ОглавлеНИЕ Аббревиатуры ..........................................................................................................7 Введение ................................................................................................................11 РАЗДЕЛ 1. ИСТОРИЯ РАЗВИТИЯ И ПОНЯТИЙНЫЙ АППАРАТ ЛОГИСТИКИ Глава 1. ЭВОЛЮЦИЯ И МЕТОДОЛОГИЯ ЛОГИСТИКИ .............................19 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. Исторические этапы развития логистики в бизнесе . .........................19 Смена парадигм в логистике .................................................................34 История развития логистики в России ................................................44 Тенденции и перспективы развития логистики и управления цепями поставок в отечественной экономике ............53 Управление знаниями в области логистики и SCM ...........................60 Методология и научная база логистики ..............................................71 Глава 2. ПОНЯТИЙНЫЙ АППАРАТ ЛОГИСТИКИ ......................................81 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. 2.6. 2.7. Систематизация и стандартизация терминологии в логистике ..........81 Материальные потоки как основные объекты исследования и управления в логистике ......................................................................94 Финансовые потоки в логистике ........................................................105 Информационные потоки в логистике ..............................................118 Операционная логистическая деятельность ......................................129 Объектная декомпозиция логистической системы ...........................141 Процессная декомпозиция в логистике и SCM ................................168 РАЗДЕЛ 2. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ КОМПЛЕКС ЛОГИСТИКИ Глава 3.ЛОГИСТИКА СНАБЖЕНИЯ .............................................................187 3.1. Основные понятия, функции и задачи логистики снабжения..........187 3.2. Стратегические аспекты логистики снабжения ................................200 3.3. Управление поставщиками ..................................................................222 3.4.Выбор поставщиков .............................................................................241 3.5. Управление закупками .........................................................................253 3.6. Формирование организационной структуры управления снабжением ...........................................................................................272 3.7. Информационные технологии и автоматизация снабженческой деятельности ..............................................................282 Глава 4. ЛОГИСТИКА РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ....................................................297 4.1. Место логистики распределения в логистической системе .............297 4.2.Взаимодействие логистики и маркетинга ..........................................308 4.3. Управление распределением ...............................................................318 4.4.Логистическая составляющая в функции «управление заказами» .........................................................................347 4.5. Формирование системы логистического сервиса и управление обслуживанием клиентов .............................................353 Глава 5.ЛОГИСТИКА СКЛАДИРОВАНИЯ ...................................................368 5.1. Основные функции и задачи склада. Классификация складов в логистической системе .....................................................................368 5.2. Интеграция функциональных областей логистики . .........................379 Логистика 5.3. Рынок складских услуг и логистические посредники в складировании ...................................................................................386 5.4. Проблемы логистики складирования .................................................392 5.5. Стратегические задачи логистики складирования ............................401 5.6. Разработка нового или оптимизация действующего складского хозяйства ...........................................................................444 5.7. Проектирование складских зон грузопереработки ...........................468 5.8.Логистический процесс на складе ......................................................484 Глава 6. 6.1. 6.2. 6.3. 6.4. 6.5. ТРАНСПОРТИРОВКА В ЛОГИСТИЧЕСКИХ СИСТЕМАХ .........499 Сравнительные логистические характеристики и инфраструктура различных видов транспорта ...............................499 Оптимизационные решения в транспортировке ...............................512 Современные технологии транспортировки ......................................526 Формирование и эксплуатация собственного автотранспортного хозяйства ..............................................................536 Организация транспортировки в глобальных цепях поставок .........542 Глава 7. УПРАВЛЕНИЕ ЗАПАСАМИ В ЦЕПЯХ ПОСТАВОК ....................567 7.1. Процесс управления запасами ...........................................................567 7.2. Оценка роли запасов в реализации стратегии организации ...........575 7.3. Запасы в системах планирования и организации деятельности ....586 7.4.АВС классификация ...........................................................................594 7.5. Управление группами X, Y, Z ...........................................................602 7.6. Затраты, связанные с запасами в цепях поставок ...........................609 7.7. Определение оптимального размера заказа на восполнение запаса .......................................................................620 7.8. Разработка алгоритма управления запасами ....................................627 7.9. Управление запасами в условиях неопределенности ......................641 7.10. Проектирование моделей управления запасами в зевеньях цепей поставок ....................................................................................656 7.11. Размещение запасов в цепи поставок ...............................................665 7.12. Метод DRP ..........................................................................................678 РАЗДЕЛ 3. ОБЕСПЕЧИВАЮЩИЙ КОМПЛЕКС ЛОГИСТИКИ Глава 8. 8.1. 8.2. 8.3. 8.4. 8.5. АДМИНИСТРИРОВАНИЕ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ................................................................................687 Стратегическое планирование логистики ..........................................687 Стратегия логистического аутсорсинга ..............................................722 Формирование организационной структуры управления логистикой компании ..........................................................................738 Контроллинг логистических бизнес-процессов в цепях поставок ..................................................................................784 Экспертиза, анализ и аудит логистики ..............................................823 Глава 9. ИНФОРМАЦИОННО-КОММУНИКАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ И ТЕХНОЛОГИИ В ЛОГИСТИКЕ ...................................................842 9.1. Предметная область, место и роль информационно коммуникационных систем и технологий в логистике ....................842 9.2. Современные направления в развитии информационного обеспечения логистики .......................................857 9.3. Корпоративные информационные системы. интегрированные решения для бизнеса .............................................872 9.4.Автоматизация управления складом. современные wms/sce-решения ..........................................................890 9.5.Аренда информационных ресурсов. ит-аутсорсинг ..........................905 Список литературы .............................................................................................920 Глоссарий ............................................................................................................932 АББРЕВИАТУРЫ Английские 3PL — Third Party Logistics 4PL — Fourth Party Logistics ACO — Ant Colony Optimization APS — Advanced Planning and Scheduling AR — Automatic Replenishment ATP — Available to Promise В2В — Business-to-Business В2С — Business-to-Customer BI — Business Intelligent B/L — Bill of Loading BIMCOM — Bimcom Maritime Community Network BOM — Bill of Materials File BPMS — Business Process Management System BPR — Business Process Reengineering CALS — Continuous Acquisitions and Life cycle Support CASE — Computer Aided System Engineering CEFACT — Center for Facilitation of procedures and practices for Administration, Commerce and Transport CFM — Customer Focused Manufacturing CIM — Computer Integrated Manufacturing CLM — Council of Logistics Management COM/DCOM — Component Object Model/Distributed COM COMBICONWAYBILL — Combined Transport Sea Waybill COMBIDOC — Combined Transport Document CQI — Continuous Quality Improvement CR — Continuous Replenishment CRM — Customer/Consumer Relationships Management CRP (1) — Continuous Replenishment Planning CRP (2) — Capacity Requirements Planning CRP(3) — Continuous Replenishment Program CSCMP — Council of Supply Chain Management Professionals CSRP — Customer Synchronized Resource Planning CTP — Capable to Promise DDT — Demand-driven Techniques/Logistics DIMA — Decentralized Integrated Modeling Approach DINA —Distributed InterNet Application for Manufacturing DM — Data Mining DMS — Dynamic Modelling Systems DRP I — Distribution requirements planning DRP II — Distribution resource planning Логистика DSS — Decision Support System DW — Data Warehouses EBIT — Earnings Before Interest and Taxes EC — Electronic Commerce ECBL — European Certification Body for Logistics ECR — Effective Customer Response EDI — Electronic Data/Document Interchange EDIFACT/UN — Electronic Data Interchange for Administration, Commerce and Transpor EIS — Execution Information System ELA — European Logistics Association EOQ — Economic Order Quantity EPoS — Electronic Point of Sale ERP — Enterprise Resource Planning EVA — Economic Value Added EVC — Expected Value Criterion FMCG — Fast Moving Consumer Goods FMS — Flexible Manufacturing System FRP — Financial Resource Planning GIS — Geographic Information System CPFR — Collaborative Planning Forecasting and Replenishment GPS —. Global Position System HMI — Human Machine Interface HTML — Hyper Text Make Language IDEF — Integration Definition for Function Modelling IDU — Implied Demand Uncertainty INCOTERMS — INternational Commercial TERMS ISO — Inernational Organisation for Standartisation JIT — Just-In-Time KPI — Key Performance Indicators LCL — Less Container Load LP — Lean Production MES — Manufacturing Execution System MOB — Make Or Buy MPS — Master Production Schedule MRP I — Material Requirements Planning MRP II — Manufacturing Resource Planning MULTIDOC 95 — Multimodal Transport Bill of Lading MULTIWAYBILL — Multimodal Transport Waybill OEM — Original Equipment Manufacturers OFX — Open Financial eXchange OLAP — On Line Analytical Processing OPC — OLE for Process Control ОРТ — Optimized Production Technology PDCA — Plan-Do-Check-Act PDM — Product Data Management PO — Perfect Order POQ — Production Order Quantity Аббревеатуры QR — Quick Response RAD — Rapid Application Development RBR — Rules based Reorder RFID — Radio Frequency Identification ROP — ReOrder Point RP — Requirements/resource Planning SADT — Structured Analysis and Designe Technique SACE — Stand Alone Configuration Engine SCADA — Supervisory Control and Data Acquisition SCC (1) — Supply Chain Configuration SCC(2) — Supply-Chain Council SCD — Supply-Chain Design SCE — Supply Chain Execution SCOR — Supply Chain Operations Reference model SCEM — Supply Chain Event Management SCM — Supply Chain Management SCML — Supply Chain Markup Language SCMo — Supply Chain Monitoring SCO — Supply-Chain Operations SCR — Supply Chain Responsiveness SFA — Sales Force Automation SFC — Shop Flow Control SKU — Stock-Keeping Unit SQL — Structured Query Language SRM — Supplier Relationship Management TCO — Total Cost of Ownership TEDIM — Telematics in Foreign Trade Logistics and Delivery Management (Programm to improve logistics system in the Baltic seaboard and adjacent areas) TEU — Twenty-foot Equivalent Unit TIR — Transport International Road TL/CL — Truck/Car Load TMC — Total Material Control TMP — Transport Management Program TMS — Transportation Management System TOC — Theory Of Constraints TPDC — Trade Point Development Centre TPM — Total Productive Maintenance TQM — Total Quality Management XML — eXtensible Markup Language UML — Unified Modeling Language UN ECE — United Nations Economic Comission for Europe VAN — Value Added Network VLC — Virtual Logistical Center VMI — Vendor Managed Inventory WAP — Wireless Application Protocol WMS — Warehouse Management System Логистика Русские АРМ — автоматизированное рабочее место АСМАП — Ассоциация международных автомобильных перевозчиков АСУ — автоматизированная система управления БИМКО — Балтийский и Международный морской совет ВТТ — внутренний таможенный транзит ГП — готовая продукция ГСТЦ — глобальная сеть торговых центров ГТД — грузовая таможенная декларация ГТК — Государственный таможенный комитет ГХИ — Государственная хлебная инспекция ДКД — документ контроля доставки ДП — диспетчерский пункт ДФЭ — двадцати­футовый эквивалент ЕИП — единое информационное пространство ЕОИП — единое околотаможенное информационное пространство ЖМЗ — желательный максимальный запас ЗЛС — звено логистической системы ИП — информационный поток ИСС — информационно-справочная система ИСУП — информационная система управления предприятием ИТ — информационные технологии ИЧКА — Международная ассоциация по совершенствованию перегрузочных операций на транспорте КИС — корпоративная информационная система КФР — компания физического распределения ЛИС — логистическая информационная система ЛС — логистическая система ЛЦ — логистический центр МДП — международные дорожные перевозки МНК — метод наименьший квадратов МР — материальные ресурсы МСТК — Международная стандартная торговая классификация МТП — Международная торговая палата МТУ — Московский транспортный узел НП — незавершенное производство НСТС — номенклатура Совета таможенного сотрудничества. ОИМП — оператор интер/мультимодальной перевозки ОКП — Общероссийский классификатор продукции ОТС — околотаможенная сфера ПО — программ­ное обеспечение ПТО — подъемно-транспортное оборудование РАМЭ — Российская Ассоциация международных экспедиторов 10 ВВЕДЕНИЕ Настоящий учебник написан коллективом ведущих преподавателей Международного центра подготовки кадров в области логистики (МЦЛ) Государственного университета — Высшая школа экономики (ГУ-ВШЭ). Сегодня логистика в России стала таким же привычным инст­ рументарием (функционалом) менеджмента организаций бизнеса, как закупки, производство, финансы, маркетинг, продажи. Для крупной и даже средней компании любой отрасли промышленно­ сти или сферы торговли в настоящее время считается неприличным не иметь выделенной в общей структуре управления компанией службы логистики: отдела, дирекции или департамента. Но совсем недавно, каких-то 6—7 лет назад, даже в Москве насчитывалось всего несколько десятков компаний (преимущественно со стопроцентным иностранным капиталом), имеющих отдельную службу логистики. Теперь, на начало 2007 г. в той же Москве таких компаний насчитывается, по некоторым оценкам, свыше 15 тысяч. Однако резкий количественный рост — буквально «взрыв» — в нашей стране числа компаний, имеющих службы логистики в структуре управления бизнесом пока еще не привел к качественно новому взгляду на логистику со стороны высших руководителей и владельцев компаний. В большин­стве случаев логистику воспринимают как второстепенный, обеспечивающий функционал («центр затрат»), сосредоточиваясь на операционной логистической деятельности — транспортировке грузов, складировании, грузопереработке, таможенном оформлении импорта-экспорта и т.п. Между тем, опыт промышленно развитых стран и передовых компаний свидельствует, что логистике принадлежит стратегически важная роль в современном бизнесе. Под ней понимают эффективное управление материальными и сопутствующими (информационными, финансовыми) потоками для достижения корпоративных целей организации бизнеса при оптимальных затратах всех ресурсов. В настоящее время в передовых фирмах традиционные функции логистики — транспортировка, управление запасами, закупками и заказами, складирование, грузопереработка — интегрировались на базе общей информационно-компьютерной платформы, образовав стратегическую инновационную систему. Внедрение методов оптимизации логистических ресурсов и соответствующих современных технологий в практику бизнеса позволяет фирмам значительно сократить товарные запасы, ускорить оборачиваемость капитала, снизить себестоимость продукции и операционные издержки, обеспечить www.mclog.ru 11 Логистика наиболее полное удовлетворение потребителей качественными логистическими сервисами. Проблема недостаточно четкого позиционирования логистики в отечественных компаниях усугубляется острым дефицитом в России дипломированных специалистов по логистике, так как го­ сударственный образовательный стандарт (ГОС) специальности 062200 «Логистика» был утвержден Министерством образования РФ только в апреле 2000 г., а сама специальность открыта в качест­ ве эксперимента вначале всего в семи россий­ских вузах. Первые отечественные дипломированные специалисты, имеющие квалификацию «логист», появились только в 2004 году, и сейчас потребность в них, как показывает исследование рынка труда, чрезвычайно велика. Сравнительно короткий срок развития логистики в нашей стране, небольшое число дипломированных специалистов-логистов, невысокий уровень популяризации логистики в обществе, недостаточное число хороших учебников и специальной литературы по логистике привели к тому, что высшие руководителями многих российских (даже очень известных) компаний имеют весьма слабое представление об основных понятиях логистики, путаются в терминологии, не понимают рычагов воздействия логистики на эффективность бизнеса (кроме очевидного упора на снижение затрат). Область профессиональной деятельности современного логиста — это уже далеко не те хорошо знакомые всем виды дея­тельности, такие, например, как перевозка, экспедирование, комплектация заказа, хранение товаров на складе, погрузка-разгрузка транспортных средств, таможенное оформление и т.п. Сегодня логисты разного уровня иерархии управления фирмы (топ-менеджеры, координаторы логистического процесса в закупках, дистрибьюции и производстве, аналитики и функциональные менеджеры) занимаются проблемами, связанными с выбором и обоснованием корпоративной стратегии логистики, применением современных логистиче­ ских концепций и технологий, принятием оптимальных управленческих решений в функциональных областях логистики фирмы, выбором информационных систем и программных продуктов, поддерживающих логистику, моделированием логистических бизнеспроцессов и другими важными вопросами создания эффективной логистической системы компании. Основная задача логиста — изыскивать оптимальные варианты принятия решений по управлению материальными потоками, связанними с этим информацией и финансами. В наших компаниях зачастую нет видения роли логистики в стратегиче­ском и оптими Первые 46 специалистов в России, получивших государственный диплом высшего образования по специальности 062200 «Логистика» с квалификацией «логист», были выпущены МЦЛ ГУ-ВШЭ в рамках второго высшего образования в 2004 г. На середину 2006 г. всеми вузами, имеющими лицензию по специально­ сти «Логистика», выпущено около 600 логистов, из них больше половины — выпускники кафедры логистики и МЦЛ ГУ-ВШЭ. 12 Введение зационном плане. А оно заключается в поддерж­ке выполнения корпоративной стратегии с оптимальными затратами ресурсов при управлении материальными потоками. Пока, к сожалению, во многих компаниях, где делаются по­пытки внедрения логистики, остается доминирующей чисто российская трактовка, когда в службах логистики «механисти­чески», без какой-либо конструктивной идеи объединяются подразделения склада, транспорта, таможенного оформления и т.п., что часто приводит часто лишь к возникновению конфликтной ситуации внутри компании. В связи с этим приходится еще раз подчеркнуть, что организовывать логистику и управлять ею в фирмах должны обученные люди, имеющие специальное образование. Именно они должны быть тем фундаментом, без которого невозможно построение и наращивание современной корпоративной базы логистических знаний. Применительно к управлению знаниями персонала компании в области логистики и управления цепями поставок важнейшими задачами являются: формирование и развитие знаний в области логистики и нового направления бизнеса — SCM (Supply Chain Mana­ gement —Управление цепями поставок). Только стратегически выверенная логистика способна дать ощутимые результаты в аспектах развивающейся интеграции ключевых бизнес-процессов. К сожалению, пока что лишь немногие руководители отечественных фирм задумываются над стратегиче­ ской направленностью логистики, формируя адекватную корпоративные стратегии службы логистики компании, оптимизируя конфигурацию логистической сети, внедряя интегрированную информационную поддержку и систему управления товарными запасами. На наш взгляд, сегодня российские предприятия уделяют недостаточное внимание управлению базой логистических знаний. База знаний состоит из продуманной системы подготовки персонала служб логистики: от краткосрочных программ повышения квалификации до высшего образования и МВА по логистике и SCM. Для обеспечения преемственности подготовки и переподготовки логистов самой высокой квалификации в МЦЛ ГУ-ВШЭ впервые в России разработана и реализуется с сентября 2004 года Программа «Мастер делового администрирования — Master of Business Ad­ministration (MBA)» по специальности «Логистика и управление цепями поставок». Программа МВА «Логистика и управление цепями поставок» входит в число элитных программ подготовки высшего персонала предприятий по современным направлениям интегрированной логистики и SCM, используемых компаниями мирового класса для повышения своей конкурентоспособности. Миссия Программы МВА по специализации «Логистика и управление цепями поставок» — развитие профессиональных знаний в области интегрированной логистики и управления цепями поставок, соответствующих международным стандартам, а также внедрение современных логистических систем и технологий в практику работы предприятий и организаций. Целью Программы МВА явля13 Логистика ется подготовка в соответствии с новым ГОС специальности 080506 «Логистика и управление цепями поставок» и международной практикой высококвалифицированных топ-менеджеров компаний, специализирующихся в области логистики и управления цепями поставок. Программа МВА, реализуемая МЦЛ ГУ-ВШЭ, является синтезом лучших достижений известных европейских и американских программ подготовки элитного персонала по логистике и управлению цепями поставок, в частности таких, как: • «Executive MSc in Logistics & Supply Chain Management» (Cranfield University, Cranfield, UK); • «MBA in Logistics» (L’Universite d’Aix-Marseille, Marseille, France); • «Executive MBA in Logistics» (The University of Tennessee, Knoxville, USA); • «MBA in Logistics & Supply Chain Management» (Ecole Superieure de Commerce, Montpellier, France) и др. При разработке Программы МВА учтены требования Европейской логистической ассоциации (ELA) и Европейского сертификационного комитета по логистике (ECBL) к уровню знаний и умений топ-менеджеров по логистике и управлению цепями поставок. Программа МВА предназначена, прежде всего, для профессиональной переподготовки персонала высшего и среднего уровня управления логистикой компаний — вице-президентов и директоров по логистике, начальников отделов и служб логистики промышленных, торговых компаний и организаций сервиса, начальников функ­ циональных подразделений служб логистики (транспортных, складских, управления потребительским сервисом, информационной поддержки логистики, управления заказами и запасами и т.д.), координаторов логистического процесса фирм в закупках, производст­ ве и дистрибьюции, ведущих аналитиков по логистике, менеджеров по планированию и управлению цепями поставок. Рассматриваемая программа МВА нацелена на формирование у топ-менеджеров компаний системного взгляда на логистику и управление цепями поставок, на знакомство с современны­ми концепциями и технологиями, применяемыми передовыми компаниями в логистике и SCM, на развитие знаний и умений по стратегиче­скому планированию, организации и управлению логистической системой фирмы, на решение проблем межфунк­циональной и межорганизационной логистической координации, на развитие практических навыков по формированию сетевой структуры и управлению цепями поставок, на интегрированное планирование и контроллинг деятельности контрагентов в цепях поставок, на информационную поддержку SCMрешений и т.п. Государственный образовательный стандарт специальности 080506 «Логистика и управление цепями поставок» (приказ Минобрнауки РФ № 43 от 2 марта 2006 г. «О направлениях подготовки (специальностях) высшего профессионального образования») принят 14 апреля 2006 г. (Номер гос. регистрации 772 гум/сп). 14 Введение Обучение в рамках программы второго высшего образования и МВА по логистике и управлению цепями поставок позволяет выпускникам МЦЛ ГУ-ВШЭ подготовиться к европейской сертификации на уровнях «сеньор» и «мастер» логистики для получения международных сертификатов ELA/ECBL высшего уровня. Предлагаемый вниманию читателей учебник опирается на обобщение опыта обучения слушателей в МЦЛ ГУ-ВШЭ по различным программам, включая второе высшее образование и МВА по специальности 080506 «Логистика и управление цепями поставок». Задача учебника — дать высшим менеджерам компаний (в первую очередь, руководителям служб логистики) представление о целях, методах и практических инструментах построения эффективной логистической системы фирмы, направленное на повышение ее конкурентоспособности и решение стратегических и тактических корпоративных задач с оптимальными затратами ресурсов. Материал учебника состоит из трех разделов и распределен по девяти главам. Первый раздел «История развития и понятийный аппарат логистики» рассматривает эволюцию логистики и управления цепями поставок в промышленно развитых странах, историю и тенденции развития логистики в России, методологию и научную базу логистики. Логистика является относительно молодой и бурно развивающейся наукой. Многие вопросы, относящиеся к ее понятийному аппарату и терминологии, постоянно уточняются и изменяются, наполняясь новым содержанием. С возникновением идеологии «SCM» как развитиея интеграции логистических бизнес-процессов, произошло определенное смещение и разделение между логистикой и SCM не только отдельных терминов, но и понятийно-смысловых категорий. Базируясь на обоб­щении понятийного аппарата, сформированного различными мировыми школами для целей систематизации и практиче­ского использования основных терминов логистики и SCM, во второй главе учебника предлагается упорядоченная структура определений ключевых понятий и терминов логистики. Второй раздел «Функциональный комплекс логистики» охватывает широкий круг вопросов как операционной, так и координирующей деятельности топ-персонала служб логистики компаний, включая важнейшие области профессиональной дея­тельности: управление и оптимизация логистических процессов в закупках и распределении, транспортировка, складирование и грузопереработка, управление запасами. Третий раздел «Администрирование логистической деятельности» посвящен проблемам стратегического планирования, контроллинга, построения сбалансированной системы показателей оценки логистической деятельности, организационным проблемам управления логистическими бизнес-процессами, анализу и аудиту логистики фирмы, выбору информационной поддержки логистики. Учебник снабжен большим числом примеров и описаний практических ситуаций, касающихся профессиональной дея­тельности 15 Логистика логистов высшего уровня иерархии управления фирмы (топ-менеджеров, координаторов логистического процесса в закупках, дист­ рибь­юции, ведущих аналитиков) по проблемам, связанным с вы­ бором и обоснованием корпоративной стратегии логистики, по применению современных логистических концепций и технологий, принятию оптимальных управленческих решений в функциональных областях логистики фирмы, выбору информационных систем и программных продуктов, поддер­живающих логистику, и другим инструментам создания эффективной логистической системы компании. 16 РАЗДЕЛ 1 ИСТОРИЯ РАЗВИТИЯ И ПОНЯТИЙНЫЙ АППАРАТ ЛОГИСТИКИ 17 18 Глава 1 ЭВОЛЮЦИЯ И МЕТОДОЛОГИЯ ЛОГИСТИКИ 1.1. Исторические этапы развития логистики в бизнесе 1.2. Смена парадигм в логистике 1.3. История развития логистики в России 1.4. Тенденции и перспективы развития логистики и управления цепями поставок в отечественной экономике 1.5. Управление знаниями в области логистики и SCM 1.6. Методология и научная база логистики 1.1. Исторические этапы развития логистики в бизнесе Рассмотрим происхождение термина «логистика». Большинство исследователей сходится на том, что семантика слова восходит к Древней Греции, где λογιστιχη (англ. — «logistics») обозначало «счетное искусство», или «искусство рассуждения, вычисления». В Древней Греции логистами называли специальных контролеров, которые являлись государственными служащими администрации управления Афин и входили в Совет пятисот. В Римской империи существовали служители — логисты, функцией которых было распределение продуктов питания. Во времена византийского императора Льва VI (866—912 гг.) логистика определялась, как искусство снабжения армии и управления ее перемещениями. Немецкий исследователь, проф. Г. Павеллек отмечает, что назначением логистики в Византийской империи было «платить жалованье армии, должным образом вооружать и подразделять ее, снабжать оружием и военным имуществом, своевременно и в полной мере заботиться о ее потребностях и, соответственно, подготавливать каждый акт военного похода, т.е. рассчитывать пространство и время, делать правильный анализ местности с точки зрения передви­жения армии, а также силы сопротивления противника и в соответ­ствии с этими функциями управлять и руководить, одним словом, распоряжаться движением и распределением собственных вооруженных сил» . Далее исторически можно проследить две основные трактовки термина, до начала его применения в экономике промышленно развитых стран. Первая связана с использованием логистики в военной области. Еще в 1670 г. в структуре штаба французской армии имелась Аристотель. Политика. Афинская полития. Серия «Из классического наследия». — М.: Мысль, 1997. — С. 271—343. Логистика — новая наука // Подъемно-транспортная техника и склады. 1989, № 1. — С. 58. 19 Логистика должность «старшего маршала по логистике», в обязанности которого входили снабжение, транспортировка, выбор лагеря и корректировка совершения марша. По-видимому, толчком к развитию военной логистики послужили фундаментальные работы известного военного теоретика XIX в. француз­ского генерала барона Antoine Henri Jomini (1779—1869 гг.), в которых он определял логистику как практическое искусство управления войсками, включающее ши­ рокий круг вопросов, связанных с планированием, управлением и снабжением, определением мест дислокации войск, транспортным обслуживанием армии и т.п. В 1812 году он успешно использовал логистику при планировании потребности и распределении боеприпасов, продуктов питания, а также квартирного обеспечения военнослужащих армии Наполеона. Отдельные работы этого выдающегося военного теоретика (известного в России под именем Г.В. Жомини) вошли в его капитальный 15-томный труд по истории революционных войн и были изданы в Царской России1. Долгое время логистика считалась прикладной военной дисциплиной и преподавалась в военных академиях и институтах разных стран. В 1884 г. американский институт военно-морского флота ввел понятие «логистика» для нужд навигации. Широкое развитие принципы логистики получили в годы второй мировой войны в задачах материально-технического обеспечения американской армии, дислоцированной в Европе, а также в организации взаимодействия между поставщиками воору­жения, продовольствия, транспортом и войсками. Параллельно с практическим применением во многих странах, прежде всего в США и СССР, развивается теория военной логистики, которая определяет логистику как науку о планировании и управлении перемещением и материально-техническим снабжением войск. Вторая трактовка термина «логистика» в значении математиче­ской логики использовалась в работах знаменитого немецкого математика Г. Лейбница (1646—1716 гг.). Этот смысл за термином был закреплен на философском конгрессе в Женеве в 1904 г. Логистика как наука и как инструмент бизнеса в граждан­ской области стала формироваться в конце 1950-х г., прежде всего, в США. Эволюция логистики тесно связана с историей и эволюцией рыночных отношений в промышленно развитых странах, причем сам термин «логистика» в бизнесе укоренился и стал повсемест­ но применяться в мире лишь с конца 1970-х г. Логистика является относительно молодой и бурно развивающейся наукой и практической областью бизнеса. Многие вопросы, относящиеся к ее понятийному аппарату и терминологии, постоянно уточняются и изменяются, наполняясь новым содержанием. Рыночные изменения настолько интенсивны, что теория логистики (в частности, понятийный аппарат) просто не успевает за практикой, особенно в сферах применения современных информационных технологий и систем, управления цепями поставок, электронного бизнеса, виртуальной логистики и т.п. 1 Родников А.Н. Логистика: Терминологический словарь. — М.: ИНФРАМ., 2000. — С. 116. 20 Эволюция и методология логистики На рис. 1.1 представлена эволюция логистики в промышленно развитых странах в аспектах развития теории и практики управления материальными, а также связанными с ними информационными и финансовыми потоками, т.е. решения всего комплекса вопросов, связанных с процессами рациональной доставки товаров и услуг до конечных потребителей в соответст­вии с их требованиями. В генезисе логистики XX — начала XXI вв. можно выделить несколько исторических этапов. Период с 1950-х до конца 1960-х г. называется этапом фрагментаризации, когда отдельные виды логистической деятельности (погрузка-разгрузка транспортных средств, перевозка грузов, их хранение, складская грузопереработка, сортировка, комплектация заказов на складе и т.