Учебник | Мотивационный опросник Мотивационный опросник © 2016 SHL- часть CEB. Страница 1 Учебник | Мотивационный опросник Оглавление 1. ВВЕДЕНИЕ .......................................................................................................... 3 2. ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ. ...................................................................................... 4 3. МОДЕЛЬ МОТИВАЦИОННОГО ОПРОСНИКА ............................................... 13 4. ИНТЕРПРЕТАЦИЯ ............................................................................................ 14 5. ОПИСАНИЕ ШКАЛ ............................................................................................ 18 6. ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ ........................................................................................... 36 7. НАДЕЖНОСТЬ И ВАЛИДНОСТЬ МОТИВАЦИОННОГО ОПРОСНИКА ....... 40 © 2016 SHL- часть CEB. Страница 2 Учебник | Мотивационный опросник 1. ВВЕДЕНИЕ Мотивация. Слово Мотивация происходит от латинского Movere, что буквально означает «двигаться». В настоящее время не существует единого определения этого понятия. Однако практически все теории объединяет то, что мотивация представляет собой некий внутренний импульс, стоящий за человеческим поведением, который побуждает, направляет, поддерживает (или останавливает) поведение. Теория мотивации – это теория, которая в общих чертах отражает ответы на такие вопросы, как: «Почему люди делают тот или иной выбор?», «Почему человек бывает настойчив в одном виде деятельности, в то время как в другом виде деятельности он быстро сдается?», «До какой степени поведение человека представляет собой его свободный выбор?». В данном Руководстве мы рассмотрим основные теории мотивации, которые имеют отношение к профессиональной деятельности, и которые легли в основу Мотивационного опросника. При этом важно держать в голове, что это лишь некоторые теории, а далеко не полный их перечень. В последнее время трудно переоценить важность изучения мотивации сотрудников. Ведь результаты компании напрямую зависят от того, насколько сотрудники готовы вкладываться в работу, максимально использовать свои знания, навыки на благо Компании. Конечно, теории мотивации не дают окончательного ответа на все вопросы мотивации. Существует множество переменных (взаимоотношения с другими людьми, обстоятельства прошлого, личность, финансовые обстоятельства, расположение духа и так далее), которые, действуя совместно, определяют ситуацию и то, как человек на нее реагирует. И бывает действительно трудно понять, почему эти переменные дали в результате именно такое поведение. Теории мотивации могут предоставить концептуальные основы, в рамках которых те, кто заинтересован в мотивации, могут начать понимать, почему в конкретных обстоятельствах люди ведут себя определенным образом. Так, например, теории мотивации могут быть полезными при проектировании системы мотивации в целом или для какой-то конкретной должности. Также теории мотивации могут помочь менеджерам понять, в какой мере удовлетворены краткосрочные и долгосрочные потребности какоголибо человека, и как можно создать ситуации, которые будут в наибольшей степени мотивировать персонал. Следует еще раз отметить: теории мотивации не дадут ответа на вопрос, как создать наиболее мотивирующую ситуацию для каждого человека в команде. Это задача менеджера совместно с каждым из его работников. © 2016 SHL- часть CEB. Страница 3 Учебник | Мотивационный опросник 2. ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ. DD В этом разделе мы рассмотрим ряд теорий мотивации, который не является исчерпывающим перечнем всех существующих подходов к объяснению мотивации, однако эти теории оказали значительное влияние на разработку мотивационного опросника. Теория активации Д.Е. Берлайн и У.Е. Скотт Основные идеи: Активация (или возбуждение) – это процесс высвобождения энергии путем определенной активности. Люди стремятся поддерживать определенный баланс активации и лучше всего работают при умеренном уровне возбуждения (закон Йеркса-Дотсона об оптимуме мотивации: существует некий оптимум мотивации для выполнения какой-либо деятельности; уровень оптимальной мотивации связан обратной зависимостью с уровнем трудности задачи, т. е. чем труднее для человека задача, тем ниже уровень оптимальной мотивации); Для каждого человека есть свой оптимальный уровень возбуждения, проистекающий из его физиологических и ментальных особенностей; Виды работы, при которых активация недостаточна, - это, как правило, монотонные работы. Ментальное и физическое воздействие таких видов работы может быть пагубным для эффективности труда; Чтобы поднять активацию до оптимального уровня, работники могут: выйти за пределы ситуации (на время или навсегда), мечтать, проявлять социальную активность и вносить разнообразие в рабочий процесс; Внешние перемены, вводимые работодателем, могут работать некоторое время, однако их воздействие, как правило, длится недолго; Изменить рабочий процесс и сделать его более стимулирующим можно путем введения новизны, сложности, разнообразия, интенсивности и неопределенности. Основными трудностями применения этой теории является то, что не очень ясно как именно измерять уровень активации и как определять оптимальный уровень для конкретного человека. Тем не менее, данная теория может быть полезна при осмыслении поведения людей на скучной работе, а также, в определенной степени, и на крайне напряженной работе. С ее помощью менеджер может понять, почему люди по-разному реагируют на одну и ту же работу. Воздействие недостаточной стимуляции, по-видимому, несомненно в организациях с рутинными и монотонными видами работ (поточные линии, колл-центры и тому подобное). Однако не стоит думать, что эта теория применима ко всем людям одинаковым образом. Определить индивидуальный оптимум мотивации человека нелегко. Поэтому теорию активации не следует © 2016 SHL- часть CEB. Страница 4 Учебник | Мотивационный опросник применять по отношению к конкретным людям, если с каждым из них нет тесного контакта на работе, позволяющего понимать ситуацию с его или ее точки зрения. Теория иерархии потребностей А.Г.Маслоу Основные идеи: Есть 5 базовых потребностей, которые человек проходит последовательно – от низших к высшим. 5. Потребность в самоактуализации (например, потребность в личном росте и развитии); 4. Потребность в признании/потребности «эго» (например, потребность в статусе, самоуважении); 3. Потребность в принадлежности и любви (например, потребность быть членом семьи или социальной группы); 2. Потребность в безопасности (например, потребность в крове и тепле, потребность в порядке); 1. Физиологические потребности (например, утоление голода и жажды). Динамика потребностей идет от базовых потребностей более низкого уровня (физиологических потребностей и потребности в безопасности) к потребностям более высокого порядка; Потребности более низкого порядка считаются более насущными, превалирующими; Люди обычно бывают мотивированы к удовлетворению потребностей на каждом уровне иерархии, когда (скорее более, чем менее) удовлетворены потребности более низкого уровня (уровней); Потребности в самоактуализации никогда не бывают удовлетворены полностью; Исключения: Для некоторых людей, по-видимому, самоуважение важнее любви; Некоторые творческие люди стремятся к удовлетворению потребностей в самоактуализации, невзирая на недостаточную удовлетворенность базовых потребностей; Потребности более высокого уровня могут постоянно отсутствовать у некоторых людей; Некоторые люди, лишенные любви в раннем детстве, могут перманентно испытывать отсутствие потребностей в любви всю оставшуюся жизнь; Некоторые люди могут отказываться от всего ради своих убеждений. Основная сложность использования теории иерархии потребностей в том, что непонятно, как потребности измерять – насколько сильно они ощущаются и в какой степени они удовлетворены или не удовлетворены. Кроме того не факт, что порядок © 2016 SHL- часть CEB. Страница 5 Учебник | Мотивационный опросник возникновения потребностей четко соответствует описанному. Также, если говорить о применении этой модели в отношении профессиональной деятельности, то вполне может быть такая ситуация, что часть потребностей (например, в принадлежности) человек удовлетворяет за рамками работы или у него есть хобби, где он удовлетворяет потребность в признании. Тогда работодатель с трудом сможет влиять на уровень мотивации такого сотрудника. Тем не менее, признание некоего рода иерархии может помочь менеджерам понять, что проблемы на более низком уровне данной иерархии могут сильно снизить мотивационные эффекты от чего бы то ни было на более высоких уровнях, а также понять, что факторы, мотивирующие конкретного человека, могут измениться, если изменятся его или ее обстоятельства. Например, если человек озабочен серьезными финансовыми проблемами (которые влияют на его потребности базового уровня), то его вряд ли будут сильно мотивировать планы саморазвития. Также эту теорию можно применять в отношении организационного роста. Например, пока организация борется за то, чтобы обеспечить свои базовые потребности (например, краткосрочное движение денежных средств), то маловероятно, что организация будет стремиться к удовлетворению потребностей более высокого уровня (например, потребностей в долгосрочных стратегиях обучения). Теория двух факторов Ф.