Course Overview Welcome to Initiating and Planning Projects! In this course, you will learn the key principles of project initiating and planning, which will include mapping stakeholders, the scope of work, and the project Work Breakdown Structure. Successful projects require careful upfront planning. In this course, you’ll learn the key roles and responsibilities of the project manager and project team. You’ll also learn to answer some key questions upfront to help you meet project objectives: What will this project accomplish? Why is this project important? Who benefits from this project? How will we plan for successful outcomes? Course Learning Objectives Identify the key characteristics of a project Identify primary project constraints Define the role and responsibilities of the project manager Identify Project Organizational Structures Understand the definition of a Project Stakeholder Identify project stakeholders Identify information needs of the project stakeholders Define responsibility for managing stakeholder and controlling stakeholder engagement Define the purpose of using a project charter Summarize the key elements of a project plan Identify common sources of conflict within a project environment Describe the difference between authority and influence Course Structure This is a cohorted and self-paced course, meaning that you can move through the content as quickly or slowly as you want. Therefore there are no deadlines or a structured weekly format to follow. Instead, move through the modules at your own pace. When you complete this course, we invite you to take the second course in the series, Budgeting and Scheduling Projects. Prerequisites There are no prerequisites for this course: Initiating and Planning Projects Readings In this course, each module will recommend readings correlating with the module content that will enrich your learning experience. These readings are optional. All the resources required to complete this Specialization are included. Please find the optional textbooks below: The Fast Forward MBA In Project Management 5th edition, by Eric Verzuh - ISBN 9781119-08657-4 A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – 6th Edition Exercises Exercises Each module will recommend a learning exercise that you can complete in order to practically apply what you have learned in the course. Quizzes and Final Exam At the end of each module you will have an opportunity to check your knowledge and skills by taking a brief quiz. Each quiz is worth 15% of your grade and the final exam is worth 40%. To pass the quiz and final exam you will need to score an 80% or higher. These quizzes and the final exam will count for a cumulative 100% of your final course grade. You will be able to take the quizzes and final exam up to five times in a 24 hour period. This should allow for any technical or timing issues you may encounter. Please note that your final grade for the quiz and final exam will be the highest score you receive of all of your attempts. МУЗЫКА Здравствуйте, добро пожаловать на курс Инициирование и Планирование Проектов. Это наш первый курс в нашей серии "Введение в Управление Проектами". Я Маргарет Мелони, и это честь для меня провести вас через этот курс, так что я очень рада, что ты здесь. После завершения этого курса, вы будете в состоянии идентифицировать ключевые характеристики проекта, а также определить ограничения проекта. Вы узнаете и поймёте каковы роль и обязанности менеджера проекта, и познакомитесь с организационными структурами проектов, которые мы часто используем для запуска наших проектов. Вы увидите, почему устав проекта может быть полезен, и вы узнаете ключевые элементы, входящие в план проекта. Вы собираетесь рассмотреть, что вызывает конфликты в рамках проекта, и вы получите представление о разнице между властью и влиянием. Это поможет вам понять больше о вашей роли, и о том, к чему вы хотите, привести свою команду. Вы готовы? Воспроизведите видео, начиная с :1:4, и следуйте текстовым инструкциям1:04 Давайте начнём. Воспроизведите видео, начиная с :1:6, и следуйте текстовым инструкциям1:06 Мы должны начать с основ. И в самом начале курса Введения в Управление Проектами, мы должны начать с того, что такое Проект? Проект является уникальным и временным предприятием. Она имеет определенные начало и конец. И целью проекта является создание конкретного продукта или услуги, или внесение изменений в конкретный продукт или услугу. Воспроизведите видео, начиная с :1:28, и следуйте текстовым инструкциям1:28 Давайте рассмотрим несколько примеров. Если вы когда-либо планировали крупную вечеринку или событие, то это проект. Это была определенная вечеринка по определенному поводу. Она была проведена в определенные дату и время. Это означает, что она имела уникальность, временный характер, и определенные начало и конец, и создала конкретный продукт или услугу. Воспроизведите видео, начиная с :1:46, и следуйте текстовым инструкциям1:46 На