п.) были важны с позиции снижения суммарных операционных затрат для промышленных и торговых компаний в основных сферах деятельности — закупках, производстве и распределении. Рис. 1.1. Эволюция логистики 21 Логистика Однако общие экономические условия, уровень развития технологий и менеджмента не способствовали интегрированному проявлению феномена логистики. Рассматриваемый этап важен тем, что в его рамках были сформулированы предпосылки будущего внедрения идеи логистической интеграции и оптимизации. К этим предпосылкпам можно отнести следующие: • возрастание уровней запасов и транспортных издержек в системах дистрибьюции товаров; • рост транспортных тарифов; • появление и быстрое распространение концепции маркетинга; • развитие теории и практики военной логистики. В течение этого этапа вышел ряд работ по маркетингу, вскрывших природу физического распределения как составной части маркетинга, отразивших его особую роль в организации и повышении эффективности сбыта товаров. Становление концепции маркетинга, как следствие постепенного перехода мировой экономики от рынка производителя к рынку покупателя, явилось ключевым фактором, объясняющим быстрое распространение логистики в бизнесе. Рассматриваемый этап характеризуется активным развитием военной логистики в таких странах как США, Англия, Франция, Германия и СССР. К началу 1950-х г. в основном сформировалась теория военной логистики. Практическая значимость разработанных логистических подходов была доказана американской армией во время открытия Второго фронта во второй мировой войне, когда были успешно применены принципы единого управления и координации снабжения, складирования и транспорта. Нельзя сбрасывать со счетов и опыт логистиче­ской координации работы тыла и транспорта при обеспечении снабжения и перемещении огромных масс войск, осуществленных советскими военными специалистами в Великой Отечественной войне. Военная логистика оказала большое влияние на развитие логистических подходов к транспортировке, складированию, управлению материальными запасами в гражданской сфере. Необходимо отметить появление в рассматриваемом историческом отрезке времени первых логистических организаций и сообществ. Старейшей организацией в США и в мире является Национальная ассоциация проблем управления закупками (основана в 1915 г.), преобразованная в 1967 г. в Национальную ассоциацию агентов снабжения. Период с конца 1960-х по 1980-е г. принято называть периодом становления логистики. Этот период характеруется интенсивным развитием теоретических основ и практики логистики. Философия маркетинга широко распространилась в западных компаниях. В то же время пришло понимание того факта, что необходимо изыскивать резервы снижения логистических затрат в дистрибьюции, уровень которых возрастал быстрыми темпами. 22 Эволюция и методология логистики Одним из ключевых факторов быстрой экспансии логистики в западный бизнес стало применение принципа общих (тотальных) затрат в физиче­ ском распределении1. Смысл этого принципа состоит в возможности, что можно так перегруппировать затраты в физическом распределении, что общий их уровень в связи с продвижением товаров от производителя (торговой компании) к потребителю уменьшится. Например, переключая перевозки товаров с автомобильного на воздушный транспорт, можно избежать необходимости создания промежуточных складов соответственно, исключить затраты на складирование, хранение и управление запасами. И хотя затраты на собственно транспортировку возрастут, общий уровень затрат в дистрибутивной сети может уменьшиться. Этот пример подчеркивает наличие компромисс­ ных вариантов по затратам между складированием и транспортиров­ кой. Принцип общих затрат стал базисом для развития методологии принятия оптимальных логистических решений первоначально в сбыте, а затем и во всей структуре бизнеса компаний. Вместе с этим существовал ряд объективных экономических и технологических факторов, объясняющих ускоренное развитие логистики в рассматриваемым периоде, к основным из которых относятся: • изменения в моделях потребительского спроса (развитие олигополистических рынков); • давление затрат на производство; • прогресс в информационно-компьютерных технологиях; • изменения в стратегиях формирования запасов; • влияние военного опыта. Перечисленные факторы наиболее ярко проявились в 1960-х г. в США. Основными тенденциями на рынке стали усиление внимания к покупателям (в частности, рост доли индустрии услуг) и появление большого количества разнообразных товаров, удовлетворяющих одинаковые потребности (конкурентных или взаимозаменяемых товаров). Быстрое развитие олигополистических рыночных структур заставило организации бизнеса искать новые пути координации спроса и предложения, лучшего обслуживания потребителей. Возникли новые логистические подходы к сокращению циклов выполнения заказа и производст­ва продукции. Усиление разнообразия товаров почти автоматически привело к значительному возрастанию затрат на создание и поддержание запасов в системах дистрибьюции. Это, в свою очередь, потребовало поиска новых путей совершенствования товаропроводящих структур и снижения затрат в процессах физического распределения. За бурным экономическим ростом сразу после второй мировой войны к середине 60-х г. наметился заметный спад про­изводства. Из1 Физическое распределение — все виды логистической деятельности в системе сбыта (дистрибьюции) товаров промышленной или торговой компании, включая также оптимизацию структуры логистических каналов (каналов товародвижения). 23 Логистика менение рыночной ситуации, рост олигополис­тической конкуренции усилили давление фактора затрат на производителей продукции, побудили топ-менеджеров искать новые пути повышения производительности труда, снижения затрат в производстве и распределении. Такую возможность предоставили им возникшие в тот период новые логистические концепции и технологии. Логистические затраты стали достигать весьма больших размеров, зачастую сопоставимых с себе­ стоимостью продукции. Одним из важных факторов, способствовавших развитию логистики, стало применение в бизнесе вычислительной техники и информационных технологий. Научно-технический прогресс в экономике промышленно развитых стран привел к необходимости решения многоальтернативных и оптимизационных задач, таких, например, как выбор вида транспорта, оптимизация размещения производства и складов, оптимальная маршрутизация, управление многоассортиментными запасами продукции, прогнозирование спроса и потребностей в ресурсах и т.п. Эти задачи не могли остаться без внимания производителей и поставщиков программного обеспечения и компьютерных технологий, которые начали активно внедряться в бизнес с середины 50-х г. XX в. В конце 1960-х г. на Западе сформулировались концепция бизнес-логистики как интегрального инструмента менеджмента. Основное содержание концепции звучало так: Логистика — это менеджмент всех видов деятельности, которые способствуют движению и координации спроса и предложения на товары в определенном месте и в заданное время. В то же время в рассматриваемый период не прекращались попытки дать обобщенное определение логистики. Эти попытки в основном исходили от университетских ученых, а также логистических организаций, ассоциаций и сообществ, возникших в разных странах. Одна из наиболее авторитетных в мире от логистических организаций Национальный Совет по управлению физическим распределением (США), преобразованный позднее в Совет логистического менеджмента (Council of Logistics Management — CLM), в то время определял логистику следующим образом: Логистика — широкий диапазон деятельности, связанный с эффективным движением конечных продуктов от конца производ­ственной линии к покупателю, в некоторых случаях включающий движение сырья от источника снабжения до начала производственной линии. Эта дея­ тельность включает в себя транспортировку, складирование, обработку материалов, защитную упаковку, контроль запасов, выбор места нахождения производства и складов, заказы на производство продукции, прогнозирование спроса, маркетинг и обслуживание потребителей1. Еще одна известная логистическая организация — Американ­ ское общество инженеров-логистов (Society of Logistics Engineers — SOLE) — предложило следующее определение: 1 Bowersox D.J., Closs D.J., Helferich O.K. Logistical Management. — McMillan Publishing, 3rd ed. — 1991. 24 Эволюция и методология логистики Логистика — это искусство и наука управления, техника и технические виды деятельности, которые предусматривают планирование, снабжение и применение средств перемещения для реализации запланированных операций во имя достижения поставленной цели1. К началу 1970-х г. были сформулированы фундаментальные принципы бизнес-логистики (в частности, принципы оптимизации и координации), и передовые западные компании начали их успешно применять на практике. Однако для большинства организаций бизнеса логистиче­ский подход к контролю и минимизации затрат еще не стал очевидным. Кроме того, попытки внедрить логистическую координацию и оптимизацию натолкнулись во многих западных фирмах на противодействие среднего и даже высшего менеджмента. Менеджеры локальных подразделений компаний, которые в течение длительного времени привыкли выполнять традиционные функции, например, закупки, транспортировку, складскую грузопереработку, дистрибьюцию часто препятствовали внедрению организационных изменений, необходимых для реализации сквозного управления материальными потоками на основе концепции снижения общих логистических затрат. Дополнительные трудности создавали существовавшие в то время системы бухгалтерского учета, не приспособленные для выделения и контроля составляющих логистических затрат и для оценки финансовых результатов логистических видов деятельности фирм. Отличительной чертой 1970-х г. стало возрастание конкуренции на фоне дефицита высококачественных сырьевых ресурсов. Предшествующий рост инвестиций в средства производства в большинст­ ве стран сменился относительной стабилизацией. В то же время значительно выросли общие логистические затраты, например, в США за анализируемое десятилетие — в 2,7 раза. Основной задачей большинства фирм стало снижение себестоимости производства продукции и рациональное использование сырья, материалов, полуфаб­ рикатов, комплектующих изделий. Свою роль сыграл в этом и разразившийся энергетический кризис. За период с 1973 по 1980 гг. мировые цены на сырую нефть выросли в 4 раза, что повлекло за собой почти повсеместный в западном мире рост инфляции и спад промышленного производства. Стагфляция западной экономики в этот период заставила высший менеджмент бизнеса вплотную заняться поисками путей снижения затрат в производстве и дистрибьюции на основе логистического подхода. Ресурсный фактор (снижение энергоемкости и материалоемкости продукции) стал одним из основных в конкурентной борьбе. Акцент в логистике несколько сместился на производство, чему в немалой степени способст­вовало появление компьютерных систем контроля и управления производ­ ством, внедрение и развитие CAD/CAM — технологий и АСУ технологическими процессами и производственными подразделениями. 1 Langley C.J. The Evolution of the Logistics Concept // Journal of Business Logistics, 1979, v. 7, № 2. 25 Логистика К концу 70-х г. на Западе практически завершилась «тарно-упаковочная» революция, которая коренным образом изменила складской процесс, его операционный состав, организацию, техническое и технологическое обеспечение. Большое развитие получило производство транспортно-складского оборудования, новых видов тары и упаковки, современных автоматизированных складских комплексов, активно начали внедряться па­кетные технологии транспортировки и грузопереработки, контейнеризация перевозок грузов. Значительный экономический эффект дало применение стандартизации тары и упаковки, прежде всего внедрение стандартных типоразмерных рядов упаковок, паллетов (поддонов) и контейнеров, а также гармонизация грузовых единиц (например, пакетов, сформированных на стандартном товароносителе — европоддоне) с грузовместимостью транспорт­ных средств (контейнеров, трейлеров, вагонов и т.п.). Период с начала 1980-х гг. практически до конца XX в. характеризуется стремительным развитием логистики в мире. Действительно, за этот период теория и практика логистики на Западе шагнули далеко вперед, намного превзойдя то, что было сделано за предыдущие десятилетия. Доминантной идеей бурного развития логистики в это время явилась максимальное объединение — интеграция — логистических видов деятельности в компании, охватывающая полный функциональный цикл — цикл выполнения заказа клиента: «закупки — производство — дистрибьюция — продажи — послепродажный сервис» для достижения конечной цели бизнеса с оптимальными затратами ресурсов. В рамках рассматриваемого исторического периода произошли существенные изменения в мировой экономике, которые объясняют феномен логистического взлета. Основными из них являются: 1) широкое внедрение персональных компьютеров (ПК) и революция в информационных технологиях; 2) глобализация рынка; 3) изменения в государственном регулировании инфраструктуры экономики; 4) повсеместное распространение философии всеобщего управления качеством; 5) расширение партнерства и стратегических союзов; 6) структурные изменения в организациях бизнеса. 1980-е годы и начало 1990-х годов можно назвать эпохой ПК. Малогабаритные и относительно дешевые ПК стали неотъемлемой принадлежностью любой организации бизнеса, появились практически на каждом рабочем месте, где необходимо было осуществлять управление или контроль производственных, технологических, закупочных, распределительных и других процессов, связанных с материальными и информационными потоками. Использование ПК, создание на их базе локальных вычислительных и телекоммуникационных сетей, автоматизированных рабочих мест (АРМ) открыли новые горизонты для логистики. Современное программное обеспечение позволило использовать ПК в интерактивных процедурах 26 Эволюция и методология логистики интегрированного управления логистикой от закупок материалов через производство к распределению и продажам готовой продукции. Новые генерации более мощных и менее дорогих компонентов ПК в начале 1990-х г. в сочетании с архитектурой открытых систем еще более стимулировали внедрение информационно-компьютерных инноваций в логистике. Совершенствование микропроцессорной техники и ее широкое применение во всех сферах экономики развитых стран способствовали настоящей революции в информационно-компью­терных технологиях. Информация в электронной форме превратилась в важнейший компонент современной рыночной инфраструктуры. Формирование мирового информационного пространства шло по направлениям создания глобальных (Интернет) и локальных компьютерных сетей, развития баз и банков данных, систем и стандартов электронных сделок и электронных коммуникаций. Для продвижения принципов логистики огромное значение имели создание систем электронных банковских операций; использование для поддержки информационных взаимодействий между логистическими партнерами стандартов EDI (Electronic Data/Document Interchange) — «электронного документооборота» систем сканирования штрих-кодов с потребительских и грузовых упаковок систем автоматической идентификации грузов спутниковых систем связи и навигации и т.п. Продвижению логистических концепций и технологий в бизнесе способст­ вовал быстро развивающийся рынок электронных коммуникаций, в том числе сетей передачи данных, факсимильной связи, электронной почты, телеконференций и т.д. Определяющую роль в становлении и утверждении интегральной концепции логистики сыграла возможность постоянного контроля за материальными потоками в реальном масштабе времени в режимах удаленного доступа через информационные системы связи (например, WAP-протоколы беспроводного доступа через Интернет, спутниковые телекоммуникационные системы и т.п.). Таким образом, революция в информационных технологиях усилила понимание того, что наряду с материальными необходимо управлять сопутствующими информационными потоками. В 1985 г. CLM уточнил определение логистики следующим образом: Логистика есть процесс планирования, выполнения и контроля эффективного с точки зрения снижения затрат потока запасов сырья, материалов, незавершенного производства, готовой продукции, сервиса и связанной информации от точки зарождения до точки потребления (включая импорт, экспорт, внутренние и внешние перемещения) для целей полного удовлетворения требований потребителей1. В этом определении важны три момента. Во-первых, то что логистиче­ская деятельность носит интегрированный характер и простирается от места возникновения до места потребления потока материальных ресурсов и готовой продукции. Во-вторых, акцентирована важность управления сопутствующей информацией и услугами. И, наконец, в-третьих, подчеркнута направленность логистической деятельности на удовлетворения требований клиента. 1 Council of Logistics Management. Annual Report. — Oakbrook, Illinois, 1985. 27 Логистика Особое значение для продвижения идеи логистической интеграции имело бурное развитие и внедрение интегрированных корпоративных информационных систем (КИС) поддержки бизнеса системы класса MRP II, ERP, ERP II, CSRP, APS и др.1. Внедрение программных модулей и контуров этих систем: «Логистика», «Интегрированная логистика», «Customer Relationships Management (CRM) — Управление взаимоотношениями с потребителями», «Supplier Relationships Management (SRM) — Управление взаимоотношениями с поставщиками» и др. позволило осуществить сквозное управление логистической деятельностью в реальном масштабе времени, информационно связать контрагентов бизнеса и вести постоянный мониторинг ключевых показателей эффективности логистики в цепях поставок. Важную роль в этом плане сыграли CASE (Computer Aided System Engineering) — средства проектирования и разработки сложных КИС и моделирования логистических бизнеспроцессов, а также CALS (Continuous Acquisitions and Life cycle Support) — методология и стандарты интегрированной логистической поддержки жизненного цикла изделий (товаров и услуг). Одной из наиболее важных движущих сил логистических изменений стала широко распространившаяся в западном бизнесе концепция всеобщего управления качеством — TQM (Total Qua­lity Management). Эта концепция, взятая на вооружение подавляющим большинством ведущих компаний мира, произвела настоящий переворот в теории и практике менеджмента. TQM — это управленческий подход, ставящий в центре внимания задачу повышения качества и основанный на участии в решении этой задачи всех членов фирмы (организации) на всех стадиях производства и продвижения продукции (услуг), позволяющий достичь долговременного успеха за счет удовлетворения нужд потребителей и благодаря взаимной выгоде как каждого члена фирмы, так и общества в целом. Этот подход применим в равной мере ко всем элементам логистических систем (ЛС). По данным многочисленных исследований, наилучших результатов в бизнесе достигают те компании, которые применяют концепцию TQM. Важность ее для логистики определяется тем, что с позиции стратегического планирования на высоко конкурентном западном рынке задачи интегрированной логистики фирмы совпадают с идеологией TQM. Широковещательные заявления персонала высшего менеджмента крупнейших компаний об инициативах в управлении качеством продукции и сервиса стали серьезной силой, стимулировавшей совершенствование логистики. Период интеграции в логистике ознаменован бурным ростом союзов и альянсов в бизнесе, которые сменили предшествующую практику недоверия, подозрительности и враждебной конкуренции. Благодаря концепции интегрированной логистики партнеры по бизнесу начали искать пути продуктивной координации в планировании и управлении запасами готовой продукции, в транспортировке, гру­ зопереработке, организации продаж. Большинство основных форм 1 28 См. главу 0 (В.С.). Эволюция и методология логистики кооперации развивается сейчас в направлениях совершенствования организационного и межфункционального взаимодействия, планирования и управления цепями поставок, менеджмента на стыках логистических функций с целью возможно большего сокращения ло­ гистиче­ских издержек и улучшения качества обслуживания потре­ бителей. Многие логистические союзы были созданы в составе традиционных конкурентов в специализированном логистическом сервисе, на транспорте, в системе оптовой торговли и дистрибьюции. Развитию делового сотрудничества в логистике способствовали принятые правительствами многих стран юридические акты и поправки, смягчающие антитрестовское зако­нодательст­во и ориентированные на реструктуризацию организаций бизнеса в направлении снятия ограничений межфирменной, меж­отраслевой и международной кооперации. В последние двадцать лет XX в. произошли существенные изменения в транспортном законодательстве ряда стран, прежде всего США и стран ЕС, в результате чего были созданы благоприятные политические условия для развития транспортного сервиса в логистике. Во многих странах принят целый спектр законов, административных и юридических актов, направленных на сокращение государственного сектора на транспорте, на снятие транспортных и таможенных барьеров, на координацию работы различных видов транспорта, улучшение транспортного сервиса, снижение тарифов. Подобное дерегулирование транспорта способствовало развитию свободной конкуренции и в конечном счете послужило важнейшим стимулом развития интегрированной логистики, создания крупных транспортно-логистических систем и внедрения новых логистиче­ ских технологий транспортировки грузов (интер-, мультимодальных и терминальных грузовых перевозок, перевозок «от двери до двери» и т.п.). Указанный этап характерен расширением областей применения в бизнесе передовых логистических концепций/технологий «Justin-time» (Точно в срок), «Requirements/resource plan­ning» («Планирование потребностей/ресурсов»), «Time-based Logistics» («Логистика в реальном масштабе времени»), «Value-added Logistics» (Логистика добавленной стоимости) и других. На данном этапе экономического развития произошла интеграция сфер производственного/операционного менеджмента и логистики. Современные рынки являются рынками клиентов, что ставит перед предприятиями требование ведения бизнеса на принципах ориентации на клиента. Это предусматривает необходимость своевременного выявления потребностей клиента, быстрой реакции на их изменения, учета индивидуализации заказов клиентов и быстрой концентрацию необходимых ресурсов для выполнения этих заказов. С другой стороны, основные тенденции производственного менеджмента состоят в развитии специализации предприятий, выделении ключевых компетенций, сокращении неосновных процессов, с последующим их приобретением у партнеров по бизнесу (идеология аутсорсинга). Это вызывает значительное увеличение коопераци­ 29 Логистика онных связей и сфер взаимодействия предприятий. В 1980—90-х г. многие компании открыли для себя новые производственные технологии и стратегии, которые позволили им сократить производственные издержки и лучше конкурировать на мировых рынках. Стали очень популярными такие концепции/технологии как JIT (система Kanban), Lean Production («Бережливое производство»), TQM, «6 сигм», в которые инвестировались большие средства. В последние годы XX в. стало ясно, что себестоимость производства продукции в большинстве отраслей снизилась настолько, насколько это оказалось практически возможным. Поэтому для большинства западных компаний стало очевидно, что эффективное управление цепями поставок — следующий шаг, который им необходим для увеличения прибыли и доли рынка. На рубеже XX и XXI в. интегральная парадигма логистики1 породила новую идеологию управления логистическими процессами и бизнесом в целом — Supply Chain Management (SCM) — управление цепями поставок. Жесткая конкуренция на мировых рынках, вывод на рынок продуктов с короткими жизненными циклами и повышенные требования к качеству продукта и логистического сервиса вынудили предприятия многих стран сосредоточить свое внимание и инвестироватьв них все большие средства на интегрированной логистике и управлении цепями поставок. Это в совокупности с развивающимися коммуникационными и транспортными технологиями (Интернет-телекоммуникациями, «on-line» мониторингом товарно-тран­с­ портных потоков, оперативной доставкой) способствовало стремительному продвижению SCM идеологии в бизнес. «Collaborate to compete» — «взаимодействовать, чтобы конкурировать» — именно этот принцип является одним из основополагающих для успешного ведения бизнеса на современных динамичных рынках. По меткому заявлению Gartner Group «Эпоха конкуренции отдельных компаний сменилась эпохой конкуренции их цепей поставок»2. Идеология управления цепями поставок обусловливает значительные изменения в подходах к организации и управлению бизнесом. Эти изменения, прежде всего, связаны с появлением новых форм конкурентной борьбы, основанных на стратегическом взаимодействии контрагентов цепей поставок. Вместе с тем, анализируемый этап экономического развития характеризовался все большим проникновением интегрированных информационных технологий в бизнес. Бурное развитие корпоративных информационных систем, Интернета и мобильных технологий открыло принципиально новые возможности и источники повышения эффективности для производственных, торговых, сервисных и логистических компаний. Концепция SCM базировалась на принципах взаимодей­ 1 2 30 О парадигмах логистики см. разд. 1.2. Дать ссылку на сайт. Эволюция и методология логистики ствия, синхронизации основных бизнес-процессов и моделей планирования и управления на основе единых информаци­онных каналов с поставщиками и клиентами по всей цепи поставок. Термин «Supply Chain Management был предложен известным системным интегратором — компанией «i2 Technologies» и американскими консультантами (в частности, компанией «Артур Андерсен») в начале 1980-х годов и впоследствии приобрел большую популярность. Вплоть до настоящего времени среди специалистов по логистике и общему менеджменту нет единого мнения по поводу определения и содержания понятия «управление цепями поставок». Многие применяют этот термин как синоним терминов «логистика» или «интегрированная логистика». Однако сейчас акцент в содержательном толковании этой концепции все больше смещается в сторону расширительного понимания «Supply Chain Management» как новой концепции бизнеса. Эта позиция активно поддерживается и развивается многими зарубежными университетами и специализированными компаниями, в частности, системными интегра­ торами и кон­салтинговыми фирмами. Авторитетная всемирная организация «Совет профессионалов в области управления цепями поставок» (США) определяет это понятие следующим образом: «Управление цепями поставок — это интеграция ключевых бизнес-процессов (в основном логистических), начинающихся от конечного пользователя и охватывающих всех поставщиков товаров, услуг и информации, добавляющих ценность для потребителей и других заинтересованных лиц»1. До недавнего времени SCM-концепция большинством специалистов рассматривалась как интегрированная логистика, только осуществляемая за пределами фокусной компании цепи поставок и включающая потребителей и поставщиков. Эта концепция в разрезе логистических бизнес-процессов направлена на решение задач интегрированного управления снабжением, производством, распределением и координации логистики фирмы с поставщиками ресурсов, потребителями и логистическими посредниками. Идеология управления цепями поставок (как интеграция всех ключевых бизнес-процессов) используется сегодня подавляющим большинст­ вом передовых зарубежных промышленных и торговых компаний, а также провайдерами логистических услуг. Учитывая широкое распространение SCM-идеологии, в 1998 го­ду CLM пересмотрел определение логистики 1985 года: «Логистика является частью процесса управления цепями поставок и представляет собой планирование, выполнение и контроль эффективности потока запасов продукции, сервиса и связанной информации от точки зарождения до точки потребления в соответствии с требованиями потребителей»2. Дать ссылку на сайт. Annual Conference Program (Oak Brook, IL.: Council of Logistics Managementm, 1998), p. 11. (Перевод В.С.) 1 2 31 Логистика По данным крупнейших аналитических компаний (AMR Research, Forrester Research) при внедрении интегрированной логистики и SCM компании получают следующие конкурентные преимущества: • уменьшение стоимости и времени обработки заказа от 20% до 40%; • сокращение времени выхода на рынок от 15% до 30%; • сокращение затрат на закупки от 5% до 15%; • уменьшение складских запасов от20% до 40%; • сокращение производственных затрат от 5% до 15%; • увеличение прибыли от 5% до 15%. Программные SCM приложения присутствуют в составе надстроек наиболее продвинутых корпоративных информационных систем, в частности ERP II /CSRP / APS классов, поддерживая доставку необходимого товара и сервиса в нужное место точно в срок и с оптимальными логистическими издержками. Большое значение для координации и коммуникации контр­ агентов цепей поставок явилось создание единого инфор­мационного пространства, т.е. среды интегрированного пла­нирования и управления взаимодействия в цепи. К основным составляющим единого информационного пространства относятся: система планирования (Supply Chain Planning) и оперативного управления (Supply Chain Execution). Система планирования базируется, как правило, на системах классов ERP, а система управления — на системах классов APS, SCM и Workflow-системах (Supply Chain Event Management). Тенденциями развития информационных SCM-технологий явилась разработка систем класса E-SCM на основе Интернет, а также обеспечение взаимодействия между различными классами систем, используемых различными участниками цепи поставок (Inter­­operability Tools). К основным элементам E-SCM сегодня относятся: E-Procurement, E-Fulfillment, E-Commerce, E-Collaboration. В настоящее время именно состояние развития информационных технологий во многом определяет решения, принимаемые на этапах организации кооперационных отношений, реинжиниринга бизнес-процессов и разработки моделей интегрированного планирования и управления цепями поставок. Анализируемый исторический этап характерен тем, что в организационных структурах управления западными компаниями (в основном США и стран ЕС) появились SCM департаменты, отделы и другие структурные подразделения, и соответственно, такие должности, как вице-президент компании по SCM, интегральные менеджеры, координаторы и аналитики по управлению цепями поставок, топ-менеджеры по планированию и контролю цепей поставок и т.п. Идеология интеграции и взаимодействия партнеров в цепях поставок вызвала появление новых концепций, в частности таких как «Effective Customer Response — ECR» — «Эффективная реакция 32 Подробнее см. главу 0. Эволюция и методология логистики на запросы потребителей», Vendor Managed Inventory (VMI) — «Управление запасами поставщиком у потребителя» «E-Logistics» (Элект­ ронная/Виртуальная логистика) и других. Развитие интеграции мировой экономики и глобализация бизнеса содействовали созданию международных логистических систем и глобальных цепей поставок. Крупные транснациональные корпорации стремились развивать глобальные стратегии, т.е. производить продукцию для мирового рынка и в тех местах, где можно было найти наиболее дешевые сырье, компоненты, трудовые ресурсы. Слом традиционных национальных, торговых, таможенных, транспортных и других барьеров, как это произошло в странах ЕС и между США и Канадой, сделал более свободным перемещение товаров, услуг и людей через границы, и в то же время усилил значимость международной логистической координации. На международной арене логистическая деятельность стала более комплексной, а такие проблемы, как размещение производства и центров дистрибьюции, выбор видов транспорта, типов сервиса, методов управления запасами, проектирование адекватных коммуникационных и информационных систем потребовали новых навыков логистического менеджмента. Рассматриваемый период характеризуется ускоренным ростом числа логистических компаний, оказывающих клиентам (промышленным, сервисным и торговым фирмам) комплексные логистиче­ ские услуги по складированию, грузопереработке, транспортировке, таможенному оформлению, управлению запасами и т.п. Эти компании (в основном образовавшиеся из транспортно-экспедиторских фирм, складов общего пользования, грузовых терминалов) стали называться логистическими операторами или, 3PL-провайдерами. В конце XX — начале XXI в. появился новый тип компанийпосредников — 4PL-провайдеры (системные интеграторы цепей поставок), основными функциями которых стали разработка ло­ гистических проектов по заказам компаний, формирование и управление интегрированными цепями поставок. Все большее число компаний в мире стало передавать свои логистические операции и функции 3PL — и 4PL-провайдерам, т.е. использовать стратегию логистического аутсорсинга. Сегодня основными тенденциями на мировом рынке аутсорсинга в области логистики являются: • расширение компетенции логистических посредников в сфере интеграции и управления цепями поставок (движение в сторону 4PL-провайдеров); • более частое использование логистических операторов для выполнения транзакционных видов деятельности (например, обработка заказов покупателей); • увеличение спектра услуг и технологических возможностей 3PL-провайдеров; • повышение клиенториентированности логистических компаний (например, участие в интегрированном планировании дея­ тельности фирм-клиентов, лучшее понимание отраслевых особен­ ностей); 33 Логистика • консолидация и укрупнение логистических операторов; • выход посредников на глобальный рынок и повышение их готовности к удовлетворению специфических потребностей на каждом из локальных сегментов рынка; • увеличение длительности контрактов, заключаемых провайдерами логистических услуг со своими клиентами. С начала 1990-х г. стали активно разрабатываться и внедряться международные программы и проекты, в которых логистике отводилась ведущая роль. Например, в странах ЕС действуют и реа­ лизуется несколько программ, направленных на создание межна­ циональных логистических центров физического распределения товарных потоков и логистической инфраструктуры панъевропей­ ских и евроазиатских транзитных коридоров. Для реализации принципов логистики в глобальных цепях поставок и в мировых экономических торговых связях созданы межнациональные ком­ муникационные информационно-компьютерные системы, разра­ ботанные под эгидой ООН, UNCTAD, TACIS и других международных организаций и сообществ. Среди этих логистических программ и проектов можно отметить такие как TEDIM, «TRADE POINTS», HERMES, Collomodul, «Ворота в Европу», «Северный путь» и др. 1.2. Смена парадигм в логистике Эволюция логистики сопровождалась сменой парадигм1. Всего в историческом ракурсе развития логистики (а впоследст­вии, и управления цепями поставок) можно выделить три парадигмы (рис. 1.2): • функциональная, • ресурсная, • инновационная. Функциональная парадигма была связана с тем, что в течение определенного времени (период примерно с 1960 по 1985 гг.) за логистикой постепенно закреплялись операционные виды дея­тельности, в частности транспортировка, складирование, грузопереработка, таможенное оформление и страхование грузов и т.п. Отдельные виды логистической деятельности, естественно, приводили к необходимости создания компаниями собственной инфраструктуры (в основном, транспортно-складской) или привлечения к выполнению этой деятельности сторонних организаций — логистических посредников, в качестве которых выступали пере1 Парадигма (от греч. paradeigma — пример, образец) — исходная концептуальная схема, модель постановки проблем и их решения, методов исследования, господствующих в течение определенного исторического периода в научном сообществе. 34 Эволюция и методология логистики Рис. 1.2. Смена парадигм в эволюции логистики и управления цепями поставок возчики, экспедиторы, таможенные брокеры, склады общего пользования, грузовые терминалы, страховые компании и т.д. Функ­ции, характерные практически для любого вида бизнеса — перевозка грузов, складское хранение и комплектация заказа клиенту, отгрузка и т.п. — в международной практике постепенно стали относиться к логистическим, а для их выполнения формировались логистические подразделения (отделы, службы, дирекции) в самой компании или привлекались контрагенты — логистические посредники. Естественно, что для вновь возникших служб логистики промышленных и торговых компаний основной задачей было снижение затрат на операционную деятельность при выполнении заданного набора услуг и поддержании стандартов качества обслуживания как своих собственных подразделений (например, производственных цехов, собственных магазинов), так и внешних клиентов. По­ этому службы логистики компаний (или отдельные логистические подразделения) в своей деятельности сосредоточивались на поиске оптимизационных решений, позволяющих снизить затраты на перевозку, погрузку-разгрузку транспортных средств, хранение продукции, комплектацию заказов, грузопереработку на складах разного уровня и назначения. Для решения этих задач использовались типовые модели и методы оптимизации транспортно-складских операций, такие как оптимальная маршрутизация перевозок, оптимизация выбора вида транспорта, подбор подвижного состава транспорта под вид перевозимого груза, оптимизация использования грузоподъемности и грузовместимости транспортных средств, оптимальные методы зонирования складских площадей, выбора 35 Логистика технологий хранения и грузопереработки товаров на складе и т.