Герцберг Основные идеи: Обстоятельства, приводящие к удовлетворенности работой, отличаются от обстоятельств, приводящих к неудовлетворенности работой. Обстоятельства, которые люди находят удовлетворяющими, не всегда диаметрально противоположны обстоятельствам, которые они находят неудовлетворяющими; Элементы работы, которые приводят к неудовлетворенности работой, называются гигиеническими факторами. К ним относятся следующие факторы (в порядке ослабления их связи с неудовлетворенностью работой): - условия работы; - межличностные отношения; - контроль работы; - политика компании и администрации; - безопасность работы; - заработная плата. © 2016 SHL- часть CEB. Страница 6 Учебник | Мотивационный опросник Элементы работы, которые приводят к удовлетворенности, называются мотиваторами. К ним относятся следующие факторы (в порядке ослабления их связи с удовлетворенностью работой): - достижения; - работа как таковая; - ответственность; - продвижение (повышение по службе). Заработная плата тоже относится к мотиваторам. Заработная плата как позитивный аспект удовлетворенности работой упоминалась по большей части в ее связи с признанием, а не из-за денег как таковых; В целом люди в большей мере удовлетворены и тем самым более мотивированы элементами самой работы, нежели внешней средой, в которой они трудятся; К другим ключевым факторам, которые связаны с удовлетворенностью работой, относятся: - текучесть кадров; - установка в отношении компании; - душевное здоровье; - межличностные отношения. Поскольку удовлетворенность работой приводит к более высокой производительности, это означает, что любые улучшения мотиваторов должны повлечь за собой рост эффективности. Основные ограничения теории Герцберга связаны с тем, что не вполне ясно как измерять наличие или отсутствие мотивирующих факторов на той или иной работе. Из-за этого затруднительно оценить влияние изменения характеристик работы на внутреннюю мотивацию успеха или иной вид мотивации. Также в этой теории никак не учитывались ситуационные факторы. Связь между удовлетворенностью и производительностью не была подтверждена независимыми исследованиями (она была установлена на основании оценки вклада работников ими самими). Поэтому наличие этой связи можно только предполагать. Кроме того важно отметить, что в исследовании, проводимом Герцбергом, принимали участие профессионалы, занимающие должности на уровне менеджеров среднего звена (по большей части инженеры и бухгалтеры). Поэтому, вероятно, речь идет скорее о специфической теории мотивации менеджеров среднего звена, нежели об общей теории мотивации. Тем не менее, данная теория является одной из основных теорий мотивации. При анализе мотивации менеджерам полезно рассматривать факторы гигиены и урегулировать их, поскольку исследования установок работников зачастую указывают на неудовлетворенность именно гигиеническими факторами. Однако урегулированием факторов гигиены имеет смысл заниматься лишь настолько, насколько это приносит пользу, основные усилия необходимо направлять на улучшение мотиваторов, если действительно стоит проблема мотивации. © 2016 SHL- часть CEB. Страница 7 Учебник | Мотивационный опросник Теория достижения Д.К.Мак-Клеланд, Дж.У.Аткинсон Основные идеи: При осуществлении «деятельности, ориентированной на достижение», поведение человека ориентировано на потребности в достижении. Деятельность, ориентированная на достижения, характеризуется тремя факторами: - человек чувствует себя ответственным за результат (успех или неудачу); - в ответ на свои действия человек ожидает однозначной обратной связи; - эта деятельность сопряжена с некоторой степенью неопределенности или риска; Мотивация деятельности, ориентированной на достижения, основана на трех ключевых условиях: - эта деятельность должна быть тем, что данный человек хочет предпринять; - человек должен быть уверен, что в этом виде деятельности он способен достичь высоких результатов (ожидание); - результаты должны представлять для человека определенную ценность (стимул). Потребность в достижении – это способность испытывать чувство гордости за свершения. Чувство свершения можно понимать в связи с ожиданием и стимулом. Чем выше уверенность человека в успехе какой-либо деятельности, тем меньше вероятность того, что он или она будет испытывать чувство «свершения», достигнув результатов; Каждый человек по-своему определяет, что такое успех; Деятельность, ориентированная на достижение, непременно предполагает конфликт «идти на сближение – уклоняться» - то есть конфликт между достижением позитивного результата и избеганием негативного результата; Людей с высокой потребностью в достижении сильнее всего мотивируют задачи средней сложности. Люди с высокой потребностью в избегании неудач склонны ставить перед собой крайние цели – или слишком простые, или слишком сложные; Помимо достижения мотивацию людей определяет потребность во власти и потребность в аффиляции; Потребность во власти – это потребность человека оказывать влияние на других людей, которая может проявляться в трех формах: - путем решительных действий, к которым относятся: нападки и агрессия, оказание помощи и поддержки, контроль над другими людьми, влияние на других людей или убеждение их, стремление произвести впечатление на кого-либо; - путем действий, вызывающих у других людей сильные эмоции – не важно, выглядит само данное действие решительным или нет; - путем действий, предназначенных укрепить или поддержать репутацию какого-либо человека; Потребность во власти, как правило, выражается одним из двух способов: - с помощью персонализированной власти – когда люди воспринимают взаимоотношения с другими людьми как конкурентную ситуацию, в которой, реализуя свою власть, следует добиться победы. Такие люди не отличаются сдержанностью в поведении, стремятся взять верх над другими людьми; © 2016 SHL- часть CEB. Страница 8 Учебник | Мотивационный опросник - с помощью социализированной власти – когда люди предпочитают использовать свою власть ради общего блага группы. Они не обязательно стремятся избежать конфликта с другими людьми, однако они пытаются заранее тщательно его спланировать, поскольку отдают себе отчет, что за каждую победу приходится платить. Как правило, этих людей отличает высокая самодисциплина; Потребность в аффиляции – это потребность в формировании и поддержании позитивных отношений с другими людьми. Люди с высокой потребностью в аффиляции обычно любят быть с людьми и избегают конфликтных ситуаций изза боязни быть отвергнутыми. Они всеми силами стремятся к признанию, а также могут испытывать повышенную потребность в достижении, если считают, что успех повысит их шансы на признание среди других людей. Теория достижения полезна при рассмотрении причин того, почему люди по-разному реагируют на достижение сложных целей, а также на неудачи. Однако ее ограниченность состоит в том, что она не позволяет точно определять уровень потребности в достижении, потребности во власти или потребности в аффиляции, а также не объясняет причин, лежащих в основе этих мотиваций. Теории подкрепления Основные положения: Теории подкрепления – это теории научения, которые исходят из предположения, что на поведение оказывают влияние последствия предыдущих действий человека и то, каким образом этот человек реагирует на последствия своих действий; Существует четыре главных типа последствий: - позитивное подкрепление – когда желательные последствия увязаны с какимлибо поведением (например, похвала после хорошо выполненной работы). Его результатом является повышение вероятности повторения данного поведения в дальнейшем; - негативное подкрепление/негативное научение избеганию – когда оказываются устраненными нежелательные последствия (например, крики супервайзера на подчиненного всякий раз, когда звонит телефон, предотвращены, если работник научится отвечать на телефонные звонки немедленно). Здесь также результатом является повышение вероятности повторения данного поведения в дальнейшем; - наказание – когда могут быть нежелательные последствия (например, дисциплинарная беседа), либо могут быть отняты желательные последствия (например, лишение привилегий). Результатом наказания будет снижение вероятности повторения такого поведения в дальнейшем. В некоторых случаях, однако, наказание может повысить вероятность повторения данного поведения, если наказанный человек воспринимает наказание как вознаграждение (так, порой, дети, чтоб привлечь к себе внимание, повторяют действия, за которые были в прошлом наказаны); - угасание – когда установившееся прежде средство подкрепления, которое подкрепляло какое-либо поведение, перестает применяться. Результатом этого © 2016 SHL- часть CEB. Страница 9 Учебник | Мотивационный опросник будет снижение вероятности повторения такого повеления. Например, если менеджер все время критиковал идеи своих подчиненных, то они могут начать их скрывать. Однако если такая критика прекратится, то люди вряд ли будут продолжать скрывать свои идеи; На прочность подкрепления влияют схемы подкрепления, которых существует 5: - постоянное подкрепление - происходит всякий раз, когда осуществляется данное поведение (например, сообщение об ошибке в компьютерной системе); - подкрепление с фиксированным интервалом - происходит по истечении определенного времени (например, оценки раз в шесть месяцев); - подкрепление с переменным интервалом – происходит через неопределенные интервалы (например, проверка «тайного покупателя»); - подкрепление с фиксированным уровнем – происходит после определенного количества действий (например, выплата за каждые проданные 100 единиц продукции); - подкрепление с переменным уровнем – подкрепление после переменного количества действий в пределах определенного диапазона (например, при регулярном еженедельном мониторинге в случайном порядке проводятся проверки качества работы); В каждой из этих схем подкрепление тем прочнее, чем ближе по времени между собой подкрепление и поведение; Чем чаще происходит подкрепление, тем оно становится прочнее. Частота также влияет на скорость усвоения поведения, а также на то, насколько быстро пропадает данное поведение после того, как подкрепление прекращается; Прочность подкрепления зависит также от того, как воспринимает человек получаемое им вознаграждение или наказание. Чем более непосредственно человек видит связь между подкреплением и своим поведением, тем более прочным будет это подкрепление; Чем более обоснованным воспринимается право лица, подкрепляющего поведение, предоставлять обратную связь, тем выше вероятность, что подкрепление произойдет. Теории подкрепления рассматривают внешнее подкрепление поведения и не рассматривают внутреннее подкрепление. Внутреннее подкрепление, по определению, человек предоставляет себе сам. Такими внутренними подкреплениями могут быть гордость за хорошо проделанную работу, либо досада из-за того, что какая-нибудь цель не была достигнута. Подкрепление внутренне мотивирующей задачи внешними вознаграждениями может негативно повлиять на внутреннюю мотивацию. Организации должны внимательно обдумывать выводы теории подкрепления, касающиеся мотивации. Подкрепление основано на вознаграждениях либо наказаниях, а также на индивидуальном понимании того, что человек получает в результате какого-нибудь действия. Если менеджеры желают мотивировать персонал вести себя определенным образом, то вознаграждения или наказания должны подкреплять желательные виды поведения. Существует множество почти неуловимых способов, с помощью которых организации могут подорвать мотивацию своего персонала вести себя желательным образом. Например, новые подходы могут потерпеть неудачу в самом начале, поскольку при этом не подкрепляются новые виды поведения. © 2016 SHL- часть CEB. Страница 10 Учебник | Мотивационный опросник Теория справедливости Дж.