работе, если ваш офис перемещается, то, скорее всего, будет сделано как проект. Если ваша система премирования заменяется новой, это проект. Если ваш отдел кадров решает изменить процессы, которые они используют для найма и интервьюирования, и наймут новых сотрудников, это тоже может быть реализовано как проект. Воспроизведите видео, начиная с :2:4, и следуйте текстовым инструкциям2:04 Теперь об операциях, происходящих изо дня в день - это не проекты. Воспроизведите видео, начиная с :2:7, и следуйте текстовым инструкциям2:07 Создание ежемесячных финансовых отчетов не является проектом. Уборка вашего дома, не проект. Что о покраски моста "Золотые Ворота" в Сан-Франциско, как вы думаете, что это проект? Воспроизведите видео, начиная с :2:18, и следуйте текстовым инструкциям2:18 Я не пытаюсь обмануть вас. Вы могли бы назвать это проектом, потому что это такой большой мост и, конечно, покраска должна требовать особых усилий и планирования. Или вы можете сказать, что это не проект, потому что есть команда эксплуатации, чья работа заключается в том, чтобы покрасить мост, и когда они заканчивают, они, вероятно, начинают заново красить мост. Могут быть ситуации, когда то над чем некто работает, будут называть проектом, даже если это не соответствует нашему определению проекта. В зависимости от того, кто это, это может быть потому, что он хочет, получить внимание и контроль, который получает проект. Примером этого может быть обновление компьютеров. Возможно, ваша организация решила, что сотрудники должны получать новые компьютеры каждые два года. Замена их один на другой действительно является обновлением оборудования. Но, если все они будут заменены сразу, предпринимаемые действия могут весьма вероятно, рассматриваться как проект. Воспроизведите видео, начиная с :3:10, и следуйте текстовым инструкциям3:10 При выполнении проекта, у вас есть определенные ограничения, с которыми вы сталкиваетесь. Ограничения проекта являются фактором, который может установить ограничения на то, что вы делаете, или как вы это делаете, или когда вы это делаете. Например, если ваш проект - это вечеринка или событие, и оно должно произойти в определенную дату, это является ограничением. Воспроизведите видео, начиная с :3:31, и следуйте текстовым инструкциям3:31 Если ваш проект должен приобрести и установить новую систему премирования, эта новая система должна обеспечить определенную функциональность. Тем не менее, вы не имеете неограниченный бюджет, это ограничение. Если ваш проект является проектированием и производством нового продукта, вы можете иметь требования относительно того, какую часть производства вы можете происходить за пределами вашей страны, это ограничение. Воспроизведите видео, начиная с :3:53, и следуйте текстовым инструкциям3:53 В качестве менеджера проекта, вы следите за успешностью проекта. Вы используете свои знания и навыки, в сочетании с инструментами и методами управления проектами, чтобы гарантировать, что цели проекта будут достигнуты. Воспроизведите видео, начиная с :4:5, и следуйте текстовым инструкциям4:05 Вы тот, кто отвечает за реализацию этого особого мероприятия, или системы премирования, или иной задачи. Воспроизведите видео, начиная с :4:13, и следуйте текстовым инструкциям4:13 Вы помогает гарантировать, что требования определены, что все вовлеченные лица должным образом представлены, и что коммуникации являются четкими и хорошо скоординированными и вы ведёте команду к успеху. Воспроизведите видео, начиная с :4:26, и следуйте текстовым инструкциям4:26 Как мы пройдём через этот курс вместе, каждая область, которую мы изучим, это часть ваших обязанностей. Когда мы говорим об управлении рисками, это потому, что вы должны убедиться, что ваш проект имеет качественное управление рисками. Когда мы говорим об расписании, это потому, что вам необходимо убедиться, что проект имеет реалистичное расписание. Воспроизведите видео, начиная с :4:43, и следуйте текстовым инструкциям4:43 То, как организована ваша проектная команда действительно задает тон того, как вы собираетесь работать с вашей командой. Есть некоторые конкретные структуры, которые используются в большинстве организаций. Основой для этих организаций является Свод Знаний по Управлению Проектами (PMBoK) Мы ещё не обсуждали Свод Знаний по Управлению Проектами, так что теперь мы сделаем это. Воспроизведите видео, начиная с :5:4, и следуйте текстовым инструкциям5:04 Свод Знаний по Управлению Проектами, или Руководство PMBOK, был создан для нас в Институте Управления Проектами, или PMI. PMI является глобальной, профессиональной организацией для менеджеров проектов. PMI создали и теперь обновляют руководство PMBOK, чтобы способствовать успешному управлению проектами с помощью стандартизированных областей и процессов управления знаниями, которые мы используем для управления нашими проектами от начала до конца. Воспроизведите видео, начиная с :5:32, и следуйте текстовым инструкциям5:32 То, что вы изучаете в этом курсе основывается