Благо везде и повсюду зависит от соблюдения двух условий: правильного уст ановления конечной цели; от ыскания соот вет ст вующих средст в, ведущих к цели. Арист от ель 1. Организация как целенаправленная система Установление цели является начальным этапом процесса управления, а целеполагание - первой и одной из важнейших базовых операций в деятельности менеджера. Целеполагание – это основа и планирования, и контроля, основа всей деятельности менеджера любого уровня. Знание цели является одинаково важным как для трудовой деятельности, так и для жизненного пути каждого из нас. Любая деятельность, в том числе управленческая, осуществляется для получения какого-то результата, достижения конечной цели (целей). Само появление организаций связывается наличием у людей общих целей, что превращает управление организацией в целенаправленную деятельность. Следовательно, если нет целей в организации, то нет и управления ею. Среди систем, создаваемых людьми, можно выделить два класса - механические и органические системы. Механические системы могут быть построены в значительной мере по произволу их создателей: они обладают раз и навсегда заданными извне свойствами и собственных целей не имеют. Органические системы по аналогии с живыми, биологическими организмами обладают способностью к сознательному изменению, к саморазвитию. Такие системы создают недостающие им органы, средства для достижения своих целей. Эта особая категория так называемых целеустремленных систем - системы, которые содержат в себе в качестве своих компонентов людей. С точки зрения анализа целей такие системы представляют собой особо сложные объекты. Если рассматривать организацию, как централизованную систему, то она характеризуется тем, что один элемент или одна подсистема играет главную или доминирующую роль в функционировании всей системы. Эту часть можно назвать ведущей частью системы, или ее центром. В социальной системе эту роль выполняет коммуникативный элемент. Малые изменения в этой ведущей части отражаются на всей системе, вызывают значительные изменения в ней. Цель и целесообразный характер функционирования органической системы – ее основное свойство, важный признак и характеристика. Любая организация – это система деятельностная, а бесцельной деятельности просто не бывает. Если руководство организации создает условия для ее развития, то такая организация способна выжить в современных экономических условиях и добиться определенного успеха. Это является следствием того, что организация становится открытой системой за счет отражения в целях ее работников окружающего мира, меняющихся идей, ценностей и интересов. Если же пытаться строить организацию по законам функционирования механизмов, то такое оно не может стать ничем большим, чем механизмом, обреченным на умирание в условиях современного рынка, становясь закрытой системой, нежизнеспособной и деградирующей. Игнорирование или неправильное установление целей на практике во все времена приносило ущерб. Цели необходимо ставить с учетом их оптимальности, социальной значимости и перспективности. Неопределенно сформулированная цель (излишне усложненная или упрощенная) уже на начальном этапе процесса управления является дезорганизующим, дезориентирующим фактором, а усложненная цель к тому же нереальна для достижения. Перспективность и социальная значимость цели отражают непрерывный характер поступательного движения, развитие организации как сложной системы. Таким образом, менеджмент, как и всякая деятельность, имеет целенаправленный характер. Это предопределяет необходимость вычленять основные цели менеджмента и определять правила их научно обоснованной формулировки. В качестве таких основных правил можно выделить следующие: эффективное и планомерное использование сил, средств и времени всех работников; определение соответствия деятельности менеджеров организации конкретным целям и реальным планам социально-экономического и духовного развития общества; полнота, сопоставимость, непротиворечивость, взаимосвязанность, конкретность и реальность определенных целей и их соподчиненность главной цели. 2. Миссия организации: понятие, формы представления и требования к формулировке Каждая организация имеет главную цель, ряд основных и вспомогательных целей. Среди всех целей организации необходимо выделить основную, главную цель, которая будет ведущим стимулом деятельности организации. Для успешной деятельности организации в условиях рынка недостаточно ответить на простые вопросы - что и для кого производить. Важнее определить зачем или во имя чего существует ваша компания, то есть, какова ее главная цель. Что же является главной целью организации? Для чего они создаются? Главная цель современной организации представляет собой сумму целей всех его работников, собственников, потребителей и, строго говоря, всех остальных субъектов общества, как-то связанных с ним. Поэтому цели организации как целого нельзя свести только к целям ее работников или к целям ее хозяев. Цели организации должны представлять собой гармоническое сочетание — систему четырех категорий целей: целей ее работников, целей ее собственников, целей потребителей ее продукции, целей общества в целом. Основные группы, определяющие выбор миссии организации представлены на рис. 1. Владельцы Менеджеры Сотрудники Групповые цели Устав фирмы Профессиональные знания Процесс постановки цели Власть Внешние г пы уп р Поставщики Потребители Партнеры Государство и др. Тактика переговоров Миссия организации Разделение на подцели Рис. 1. Группы, определяющие выбор миссии организации В качестве главной цели выступает миссия организации, которая определяет причину существования последней, четко выражает ее общественно-социальную значимость. Миссия отвечает на вопрос: зачем, для чего, или во имя чего создана и существует организация, в чем ее отличие от ей подобных. Формулирование миссии имеет большое значение как для представления организации во внешней среде, так и для ее внутреннего развития. Она является визитной карточкой для субъектов внешней среды. Для работников организации она раскрывает и делает понятной общую цель, которая детализируется на цели, задачи и задания для конкретных работников. Она публично объявляется, рекламируется, а, главное, доводится до сознания каждого работника предприятия, побуждая его к активному служению на благо потребителя. Миссия должна играть не только