д. При этом, однако, такая локальная оптимизация затрат отнюдь не всегда означала, что эффект снижения затрат будет достигнут в целом по компании (по цепи поставок), а не в отдельном подразделении. Объяснение состоит в том, что минимизация затрат в одном звене цепи поставок или в одной логистической функции/операции может вызывать увеличение — в другой. Например, уменьшение затрат на транспортировку часто влечет за собой увеличение расходов на содержание дополнительных запасов в складской сети, и наоборот. Желая уменьшить затраты на логистическую деятельность компании, привлекают более дешевых посредников, например, экспедиторов, перевозчиков или складских операторов. При этом экономия на тарифах посредника зачастую оборачивается ухудшением качества обслуживания таким посредником, что, в свою очередь, приводит к недовольству клиента и потенциальной потере продаж. Понимание компромиссов по затратам и необходимости координации логистической деятельности в цепи поставок привело в середине 90-х г. XX в. к появлению в бизнесе принципа «общих затрат» и ресурсной парадигмы логистики. Период распространения ресурсной парадигмы логистики в мире охватывает 1980—2000 г., продолжаясь во многих странах и организациях бизнеса и по настоящее время. Основой нового мировоззрения стала концепция «общих затрат». Согласно этой концепции затраты на логистику и связанные с ней виды деятельности необходимо суммировать в логистической системе (цепи поставок) компании, и именно эта общая сумма будет выступать измерителем эффективности использования ресурсов. Укрупненно состав общих затрат включает: • операционные затраты на логистику; • административно-управленческие и трансакционные затраты; • затраты, связанные с иммобилизацией средств в запасах; • потерянную прибыль (упущенные продажи) — «фиктивные» затраты. Операционные затраты — это расходы на все виды логистиче­ ской деятельности (погрузку-разгрузку транспортных средств, перевозку, входной контроль получаемых товаров по количе­ству/качеству, складскую грузопереработку, хранение товаров, сортировку, маркировку, таможенное оформление, страхование грузов, ответст­ венности перевозчика и т.п. Административно-управленческие и трансакционные затраты включают заработную плату управленческого персонала службы логистики, затраты на поиск и обработку информации о рынке логистических услуг, поиску контрагентов, накладные и прочие расходы и т.п. Затраты, связанные с иммобилизацией средств в запасах (так называемые альтернативные издержки), учитывают замораживание оборотного капитала компании в товарных запасах, цир­кулирующих в подразделениях компании или в цепи поставок в целом. 36 Эволюция и методология логистики Наконец, потерянная прибыль (упущенные продажи) характеризует эффективность принятия тех или иных логистических решений с позиций клиента. Эти расходы являются в бухгалтерском смысле фиктивными затратами и обычно отражают потенциальную потерю прибыли компании (или цепи поставок) от недостаточного уровня качества логистических услуг. Например, задержка груза в пути может привести к отсутствию необходимого товарного запаса на полке магазина («Out-of-Stock») и к прямой потере продаж. Постоянное нарушение стандартов качества логистического обслуживания может вызвать негативные последствия типа потери лояльности клиента к компании или его уход, что, в свою очередь, вызовет уменьшение объема продаж. Сумма проанализированных групп затрат в целом характеризует эффективность использования ресурсов компании, вложенных в логистику. Кроме того, общие затраты являются комп­лексным измерителем сравнительной эффективности принимаемых логистических решений. Ресурсная парадигма логистики также характеризуется такими факторами, как расширение использования компаниями логистического аутсорсинга, передача службе логистики управления за­ пасами и развитием межфункциональной логистической координации. На рубеже XX—XXI вв. передача логистической деятельно­сти на аутсорсинг стала для многих компаний таким же привычным делом как раньше использование собственного склада или транспортного подразделения. Под аутсорсингом (Outsourcing) в сфере логистики понимается использование услуг сторонней организации для выполнения одной или нескольких логистических функций/операций. Среди основных видов аутсорсинга можно выделить: • ресурсный (отказ от собственных логистических активов и приобретение услуг на стороне), • управленческий (привлечение сторонней организации для управления собственной логистической инфраструктурой компаниизаказчика). Как правило, логистическому посреднику передается выполнение следующих видов деятельности: складирование и грузопереработка, перевозка, экспедирование, таможенное оформление грузов их, страхование, информационно-компьютерная поддержка и др. Исторически сложилось так, что в прошлом большинство компаний предпочитали строить свое «натуральное хозяйство», имея склады разного назначения и транспортные подразделения. Затем постепенно пришло понимание, что использование собственной логистической инфраструктуры (в основном транспортно-склад­ 37 Логистика ской) не только сопряжено с организационно-управленческими трудностями, но и существенно снижает доходность активов ком­ пании. Расширение рынка логистического сервиса в мире предоставило многим компаниям возможность снять с себя обузу соз­ дания и эксплуатации собственного логистического хозяйства, использовав в качестве контрагентов логистических посредников: перевозчиков, экспедиторов, складов, терминалов и т.п. Появление во многих странах комплексных логистических посредников — 3PL — провайдеров (логистиче­ских операторов) еще более расширило сферу использования аутсорсинга в логистике, существенно улучшив использование ресурсов за счет уменьшения операционных затрат и повышения доходности активов. Развитие мирового рынка комплексных логистических провайдеров по сути означало революционный скачок в логистике с позиций решения ключевой проблемы ее стратегического планирования — задачи «Make or Buy» («делать самому или покупать услуги сторонних организаций»), т.е. выполнять логистику самостоятельно или отдавать ее на аутсорсинг. Проблема координации заключается в том, что традиционная организация управления в большинстве промышленных и торговых компаний связана с функциональным обособлением структурных подразделений, например, отдела снабжения, производ­ ственно-технического отдела, финансового отдела, службы сбыта, отдела маркетинга, службы продаж, отделов управления транспортной и складской деятельностью и т.п. В рамках этих подразде­ лений существует своя «система ценностей», определяемая локальными целями функционирования, зачастую изолированной системой оценки результатов деятельности отделов и служб, традициями компании, сложившейся практикой управления и пр. Между подразделениями фирмы зачастую возникают вследствие различий в локальных целях конфликты, разрешение которых и поиск приемлемых компромиссов для реализации целей бизнеса компании являются обычно прерогативой ее топ-менеджмента. Многие из возникающих конфликтов связаны с параметрами, напрямую относящимися к логистике, например, уровни запасов, логистические издержки, бюджеты, объемы производст­ва, ассортимент продукции, параметры качества потребительского сервиса, длительности логистических циклов и т.д. Конфликты возникают также из-за наличия перекрестных функций, по определению относящихся к логистическим, но закрепленных (в силу традиции) за другими (зачастую несколькими) подразделениями фирмы. Например, часто объекты транспортно-складской инфраструктуры фирмы закреплены за службой закупок, за производством, службой сбыта, что приводит к конф­ликтным ситуациям между указанными подразделениями при выполнении логистических функций транспортировки, складирования и грузопереработки. Функция управления запасами часто бывает «размыта» между отделами закупок, финансов и продаж и т.п. 38 Эволюция и методология логистики С развитием и укреплением служб логистики во многих компаниях полномочия по урегулированию конфликтных ситуаций и поиску компромиссов стали передавать службе логистики, в связи с чем возникло понятие межфункциональной логистиче­ской координации1 как согласования деятельности подразделений фирмы по параметрам конфликтов, относящихся к логистике, или перекрестным логистическим функциям/операциям, возникающим в производственной/ операционной деятельности. Как показала практика передовых компаний, передача службе логистики роли арбитра в конфликтных ситуациях и использование при этом расчетной схемы экономического компромисса, при котором достигается оптимальное расходование ресурсов, явилось существенным фактором укрепления авторитета логистики и оптимизации общих затрат. Эволюция логистики в рассматриваемом историческом периоде подтвердила принципиальную важность передачи функций управления запасами службе логистики. Управление запасами является основной движущей силой (драйвером) логистической координации, так как в большой степени нерациональное расходование ресурсов относится именно к этой сфере управления бизнесом. Как известно, запасы играют положительную и отрицательную роль в компании или цепи поставок. Большие уровни товарно-материальных запасов, часто создаваемые компаниями в снабжении, производстве и сбыте с благими намерениями повысить эффективность производства или доступность товаров для конечного потребителя, в то же время снижают эффективность использования активов компании, за счет замо­раживания в запасах значительного объема оборотного капитала. Повышение уровней запасов зачастую выгодно для локальных организационных подразделений компании, так как позволяет скрыть недостатки управления и увеличить планируемый подразделению бюджет. Передача функций управления товарными запасами службе логистики была направлена на оптимизацию уровня запасов в цепи поставок, исходя из реального спроса, что также вело к более рациональному использованию ресурсов. Таким образом, ресурсная парадигма логистики была связана с качественно новым уровнем ее развития — переходом на более высокую ступень влияния в иерархии управления компанией — от операций к координации. Инновационная парадигма логистики стала дальнейшим логическим продолжением ее эволюции в разрезе передовой идеологии/концепции Supply Chain Management (Управление цепями поставок). 1 Координация (от лат. со вместе и ordination расположение в порядке) — согласование, соподчинение, приведение в соответствие (понятий, действия, функций и т.д.). В менеджменте «координация — обеспечение совместных согласованных действий для достижения общей цели, увязка деятельности, согласование локальных целей и задач с глобальной целью» [2]. 39 Логистика Как было отмечено в разд. 1.1, управление цепями поставок зародилось как естественное продолжение интегрированной логистики. Основной идеей инновационной парадигмы логистики, которая сейчас используется многими передовыми ком­паниями мира, является оптимизация добавленной ценности в цепи поставок. По мере эволюции логистики (см. рис. 1.2) непрерывно повышался уровень интеграции логистической деятельности. При этом интеграция в логистике также развивалась постепенно: от инфраструктурной интеграции через организационную к информационной. Интеграция — чрезвычайно емкий и часто используемый термин в менеджменте и логистике. Интегрированный менеджмент, интегрированные услуги, интегральный логистический менеджер, интегрированные информационные системы/технологии — вот далеко не полный перечень устойчивых словосочетаний, используемых в настоящее время для описания логистических бизнес-процессов в цепях поставок. Инфраструктурная интеграция была первоначально связана с про­ стой идеей объединения управления логистическими инфраструктурными мощностями — транспортными подразделениями и складами компании — в единый транспортно-складской комплекс, подчиненный службе логистики. Такое объединение давало существенные преимущества компании в отношении лучшей синхронизации транспортных и складских операций (бизнес-процессов) и более рационального использования материально-технической базы и основных фондов (сооружений, подвижного состава транспорта, подъемно-транспортного складского оборудования и пр.). В дальнейшем эта интеграция затронула и информационную часть инфраструктуры логистики — локальные информационные системы типа WMS, TMS и т.п. (в части технического оборудования и программного обеспечения). Организационная интеграция была связана с эволюцией типа организационной структуры служб логистики компаний — от линейно-функциональной структуры управления к матричной и процесс­ но-ориентированной. Эти типы структур управления характеризуются переходом от управления отдельными операциями к управлению их совокупностью — интегрированными бизнес-процессами — с целью оптимизации ресурсов компании и удовлетворения требований конечных потребителей. Наконец, информационная интеграция была вызвана необходимостью построения единого информационного пространства Термин «интеграция» происходит от латинского integer — целый, восстановленный. В словарях иностранных слов русского языка понятие «интегральный» определяется как неразрывно связанный, цельный, единый. В общепринятом смысле интеграция означает: (1) состояние связанности отдельных дифференцированных частей и функций системы, организма в одно целое; (2) процесс, ведущий к состоянию связанности отдельных частей и функций системы. Подробный семантический анализ термина «интеграция» применительно к логистике и менеджменту дан в статье: Стерлигова А.Н. Анализ значения термина «интеграция» в контексте управления организацией // Логистика и управление цепями поставок. — № 6. — 2005. — С. 63—67. 40 Эволюция и методология логистики контрагентов цепей поставок, которое позволило обеспечить необходимые в современных условиях скорость, полноту и точность получения нужных данных для реализации логистических бизнеспроцессов. Особое значение здесь имела разработка и внедрение систем интегрированного планирования, управления запасами в цепях поставок, электронного документооборота, систем мониторинга цепей поставок, интегрированных корпоративных информационных систем и т.п. Создание единого информационного пространства, т.е. среды интегрированного планирования и управления всей цепью поставок, а также координации и коммуникации контрагентов цепи является важнейшей составляющей SCM-концепции. Основные цели информационной интеграции для управления цепями поставок: • достижение необходимого уровня информационной открытости (прозрачности) в отношении потребностей, загрузки мощностей и уровня запасов в цепи поставок; • оперативное прогнозирование спроса, планирование загрузки мощностей и уровня запасов в цепи; • мониторинг логистических бизнес-процессов и своевременное определение отклонений и нарушений в функционировании цепи поставок. Информационные системы выступают в роли функциональной технической инфраструктуры, обеспечивающей интеграцию контрагентов в SCM концепции. Задачами инфраструктуры являются стратегическое конфигурирование цепи поставок (Supply Chain Configuration), тактико-оперативное планирование (Supply Chain Planning) и оперативное управление цепью поставок (Supply Chain Execution). Для решения этих задач разработан специальный тип информационных систем — Advanced Planning Systems (Система расширенного планирования) — поддерживающий новую логику, при помощи которой можно преодолеть недостатки традиционных систем планирования и управления предприятием. APS-системы могут использоваться в качестве дополнения к традиционным транзакционным ERP-системам, выступая при этом в роли самостоятельных информационных систем, которые способны устранить недостатки традиционных систем. Для по­строения целостного информационного пространства управления цепями поставок в состав интегрированной информационной поддержки, помимо ERP- и APS-систем, должны входить Cus­tomer Relationship Management (CRM) Управление взаимо­отно­шениями с потребителями, Supplier Relationship Management (SRM) — Управление взаимоотношениями с поставщиками, Supply Chain Event Management (SCEM) — Управление событиями в цепи поставок и е-Supply Chain Management (e-SCM). Сегодня информационная интеграция в области логистики и SCM развивается в направлении расширения использования таких концепций/технологий, как CPRF (Collaborative Planning, Replenishment and Forecasting) — Совместное планирование, прогнозирование и пополнение запасов, VMI (Vendor-Managed Inventory) — Управление поставщиком/продавцом запасами у потребителя, SCMo 41 Логистика (Supply Chain Monitoring) — Мониторинг цепей поставок, DCC (Demand and Capacity Collaboration) — Взаимодействие по управлению спросом и мощностями, CSRP (Customer Synchronized Resource Planning) — Планирование ресурсов, синхронизированное с потребителем, EVCM (Extended Value Chain Management) — Расширенное управление цепочкой добавленной стоимости, ECR (Efficient Consumer Response) — Эффективная реакция на запросы потребителей и др. Предпосылками интегральной парадигмы логистики явились: 1. Новое понимание интегрированной логистики и SCM как стратегических элементов в конкурентных возможностях отдель­ной компании и цепи поставок в целом. 2. Усиление интеграции между контрагентами цепей поставок, появление новых организационных отношений сотрудничества и кооперации. 3. Расширение технологических возможностей, в частности, в области гибких производств и интегрированных информационнокомпьютерных систем и технологий, радикально изменивших горизонты контроля и управления логистическими бизнес-процессами в цепях поставок. Сущность инновационной парадигмы логистики заключается в рассмотрении логистического процесса как единого целого в цепи поставок (логистической системе) для более эффективного достижения целей бизнеса. Данная концепция отражает новое понимание бизнеса, где отдельные фирмы, организации рассматриваются как звенья общей цепи поставок, прямо или косвенно связанные в едином интегральном процессе управления материальными и информационными потоками для наиболее полного и качественного удовлетворения покупателей в соответствии с их специфическими потребностями и целями бизнеса. С конца 1980-х гг. и вплоть до 2002 г. концепция управления цепями поставок развивалась на основе интеграции логистиче­ских бизнес-процессов. Сейчас акцент в содержательном толковании этой концепции все больше смещается в сторону расширительного понимания «Supply Chain Management» как новой концепции бизнеса. Управление цепями поставок — это естественное продолжение и развитие концепции интегрированной логистики в плане межфункциональной и межорганизационной логистической координации. Программные SCM-приложения присутствуют сегодня в составе наиболее продвинутых инте­г­рированных корпоративных систем управления, в частности, ERPII/CSRP/APS-систем, гарантируя доставку необходимого товара и услуг в нужное место точно в срок и с оптимальными логистическими издержками. Supply Chain Management — это активная организация и текущая мобилизация цепи создания ценности с целью повышения конкурентоспособности задействованных в ней контрагентов. 42 Эволюция и методология логистики Актуальность SCM-концепции объясняется широко распространенным на практике ожиданием, что профессиональное управление и интеграция бизнес-процессов в цепи поставок может привести к повышению рыночной успешности контрагентов цепи. Это достигается благодаря адаптации цепи поставок к изменяющимся потребностям клиентов, скачкообразному понижению общих затрат цепи и лучшей приспособляемости предприятий — контрагентов цепи — к изменяющимся рыночным условиям. Актуальность и быстрое проникновение SCM-концепции в практику можно объяснить тем, что она интегрирует ряд давно обсуждаемых идей и концепций менеджмента и логистики таким образом, что это удобно и привлекательно для бизнеса. С середины 1980-х гг. в мире утвердилась идея, толчок которой дали работы Майкла Портера: целостное рассмотрение и оптимизация цепей деятельности (цепей создания ценности) на практике приводит к лучшим результатам, чем изолированная оптимизация таких функциональных областей, как снабжение, производство/ операции или распределение. Благодаря этому осуществился прорыв в мышлении менеджмента в направлении к новому, «ориентированному на процесс» взгляду на предприятие в цепи создания ценности. С этой точки зрения цепи поставок рассматриваются не как пирамиды из функциональных «блоков», не как «машины», которые перерабатывают факторы производства в продукцию, а как многослойные переплетения потоков и процессов. Порядок этих переплетений, т.е. их прозрачная организация, устранение нерационального расходования ресурсов, ликвидация «узких мест», последовательная ориентация на оптимальное удовлетворение потребностей клиентов признаются при этом центральными задачами успешного управления цепями поставок. В настоящее время стратегическими элементами SCM являются: • интеграция и стратегическое партнерство; • выбор конфигурации логистической сети; • интегрированное управление запасами; • разработка стратегии распределения; • применение аутсорсинга и разработка стратегии закупок; • проектирование продукта; • подбор информационных технологий и систем поддержки принятия оптимизационных решений. В инновационной парадигме логистики наряду с информационно-технологическими мерами должны применяться меры фи­ зической и организационной интеграции. К физическим мерам интеграции относится реорганизация логистической сети или тенденция к пространственному сведению (консолидации) логистической деятельности в технопарках и логистических центрах. Организационными мерами являются попытки внедрять менеджеров процесса, т.е. Supply Chain-менеджеров, которые отвечают за координацию всей цепи поставок. На многих предприятиях с той же целью создаются Supply Chain-команды и комитеты. 43 Логистика 1.3. История развития логистики в России Остановимся на проблемах развития логистики в нашей стране. Востребование научных подходов и практических методов логистики совпало с началом перехода России к рыночным отношениям. Как показывают зарубежный опыт и уже описанная эволюция логистики, потребность в конкретном теоретическом аппарате и практическом инструментарии логистики зависела от ряда условий, определяющих уровень развития производительных сил, технологий, политической обстановки, зрелости рыночных отношений, сложившихся в определенном историческом периоде. Возможность и темпы развития логистических подходов в отечественном бизнесе также нельзя рассматривать в отрыве от сложившейся социальноэкономической политической обстановки в России и прогноза хода экономических реформ. К началу 1990-х гг., к моменту перехода к рыночным отношениям в России существовали определенные предпосылки для развития логистических идей в различных отраслях экономики. Эти предпосылки можно разделить на две большие группы: научно-теоретические и производственно-технические (технологические). Научно-теоретические предпосылки связаны с вузовской подготовкой специалистов по широкому кругу дисциплин, прямо или косвенно имеющих отношение к логистике, а также с большим количеством научных трудов и методических разработок, затрагивающих в той или иной степени проблемы логистики и составляющих ее теоретическую и научно-методическую основу. Широко известны за рубежом работы наших ученых в областях системного анализа, технической и экономической кибернетики, исследования операций, теории управления запасами, теории массового обслуживания, теории связи и коммуникаций, методов и моделей создания информационных систем и технологий других исследований, составляющих теоретиче­скую базу современной логистики. Большой научный и практический вклад внесли ведущие отечественные ученые и специалисты в различные аспекты материально-технического снабжения и сбыта, оперативного управления производством, оптимального планирования потребности в материальных ресурсах, организации эффективного функционирования транспорта в сфере распределения продукции, организации складского хозяйства, управления смешанными перевозками в транспортных узлах и т.д. Несмотря на то, что сам термин «логистика» и, соответственно, учебная дисциплина стали применяться и преподаваться в России совсем недавно, отдельные теоретические положения логистики изучались в экономических вузах в комплексе таких дисциплин, как экономика и организация материально-технического снабжения и сбыта, организация складского и тарного хозяйства, управле1 Логистика как учебная дисциплина стала преподаваться в более чем 200 вузах России с 1995 г. 44 Эволюция и методология логистики ние запасами, нормирование материальных ресурсов, оперативнокалендарное планирование производства, организация и управление грузовыми перевозками, организация оптовой и розничной торговли и др. До перехода к рынку в изучении указанных дисциплин, в практических приложениях и научно-исследовательских разработках преобладали территориальный, отраслевой и ведомственный подходы. Участники по существу единого логистического процесса в сферах производства и сбыта продукции всегда рассматривались изолированно с точки зрения обеспечения своих локальных интересов и целей функционирования в централизованной плановой экономике. Логистический же подход в концептуальном понимании в аспектах ресурсной или интегральной парадигм не мог быть востребован до начала перехода к рынку. Большое значение для становления и развития логистики в отечественном бизнесе имела практика подготовки военных логистов, которая в СССР продолжалась вплоть до 1964 года в военных академиях, а затем фрагментарно (как отдельная дисциплина Военная логистика) — в специализированных военных учебных заведениях. В течение длительного периода в экономике СССР, а затем и Российской Федерации складывалась производственно-техниче­ская база (инфраструктура) в различных отраслях производства и в сфере обращения, назначением которой было управление материальными потоками, что мы сейчас относим к прерогативе логистики. В отраслях промышленного производства это применяется во внутрипроизводственных системах организации работы технологиче­ ского (промышленного) транспорта и складского хозяйства, к гибким автоматизированным производствам и робототизированным комплексам, системам автоматизации проектирования. Известны примеры эффективного использования в промышленности отече­ ственных логистических систем, реализующих концепции RP, JIT и др. На территории Российской Федерации функционируют объекты мощной логистической инфраструктуры: складские системы и товаропроводящие сети, крупные автоматизированные транспорт­ но-складские комплексы, транспортные узлы и грузовые терминалы, предприятия различных видов транспорта и связи, вычислительные, информационно-диспетчерские и логистические центры, объекты оптовой и розничной торговли и т.п. С конца 1980-х г. в России появляются первые переводы отдельных статей по логистике зарубежных авторов и аналитические обзоры в этой области1, инициируемые в основном центральными 1 См., например, Логистика — наука об управлении материальными потоками. — М.: НИИМС, 1989. 38 с.; Логистика — новая наука / Подъемнотранспортная техника и склады, № 1, 1989. 16 с.; Федоров Л.С., Шуйская А.В., Савари Т.И. Логистика в капиталистических странах // Экономика и организация материально-технического снабжения.- М.: ЦНИИТЭИМС. — Вып. 2, 1990. 20 с.; Федоров Л.С., Шуйская А.В., Савари Т.И. Терминология для логистики // РИСК, № 1, 1995; Гизе Р. Современная концепция комплексного управления оборотом материальных ресурсов // Материально-техническое снабжение, № 3, 1991. С. 105—108; Гордон М.П. Развитие логистики в управлении 45 Логистика институтами Госснаба СССР (НИИМС, ЦНИИТЭИМС), Всесоюзным центром научно-технической информации (ВИНИТИ), а также рядом вузов, отраслевых и ведомственных институтов Министерства торговли и Госснаба СССР. Интерес к логистике быстро возрастал, особенно в среде вузовских преподавателей России, готовящих специалистов по материально-техническому снабжению и транспорту. Поэтому достаточно длительное время в нашей стране логистика воспринималась именно как развитие и комплексное взаимодействие транспорта и снабжения. В 1991 г. в СССР создается Всесоюзная ассоциация логистики (ВАЛ), основными направлениями деятельности которой стали координация научно-исследовательских работ и учебно-педагогиче­ ской деятельности в области логистики, совершенствование систем управления материальными и информационными потоками, развитие складского хозяйства, участие в продвижении актуальных логистических технологий контейнеризации и пакетирования грузов, создание банка данных по проблемам логистики. Первым президентом ВАЛ стал проф.Михаил Петрович Гордон. В 1993 г. ВАЛ была преобразована в Фонд логистических разработок (ФОЛОР) являвшийся членом Европейской логистической ассоциации (European Logistics Association — ELA) с момента основания вплоть до 1996 г., когда по организационным причинам он прекратил свое существование. В 1994 г. на базе Тушинского машиностроительного завода (Москва) было организовалось Российское региональное отделение SOLE1, целью которого является содействие международному сотрудничеству в области теоретической и прикладной логистики, оказание поддержки фундаментальным научным исследованиям по логистике и популяризация логистических знаний. В 1993 г. в нашей стране произошло поистине революционное событие в экономике — были ликвидированы централизованные системы Госснаба и Госплана бывшего СССР. Это положило начало развертыванию свободной оптовой торговли материально-техническими ресурсами и стало знаковым моментом в становлении отечественной логистики. В том же году в Санкт-Петербургском государственном университете экономики и финансов (СПбГУЭФ) — создается первая в России кафедра, в названии которой присутст­ вует слово «логистика» — кафедра «Коммерции и логистики», материально-техническим снабжением. — М.: ЦНИИТЭИМС, 1990. 18 с.; Зал­ манова М.Е. Управление системами переработки, хранения и доставки продукции (Логистическая концепция). — Саратов: СПИ, 1990. 64 с.; Крампе Х. Логистика как фактор развития производства в условиях рыночной экономики // Подъемно-транспортная техника и склады, № 6, 1991. С. 43—45; Литвиненко В.А., Родников А.Н. Логистика и маркетинг в управлении производством. Обзорная информация // Материально-техническое снабжение. Серия 3. Применение математических методов, вычислительной техники и оргтехники в материально-техническом снабжении. — М.: ЦНИИТЭИМС. — Вып. 1, 1991. 68 с.; Логистика в грузовых перевозках // Организация комплексной работы разных видов транспорта, Э-И, № 21, 1992. 24 с. 1 SOLE — Общество инженеров-логистов. 46 Эволюция и методология логистики которой заведовал доктор экономических наук, проф.Олег Александрович Новиков. Вплоть до своей кончины в 2000 г. О.А. Новиков возглавлял докторский Диссертационный Совет при СПбГУЭФ по специальности 08.00.06 «Логистика», внеся большой вклад в становление и развитие логистики в нашей стране, подготовив плеяду известных профессоров, докторов и кандидатов наук по логистике. По инициативе ряда российских вузов, специализирующихся в основном на снабженческих и транспортных специальностях, Министерство образования РФ в 1995 г. приняло решение о включении в учебные планы более 200 экономических и инженерно-экономических вузов страны дисциплины «Основы логистики». Это стало важной вехой в популяризации логистики и толчком к ее дальнейшему развитию в России. Практически вплоть до 1998—99 г. логистика в России, в основном, продвигалась и развивалась в вузовской среде, чему в немалой степени способствовало упомянутое введение новой учебной дисциплины. Бизнес-среда России (за исключением ряда иностранных компаний, работающих на российском рынке) не была готова к внедрению логистических инноваций. Особую проблему создавало практически полное отсутствие профессионально подготовленных отечественных специалистов в этой области. Тем не менее, почву для открытия будущей специальности «Логистика» и популяризации ее в стране готовили вышедшие в период с 1992 по 1998 г. учебники, учебные пособия и монографии ряда специалистов, профессоров и преподавателей вузов. При отсутствии специальности «логистика» в высшей школе она существовала вплоть до 2001 года в перечне специальностей ВАК РФ. По этой специальности защищались диссертации на соискание ученой степени доктора и кандидата наук. В тот период докторские диссертационные советы по специальности 08.00.06 — логистика имелись в Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова (Москва), Санкт-Петербургском государственном университете экономики и финансов, Институте исследования конъюнктуры оптовых товарных рынков (ИТКОР), кандидатские советы работали в Саратовском государственном техническом университете и Ростовской государственной академии строительства. Крупные научно-педагогические центры по логистике возникли в Москве, Санкт-Петербурге, Ростове-на-Дону, Саратове, Самаре. На их базе подготовлены квалифицированные педагогические кадры и в настоящее время развиваются научные направления, потребность в которых определяется как фундаментальными исследованиями, так и практическим применением логистических разработок на предприятиях и в организациях бизнеса. Каким бы парадоксальным это ни казалось, в России практические аспекты внедрения логистики начали реализовываться не на См. библиографию в конце книги. Специальность 08.00.06 — логистика / Бюллетень ВАК РФ, № 4, июль 1995 г. — раздел «Экономические науки». Бывший НИИМС. 47 Логистика уровне отдельных компаний, а в макроэкономическом масштабе. Так, начиная уже с 1995 г., наша страна начала активно участвовать в крупных международных логистических проектах под эгидой TEDIM, UNCTAD, TACIS и создавать национальные макрологистические системы на транспорте и в торговле. В частности, в 1995 г. по инициативе Ассоциации экономического взаимодействия территорий северо-западного региона России (Ассоциации «Северо-Запад») была начата программа формирования в России региональных транспортно-логистических систем (РТЛС). Научную группу по разработке концепции создания РТЛС и реализации основных проектных решений первой в нашей стране подобной структуры — РТЛС «Северо-Запад» — возглавил проф. В.И. Сергеев. Координирующий и интегрирующий потенциал этой системы был направлен на реализацию социально-экономических задач развития Северозападного региона, на повышение эффективности обслуживания потребителей за счет высокого качества транспортных логистических услуг, приближения их к мировым стандартам, внедрения современных логистических технологий управления региональными материальными и информационными потоками. В период с 1995 по 2001 г. разработан и внедрен ряд федеральных и региональных программ и проектов, элементами которых стали макрологистические системы (федеральные программы «Возрождение торгового флота», «Дороги России», «Терминал», «Российская сеть региональных информационно-аналитических центров» и др.). В этот же период наша страна участвует в нескольких международных проектах по развитию глобальной логистики, в частности в программах TEDIM и «TRADE POINTS». Одной из кардинальных проблем дальнейшего развития логистики в России стала подготовка квалифицированных логистов. Такая подготовка могла быть осуществлена только в рамках отдельной специальности. Однако открытие новой специальности оказалось очень трудным и длительным процессом. Более двух лет огромной подготовительной работы группы энтузи­астов логистики во главе с заведующей кафедрой логистики ГУ-ВШЭ В.