на рекомендациях PMI и из Руководства Свода Знаний по Управлению Проектами. Воспроизведите видео, начиная с :5:42, и следуйте текстовым инструкциям5:42 С вооружившись этой информацией, давайте посмотрим на некоторые из этих структур проектных организаций. Во-первых, мы посмотрим на то, что называется Функциональной Организацией. В Функциональной Организации, практически нет управления проектами. Вы не можете бы быть вовлечены в качестве менеджера проекта. Иногда может существовать некоторая проектная координация. И эта координация происходит между функциональными подразделениями. Под функциональными группами, я имею в виду такие группы, такие как: маркетинг, операции, финансы, информационные технологии. Каждый менеджер каждой группы осуществляет контроль за своей частью проекта. Сотрудники, работающие над проектом, могут знать, а могут и не знать, о существовании проекта. Они просто могут знать, что их менеджер попросил их сделать что-то отличное, от обычного. Это ограничивает общение между членами команды, потому что они не знают, что они команда. И вероятно, не происходит никаких встреч проектной команды. Воспроизведите видео, начиная с :6:31, и следуйте текстовым инструкциям6:31 Теперь мы посмотрим на три типа матричных организаций: слабые, сбалансированные и сильные. Обозначение слабой, уравновешенной, или сильной соответствует тому, кто имеет больше власти или контроля над проектом: функциональный менеджер или менеджер проекта. И помните, что функциональным менеджером является тот, кто несет ответственность за определенную области и, как правило, не занимается проектами. Воспроизведите видео, начиная с :6:54, и следуйте текстовым инструкциям6:54 В слабой матричной структуре, функциональный менеджер отвечает за результат, и он или она, вероятно, помогает координатору проекта. Координатор проекта помогает поддерживать расписание и статус и помогает функциональному менеджеру, но координатор, не имеет возможности принятия ответственных решений. Воспроизведите видео, начиная с :7:9, и следуйте текстовым инструкциям7:09 В сбалансированной матричной структуре, признаётся, что наличие менеджера проекта помогает обеспечить успех. И менеджер проекта принимает определённые решения, исполняя свои обязанности, но так же действует и функциональный менеджер. Руководитель проекта управляет командой так, чтобы остаться в пределах объема работ, расписания и бюджета. А функциональный менеджер будет принимать решения относительно того, кто делает работу, и как эта работа должна быть выполнена. Воспроизведите видео, начиная с :7:33, и следуйте текстовым инструкциям7:33 В сильной матричной структуре, руководитель проекта имеет гораздо больше ответственности и полномочий. Но не всю полноту ответственности и полномочий. Он или она до сих пор не может принимать все решения. Воспроизведите видео, начиная с :7:44, и следуйте текстовым инструкциям7:44 Теперь, поговорим о проектно-ориентированной организации, это когда руководитель проекта является королём или королевой. Команда выделена для работ на одном проекте, а руководитель проекта будет выступать в качестве менеджера команды. По возможности оценим преимущества. Так какая из этих структур организации лучшая? Это вопрос с подвохом. Все они имеют свое место. Например, функциональная структура организации работает очень хорошо для групп, которые работают над небольшим числом проектов или для проектов, которые не являются сложными и не имеют сжатых сроков. Воспроизведите видео, начиная с :8:19, и следуйте текстовым инструкциям8:19 Матричные структуры организации работают хорошо, когда члены команды назначаются для комбинирования нескольких проектов, а также других работ. И в матричной структуре, члены рабочей группы участвуют в довольно большом числе проектов. В матричной структуре, вы как менеджер проектов, скорее всего, работаете с несколькими проектами. Какая матричная структура лучше: слабая, сбалансированная или сильная? PMI рекомендует нам считать сильную, потому что именно там руководитель проекта имеет больше власти. Менеджер имеет больше власти. И, конечно, PMI хочет видеть проекты, которыми управляют менеджеры проектов, которые опираются на передовые практики. Но иногда слабая матричная структура хороша, когда ответственный функциональный менеджер имеет большую часть необходимого опыта и ему просто нужна помощь в координации проекта. Воспроизведите видео, начиная с :8:59, и следуйте текстовым инструкциям8:59 Сбалансированная матричная структура хорошо работает, когда легко разделить процесс принятия решений и ответственность между руководителем проекта и функциональным менеджером. Если имеет смысл для менеджера проекта, иметь больше полномочий и возможность принятия решений, но это возможно не только в сильной матричной структуре. Воспроизведите видео, начиная с :9:17, и следуйте текстовым инструкциям9:17 Проектно-ориентированная организация хороша для очень критического проекта, особенно если время имеет существенное значение. Это