С.Адамс Теория справедливости утверждает, что стороны, участвующие в социальном обмене, будут сравнивать свое соотношение входных и выходных потоков с референтной группой. В основе представления о справедливости распределения одна из сторон, участвующих в обмене, может почувствовать себя обделенной. В профессиональной сфере входные потоки – это тот, вклад, который люди вносят в какую-либо работу (опыт, навыки, трудовой стаж, интеллект, возраст, усилия), а выходные потоки – это вознаграждения, получаемые в результате внесенного вклада (заработная плата, пособия, статус, повышение в должности, удовлетворенность работой, признание, хорошие отношения с другими людьми, должность); Существуют определенные социальные нормы, которые оказывают влияние на представление о значимости входных и выходных потоков. Однако каждая сторона, участвующая в обмене, сама определяет для себя значимость и удельный вес этих потоков; Для сравнений человек выбирает определенную референтную группу или норму; Если соотношение между собственными входными и выходными потоками и входными и выходными потоками референтной группы считается справедливым, то возникает гармония (консонанс), если несправедливым – то диссонанс; Люди мотивированы стремиться к консонансу путем устранения несправедливости; Диссонанс может возникнуть и в том случае, если человек чувствует, что при тех же самых входных потоках он получает более ценные выходные потоки, нежели референтная группа. Даже в такой ситуации люди могут стремиться к консонансу. С помощью этой теории менеджеры могут понять, что ситуация несправедливости порой мотивирует людей к деятельности. Однако в целом теория предполагает, что мотивация определяется негативными чувствами. Едва ли многие менеджеры захотят поддерживать такую ситуацию. На основании общих выводов из этой теории также можно вывести следующее положение: если ситуация потенциально может быть воспринята как несправедливая, то почти наверняка кто-то из участников обмена воспримет ее таковой. Хотя и невозможно добиться, чтобы все люди в организации одинаково оценивали входные и выходные потоки, однако менеджеры могут попытаться свести к минимуму риск возникновения диссонанса. Например, они могут привлекать людей к процессу принятия решений и могут гарантировать, что информация о системах вознаграждения будет ясной, будет доводиться до широкого сведения и использоваться надлежащим образом. © 2016 SHL- часть CEB. Страница 11 Учебник | Мотивационный опросник Теория ожидания В.Врум Теория ожидания содержит два основных компонента: - ожидание: убеждение относительно вероятности того, что конкретное действие приведет к конкретному результату; - валентность: аффективные ориентации на определенные результаты. Чем больше человек уверен, что какое-либо действие приведет к конкретному результату, тем сильнее его ожидание; Валентность можно считать положительной, когда, по мнению человека, результаты стоят того, чтобы их достигнуть, она отрицательна, когда человек считает, что результатов стоит избежать, и, наконец, она нейтральна (равна нулю), если не важно, каков будет результат; Чем сильнее ожидание, тем выше вероятность, что человек будет мотивирован действовать ради достижения конкретного результата (при условии, что этот результат обладает положительной или отрицательной валентностью). Если валентность результата нейтральна, то маловероятно, что человек будет мотивирован действовать ради достижения или предотвращения такого результата; Валентность может повыситься за счет инструментальности результата, когда достижения одного результата влияет на достижение другого результата; Инструментальность образует последовательность от положительной до отрицательной: - положительная инструментальность – когда «вторичный результат будет определенно достигнут, если будет достигнут первичный результат»; - нулевая инструментальность – когда «нельзя предполагать связь между достижением первичного результата и достижением вторичного результата»; - отрицательная инструментальность – когда «вторичный результат определенно будет достигнут при отсутствии первичного результата, и… невозможен при наличии последнего»; Внешнее вознаграждение или результаты часто являются инструментами для достижения других целей; Степень удовлетворенности человека своей работой напрямую связана с тем, в какой мере работа является инструментом достижения привлекательных для него или нее результатов. Для менеджеров, мотивирующих свои команды, важно запомнить, что хотя некоторые обобщения относительно представлений людей о вознаграждаемом результате, возможно, и соответствует действительности, но ключевое значение имеет то, как воспринимает ситуацию каждый отдельный человек. Попытки объяснить связь между эффективностью и результатами, конечно, не будут пустой тратой сил. Однако индивидуальные особенности, например желательность результатов, приведут к тому, что эффективность доведения такой информации до конкретных людей будет различной. © 2016 SHL- часть CEB. Страница 12 Учебник | Мотивационный опросник МОДЕЛЬ МОТИВАЦИОННОГО ОПРОСНИКА На данный момент единого понимания мотивации человека не существует. Если говорить о профессиональной мотивации, то это сложное явление, которое нужно рассматривать в рамках многомерной системы, которая учитывает три основных аспекта: Характеристики человека Характеристики самой работы Характеристики организации Основной целью разработки мотивационного опросника было создание инструмента, который позволит оценить индивидуальные различия людей, с точки зрения факторов, которые побуждают к действиям, направляют и поддерживают поведение на рабочем месте. Для того чтобы опросник мог эффективно использоваться в профессиональной сфере, он должен был соответствовать следующим требованиям: Быть всесторонним – учитывать различные аспекты, влияющие на мотивацию человека на рабочем месте; Быть прямым и прозрачным при использовании – должен использовать ясные и понятные конструкты, избегать клинических и узко психологических структур; Соответствовать сфере работы и современным теориям мотивации; Быть доступным, чтобы после соответствующего обучения им могли пользоваться сотрудники отдела персонала и менеджеры, а не только психологи; Соответствовать психометрическим принципам. © 2016 SHL- часть CEB. Страница 13 Учебник | Мотивационный опросник 3. ИНТЕРПРЕТАЦИЯ Итак, исходя из концептуальных и статистических требований, 18 шкал Мотивационного опросника были объединены в 4 группы под следующими заголовками: Энергичность и динамизм, Совместная деятельность, Внутренние и Внешние качества. При интерпретации опросника важно помнить, что, когда мы видим тот или иной мотивирующий фактор, на который указывает респондент, мы можем сделать вывод, что этот фактор мотивации для этого человека важен (и, соответственно, о степени его значимости), однако мы не можем делать выводов относительно того, удовлетворены ли указанные потребности на данный момент. Это необходимо прояснять в ходе обратной связи. Интерпретацию профиля имеет смысл начинать со шкал блока Энергичность и Динамизм (с Е1 до Е7 (Е=Enegry)). Значения по этим шкалам указывают на главные источники энергии и стимулов для респондента. Рассматривая шкалы в этой группе, можно получить информацию относительно того, какое количество энергии человек, вероятно, приложит в рабочей ситуации. Так, например, если у респондента выраженное высокое значение по шкале «Боязнь неудач», а другие шкалы не выражены или выражены умеренно, можно сделать вывод, что для такого человека главная движущая сила – это потребность избежать неудачи, критики и связанной с этим потери самоуважения. С другой стороны, если этот гипотетический человек также получил высокие значения по таким шкалам как «Уровень активности», «Стремление к достижению», «Соревнование», это может говорить о наличии у него высокого уровня мотивации к работе, больших внутренних ресурсов, которые он готов использовать в деятельности. В отличие от шкал группы Энергичность и Динамизм, шкалы в других категориях указывают на конкретные факторы, которые ведут к повышению или понижению мотивации к работе. Шкалы в группе Совместная деятельность (S1 – S5 (S=Synergy)) имеют отношение к чувству комфорта и безопасности или к гармонии с окружающей обстановкой. Они имеют отношение к факторам, которые являются часто внешними непосредственно для задачи, но могут быть внутренними для культуры компании, например: сохранение этических стандартов, акцент на работу в команде и взаимодействие с окружающими для взаимной поддержки и т.