В. Дыбской, при поддержке руководства ГУ-ВШЭ потребовалось для открытия в России новой специальности «Логистика». Наконец, 25 апреля 2000 г. был подписан приказ № 1213 «Об эксперименте по подготовке специалистов по специальности 062200 «Логистика». Приказ предусматривая организацию в порядке эксперимента на базе Государственного университета — Высшей школы экономики, Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова, Государственного университета управления, Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов, Санкт-Петербургской государственной инженерно-экономической академии, Ростовской государственной экономической академии на период Подробнее см. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов / Под общей и научной редакцией профессора В.И. Сергеева. — М.: ИНФРА-М, 2004. 976 с. Детально о проектах TEDIM и TRADE POINTS см. [106,64]. 48 Эволюция и методология логистики до 31 июля 2005 г. подготовку специалистов по специальности 062200 «Логистика». Этим же приказом на ГУ-ВШЭ были возложены функции Учебно-методического объединения по образованию в области логистики (УМО). Проф. В.В. Дыбская назначается председателем Научно-методического совета УМО по специальности «Логистика». Проект Государственного образовательного стандарта (ГОС) новой специальности 062200 «Логистика» был разработан кафедрой логистики ГУ-ВШЭ под руководством проф. В.В. Дыбской. В группу основных разработчиков проекта стандарта вошли профессора В.В. Дыбская, и В.И. Сергеев и доцент А.Н. Стерлигова. ГОС специальности 062200 «Логистика» предусматривалось наименование квалификации специалиста — «логист». Позднее к эксперименту в области подготовки логистов подключилось еще два вуза: Московский государственный техниче­ский университете им. Э.Н. Баумана и Российский государственный химико-технологический университет им. Д.И. Менделеева. Значительным событием в решении проблемы ускоренной подготовки и переподготовки отечественных логистов стало образование в феврале 2000 года Международного центра подготовки кадров в области логистики Государственного университета — Высшая школа экономики (МЦЛ ГУ-ВШЭ). Президентом МЦЛ назначается проф. В.И. Сергеев, директором МЦЛ — проф. В.В. Дыбская. В апреле 2001 г. МЦЛ ГУ-ВШЭ подал заявку на вступление в состав Европейской логистической ассоциации (European Logistics Association — ELA) и Европейского сертификационного комитета по логистике (European Certification Board for Logistics — ECBL). 17—19 ноября 2001 г. в Брюсселе и на Генеральной Ассамблее ELA МЦЛ ГУ-ВШЭ был единогласно принят (первым и единственным от России) в члены ЕLА — авторитетный организации, объединяющей около 30 стран и координирующей процессы образования, переподготовки и повышения квалификации специалистов по логистике, а также научно-исследовательские проекты стран ЕС в этой области. Июнь 2002 г. знаменателен тем, что был образован Национальный сертификационный комитет по логистике (НСКЛ), которому ECBL делегировал права по проведению стандартной процедуры европейской сертификации персонала компаний на уровни: юниор (Junior level — EJ Log); сеньор (Senior level — ES Log) и мастер логистики (Master level — EM Log). Председателем НСКЛ назначается проф. В.В. Дыбская. 11 ноября 2002 г. официально зарегистрирована новая общественная организация — Национальная логистическая ассоциация России (НЛА). Учредителями НЛА выступили ГУ-ВШЭ, Российская ассоциация бизнес-образования (РАБО) и Ассоциация экспедиторов Санкт-Петербурга. Президентом НЛА был избран проф. www.elalog.org. www.nla.ru. 49 Логистика В.И. Сергеев. Таким образом, в России впервые появилась своя логистическая ассоциация. Миссией НЛА было определено становление и развитие логистики в России как нового научного и практического направления, способствующего социально-экономическому развитию хозяйствующих субъектов, отраслей экономики и страны в целом, а также повышению благосостояния граждан. Целью НЛА является объединение усилий и координация деятельности правительственных органов, предприятий, фирм, научных и образовательных учреждений и организаций, а также физических лиц в области развития в России теории и практики логистики. 23 мая 2003 г. на генеральной ассамблее ELA в г. Мюнхене (Германия) НЛА России была принята в члены ELA. Таким образом, Россия впервые была представлена в Европейской логистиче­ ской организации своей национальной логистической ассоциацией. Этому во многом способствовала активная работа руководителей МЦЛ ГУ-ВШЭ в комитетах ELA и ECBL. НСКЛ России вошел в состав НЛА одним из основных комитетов. Начало XX в. охарактеризовалось поистине революционным взлетом интереса к логистике уже со стороны организаций бизнеса России. За какие-то 3—5 лет в России логистика из экзотического термина превратилась в привычную область деятельности огромного числа отечественных компаний. Только в Москве на начало 2007 г. по данным некоторых рекрутинговых и консалтинговых компаний, насчитывалось свыше 15 тысяч фирм, имеющих выделенную структуру управления логистикой: службу, отдел, дирекцию, департамент. В этих организационных подразделениях работают десятки тысяч менеджеров разного уровня иерархии управления: от операционных логистов до вице-президентов и директоров компаний по логистике. Определенной вехой в пропаганде логистических знаний стало появление на российском книжном рынке в 2001 г. первой переводной классической монографии известных американских профессоров Доналда Дж. Бауэрсокса и Давида Дж. Клосса «Логистика: интегрированная цепь поставок» [6]. В период с 26 по 30 мая 2003 г. в МЦЛ произошло поистине историческое событие — состоялись защиты первых в России выпускных квалификационных работ в рамках программы второго высшего профессионального образования по логистике. Всего было выпущено 27 логистов. Первые две группы слушателей по новой специальности 062200 «Логистика» начали обучаться в МЦЛ ГУ-ВШЭ в октябре 2000 г. В 2001—2005 г. время быстрыми темпами росло число кафедр логистики. Кроме таких кафедр, созданных в вузах, вошедших в эксперимент по специальности «Логистика», они уже существуют во многих других вузах нашей страны в таких городах как Москва, Санкт-Петербург, Владивосток, Волгоград, Иркутск, Саратов, Самара, Ставрополь, Ростов-на-Дону, Омск, Новосибирск и др. Период с 2004 по 2006 г. охарактеризовался стремительным вхождением в российский бизнес новой концепции управления — 50 Эволюция и методология логистики «Управление цепями поставок» (SCM), являющейся естественным развитием интегрированного подхода к логистике. В организационных структурах управления передовых компаний, работающих на российском рынке, появились первые SCM-подразделения, а также соответствующие должности, например, такие как менеджер по планированию цепи поставок, интегральный SCM-менеджер, супервайзер по контролю и мониторингу цепей поставок и т.п. Потребность отечественного рынка труда в логистах и специалистах по управлению цепями поставок уже сейчас велика и будет интенсивно нарастать в дальнейшем. Так, по исследованиями рейтинговых и рекрутинговых компаний, профессия «логист» в течение 2002—2006 гг. устойчиво занимала место в первой десятке из 300 самых популярных профессий. Неудовлетворенный спрос на логистов среднего и высшего звена в Москве на начало 2005 г. составил по различным отраслям от 37 до 85%. Особенно велика потребность в дипломированных руководителях служб логистики компаний, в интегральных менеджерах, осуществляющих логистическую координацию работы функциональных подразделений фирмы и управление цепями поставок. В системе новых квалификационных требований к логистам Европейской логистической ассоциации в 2005 г. была существенно расширена область применения знаний и навыков по управ­ лению цепями поставок, что продиктовано бурным развитием SCM-концепции и технологий в бизнесе. Во многом изменилась содержательная часть требований к знаниям, умениям и навыкам, определяющим современную подготовку логистов, особенно в части стратегической направленности их деятельности и требованиям к знаниям современных методов принятия решений в управлении цепями поставок. УМО по специальности «Логистика» Министерства образования и науки РФ, работающие при ГУ-ВШЭ, не осталось в стороне от изменений в сфере развития идеологии управления цепями поставок, логистики и SCM, постоянно отслеживая их динамику. В течение 2004—2005 г. Научно-методический совет УМО активно работал над корректировкой типовых программ блока специальных дисциплин ГОС «Логистика» в аспектах учета новейших SCM-решений и технологий интегрированной логистики. В 2005 г. УМО разработало и передало в Мин. обр. науки Росии стандарт нового поколения, в котором название специальности «Логистика» заменено на «Логистика и управление цепями поставок». Новый Стандарт получил одобрение Департамента государственной политики в сфере образования и 2 марта 2006 г. Министр подписал приказ № 43 «О направлениях подготовки (специальностях) высшего профессионального образования», в котором специальность «Логистика» переименована в специальность 080506 «Логистика и управление цепями поставок». Стандарты компетенций по логистике и управлению цепями поставок. — Брюссель: ЕЛА, 2005, 27 с. 51 Логистика В июне 2006 г. в ГУ-ВШЭ организована первая в России кафедра «Управление цепями поставок». Заведующим кафедрой назначен президент Национальной логистической ассоциации проф. В.И. Сергеев. Создание в ГУ-ВШЭ этой кафедры призвано способствовать решению проблемы подготовки квалифицированных кадров, развитию профессиональных знаний логистов в области интегрированной логистики и управления цепями поставок, соответствующих международным стандартам, а также внедрению современных логистических систем и технологий управления цепями поставок в практику работы отечественных предприятий и организаций. В период с 2002 по 2006 г. наша страна продолжала создавать систему логистической поддержки инфраструктуры товарных рынков и Международных транспортных коридоров (МТК) в рамках федеральных и региональных программ и проектов. В их числе можно отметить программы формирования систем интегрированной логистической поддержки функционирования товарных рынков Москвы и Санкт-Петербурга, проекты создания логистических центров и мультимодальных логистических терминально-распределительных комплексов на различных видах транспорта, систему логистической поддержки транзита по МТК «Север-Юг» и «ЗападВосток» и др. В заключение исторического обзора развития логистики в нашей стране кратко остановимся на состоянии российского рынка логистических услуг. Он достаточно фрагментарный и представлен в нашей стране, в основном, транспортными, экспедиторскими и складскими компаниями (операторами). Рынок логистического сервиса в Росии находится на этапе формирования и с позиций предоставления комплекса логистических услуг на аутсорсинг существенно уступает даже восточноевропей­ ским странам как по качеству, так и по набору предлагаемых услуг. По состоянию на конец 2005 г. на логистическом рынке России представлены в основном компании-грузоперевозчики (85% доли рынка), транспортно-экспедиторские компании (9,5%), складские операторы и дистрибьюторы (4,5%) и логистические компании (1%). При этом объем рынка в денежном выражении составлял примерно 25 млрд дол. США, а перечень услуг логистических компаний в основном ограничивался комплексом транспортных, складских и таможенных услуг, а также управлением товарными запасами клиентов. В анализируемый период начал развиваться российский рынок 3PL-провайдеров комплексных логистических услуг. На середину 2006 г. в Москве к 3PL-провайдерам можно отнести такие российские компании, как «АТЛ Холдинг», «Национальная Логистическая Компания», «ЮниТранс», «Русская логистическая служба», «ЕвроСиб», «STS Logistics» «Ревико-Руссия» и др. Большинство из указанных компаний, только начинают процесс трансформации из узкофункциональных логистических посредников в 3PL-провайдеров, пополняя своей базовый сервис услугами с добавленной стоимостью. 52 Эволюция и методология логистики Оценивая сегодняшнее состояние дел в отечественной логистике, можно отметить, что сейчас она переживает этап укоренного становления, для которого характерны такие черты, как спонтанное возрастание числа компаний, имеющих логистические отделы и службы, расширяющаяся практика использования стандартных логистических технологий в различных сферах бизнеса компаний, попытки позиционирования логистики как важного элемента корпоративной стратегии и т.д. Аналогичный этап в становлении логистики прошли в свое время и западные компании. Принципиальное отличие заключается в том, что российские фирмы развиваютя в два-три раза быстрее зарубежных, естественно, пытаясь заимствовать в какой-то мере их опыт. Все более востребованными на отечественном рынке труда становятся логисты, причем, что особенно примечательно, не только в привычных видах логистической деятельности: транспортировке, экспедировании, складировании и грузопереработке, управлении запасами, таможенном оформлении, но и как координаторы (супервайзеры) логистического процесса компании, организаторы стратегического планирования и управления корпоративной логистической системой, аналитики логистических бизнес-процессов, топ-менеджеры, умеющие правильно выбирать и применять современные интегрированные логистические технологии и информационные системы. 1.4. Тенденции и перспективы развития логистики и управления цепями поставок в отечественной экономике Рассмотрим и проанализируем некоторые основные факторы и тенденции развития логистики и SCM в России, к которым можно отнести следующие. 1. Быстрое увеличение числа компаний, имеющих выделенные организационные структуры управления логистикой. 2. Совершенствование управления логистикой в компаниях на основе процессной интеграции. 3. Развитие рынка логистического сервиса и комплексного аутсорсинга логистических услуг (рынка 3PL-провайдеров). 4. Развитие логистической инфраструктуры промышленных и торговых компаний, а также международных транспортных коридоров. 5. Рост интереса топ-менеджмента компаний к внедрению концепции и технологий управления цепями поставок — SCM. 6. Интенсивное внедрение информационных систем и программных приложений, поддерживающих логистику и SCM. Как было отмечено в разд. 1.3, развитие логистики в России идет быстрыми темпами. Появляется все больше промышленных и торговых компаний, имеющих в своей структуре управления логис53 Логистика тические службы (дирекции, департаменты, отделы). Расширяется сфера применения в отечественной экономике современных логистических систем и технологий. Интерес в России к логистике как к инструменту повышения конкурентоспособности компаний резко возрастает, свидетельст­ вом чему является не только большое число фирм, имеющих выделенную службу логистики, но и, самое главное, использование системного подхода к построению логистики и выбору логистической стратегии, характерного для лидирующих компаний. К числу этих компаний относятся, прежде всего, предприятия по добыче и переработке нефти и газа, металлургические и автомобилестроительные заводы, крупные розничные сети. Лидеры отечественной экономики, как всегда, задают общий тон логистической бизнес-проблематики в плане построения корпоративных логистических систем, рациональных организационных структур управления логистикой в аспектах интегрированных цепей поставок, выбора оптимальных логистических технологий и информационных систем поддержки принятия решений. Отрадно, что этими вопросами вплотную начинает интересоваться и средний бизнес. Повышение своей конкурентоспособности многие отечественные компании связывают с логистикой и SCM, видя в них перспективные направления повышения эффективности своего бизнеса и упрочения лидирующих позиций. Однако для того, чтобы эти надежды реализовались, российским компаниям нужно много поработать в различных направлениях внедрения и развития логистики и управления цепями поставок, прежде всего в стратегическом позиционировании логистики и управлении знаниями. Только стратегически выверенная логистика способна дать ощутимые результаты в перечисленных аспектах. К сожалению, пока что лишь немногие руководители отечественных фирм задумываются над стратегической направленностью логистики, формируя адекватную организационную структуру службы логистики компании, оптимизируя конфигурацию логистической сети, внедряя интегрированную информационную поддержку и систему управления товарными запасами. На наш взгляд, недостаточное внимание российские предприятия уделяют управлению базой логистических знаний, которая, в частности, состоит из продуманной системы подготовки персонала служб логистики: от краткосрочных программ повышения квалификации до второго высшего образования и МВА по логистике и SCM. Одна из распространенных ошибок в логистике — попытка сразу перескочить через одну или две ступеньки в развитии органи­ зационных структур управления. Зачастую промышленная или торговая компания, имеющая достаточно простую линейно-функ­ циональную структуру, при внедрении логистики стремится к матричному или проектно-ориентированному управлению логистическими бизнес-процессами. Конечно, примеры передовых компаний подталкивают высший менеджмент многих фирм к таким решениям, однако, при этом часто не принимается во внимание 54 Эволюция и методология логистики сколько лет та или иная западная фирма потратила на создание такой структуры и каких ресурсов это ей стоило. В связи с этим приходится еще раз подчеркнуть, что главное для наших компаний — наращивание базы знаний, непрерывное обучение и переподготовка персонала, в том числе обмен передовым опытом в рамках выставок, конференций, семинаров. Особое значение приобретает перестройка восприятия логистики многими высшими руководителями предприятий: от центра затрат — к центру прибыли. При этом логистам необходимо уметь «продать» уникальные результаты хорошо построенной логистиче­ ской системы как внутренним, так и внешним клиентам фирмы, показывая воздействие логистики на увеличение объемов продаж (за счет высокого качества логистического сервиса), на снижение операционных расходов, повышение производительности элементов логистической инфраструктуры и оптимизации уровней материальных запасов (повышение рентабельности активов). Всесторонняя оценка воздействия логистических решений на конечные результаты бизнеса является одним из главных моментов, определяющих будущее позиционирование логистики в компании. Способы такой оценки (например, на основе сбалансированной системы показателей — системы KPI) должны повсеместно внедряться в практику работы российских компаний. • • • • • • К тенденциям, характеризующим развитие рынка логистического аутсорсинга в России в период с 2005 до 2010 г. можно отнести: окончательное становление рынка и расширение доли 3PL-провайдеров на рынке логистических услуг; возникновение региональных компаний (представительств крупных московских логистических операторов) в городах-миллионниках России вследствие повышения уровня жизни населения и выхода на местные рынки национальных розничных сетей; увеличение доли логистических посредников за счет предприятий оптовой торговли (дистрибьюторов), столкнувшихся с резким сокращением рентабельности и вынужденных диверсифицировать или полностью перестраивать свой бизнес; расширение спектра услуг логистических операторов и повышение стандартов их качества; интенсивное строительство складских и терминальных логистических мощностей мирового уровня, создание логистических технопарков, предполагающее широкие возможности для предоставления комплексного сервиса; выход на российский рынок крупных западных логистических операторов (3PLпровайдеров). Развитие российского рынка логистических услуг будет зависеть от действия таких факторов, как повышение инвестиционной привлекательности России, от принятия России в ВТО, роста торговли с ведущими мировыми державами, в частности, с Китаем, от развития структуры и объемов транзита по международным транспортным коридорам и др. Совершенствование логистической инфраструктуры за счет возрастающих объе­мов инвестиций создает условия для роста объемов и повышения комплексности логисти55 Логистика ческих услуг, интенсифицирует переход крупных ком­паний (производителей, дистрибьюторов и розничных сетей) на аутсорсинг. По данным консалтинговых и аналитических компаний, среднегодовые темпы роста рынка логистических ус­луг в 2006—2010 гг. составят около 7,5%. Прогнозируемая емкость российского рынка логистических услуг, предлагаемых на аутсорсинг, увеличится по сравнению с 2005 г. примерно в полтора раза и составит около 37 млрд долл. США. В структуре рынка к 2010 г. ожидается существенное увеличение складских услуг, услуг 3PL-провайдеров и консультационно-управленческого логистического сервиса (доля этих услуг должна составить около 12%). Объем услуг по консалтингу в логистике, управлению запасами, оптимизации логистических бизнес-процессов, построению логистических систем компаний, SCM-решениям, предоставляемым информационными, аналитическими, консалтинговыми компаниями и, частично, 3PL-провайдерами, будет в среднем возрастать на 28— 30% в год, и составит к 2010 году около 1,2 млрд дол. США. В этот же период времени ожидается появление и ускоренное развитие на российском рынке компаний—4PL-провайдеров (системных интеграторов цепей поставок). В анализируемом периоде можно ожидать увеличения доли аутсорсинга до 20—25% грузооборота для автомобильного транспорта (в Европе этот показатель пре­вышает 40%) и стабилизацию на уровне 75—80% для железнодорожного, морского и внутреннего водного транспорта России. В большой степени увеличение услуг аутсорсинга транспортировки связано с ожидаемой консолидацией рынка логистического сервиса, повышением конкурентоспособности российских предприятий-перевозчиков, а также с приходом в Россию зарубежных 3PL-провайдеров. Темпы роста рынка складских услуг в перспективе будут опреде­ ляться потребностями в аутсорсинге операций хранения, грузопереработки и распределения со стороны потенциальных клиентов логистических компаний, которыми, в основном, являются: транснациональные корпорации, западные сети розничной торговли продуктами питания, российские розничные сети продуктами питания, аудио-, видео- и бытовой техникой, крупные производители и дистрибьюторы. Ежегодные темпы роста рынка аутсорсинга складских услуг в 2005—2010 гг. прогнозируются на уровне 25% (для московского ре­гиона) и около 30% для Санкт-Петербурга. Основной прирост рынка будет обеспечиваться за счет ввода новых складских комплексов класса А. Перспективы развития этого сегмента рынка логистических услуг непосредственно связаны с наращиванием участия девелоперских компаний и 3PL-провайдеров в реализации проектов складских, терминальных и распределительных мощностей. По данным компании Knight Frank1, в 2004 г. доходность от инвестиций в складскую недвижимость в России впервые достигла 1 Виноградов А.Б. Анализ рынка складов Московского региона [текст] / А.Б. Виноградов // Логистика и управение цепями поставок, 2005, № 1. 56 Эволюция и методология логистики 20%. Стоимость строительства 1 м2 склада класса А составляет в Москве в среднем 900—1000 долл. США, без учета затрат на оформление земли, на согласования, проведение коммуникаций, разработку и внедрение информационных систем и пр. В среднем по России стоимость строительства 1 м2 складской площади в 2005 г. составила 380 дол. США. По оценкам аналитических компаний и девелоперов, свыше 50% складов международного класса (А и В+) будет в анализируемом периоде сосредоточено в московском регионе (Москва и Московская область), еще около 25% придется на Санкт-Петербург. Суммарная доля остальных регионов России не превысит 25%. По оценкам экспертов, проведенным по крупнейшим торговопромышленным и транспортным центрам (города с населением свыше 1 млн чел., включая Санкт-Петербург), предложение каче­ ственных складских помещений может увеличиться в 2005—2010 гг. с 1,3 млн м2 до 5 млн м2, при сокращении количества складских площадей класса С и D, в том числе за счет модернизации и реконструкции существующего фонда. Среднегодовые темпы роста регионального рынка складских услуг (без московского региона) прогнозируются на уровне 17—18% при опережающем росте открытого предложения качественных складских площадей для аренды или ответственного хранения (свыше 30% годовых). Рынок складских услуг будет расти главным образом за счет складов класса В и, в меньшей степени (по сравнению с московским регионом), высококачественных складских комплексов класса А. Доля качественных складов, сдаваемых в аренду, увеличится с 40% в 2004 г. до 80% в 2010 г. Помимо Санкт-Петербурга, активно развивающего складское хозяйство, наиболее перспективными городами также являются Нижний Новгород, Ростов-на-Дону, Новосибирск и Екатеринбург. Все эти города являются крупными транспортными узлами. Многие крупные мировые и европейские провайдеры логистических услуг — TNT, DHL, FM-Logistic, Kuehne & Nagеl, Schenker, Exel — уже присутствуют на российском рынке. Однако объем их операций относительно невелик. Основными задачами ближайшей перспективы для большинства западных 3PL-компаний является наращивание активов (включая строительство складов и приобретение транспортных средств), а также адаптация форм и методов работы к условиям российского рынка. С одной стороны, глобальные логистические провайдеры пока не рассматривают российский рынок (в отличие от восточноевропейского или китайского) как стратегическое направление развития, а с другой — наблюдается довольно быстрый рост и укрепление позиций российских 3PL-провайдеров. Можно считать, что у крупных российских логистических есть лаг примерно 3—5 лет для укрепления своих позиций и наращивания потенциала с целью конкурентной борьбы с западными логистическими компаниями. Проанализируем перспективы развития транспортно-логистической инфраструктуры в России как важнейшей составляющей 57 Логистика реализации проблемы повышения качества и развития рынка логистического сервиса. Постоянно возрастающая степень вовлеченности нашей страны во всемирные процессы глобализации неизбежно диктует необходимость создания условий для оптимального встраивания транспортно-логистической инфраструктуры России в мировую экономику, максимально выгодного позиционирования ее на глобальных рынках, что соответствует долгосрочным социально-экономиче­ ским и геополитическим приоритетам государства. Интеграция России в мировую экономику и диверсификация внешней торговли требуют адекватной перестройки транспортно-логистической инфраструктуры, реализации потенциала России в направлении повышения конкурентоспособности отечественных компаний и развития экспорта логистических услуг. Планирование реализации комплекса мероприятий по совершенствованию транспортно-логистической инфраструктуры осуществляется Министерством транспорта РФ в рамках «Стратегии развития транспорта Российской Федерации на период до 2010 го­ да», а также федеральной целевой программы (ФЦП) «Модернизация транспортной системы России (2002—2010 годы)». В рамках этих стратегических программ будет продолжена работа по привлечению дополнительных частных инвестиций в развитие транспортно-логистической инфраструктуры России. Этому способствовало, в частности, вступление в действие Федерального закона «О концессионных соглашениях» и внедрение практики перспективного трехлетнего бюджетного планирования инвестиционных затрат, что дает возможность частному инвестору планировать график инвестиций, создает реальные основы для реализации форм государственно-частного партнерства в России. В этих условиях российская транспортно-логистической инфраструктура должна стать привлекательной для вложений иностранного капитала. Политическая и экономическая ситуация на мировых рынках делают российские объекты транспортно-логистической инфраструктур еще более интересными для вложений институциональных инвесторов. Особое место в формировании новых экономических инструментов развития транспортно-логистической инфраструктуры отводится разработке механизмов для реализации высокоэффек­ тивных проектов, имеющих общегосударственное значение. Для обеспечения достаточных объемов финансирования проектов, реализуемых на условиях государственно-частного партнерства, разработана новая подпрограмма «Развитие экспорта транспортных услуг» в рамках ФЦП «Модернизация транспортной системы России (2002—2010 гг.)», предусматривающая поддержку проектов государственно-частного партнерства на транспорте и в логистике в объеме 12—15 млрд дол. США ежегодно. Особое внимание в Транспортной стратегии России уделено перспективам дальнейшего развития РТЛС и формирования логистиче­ ской поддержки МТК на базе системы логистических центров (ЛЦ). 58 Эволюция и методология логистики Создание взаимоувязанной унифицированной сети ЛЦ РФ позволит обеспечить эффективное сопровождение перемещений всех типов грузов и оптимизацию управления грузоперевозками независимо от вида транспорта в МТК, а в перспективе — и на всей территории страны. ЛЦ, построенные по единым принципам и на основе открытой архитектуры, будут основными узлами перспективной транспортно-логистической сети РФ, центрами диспетчеризации и логистического обеспечения всех типов перевозок и базовыми структурами для систем информационно-телекоммуникационного обеспечения транспортно-логистических операций на территории страны. Наряду с формированием современной логистической инфраструктуры к основным перспективным направлениям развития логистики в России, безусловно, относится внедрение концепции и технологий управления цепями поставок. Все большее число российских, да и зарубежных компаний, работающих на российском рынке, видят в SCM потенциальную возможность улучшения своего бизнеса, повышения его конкурентоспособности. За последние несколько лет логистика в России претерпела основополагающие преобразования своего значения и роли в бизнесе. При этом она развилась до уровня специфической идеологии в ведении предпринимательской деятельности. По сравнению с другими теоретическими концепциями идеология интегрированной логистики в нашей стране получает очень быст­ рое развитие, особенно в направлении SCM. С другой стороны, экономические ресурсы, позволяющие реализовать идеологию логистики и управления цепями поставок с функциональной, технологической и организационной точки зрения, находят все больше признание в топ-менеджменте отечественных предприятий торговли, промышленности и предприятий, занимающихся оказанием услуг. В связи с нарастанием конкуренции, индивидуализацией рынков сбыта и растущим образованием глобальных цепей создания стоимости, интегрированная логистика и SCM все более и более развиваются, пре­ вращаясь в стратегический ресурс, требующий высокого уровня разнообразных и глубоких знаний персонала компаний. В настоящее время перспективы развития логистики и управления цепями поставок в России сдерживаются рядом барьеров, к основным из которых можно отнести: • недостаточный уровень законодательной и нормативной базы в области логистики; • неравномерное развитие логистики на территории страны; • отсталую (морально и физически изношенную) транспортную и складскую инфраструктуру; • недостаточный уровень использования современных логистических технологий доставки грузов и дистрибьюции; • недостаток инвестиций (в том числе иностранных) в логистическую инфраструктуру компаний и в МТК; 59 Логистика • отсутствие сформированного рынка 3PL-провайдеров; • недостаточный уровень квалификации персонала компаний в области логистики и SCM; • отсутствие действенной системы сертификации логистиче­ ских услуг, в том числе на основе процедуры ISO 9000:2000; • недостаточную популяризацию логистики и SCM в средствах массовой информации. Преодоление этих барьеров будет способствовать тому, что логистика и управление цепями поставок станут действительно важными движущими силами развития экономики России и повышения конкурентоспособности отечественных организаций бизнеса. 1.5. Управление знаниями в области логистики и SCM Анализ зарубежного опыта, состояния и тенденций развития логистики и управления цепями поставок в отечественной экономике показывают, что формирование и управление базой знаний персонала компаний и организаций в области логистики и SCM является решающим фактором успешного применения современных концепций и технологий в этих областях для реализации потенциала конкурентоспособности российских предприятий. Область профессиональной деятельности современного логиста — это уже далеко не те хорошо знакомые всем виды деятельности, такие, например, как перевозка, экспедирование, складирование, грузопереработка, таможенное оформление грузов и т.п. Сегодня логисты разного уровня иерархии управления фирмы (топ-менеджеры, координаторы логистического процесса в закупках, дистрибьюции и производстве, аналитики и функциональные менеджеры) занимаются проблемами, связанными с выбором и обоснованием корпоративной стратегии логистики, применением современных логистических концепций и технологий, принятием оптимальных управленческих решений в функциональных областях логистики фирмы, выбором информационных систем и программных продуктов, поддерживающих логистику, моделированием логистических бизнес-процессов и другими важными вопросами создания эффективной логистической системы компании. Основная задача логиста — изыскивать оптимальные варианты принятия решений по управлению материальными потоками, связанной информацией и финансами. В наших компаниях зачастую нет видения предназначения логистики в стратегическом и оптимизационном плане. А оно заключается в поддержке выполнения корпоративной стратегии с оптимальными затратами ресурсов при управлении материальными потоками. Пока, к сожалению, во многих компаниях, где делаются 60 Эволюция и методология логистики попытки внедрения логистики, остается доминирующей чисто российская трактовка, когда в службах логистики «механистически», без какой-либо конструктивной идеи объединяются подразделения склада, транспорта, таможенного оформления и т.п., что часто приводит часто лишь к возникновению конфликтной ситуации в среде персонала компании. В связи с этим приходится еще раз подчеркнуть, что организовывать логистику и управлять ею в фирмах должны обученные люди, имеющие специальное образование. Именно они должны быть тем фундаментом, без которого невозможно по­ строение и наращивание современной корпоративной базы логистических знаний. Применительно к управлению знаниями персонала компаний в области логистики и управления цепями поставок важнейшими задачами являются: формирование и развитие знаний в области логистики и SCM, а также инсталляция, ведение и развитие систем поддержки принятия оптимизационных решений (рис. 1.3). Рис. 1.3. Система управления знаниями компании в области логистики и SCM Только стратегически выверенная логистика способна дать ощутимые результаты в аспектах интегральной парадигмы. К сожалению, пока что лишь немногие руководители отечественных фирм задумываются над стратегической направленностью логистики, формируя адекватную организационную структуру службы логистики компании, оптимизируя конфигурацию логистической сети, внедряя интегрированную информационную поддержку и систему управления товарными запасами. На наш взгляд, недостаточное внимание российские предприятия уделяют сегодня управлению базой логистических знаний. Как известно, база знаний состоит из продуманной системы подготовки персонала служб логистики: от краткосрочных программ повышения квалификации до высшего образования и МВА по логистике и SCM. 61 Логистика Формирование и развитие знаний персонала компаний в области логистики и SCM должно соответствовать организационной структуре и функционалу персонала служб логистики (SCM), которые, в свою очередь, зависят от отраслевой специфики, размера компании, структуры управления и т.