дороже, потому что вы берете членов команды и концентрируете их всех на одном задании, а они делали что-то раньше, так что вы, вероятно, придется вернуть их. Но проект получает все внимание и фокус, что и требуется. Для каждого из типов структур проектных организаций действительно есть время и место. А на самом деле вы обнаружите, что некоторые компании могут использовать комбинацию всех или некоторых структур в зависимости от проекта. Теперь посмотрим на вас. Мы начали с некоторых основ таких, как, что это проект. И теперь у вас есть представление о том, что вы будете делать в качестве менеджера проекта и как проектные группы могут быть структурированы. Воспроизведите видео, начиная с :9:56, и следуйте текстовым инструкциям9:56 И мы заканчиваем наш первый модуль. [ЗВУК] [MUSIC] Hello, welcome to Initiating and Planning Projects. This is our first course in our Introduction to Project Management series. I'm Margaret Meloni and it's my honor to lead you through this course, so I'm really glad you're here. After you complete this course, you will be able to identify the key characteristics of a project, and identify project constraints. You will know and understand the role and responsibilities of the project manager and be familiar with the project organizational structures we frequently use to run our projects. You will see why a project charter can be useful and you will know the key elements that go into a project plan. You are going to consider what causes conflict within a project and you will gain an understanding of the difference between authority and influence. This will help you understand more about your role, and about how you wish to lead your team. Are you ready? Воспроизведите видео, начиная с :1:4, и следуйте текстовым инструкциям1:04 Let's jump in. Воспроизведите видео, начиная с :1:6, и следуйте текстовым инструкциям1:06 We should start with the basics. And in the very beginning of an introductory project management course, we should start with, what is a project? A project is a unique and temporary endeavor. It has a defined beginning and end. And the purpose of the project is to create a specific product or service or to make changes to a specific product or service. Воспроизведите видео, начиная с :1:28, и следуйте текстовым инструкциям1:28 Let's consider some examples. If you have ever planned a large party or an event, that is a project. It was a specific party for a specific reason. It was held on a specific date and time. That means it was unique, temporary, and had a defined beginning and end, and created a specific product or service. Воспроизведите видео, начиная с :1:46, и следуйте текстовым инструкциям1:46 At work, if your office is moved, it will most likely be handled as a project. If your payroll system is replaced with a new payroll system, that's a project. If your human resources department decides to change the processes they use to recruit and interview and hire new employees, that too can be handled as a project. Воспроизведите видео, начиная с :2:4, и следуйте текстовым инструкциям2:04 Now day to day operations, they're not projects. Воспроизведите видео, начиная с :2:7, и следуйте текстовым инструкциям2:07 Creating monthly financial reports is not a project. Cleaning your house, not a project. What about painting the Golden Gate Bridge in San Fransisco, do you think that is a project? Воспроизведите видео, начиная с :2:18, и следуйте текстовым инструкциям2:18 I'm not trying to trick you. You might call it a project because it's such a large bridge and certainly painting it must require special effort and planning. Or you might say it's not a project because there's a maintenance team whose job it is to paint the bridge, and when they finish, they probably start painting the bridge all over again. There are gonna be times when someone you work with is going to call something a project even if it does not fit our definition of a project. Depending on who it is, it could be because they want this specific effort to receive the attention and oversight that a project receives. An example of this could be a computer refresh. Perhaps your organization has decided that employees should have new computers every two years. Replacing them one by one is really an equipment upgrade. But, if all of them are replaced at once, the entire effort may be very likely treated as a project. Воспроизведите видео, начиная с :3:10, и следуйте текстовым инструкциям3:10 When you execute a project, you have certain constraints that you face. A constraint is a factor which might place limitations or restrictions on what you do or how you do it or when you do it. For example, if your project is a party or an event and it has to occur on a specific date, that is a constraint. Воспроизведите видео, начиная с :3:31, и следуйте текстовым инструкциям3:31 If your project is to purchase and install a new payroll system, that new system has to provide a certain functionality. Yet you