организующую и интегрирующую роль, но выполнять и вдохновляющую, пропагандистскую функцию. Практически все фирмы, процветающие в настоящее время на рынке, официально сформулировали свою миссию в письменном виде - в форме программного заявления. Утвержденная миссия определяет всю деятельность организации: от планирования до сбыта готовой продукции или предоставления услуг. Большинство коммерческих организаций, начиная свою деятельность, считают, что главная цель заключается в получении максимальной прибыли. Но представления о том, что главная цель работника заключается только в получении максимальной зарплаты, что именно материальный стимул является основным мотивом его трудовой деятельности уже давно ушли в прошлое. Специальные исследования показали, что потребности современного работника, которые лежат в основе его целей — многоаспектны, многогранны. В цивилизованных обществах на первый план выходят не материальные стимулы, а мотивы духовного, психологического плана, морального характера. И действительно, современный человек испытывает потребность в самореализации, в творчестве, в свободе, в общественном признании, в надежном будущем и, конечно, в хорошем материальном обеспечении. Лишь такая организация будет в полной мере стабильной и процветающей, где важнейшие человеческие и профессиональные потребности ее работников будут удовлетворены. Несмотря на то, что целью предпринимательской активности является получение максимально возможной прибыли, цели успешных организаций солидаризируются с целями, которые имеют значение для общества. Японцы, признанные мастерами образного мышления, рассматривая взаимосвязь между предприятием, прибылью и служением обществу, нашли такое сравнение в живой природе: "Пчела собирает нектар отнюдь не для того, чтобы опылять цветы, она желает получить мед. Тем не менее, в конечном счете, она служит интересам цветов. То же самое происходит и с предприятием, которое, стремясь к получению прибыли, служит интересам общества". Прибыль – это, действительно, важная цель организации: нет прибыли – нет воспроизводства, нет развития организации. Но если в качестве цели деятельности организации ставится только прибыль, то от такой организации трудно ожидать больших успехов, стабильных и долговременных. Прибыль - очень короткая цель. Эта цель находится внутри компании и не побуждает ее к движению. Кроме того, эта цель не имеет четкого количественного выражения, так как каждый по-своему понимает понятие "много-мало денег". Прибыль является внутренней проблемой организации, поэтому она не может служить в качестве главной цели. Любая организация существует во внешней среде и за счет внешней среды, поэтому именно факторы внешней среды задают границы деятельности организации, а некоторые из них, в частности потребители, определяют ее существование. Нет потребности, которую удовлетворяет организация, - нет и самой организации. И если организация производит продукт, реализует товар или услугу, в которой никто не нуждается, то она вынуждена будет прекратить свое существование или найти новую потребность. Поэтому миссия организации должна формулироваться с учетом факторов внешней среды и главного ее субъекта - потребителя. Питер Друкер считает, что миссия любой организации заключается в создании клиента. Прогрессивные организации формулируют свою миссию только на основе учета потребностей клиента (пример 1). «Потребитель – это наиболее важная персона, когда-либо посетившая ваш офис или обратившаяся к вам по почте. Потребитель не зависит от нас, наоборот, мы все зависим от него. Потребитель не мешает нашей работе, он является ее главной целью и смыслом. Мы не оказываем потребителю услугу, когда заботимся о нем. Это он делает нам огромное одолжение, обращаясь в нашу фирму. Потребитель – это тот, с кем нельзя спорить, над кем нельзя подшучивать. Никто и никогда не выиграл от того, что спорил о чем-то со своим потребителем. Потребитель – это тот, кто приносит нам свои желания. Наша работа состоит в том, чтобы выполнить это желание с прибылью и для нас, и для него». (Л.Л. Бин, известный предприниматель, руководитель фирмы «Бин», кредо из меморандума, обязательного к исполнению всеми работниками) Миссия организаций выражается в понятиях, почерпнутых из практики, таких как: предназначение, стратегические установки, стратегическое видение, кредо фирмы, философия, политика, миссии подразделений, рабочие (деловые) принципы и правила, ценностные ориентации, бизнес-идея, декларация и заявления, общие установки и краткое руководство для персонала, кодекс успешной деятельности, промежуточные цели и др. Универсальные правила формулировки миссии еще не совсем уточнены, поэтому на практике существуют разнообразные подходы. Для того, чтобы ввести некоторое упорядочение, специалисты предлагают разделять миссию в на следующие составные: миссию-предназначение; миссию-ориентацию; миссию-политику. Миссия-предназначение дает представление об основных характеристиках организации, об основном направлении деятельности, общем характере поведения, особенности и полезности организации. По мнению исследователей, формулировка миссии-предназначения должна отражать: основное направление деятельности организации; основная категория клиентов; потребности клиентов, удовлетворяемые продукцией (товарами) или услугами организации; отличительный признак, подчеркивающий особенность организации, позволяющий заинтересованным лицам выделять эту организацию среди других; сторона деятельности организации, которой она обращена во внешнюю среду, благодаря которой видно, в чем общественная полезность организации. Ключевыми вопросами для оценки качества формулировки миссии-предназначения могут быть следующие: какой деятельностью занимается организация? кто клиенты организации? какие потребности клиентов удовлетворяет организация? чем отличается эта организация от других данной отрасли? что организация дает обществу? В то же время миссия-предназначение не должна: быть зависимой от текущего состояния организации, форм и методов ее работы, поскольку в целом миссия-предназначение выражает устремленность в будущее; быть обращенной во внутреннюю среду, на внутренние проблемы организации, например, повышение прибыли: прибыль как миссия (как уже отмечалось) может существенно ограничить спектр возможных направлений развития; быть ни слишком узкой, ни слишком широкой. В первом случае есть риск