п. Система повышения квалификации, подготовки и переподготовки персонала служб логистики, как основная часть базы логистических знаний, должна учитывать в общем случае три уровня управления логистикой в фирме. I Топ-менеджмент — высший управленческий персонал, например, вице-президент компании по логистике, директор по логистике, интегральный логистический менеджер, начальник отдела (службы) логистики, члены исполнительной дирекции фирмы, выполняющие функции высших логистических менеджеров, и т.п. II Средний уровень — средний управленческий персонал, в который входят руководители структурных подразделений отдела (службы) логистики компании, логистические менеджеры среднего звена с большим опытом работы, супервайзеры (координаторы) функциональных областей логистики компании или ключевых логистических функций, аналитики, ведущие логистические менеджеры и т.п. III Операционный уровень — низший линейно-функциональный персонал службы логистики фирмы: логисты-операционисты (персонал транспортных и складских подразделений), инженеры-логисты, аналитики-статистики низшего звена, вспомогательный персонал и т.п. Назначение логистического менеджмента — поддержка корпоративной стратегии фирмы при оптимальных затратах ресурсов, а также обеспечение системной устойчивости фирмы на рынке за счет сглаживания внутрифирменных противоречий между подразделениями закупок, производства, маркетинга, финансов и продаж и в результатеоптимизации межорганизационных взаимоотношений с поставщиками, потребителями и логистическими посредниками. Высокие требования, предъявляемые сегодня к логистам (особенно I и II уровня иерархии управления), к их уровню профессиональных знаний в области логистики и SCM, к умению координировать работу смежных служб, интегрировать логистическую деятельность в пределах всей цепи поставок, обусловливают необходимость формирования многоступенчатой корпоративной структуры подготовки и переподготовки логистов (рис. 1.4). Относительно короткий срок развития логистики в нашей стране, небольшое число дипломированных специалистов-логистов, низкий уровень популяризации логистики в обществе, недостаточное число хороших учебников по логистике привели к тому, что высшие руководители многих российских (даже очень известных) На середину 2006 г. всеми вузами, участвующими в эксперименте по логистике, выпущено около 500 логистов, из них больше половины — выпускники кафедры логистики и МЦЛ ГУ-ВШЭ. 62 Эволюция и методология логистики Рис. 1.4. Обучение персонала компаний по логистике и SCM компаний имеют весьма слабое представление об основных понятиях логистики, не владеют терминологией, не понимают рычагов воздействия логистики на эффективность бизнеса (кроме очевидного упора на снижение затрат). Поэтому для хозяев компании и ее высшего руководства, в том числе исполнительных директоров, руководителей основных функциональных подразделений фирмы (маркетинга, продаж, закупок, финансов, производства, IT-подразделений и т.д.) необходимо периодически проводить краткосрочные семинары по актуальным проблемам логистики и SCM, корпоративные семинары, тренинги, знакомящие с основным понятийным аппаратом и технологиями (см. рис. 1.4). Топ-менеджеры компании по логистике (вице-президенты, директора, начальники отделов и служб логистики) должны иметь базовое высшее образование по специальности 080506 «Логистика и управление цепями поставок» (первое или второе — в ускоренные сроки). Очень желательно наличие дипломов Мастер делового администрирования — Master of Business Administration — MBA (или МА, МС, ЕМВА) по специальностям «Логистика» и «Управление цепями поставок», а также международных сертификатов ELA/ECBL уровня «стратегический логист». Старший/средний уровень персонала логистики компаний должен иметь высшее образование по специальности 080506 «Логистика и управление цепями поставок» (первое или второе — в ускоренные сроки), а также желательно наличие сертификата ELA/ECBL уровня «старший логист». Наконец, персонал операционного уровня управления логистикой должен пройти, по меньшей мере, программу профессиональ63 Логистика ной переподготовки по логистике и SCM. В дальнейшем для этого уровня персонала полезна сертификация ELA/ECBL уровня «операционный логист» (см. рис. 1.4). Программа высшего образования по специальности 080506 «Логистика и управление цепями поставок» является базовой в подготовке квалифицированных кадров, системно обеспечивая требования к современному уровню знаний, умений и навыков логиста. ГОС новой специальности 080506 «Логистика и управление цепями поставок», введенный в действие в июне 2006 г. Специальность была утверждена приказом Министра образования и науки Российской Федерации № 43 от 2 марта 2006 года. Квалификация выпускника — «логист». Нормативный срок освоения основной образовательной программы подготовки логиста по специальности при очной форме обучения — 5 лет (ускоренная форма обучения — второе высшее образование — 3 года). Квалификационная характеристика выпускника обязывает логиста: • обладать общей экономической и управленческой культурой, обеспечивающей ориентацию в логистике и управлении цепями поставок (SCM) как науке и практической области деятельности предприятий различных сфер экономики по управлению материальными и сопутствующими (информационными и финансовыми) потоками; • знать основные этапы эволюции логистики, базовые концепции, системы и технологии логистики и SCM; • приобрести возможность компетентного выбора магистер­ ских профильных образовательных программ в различных отраслях экономики по специализациям: управление цепями поставок, управление логистической инфраструктурой, проектирование цепей поставок, логистика промышленных предприятий, логистика в торговле, логистика в сфере услуг, логистика транспортных комплексов; • владеть набором методов и логистических технологий, позволяющих осуществлять компетентное решение типовых задач в различных областях логистики и SCM; • обеспечивать преподавание логистики и SCM как общеобразовательной дисциплины в сфере общего и профессионального образования. Область профессиональной деятельности логиста охватывает исследования, методы и технологии, направленные на разработку и оптимизацию управленческих решений в логистике и SCM предприятий различных отраслей экономики. Предметом профессиональной деятельности логиста является оптимизация ресурсов в определенной экономической системе (цепи поставок) при управлении материальными и сопутствующими (информационными и финансовыми) потоками. 64 Эволюция и методология логистики Основной целью введения новой специальности 080506 «Логистика и управление цепями поставок» является подготовка компетентных и конкурентоспособных на рынке труда логистов, способных удовлетворять потребности общества, развития науки, рынка образовательных услуг и рынка труда в различных динамично меняющихся ситуациях научной и практической деятельно­ сти на основе владения методами решения большого класса профессиональных задач в области логистики и SCM. Развитие специальности «Логистика и управление цепями поставок» будет идти по двум стратегическим направлениям: отраслевому и функциональному. В отраслевом разрезе на первом этапе стандарт специальности апробируется в экономических и инженерно-экономических вузах, с последующим вовлечением в орбиту подготовки специалистов вузов по основным отраслям промышленности, а также торговых и транспортных учебных заведений. Функциональное развитие заключается в подготовке специалистов по основным функциональным областям логистики, таким как транспортировка, управление закупками, управление запасами, складирование, управление распределением, грузопереработка, упаковка, информационные логистические технологии, а также интегральных логистических менеджеров. В ходе подготовки и переподготовки персонала по логистике должна быть обеспечена определенная преемственность программ обучения, сопровождаемая корпоративными программами обучения по узкоспециализированной тематике, тренингами и стажировками (рис.1.5). Рис. 1.5. Преемственность программ обучения по логистике и SCM 65 Логистика Чтобы логистическое мышление утвердилось и развивалось, необходимо целенаправленно и систематически мобилизовать, интегрировать знания, распределенные по различным сферам, и обмениваться ими. Чтобы выработать способность к развитию, необходимо создать прозрачность действий и их последствий в цепи поставок. В сквозных логистических бизнес-процессах неформальная коммуникация занимает место формальной, что обеспечивает необходимую гибкость и эффективность логистики в цепи поставок. Это также создает условия для свободы действий с целью межфункциональной и межорганизационной логистической координации. Топ-менеджеры компаний также должны найти подход к системам стимулов, чтобы повысить мотивацию и готовность к обучению логистов и поощрять решение нетривиальных логистических проблем. Дипломированные логисты, имеющие также знания в области SCM, сегодня являются критическим ресурсом для многих российских компаний. Учитывая, что в настоящее время предложение квалифицированных логистов на российском рынке труда чрезвычайно недостаточно, представляется очень важным реализовать расширенную подготовку и переподготовку дипломированных специалистов в рамках целого спектра программ (см. рис. 1.5). При этом в системе квалификационных требований к логистам должна быть существенно расширена область применения знаний и навыков по SCM, определяющих современные требования к стратегической направленности их деятельности и знаниям передовых методов принятия логистических решений и SCM-технологий. На начало 2007 г. широкий спектр программ по логистике и SCM в России, других странах СНГ и Балтии реализовывал МЦЛ ГУ-ВШЭ (всего 12): от повышения квалификации до второго высшего образования и МВА по специальности 080506 «Логистика и управление цепями поставок». Большинство программ, предлагаемых МЦЛ, в том числе все длительные и элитные программы обучения по логистике и SCM, не реализуется больше ни одной обучающей структурой в России и других странах СНГ. На середину 2006 г. в МЦЛ прошли обучение и учатся около 1600 человек — представителей свыше 1200 отечественных и зарубежных фирм, работающих на российском рынке. Пожалуй, нет ни одной крупной компании нефтегазодобывающей отрасли, черной и цветной металлургии, автомобилестроительных заводов, предприятий ма­ шиностроения, телекоммуникационных компаний, крупных дистрибьюторов и сетевых розничных операторов, а также логистических компаний, персонал которых не прошел бы обучения в МЦЛ. Кратко остановимся на характеристиках основных обучающих программ, составляющих основу базы логистических знаний. Базовой программой подготовки квалифицированного логиста является Программа высшего образования по специальности 080506 «Логистика и управление цепями поставок», которая системно учи66 Эволюция и методология логистики тывает требования к современному уровню знаний, умений и навыков логиста. Программа высшего образования по логистике и SCM особенно необходима для подготовки топ-менеджеров и персонала среднего звена служб логистики компаний. Высший уровень персонала должен обладать стратегическим мышлением, разрабатывать стратегический логистический план, уметь формировать бюджет компании по логистике, координировать работу функциональных подразделений по логистическим параметрам. Например, в число основных обязанностей топ-менеджера по логистике промышленной (торговой) компании входят следующие функции: • установление перспективных целей и задач логистики ком­ пании; • разработка и согласование логистической стратегии с маркетинговой и производственной стратегиями фирмы; • разделение полномочий по управлению материальными и связанными с ними информационными и финансовыми потоками между службами фирмы; • согласование интересов поставщиков продукции, логистиче­ ских посредников, функционирующих в цепи поставок фирмы; устранение возникающих конфликтов; • формулировка целей и ограничений по управлению запасами в цепях поставок (при управлении закупками, производством, дистрибьюцией); • определение уровня инвестиций в логистическую инфраструктуру (транспорт, информационную систему, складское хозяй­ство); • разработка стратегического логистического плана и согласование его с корпоративной стратегией и стратегией цепи поставок; • определение необходимых финансовых ресурсов и бюджета стратегического плана логистики; • определение структуры информационной поддержки логистики в цепях поставок и требований к применяемым информационно-компьютерным технологиям; • установление политики управления персоналом логистиче­ской службы, программ обучения и повышения квалификации персонала; • пересмотр стратегии управления запасами, складирования, транспортировки в соответствии с изменениями в маркетинговой и производственной стратегиях цепи поставок; • определение направлений оптимизации ресурсов фирмы на логистику (например, снижения общих логистических издержек) и т.д. Персоналу логистического менеджмента среднего звена важно разбираться в своих функциональных областях — в области закупок, дистрибьюции, производства, уметь ставить оптимизационные задачи и принимать рациональные решения по управлению логисти­ ческими ресурсами и рисками в логистической системе. В большин­ стве случаев они выступают в качестве аналитиков и координаторов (супервайзеров) логистического процесса в закупках, дистрибь­ юции, транспортировке, информационной поддержке, управлении товарными запасами в цепях поставок. 67 Логистика Персонал по логистике высшего и среднего звена западных фирм, как правило, имеет степень «мастер» или «сеньор» логистики и нередко — дополнительно к базовому логистическому образованию — диплом МВА (MA, MS). Программа МВА по логистике и SCM предназначена, прежде всего, для профессиональной переподготовки персонала высшего и среднего уровня управления логистикой компаний: вице-президентов и директоров по логистике, начальников отделов и служб логистики промышленных, торговых компаний и организаций сервиса, начальников функциональных подразделений служб логистики (транспортных, складских, управления потребительским сервисом, информационной поддержки логистики, управления заказами и запасами и т.д.), координаторов логистического процесса фирм в закупках, производстве и дистрибьюции, ведущих аналитиков по логистике, менеджеров по планированию и управлению цепями поставок. Программа МВА нацелена на формирование у топ-менеджеров компаний системного взгляда на логистику и SCM; знакомство с современными концепциями и технологиями, применяемыми передовыми компаниями в логистике и SCM; развитие знаний и умений по стратегическому планированию, организации и управлению логистической системой фирмы; решение проблем межфункциональной и межорганизационной логистической координации; развитие практических навыков по формированию сетевой структуры и управлению цепями поставок; интегрированному планированию и контроллингу деятельности контрагентов в цепях поставок; информационной поддержке SCM-решений и т.п. Как показывает практика, многие российские компании заинтересованы в объективной оценке своих логистов на соответствие международным квалификационным требованиям. В Европе существует сложившаяся трехуровневая объективная система тестирования логистических менеджеров Европейской логистической ассоциации и Европейского сертификационного комитета по логистике: • Supervisory/Operational level ElogSO — (контролирующий/операционный логист); • Senior level — ElogSE (старший логист); • Strategic Level — ElogST (логист стратегического уровня). Стратегический логист (Мастер-логистики) — это уровень топменеджмента: вице-президенты компании по логистике, директора по логистике, начальники логистических отделов (служб) компаний. Высший уровень персонала должен обладать стратегическим мышлением, разрабатывать стратегический план, уметь формировать бюджет компании по логистике, координировать работу функциональных подразделений по логистическим параметрам, пла­нировать и управлять работой цепей поставок, формировать организационную Вплоть до 2005 г. в Европе уровни ECBL-сертификации логистов имели названия: старший уровень — «Мастер логистики», средний — «Сеньор-логист», низший — «Юниор-логист». 68 Эволюция и методология логистики структуру службы логистики, выбирать информационную систему поддержки логистики и т.д. Для персонала, отвечающего уровню «старший логист» (Сеньор-логист) важно уметь управлять логистическими бизнес-процессами в функциональных областях деятельности компании — в закупках, дистрибьюции, производстве. В большинстве случаев они являются руководителями структурных подразделений службы логистики (транспортного хозяйства, складского комплекса, подразде­ лений управления заказами, закупками и запасами, аналитического отдела, подразделений информационной поддержки, управления сервисом и др.), аналитиками высокого уровня и координаторами (супервайзерами) логистического процесса в закупках, производ­ стве и дистрибьюции, ведущими менеджерами по управлению и контроллингу цепей поставок и т.п. Наконец, низшая ступень — «операционный логист» (Юниорлогист) — это персонал линейного/функционального уровня управления логистическими процессами и видами деятельности, в том числе: транспортировкой, складированием, грузопереработкой, управлением запасами, управлением сервисом, управлением заказами, логистической поддержкой производственных операций, информационной поддержкой логистики и SCM. ECBL в каждой стране назначает один Сертификационный Комитет, который отвечает за проведение всей программы подготовки и сертификации кандидатов. В России, право европейской сертификации логистов делегировано Национальному сертификационному комитету по логистике (НСКЛ) России, созданному на базе Национальной логистической ассоциации России (НЛА) и МЦЛ ГУ-ВШЭ. НСКЛ России начал проводить тестирование российских логистов по принятой в Европе трехуровневой системе сертификации с февраля 2003 года. Схема прохождения процедуры европейской сертификации изображена на рис. 1.6. Председателем и главным асессором НСКЛ является заведующая кафедрой логистики ГУ-ВШЭ, д.э.н., проф. В.В. Дыбская. В структуре НСКЛ имеется четыре региональных отделения: Северо-западное (Санкт-Петербург); Сибирское (Иркутск); Поволжское (Нижний Новгород); Южное (Ростов-на-Дону). В состав асессоров НСКЛ входят ведущие профессора и специа­ листы по логистике вузов и организаций России. На середину 2006 г. в России уже прошли процедуру тестирования НСКЛ и получили европейские сертификаты разных уровней свыше 220 человек. Начавшаяся в России сертификация логистов по процедуре ECBL будет, безусловно, способствовать повышению уровня профессиональной подготовки специалистов по логистике и SCM. См. сайт www.mclog.ru — страница «Европейская сертификация». www.nla.ru. 69 Логистика Рис. 1.6. Процедура европейской сертификации, реализуемая НСКЛ России Подводя итоги данного раздела, необходимо отметить, что управление знаниями компании предполагает также постоянное наращивание в фирме оптимизационных задач, алгоритмов и программных продуктов систем поддержки принятия решений (DSS) в логистике. В этом плане компаниям необходимо не только максимально использовать возможности своей корпоративной информационной системы, но и формировать собственный банк оп­ тимизационных задач по отдельным логистическим функциям: транспортировке, складированию и грузопереработке, управлению товарными запасами и т.п. Именно использование передовой практики в логистике и SCM компаний-лидеров позволит решить эту задачу. 70 Эволюция и методология логистики В заключение важно еще раз подчеркнуть, что главное для российских компаний — развитие базы знаний, непрерывное обучение и переподготовка персонала, в том числе обмен передовым опытом в рамках выставок, конференций, семинаров. 1.6. Методология и научная база логистики При формировании базы логистических знаний, подготовке и переподготовке специалистов в этой области необходимо учитывать, что современная логистика и SCM основаны на методическом фундаменте обширного комплекса знаний и навыков в различных областях, таких как макро- и микроэкономика, общий, стратегический, финансовый, производственный/операционный, инвестиционный и инновационныый менеджмент, управление проектами, управление рисками, маркетинг, управление продажами, финан­ совый, управленческий и бухгалтерский учет, информационные системы и технологии, а также системный анализ, общая теория управления, экономическая кибернетика, методы исследования опе­ раций, экономико-математические и оптимизационные методы и модели. Такой большой багаж знаний, несомненно, трудно реализовать даже в рамках имеющегося стандарта пятилетней подготовки логистов по специальности 080506 «Логистика и управление цепями поставок», не говоря уже о программах профессиональной переподготовки или повышения квалификации. Фундаментальные экономические и управленческие знания, необходимые современному логисту, требуют построения продуманной системы подготовки и переподготовки кадров, а также постоянного самообразования логистов, прежде всего высшего и среднего уровней управления в компании. В то же время высококвалифицированный логист обладает широкой эрудицией в смежных областях знаний и функционале менеджмента компании, что позволяет ему принимать оптимальные управленческие решения и помогает в карьерном росте. Теория логистики в настоящее время в общем виде еще не разработана, что во многом обусловлено междисциплинарным и интегративным характером логистической деятельности. Кроме того, определенную нестабильность в формирование теоретических основ логистики в сильной степени вносят бурно прогрессирующая концепция SCM и развивающиеся информационные системы и технологии. Тем не менее, немало ученых и специалистов как в нашей стране, так и за рубежом считает, что теория логистики должна быть разработана в ближайшие годы на методологической основе общей теории управления, экономической кибернетики, тео­ рии систем, синергетики, нелинейной экономической динамики и методах исследования операций. 71 Логистика Фрагменты теории и солидный практический опыт, накопленные в промышленно развитых странах в области логистики и SCM, показывают, что в концептуальном плане теоретические основы логистики должны базироваться на методологиях: • системного анализа, • кибернетического подхода, • исследования операций, • экономико-математического моделирования. Принципиально важно, что в основе теории логистики должна лежать методология общей теории систем, т.е. рассмотрение предприятия (фирмы, организации), а также цепи поставок как некоторой целостной экономической системы. Эта система включена в вышестоящие целостные системы, например, в систему мировой экономики, народного хозяйства страны, в рыночные отношения с поставщиками, клиентами и производителями товаров и услуг. В логистике различают макро- и микрологистические системы. Примерами макрологистических систем являются транспортный комп­ лекс страны, логистическая инфраструктура МТК, региональные тран­ спортно-логистические системы, логистические центры (городов, территорий, регионов) и т.п. Микрологистические системы относятся к уровню либо отдельных предприятий различных отраслей промышленности, торговли и сферы услуг, либо к уровню цепи поставок. Как правило, они имеют подсистемы, которые можно отнести к различным сферам бизнеса или логистическим функциям, например, транспортировка, перевалка, складирование, упаковка, обработка и комиссионирование заказов, информационная поддержка. Системно-теоретический подход состоит в том, что все подсистемы находятся во взаимодействии для достижения глобальной цели логистической системы. Это диктует необходимость проведения системного анализа связанной совокупности логистиче­ских бизнес-процессов, что является предпосылкой для оптимизации используемых ресурсов. В системных исследованиях целостность логистической системы рассматривается как принцип, определяемый спецификой объекта (материального, информационного, финансового потока) и предметом — конкретной задачей исследования и оптимизации, — принцип, который задает соответствующую программу исследо­ вания. Отличительные особенности такой программы могут быть сведены к следующим моментам: во-первых, достаточно четкое определение границ объекта, выступающее в качестве основания для отделения объекта от внешней среды и разграничения его внутренних и внешних связей; во-вторых, выявление и анализ системообразующих связей объекта и способа их реализации; в-третьих, установление механизма жизнедеятельности и динамики объекта, т.е. способа его функционирования и развития. 72 См. классификацию логистических систем — разд. 2.6. Эволюция и методология логистики Методы системного анализа используются при планировании распределения ресурсов между отдельными видами логистической деятельности. Указанные методы дают возможность при распределении ресурсов рассмотреть комплекс возникающих при этом проблем по всей цепи поставок: цели — мероприятия — ресурсы. Существующий инструментарий системного анализа позволяет учитывать при определении необходимых ресурсов и их распределении целевую значимость рассматриваемых видов логистической дея­ тельности, очередность их выполнения, взаимозаменяемость различных видов ресурсов, возможности маневрирования ими. Применение системного анализа при решении перечисленных вопросов способствует более эффективному использованию всех видов ресурсов на уровне фирмы и в макроэкономическом масштабе. Одно из основных положений системного анализа применительно к логистике — принцип первичности функции (процесса) по отношению к структуре логистической системы. В соответствии с этим принципом, например, организационная структура управления логистикой компании формируется в зависимости от идентифицированных в логистической системе основных бизнес-процессов, определяемых исходя из целей деятельности системы. Еще одна область применения системного анализа — оптимизация макрологистических систем на основе разработки комплексных целевых программ. Системный анализ при этом применяется для определения целей, структуры и эффективности такой программы. Характерным для системного анализа является то, что поиск лучшего решения проблемы начинается с определения и упорядочения целей деятельности логистической системы, при функционировании которой возникла данная проблема. При этом устанавливается соответствие между этими целями, возможными путями решения возникшей проблемы и потребными для этого ресурсами. Системный анализ характеризуется, главным образом, упорядоченным, логически обоснованным подходом к исследованию проблем и использованию существующих методов их решения, которые могут быть разработаны в рамках специальных методов и моделей. Теоретический аппарат логистики основан также на динамике экономических процессов, которые чаще всего являются нелинейными. Основная сфера ее деятельности охватывает традиционные области задач, которые непосредственно соотносятся с трансфертом объектов (прежде всего товаров и информации). Это основные логистические функции: транспортировка, складирование, комплектация заказов, грузопереработка, а также информационная обработка заказов. Логическая постановка задач в этом смысле касается всех отрезков цепи создания стоимости. Поэтому существует тесная взаимосвязь между их решением и постановкой задач на протяжении цепи поставок — цепи создания стоимости, которая охватывает функциональные области бизнеса компании: закупки, производство и сбыт. После того как средствами общей теории систем удается спроектировать и изучить логистическую систему, возникает необходи73 Логистика мость рассмотрения и исследования этой системы с позиций синтеза объекта и субъекта управления, а также соответствующих управленческих процессов и процедур, т.е. с использованием прин­ ципов кибернетики. Кибернетический подход оказался очень конструктивным в пла­ не как проектирования и организации управления в логистических системах, так и при оптимизации параметров управления и ре­ сурсов. Цель кибернетического подхода в логистике — применение принципов, методов и информационно-технологических средств для достижения наиболее эффективных результатов использования логистической системой ограниченных ресурсов. Основные особенности применения принципов кибернетики в логистике состоят в следующем. 1. Кибернетика способствовает формированию информационной концепции представления систем и процессов в логистике. 2. Кибернетика позволяет адекватно учитывать динамический характер логистических систем. 3. Применение принципов кибернетики позволяет учесть вероятностный характер параметров логистических систем. 4. Использование кибернетического принципа «черного ящика» является конструктивным с позиций моделирования объектов и процессов в логистике. 5. Использование глобального кибернетического принципа обратной связи определяет способность логистической системы к саморегулированию. Принцип обратной связи лежит в основе управления логистическими процессами и характеризует способность логистической системы воспринимать и использовать информацию о результатах собственной деятельности для достижения цели наилучшим образом. Рассматривая методологию логистики, нельзя не отметить, что в современных условиях развития еще не выработалось единого подхода к ее понятийному аппарату, включая сам термин «логистика». На практике термин «логистика» зачастую используется как собирательное понятие для оперативных видов деятельности (так называемая «операционная логистика»): транспортировки (перемещение объектов в пространстве), перевалки грузов с одного вида транспорта на другой на грузовых терминалах, складской грузопереработки (разгрузка, погрузка транспортных средств, перемещение грузов в пределах склада, комиссионирование/комплектация заказа клиенту), складского хранения товаров и т.п. Второе понимание логистики включает деятельность по планированию, управлению и координированию, а также целостную оптимизацию логистических процессов в пределах логистической системы, цепи поставок или функционального цикла предприятия: снабжение — производство — распределение с целью своевременного предоставления товаров нужного качества в нужных месте и объ В Германии, например, для операционной логистики применяется собирательная аббревиатура «ТПС-логистика», т.е. «транспорт — перевалка — склад». 74 Эволюция и методология логистики еме для удовлетворения запросов клиентов. В Германии, например, такая деятельность называется «координационной логистикой». Третье понимание логистики как «Управление потоками» (Flow Management), которое в последнее время во многих странах выходит на первый план, подчеркивает динамичные аспекты мобилизации и «текучести» логистических объектов в процессах, сетях и поточных системах. В таком понимании логистика есть сфера, которая занимается систематической конфигурацией сетевых структур, созданием потоков и повседневной мобилизацией ресурсов, связанных с параметрами этих потоков. Здесь не только материальные потоки (физические товары), но и люди, и информация и услуги, и другие сущности (например, энергетические потоки) могут рассматриваться, как объекты логистического анализа и оптимизации. Для решения конкретных проблем, возникающих при анализе и синтезе логистических систем и методов управления на разных экономических уровнях, используются методы программно-целевого планирования, функционально-стоимостного анализа, макро- и мик­ роэкономики, прогнозирования, моделирования и т.п. Научную базу логистики составляет широкий спектр дисциплин: • математика (теория вероятностей, математическая статистика, теория случайных процессов, математическая теория оптимизации, функциональный анализ, теория матриц, факторный анализ и др.); • исследование операций (математические методы оптимизации (линейное, нелинейное, динамическое и стохастическое программирование, теория игр, теория статистических решений), теория массового обслуживания, теория управления запасами, методы имитационного моделирования, метод сетевого планирования и др.); • техническая и экономическая кибернетика (теория больших систем, теория прогнозирования, общая теория управления, теория автоматического регулирования, теория графов, теория идентификации, теория информации, теория связи, теория расписаний, теория оптимального управления и др.); • экономика и менеджмент (теория оптимального планирования, теория ограничений, маркетинг, общий, стратегический, инновационный и инвестиционный менеджмент, стратегическое и оперативное планирование, производственный (операционный) менеджмент, ценообразование, всеобщее управление качеством, управление персоналом, дистрибьюция, организация продаж, предпринимательство, финансы, бухгалтерский учет, управление проектами, социальная психология, экономика и организация транспорта, складского хозяйства, торговли и др.). Уже это простое перечисление показывает, какой огромный багаж научных знаний, накопленных человечеством за предыдущие десятилетия, используется в настоящее время в логистических исследованиях и разработках. Методология логистики предполагает оптимизацию используемых логистической системой (цепью поставок) ресурсов. К инструментам поддержки принятия оптимизационных решений, преимущественно количественным, которым в логистике традиционно 75 Логистика уделяется большое внимание, относится целый ряд моделей, алгоритмов и эвристических методов, который образует ядро ноу-хау этой сферы деятельности. Любая компания имеет ограниченные ресурсы для ведения бизнеса, достижения своих стратегических, тактических или оперативных целей. Проблема оптимизации ресурсов при реализации логистического процесса и формировании соответствующих управляющих воздействий (вариантов принятия решений) в цепи поставок заключается в выборе критериев/показателей, отражающих эффективность принимаемых решений, системы измерителей потребляемых ресурсов и способов оптимизации (вариантов принятия решений при управлении потоками). Множество задач оптимизации в логистике чрезвычайно велико, а состав этих задач многообразен. Однако все они в конечном счете направлены на оптимизацию ресурсов и повышение конкурентоспособности компании и цепей поставок в целом за счет правильно выстроенной логистики. Каждая компания в цепи поставок должна формировать и наращивать свою базу оптимизационных логистических моделей и задач как важнейшую составляющую корпоративной базы знаний. Современная проблематика моделирования и оптимизации логистических процессов, структур и цепей поставок во все большей степени смещается в направлении использования информационно-компьютерного моделирования и логики принятия решений в условиях неполноты и неоднозначности исходных данных. Жестко формализованные аналитические модели приводят к чрезмерной абстрактности результатов логистических и SCM-исследований, отсутствию смыслового единства при решении различных задач логистики и SCM, неоднозначности понимания результатов работ и сферы применения предлагаемых методов. Поэтому сейчас труды многих ученых и специалистов в области логистики и SCM посвящены синтезу единых методологических основ моделирования и оптимизации цепей поставок, постановке и формализации задач управления логистическими процессами в цепях поставок, а также разработке методов моделирования и оптимизации структуры логистических систем и цепей поставок с учетом особенностей целевых установок, от макроэкономических до внутрифирменных. Современный подход к моделированию сложных логистических систем и процессов, основанный на открытых информационных системах с активными элементами, использованием методологии синергетики, искусственного интеллекта и самоорганизации, заменяет классические аналитические методы, модели и формальный аппарат исследования. Сложность и стохастический характер функ­ ционирования современных цепей поставок организаций бизнеса приводит к естественной необходимости применения адекватных методов решения задач планирования и управления логистическими процессами в цепях поставок, такими как мультагентные систе76 Эволюция и методология логистики мы (МОС), генетические алгоритмы, Fuzzy-логика (метод нечетких множеств), теория нейронных сетей, нелинейные динамические системы и т.