п. Шкалы блока Внутренние качества (I1 – I3 (I=Internal)) имеют отношение к особенностям работы и задач, которые могут быть благоприятными для мотивации человека, например, насколько работа интересна и разнообразна. Наконец, четвертая группа шкал Внешние качества (X1 – X3 (X=eXternal)) имеет отношение к внешним по отношению к работе качествам, такие как материальные блага, которые, например, не являются неотъемлемой частью непосредственно задачи, но могли бы быть получены в результате хорошего выполнения работы. При интерпретации опросника важно помнить, что в зависимости от культуры компании, особенностей человека некоторые шкалы из второго, третьего и четвертого блоков могут быть нерелеванты. При этом информация из первой группы шкал о главных источниках мотивационной энергии и стимулах человека, а также о том, сколько энергии он или она готовы вкладывать в работу, является основополагающей. © 2016 SHL- часть CEB. Страница 14 Учебник | Мотивационный опросник Исследования, которые проводились на этапе разработки мотивационного опросника, показали, что есть ряд факторов, ситуаций, которые большинство людей находят в некоторой степени мотивирующими. Например, распределение оценок по шкале «Материальное вознаграждение» показывает, что человек, который выбрал даже самую низкую оценку, все равно в некоторой степени мотивируется материальным вознаграждением. Люди, которые показывают высокие оценки по этой шкале, обозначают, что они чрезвычайно мотивированы финансовой выгодой – настолько, что без этого они теряют мотивацию к работе. Низкие значения по этой шкале встречаются крайне редко и требуют отдельного обсуждения с участником во время сессии обратной связи. Для других шкал дело обстоит несколько по-другому, например, для шкал «Уровень активности», «Страх неудач», «Неопределенность». Так люди, которые выбирают низкие оценки по таким шкалам, обозначают этот фактор как крайне демотивирующий, в то время как есть респонденты, которые выбирают высокие оценки, обозначают противоположный полюс этой шкалы как мотивирующий. Например, респонденты, которые выбирают низкие значения по шкале «Неопределенность», мотивируются структурированными задачами и ситуациями, отсутствие четких целей и структуры их демотивирует. При этом люди, которые выбирают высокие оценки по этой шкале, предпочитают изменчивую, неструктурированную обстановку. Эти различия отражены в описании шкал. Интерпретация первой страницы профиля. На первой странице представлена оценка по шкалам MQ, выраженная в стенах. Стены делят возможный диапазон оценок по любой шкале на 10 равных единиц. Значения в стенах дают нам возможность понять, как оценки одного человека по данной шкале соотносятся с оценками других респондентов в соответствующей нормативной группе. Если мы видим 5 и 6 стен, то можем сделать вывод о том, что этот фактор влияет на мотивацию данного конкретного респондента так же, как на мотивацию большинства людей. Чем дальше значение в стенах находится от середины (5 и 6), тем менее типичен ответ данного респондента в сравнении с ответами большинства. Здесь наибольший интерес представляют крайние значения (1 и 10). Такие значения говорят нам о том, что ответ кандидата крайне нетипичен для этой нормативной группы и, возможно, выходит за диапазон ответов, который свойственен нормативной группе. Например, для шкалы «Полномочия» респонденты нормативной группы чаще выбирают диапазон оценок от «никакого эффекта» до «сильно мотивирует». Это означает, что возможность влиять на принятие значимых решений чаще оказывает положительный эффект на мотивацию (или не оказывает никакого эффекта) с точки зрения данной нормативной группы. Однако если мы видим в профиле значение 1 по данной шкале, нам имеет смысл прояснить у респондента, как он оценивает влияние этого фактора, © 2016 SHL- часть CEB. Страница 15 Учебник | Мотивационный опросник поскольку есть вероятность, что данный фактор его демотивирует или даже значительно демотивирует, несмотря на то, что на большинство он не оказывает никакого влияния или же мотивирует. В то время как значение в стенах показывает, как можно сравнить ответы человека с ответами нормативной группы, оно само по себе НЕ выявляет, считает ли человек содержание шкалы мотивирующим или демотивирующим. Наиболее вероятный источник ошибки при интерпретации оценки стена – это предположение, что низкая оценка стена синонимична демотивации, а высокая оценка стена соответствует высокой мотивации. Дело обстоит не так. Интерпретация второй страницы профиля. Информация о том, какое воздействие на индивидуальную мотивацию оказывает тот или иной фактор содержится на второй странице профиля. Здесь мы видим 5 зон: бесцветную (в центре), светло-зеленую, темно-зеленую, светлосинюю и темно-синюю. Бесцветная зона в центре означает, что данный фактор не оказывает какого-либо влияния на мотивацию респондента. Светло-зеленая зона (короткая стрелка вправо) означает, что данный фактор в некоторой степени повышает рабочую мотивацию респондента. Темно-зеленая зона (длинная стрелка вправо) означает, что данный фактор оказывает существенное положительное влияние на мотивацию респондента. Таким образом, если мы хотим узнать, какие факторы будут мотивировать респондента на работу, нам необходимо посмотреть, показатели по каким шкалам попадают в зеленую зону. Так, на представленном выше рисунке мы можем видеть, что в значительной степени рабочую активность респондента повышают возможность решать сложные задачи, возможность видеть результаты своей деятельности в конкретных коммерческих показателях, работа в компании, приносящей пользу обществу, стабильность своего положения в компании, комфортные условия труда, материальное вознаграждение, соответствующее затрачиваемым усилиям, наличие атрибутов статуса. В некоторой степени рабочую активность респондента будут повышать конкурентная среда, возможность сравнивать свои результаты с результатами других, возможность принимать значимые решения, атмосфера поддержки, признание его или ее заслуг, возможность развиваться профессионально, интересная работа, возможность самостоятельно организовывать свою работу, наличие реальных перспектив карьерного роста. Если говорить о демотивации, то факторы, которые в некоторой степени снижают мотивацию респондента, обозначены короткой стрелкой влево и попадают в светлосинюю зону. Те факторы, которые обозначены длинной стрелкой влево и попадают в © 2016 SHL- часть CEB. Страница 16 Учебник | Мотивационный опросник темно-синюю зону, значительно демотивируют респондента. Также важно помнить, что демотивирующее воздействие будет оказывать отсутствие важных мотивирующих факторов. Так на рисунке, представленном выше, мы видим, что респондента в некоторой степени демотивируют работа в высоком темпе, вероятность подвергнуться критике за допущенные ошибки, необходимость работать сверхурочно, нечеткие цели. При этом, несмотря на то, что мы не видим в профиле ни одной стрелки, попадающей в темносинюю зону, мы можем заключить, что отсутствие сложных задач, невозможность видеть свои результаты в финансовых показателях, неэтичная деятельность компании, некомфортные условия труда, неадекватное затраченным усилиям материальное вознаграждение, отсутствие атрибутов, подтверждающих статус, будут иметь значительное демотивирующее действие. Таким образом, интерпретируя профиль, необходимо рассмотреть: Положение человека по каждой шкале относительно других людей в соответствующей нормативной группе на первой странице профиля; Степень, в которой содержание каждой шкалы является мотивирующим или демотивирующим для респондента (обозначение цветом и стрелками на второй странице). При этом важно помнить следующий момент. При сравнении профилей двух кандидатов, может возникнуть ситуация, когда стен по какой-то шкале у обоих респондентов будет одинаковым, при этом степень выраженности мотиватора (стрелка) будет разной. Это связано с тем, что расчет стенов происходит на основе распределения сырых баллов (того количества баллов, которое набрал респондент по каждой шкале) – насколько тот или иной сырой бал был типичным или нетипичным для данной нормативной группы. При этом на один стен приходится некоторый диапазон сырых баллов. Расчет того, насколько тот или иной фактор является мотивирующим или демотивирующим происходит не на основании стенов, а также на основании сырых баллов, однако уже независимо от распределения сырых баллов по нормативной группе. Например, для шкалы «Страх неудач» на стен 4 приходятся сырые значения от 21 до 23, при этом по этой шкале на значение «демотивирует» приходятся сырые баллы с 14 по 21, а, на значение «никакого эффекта» - сырые баллы с 22 по 27. Таким образом, мы можем видеть у двух участников стен 4, но степень влияния факторов будет разной, если, например, один участник набрал по этой шкале 21 сырой балл, а другой - 23. © 2016 SHL- часть CEB. Страница 17 Учебник | Мотивационный опросник 4. ОПИСАНИЕ ШКАЛ УРОВЕНЬ АКТИВНОСТИ (E1) Шкала УРОВЕНЬ АКТИВНОСТИ касается степени, в которой люди мотивированы при необходимости работать в напряженных условиях и выполнять большой объем работы в ограниченных временных рамках. Типичный положительный пункт "Необходимость быть постоянно в работе…", в то время как типичный отрицательный пункт – "Возможность превысить время, отведенное на задачу…". ПОЛУЧИВШИЕ ВЫСОКИЕ ОЦЕНКИ Должны быть постоянно готовыми к работе и чувствовать давление, для того, чтобы выполнять большие объемы работы в один день. Если они будут выполнять работу медленно без чувства безотлагательности, то это приведет к уменьшению потраченной энергии. ПОЛУЧИВШИЕ НИЗКИЕ ОЦЕНКИ Испытывают рост мотивации, когда могут не спеша выполнять задания и могут позволить событиям развиваться в присущем им темпе. Наличие огромных объемов