упустить часть рынка, во втором - иметь малую долю рынка и слабые конкурентные позиции. Приведем примеры формулировок миссии-предназначения ряда отечественных предприятий, в которых сделана попытка учета изложенных рекомендаций (таблица 1). Таблица 1 Организация Миссия-предназначение АК «Экобанк» Кредо банка – высокое качество обслуживания. Цель банка – прибыльная работа и содействие развитию экономики. Достичь лидирующих позиций в образовательном бизнесе путем обеспечения высокого качества подготовки специалистов на базе Центр Экономики и современных технологий, формирования и удовлетворения качественно Менеджмента КГПУ новых потребностей в духовном, культурном и профессиональном им. И. Арабаева развитии с использованием научно-практического и творческого потенциала ведущих специалистов в области экономики и управления в целях процветания Кыргызской Республики Компания, производящая оборудование офисов Помогает решать административные, научные и гуманитарные для проблемы, создавая комфорт и заботясь об условиях труда Инвестиционный фонд Инвестирование капитала в отрасль, работающую прибыльно и имеющую потенциал дальнейшего роста Миссия-ориентация дает представление о философии организации - ценностных ориентациях, верованиях, принципах, в соответствии с которыми организация предполагает осуществлять свою деятельность. Многие организации не удовлетворяются формулировкой миссии-предназначения и разрабатывают миссию-ориентацию, которая формулируется через выражение ориентаций, программных заявлений, кредо, правил поведения, набора девизов и т.п. Поведение любой организации находится под влиянием ценностей. Специалисты предлагают классификацию основных ценностей, которые оказывают воздействие на принятие управленческих решений, а также взаимосвязь этих ценностей с определенными типами целевых предпочтений (таблица 2). Таблица 2 Области Категории ценностей Цели Теоретические Истина. Знания. мышление. Экономические Практичность. Накопление богатства. Политические Власть. Признание. Социальные Хорошие человеческие Отсутствие конфликта. Эстетические Художественная гармония. Форма и симметрия. Религиозные Согласие во Вселенной. Рациональное Долгосрочные разработки. Полезность. исследования и Рост. Прибыльность. Результаты. Общий объем капитала, количество работников. продаж, отношения. Социальная ответственность. Косвенная конкуренция. Состав. Дизайн изделия. Привлекательность. Этика. Моральные проблемы. Миссия-политика - это концентрация самых основных целей развития организации, что дает уже более четкое представление о ее поведении в ближайший период и на перспективу. Среди множества целей, привлекаемых для формулировки миссии-политики, особенно выделяют финансовые и стратегические. При формулировке миссии-политики особенно важно определение финансовых и стратегических целей. Финансовые цели обязательны, поскольку их игнорирование может привести к нехватке финансовых ресурсов, необходимых для роста организации. Стратегические цели устанавливаются для укрепления конкурентных позиций на рынке и выражаются в обеспечении высоких темпов роста, увеличении доли рынка, улучшении качества продукции и предоставляемых услуг, в достижении низкого уровня издержек, повышении репутации организации, в использовании передовых технологий. Политика организации реализуется подразделениями. Поэтому особое место отводится формулированию миссии для ключевых функциональных и обеспечивающих подразделений. Таким образом, миссию организации можно формулировать либо с позиции ее предназначения, либо с позиции философии организации, либо с позиции стратегии организации. В целом же полноценная миссия организации должна: указывать на сущность и назначение организации (миссия-предназначение), т.е. конкретно обозначать вид деятельности, характер продукции и услуг, круг потребителей, чтобы дать представление о причине ее возникновения и смысле существования организации; отражать ценностные ориентации организации (описывать понятие «миссияориентация»), т.е. давать широкое развернутое представление, раскрывающее систему ценностей, которых придерживается руководство и персонал, что позволяет судить о том, как организация учитывает интересы партнеров, потребителей, общества, работников, а также владельцев организации; указывать стратегические ориентиры организации (стратегическое видение), с тем, чтобы показать перспективы организации, взгляды менеджеров на то, какими видами деятельности собирается заниматься организация; устанавливать принципы относительно ведения какого-либо конкретного дела, направления, бизнеса – это значит сформулировать понятие «бизнес-идея» (определение потребностей покупателей, или что надо производить; определение группы покупателей, или для кого производятся товары; определение технологического и функционального исполнения, т. е. как удовлетворяются потребности покупателя); содержать последние политические установки фирмы (миссия-политика), т.е. представлять набор основных целей развития фирмы, что дает уже более четкое представление о ее поведении в ближайший период и на перспективу; раскрывать назначение и установки ведущих подразделений и других структурных единиц (миссия подразделений), т.е. детализация миссии организации до уровня ее основных ведущих подразделений. Особо следует отметить, что в формулировке любой миссии должны учитываться интересы всего общества, должна быть обозначена социальная ответственность перед обществом. Для того, чтобы иметь стабильный и долговременный успех, организации должны стремиться жить по законам цивилизованного рынка. Цивилизованный рынок - это всегда конкуренция, что требует от организации поддержания своего высокого конкурентного статуса. А это невозможно без формулирования общественно значимой миссии, которая, как неоднократно доказала мировая практика, должна волей или неволей способствовать становлению и укреплению: нового мирового экономического порядка, национальной экономики, созданию промышленности нового типа, развитию науки, образования, а также других социально значимых видов деятельности. Формирование миссии имеет и другие правила, в частности, миссия должна быть достижимой, четкой, ясной, понятной всем сотрудникам. Она не должна быть слишком широкой, или слишком узкой. Ограниченное толкование миссии отрицательно сказывается на способности организации гибко реагировать на изменения требований