потом отдашь». – «Спасибо, не надо». И далее гениальный вывод – «вкалывать ведь придется». Российская беда – все всё понимают, но вкалывать, пока петух не клюнет, как-то не хочется. Любая продажа, идет речь о продуктах, услугах или идеях – это я проповедую уже много лет – обязательно состоит из трех важнейших элементов. Я называю это коктейлем НУР – надежды, угрозы, результаты (рис.3). Поясню подробнее. Для того, чтобы у тебя что-то купили (идея модернизации – не исключение), нужно, прежде всего, вызвать доверие. Свое прошлое и настоящее, достигнутые результаты, нужно так обернуть, чтобы тебе начали доверять. Тогда есть шанс, что будут доверять твоим оценкам и прогнозам. Ты сможешь продавать надежды на светлое будущее и угрозы темного будущего. Если ты сможешь этими картинами возбудить и/или убедить людей, они тебе поверят и за тобой пойдут. Кто поверит моим обещаниям выиграть у гроссмейстера и включит меня в сборную области, если я никогда не выигрывал у кандидатов в мастера спорта? 16 Рис.3. Универсальный коктейль продаж – надежды, угрозы, результаты Отмечу, что возбуждать светлым или темным будущим важнее, чем убеждать. За логическими построениями мы внимательно следим – раз, два, три, четыре, пять, нет ли где проколов или неувязок. Образ же сразу имплантируется в мозги человека, минуя всякую логику, метафора прорывается напрямую к подсознанию человека. Это быстрее воспринимается, лучше запоминается. Политики часто используют логику? Призывы Жириновского «мыть сапоги в Индийском океане» или Путина «мочить террористов в сортире» запоминаются. Невыполненное обещание Ельцина положить руку на рельсы тоже запомнилось. Модернизация не может быть целью, это процесс. Процесс достижения чего? Какие цели перед этим процессом ставятся? Кого они возбуждают? Состав коктейля НУР может быть разным – многое зависит от того, кому он продается, в какое время и в какой ситуации. Так что менеджер, консультант или политик должны быть опытными «барменами». В лихие девяностые годы один «бизнесмен», с которым мне пришлось несколько раз пообщаться, спросил меня – «Игорь, вы всю мою информацию стерли на ноутбуке?». - «Всю», - бодро ответил я. – «Смотрите, - продолжал мой собеседник, - жизнь одна». Прекрасный пример коктейля. Тут тебе и афористично изложенная неприкрытая угроза. И надежда – сотри, забудь, и живи долго и счастливо. Наконец, своеобразная репутация этого человека внушала доверие – он словами не бросается, лучше с ним в прятки или догонялки не играть. 17 Доверие – это ключевое слово! Почему лично я не верю в успех модернизации? Да потому что уровень доверия в стране крайне низок. Верхи не доверяют низам, иначе зачем они ежедневно оболванивают их по телеканалам и так боятся «оппозиции» (клоунады людей, в большинстве своем уже побывавших во власти и ничем себя там не проявивших)? Низы не доверяют верхам – кому до нас есть дело? Что, впрочем, совершенно не мешает низам взывать к этим верхам (вспомним бессмертное Пикалево) и на них только уповать. Бока не доверяют бокам. Это вызывает рост уровня вранья друг другу и тотальное усиление контроля. И чем сильнее «контроль» и мощнее службы «собственной безопасности» (за которыми тоже неплохо бы присматривать, мало ли что), тем хуже ситуация. Эффект снежного кома. Правоохранительные органы активно «мочат» друг друга. Правы японцы: не бывает плохих солдат, бывают лишь плохие генералы. «Перестройка» ничего не перестроила - если не считать замену в головах коммунистической идеологии, несомненно порочной, на пустоту, цинизм и безверие. В учебники будущего она войдет как время несбывшихся надежд и утраты веры в будущее. Поменялась и классовая структура общества – уже не рабочий класс, колхозное крестьянство и трудовая интеллигенция, а олигархи, жертвы, заложники, маргиналы и пофигисты (последние явно доминируют). Нашим соотечественникам, живущим сегодняшним днем (коих, как мне представляется, большинство, хорошо бы не абсолютное), трудно продавать надежды. А вот реальные угрозы им продавать легче – генетически приучены, поверят. Что же, опять двигаться к железному занавесу, зонам и шарашкам? Вроде век уже не тот. Это в шоу, именуемом выборами, можно опереться на армию пенсионеров – наивных и доверчивых. Они помогут закрепить существующее положение. На прорыв с пенсионерами не пойдешь. Модернизация только тогда получит шансы на успех, когда ее творцы определят, наконец, на какие общественные слои они собираются опереться. Какие результаты своих деяний этим слоям предъявят? Какие надежды и угрозы смогут им продать? Литература: 1. Альтшулер И.Г., Стратегия и маркетинг. Две стороны одной медали или просто – о сложном, Москва, «Дело», 2010 2. Альтшулер И.Г., «Практика бизнеса. Записки консультанта» (Москва, Русская редакция, 2003), второе издание – Москва, «Дело», 2007 3. Альтшулер И.Г., Городнов А.Г., Бизнес как система. Разговор по душам о ситуациях и понятиях, СПб, «Питер», 2011. 4. Альтшулер И.Г., Городнов А.Г., Бизнес как система. Книга 2. Панорама идей и методов, СПб, «Питер», 2011. 5. Альтшулер И.Г., Ситуационное управление и кризис. Что дальше?, DVDдиск, АНХ, Школа ИТ-менеджмента, М., 2009 6. Альтшулер И.Г., Четыре закона переговоров, CD-диск, Аудио-консалт, Н.Новгород, 2009 7. www.altshuler.ru 18 19