работы, которые необходимо выполнить, и давление, чтобы выполнять работу в спешке, вероятно, будут причиной существенного снижения мотивации. Различия по половому признаку В этой шкале нет никаких различий по половому признаку. Возрастные различия В этой шкале нет никаких возрастных тенденций. Корреляция с другими шкалами Люди с более высокими оценками по шкале УРОВЕНЬ АКТИВНОСТИ склонны также иметь более высокие оценки по всем другим шкалам в категории ЭНЕРГИЧНОСТЬ И ДИНАМИЗМ. © 2016 SHL- часть CEB. Страница 18 Учебник | Мотивационный опросник ЗАДАЧА КАК ВЫЗОВ (E2) Шкала ЗАДАЧА КАК ВЫЗОВ указывает на степень, в которой люди мотивированы поставленными труднодостижимыми задачами и чувством, что их способности растут. Типичный положительный пункт - "Работа, бросающая вызов моим способностям…", в то время как типичный отрицательный - "Работа, не предъявляющая больших требований к моим способностям….". ПОЛУЧИВШИЕ ВЫСОКИЕ ОЦЕНКИ Ценность работы возрастает, если их способностям был брошен вызов. Когда нет необходимости преодолевать трудности, отсутствуют сложные цели, к которым стоит стремиться, и нечего достигать, они тратят гораздо меньше энергии. ПОЛУЧИВШИЕ НИЗКИЕ ОЦЕНКИ Вряд ли испытывают рост мотивации, когда сталкиваются с трудными или высокими целями. Они могут предпочесть, чтобы их способности не испытывали, и даже, возможно, установление сложных целей в некоторых случаях будет их демотивировать. Различия по половому признаку В этой шкале нет никаких различий по половому признаку. Возрастные различия В этой шкале нет никаких возрастных тенденций. Корреляция с другими шкалами Люди с более высокими оценками по шкале ЗАДАЧА КАК ВЫЗОВ склонны иметь более высокие оценки по всем другим шкалам по категории ЭНЕРГИЧНОСТЬ и ДИНАМИЗМ, за исключением шкалы БОЯЗНЬ НЕУДАЧ. Они также, вероятно, будут иметь более высокие оценки по шкалам ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ РОСТ, ИНТЕРЕСНАЯ РАБОТА и КАРЬЕРНЫЙ РОСТ. © 2016 SHL- часть CEB. Страница 19 Учебник | Мотивационный опросник СОРЕВНОВАНИЕ (E3) Шкала СОРЕВНОВАНИЕ указывает на степень, в которой люди мотивированы знанием того, что они работают в условиях конкуренции. Типичный положительный пункт "Важность элемента соперничества внутри моей организации…", в то время как типичный отрицательный пункт – "Отсутствие элемента соревнования в моей работе…". ПОЛУЧИВШИЕ ВЫСОКИЕ ОЦЕНКИ Чувствуют желание действовать, когда существует элемент конкуренции или сравнения с окружающими. Быть лучшим и быть впереди всех остальных, вероятно, будет для него или нее ободряющим фактором. Осознание того, что существует мало возможностей сравнения с другими в его пользу, может быть демотивирующим. ПОЛУЧИВШИЕ НИЗКИЕ ОЦЕНКИ Вряд ли приложат значительно больше усилий в конкурентной рабочей обстановке. Вместо этого они могут чувствовать себя лишенными мотивации в ситуациях, где они должны превосходить коллег, чтобы преуспеть. Различия по половому признаку В этой шкале нет никаких различий по половому признаку. Возрастные различия В этой шкале нет никаких возрастных тенденций. Корреляция с другими шкалами Люди с более высокими оценками по данной шкале также склонны иметь более высокие оценки по всем другим шкалам по категории ЭНЕРГЧНОСТЬ и ДИНАМИЗМ, а также по шкале КАРЬЕРНЫЙ РОСТ. © 2016 SHL- часть CEB. Страница 20 Учебник | Мотивационный опросник БОЯЗНЬ НЕУДАЧ (E4) Шкала БОЯЗНЬ НЕУДАЧ указывает на степень, в которой люди мотивируются необходимостью избежать неудачи, критики и отрицательных мнений окружающих, а также потери самоуважения, которое, вероятно, будет сопровождать этот опыт. Типичный отрицательный пункт в этой шкале – "Чувство, что я не дотягиваю до стандартов, ожидаемых от меня по должности…". Единственный положительный пункт по этой шкале – «Осознание хорошо сделанной работы…». ПОЛУЧИВШИЕ ВЫСОКИЕ ОЦЕНКИ Расценивают перспективу неудачи как очень сильную побудительную причину. Когда они чувствуют, что они могут не соответствовать ожиданиям окружающих, они, вероятно, будут работать намного усерднее, чтобы избежать критики. Они работают лучше, если считают, что действуют успешно или всегда находятся во всеоружии, потому что это лучший способ избежать неудачи и сохранить самоуважение. ПОЛУЧИВШИЕ НИЗКИЕ ОЦЕНКИ Не будут рассматривать необходимость избежать неудачи как стимул. Их фактическая неудача может привести к демотивации, они склонны "выключаться" в таких обстоятельствах, их активность снижается, если есть вероятность подвергнуться критике. Различия по половому признаку В этой шкале нет никаких различий по половому признаку. Возрастные различия В этой шкале нет никаких возрастных тенденций. Корреляция с другими шкалами Шкала БОЯЗНЬ НЕУДАЧ не коррелирует в большой степени ни с одной из других шкал. © 2016 SHL- часть CEB. Страница 21 Учебник | Мотивационный опросник ПОЛНОМОЧИЯ (E5) Шкала ПОЛНОМОЧИЯ указывает на степень, в которой люди мотивированы возможностями применить власть, взять на себя ответственность, договариваться и иметь возможность влиять на окружающих. Типичный положительный пункт - "Если приходится брать ответственность за решения, то это…", в то время как типичный отрицательный пункт - "Если я не руковожу другими, то это…". ПОЛУЧИВШИЕ ВЫСОКИЕ ОЦЕНКИ Стремятся к применению власти, принятию ответственности, направлению других, ведению переговоров и влиянию. Когда они лишены этих возможностей, то возникающий в результате этого недостаток власти может снизить стимул работать. ПОЛУЧИВШИЕ НИЗКИЕ ОЦЕНКИ Не проявляют высокого стремления брать на себя ответственность за других, влиять на принимаемые решения в отношении процессов и людей. В более экстремальных случаях те, кто получил очень низкие оценки по этой шкале, могут быть демотивированы необходимостью руководить и брать на себя дополнительную ответственность, в таких ситуациях они могут утратить готовность и желание работать. Различия по половому признаку Мужчины считают себя немного более мотивированными ПОЛНОМОЧИЯМИ, чем женщины, но различие очень незначительно – приблизительно половина одного стена. Возрастные различия В этой шкале нет никаких возрастных тенденций. Корреляция с другими шкалами Люди с более высокими оценками по шкале ПОЛНОМОЧИЯ также склонны иметь более высокие оценки по всем другим шкалам по категории ЭНЕРГИЧНОСТЬ и ДИНАМИЗМ, кроме БОЯЗНЬ НЕУДАЧ. Они также, вероятно, будут иметь более высокие оценки по шкалам КАРЬЕРНЫЙ РОСТ и ИНТЕРЕСНАЯ РАБОТА. © 2016 SHL- часть CEB. Страница 22 Учебник | Мотивационный опросник СВЕРХУРОЧНАЯ РАБОТА (E6) Шкала СВЕРХУРОЧНАЯ РАБОТА указывает на степень, в которой люди мотивированы работой, которая требует задерживаться во "внеурочное" время. Типичный положительный пункт по этой шкале - "Наличие времени для деятельности вне работы…", в то время как типичный отрицательный пункт - "Если приходится брать работу домой, то это…". ПОЛУЧИВШИЕ ВЫСОКИЕ ОЦЕНКИ Описывают увеличение мотивации, когда они чувствуют, что их работа требует загруженности свыше служебного долга. Они не будут демотивированы необходимостью брать работу домой, и будут готовы тратить больше энергии на работу в отличие от внешней деятельности. ПОЛУЧИВШИЕ НИЗКИЕ ОЦЕНКИ Будут чувствовать себя демотивированными, если их работа требует оставаться после рабочего времени или вторгается в их личную жизнь. Они, более вероятно, будут мотивированы рабочими условиями, которые дают возможность работать неполный рабочий день, невмешательство работы в другие области жизни будет мотивировать их. Различия по половому признаку В этой шкале нет никаких различий по половому признаку. Возрастные различия В этой шкале нет никаких возрастных тенденций. Корреляция с другими шкалами Люди с более высокими оценками по шкале СВЕРХУРОЧНАЯ РАБОТА, вероятно, будут иметь более высокие оценки по шкале УРОВЕНЬ АКТИВНОСТИ и в меньшей степени по всем другим шкалам ЭНЕРГИЧНОСТЬ И ДИНАМИЗМ, кроме шкалы БОЯЗНЬ НЕУДАЧ. Они, вероятно, будут иметь более низкие оценки по шкале СТАБИЛЬНОСТЬ И КОМФОРТ. © 2016 SHL- часть CEB. Страница 23 Учебник | Мотивационный опросник ВЛИЯНИЕ НА КОММЕРЧЕСКИЙ РЕЗУЛЬТАТ (E7) Шкала ВЛИЯНИЕ НА КОМММЕРЧЕСКИЙ РЕЗУЛЬТАТ указывает на степень, в которой люди являются коммерчески ориентированными и ориентируются на прибыль. Типичный положительный пункт в этой шкале "Если приходится оправдывать мою работу получаемой прибылью, то это…", в то время как типичный отрицательный пункт – "Неуверенность в том, приносит ли моя работа деньги моей организации…". ПОЛУЧИВШИЕ ВЫСОКИЕ ОЦЕНКИ Будут чувствовать себя весьма мотивированными, работая в организации, которая придает значение коммерческой деятельности, и в которой им ясно, как работа человека соотносится с финансовыми результатами. Когда нет никакой связи между их работой и коммерческим успехом, то может наблюдаться некоторое снижение в количестве усилий, вкладываемых в работу. ПОЛУЧИВШИЕ НИЗКИЕ ОЦЕНКИ Вряд ли чувствуют дополнительную мотивацию, когда работают для получения прибыли, в отличие от работы в некоммерческой обстановке. Когда существует сильный акцент на денежный аспект деятельности, а работа должна быть оправдана с точки зрения ее вклада в прибыль, это, вероятно, будет их демотивировать. Различия по половому признаку Мужчины склонны оцениваться по этой шкале немного выше, чем женщины, но различие – менее одного стена. Возрастные различия В этой шкале нет никаких возрастных тенденций. Корреляция с другими шкалами Люди с более высокими оценками по данной шкале, вероятно, будут иметь более высокие оценки по другим шкалам в категории ЭНЕРГИЧНОСТЬ И ДИНАМИЗМ, кроме шкалы БОЯЗНЬ НЕУДАЧ. © 2016 SHL- часть CEB. Страница 24 Учебник | Мотивационный опросник ОБЩЕНИЕ И ПОДДЕРЖКА (S1) Шкала ОБЩЕНИЕ И ПОДДЕРЖКА указывает на степень, в которой человек мотивирован возможностями взаимодействия с другими людьми на своей работе. Типичный положительный пункт - “Если у меня мало контактов с коллегами, то это…", в то время как типичный