рынка. В то же время излишне расширенное ее толкование может существенно снизить продуктивность использования ресурсов и в конечном итоге привести к утрате конкурентного преимущества и банкротству. Полное отсутствие миссии гарантирует наличие все возрастающих проблем. Важность формулировки миссии организации вызвала огромный интерес теоретиков и практиков к изучению этой проблемы. Интересным представляется исследование В. Герчикова, основанное на изучении документов и проведении бесед с высшими руководителями крупных западноевропейских, американских и канадских компаний и фирм. В результате проведенного исследования В. Герчиков выделил шесть основных компонентов, различные сочетания которых и составляли миссии обследованных западных фирм. Каждый из перечисленных компонентов миссии может оказаться для организации при определенных условиях ведущим на достаточно длительный период времени. Дальнейший анализ основных целей деятельности бизнесорганизаций, действующих в разных секторах рынка, подтвердил этот список. Дайджест указанного исследования приводится ниже. Прибыль: "Главная цель и смысл деятельности любой бизнес-организации - прибыль. Именно размер текущей прибыли показывает, насколько успешна деятельность организации. Если прибыль достаточна, можно думать о деле и развитии, платить достойную зарплату, решать социальные задачи. Если ее нет - нет и остального". Клиенты: "Клиент в бизнесе важнее всего. Если у нас будут постоянные и надежные клиенты и мы будем хорошо удовлетворять их нужды, будет и все остальное - и прибыль, и развитие, и довольные своей работой и зарплатой люди". Дело: "Наше дело нужно людям, без него общество (страна, человечество...) жить не может. И мы должны делать это дело на мировом уровне. И тогда все будет - и клиенты, и прибыль, и развитие, и удовлетворенные своей работой люди". Работники: "Работник - важнейший фактор любого бизнеса. Если он хочет работать, квалифицирован, предан фирме и активен, он все обеспечит - и клиентов, и высокое качество, и прибыль, и постоянное развитие нашего дела". Развитие: "Жизнь динамична, и чтобы долго оставаться на плаву нужно менять и клиентов, и дело, и работников. Поэтому развитие - единственная основа долговременного успеха для любой фирмы". Территория (населенный пункт): "Каждая фирма и любое дело существуют в конкретном времени и месте. Наш бизнес неотделим от данной территории (населенного пункта, микрорайона) - и жить, и развиваться, и погибать мы можем только вместе. Наша взаимная заинтересованность и взаимопомощь - залог наших общих успехов". Таким образом, именно эти компоненты – прибыль, клиенты, дело, работники, развитие и территория – и их сочетание составляют основу миссии обследованных компаний. Далее, автором проведено ранжирование указанных компонентов, т.е. выявление наиболее часто встречающихся и использующихся для формулировки миссии современных организаций. Такой анализ показал, что 1-3 места чаще всего занимали дело, развитие или клиенты; 3-5 - работники или прибыль; 5-6 территория. Причем, в одном случае прибыль не заняла первого места, и только в двух случаях она удостоилась второго места. Выявление причин того, что прибыль не играет главенствующей роли, подтверждают ранее приведенные аргументы и позволяют констатировать следующее прибыль никогда не является основной целью бизнеса, но всегда - лишь средством для его успешного ведения и развития; разговор о прибыли как компоненте миссии должен быть не абстрактным, а конкретным. Во многих секторах рынка возможная прибыль в развитых странах ограничена интервалом в 7-11 процентов годовых. Это значит, что большинство организаций, которые действуют в данном секторе хотя бы 5-7 лет, уже умеют получать минимально необходимую норму прибыли; те, кто не умеет, в течение одного-двух лет со своего сектора рынка выбывают. Это значит также, что получать заметно больше 11 процентов можно лишь в течение 1-2 лет, потому что за этот период конкуренция возрастет, и вырвавшейся в передовики фирме вновь придется вернуться в установившиеся пределы. Выбор стратегии у большинства бизнесорганизаций невелик: либо фирма будет стремиться, прилагая все силы, получить максимальные 11 процентов, либо должна удовлетвориться 7 процентами прибыли, но зато сможет вложить дополнительные средства в другие стратегические направления (в завоевание новых клиентов, в увеличение номенклатуры товаров и повышение качества продукции и услуг, в диверсификацию деятельности или в развитие персонала), чтобы обеспечить себе устойчивое существование на рынке и нормальную прибыль в последующие годы; "делать деньги ради того, чтобы делать деньги" - девиз безнадежно устаревший. Он подходит разве что для периодов глубокого и продолжительного кризиса, когда никакой стабильности (даже динамической) не существует, а потому не может быть ни постоянных клиентов, ни относительно устойчивого социального заказа на какие-то виды товаров и услуг, ни ясных перспектив развития. С другой стороны, автор замечает, что владельцы и менеджеры бизнес-организаций несколько иначе ранжируют компоненты своей миссииПо-прежнему, куда большую роль для них играет прибыль - этот компонент устойчиво занимает 1-2 места. Причину такого отношения к главной цели своего бизнеса автор видит в долговременном общесистемный кризисе. Большинство предпринимателей и руководителей бизнес-организаций, по мнению В. Герчикова, не научились справляться с кризисными ситуациями и потому не в состоянии отвлекаться от сиюминутных задач ради среднесрочных и долгосрочных целей. А при краткосрочных стратегиях основной целью бизнеса не может быть ни дело, ни постоянные клиенты, ни работники, ни территория. На коротких отрезках времени в миссии организации действительно первенствовать может либо прибыль, либо развитие. Анализ также показал, что в предпочтениях управленцев и предпринимателей территория устойчиво занимает последнее место, кроме особых случаев. Несмотря на кризисную ситуацию и краткосрочные стратегии явно недооцениваются клиенты. Дело превалирует лишь у старых предприятий, которым сложно менять профиль своей деятельности. Определяющими факторами для организаций, в миссии которых первенствует дело, выступают имеющиеся технологии, оборудование. Что касается работников, то они для отечественных предприятий сегодня явно менее важны, чем для западных фирм. Если на Западе работники в составе миссии организации достаточно часто могут занимать 3-е место, то у большинства отечественных организаций они находятся на 4-5 месте. Учитывая важность проблемы, автор рассматривает условия и особенности политики управления персоналом при первенстве отдельных компонентов миссии организации (основные моменты проведенного исследования приведены в приложении 1). 