do not have unlimited budget, that's a constraint. If your project is to design and manufacture a new product, you might have requirements as to how much of the manufacturing can occur outside of your country, that's a constraint. Воспроизведите видео, начиная с :3:53, и следуйте текстовым инструкциям3:53 As a project manager, you oversee the success of the project. You are using your knowledge and skills, combined with project management tools and techniques, to ensure that project objectives are met. Воспроизведите видео, начиная с :4:5, и следуйте текстовым инструкциям4:05 You are the one who is responsible for defining that special event or that payroll system or implementation. Воспроизведите видео, начиная с :4:13, и следуйте текстовым инструкциям4:13 You help to ensure that the requirements are identified, that all involved are properly represented, and that communications are clear and well coordinated and you lead the team to success. Воспроизведите видео, начиная с :4:26, и следуйте текстовым инструкциям4:26 As we go through this course together, each area we cover is another part of your domain. When we discuss managing risks, it's because you need to ensure that your project has strong risk management. When we talk about the schedule, it's because you need to ensure that the project has a realistic schedule. Воспроизведите видео, начиная с :4:43, и следуйте текстовым инструкциям4:43 The way in which your project team is structured really sets the tone for how you are going to work with your team. There are some specific structures that are used by most organizations. The basis for these organizations is the Guide to the Project Management Body of Knowledge. We haven't discussed the Project Management Body of Knowledge yet, so now we will. Воспроизведите видео, начиная с :5:4, и следуйте текстовым инструкциям5:04 The Project Management Body of Knowledge, or PMBOK Guide, has been created for us by the Project Management Institute, or PMI. The PMI is the global, professional organization for project managers. The PMI created and now updates the PMBOK Guide to promote successful project management through standardized knowledge areas and processes, which we use to manage our projects from start to finish. Воспроизведите видео, начиная с :5:32, и следуйте текстовым инструкциям5:32 What you are learning about in this class is based upon the recommendations of the PMI and from the Guide to the Project Management Body of Knowledge. Воспроизведите видео, начиная с :5:42, и следуйте текстовым инструкциям5:42 With that information in hand, let's look at some of those project organizations. First we will look at what is called the Functional Organization. In a Functional Organization, there is little to no project management. You might not be involved as a project manager. Sometimes there can be some project coordination involved. And that coordination takes place between the functional departments. Now by functional, I mean groups such as marketing, operations, finance, information technology. Each manager of each group oversees their part of the project. Employees working on the project may or may not know there's a project. They just might recognize that their manager has asked them to do something different than usual. There's probably limited conversation between team members, because they do not know they are a team. And there are probably no project team meetings. Воспроизведите видео, начиная с :6:31, и следуйте текстовым инструкциям6:31 Now we're going to look at three types of matrix organizations, weak, balanced, and strong. The designation of weak, balanced, or strong has to do with who has more power or control over the project, the functional manager or the project manager. And remember that functional manager is someone who has a responsibility over a specific area and doesn't typically run projects. Воспроизведите видео, начиная с :6:54, и следуйте текстовым инструкциям6:54 In a weak matrix, the functional manager is in charge and he or she will probably have the assistance of a coordinator. The project coordinator will help maintain the schedule and the status and assist the functional manager, but the coordinator, not gonna have any decision making responsibility. Воспроизведите видео, начиная с :7:9, и следуйте текстовым инструкциям7:09 Within the balanced matrix, there's a recognition that having a project manager assigned will help to ensure success. And that project manager has some decision making responsibilities, but so does the functional manager. The project manager manages the team to stay within scope and schedule and budget. And the functional manager will make decisions as to who does the work and how that work is to be accomplished. Воспроизведите видео, начиная с :7:33, и следуйте текстовым инструкциям7:33 In a strong matrix, the project manager has much more responsibility and authority. But not complete responsibility and authority. He or she