отрицательный пункт – "Если требуется помогать другим людям, то это…". ПОЛУЧИВШИЕ ВЫСОКИЕ ОЦЕНКИ Будут чувствовать более сильный побудительный мотив работать, когда они находятся в среде, которая дает возможность встречаться со многими людьми и тесно сотрудничать с коллегами. Если они лишены общения и возможности поболтать с окружающими, они могут ощущать снижение энтузиазма к работе. ПОЛУЧИВШИЕ НИЗКИЕ ОЦЕНКИ Могут быть демотивированы перспективой работы в присутствии окружающих, необходимостью активно и много взаимодействовать с коллегами или клиентами, а также выполнять функцию наставника. Различия по половому признаку Женщины склонны оцениваться по шкале ОБЩЕНИЯ И ПОДДЕРЖКИ немного выше, чем мужчины, но различие – менее одного стена. Возрастные различия В этой шкале нет никаких возрастных тенденций. Корреляция с другими шкалами Люди с более высокими оценками по шкале ОБЩЕНИЕ И ПОДДЕРЖКА, вероятно, будут иметь более высокие оценки по шкале ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ РОСТ. © 2016 SHL- часть CEB. Страница 25 Учебник | Мотивационный опросник ПРИЗНАНИЕ (S2) Шкала ПРИЗНАНИЕ указывает на степень, в которой люди мотивируются похвалой и другими внешними признаками признания их достижений. Типичный положительный пункт по этой шкале - "Если все знают, что я хорошо справился с проектом, то это…", в то время как типичный отрицательный пункт – "Если мое начальство не хвалит меня, то это…”. ПОЛУЧИВШИЕ ВЫСОКИЕ ОЦЕНКИ Обнаруживают, что полученная похвала и признание за хорошо выполненную работу оказывают значимое положительное воздействие на их мотивацию в отношении работы. Точно так же, когда поздравления отсутствуют, или когда хорошая работа остается незамеченной, для получивших высокие оценки это окажется демотивирующим фактором. ПОЛУЧИВШИЕ НИЗКИЕ ОЦЕНКИ Будут чувствовать, что получение похвалы и признания от окружающих совсем не заставляет их тратить больше энергии и сил на работу. Люди, получившие низкие оценки по этой шкале, могут испытывать смущение или дискомфорт при повышенном внимании к результатам своей работы со стороны окружающих. Однако это не подразумевает, что они безразличны к любым проявлениям признания, так как отсутствие какой-либо положительной обратной связи, вероятно, несколько снизит их мотивацию в отношении работы. Различия по половому признаку Женщины склонны в большей степени мотивироваться ПРИЗНАНИЕМ, чем мужчины, но различие незначительное – менее половины стена. Возрастные различия В этой шкале нет никаких возрастных тенденций. Корреляция с другими шкалами Люди с более высокими оценками по шкале ПРИЗНАНИЕ, также, вероятно, будут иметь более высокие оценки по шкалам СТАТУС и КАРЬЕРНЫЙ РОСТ. © 2016 SHL- часть CEB. Страница 26 Учебник | Мотивационный опросник СООТВЕТСТВИЕ ЭТИЧЕСКИМ ПРИНЦИПАМ (S3) Шкала СООТВЕТСТВИЕ ЭТИЧЕСКИМ ПРИНЦИПАМ указывает на степень, в которой людям необходимо поддерживать идеалы и соответствовать высоким этическим стандартам. Типичный положительный пункт по этой шкале - "Знание о том, что моя организация делает все этически безупречно…", в то время как типичный отрицательный пункт - "Требование снизить качество работы, чтобы успеть ее выполнить…". ПОЛУЧИВШИЕ ВЫСОКИЕ ОЦЕНКИ Им необходимо чувствовать, что работа, которую они делают, достаточно качественная и надежна по своей природе. Подозрение, что вещи совсем не такие, какими они должны быть, или они работают для организации, чьи идеалы не соответствуют их собственным, вероятно, будет их демотивировать. ПОЛУЧИВШИЕ НИЗКИЕ ОЦЕНКИ Будут редко чувствовать себя особо мотивированными необходимостью обеспечивать высокое качество и тщательно выполнять работу, или работой, которая отвечает их собственным идеалам. И наоборот, если их работа требует незначительного компромисса между стандартами организации и их собственными принципами, понижение стандартов вряд ли приведет к существенному снижению мотивации. Различия по половому признаку Существует незначительное различие по половому признаку по этой шкале, причем женщины оцениваются приблизительно на две трети стена выше, чем мужчины. Возрастные различия Также существует незначительная тенденция для этой шкалы с возрастом придавать этому фактору большее значение. Корреляция с другими шкалами Шкала СООТВЕТСТВИЕ ЭТИЧЕСКИМ ПРИНЦИПАМ не коррелирует в значительной степени ни с одной из других шкал. © 2016 SHL- часть CEB. Страница 27 Учебник | Мотивационный опросник СТАБИЛЬНОСТЬ И КОМФОРТ (S4) Шкала СТАБИЛЬНОСТЬ И КОМФОРТ указывает на степень, в которой люди мотивируются факторами обстановки, такими как приятные условия труда и безопасность работы. Типичный положительный пункт по этой шкале - "Удобное расположение места работы…", в то время как типичный отрицательный пункт - "Неуверенность в обеспеченности работой...". ПОЛУЧИВШИЕ ВЫСОКИЕ ОЦЕНКИ Обнаружат, что любое неудовлетворение условиями труда или любая неуверенность относительно перспектив работы оказывают довольно сильное негативное воздействие на их мотивацию. Они будут чувствовать большую готовность тратить энергию на работу, когда присутствует элемент комфорта и стабильности, связанный с рабочей обстановкой и самой работой. ПОЛУЧИВШИЕ НИЗКИЕ ОЦЕНКИ Не испытывают положительного влияния на свою мотивацию к работе, когда их рабочая обстановка в офисе, местоположение и условия надежны и имеют высокие стандарты. Те, кто получил очень низкие оценки, могут даже обнаружить, что незначительная неуверенность в работе и ее будущем вызывает рост их мотивации и готовности прикладывать дополнительные усилия. Различия по половому признаку В этой шкале нет никаких различий по половому признаку. Возрастные различия В этой шкале нет никаких возрастных тенденций. Корреляция с другими шкалами Люди с более высокими оценками по шкале СТАБИЛЬНОСТЬ И КОМФОРТ, вероятно, будут иметь более низкие оценки по шкале СВЕРХУРОЧНАЯ РАБОТА. © 2016 SHL- часть CEB. Страница 28 Учебник | Мотивационный опросник ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ РОСТ (S5) Шкала ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ РОСТ указывает на степень, в которой люди мотивируются возможностями дальнейшего обучения и развития и приобретения новых навыков. Типичный положительный пункт по этой шкале - "Наличие возможностей для личностного роста…", в то время как типичный отрицательный пункт - "Ограниченная возможность обучения…". ПОЛУЧИВШИЕ ВЫСОКИЕ ОЦЕНКИ Отмечают значительное повышение мотивации, когда работа предоставляет им регулярные возможности получать новые навыки для профессионального развития. Соответственно, они будут чувствовать себя в значительной степени нерасположенными к работе, когда такой возможности нет. ПОЛУЧИВШИЕ НИЗКИЕ ОЦЕНКИ Предоставление курса обучения и возможность приобрести новые навыки, будет намного менее сильным фактором мотивации для тех, кто получил низкие оценки по этой шкале. Они могут быть демотивированы необходимостью постоянно осваивать новое в своей повседневной работе. Различия по половому признаку Существует незначительное различие по половому признаку по шкале ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ РОСТ, причем в целом женщины оцениваются приблизительно на две трети стена выше, чем мужчины. Возрастные различия Существует незначительная тенденция для оценок по этой шкале уменьшаться с возрастом. Предполагается, что люди становятся менее заинтересованными возможностями профессионального роста, поскольку они становятся старше и, возможно, уже усвоили все навыки, которые хотели. Корреляция с другими шкалами Люди с более высокими оценками по шкале ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ РОСТ также склонны иметь более высокие оценки по всем следующим шкалам: ЗАДАЧА КАК ВЫЗОВ, ОБЩЕНИЕ И ПОДДЕРЖКА, ИНТЕРЕСНАЯ РАБОТА и КАРЬЕНЫЙ РОСТ. © 2016 SHL- часть CEB. Страница 29 Учебник | Мотивационный опросник ИНТЕРЕСНАЯ РАБОТА (I1) Шкала ИНТЕРЕСНАЯ РАБОТА рассматривает ту степень, в которой люди мотивируются работой, которая предоставляется им разнообразной и интересной. Типичный положительный пункт по этой шкале - "Заинтересованность поставленными задачами…", в то время как типичный отрицательный пункт - "Отсутствие комплексных проблем, которые бы поглощали меня…". ПОЛУЧИВШИЕ ВЫСОКИЕ ОЦЕНКИ Испытают значительное снижение мотивации, если их работа становится обычной и предсказуемой, без каких-либо сложных проблем, которые их стимулируют. Они склонны преуспевать в выполнении разнообразных и интересных задач, которые в значительной степени стимулируют их работать. Могут быть крайне демотивированы необходимостью регулярно выполнять рутинную работу. ПОЛУЧИВШИЕ НИЗКИЕ ОЦЕНКИ Им, вероятно, нравится, когда им дают интересные и стимулирующие задания, но не чувствуют, что это оказывает сильное влияние на мотивацию и объем энергии, которые они тратят на деятельность. Могут предпочитать выполнять привычные, однообразные задачи. Различия по половому признаку В этой шкале нет никаких различий по половому признаку. Возрастные различия В этой шкале нет никаких возрастных тенденций. Корреляция с другими шкалами Люди с более высокими оценками по шкале ИНТЕРЕСНАЯ РАБОТА также, вероятно, будут иметь более высокие оценки по шкалам ЗАДАЧА КАК ВЫЗОВ, УРОВЕНЬ АКТИВНОСТИ, ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ РОСТ, АВТОНОМИЯЯ и КАРЬЕРНЫЙРОСТ. © 2016 SHL- часть CEB. Страница 30 Учебник | Мотивационный опросник НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ (I2) Шкала НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ указывает на степень, в которой люди мотивируются отсутствием четко определенных структур и процедур для задач управления. Типичный положительный пункт по этой шкале - "Наличие системы и ясных правил для выполнения задач…", в то время как типичный отрицательный пункт - "Работа в переменчивой, неструктурированной среде…". ПОЛУЧИВШИЕ ВЫСОКИЕ ОЦЕНКИ Имеют низкую потребность в структуре, процедурах и