3. Значение и необходимость формулирования миссии организации Если руководители организаций точно знают ответы на вопросы что, для кого и по какой цене, то вопрос - зачем, во имя чего Кто- то очень кажется им уже лишним. Поэтому зачастую раздаются недоуменные удивится, попав вопросы и возгласы - «почему нам так надо сегодня заниматься не туда, куда таким странным делом - определять миссию своей компании? мы собирался сами знаем, что делаем в своем бизнесе. Почему мы должны заниматься писаниной, вместо того, чтобы делать дело? Что это за вопрос: в чем состоит мой бизнес и для чего существует организация? любому дилетанту понятно, что бизнес существует ради прибыли, ради того, чтобы делать деньги. А теоретики, если им необходимо, пусть строят "башни из слоновой кости». Попробуем разобраться для кого и для чего необходимо формулирование миссии организации. Формулирование миссии равно важно как для руководства, так для сотрудников и клиентов. Для руководства организации наличие четко сформулированной, отвечающей всем требованиям миссии, важно по следующим причинам: она помогает определить место, которое должна занять организация на рынке; т.е. с точки зрения рыночной ориентации, помогает конкретизировать деятельность организации по обслуживанию определенных групп потребителей и/или удовлетворению конкретных нужд и запросов; способствует определению стратегии достижения необходимого положения на рынке; позволяет получить критерии для всего последующего процесса принятия решений. Если руководитель не знает, какова миссия его организации, то у него не будет логической точки отсчета для выбора лучшей альтернативы в той или иной конкретной ситуации. При этом текущие вопросы будут иметь явный приоритет над стратегическими. А это через определенное время обязательно приведет к снижению конкурентного статуса фирмы, к возникновению трудностей со сбытом продукции, а также к возникновению проблем во взаимоотношениях с сотрудниками фирмы; способствует согласованности индивидуальных ценностей руководства (личное отношение к конкретному человеку или ситуации) с долговременными целями и интересами организации. В противном случае может произойти огромный разброс усилий, неэффективное использование имеющихся ресурсов, отсутствие единства целей и действий, имеющих существенное значение для успеха организации в условиях жесточайшей рыночной конкуренции). создает основу для формирования всей системы управления организацией (см. рис.2). Сотрудникам организации миссия позволяет почувствовать себя участниками общего дела в освоении открывающихся возможностей, дает им цель, подчеркивает их значимость, нацеливает на достижение высоких результатов. Понятие "миссия компании" появилось тогда, когда психологи заговорили всерьез о коллективном разуме - о том, что большие группы людей подчиняются иным законам поведения, чем индивидуумы. Умелый лидер может повернуть их силы в нужное русло - на разрушение или покорение мира. Считалось, что индивидуум более подвластен инстинктам и желаниям, а коллективом правят идеи - ему нужна правильная миссия. Бизнес - это командный вид спорта, где победа достигается только совместными усилиями, поэтому предусмотрена тренерская (управленческая) работа. Но если в спорте цель спортсменам видна, и тренеру не нужно напоминать, куда кидать мяч, то в бизнесе ориентиры размыты. Именно поэтому так важно обозначить ворота, по которым следует бить, ту цель, к которой следует идти коллективу и каждому работнику. Если миссия сформулирована правильно, учитывает интересы сотрудников, она выступает в качестве важнейшего мотивирующего фактора: персонал воодушевлен - у всех есть общее дело. И сотрудники начинают работать не только за зарплату. Появляется нечто большее, что их объединяет - корпоративная культура, являющаяся важной частью конкурентного статуса организации Концепция высшего руководства по обеспечению конкурентоспособности ОБЪЕКТИВНЫЕ ФАКТОРЫ, КОТОРЫЕ НЕОБХОДИМО УЧИТЫВАТЬ ПРИ РАЗРАБОТКЕ КОНЦЕПЦИИ ПО ОБЕСПЕЧЕНИЮ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ: ТЕНДЕНЦИИ МИРОВОЙ ЭКОНОМИК И; Миссия КОНКУРЕНТНЫЕ СИЛЫ; ДЕТЕРМИНАНТЫ “НАЦИОНАЛЬНОГО РОМБА”; АДАПТИВНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ И ДР. Стратегия Бизнеспроцессы Организационная модель Ресурсы Рис. 2. Миссия как основа конкурентоспособности и основа формирования системы управления организацией При правильной формулировке миссии значительно эффективнее используются все ресурсы (финансовые, материальные, информационные, интеллектуальные, человеческие др.); появляется больше возможностей, организация становится управляемой; увеличивается число инвесторов, желающих вложить в нее свои средства; клиенты более внимательно относятся ко всем проводимым организацией мероприятиям; налаживаются взаимоотношения между фирмой и властью и т. д. Все это в конечном итоге и обеспечивает успех. Для того чтобы миссия «работала», была мотивирующим фактором для сотрудников организации, она не должна быть заземленной. После достижения определенной стабильности и благополучия, миссия должна служить обоснованием, оправданием своего ежедневного существования. Согласитесь, есть разница: строить каменную стену или храм, рекламировать сигареты или открытие картинной галереи, учиться для получения «корочки» или для получения знаний, повышения интеллекта, развития способностей к проведению научных исследований… И если хотя бы часть(!) основных сотрудников действительно разделяет миссию фирмы, весь окружающий мир разделяется ими, как чертою, на две части: то, что хорошо для миссии, то, что плохо для миссии. Миссия компании нужна прежде всего для координации работы младшего состава и кадрового резерва, не участвующих в планерках, на которых разрабатывается стратегия развития, а также - для потребителей. Трудно сказать, для кого в первую очередь. Часто миссия служит не только подбадривающим лозунгом для работников, но и рекламой компании. Потребителям продукции миссия дает возможность со вниманием и заинтересованностью относиться к организации, которая