п. На развитие методологии логистики и SCM во многом повлияло сокращение жизненного цикла изделий и времени принятия логистических решений. Время стало сейчас критическим фактором конкуренции, так как от способности компании быстро реагировать на изменения внешней среды бизнеса и действий конкурентов, требований клиентов к качеству продукта и сервиса напрямую зависит позиция и выживаемость компании на рынке. Важность фактора времени в современной бизнес-среде и в интегрированной логистике была подчеркнута возникновением специальных терминов «Time-based management» и «Timebased logistics». Усложнение рыночных отношений в цепях поставок с позиций учета фактора времени проявляется в следующих основных аспектах: 1. Наряду с увеличением интенсивности и сложности материальных и информационных потоков, усложнением трансакций между контрагентами цепей поставок возрастают требования к оперативности принятия логистических решений. 2. Сокращается число звеньев (агентов) цепи поставок. Например, число логистических посредников неуклонно уменьшается, но комплексность оказываемых ими услуг возрастает. Это приводит к сокращению времени цикла выполнения заказа, но одновременно повышает требования к надежности логистики в цепи поставок. 3. Уменьшается надежность цепи поставок (логистической це­ пи), так как постоянно сокращаются товарно-материальные запасы в производстве и дистрибьюции. Это требует постоянного оперативного контроля и мониторинга уровней запасов в цепях поставок. Следствием этого является увеличение потенциальной неустойчивости логистических систем. Для повышения их устойчивости и надежности при достижении стратегических целей бизнеса необходима дальнейшая интеграция как в самой цепи поставок, так и с динамической внешней средой. Это привело к возникновению методологии интегрированной логистики и ее конкретной реализации в современных интегрированных информационных системах и технологиях, таких как ECR, VMI, SRM, CRM, SCMo, SCEM, CPRF и др.1 Методология логистики, основанная на интегральном подходе и инновационной парадигме, представляет материальный поток в качестве интегратора, причем цепь поставок рассматривается в разрезе управления материальным потоком как единое целое — интегрированная система, реализующая цели бизнеса от поставщика до конечного потребителя (покупателя). В этой трактовке материальный поток рассматривается в более активном смысле, объединяющем весь жизненный цикл изделия: от идеи к конструкции, затем производ­ ству, распределению, продаже, послепродажному сервису, управлению отходами и браком, утилизации продукта и вновь к повторному циклу в соответствии с меняющимися запросами покупателей. 1 Расшифровку аббревиатур см. в разд. 1.2. 77 Логистика При анализе и проектировании логистических систем, методов и приемов логистического менеджмента разработаны и апробированы многие методологические принципы, основными из которых в настоящее время являются следующие. • Системный подход, который проявляется в рассмотрении всех элементов логистической системы как взаимосвязанных и взаимодействующих для достижения единой цели управления. Отличительная особенность системного подхода — оптимизация функционирования не отдельных элементов, а всей логистической системы (цепи поставок) в целом. • Принцип тотальных (общих) затрат, т.е. учет всей совокупности издержек управления материальными и связанными с ними информационными и финансовыми потоками по всей цепи поставок. Как правило, критерий минимума общих логистических затрат выступает одним из основных при оптимизации логистических систем и процессов в цепях поставок. • Принцип глобальной оптимизации. При оптимизации структуры или параметров управления в синтезируемой логистической системе (цепи поставок) необходимо согласование локальных целей функционирования элементов (звеньев) системы/цепи для достижения глобального оптимума. • Принцип логистической координации и интеграции. В процессе управления логистикой необходимо достижение согласованного, интегрального участия всех звеньев логистической системы (цепи поставок) от ее начала и до конца в управлении материальными (информационными, финансовыми) потоками при реализации заданной целевой функции. • Принцип моделирования и информационно-компьютерной поддержки. При анализе, синтезе и оптимизации объектов и процессов в логистических системах и цепях поставок должны использоваться различные методы моделирования: математические, экономико-математические, графические, физические, имитационные и другие. Реализация логистических процессов в цепях поставок в настоящее время практически невозможна без соответствующей информационно-компьютерной поддержки. • Принцип разработки необходимого комплекса подсистем (технической, экономической, организационной, правовой, кадровой, экологической и др.), обеспечивающих процесс управления в логистической системе. • Принцип TQM (всеобщего управления качеством) — обеспечение надежности функционирования и высокого качества работы каждого элемента логистической системы для гарантии общего качества товаров и сервиса, поставляемых конечным потребителям. • Принцип гуманизации всех функций и технологических решений в логистических системах, предусматривающий соответствие экологическим требованиям по охране окружающей среды, эргономиче­ ским, социальным, этическим требованиям работы персонала и т.п. • Принцип устойчивости и адаптивности. Логистическая сис­ тема (цепь поставок) должна устойчиво работать при допустимых 78 Эволюция и методология логистики отклонениях параметров и факторов внешней среды (например, при колебаниях рыночного спроса на конечную продукцию, изменениях условий поставок или закупок материальных ресурсов, вариациях транспортных тарифов и т.п.). При значительных колебаниях стохастических факторов внешней среды логистическая система должна приспосабливаться к новым условиям, меняя программу функционирования, параметры и критерии оптимизации. Важным моментом, определяющим будущее развитие теоретической базы логистики, является использование синергетического подхода к анализу и синтезу логистических систем. Период с 1995 по 2006 г. отмечен непрерывно возрастающим вниманием специалистов в разных областях знания к синергетике. Она сегодня уже стала междисциплинарным синтетическим направлением в науке. Очевидно, что логистика и SCM, как одни из современных, динамично развивающихся направлений в экономике, не могут оставаться в стороне от влияния новой научной методологии. Как указывает проф. Е.И. Зайцев, «этого настоятельно требует практика организации бизнеса на современных сверхактивных рынках, в этом нуждается теория логистики, находящаяся в плену классиче­ ских, статических, линейных представлений о функционировании систем товарно-ресурсного обеспечения»1. Системное представление современной логистики базирующется на триаде: «нелинейность — когерентность — открытость». Эта триада составляет основу новой методологии логистики и SCM, опирающейся на принципы синер­ гетики. Нелинейность в логистике, связанная с динамикой структур цепей поставок, предполагает переход от аналитических представлений (анализ — декомпозиция) к развитию на основе последовательного синтеза новых, более эффективных и адекватных рынку бизнес-структур. В рамках новой, нелинейной парадигмы логистику можно рассматривать как науку о синтезе систем управления перемещением и преобразованием ресурсов в экономике. Практически это направление сегодня развивается как концепция непрерывного реинжиниринга бизнес-процессов и связано с пониманием того, что оперативный и даже тактический выигрыши могут обернуться глобальным стратегическим проигрышем. Когерентность (в разрезе согласованного взаимодействия и кооперации контрагентов в цепях поставок) является ключевым понятием в современной логистике и SCM. Межорганизационная координация в цепи поставок приходит на смену логистической ко­ 1 Зайцев Е.И. Логистика и синергетика: новая парадигма в теоретической логистике. [текст] / Е.И. Зайцев // Логистика и управление цепями поставок, № 1, 2004. — С. 7. 79 Логистика ординации между структурными подразделениями компании. На первый план выходит не наличие собственных ресурсов развития фирмы, а способность организовать, задействовать доступные внешние ресурсы в рамках взаимовыгодного сотрудничества компаний в цепи поставок. Важнейшей становится способность превращать различия контрагентов цепи поставок не в противоречия и противоборство, а в конкурентные преимущества. В этих условиях возрастающие трансакционные затраты компенсируются синергетическим эффектом, то есть, возникающим в результате согласованного взаимодействия всех элементов логистической системы (цепи поставок). Проявление этого эффекта выражается, например, в существенном сокращении времени цикла выполнения заказа клиента и широком использовании логистического аутсорсинга. На рубеже XX—XXI вв. явственно обозначился переход от закрытых к открытым системам в экономике. Типичное проявление этого перехода — активное внедрение в практику управления бизнесом клиент-ориентированных технологий, в частности, благо­даря информационным системам CRM-класса, и Интернет-технологий электронной коммерции. Открытость Интернет-ориентированного бизнеса очевидна в силу использования внешних информационных, интеллектуальных, распределительных, организационных и других ресурсов. Новые Интернет-технологии — от электронного фрахта, до виртуальных цепей поставок — явное проявление конст­ руктивной идеологии открытости для современной логистики. 80 Глава 2 ПОНЯТИЙНЫЙ АППАРАТ ЛОГИСТИКИ 2.1. Систематизация и стандартизация терминологии в логистике 2.2. Материальные потоки как основные объекты исследования и управления в логистике 2.3. Финансовые потоки в логистике 2.4. Информационные потоки в логистике 2.5. Операционная логистическая деятельность 2.6. Объектная декомпозиция логистической системы 2.7. Процессная декомпозиция в логистике и SCM 2.1. Систематизация и стандартизация терминологии в логистике При построении базы корпоративных логистических знаний на основе информационной поддержки необходима определенная систематизация применяемых понятий и категорий логистики и управления цепями поставок. Поиск разумной организации перекрестных ссылок между базовыми терминами логистики и SCM позволяет идентифицировать кластеры взаимосвязанных понятий, благодаря которым можно выделить ряд организационных принципов для систематизации многообразного и неоднородного множества терминов, применяемых в этих областях знаний. Практически невозможно «объять необъятное», состоящее из множества разнотипных, изменчивых терминов логистики и SCM. Поэтому стало важно определить принципы систематизации и классификации базовых терминов (ключевых слов), способные обеспечить полноту и гармонию понятийного аппарата для целей логистических исследований и практической деятельности. Еще важнее, что пользователи подобной систематизированной терминологии найдут в ней не только изолированные разъяснения значений отдельных понятий логистики и SCM, но и смогут проанализировать тематические взаимосвязи и, возможно, использовать ее для углубления своих знаний и практики. Даже поверхностный анализ более 30 наиболее известных в мире печатных и электронных глоссариев по логистике и SCM позволяет выявить большую номенклатуру (от 800 до 3500) и широких разнообразие терминов по логистике и управлению цепями поставок. 81 Логистика Одна из наиболее удачных, на наш взгляд, систематизаций понятийного аппарата логистики приведена в «Габлер-лексиконе»1, где в частности, выделены следующие признаки систематизации: 1. Масштабы рассмотрения. 2. Фазы развития и определения. 3. Сферы применения в экономике. 4. Элементы логистических систем. 5. Методы и инструменты. 6. Виды деятельности, процессы и функции. Систематизация понятийного аппарата по составляющим логистических систем (табл. 2.1) основана на системном подходе к логистике как на уровне макрологистических, так и микрологистических систем2. Логистическая система (ЛС) может быть декомпозирована на подсистемы, звенья и элементы. Поэтому систематизация может быть построена с учетом так называемой объектной декомпозиции ЛС: подсистема — звено — элемент. Подсистемы ЛС (по аналогии с АСУ) делятся на функциональные и обеспечивающие. Например, к функциональным подсистемам относятся подсистема управления транспортировкой, подсистема управления запасами, к обеспечивающим — информационная поддерж­ ка логистики и т.п. Звеньями ЛС могут быть как любые контрагенты цепи поставок, так и инфраструктурные логистические подразделения: склады, терминалы и т.д. Элементами являются внутренние составляющие звена ЛС, например, в автотранспортном подразделении фирмы — служба эксплуатации, зона технического обслуживания и ремонта автомобилей. Дополнительно в систематизации могут быть учтены факторы внешней и внутренней окружающей ЛС среды. Таблица 2.1 Систематизация по составляющим логистических систем Тип ЛС Макро-ЛС Региональная транспортнологистиче­ская система Окружающая среда Подсистема Звено Элемент Общеэкономическая внешняя среда Координации тран­с-портных потоков Территориальный логистиче­ ский центр Транспортная система страны Терминальная инфраструктура МТК Мультимодальный терминальный комплекс Отдел мониторинга транспорт­ных потоков региона Складская инфраструктура МТК Таможенный терминал 1 Gabler Lexikon Logistik./ Herausgegeben von Peter Klaus, Winfried Krieger. — Wiesbaden, Cabler GmbH, 2000. 535 p. 2 См. классификацию логистических систем — разд. 2.6 настоящего учебника. 82 Понятийный аппарат логистики Окончание табл. 2.1 Тип ЛС Микро-ЛС промышленной фирмы Окружающая среда Внутрифирменная среда Технологиче­ ское окружение Подсистема Управления складированием и грузопереработкой Звено Распределительный центр Элемент Зона комплектации заказов Нормативнозаконодательная база Систематизация по масштабам логистического анализа и организации (табл. 2.2). Логистика имеет дело с изменениями объектов в пространстве, времени и с их размещением. Масштабы рассмотрения ЛС в географическом пространстве приводят необходимости рассматривать логистические связи, особенно действующих контрагентов цепи поставок, институты и рынки, в системе их пространственного соотношения (макрологистика): логистика в отрасли, региональная логистика, городская логистика, глобальная логистика. Эта систематизация может быть продолжена в масштабах микрологистики, например, промышленная компания, холдинг, розничная сеть и т.д. Таблица 2.2 Cистематизация логистики по масштабам логистического анализа и организации Пространство: географические и экономические горизонты Цели и технологии Порядок / размещение Отраслевая логистика Размещение производственных мощно­стей Логистическая сеть Логистический центр города Повседневные оперативные виды деятельности по снабжению городского хозяйства Структура управления, размещение логистических мощностей Региональная транспортнологистическая система Оптимизация транспортной сети региона Прогнозирование грузопотоков Глобальная логистическая цепь холдинга Минимизация общих затрат на доставку товаров Способы доставки и виды транспорта Цели и технологии приводят к систематизации по стратегиче­ скому назначению, целям логистической деятельности и основным применяемым технологиям, которые играют все более важную роль. Масштабы рассмотрения по порядку размещения позволяют отслеживать параметры логистики, которые относятся к его изменениям, относящимся к ключевым показателям деятельности субъекта внедрения логистики. Систематизация по видам деятельности, процессам и функциям/операциям. Актуальной задачей для рассмотрения логистиче­ 83 Логистика ской деятельности предприятий и нахождения отправных точек для оптимизации решений является перспектива потоков и процессов. Из этого вытекает возможность систематизации логистики фирмы по основным, повторяющимся на всех этапах характерным видам логистической деятельности (операциям и функциям). Ввиду того, что логистические бизнес-процессы конструируются из последовательности элементарных видов деятельности, эта систематизация ведет к операционному представлению (табл. 2.3). Таблица 2.3 Систематизация по видам процессов, деятельности, функций Характерные процессы и виды деятельности Функциональная область бизнеса/логистики Логистические функции/операции Выполнение заказа Управление цепью поставок Контроллинг логистических бизнес-процессов Планирование производства/ Операционный менеджмент Логистика производ­ства Внутризаводская транспортировка, складирование и грузопереработка; управление запасами незавершенного производства Проектирование и вывод на рынок нового продукта Управление жизненным циклом продукта Транспортировка, складирование и грузопереработка, управление запасами Снабжение розничной сети Логистика снабжения Транспортировка, складирование и грузопереработка, таможенное оформление, входной контроль Распределение/ дистрибьюция Логистика распределения Транспортировка, складирование и грузопереработка, управление запасами Логистика складирования Особое значение для построения и ведения базы логистических знаний имеет систематизация по методам и инструментам принятия логистических решений (табл. 2.4). Такая систематизация может представлять значительную сложность для компании и во многом определяется спецификой ее деятельности, а также уровнем подготовки персонала (в частности, аналитического и IT подразделений). Таблица 2.4 Систематизация логистики — методы и инструменты поддержки принятия оптимизационных решений Системы поддержки принятия решений в логистике Оптимизационные методы и модели Информационнокомпьютерная поддержка Оптимальная маршрутизация перевозок грузов Линейное и целочисленное программирование, динамическое моделирование «ИНГИТ — Деловая карта», «АвтоРоут», «Лоджистик-Мастер» Дислокация производственных и складских мощно­стей Модель «центра тяжести», метод аналитической иерархии Пакеты «Network Optimization Model» (Модель оптимизации сети) 84 Понятийный аппарат логистики Логистика в современной практике все больше развивается как открытая, обучающаяся система. В течение приблизительно 50 лет своей истории в бизнесе логистика сильно изменилась по числу специалистов, качеству и широте взглядов. Все говорит о том, что процесс роста и качественного развития еще далеко не закончен. Поэтому не стоит ожидать от какой-либо классификации в базе логистических знаний, что она, четко разграничивая понятия, полностью сможет охватить всю сферу логистики и SCM. Открытая классификация, ориентирующаяся на многообразное и постоянно развивающееся содержание логистики и SCM, скорее будет соответствовать требованиям будущего. В процессе эволюции понятийный аппарат логистики также существенно изменился. Терминология логистики находится в постоянном развитии, что подтверждается, например, эволюцией самого термина «логистика»1, динамика словарных определений которого в историческом ракурсе сведена в табл. 2.5. Таблица 2.5 Динамика словарных определений термина «логистика»* Определение термина Источник Искусство управления перемещением войск как вдали, так и вблизи от неприятеля, организация их тылового обеспечения Военный энциклопедический лексикон. — Санкт-Петербург, 1850. Математическая логика Словарь современного русского литературного языка. — М.-Л.: АН СССР, Институт русского языка, т. 1—17, 1948—1965. Символическая логика, новейшая разновидность формалистической логики Словарь иностранных слов. — М.: Гос. изд-во иностранных и национальных словарей, 1954. Техника штабной службы, расчеты тылов; техника перевозок и снабжения В.К. Мюллер. Англо-русский словарь. — М.: Гос. изд-во иностранных и национальных словарей, 1963. Материально-техническое обеспечение, работа тыла; организация тыла и снабжения К.А. Ганшина. Французскорусский словарь. — М.: Русский язык, 1977. Тыл и снабжение, материально-техниче­ское обеспечение, работа тыла В.К. Мюллер. Англо-русский словарь. — М.: Русский язык, 1990. Военная наука, связанная со снабжением, поддержкой и движением материалов и людей Webster’s Desk Dictionary. — N-Y.: Portland House, 1990. * Перевод всех терминов из иностранных источников В.И. Сергеев. 1 Более подробный семантический анализ термина приведен в книге Родникова А.Н. [101]. 85 Логистика Продолжение табл. 2.5 Определение термина Источник Управление перемещением и материально-техническим обеспечением вооруженных сил. Наряду с тактикой, стратегией и разведкой логистика является одним из четырех важнейших элементов военной науки... Термином «логистика» может также обозначаться снабженческо-сбытовая деятельность гражданских предприятий The Encyclopedia Americana — International Edition. — Danbury, Grolier Inc., 1991, v. 17. Логистика есть процесс планирования, выполнения и контроля эффективного с точки зрения снижения затрат потока запасов сырья, материалов, незавершенного производства, готовой продукции, сервиса и связанной информации от точки зарождения до точки потребления (включая импорт, экспорт, внутренние и внешние перемещения) для целей полного удовлетворения требований потребителей Council of Logistics Management. Glossary of Terms. Annual Report. — Oakbrook, Illinois, 1985 Логистика (бизнес-логистика) — организация, планирование, контроль и выполнение товарного потока от проектирования и закупок, через производство и распределение до конечного потребителя с целью удовлетворения требований рынка с минимальными операционными и капитальными затратами Terminology in Logistics. ANNEX Dictionary. — European Logistics Association, 1994. Логистика — наука о планировании, контроле и управлении транспортированием, складированием и другими материальными и нематериальными операциями, совершаемыми в процессе доведения сырья и материалов до производственного предприятия, внутризаводской переработки сырья, материалов и полуфабрикатов, доведения готовой продукции до потребителя в соответствии с интересами и требованиями последнего, а также передачи, хранения и обработки соответствующей информации А.Н. Родников. Логистика: Терминологический словарь. — М.: Экономика, 1995. (2-е изд. — М.: ИНФРА-М, 2000) Логистика является частью процесса управления цепями поставок и представляет собой планирование, выполнение и контроль эффективности потока запасов продукции, сервиса и связанной информации от точки зарождения до точки потребления в соответствии с требования­ми потребителей Annual Conference Program (Oakbrook, IL.: Council of Logistics Management, 1998), p. 11. Логистика (логистический менеджмент — л.м.) — это часть управления цепями поставок, которая относится к планированию, выполнению и контролю эффективности и производительности прямого и обратного потоков товаров, услуг и связанной информации от точки зарождения до точки потребления для удовлетворения требований потребителей. Supply Chain and Logistics Terms and Glossary. — Council of Supply Chain Management Professionals, 2005. P. 63. — www.cscmp.com Виды деятельности в л.м. в общем случае включают входящую и выходящую транспортировку, управление транспортным парком, складирование, грузопереработку, выполнение заказов, планирование логистической сети, управление запасами, планирование спроса/предложения, управление услугами логистиче­ских провайдеров (3PLкомпаний). С различной степенью вариаций л.м. включает также сорсинг и управление закупками, производственное планирование и диспетчирование, упаковывание и сборку 86 Понятийный аппарат логистики Окончание табл. 2.5 Определение термина Источник изделий, сервис для потребителей. Л.м. включает также все уровни планирования и выполнения логистической деятельности — стратегический, тактический, оперативный. Л.м. — это интегрирующий функционал, который координирует и оптимизирует логистику, наряду с интеграцией видов логистической деятельности с другими функционалами, включая маркетинг, продажи, производство, финансы и информационные технологии. Логистика — в производственном контексте, искусство и наука обеспечения, производства и распределения материалов и продукции в необходимом месте и нужных количествах. В военном смысле (где этот термин более употребителен) может также включать перемещение войск APICS Dictionary. The Industry Standard for More than 3500 Terms and Definitions / Eleventh Edition. — The Association for Operation Management, 2005, P. 62. Логистика — это планирование, выполнение и контроль движения и размещения людей и/или товаров, а также поддерживающие действия, связанные с таким движение и размещением, в пределах экономической системы, созданной для достижения своих специфических целей Terminology in Logistics. Terms and Definitions / Glossary of Logistics Terms. — European Logistics Association, 2005, P. 54. Вот уже почти полвека не прекращаются оживленные дискуссии среди ученых и специалистов по поводу названия и содержания самого понятия «логистика». Анализируя обширную литературу по логистике1, можно сделать вывод, что многие авторы пользуются различными терминами, описывая, в общем-то, одинаковые сущности или явления в этой предметной области. На наш взгляд, применение того или иного термина является делом вкуса исследователя, принадлежностью его к национальной логистической школе и зачастую оправдано желанием акцентировать внимание на отдель­ ных сторонах логистического процесса или системы. Показательным в этом плане является использование термина «физическое распределение» (см. рис. 1.1), который вплоть до середины 1970-х г. являлся наиболее употребительным в США синонимом современного понятия логистики, а в настоящее время обозначает одну из функциональных областей логистики и является синонимом термина «дистрибьюция». Современная трактовка понятия «логистика» неоднозначна и зависит от страны, логистической школы (направления) и конкретного исследователя. Разброс мнений очень широк: от утилитарного (чисто практического) рассмотрения логистики как набора некоторых функций, связанных с управлением материальным потоком (транспортировка, складирование, грузопереработка, упаковка, выполнение таможенных формальностей, управление запасами и т.п.) до научной (философской) концепции логистики как средства оптимизации любого экономического процесса в локальном или глобальном масштабе. 1 В российских учебниках и учебных пособиях по логистике, вышедших в свет в период с 1993 по 2000 г., насчитывается свыше 30 различных определений понятия «логистика». 87 Логистика Широкое и неоднозначное толкование терминов в логистике связано с несколькими основными причинами: • исторически небольшое время развития логистики в гражданской сфере (сфере бизнеса); • генезис парадигм логистики в плане совершенствования рыночных отношений и развития технологий, в частности, информационных; • наличие в мире различных национальных школ и течений в логистике и SCM, например, американской, европейской (и уже в определенной мере, — российской); • междисциплинарный характер логистики и сочетание в ней экономических и инженерно-технических дисциплин. • наличие в терминологии логистики большого числа терминов из различных областей знаний, • отсутствие некоторых терминов логистики в различных языках (по сравнению с другими языками), • неточное понимание широко распространенных терминов логистики в некоторых странах. В зарубежной и отечественной литературе по логистике встречаются такие, например, названия логистики как промышленная (производственная), производственно-коммерческая, коммерче­ская (предпринимательская), закупочная, сбытовая, транспортная, распределительная, информационная и пр. [32, 57, 73, 87, 91, 94, 114, 117, 138, 153]. Логистика является относительно молодой и бурно развивающейся наукой. Многие вопросы, относящиеся к ее понятийному аппарату и терминологии, постоянно уточняются и изменяются, наполняясь новым содержанием. Для однозначного толкования основных терминов и понятий особое значение приобретает проблема стандартизации терминологии в логистике, которой занимаются несколько зарубежных организаций, в том числе уже упоминавшиеся Европейская логистическая ассоциация и Совет профессионалов в области управления цепями поставок. Стандартизацией терминологии в логистике занимаются в основном две организации: CLM и ELA. Концентрированное выражение большинство логистических терминов, понятий и определений нашло в международных словарях ANNEX (ELA) и APICS, которые являются наиболее признанными в мировом сообществе. В подавляющем большинстве зарубежных университетских учебников по логистике и SCM в качестве основного цитируется определение логистики, данное CLM в 1985 г., иногда — с поправкой 1998 г. (см. разд. 1.1). Определение логистики, рекомендуемое в настоящее Terminology in Logistics. ANNEX Dictionary. — European Logistics Association, 1994. Terminology in Logistics. Terms and Definitions / Glossary of Logistics Terms. — European Logistics Association, 2005. APICS Dictionary. Eight Edition. — American Production and Inventory Control Society, Inc. 1995. APICS Dictionary. The Industry Standard for More than 3500 Terms and Definitions / Eleventh Edition. — The Association for Operation Management, 2005. 88 Понятийный аппарат логистики время ELA, дано в табл. 2.5. В 2005 г. ELA завершила работу над новой версией словаря ANNEX, где определение термина «логистика» существенно изменено в связи с развитием и разделением концептуальных понятий между логистикой и SCM (табл. 2.6). Таблица 2.6 Словарные определения термина «Управление цепями поставок» (Supply Chain Management)* Определение Источник Управление цепями поставок — это интеграция ключевых бизнес-процессов (в основном логистических), начинающихся от конечного пользователя и охватывающих всех поставщиков товаров, услуг и информации, добавляющих ценность для потребителей и других заинтересованных лиц. Annual Conference Program / Glossary — Oakbrook, IL.: Council of Logistics Management, 1998, p. 28. Управление цепями поставок — это активная организация и текущая мобилизация цепи поставок в экономике с целью повышения успеха в задействованных предприятиях. Габлер-лексикон по логистике. Логистический менеджмент. Термины и определения / Пер. под ред. проф. П. Клауса, проф. В. Кригера. — Германия, Вейсбаден, Изд-во «Габлер», 2000. С. 449. Цепь поставок (Supply Chain) — цепь обеспечения, цепь создания стоимости продукта включает все ступени производства и сбыта от добычи сырья через производство до сбыта потребителю. Управление цепями поставок — это организация, планирование, контроль и регулирование товарного потока, начиная с получения заказа и закупки сырья и материалов для обеспечения производства товаров, и далее через производство и распределение, доведение его с оптимальными затратами ресурсов до конечного потребителя в соответствии с требованиями рынка. Стандарты по логистике и управлению цепями поставок / Глоссарий / пер. — Европейская логистическая ассоциация, 2004, С.15. (Standards. ELA Certification for Logistics Professionals / Glossary of Terms Used in Standards of Competence. — Brussels, ELA / ECBL, 2004) Управление цепями поставок — это организация, планирование, контроль и выполнение товарного потока (от проектирования и закупок через производство и распределение до конечного потребителя) в соответствии с требованиями рынка к эффективности по затратам. Terminology in Logistics. Terms and Definitions / Glossary of Logistics Terms. — European Logistics Association, 2005. Р.100. Управление цепями поставок — это проектирование, планирование, выполнение, контроль и мониторинг деятельности в цепи поставок с целью создания чистой стоимости, построения конкурентной инфраструктуры, использования рычагов глобальной логистики, синхронизации поставок со спросом и измерения результатов функционирования цепи поставок в целом. APICS Dictionary. The Industry Standard for More than 3500 Terms and Definitions / Eleventh Edition. — The Association for Operation Management, 2005, Р. 113. Цепь поставок — это глобальная сеть, используемая для доставки продукции или услуг от источников сырья и материалов до конечного потребителя посредством потоков информации, физического распределения и денежных средств. * В этой таблице перевод всех терминов из иностранных источников принадлежит В.И. Сергееву. 89 Логистика Окончание табл. 2.6 Определение Источник Управление цепями поставок (SCM) — это планирование и управление всеми видами деятельности (в цепи поставок), включая сорсинг и управление закупками, преобразование (переработку) продукции и менеджмент всех видов логистической деятельности Supply Chain and Logistics Terms and Glossary. — Council of Supply Chain Management Professionals, 2005, P. 97. — www.cscmp.com Существенно, что SCM также включает координацию и сотрудничество с партнерами по цепи поставок, которыми могут быть поставщики, посредники, провайдеры услуг «третьей стороны», а также потребители. По существу, SCM — это интегрированный функционал, ответственный за интеграцию ключевых бизнес-функций и бизнеспроцессов внутри и между компаниями в единую совершенную бизнес-модель. SCM включает управление всеми видами логистической деятельности, а также производственные операции, продажи, проектирование продукта, финансы и информационные технологии Цепь поставок (Supply Chain): (1) начинается с добычи сырья и материалов и заканчивается использованием готовой продукции у конечного потребителя, соединяя вместе взаимодействующие компании; Supply Chain and Logistics Terms and Glossary. — Council of Supply Chain Management Professionals, 2005. P. 96. — www.cscmp.com (2) материальные и информационные обмены в логистическом процессе, простирающиеся от источников сырья до доставки готовой продукции конечному пользователю. Все поставщики, провайдеры услуг и потребители связаны в цепь поставок. Деятельность некоторых наиболее известных международных логистических сообществ по стандартизации и унификации терминологии в логистике и SCM подробно проанализирована в литературе. Интернет-ресурсы на середину 2006 г. насчитывали около 20 элект­ ронных глоссариев, включающих терминологию логистики и SCM. Для того чтобы во всех странах, входящих в ELA и ECBL, иметь одинаковое представление о концепции управления цепями поставок и логистике, в новом сборнике «Стандартов по логистике и управлению цепями поставок» введены основная терминология Более детальный анализ стандартизации терминологии в логистике и имеющихся в мире глоссариев приведен в работе Купцова А.К., Стерлигова А.Н. Анализ процесса стандартизации терминологии логистики за рубежом // Логистика и управление цепями поставок, № 1, 2006. С. 61—80. Купцова А.К., Стерлигова А.Н. Анализ процесса стандартизации терминологии логистики за рубежом // Логистика и управление цепями поставок, № 1, 2006. С. 61—80. 