руководстве. Они, вероятно, испытывают рост мотивации при работе в весьма изменчивой, неструктурированной производственной среде и склонны более терпимо переносить неопределенность, чем большинство. ПОЛУЧИВШИЕ НИЗКИЕ ОЦЕНКИ Предпочитают иметь четкие правила и системы с конкретно определенными целями работы. В таких ситуациях они будут больше усилий прикладывать к деятельности. Работа ради неоднозначных конечных результатов с неопределенными указаниями будет демотивирующей. Различия по половому признаку Существует незначительное различие по половому признаку по этой шкале: мужчины порой оцениваются выше, чем женщины. Возрастные различия В этой шкале нет никаких возрастных тенденций. Корреляция с другими шкалами Эта шкала не коррелирует в значительной степени ни с одной из других шкал. © 2016 SHL- часть CEB. Страница 31 Учебник | Мотивационный опросник АВТОНОМИЯ (I3) Шкала АВТОНОМИЯ указывает на степень, в которой люди мотивируются, когда организуют свою работу, как сами считают это целесообразным. Типичный положительный пункт по этой шкале - "Возможность устанавливать мой собственный график работы…", в то время как типичный отрицательный пункт - "Жесткий контроль над моей работой…". ПОЛУЧИВШИЕ ВЫСОКИЕ ОЦЕНКИ Имеют сильную потребность работать без тесного контакта с руководителями. Им необходимо чувствовать, что они могут проявлять свою инициативу и иметь возможность организовать и подходить к своей работе так, как они считают нужным. Ситуации, когда устанавливаются ограничения, а степень автономии минимальна, могут приводить к значительному снижению мотивации к работе. ПОЛУЧИВШИЕ НИЗКИЕ ОЦЕНКИ В большинстве случаев им безразлична степень, в которой они контролируются. На их мотивацию значительно не повлияет степень их автономии. Предпочитают работать в условиях чёткой постановки задач. Различия по половому признаку В этой шкале нет никаких различий по половому признаку. Возрастные различия В этой шкале нет никаких возрастных тенденций. Корреляция с другими шкалами Люди с более высокими оценками по шкале АВТОНОМИЯ также склонны иметь более высокие оценки по шкале ИНТЕРЕСНАЯ РАБОТА. © 2016 SHL- часть CEB. Страница 32 Учебник | Мотивационный опросник МАТЕРИАЛЬНОЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ (X1) Шкала МАТЕРИАЛЬНОЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ указывает на степень, в которой люди мотивируются финансовым вознаграждением. Типичный положительный пункт по этой шкале - "Получение на работе дополнительных материальных льгот …", в то время как типичный отрицательный пункт - "Отсутствие связи между уровнем зарплаты и квалификацией …". ПОЛУЧИВШИЕ ВЫСОКИЕ ОЦЕНКИ Чувствуют себя чрезвычайно демотивированными, когда знают, что нет никакой связи между уровнем заработка и приложенными к работе усилиями, или что финансовое вознаграждение является низким. Отмечают значительное повышение мотивации, когда они чувствуют, что работа хорошо оплачивается, а материальное вознаграждение связано со знанием и усилием. ПОЛУЧИВШИЕ НИЗКИЕ ОЦЕНКИ Не чувствуют сильную связь между суммой предлагаемых материальных вознаграждений и их мотивацией сделать работу. Обеспечение более высокого заработка и дополнительной премии вряд ли вызовет рост мотивации. Те, кто получил низкие оценки, однако, в целом не относятся безразлично к таким проблемам, так как отсутствие удовлетворительной системы вознаграждения. Различия по половому признаку Мужчины видят себя немного более мотивированными финансовым вознаграждением, чем женщины, но различие – приблизительно половина стена. Возрастные различия Существует незначительная тенденция для оценок по этой шкале уменьшаться с возрастом, предполагая, что финансовое вознаграждение становится все менее важным фактором по мере того, как люди становятся старше. Корреляция с другими шкалами Люди с более высокими оценками по шкале МАТЕРИАЛЬНОЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ склонны иметь более высокие оценки по шкалам СТАТУС и КАРЬЕРНЫЙ РОСТ. © 2016 SHL- часть CEB. Страница 33 Учебник | Мотивационный опросник КАРЬЕРНЫЙ РОСТ(X2) Шкала КАРЬЕРНЫЙ РОСТ указывает на степень, в которой люди мотивированы при наличии хороших перспектив карьерного роста. Типичный положительный пункт по этой шкале - "Понимание того, что моя работа способствует карьерному росту…", в то время как типичный отрицательный пункт - "Малая вероятность повышения моей настоящей должности …". ПОЛУЧИВШИЕ ВЫСОКИЕ ОЦЕНКИ Стимулом является то, что их рабочие места предлагают хорошие возможности для продвижения по службе и карьерного роста. Если они чувствуют, что их карьера не продвигается, или существует незначительная возможность, что продвижение по службе будет справедливым вознаграждением, их мотивация, вероятно, будет в значительной степени снижена. ПОЛУЧИВШИЕ НИЗКИЕ ОЦЕНКИ Вряд ли их будет особенно стимулировать наличие хороших перспектив продвижения по службе. Возможность продвижения, вероятно, имеет отношение к их мотивации только тогда, когда вообще нет никакой возможности продвижения (или когда продвижение по службе представляется несправедливым), они, вероятно, испытают снижение своей готовности работать. Различия по половому признаку В этой шкале нет никаких различий по половому признаку. Возрастные различия Существует незначительная тенденция уменьшения оценок по этой шкале с возрастом, поскольку, вероятно, люди становятся менее заинтересованными в продвижении по службе и карьерном росте по мере того, как они становятся старше. Это может происходить потому, что они уже достигли того, к чему они стремились в этом отношении (т.е. «вершины» этой шкалы). Корреляция с другими шкалами Люди с более высокими оценками по шкале КАРЬЕРНЫЙ РОСТ также склонны иметь более высокие оценки по шкалам ЗАДАЧА КАК ВЫЗОВ, СОРЕВНОВАНИЕ, УРОВЕНЬ АКТИВНОСТИ, ПРИЗНАНИЕ, ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ РОСТ, ИНТЕРЕСНАЯ РАБОТА, МАТЕРИАЛЬНОЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ и СТАТУС. © 2016 SHL- часть CEB. Страница 34 Учебник | Мотивационный опросник СТАТУС (X3) Шкала СТАТУС указывает на степень, в которой люди мотивируются внешними признаками положения и статуса, и должного отношения к служебному положению. Типичный положительный пункт по этой шкале "Признание другими важности моей должности…", в то время как типичный отрицательный пункт " Должность с низким статусом…". ПОЛУЧИВШИЕ ВЫСОКИЕ ОЦЕНКИ Им необходимо чувствовать, что их работу уважают, и они имеют достаточный статус, чтобы воспользоваться своим положением. Связанные с этим следствия “низкого положения” могут привести к некоторому снижению мотивации. ПОЛУЧИВШИЕ НИЗКИЕ ОЦЕНКИ Вряд ли чувствуют потребность бороться за внешние проявления статуса и высокого положения. Испытывают дискомфорт в рабочей среде, в которой принято чрезмерно подчёркивать статус работников. Различия по половому признаку В этой шкале нет никаких различий по половому признаку. Возрастные различия В этой шкале нет никаких возрастных тенденций. Корреляция с другими шкалами Люди с более высокими оценками по шкале СТАТУС, склонны иметь более высокие оценки по шкалам ПРИЗНАНИЕ, МАТЕРИАЛЬНОЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ и КАРЬЕРНЫЙ РОСТ. © 2016 SHL- часть CEB. Страница 35 Учебник | Мотивационный опросник 5. ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ Обратная связь по мотивационному опроснику должна предоставляться только сертифицированным пользователем. Ее следует проводить как можно быстрее после проведения опросника. Необходимо выделить для обратной связи специальное время, чтобы детально рассмотреть результаты. В процессе обратной конфиденциальность. связи очень важно соблюсти этические принципы и Мы считаем, что обратная связь обязательно должна быть предоставлена вне зависимости от целей проведения опросника. Обратную связь следует проводить в формате очной встречи один на один, в исключительных случаях можно договориться о звонке по телефону. Что касается возможности участия третьей стороны, например, непосредственного руководителя, то более целесообразно предоставить ему письменный отчет или дать комментарии после обратной связи с участником. Обратная связь выполняет несколько функций: Углубление интерпретации; Развитие респондента; Этическая функция; Юридическая функция; Обеспечение справедливости; Мотивирование респондента; Контроль искажения; Развитие интерпретатора; Улучшение имиджа компании. Подготовка к обратной связи является залогом ее успешного проведения. Нужно быть хорошо знакомым не только с инструментом и конкретным профилем, но и суметь дать объяснения на простом, свободном от профессиональных терминов и жаргонизмов языке. Чтобы хорошо подготовиться к обратной связи по Мотивационному опроснику, важно: Быть хорошо знакомым с опросником; Знать нормативную группу (чтобы при необходимости дать разъяснения); Заранее изучить профиль и подготовить необходимые заметки (в заметках можно описать значение стрелок и стенов разговорным языком, пометить результаты, которые требуют дополнительного прояснения); Зарезервировать достаточно времени для сессии обратной связи (обычно от получаса до часа в зависимости от целей); Исключить прерывания в процессе обратной связи. Сессия обратной связи – это двух сторонний процесс. Очень важно не просто сообщать респонденту его результаты, но и давать ему возможность их прокомментировать, © 2016 SHL- часть CEB. Страница 36 Учебник | Мотивационный опросник задавая вопросы, побуждая выразить свое отношение к тому, что получилось по результатам опросника. Основными навыками предоставления обратной связи являются: Внимание к респонденту; Эмпатия; Поощрение выражения чувств и личного отношения; Пропорция времени разговора респондент/фасилитатор – как минимум 50/50. Вопросы в ходе сессии обратной связи должны быть: Короткими и точными; Открытыми; Зондирующими; Единичными. Избегайте вопросов: Закрытых; Гипотетических; Сдвоенных (множественных); Усложненных. В ходе обратной связи вы должны фокусироваться на том, чтобы: Активно слушать; Стремиться понять высказывания участника; Быть внимательным к потребностям и побуждениям участника; Давать участнику высказаться (не увлекаться собственными речами); Задавать простые, открытые и зондирующие вопросы; Давать точные, ясные, конкретные интерпретации; Помогать участнику правильно понять полученные результаты; Соблюдать требования конфиденциальности. Структура сессии обратной связи: 1. Введение Определение целей беседы Параметры сессии обратной связи: Степень конфиденциальности; Продолжительность; Возможности вести записи. Описание опросника: Самоотчет; Зависит от степени откровенности; Показывает, что влияет на мотивацию к работе; Профиль и его параметры: 18 шкал, 4 категории; Не бывает хорошего или плохого, правильного или неправильного профиля; © 2016 SHL- часть CEB. Страница 37 Учебник | Мотивационный опросник Величина стрелки на второй странице профиля указывает на значимость мотиватора; Цвет зоны на второй странице показывает, какой полюс шкалы мотивирует; Сравнение с нормативной группой (описать, с какой). Обсуждение обстоятельств заполнения опросника: Чувства при заполнении опросника; Параметры администрирования; Какие-либо текущие или уже прошедшие события, которые могли повлиять на ответы. Особенности сессии обратной связи: Двусторонний процесс; Достижение лучшего понимания результатов респондентом и интервьюером. 