может удовлетворить их разнообразные нужды и потребности, следить за продукцией, товарами и услугами. Товары и технологии могут меняться, а нужды и запросы рынка могут оставаться неизменными. Чтобы добиться стабильного и долговременного успеха у своих клиентов, необходимо дать понять им, что нам с ними по пути, а для этого путь надо обозначить. Только по формулировке миссии покупатель или потребитель продукции может оценить приоритеты, которыми руководствуется данная организация, а также оценить цели и направления ее деятельности. Миссия организации должна служить фактором привлечения клиентов, инвесторов, покупателей. Она показывает обществу свою способность прогнозировать будущие нужды и потребности потребителей, быстрее других и с меньшими затратами удовлетворять их и, тем самым, доказывать потребителям свое превосходство над конкурентами. Этим самым организация создает своего потребителя, показывая ему, какие потребности она может удовлетворить наиболее полно. Справедливости ради, следует отметить, что в последнее время наблюдается интерес и понимание необходимости формулирования миссии отечественными компаниями. Одной из главных причин повышенного внимания к вопросам разработки миссии компании и стратегии управления вообще явились, с одной стороны, объективные причины усложнения работы в Кыргызстане, усиление конкуренции и необходимости повышения профессионализма в управлении. С другой - внутренняя потребность разобраться в наиболее перспективных путях дальнейшего развития организации, повышения эффективности ее работы, укрепления корпоративного духа. Не следует заблуждаться относительно того, что разработка и формулирование миссии – дело формальное и простое. «Миссию надо выстрадать. Не в том смысле, что не спать ночами, а в том, что выработать ровно столько человеко-часов, сколько требуется для перехода количества переработанной информации в качество понимания, сознания, видения. Расстраиваться из-за того, что по прошествии полугода миссии как не было, так и нет – не стоит. Неудачник - не тот, у кого не получается, а тот, кто перестал пытаться» (Е. Маркушина директор по консалтингу БИГ-СПб). В заключении отметим, что если у организации отсутствует миссия, то с высокой долей вероятности можно утверждать, что у нее нет и четко сформулированных, принятых коллективом долгосрочных целей, а следовательно, нет и будущего. В этом случае распад организации гарантирован. Дело только во времени. И то, что руководству многих бывших флагманов отечественной индустрии все труднее и труднее управлять своими предприятиями, все труднее обеспечить их нормальное функционирование в рыночных условиях, все труднее реализовывать свою продукцию, труднее поддерживать работоспособность своих коллективов и т. д. явно свидетельствует о наличии на таких предприятиях системного кризиса. У руководителей таких предприятий нет миссии и вытекающих из нее долгосрочных и среднесрочных целей. Иными словами нет идей по обеспечению конкурентоспособности своей организации на рынке. В лучшем случае есть только цели по обеспечению текущей стабильности, в худшем - только личного благосостояния, и при том немедленно. 4. Цели организации Помимо главной цели, задающей направления деятельности, любая организация имеет цели, характеризующие отдельные направления функционирования организации. Эти цели представляют собой средство реализации миссии организации. И если эти цели в каждой области связаны в единую гармоничную систему, то миссию организации можно осуществить достаточно эффективно. Цели организации имеют множественный характер, ранжируются и устанавливаются в зависимости от специфики деятельности организации, работников, собственников, технологий, текущей ситуации и множества других условий, в которых функционирует данная организация. Вместе с тем, можно определить основные области, в которых устанавливаются эти цели. В управленческой литературе можно встретить разные подходы к группировке, определению основных областей, в которых устанавливаются общие цели. При этом каждая из основных областей, в свою очередь, тоже представляет собой систему, состоящую из разных компонентов .Почти каждый автор работ, изучающий состав целей организации имеет свой собственный перечень основных областей выделения целей. Обратимся к исследованию И. Данилова-Данильяна, который, определяя названные области, справедливо замечает: «Конкретные задачи в любой целевой области зависят от стратегии данного предприятия. Но области, в которых нужно сформулировать цели, для всех предприятий одни и те же, ибо выживание всех предприятий зависит от одних и тех же факторов». Далее автор рассматривает ключевые области установления целей: маркетинг, инновация, человеческая организация, финансовые и материальные ресурсы, производительность, социальная ответственность и прибыль. Примеры формулирования целей в основных (ключевых) областях представлены в таблице 3. Таблица 3. Области установления основных целей организации Области установления основных целей организации Примеры формулирования основных целей организации образовательного бизнеса Маркетинг Обеспечение высокого уровня маркетинговых исследований и продвижение комплекса услуг в области образовательного бизнеса Инновация Разработка, внедрение и реализация инновационной стратегии: поиск качественно иной удовлетворенности в образовательной сфере Материальные ресурсы Создание и эффективное использование материально-технической базы Финансовые ресурсы Рациональное и целенаправленное использование финансовых средств Человеческие ресурсы Формирование и реализация стратегии управления, обеспечивающей высокую эффективность подбора, расстановки и развития персонала в целях максимальной результативности труда Эффективность Обеспечение оптимального баланса между всеми ресурсами, который обеспечивает максимальную отдачу при наименьших усилиях Социальная ответственность Максимальное содействие процветанию общества Прибыль (доходы) Покрытие риска потенциальных убытков Миссия организации и основные цели в ключевых областях более конкретно выражаются в целях следующего уровня, которые, в свою очередь, конкретизируются в подцели следующего уровня и т.