still cannot make all of the decisions. Воспроизведите видео, начиная с :7:44, и следуйте текстовым инструкциям7:44 Now when we talk about a projectized organization, this is where the project manager is king or queen. The team is dedicated, works on this one project, and the project manager will act as the manager of the team. Possibly even writing performance appraisals. So which one of these is the best organization? Now that's a trick question. They all have their place. For example, the functional organization works very well for groups who do not run very many projects or for projects which are not complicated and not on a tight deadline. Воспроизведите видео, начиная с :8:19, и следуйте текстовым инструкциям8:19 The Matrix Organizations work well when team members are going to be assigned to a combination of multiple projects and also other work. And in a matrix, team members could be assigned to quite a few projects. In a matrix situation, you as the project manager, most likely you're running multiple projects. As to which matrix is best, weak, balanced or strong? Well the PMI would ask us to consider strong because that is where the project manager has more power. And of course the PMI wants to see projects run by project managers, who are drawing upon the best practices. But sometimes a weak matrix is good, when the functional manager in charge has much of the required expertise and simply needs help with project coordination. Воспроизведите видео, начиная с :8:59, и следуйте текстовым инструкциям8:59 A balanced matrix works well when it's easy to divide decision making and responsibility between the project manager and the functional manager. If it makes sense for the project manager to have more of the authority and the decision making, but not all of it, then a strong matrix could be the way to go. Воспроизведите видео, начиная с :9:17, и следуйте текстовым инструкциям9:17 Now, a Projectized Organization is good for a very critical project, especially if time is of the essence. It is more expensive, because you take team members and put them all on one effort, and they were doing something before, so you probably have to backfill them. But the project gets all of the focus and attention that's required. There really is a time and a place for each of the project organizations. And in fact you'll find that some companies may use a combination of all or some depending on the project at hand. Now look at you. We started out with some basics such as what is a project. And now you have an idea as to what you will do as a project manager and how project teams can be structured. Воспроизведите видео, начиная с :9:56, и следуйте текстовым инструкциям9:56 And we're finishing up our first module. 2.3 [MUSIC] The project selection committee asks you to attend their next meeting. This surprises you because at your organization, projects are selected by a committee with members who represent all of the key business units. After they meet you, the other project managers find out which projects have been approved and why. You ask about the agenda for the meeting so that you can be prepared. You learn that you are being asked to the meeting to help determine how some specific project should be organized. The projects in question are Project A and Project B. Project A is considered to be of strategic importance to your organization. When Project A is completed, you will release a new product to your customers that will be innovative. Research has shown that there is a high demand for this product. And if you are quick enough, your company will be the first to have it on the market. This project will require the focus and attention of the entire team. Воспроизведите видео, начиная с :1:4, и следуйте текстовым инструкциям1:04 Project B is a tablet upgrade for your organization's sales force. It will primarily involve the information technology, or IT, department. Воспроизведите видео, начиная с :1:14, и следуйте текстовым инструкциям1:14 There is a specific functional manager in the IT department who is very knowledgeable about the tablets, the applications they use, and the technical requirements. Basically, this functional manager needs some help with coordination and project reporting. Воспроизведите видео, начиная с :1:30, и следуйте текстовым инструкциям1:30 The best response here is C. Each response does provide possible approaches. And each response could be how some organizations would handle these projects. But C represents the most desirable approaches. This is true because Project A is of high strategic significance and if the new product is created and released in a timely manner, the company stands to profit. Воспроизведите видео, начиная с :1:53, и следуйте текстовым инструкциям1:53 Project B can be a weak matrix because the IT manager does not need help overseeing much of the project and simply needs some coordination and help with project management reporting. [SOUND]