2. Осуждение результатов Описание шкал по отдельности; Связь оценок по шкалам и конкретных обстоятельств; Промежуточные итоги после описания каждого блока шкал; Влияние на будущее поведение на работе и будущие предпочтения респондента. 3. Заключение и выводы Постановка целей и план действий. Письменный отчет Существует два основных формата письменных отчетов по мотивационному опроснику: описательный отчет и отчет на основании выбранных критериев. В описательном отчете последовательно излагается информация по всем шкалам. Рекомендуется начать с описания шкал блока «Энергичность и динамизм», а затем переходить к более специфичному содержанию других блоков, находя сочетания между ними и встраивая их в общий контекст. Если отчет предназначается для респондента, лучше обращаться во втором лице (на Вы). Стиль должен быть несколько более персонализированным, нежели если отчет предназначается «третьей стороне». Отчет на основе выбранных критериев может быть использован для руководителей, не прошедших обучение по Мотивационному опроснику. В нем суммируются основные «открытия» по Мотивационному опроснику с точки зрения заданных критериев. Критериями могут быть, например, компетенции или наиболее мотивирующие или демотивирующие респондента факторы. © 2016 SHL- часть CEB. Страница 38 Учебник | Мотивационный опросник Общие рекомендации Выражайте свои мысли в простой, прямой, свободной от профессиональных терминов, форме, доступной для людей, не проходивших обучение интерпретации Мотивационного опросника. Будьте последовательны и систематичны в Вашей интерпретации оценок по шкалам. Используйте описания значений цвета и его интенсивности, устанавливайте связь с величиной оценки в стенах. Избегайте догматических интерпретаций. Помните, что оценки не являются абсолютными и неизменными. Мотивация – функция времени и обстоятельств. Отразите взаимосвязь между шкалами везде, где это возможно. Это сделает описание более ёмким и нюансированным, повысит эффективность отчета, снизит риск догматических и шаблонных интерпретаций. © 2016 SHL- часть CEB. Страница 39 Учебник | Мотивационный опросник 6. НАДЕЖНОСТЬ И ВАЛИДНОСТЬ МОТИВАЦИОННОГО ОПРОСНИКА НАДЕЖНОСТЬ Напомним, что надежность психометрического инструмента (теста или опросника) – это показатель точности производимого им измерения. Она задает ошибку измерения. Невозможно достичь точности измерения более 100% - это относится даже к физическим инструментам измерения. Включая такие точные, как атомные часы. Для психометрических инструментов считается хорошим уровень надежности 0,6 – 0,7. На надежность опросников влияют следующие факторы: Условия проведения: плохое освещение, недостаточное пространство, шум и другие факторы, мешающие концентрации внимания; Администрирование: недостаточно стандартизированный инструктаж; дополнительные замечания администратора, респондентов; недостаточно четкое разъяснение того, что от респондентов требуется; нечеткая вводная часть; неправильное заполнение бланка респондентами: респонденты слишком долго размышляют над каждым пунктом; Обработка результатов: использование неправильного трафарета с ключами при ручной обработке, нарушение последовательности обработки, плохое качество изображения на трафарете; ручная обработка в целом сложна и поэтому является вероятным источником ошибок; Состояние респондента: болезнь, усталость, плохое настроение, субъективное восприятие опросника как сложного задания, чрезмерно серьезное отношение к ответам; Содержание пунктов: двусмысленные, либо неопределенные пункты, которые порождают нетипичные для данного респондента ответы; пункты недостаточно четко связаны с содержанием шкалы. Недостаточно надежные измерения не могут быть значимыми. Надежность как раз и определяет то, с какой степенью точности что-либо может быть измерено. В частности, тест или опросник не могут быть валидными (достоверными), если они не надежны. Невозможно измерить то, что требуется, без того, чтобы с определенной точностью провести измерение само по себе. Две основных цели определения надежности таковы: А) оценить степень точности измерения для данного инструмента; В) использовать эту информацию для определения ошибки измерения (касательно индивидуальных результатов). Три основных метода оценки надежности: 1. Внутренняя согласованность – оценивается при опросника. Определяется однородностью измерений. коэффициент корреляции. © 2016 SHL- часть CEB. единственном заполнении Статистическая мера – Страница 40 Учебник | Мотивационный опросник 2. Ретестовая надежность – оценивается при проведении одинакового опросника для одних и тех же респондентов в двух случаях, разделенных по времени. Оценивает стабильность измерений во времени. Статистическая мера – коэффициент корреляции. 3. Надежность альтернативных форм – используется, чтобы оценить степень, в которой различные версии одного и того же опросника эквивалентны. Внутренняя согласованность шкал Мотивационного опросника MQ.M5 оценивалась методом расщепления, при помощи вычисления коэффициента корреляции ( Кронбаха) между четными и нечетными пунктами каждой шкалы опросника (См. табл. 5.1) Таблица 5.1. Внутренняя согласованность шкал MQ.M5 (выборка n=651) Шкала Кронбаха Уровень активности 0.68 Задача как вызов 0.70 Соревнование 0.69 Боязнь неудач 0.83 Полномочия 0.69 Сверхурочная работа 0.65 Влияние на коммерческий результат 0.67 Общение и поддержка 0.71 Признание 0.75 Соответствие этическим принципам 0.65 Стабильность и комфорт 0.71 Профессиональный рост 0.71 Интересная работа 0.64 Неопределенность 0.47 Автономия 0.63 Материальное вознаграждение 0.72 Карьерный рост 0.71 Статус 0.67 © 2016 SHL- часть CEB. Страница 41 Учебник | Мотивационный опросник ВАЛИДНОСТЬ То, что мы называем валидностью, может обсуждаться под различными названиями. Кроме того, существует несколько разновидностей валидности. Тест или опросник валиден в той степени, в которой он измеряет то, что задумывалось измерять при его конструировании. При разработке опросников наиболее важны следующие разновидности валидности: Внешняя валидность – мера того, насколько содержание опросника соотносится с предметом измерения, а также указывает на то, в какой степени прямы и прозрачны пункты опросника. Здесь нет статистических критериев. Это – содержательный параметр. Важно соблюдать баланс между релевантностью содержания опросника предмету измерения, с одной стороны, и излишней прозрачностью, с другой; Содержательная валидность – мера того, насколько полно содержание опросника отражает предмет измерения. При разработке Мотивационного опросника, чтобы он соответствовал требованию содержательной валидности, стремились включать в него пункты, наиболее полно отражающие различные аспекты мотивации к работе, с одной стороны, и исключать пункты, затрагивающие внерабочие мотивирующие факторы (такие как принадлежность к тому или иному религиозному сообществу, отношения с личными партнерами или родителями и т.п.); Эмпирическая валидность (валидность по критерию) – мера соотношения измерения по шкалам опросника с измерением эффективности работы по какомулибо заданному критерию. Существует два подхода к оценке эмпирической валидности: o Конкурентная валидность – сравнение измерений по опроснику и альтернативной оценки эффективности работы в текущий момент времени; o Прогностическая валидность – сравнение измерений по опроснику и отсроченной альтернативной оценки эффективности работы (что позволяет оценить прогностическую силу опросника). Конструктная валидность – мера степени соответствия опросника теоретическим конструктам, лежащим в его основе. Более абстрактный способ определения валидности. Требует тщательных и продолжительных исследований, с привлечением факторного анализа и т.п. С начала разработки опросника в 1992 году была проведена целая серия исследований его эмпирической валидности, в различных организациях и для различных групп персонала. В целом, эти исследования показывают значимую положительную корреляцию между шкалами блока «Энергичность и динамизм», с одной стороны, и оценками эффективности выполнения работы, с другой. Другие корреляции зависят от корпоративной культуры организации, а не только от актуальной эффективности выполнения работы. Например, в организации, которая ценит инициативу у персонала, появляется положительная корреляция между оценками по шкале «Автономия» и оценкой эффективности выполнения работы. © 2016 SHL- часть CEB. Страница 42