д. Таким образом, главная цель организации претерпевает дробление на множество промежуточных подцелей, вплоть до элементов программных мероприятий. В процессе декомпозиции миссии и основных целей образуется так называемое "дерево целей" организации, которое наглядно показывает связь между целями разных порядков. Каждое из образуемых подмножеств целей и мероприятий на определенном уровне иерархической структуры «дерева целей» выступает в качестве средства решения миссии. Можно сделать вывод, что совокупность средств, предназначенных для достижения какойто цели, например миссии фирмы, или любой иной цели, представляет собой систему, содержащую в себе множество подсистем, как бы “вложенных” друг в друга, напоминая собой конструкцию “матрешки”. При этом любая из этих систем обладает двойственностью, являясь одновременно и целью, и средством: с одной стороны интегральное качество, роль этой системы представляет собой цель, для достижения которой предназначены компоненты системы в качестве средств, а с другой стороны, сама данная система является средством для достижения цели более высокого порядка. Достижение предусмотренных целей менеджмента требуют от руководителя четкого представления о тех задачах, которые решает организация. Основные задачи менеджмента организации как деятельностной системы определяются следующим: во-первых, отражает периодичность и последовательность как отдельных действий исполнителя, так и всей деятельности в целом; во-вторых, предусматривает методику и правила выполнения отдельных видов работы на конкретный отрезок времени; в-третьих, определяют требования к качеству результата деятельности и эффективности способов достижения намеченных целей с учетом оптимальности затраченных усилий, средств и времени; в-четвертых, устанавливают требования к составу и квалификации исполнителей, определенных для конкретной деятельности (в соответствии с их функциональными обязанностями); в-пятых, определяют количество необходимой информации и ее основные источники с позиции условия оптимальности (необходимости и достаточности); в-шестых, определяют и предусматривают основные правила контроля и учета хода и результатов деятельности исполнителей. Алгоритм формулировки целей был предложен Дж.Л. Морриссеем, показавшим, что правильная формулировка целей управления должна начинаться с глагола неопределенной формы или повелительного наклонения, характеризующего выполняемое действие и отражать следующие основные положения: конкретизировать требуемый конечный результат; конкретизировать заданный срок достижений цели; конкретизировать максимальную величину допустимых затрат, сил, средств, времени и энергии; давать, где это возможно количественную характеристику требуемого результата работ, необходимую для подтверждения факта достижения цели; оговаривать только то, «что» и «когда» должно быть сделано, не вдаваясь в детали «как» и «почему» это должно быть сделано; отвечать непосредственно целевому назначению и функциональным обязанностям данного исполнителя; быть понятной всем, кто будет работать для ее достижения; быть реальной и достижимой, но не легкой; обеспечивать большую отдачу от затрат времени и ресурсов по сравнению с другими возможными целями; быть реализуемой в пределах наличного или ожидаемого бюджета времени; исключать или делать минимальной возможность двойной ответственности за результат совместных работ; должна соответствовать основным принципам и методам научной организации труда; совпадать с интересами исполнителей и не вызывать конфликтов в организации; фиксироваться в письменном виде; быть согласованной менеджером в личной беседе с подчиненными. Определение в ключевых областях деятельности организации и их детализация, иными словами, построение «дерева целей» имеет такое же большое значение, как и формулирование миссии: дает представление об основных целях и задачах всей организации, о конкретных задачах отдельных структурных подразделений и каждого работника; способствует укреплению мотивации к труду; помогает определить рациональную организационную структуру управления и др. Учитывая практическую значимость «дерева целей» для эффективного функционирования организации, остановимся более подробно на технике его построения. Исходным моментом построения «дерева целей» является формулировка миссии. К примеру, для абстрактной организации сферы торговли и услуг она может быть отражена в общих направлениях развития политики: обеспечение устойчивости положения организации как цели глобальной политики по следующим направлениям: потенциал конкурентоспособности (снижение издержек обращения, усиление рыночной конкурентоспособности реализуемых товаров и предлагаемых услуг, проектирование новых рынков, организация внешнеторговой деятельности); инвестиционная политика (размеры капиталовложений и их направления); кадровая политика (обеспечение трудовыми ресурсами, их оплата и обучение, подготовка управляющих, технического персонала и квалифицированной рабочей силы); решение социальных вопросов; рыночная политика (расходы на исследование рынков и поиск новых товаров и услуг); разработка новых направлений развития, новых видов деятельности, что предполагает: разработку структурной политики (диверсификацию, вертикальную интеграцию, приобретение и слияние), развитие информационных систем, разработку новых секторов хозяйственной деятельности; обеспечение оптимальной рентабельности при имеющемся наборе видов деятельности, что включает: объем реализации, уровень и норма прибыли (размеры прибыли, нормы прибыли на вложенный капитал или активы, отношение прибыли к акционерному капиталу, к объему реализации); темпы ежегодного прироста объема реализации и прибыли, доход на одну акцию; доля на рынке; структура капитала, цена акций, уровень дивиденда, сумма выплаченной заработной платы, уровень качества товаров. Чтобы облегчить построение «дерева целей», состав целей в ключевых областях можно объединить в группы (блоки) целей организации: оперативный блок: маркетинг, инновация; экономический блок: прибыль, производительность, финансовые ресурсы; социальный блок: человеческая организация; обеспечивающий или вспомогательно-технический блок: материальные ресурсы. После формулировки миссии организации и выделения основных блоков осуществляется их дальнейшая композиция. Подходы к построению «дерева целей» могут быть различными. Попытаемся осуществить структуризацию целей абстрактной организации сферы торговли и услуг (рис.3). 1 Уровень высшего руководства 2 3 Рис.3. Группа целей организации. 1 – миссия организации; 2 – группа оперативных целей; 3 – группа социальных целей; 4 – группа экономических целей; 5 – группа вспомогательно-технических целей. 