90 Понятийный аппарат логистики и понятия, сформулированные Научным советом ELA, в виде приложения — глоссария к «Стандартам»1. В частности, это относится к двум основополагающим терминам: Управление цепями поставок — это организация, планирование, контроль и регулирование товарного потока, начиная с получения заказа и закупки сырья и материалов для обеспечения производства товаров, и далее через производство и распределение доведение его с оптимальными затратами ресурсов до конечного потребителя в соответствии с требованиями рынка. Логистика — это планирование, выполнение и контроль движения и размещения людей и/или товаров, а также поддерживающие действия, связанные с таким движением и размещением, в пределах экономической системы, созданной для достижения своих специфических целей. Как видно из приведенных определений, Европейская логистическая ассоциация кардинально пересмотрела определение логистики 1994 г. (см. табл. 2.1), закрепив контроллинг, коор­динацию и интеграцию при управлении товарным потоком за концептом «Управления цепями поставок». Необходимо также заметить, что в новейшем терминологическом словаре ELA 2005 г. определение Supply Chain Management немного отличается от уже приведенного выше (в глоссарии «Стандартов»): Управление цепями поставок — это организация, планирование, конт­роль и выполнение товарного потока, от проектирования и за­ купок через производство и распределение до конечного потребителя в соответствии с требованиями рынка к эффективности по за­ тратам2. Таким образом, прежняя координирующая роль логистики и сквозное управление товарными потоками в цепи поставок в толковании ELA становятся прерогативой SCM. Логистика же трактуется как функционал контроллинга и оптимизация всех видов деятельности, связанных с движением и размещением людей и (или) товаров, т.е. фокус смещается на операционную деятельность (транспортировку, складирование, грузопереработку, перевалку и т.п.), а также размещение логистических и производственных мощностей. «Экономическая система» может при этом трактоваться как на микроуровне (логистическая система компании), так и на макроуровне (например, региональная транспортно-логистическая система). В то же время трактовка американской школы логистики и SCM, представленная такими организациями, как Совет профессио­ 1 Примечание к Стандартам: «логистика — logistics» — существительное, «логистический — logistic» — прилагательное, «логист — logistician» — человек, занимающийся логистикой/управлением цепями поставок как функциональной областью деятельности предприятия/организации. 2 Terminology in Logistics. Terms and Definitions / Glossary of Logistics Terms. — European Logistics Association, 2005. P. 100. 91 Логистика налов в области управления цепями поставок и Ассоциация операционного менеджмента, отличается от трактовки ELA, закрепляя за SCM расширенное толкование интеграции — объединение всех ключевых бизнес-процессов в цепи поставок, включая логистические (см. табл. 2.6). В частности, в словаре APICS Ассоциации операционного менеджмента приведено следующее определение: Управление цепями поставок — это проектирование, планирование, выполнение, контроль и мониторинг деятельности в цепи по­ ставок с целью создания чистой стоимости, построения конкурентной инфраструктуры, использования рычагов глобальной логистики, синхронизации поставок со спросом и измерения результатов функ­ ционирования цепи поставок в целом1. Совет профессионалов в области управления цепями поставок трактует Управление цепями поставок (SCM) как «Планирование и управление всеми видами деятельности (в цепи поставок), включая сорсинг и управление закупками, преобразование (переработку) продукции и менеджмент всех видов логистической деятельности. Существенно, что SCM также включает координацию и сотрудничество с партнерами по цепи поставок, которыми могут быть поставщики, посредники, провайдеры услуг «третьей стороны», а также потребители. По существу, SCM — это интегрированный функционал, ответственный за интеграцию ключевых бизнес-функ­ций и бизнеспроцессов внутри и между компаниями в единую совершенную бизнес-модель. SCM включает управление всеми видами логистиче­ской деятельности, а также производственные операции, продажи, проектирование продукта, финансы и информационные технологии»2. Определение логистики можно дать в широком и в узком смысле слова. Обобщая позиции различных логистических школ, ученых и специалистов на основе учета современных тенденций в экономике промышленно развитых стран. В широком смысле: «Логистика — это наука об управлении материальными и связанными с ними информационными и финансовыми потоками в определенной микро-, мезо- или макроэкономической системе для достижения поставленных перед нею целей с оптимальными затратами ресурсов». Большинство исследователей сходятся на том, что в современной трактовке с позиций бизнеса (как уже показывает практика промышленно развитых стран и передовых компаний) логистика на микро- и мезоуровнях представляет собой определенный функционал управления и контроллинга в организации бизнеса, позволяющий оптимизировать ресурсы организации, связанные с материальными потоками, сопутствующей информацией и финансами. 1 APICS Dictionary. The Industry Standard for More than 3500 Terms and Definitions / Eleventh Edition. — The Association for Operation Management, 2005. P. 113. 2 www.cscmp.com. 92 Понятийный аппарат логистики В узком смысле (с позиций бизнеса) «Логистика — это инструментарий интегрированного управления потоками материальных ресурсов, незавершенного производства, готовой продукции, а также связанной информации, финансов и услуг, способствующий достижению корпоративных целей организации бизнеса с оптимальными затратами ресурсов». В наиболее общей постановке с позиций логистики обычно исследуются и оптимизируются параметры основных и сопутствующих потоков в определенном экономическом объекте, функционирующем как система, т.е. реализующем поставленные перед ним цели и рассматриваемом в этом смысле как единое целое. Основные потоки — это материальные (товарные) потоки и/или услуги. Сопутствующие материальному/товарному потоку — информационные, финансовые потоки. Сопутствующие услугам (для предприятий сферы услуг) — материальные, информационные, финансовые потоки. В современной трактовке, как следует из приведенного определения, предметом исследования в логистике является оптимизация ресурсов в конкретной экономической системе при управлении основными и сопутствующими потоками. С позиций бизнеса логистика должна поддерживать выполнение корпоративной стратегии компании с оптимальными затратами материальных, финансовых, трудовых, информационных, энергетических и других видов ресурсов. Таким образом, логистика должна служить стратегической платформой поддержки бизнеса фирмы за счет правильного выбора логистических концепций, стратегий, систем и технологий, правильной организации логистической деятельности (логистических процессов) в цепи поставок, решения проблем межфункциональной и межорганизационной координации и интеграции. Задача систематизации терминологии логистики и SCM — собрать, сформулировать, обобщить и унифицировать (стандартизировать) понятия, необходимые для реализации целевых установок и эффективного планирования, мобилизации, управления и выполнения стратегической и операционной логистической деятельности. Это — отнюдь не тривиальная задача. Логистика и SCM — относительно новые, но быстро развивающиеся области знаний, они еще не имеют четких границ. Даже на простой, казалось бы, вопрос, в чем суть логистики и чем определяется «хорошая», «успешная» логистика, по сей день нет однозначного ответа. А специальный язык, который используют в своей работе логисты, ученые и консультанты — неравномерная смесь технических, экономических и управленческих терминов. Они заимствованы из практической деятельности экспедиторов, перевозчиков, заведующих складами, снабженцев, производственных плановиков и специалистов по сбыту, а также из профессионального языка ученых в области экономики, исследования операций, информатики, кибернетики, теории организаций, маркетинга и инженерно-технических дисциплин. 93 Логистика Цель систематизации и стандартизации терминологии в логистике и управлении цепями поставок — охватить всю область и разнообразие понятий логистики и SCM внутри границ, отделяющих их от важнейших сопряженных видов деятельности, чтобы кратко выразить эти понятия в терминах, отвечающих реальной практике. При этом, несмотря на наличие многочисленных учебников, справочников, глоссариев, энциклопедий и прочих специальных изданий по логистике и SCM, упор должен быть сделан на унификацию и использование стандартных терминов и понятий, рекомендуемых ведущими мировыми сообществами, обобщающими логистическую науку и практику. 2.2. Материальные потоки как основные объекты исследования и управления в логистике Прослеженные в гл. 1 эволюция и парадигмы логистики показывают, что как само определение, так и объекты исследования логистики изменялись и уточнялись по мере развития рыночных отношений. Однако основным объектом исследования, управления и оптимизации в логистике всегда оставался материальный поток. Позднее в сферу интересов логистики попали информационные и финансовые потоки, сопутствующие материальному, а примерно 15 лет назад за рубежом все активнее стали применять принципы логистики к сфере услуг. Продолжая это обобщение, резонно предположить, что объектом исследования и управления в логистике может быть любой поток, например, потоки трудовых ресурсов, энергетические потоки. На наш взгляд, расширение объектной сферы логистики, допустимо лишь тогда, когда к новому объекту применимы те же методология, методы, приемы исследования и управления, что и к материальному потоку, как это произошло с услугами. Исследование и управление потоками, например, трудовых ресурсов (персонала) имеют принципиально иные, чем в логистике, концептуальные и методические принципы. Поэтому в рамках учебника ограничимся в основном изучением материальных потоков, как объекта методологии логистики и приемов логистического менеджмента; информационные и финансовые потоки будем рассматривать в подчиненном плане, как генерируемые исследуемым материальным потоком. В то же время, принимая во внимание важность для современной экономики индустрии сервиса, ряд материалов книги посвящен вопросам логистики услуг. Перейдем теперь к рассмотрению основного объекта исследования логистики — материального потока. В логистике единая трактовка термина «материальный поток» пока не выработана. Широко распространенным в отечественной литературе является определе94 Понятийный аппарат логистики ние материального потока («Material flow») как «продукции, рассматриваемой в процессе приложения к ней различных логистиче­ ских операций (транспортировки, складирования и др.) и отнесенной к временному интервалу» [161]. Анализируя это определение, прежде всего нужно отметить, что термин «продукция» также трактуется по-разному, например, как «товарно-материальные ценности», «материальные ресурсы», «сред­ ства производства и предметы потребления» и т.п. По нашему мнению, наиболее конструктивным подходом является толкование слова «продукция» в зависимости от ее пространственного положения в конкретном месте логистической цепи/цепи поставок. В этом смысле в укрупненном плане можно выделить материальные ресурсы (Material resources, или Raw materials), незавершенное производст­ во (Work-in-process) и готовую продукцию (Finished goods). Под материальными ресурсами (МР) будем понимать предметы труда: сырье, основные и вспомогательные материалы, полуфабрикаты, комплектующие, сборочные единицы, топливо, запасные части, предназначенные для ремонта и обслуживания технологического оборудования и других основных фондов, отходы производства. Незавершенное производство (НП) — продукция, не законченная производством в пределах данного предприятия. Готовая продукция (ГП) — продукция, прошедшая полный производственный цикл на данном предприятии, полностью укомплектованная, прошедшая технический контроль, сданная на склад готовой продукции или отгруженная потребителю (торговому посреднику). Приведенные определения тоже в известном смысле условны. Так, например, сырье, полуфабрикаты могут быть готовой продукцией и, в свою очередь, она может быть материальным ресурсам для других товаропроизводителей в зависимости от условий производства, обращения и места продукции в рассматриваемой ЛС (цепи поставок). Особым видом материальных ресурсов является тара и упаковка, играющие важную роль в логистике, особенно в каналах распределения товаров. Очевидно, что формой существования материальных потоков должно быть движение конкретных видов продукции (МР, НП, ГП) в процессах закупок, производства и сбыта/дистрибьюции. Поэтому материальный поток можно определить, как находящиеся в состоянии движения МР, НП и ГП, к которым применяются виды логистической деятельности, связанные с физическим перемещением в пространстве: погрузка, разгрузка, затаривание, перевозка, сортировка, консолидация, разукрупнение и т.п. Если продукция не находится в состоянии движения, то она переходит в запас. Таким образом, материальный поток, рассматриваемый в определенном временном сечении, является запасом МР, НП или ГП. 95 Логистика Каждому материальному потоку соответствует некоторый информационный поток, но это соответствие не является изоморфным. То же можно сказать и о финансовых потоках (потоках денежных средств), сопровождающих материальные потоки. Материальный поток характеризуется определенным набором параметров и может быть классифицирован по нескольким признакам. Параметрами материальных потоков могут быть: • номенклатура, ассортимент и количество (объем) продукции; • габаритные характеристики (объем, площадь, линейные размеры); • весовые характеристики (общая масса, масса брутто, масса нетто); • физико-химические характеристики груза; • характеристики тары (упаковки); • условия договоров купли-продажи (передачи в собственность, поставки); • условия транспортировки и страхования грузов; • финансовые (ценовые, стоимостные) характеристики и др. С каждым из перечисленных параметров связан определенный объем сопутствующей информации, и со многими параметрами — финансовые показатели (издержки, цены, тарифы), а также ограничения (например, бюджетные). Однако следует иметь в виду что, зачастую во временном и пространственном аспектах информационные и финансовые потоки могут не совпадать с материальными потоками. Абстрагируясь пока от анализа информационных и финансовых аспектов логистики, дадим классификацию материальных потоков с ее позиций (рис. 2.1). В схеме классификации выделены следующие основные признаки: 1. По отношению к фокусной компании (звену) цепи поставок различают внутренние (не выходящие за пределы компании/звена) потоки и внешние, поступающие из внешней среды входящие (inbound) и выходящие (outbound) из фокусной компании во внешнюю среду. 2. По числу ассортиментных/номенклатурных позиций (SKU) материальные потоки делятся на однопродуктовые (одновидовые) и многопродуктовые (многовидовые). Под номенклатурой мы будем понимать систематизированный перечень групп, подгрупп и позиций (видов) продукции в натуральном выражении для целей статистической отчетности, учета и планирования. По ассортименту материальные потоки можно разделить на одноассортиментные и многоассортиментные. Ассортимент продук­ции — это состав и соотношение продукции определенного вида или наименования, отличающийся между собой по сортности, типам, размерам, маркам, внешней отделке и другим признакам. SKU — Stock-keeping Unit — Выделенная единица хранения/поддержания запаса (артикул). 96 Понятийный аппарат логистики Рис. 2.1. Классификация материальных потоков Ассортимент подразделяется на групповой, видовой и внутривидовой. Развернутый ассортимент продукции черной металлургии называют также сортаментом, лесной и деревообрабатывающей промышленности — сортиментом. Классификация и кодирование продукции в пределах Россий­ ской Федерации осуществляется на основе ОКП (Общесоюзный классификатор продукции народного хозяйства) — систематизированного перечня классов, подклассов и других группировок промышленной и сельскохозяйственной продукции. ОКП включает классификационную часть (К-ОКП) и идентификационную часть (А-ОКП). К-ОКП содержит высшие классификационные группировки, построенные по иерархической пятиуровневой классификационной схеме, закодированные шестиразрядными десятичными цифровыми кодами. А-ОКП содержит позиции номенклатуры продукции определенных типов, марок, вариантов исполнения, комплектации и т.д., закодированных десятиразрядными кодами. При экспортно-импортных операциях в Российской Федерации используется классификатор продукции ТНВЭД. При классификации и кодировании продукции за рубежом используются: МСТК — Международная стандартная торговая классификация; НСТС — Номенклатура Совета таможенного сотрудничества. В 1983 г. Совет таможенного сотрудничества принял Гармонизированную систему описания и кодирования товаров (Harmonized Commodity Description and Coding System), разработанную на основе 97 Логистика НСТС, которая играет важную роль в логистике. Большое значение для идентификации материальных потоков имеет штриховое кодирование и радиочастотная идентификация (RFID). 3. По степени детерминированности параметров потока различают материальные потоки детерминированные и стохастические. Детерминированным материальным потоком называется поток с полностью известными (детерминированными) параметрами. Если хотя бы один из параметров не известен или является случайной величиной (процессом), то материальный поток будем называть стохастическим. 4. По признаку непрерывности во времени различают непрерывные и дискретные материальные потоки. К непрерывным материальным потокам относятся, например, потоки сырья и материалов в непрерывных производственных (технологических) процессах замкнутого цикла, потоки сырой нефти и нефтепродуктов, газа, перемещаемые с помощью трубопроводного транспорта и др. Большинство материальных потоков являются дискретными во времени. Можно также классифицировать материальные потоки по характеристикам груза в процессе транспортировки или по транспорт­ ному фактору, включающему в себя такие признаки, как вид транспорта и способ транспортировки, габаритные, весовые и физикохимические характеристики груза, способы затаривания, условия транспортировки и др. Например, при транспортировке железнодорожным транспортом грузы различаются: а) в зависимости от весовых и объемных показателей: • тяжеловесные (масса одного места больше 500 кг); • большой массы (масса от 100 до 500 кг); • легковесные (не обеспечивающие использования грузовместимости); • негабаритные (высота одного места более 3,8 м, ширина — более 2,5 м, длина — больше длины грузовой площадки); б) по физико-химическим свойствам: • сыпучие (перевозимые навалом); • наливные (жидкие и полужидкие), перевозимые в цистернах, бутылях и других специальных емкостях; • штучные (единицей измерения которых являются штуки); • тарно-штучные (измеряются числом едениц тары — мешки, ящики, рулоны и т.п.). При перевозках грузов автомобильным транспортом все виды груза делятся на четыре класса по степени использования грузоподъемности автомобилей и формированию сдельных тарифов. В то же время в отношении выполнения погрузочно-разгрузочных работ при автоперевозках применяют следующую классификацию грузов: • тарно-упаковочные и штучные; • тяжеловесные; • навалочные; • лесоматериалы; • металлы и металлические изделия; 98 Понятийный аппарат логистики • зерновые и овощи; • наливные. По способу затаривания при транспортировке различают грузы в контейнерах; поддонах (паллетах), ящиках, флягах, бутылях, мешках и т.д. Очевидно, что такое большое число характеристик предопределяет специфический подход и свою классификацию материальных потоков по рассматриваемому признаку при анализе и синтезе конкретных ЛС. С позиций теоретико-аналитических методов исследования в логистике (например, кибернетики, исследования операций, теории графов) можно характеризовать материальный поток такими параметрами, как начальный и конечный пункты, геометрия пути (траектория), длина пути (дуга графа, мера траектории), скорость и время движения, промежуточные пункты (узлы сети), интенсивность и т.п. Важную роль с точки зрения возможности оптимизации параметров материальных потоков играет показатель интенсивности потока, под которым понимают количество объемных или массовых показателей (единиц) продукции, поступающей на вход ЛС (ЗЛС) в единицу времени. Материальные потоки, являющиеся объектами управления логистики, чрезвычайно многообразны. Для решения задач бизнес-логистики большое значение имеют виды и атрибуты МР и ГП [106]. Основные проблемы, связанные с видами и атрибутами ГП, возникают у логистов при формировании дистрибутивных сетей, организации продаж и послепродажного сервиса. Стратегические решения в дистрибьюции для логистики, как и для маркетинга, зависят от таких аспектов, как массовый, крупносерийный, мелкосерийный или единичный характер производства, время использования ГП у потребителей (длительное, кратковременное) и т.д. С точки зрения традиционной классификации ГП, выпускаемой фирмой-производителем, эту продукцию можно разделить на две большие группы: средства производства и предметы потребления. Средства производства, в свою очередь, делятся на средства труда и предметы труда, используемые промышленными потребителями. Маркетинговые и логистические подходы к построению каналов распределения для этих категорий ГП, как и для предметов потребления, различны. Особое внимание логистический менеджмент должен уделять товарам широкого потребления (FMCG — Fast Moving Consumer Goods), для которых обычно требуется создавать эшелонированные сети распределения и использовать различные логистические каналы. Среди основных продуктовых атрибутов, влияющих на логистические издержки и процесс принятия логистических решений в производстве и распределении, необходимо указать на цену, торго Более подробно классификацию и параметры материальных потоков см. в [106]. Особенности формирования логистических решений для FMCG подробно освещены в работе: Сергеев В.И. Логистика в бизнесе. Учебник для вузов. — М.: ИНФРА-М, 2001. 608 с. 99 Логистика вые ассортимент и номенклатуру, габаритные размеры упаковки, вес, поврежаемость. Часто логистические издержки анализируют по параметру плотности, определяемой отношением веса ГП в торговой упаковке к объему упаковки. В основном плотность товара влияет на транспортные затраты и издержки на хранение ГП в складской сети. Товары, имеющие высокую плотность, требуют, как правило, меньших затрат на транспортировку и хранение, так как обеспечивают лучшее использование грузоподъемности (грузовместимости) транспортных средств и возможностей складских площадей (рис. 2.2, а). Тарифы за услуги по транспортировке и грузопереработке обратно пропорциональны плотности ГП, поэтому многие фирмы повышают компактность (плотность) ГП в период транспортировки и хранения (например, мебельные фабрики доставляют мебель в магазины в разобранном виде). Еще одной продуктовой характеристикой, влияющей на логистические издержки, является отношение «цена — вес» («цена — масса»). Продукция с низким уровнем отношения этого показателя, такая, например, как сырьевые полуфабрикаты, будет иметь сравнительно небольшие затраты на хранение, но высокие транспортные расходы в процентах от цены продаж. Это объясняется тем, что главным фактором, влияющим на издержки хранения, является цена товара. В то же время транспортные издержки зависят в основном от веса перевозимого груза и будут тем больше, чем меньше отношение цены к весу (рис. 2.2, б). Поэтому для фирм, выпускающих продукцию с высоким значением этого отношения (дорогая видео- и аудиотехника, ювелирные изделия, музыкальные инструменты и т.п.) оптимизация логистических решений заключается в минимизации запасов ГП в дистрибутивной сети, а для фирм, продукция которых имеет низкое соотношение «цена — вес», — в работе по льготным транспортным тарифам. Большое значение для логистики имеет свойство взаимозаменяемости продуктов. Фирмы тратят огромные средства на рекламу товаров-заменителей даже с незначительными изменениями, чтобы сформировать у потенциальных покупателей ощущение неповторимости своего товара. В большинстве случаев логист не может повлиять на свойство взаимозаменяемости. Однако он может обеспечить такой сервис и уровень доступности товара в системе распределения, что покупатель не будет думать о выборе товара конкурента. Влияние взаимозаменяемости может быть представлено в виде возможной потери объема продаж фирмой-производителем или дистрибьютором. Более высокая взаимозаменяемость обычно означает для покупателя возможность более широкого выбора среди товаров-заменителей и возможность потери фирмой части объема продаж. Логистические решения зависят от улучшения транспортного сервиса или среднего уровня поддерживаемых запасов (рис. 2.2, в и г). Графики на рис. 2.2, в показывают, что улучшение транспортного сервиса может вызвать уменьшение потерь продаж для товаро100 Понятийный аппарат логистики а) б) в) г) д) Рис. 2.2. Влияние продуктовых атрибутов на логистические издержки 101 Логистика заменителя. При заданном уровне запасов фирма может увеличить скорость или надежность доставки, что делает продукт более доступным потребителю. Конечно, в этом случае необходимо сопоставить достигаемую выгоду от уменьшения потерь в продажах с ростом транспортных издержек. Графики на рис. 2.2, г отрожают, как меняются потери от нереализованных продаж в зависимости от среднего уровня запасов в системе распределения при постоянных транспортных расходах. В обоих случаях логистический менеджер должен выбирать наилучшие решения, исходя из максимизации прибыли фирмы. Еще один продуктовый атрибут, влияющий на логистические издержки, связан с рисками в процессе транспортировки или складской грузопереработки. Эти риски проявляются в таких свойствах продукта, как способность к порче (для продовольственных товаров), повреждению в процессах транспортировки, грузопереработки, взрыво- и пожароопасность и т.п. Риски требуют дополнительных затрат для обеспечения сохранности груза при транспортировке, грузопереработке, хранении. Например, скоропортящиеся грузы должны перевозиться и храниться в специальных рефрижераторах. С возрастанием рисков увеличиваются и логистические издержки на транспортировку, хранение и поддержание запасов (рис. 2.2, д). Как видно из графиков на рис. б, в, г, общие логистические издержки имеют минимум, что позволяет логисту ставить и решать задачи оптимизации соответствующих продуктовых атрибутов по критерию минимума логистических затрат. На протяжении всей цепи поставок должна быть обеспечена связность и непрерывность материального потока независимо от размера (веса) упаковки, промышленной или транспортной тары либо грузовместимости транспортных средств, задействованных в перемещении грузов. Многообразие параметров (характеристик) материальных потоков (масса брутто, масса нетто, высота, ширина, длина, прочность на раздавливание, климатическая стойкость, вес тары, полезная нагрузка, высота груза, объем груза, скорость транспортировки и т.п.) вызывает необходимость постоянного согласования (гармонизации) между ними в цепях поставок. Гармонизация означает не только договоренность о характеристиках материального потока между контрагентами цепи поставок, но и в большей степени — рационализацию и стандартизацию типоразмерных параметров потребительской упаковки, промышленной и транспортной тары, грузовместимости транспортных средств. Стандартизация приводит к экономии за счет эффекта масштаба в логистике, а также вследствие использования стандартных типоразмерных рядов упаковок, товароносителей (поддонов, контейнеров) и подвижного состава транспорта стандартной грузовместимости. Фактически стандартизация (унитизация, согласование характеристик) должна начинаться, когда товар проектируется, с тем чтобы, например, размеры упаковки соответствовали объемным модулям транспортных средств для экономичной транспортировки. 102 Понятийный аппарат логистики Особое значение приобретают гармонизация и стандартизация при осуществлении перевозок ГП различными видами транспорта, например, стандартизация грузовместимости контейнеров в смешанных (мультимодальных) перевозках. В распределении важную роль играют стандартизация и гармонизация продуктовых и транспортных габаритных и весовых параметров. В пределах канала распределения логистические характеристики должны быть определены для транспортных средств, имеющих наибольшую грузовместимость (грузоподъемность). Затем можно вывести размеры тары (товароносителя), кратные различ­ ным вместимостям меньших транспортных средств и упаковочным характеристикам ГП. Аналогично можно определить гармонизацию между различными видами транспорта в распределении, при мульти- интермодальных технологиях перевозок. Основой такой гармонизации являются стандартные типоразмеры продукции (потребительской упаковки) и тары/товароносителя (например, коробки, поддона, контейнера). Применение паллет стандартных размеров (европаллеты) для перевозок ГП явилось первой необратимой тенденцией, которая изменила в мировом бизнесе все операционные процессы логистики, получив название «паллетизация». Вторая необратимая тенденция, которая коренным образом изменила логистику, вызвана применением контейнеров в физиче­ском распределении — это «контейнеризация». Стандартизация грузовместимости универсальных контейнеров, регламентированная ISO, привела к появлению новой единицы транспортной тары стандартной грузовместимости и вызвала настоя­ щую революцию в логистике, так как следующая за пакетом (сформированным на паллете стандартных размеров) грузовая единица — контейнер — превратилась в стандарт, который необходимо было распространить на все виды транспорта. Важной задачей логистики должно быть обеспечение баланса между имеющимися параметрами транспортных средств и возможностью их оптимального использования с учетом типоразмерных рядов упаковки и транспортной тары продукции. В любом виде транспорта габаритно-весовые характеристики продукции рассчитываются для транспортного средства либо через соотношение т/м3, либо, наоборот, м3/т. При этом могут быть случаи, когда вместимость транспортного средства по габаритам упаковки продукции (тары, грузовой единицы) используется полностью, а грузоподъемность по суммарному весу перевозимой продукции — нет, и наоборот. Если раньше контейнеризация была проблемой лишь экономики транспорта, то сейчас она рассматривается с позиции логистики, а именно различные виды транспорта должны интегрировать стандартную грузовую единицу продукции — контейнер — в межвидовые перевозки. Кроме того, каждый вид транспорта должен об­ладать соответствующей техникой и необходимыми параметрами транс103 Логистика портных средств, которые позволяли бы ему экономично перевозить контейнеры (в соответствии со стандартами ISO). Фактически именно контейнер определяет возможности выбора вида транспорта, на каком конкретном участке логистической цепи. Одной из основных задач оптимизации параметров материальных потоков является определение технологии, которая позволяет производить группирование и разделение грузов наиболее экономичным образом. Это означает, что начиная с какой-то однородной единицы продукции,необходимо создать идентичную в отношении перевозок и распределения единицу груза, но состоящую из различных изделий (смешанная отправка), причем все смешанные отправки доставляются в одно и то же место назначения. Грузовая единица будет идентичной, но разнородной с точки зрения изделий, поэтому ее называют гетерогенной. Рассмотрим пример использования контейнеров для гармонизации типоразмерных рядов упаковки и транспортной тары. Пример Предположим, необходимо собрать заказы из 50 различных изделий (потребительских упаковок), загрузив их на транспортные средства (контейнеры), каждое из которых имеет вместимость 14 финских паллет размера 1200×1000 мм. Допустим, что имеется несколько грузополучателей (максимум 50), действующих на локальных рынках. Пусть каждая паллета загружена пакетами (упаковками), содержащими одну SKU. На одну стандартную паллету размером 1200×1000 мм приходится 50 упаковок. Первой логистической операцией будет осуществление консолидации на уровне однородных (гомогенных) контейнеров, разнородных контейнеров с паллетами одной SKU. Итак, из каждого из 50 однородных контейнеров извлечь (т.е. отсортировать) единицы однородных паллет, которые будут загружены в контейнеры того же типоразмера, также содержащие 14 паллет 1200×1000. На этот раз груз будет состоять из 14 паллетов 14 различных изделий (SKU). Таким образом, у нас имеется разнородный (гетерогенный) контейнер, загруженный однородными паллетами. Операции в центре консолидации при обработке таких контейнеров (операции хранения, перегрузки и транспортировки) будут более рентабельными, чем в случае обычной доставки при наличии соответствующего оборудования для выполнения функций физического распределения подобных контейнеров. Подобная логистическая операция может быть сделана на втором уровне гармонизации, т.е. на уровне паллет. Можно создать центр консолидации, в котором паллеты с одним SKU будут переформировываться в разнородные паллеты (с различными SKU), т.е. такая же работа по «сортировке» производится на другом уровне единицы загрузки. В этом случае для рассматриваемого примера в центре консолидации будет 50 паллет, загруженных 50 однородными упаковками. Отгрузка будет производиться в стандартных грузовых единицах — контейнерах, состоящих из 14 паллет, загруженных упаковками с 50 различными изделиями. В этом случае паллеты являются гетерогенными. Грузовые единицы (паллеты) идентичны в зонах приемки и отгрузки из центра консолидации (склада), так как интегрируются в контейнерную отправку, имеющую вместимость 14 паллет размером 1200×1000 мм. 104 Понятийный аппарат логистики Следующий шаг делается уже на уровне исходной загрузочной единицы — потребительской упаковки. Если потребителем является, например, супермаркет, то на третьем шаге можно снабдить его 50 × 14 = 700 упаковками различных изделий на единицу измерения продукции на контейнерном уровне. Вдоль всей этой гипотетической логистической цепи во время транспортировки мы всегда будем использовать грузовую единицу с наибольшей вместимо­ стью, т.е. контейнер, от склада ГП завода до конечной торговой точки. Гармонизация размеров стандартной упаковки, пакета, сформированного на паллете стандартных размеров, и контейнера или вместимости транспортного средства стандартной грузовместимо­ сти ставит целью оптимизацию входных и выходных грузопотоков распределительных центров, которые должны рациональным образом снабжать конечные торговые точки (супермаркеты и гипермаркеты). При этом главной задачей является рост производительности распределения на уровне «упаковка — грузовая единица (пакет)» с целью обеспечения возможности использования высокоэффективной технологии сортировки и комплектации, применения автоматизированных и робототизированных линий складской грузопереработки. В каналах распределения самые высокие расходы по логистике вниз и вверх по цепи поставок от центра своей деятельности несут логистические посредники, стоящие перед конечными потребителями. Только после оптимизации их функционирования можно рассматривать продуктивные организационные схемы для других посредников и направлять их на то, чтобы в итоге сократить логистические затраты в цепях поставок от центров по производству, консолидации или упаковки товаров. 