4 5 Оперативный блок абстрактной организации сферы торговли и услуг (2) может включать цели в области маркетинга и инновации, которые могут быть структурированы соответствующим образом. Цели в области маркетинга (2.1) могут заключаться в достижении определенного уровня реализации в абсолютном выражении или установленной доли реализации на одном или нескольких рынках или их сегментах, реализации новых товаров, мероприятиях по улучшению организации продажи и обслуживания покупателей, расширении объема предоставляемых услуг и т.д. Достижение маркетинговой цели организации осуществляется на основе формирования рыночной стратегии (2.1.1.), реализации концепции маркетинга (2.1.2.), рекламы и стимулирования продаж (2.1.3.), обеспечения маркетинговых исследований (2.1.4.). Указанные цели могут быть подразделены на цели последующего уровня. Так, цели в области формирования рыночной стратегии достигаются на основе анализа и прогнозирования: конъюнктуры рынка (2.1.1.1.); потребностей и спроса (2.1.1.2.); взаимоотношений с внешней средой (2.1.1.3.); объемов рынков по сегментам (2.1.1.4.) и др. Цели в области реализации концепции маркетинга базируются на обеспечении маркетингового контроля (2.1.2.1.), составлении контрактов и договоров (2.1.2.2.), организации продаж (2.1.2.3.). Реклама и стимулирование продаж требуют выбора средств рекламы (2.1.3.1.), организации работы рекламных служб (2.1.3.2.), стимулирования продаж (2.1.3.3.). Обеспечение организации маркетинговых исследований достигается за счет создания информационного (2.1.4.1.), кадрового (2.1.4.2.), технического (2.1.4.3.) обеспечения маркетинговых исследований, а также оптимального построения самой маркетинговой службы (2.1.4.4.). Цели в области инновации (2.2.) могут заключаться в создании новых рынков, изменении поведения и ценностей покупателей, в создании новых услуг, применении новых менеджерских идей и т.д. Построение иерархии целей в этой области оказывает помощь в выборе инновационной стратегии организации, а также способствует ее реализации. Источники инновации могут служить отправной точкой для формирования целей в этой области. Так, цели инновации могут быть достигнуты на основе создания и развития внутреннего инновационного потенциала (2.2.1.) и эффективного использования внешних источников инновации (2.2.2.). Создание и развитие внутреннего инновационного потенциала осуществляется на основе: формирования способности использования неожиданных событий (2.2.1.1.), целенаправленного использования неконгруэнтности (2.2.1.2.), совершенствования технологических процессов (2.2.1.3.), маркетинговых исследований структурных изменений отрасли и рынка (2.2.1.4.). Эффективное использование внешних источников инновации предполагает: маркетинговые исследования демографических изменений (2.2.2.1.), маркетинговые исследования социальных потребностей (2.2.2.2.), развития новых знаний (2.2.2.3.) и т.д. Блок социальных целей (3) охватывает вопросы человеческой организации (3.1) и социальной ответственности (3.2.) перед обществом. Цели в области человеческой организации, в свою очередь, могут подразделяться на подцели, касающиеся обеспечения организации высококвалифицированными кадрами (3.1.1.) и создания оптимальных социально-психологических условий в организации (3.1.2.). Указанные цели детализируются на подцели последующих уровней. Обеспечение организации высококвалифицированными кадрами достигается путем: создания эффективной системы планирования (3.1.1.1.), набора (3.1.1.2.), отбора (3.1.1.3.), развития (3.1.1.4.) кадров. Выполнению этих задач будет способствовать использование эффективных методов планирования (3.1.1.1.1.), набора (3.1.1.2.1.), отбора (3.1.1.3.1.) и развития (3.1.1.4.1.) кадров и т.д. Создание оптимальных социально-психологических условий в организации может быть достигнуто за счет обеспечения социального развития коллектива (3.1.2.1.), построения действенной системы мотивации (3.1.2.2.), создания эффективной системы управления конфликтами (3.1.2.3.) и др. Цели организации в области социальной ответственности могут быть подразделены на цели по защите окружающей среды (3.2.1.), экологии (3.2.2.), этической ответственности (3.2.3.) и др. Не останавливаясь подробно на остальных блоках, отметим, что блок экономических целей организации может включать цели в области финансового обеспечения, производительности и прибыли, которые, также, как и другие, разбиваются на подцели нижнего уровня. Блок вспомогательно-технических целей должен обеспечить обслуживание системы и может быть подразделен следующим образом: создание и эффективное использование материально- технической базы, внедрение и использование современных технологий с дальнейшей их детализацией на более нижних уровнях. На самом деле, «дерево целей» может состоять из достаточно большого числа уровней. Однако увлечение специализацией – далеко не лучший и не всегда оправданный прием. Практика построения «дерева целей» для различных социально-экономических систем привела к выводу: для обеспечения связи целей со средствами, целесообразна глубина дробления главной цели примерно в девять уровней: 1. Главная цель (миссия). 2. Цели-требования. 3. Направления деятельности. 4. Области ответственности. 5. Мероприятия. 6. Задачи. 7. Задания. 8. Виды средств (методов). 9. Метод. В заключении приведем результаты анализа более 1000 биографий великих людей и их «команд», оказавших влияние на развитие нашей цивилизации (Г.С. Альтшуллер, И.М. Верткин "Жизненная стратегия творческой личности"). Если изложить выводы исследователей сверхкратко, то получится следующее: Миссия - это не одна цель, а скорее - система целей, напоминающая лестницу.… Достигнув одной конкретной цели, Лидер и его команда ставят следующую (помните: не дожидаясь застоя, Дело-1 заменяют на Дело-2). Цели должны быть новыми (либо новыми должны быть средства их достижения). Цели не должны быть мелкими либо такими же, как у конкурентов. Мелкие, повседневные цели "не дают зажигания" в команде. Цели должны быть позитивными. Точнее: положительные результаты достижения целей должны быть глобальными, а отрицательные - если они неизбежны - локальными. Цели должны разделяться основными сотрудниками на уровне убеждений, а не объявляться по приказу руководства Выполнить эти требования сверхтрудно. Но возможно.