2.3. Финансовые потоки в логистике Возникновение, движение (преобразование) товарно-материальных потоков всегда сопряжено с затратами денежных средств и использованием финансовых ресурсов. При этом все звенья цепи поставок (ЛС) связывают финансовые потоки. В общеэкономическом смысле финансовый поток (cash flow) является базовым понятием современного финансового менеджмента и представляет собой поток расходов или доходов компании на протяжении определенного промежутка времени. Поток имеет исходный и конечный пункты, интенсивность и другие параметры (характеристики). С позиций логистики финансовый поток — это направленное движение финансовых ресурсов (денежных средств), связанных с материальными и/или информационными потоками в рамках ЛС компании или цепи поставок в целом. 105 Логистика Финансовые потоки определяют также денежные отношения между ЛС и внешней окружающей средой. Они неоднородны по своему составу, направлениям движения, назначению и ряду других признаков. Финансовые потоки возникают при возмещении логистических затрат и издержек, привлечении средств из источников финансирования, расчетах за реализованную продукцию и оказанные услуги контрагентам цепи поставок. Потребность в определении наиболее эффективных способов управления финансовыми потоками в ЛС обусловливает необходимость их классификации, один из вариантов [111] которой, позволяющих системно отразить их многообразие, представлен на рис. 2.3. Для классификации финансовых потоков в логистике используются, в частности, следующие основные признаки: отношение к ЛС; направление движения; назначение; способ переноса авансированной стоимости; форма расчета; вид хозяйственных связей и др. По отношению к конкретной ЛС различают внешние и внутренние финансовые потоки. Внешний финансовый поток протекает во внешней среде, т. е. за границами рассматриваемой ЛС (цепи поставок). Внутренний финансовый поток существует внутри ЛС и видоизменяется за счет выполнения в отношении соответствующего товарно-материального потока логистических видов деятельности. В свою очередь, внешние логистические финансовые потоки по направлению движения подразделяются на входящие и выходящие финансовые потоки: входящий финансовый поток поступает в рассматриваемую ЛС из внешней среды; выходящий финансовый поток начинает свое движение из рассматриваемой ЛС и продолжает свое существование во внешней по отношению ЛС. По назначению логистические финансовые потоки можно разделить на следующие группы: • финансовые потоки, обусловленные процессом закупки то­ варов; • инвестиционные финансовые потоки; • финансовые потоки по воспроизводству рабочей силы; • финансовые потоки, связанные с формированием материальных затрат в процессе производственной деятельности предприятий; • финансовые потоки, возникающие в процессе продажи то­ варов. По способу переноса авансированной стоимости на товары логистические финансовые потоки подразделяются на потоки финансовых ресурсов, сопутствующие движению основных фондов предприятия (к ним относятся инвестиционные финансовые потоки и, частично, финансовые потоки, связанные с формированием материальных затрат), а также на потоки финансовых ресурсов, обусловленные движением оборотных средств предприятия (к ним относятся все остальные группы финансовых потоков, выделяемые нами при их классификации по назначению). 106 Понятийный аппарат логистики Рис. 2.3. Классификация основных видов финансовых потоков в логистической системе В зависимости от применяемых форм расчетов все финансовые потоки в логистике можно дифференцировать на две большие группы: • денежные финансовые потоки, характеризующие движение наличных финансовых средств; • информационно-финансовые потоки, обусловленные движением безналичных финансовых средств. 107 Логистика В свою очередь, денежные финансовые потоки делятся на потоки наличных финансовых ресурсов по рублевым расчетам и по расчетам валютой, а к информационно-финансовым потокам отно­ сятся потоки безналичных финансовых ресурсов по расчетам платежными поручениями, платежными требованиями, инкассовыми поручениями, документарными аккредитивами и расчетными чеками. Наряду с денежными и информационно-финансовыми потоками существуют учетно-финансовые потоки. В отличие от первых двух видов, образующихся при организации финансовых расчетов между предприятием-продавцом и предприятием-покупателем, учетно-финансовые потоки возникают в ходе производства товаров или оказания услуг на стадии увеличения авансированной стоимо­ сти. Под понимается, например, процесс формирования мате­ риальных затрат в производственной деятельности конкретного предприятия. Именно движение финансовых ресурсов в рамках названного процесса и характеризуют логистические учетно-финансовые потоки. По видам хозяйственных связей различаются горизонтальные и вертикальные финансовые потоки. Первые отражают движение финансовых средств между равноправными субъектами предпринимательской деятельности, вторые — между дочерними и материнскими коммерческими организациями. Следует отметить, что можно и дальше продолжить классификацию финансовых потоков, используя для этой цели такие признаки, как стадия кругооборота капитала, источники получения финансовых средств, сроки их прохождения и т. д. Однако, поскольку необходимость классификации финансовых потоков обусловливается потребностью определения наиболее эффективных способов управления ими, то в каждом конкретном случае следует устанавливать свой, особый состав классификационных признаков финансовых потоков в логистике. Чем масштабнее цепь поставок, тем многочисленнее и разветвленнее в ней логистические цепочки, сложнее схемы движения финансовых потоков. Все более актуальной становится задача структурирования финансовых потоков, определения их свойств, факторов влияния и воздействия на эффективность ЛС. Для повышения прозрачности финансовых потоков в логистике нужно иметь четкое представление об их характеристиках, которые определяют на основе информации об условиях, сроках и характере взаимоотношений участников логистического процесса, данных о параметрах ресурсов и движении материальных потоков. По всем перемещениям денежных средств от предприятия к другим участникам логистиче­ ского процесса (потребителям и поставщикам, логистическим посредникам) рассчитывают время и объем поступлений и вложений, стоимость кредитных средств, определяют направления результирующих потоков, другие необходимые для управления финансовыми потоками характеристики. 108 Понятийный аппарат логистики Под управлением финансовыми потоками в логистике понимаются оптимизация финансового механизма ЛС, координирование финансовых операций, обеспечение их упорядоченности и сбалансированности. Основной эффект при этом достигается благодаря оптимизации свободных остатков финансовых средств, минимизации рисков, учету долгосрочных факторов развития системы. Схема финансовых потоков в ЛС используется для решения многих управленческих задач — от оптимизации организационной структуры и деловых связей до разработки проекта ЛС и ее комплексной оптимизации. Схемы финансовых потоков и способы их анализа зависят от отраслевой принадлежности и характера бизнеса. Для промышленного предприятия важны поток выручки от реализации продукции, оплата поставок сырья и другие компоненты. В ходе планирования работы банка в рассмотрение должны включаться потоки активных и пассивных его операций, процентных доходов и расходов и пр. Деятельность инвестиционной компании предполагает финансовые вложения и встречный поток доходов от них. Распределение прибыли, формирование резервов, привлечение инвестиций представляют собой отдельные серии или потоки финансовых операций в цепи поставок. Финансовый поток может иметь несколько характеристик, которые, в частности, служат основанием классификации потоков (рис. 2.5): объем, направление движения, время, стоимость [111]. Объем финансового потока определяется эквивалентом денежных средств, указанным в его сопровождении (документальном, информационном). Целью управления этой характеристикой в рамках ЛС служит уравновешивание потребностей организации в финансовых ресурсах и возможностей их удовлетворения логистиче­ ской системой. Направление движения (вектора) потока отражает его действие по отношению к объекту приложения финансовых ресурсов. В свою очередь, эта характеристика может быть дифференцирована на следующие основные разновидности: • по направлению относительно ЛС (входящий, исходящий); • по характеру разветвления; • без разветвлений (однонаправленный); • с разветвлениями (сходящийся в узел или расходящийся из узла); • по виду направления (прямые и обратные); • по характеру возникновения (причинные или следственные) и т.д. Временные характеристики финансового потока определяют моменты перемещения финансов (например, для входящего потока — это время, когда с финансами можно провести какую-либо операцию, для выходящего потока — это время достижения им целевого объекта). Управление временем финансового потока предполагает согласование сроков прихода финансовых ресурсов со временем 109 Логистика возникновения потребности в этих ресурсах, и как результат, повышение эффективности использования денежных средств. Стоимостная характеристика потока определяет затраты на его обслуживание, которые, в свою очередь, зависят от сущности операций и технологии их выполнения. Основной целью финансового обслуживания товарных потоков в логистике является обеспечение их финансовыми ресурсами в необходимых объемах, в нужные сроки, с использованием наиболее эффективных источников финансирования. Параметры финансовых потоков служат индикаторами благополучия и устойчивости предприятий, свидетельствуют об эффективности логистической деятельности, необходимы при планировании и организации взаимоотношений компании с контрагентами цепи поставок. Таким образом, финансовые потоки выполняют ряд важных функций по обеспечению, учету и координации движения ресурсов в ЛС. Финансовые параметры во многом определяют экономическую жизнеспособность предприятий, устойчивость на рынке, прочность связей с поставщиками и потребителями. Для каждого материального потока может быть предусмотрено несколько различных по стоимости и рискам вариантов организации финансовых потоков. В качестве инвесторов и кредиторов привлекаются финансовые институты, сторонние предприятия, по­ требители, государство, иностранные лица, каждый из которых предлагает финансовые ресурсы на разных условиях. Рассчитав момент возникновения дефицита в финансах, можно привлечь ресурсы в нужном объеме и в требуемый срок и вернуть их при получении достаточного дохода. Выбор поставщиков и источников финансовых ресурсов, способов оплаты услуг логистических посредников (перевозчиков, экспедиторов, таможенных брокеров и т.п.), вариантов формирования товарных запасов также рациональнее всего осуществлять по финансовым параметрам, так как они обеспечивают сопоставимость разнородных оценок. Можно, например, оценить целесообразность строительства распределительного центра, сравнив ожидаемое улучшение логистического сервиса с размером необходимых инвестиций. Сопоставляя потери и доходы, стоимость хеджирования рисков и возможности их ликвидации, удается построить такие схемы согласования параметров финансовых и материальных потоков, в которых общие логистические затраты будут минимальными. Как правило, материальный и финансовый потоки имеют при оплате поставок продукции наличными деньгами противоположную направленность. При использовании какой-либо формы безналичных расчетов схема движения финансового потока между продавцом и покупателем товаров претерпевает существенные изменения и значительно усложняется. При организации безналичных расчетов поток информации о движении платежных документов имеет одинаковую направленность и источник возникновения с товарным потоком, в то время как финансовый поток протекает между уполномоченными отделениями банков предприятия-поку110 Понятийный аппарат логистики пателя и предприятия-продавца и имеет обратную направленность по отношению к товарному потоку. Выбор той или иной формы безналичных платежей зависит от эффективности их применения в различных условиях и от необходимости снижения финансовых рисков. Так, например, при расчетах между продавцами и покупателями, находящимися в разных городах, рекомендуется использовать такие формы безналичных платежей как инкассо или аккредитив, а при расчетах между продавцами и покупателями, находящимися в одном городе, применяют расчетные чеки или платежные поручения. При этом, инкассо (платеж в банке покупателя) является наиболее естественной формой безналичных иногородних расчетов, а аккредитив (платеж в банке продавца) применяется как экономическая санкция и выражает недоверие к покупателю. Кроме того, большое влияние на величину, источник возникновения финансового потока оказывают, помимо формы безналичных расчетов, предусмотренных в договоре купли-продажи, и дополнительные условия платежа. К их числу относятся и условия предоставления различных видов скидок покупателям товаров. Логистический финансовый поток по источникам образования является, как правило, заемным, поскольку формируется за счет кредитных ресурсов коммерческого банка. Многообразие форм и направлений развития современного финансового рынка, а также специфика механизма его функционирования в условиях стабилизации рыночных отношений в России обусловливают возможность широкого использования ценных бумаг и их производных инструментов при финансовом обслуживании движения товарных потоков. Необходимо отметить, что эффективное применение инструментов фондового рынка, помимо оптимизации финансовых потоков, позволяет значительно улучшить результативные показатели хозяйственной деятельности как предприятий-продавцов, так и предприятий-покупателей. В первую очередь это касается увеличения чистой прибыли хозяйствующих субъектов путем минимизации налоговых платежей. Для их снижения в настоящее время могут быть использованы как возможности отдельных видов государственных ценных бумаг, так и возможности выпуска и обращения векселей различных эмитентов. Так, например, при использовании во взаиморасчетах контрагентов цепи поставок простого процентного векселя сумма платежа за поставку товаров разбивается на две части — номинал векселя и проценты по векселю, что позволяет снизить стоимость товаров и уменьшить величину налогов с оборота. В последнее время на рынке ценных бумаг широкое распространение получили переводные дисконтные векселя различных эмитентов, применяемые, как правило, для улучшения взаиморасчетов при организации поставок продукции. По аналогии с механизмом финансового обслуживания товарного потока при использовании простого векселя, логистический финансовый поток в случае применения переводного векселя считается таковым только при условии выполнения всех указанных 111 Логистика операций по обращению переводного векселя. Причем погашение векселя может осуществляться как посредством его оплаты денежными средствами векселедателем в установленный срок, так и взаимозачетами существующих обязательств между контрагентами. В целом анализ финансового механизма обслуживания товарных потоков показывает, что: • наличие логистического финансового потока обусловлено существованием обслуживаемого им товарного потока; • направление, объем, источник возникновения и время начала финансового потока зависят от согласованной продавцом и покупателем товаров формы расчетов и предусмотренных в договоре купли-продажи дополнительных условий платежей; • получившая в последнее время широкое распространение практика использования различных видов ценных бумаг для оптимизации взаиморасчетов между продавцами и покупателями товаров значительно усложнила, с одной стороны, механизм финан­ сового обслуживания товарных потоков, а с другой — повысила эффективность его применения. Необходимо учитывать, что конкретный механизм финансового обслуживания товарных потоков зависит и от характера хозяйственных связей: прямых (устанавливаемых непосредственно между продавцом и покупателем продукции) или опосредованных (устанавливаемых с участием коммерческого посредника). Специфика последних, определяемая наличием в цепи поставок финансового/коммерческого посредника (банка), обусловливает необходимость исследования особенностей управлении финансовыми ресурсами в ЛС. При изучении финансовых потоков необходимо выбрать степень детализации финансовых ресурсов, выявить факторы влияния внешней и внутренней среды на финансовые потоки и возможности оптимизации управляющих воздействий. В процессе построения ЛС определяют ряд финансовых параметров: ценность и значимость финансового обеспечения, доступность и ликвидность финансовых ресурсов, упорядоченность и подконтрольность движения финансов, число и конкурентоспособность источников и потребителей финансовых ресурсов в цепи поставок и т.д. В зависимости от отношения к собственности источники финансирования ЛС (финансовые ресурсы) делятся на три вида: собст­ венные, привлеченные и заемные. Собственные финансовые ресурсы компании выступают в виде прибыли, амортизационных отчислений, накоплений и сбережений физических и юридических лиц. Помимо этого, к собственным финансовым средствам относят выплачиваемые органами страхования в виде потерь от стихийных бедствий, аварий, поступления от штрафов, пени, неустоек. Привлеченные финансовые ресурсы появляются от реализации акций, паевых и иных взносов членов трудового коллектива, физических и юридических лиц. 112 Понятийный аппарат логистики Заемные средства привлекаются за счет облигационных займов, банковских и бюджетных кредитов. К заемным финансовым средствам можно отнести также иностранные инвестиции. Финансовое обеспечение ЛС должно быть организовано так, чтобы финансовые ресурсы для ее функционирования были предоставлены в необходимом объеме, в нужное время, по минимальной цене. Механизмы управления финансовыми потоками отражены в методологии и организации финансового анализа и планирования. Целесообразно выделить две группы финансовых потоков в ЛС. Первую группу образуют средства, связанные с текущими логистическими операциями контрагентов цепи поставок. Эти потоки обеспечивают логистическую деятельность в процессах закупки сырья, комплектующих для производства, операционной/производственной деятельности, распределения и продаж продукции. «Узловыми пунктами» потоков текущих операций выступают обособленные подразделения ЛС (контрагенты цепи поставок). В них происходит формирование прибылей и резервов компании. Другая группа финансовых потоков отражает процесс перераспределения активов, текущие инвестиции и долгосрочные капиталовложения. Последние, а также инвестиции образуют финансовые потоки, управление которыми требует иных методов и подходов. Во многих случаях имеет смысл рассматривать их в рамках отдельных специализированных финансовых (инвестиционных) схем и моделей. Финансовые потоки этого типа связаны с планами долгосрочных инвестиций компании. Операционные финансовые потоки и потоки капиталов тесно взаимосвязаны (очевидно, капиталовложения со временем могут породить поток продукции или услуг). Согласно этому полная картина финансовых потоков в ЛС должна учитывать всю их совокупность и охватывать процессы формирования, накопления и распределения финансовых ресурсов. Финансовые потоки, обслуживающие текущие операции компаний (в том числе, логистические), имеют разное происхождение. Для управления операциями и контроля затрат в ЛС выделяются особые структуры — центры финансового управления. Речь идет о таких образованиях, как центры прибыли, центры финансовой ответственности и центры затрат. Центры финансового управления должны органично вписаться в организационную структуру ЛС. Финансовые ресурсы цепи поставок (ЛС) распределяются между центрами финансовой ответственности в соответствии с определенными принципами, которые устанавливаются фокусной компанией цепи поставок на основе детального анализа всех аспектов логистической деятельности. Наличие системы контроля за финансовыми потоками позволяет сформировать четкий финансовый регламент ЛС и оптимизировать бюджет логистики. Основной задачей управления в финансовом обслуживании логистической деятельности является преодоление временного разрыва между приходом и расходом денежных средств. Чтобы опреде113 Логистика лить потребность ЛС в финансовых ресурсах, необходимо, во-первых, знать длительность плановых периодов (они устанавливаются в процессе логистического бюджетирования) и, во-вторых, выявить моменты времени, важные для поддержания непрерывности логистического процесса в целом. В процессе планирования финансовых потоков в ЛС необходимо организовать эффективную систему получения платежей от потребителей (заказчиков) с оплатой счетов-фактур в установленные сроки и обеспечить мониторинг и контроль расходования финансовых средств. Управление финансовыми потоками в ЛС позволяет: • проводить многовариантные сценарные расчеты развития логистики предприятий и на основе этих расчетов формировать логистическую стратегию; • синхронизировать движение финансовых и материальных потоков; • вести постоянный анализ и контроль исполнения бюджета логистики и при значительных отклонениях в состоянии внешней и внутренней среды проводить соответствующие корректировки; • давать оценку текущих и инвестиционных логистических расходов, их влияния на конечные финансовые результаты фирмы; • разрабатывать оптимальный график налоговых платежей; • формировать оптимальную систему управления и контроля за дебиторской и кредиторской задолженностями в ЛС. Финансовые потоки, обусловленные характером и формой организации отношений в системе «клиент-поставщик» в ЛС, могут быть реализованы разными способами, в т.ч. посредством подключения к электронным платежно-расчетным системам на базе международных компьютерных сетей, прежде всего к Интернету. При организации финансовых потоков в ЛС основной акцент должен быть сделан на: • организацию и автоматизацию бухгалтерского и управленческого (аналитического) учета; • управление бизнес-единицами ЛС путем регламентирования финансового режима центров прибыли и центров финансовой ответственности; • унификацию форматов планово-отчетных документов, переход на международные стандарты учета; • проведение прогнозных расчетов, контроль за общей картиной функционирования ЛС; • интеграцию финансовых аспектов основных административных функций и организацию контроля за издержками и расходами структурных элементов ЛС; • подключение к электронным платежно-расчетным и информационным системам. Финансовые операции и синхронизация финансовых и мате­ риальных потоков в ЛС могут осуществляться по разным схемам (рис. 2.4). Логистическая деятельность часто финансируется в форме предоставления товарных (коммерческих) кредитов. Управление 114 Понятийный аппарат логистики Рис. 2.4. Классификация основных способов синхронизации финансовых и материальных потоков в логистической системе коммерческими кредитами (авансами и рассрочками) платежей также, по существу, является элементом кредитной деятельности компании. В управлении финансовыми потоками в ЛС крупных промышленных групп и холдингов получило распространение использование различных схем вексельного обращения. Оно состоит в том, что в группе взаимозависимых предприятий вводится в обращение вексель, признаваемый всеми участниками. С его помощью производятся взаиморасчеты между предприятиями. Операции с векселями осуществляет входящий в группу коммерческий банк или банк — стратегический партнер группы. Он осуществляет различные виды 115 Логистика кредитования предприятий группы, проводит все необходимые операции с векселями, выпущенными участниками группы (учет, авалирование и пр.). Вексельные механизмы способны улучшить функционирование платежного механизма ЛС холдинговой структуры. Схемы вексельного обращения способны значительно снизить потребности компании в ликвидных и заемных ресурсах, увеличить ее инвестиционный потенциал. С их помощью можно реально сократить долю неплатежей. Немаловажная особенность векселя состоит в том, что это конкретный документ, т.е. вполне «вещественный» носитель финансовых ресурсов. В результате поток платежей становится как бы более «осязаемым», что может быть немаловажным для организации учета и контроля. При условии создания эффективной системы управления вексельным обращением вексель успешно справляется с ролью универсального внутрифирменного кредитного и платежного инструмента. Особая роль в формировании логистической инфраструктуры компаний принадлежит лизинговым операциям. Они давно стали важным элементом финансовых схем банков и предприятий. Лизинговые платежи, причитающиеся лизинговой фирме, включа­ются в состав себестоимости. Этим достигается существенное сокращение налоговых потерь. В мировой практике на базе лизинга функционируют целые отрасли (например, гражданская авиация), приобретаются транспортные средства, многие виды специального оборудования для складирования и грузопереработки. В управлении финансами фирмы существует классический набор финансовых инструментов, который можно применить и к ЛС: финансовый анализ; финансовое планирование, включающее разработку бюджета, баланса, анализ динамики финансового потока; управление привлечением заемных средств (или кредитов), основным и оборотным капиталом, размещением свободных средств, инвестициями; лизинг; траст; факторинг; страхование и др. В основе управления финансовыми потоками ЛС лежит разработка бюджета логистики, включающего доходную и расходную части, а также планирование динамики движения финансовых потоков, связанных с логистической деятельностью, и оценка их влияния на баланс компании. Логистический бюджет — комплексная система финансовых составляющих, разрабатываемая в рамках одного года, отражающая объемы и сроки обеспечения развития организации необходимыми материально-финансовыми ресурсами на всех участках логистической цепи. Бюджетирование логистики представляет собой процесс разработки совокупности плановых (нормативных) показателей по обеспечению ЛС необходимыми материально-финансовыми ресурсами, координации и контроля за ходом реализации планов и повышения эффективности логистической деятельности в будущем периоде. Система логистического бюджетирования помогает установить ли116 Понятийный аппарат логистики миты затрат ресурсов и нормативы рентабельности или эффективности по всей цепи поставок и по отдельным структурным под­ разделениям ЛС. Превышение установленных лимитов затрат сигнализирует о необходимости разобраться в положении дел на конкретном участке и определить пути решения возникающего дефицита финансовых и материальных ресурсов. Процедура формирования бюджета логистики компании представляет собой целостную систему сбора и обработки информации, поступающей из внутренней и внешней среды, расчетов основных и вспомогательных показателей экономического состояния ЛС и контроля за их выполнением на основе экономико-математических моделей и технологий на всех этапах реализации логистического бюджета. Сформированный бюджет позволяет: • организовывать и контролировать финансовые потоки ЛС; • эффективно управлять затратами на закупку МР, производст­ во и сбыт ГП, логистическое обслуживание клиентов, регулировать уровень оборотных средств (в том числе запасов), дебиторской и кредиторской задолженностей; • оптимизировать налогообложение и управлять документооборотом в ЛС; • осуществлять контроль за эффективной работой подразделений ЛС на всех стадиях реализации бюджета. Управление финансовыми потоками на базе логистического бюджетирования позволяет адекватно планировать уровень финансового обеспечения логистических процессов в цепи поставок; с достаточной степенью достоверности определять ожидаемый объем прибыли как на отдельных функциональных участках ЛС, так в целом по предприятию; прогнозировать изменения прибыли и рентабельности в зависимости от изменения объема производства, цен на продукцию, величины переменных или постоянных затрат; повысить уровень анализа фактического состояния логистики предприятия; принимать более эффективные управленческие решения по развитию ЛС. На выбор требуемых инструментов и методов управления финансовыми потоками влияет ряд факторов, к которым, в частности, относятся этап управления; параметры потоков, на которые направлено воздействие; сфера применения инструментов управления. Например, на этапе сбора информации проводятся маркетинговые исследования финансовых и денежных рынков, осуществляется внутренняя ревизия имеющихся и требуемых ресурсов. На этапе анализа применяются финансовый и факторный анализ, технический анализ финансовых рынков и многовариантный ресурсный анализ. В процессе принятия решений применяются метод дерева решений, платежные матрицы. При контроле используются методы мониторинга и контроллинга, экспертная диагностика. К инструментам управления финансовыми потоками, направленным на внутреннюю среду фирмы, относятся инвестиционное обеспечение, составление смет расходов, анализ финансово-хозяйст­ венной деятельности, страхование от рисков. 117 Логистика Аналогичным образом осуществляется выбор инструментов и методов управления финансовыми потоками с учетом других факторов. Так, для управления временем привлечения и вложения финансовых ресурсов применяются финансовое планирование, прогнозирование, сетевое планирование. Если необходимо рассмотреть финансовые потоки в разрезе подразделений предприятия, используется, например, метод центров финансовой ответственности. 2.4. Информационные потоки в логистике Фундаментом логистики и SCM с позиций управления, контроллинга и принятия оптимизационных решений в цепи поставок является информация. Эффективность логистических бизнес-процессов как в концептуальном, так и в информационном аспекте зависит от наличия требуемых людей, имеющих нужную информацию в требуемое время и полученную из достоверных источников. Информация — это ключевой элемент, необходимый для успешной работы цепи поставок, так как без нее менеджеры не могут определить, что нужно потребителям, какие запасы имеются для удовлетворения этих требований и когда следует произвести или заказать продукцию. Понятие информации в логистике многогранно. Это и информационные и телекоммуникационные системы и технологии, глобальные и локальные компьютерные сети, электронный бизнес, электронный документооборот и т.д. Одно из важнейших предназначений информационных технологий в логистике — оказание помощи логистам в трансформировании данных в информацию, пользуясь которой, они могут принимать наиболее качественные решения по управлению логистическими процессами в цепях поставок. В целом информационная проблематика в логистике и SCM сегодня определяется следующими направлениями: • исследование информационных потоков в ЛС (цепи поставок), которые динамично меняются с изменением форм собственности, диверсификацией предприятий, усложнением взаимоотношениями в цепях поставок и повышением открытости рынка; • разработка информационных и программных систем для автоматизации управления компаниями (в части интегрированной логистики и SCM); • совершенствование систем телекоммуникаций, мобильной связи и мониторинга товарно-транспортных потоков в цепях поставок; • Интернет-технологии в организации, обеспечении мобильности управления в цепях поставок; • е-бизнес, е-коммерция, е-логистика, е-SCM. Благодаря развитию глобальной сети Интернет и активизации деятельности многочисленных виртуальных компаний и операторов жизненный цикл услуг по доставке товаров конечному потре118 Понятийный аппарат логистики бителю начинает приобретать вполне конкретные формы, основанные на типизации логистических, информационных и финансовых операций в цепях поставок. В силу этого логистика все теснее связывается и все чаще ассоциируется с разработкой сложных информационных проектов поддержки доставки товаров и распределения ресурсов. Причем предметная область информационных проектов в логистике может быть совершенно разной — от разработки информационной системы управления транспортно-экспедиторской компанией до информационной интеграции деятельности сети логистических центров в нескольких странах. Интегральная парадигма логистики характеризуется применением Интернет-Интранет-технологий в классических схемах управления логистическими процессами и активизацией исследований в области информационной поддержки управления цепями поставок. Новые, только формирующиеся направления в логистике и управлении цепями поставок связываются с методологиями распределенного мобильного управления (m-logistics), непрерывной информационной поддержки жизненного цикла товаров и услуг — CALS (Continuous Acquisitions and Life cycle Support), с формированием единого информационного пространства для координации и коммуникации контрагентов цепей поставок (Supply Chain Planning, Supply Chain Execution), APS, SCM и Workflow-систем (Supply Chain Event Management). Тенденциями развития информационных SCMтехнологий является разработка систем класса E-SCM на основе Интернет, обеспечение взаимодействия между различными классами систем, используемых контрагентами цепи поставок: е-Procurement, е-Fulfillment, е-Commerce, е-Collaboration и др. Информация, как объект управления в логистике, трансформируется в понятие информационного потока, подчеркивающего динамику ее получения и преобразования и связь с материальным потоком или сервисом. Информационный поток (ИП) — это поток сообщений и данных в речевой, документарной (бумажной и электронной) и другой форме, сопутствующий материальному потоку и/или процессу предоставления услуг в рассматриваемой ЛС (цепи поставок) и предназначенный для реализации управленческих функций. Классификация информационных потоков приведена на рис. 2.5. По отношению к логистическим операциям и функциям можно выделить ИП, сопровождающие соответствующие операции и функции. По отношению к ЛС (подсистеме, ЗЛС, элементу) ИП делятся на: • внутренние и внешние (соответственно циркулирующие внутри ЛС или между ЛС и внешней средой); • горизонтальные, относящиеся к одному уровню иерархии ЛС, и вертикальные — от верхнего уровня логистического менеджмента к низшему; • входные и выходные — по отношению к входу-выходу ЛС (подсистемы или ЗЛС). 119 Логистика Рис. 2.5. Классификация информационных потоков По виду носителей информации наиболее распространенными являются потоки на бумажных носителях (документы), а при использовании компьютерных технологий обработки информации — на магнитных носителях, в виде электронных видеограмм и т.п. 120 Понятийный аппарат логистики По времени возникновения информации различают регулярные (стационарные) потоки, соответствующие регламентированной во времени передаче данных, периодические (с жестким ограничением на время передачи) и оперативные потоки, обеспечивающие связь абонентов в интерактивном и диалоговом режимах on line и off line. В зависимости от назначения выделяют директивные (управляющие) ИП, потоки нормативно-справочной сведений, информации для учета и анализа при принятии решений и вспомогательные информационные потоки. Приведенная классификация может быть расширена и видоизменена для масштаба экономики, отдельных отраслей, проектов и т.п. В частности, ИП, связанные с организацией производства и распределения товаров, можно разделить на потоки уровня отдельного предприятия (микроуровень), и потоки регионального, государственного или межгосударственного уровня (макроуровень), формируемые министерствами, ведомствами и ассоциациями. На уровне предприятия формируются внутрипроизводственные ИП, связанные с оперативным управлением работой собственных служб, и внешние ИП, сопровождающие коммерческую деятельность на рынке транспортно-логистических услуг. Внутрипроизводственные ИП в соответствии с приведенной классификацией подразделяется на вертикальные (директивно-формальные), носящие характер приказов, распоряжений, отчетов, и горизонтальные (неформальные), носящие координационно-справочный характер. Вертикальный тип ИП определен инструкциями фискальных и законодательных органов, а также принятой в компании технологией управления. Он достаточно строго формализован как по форме, так и по содержанию. Горизонтальный тип ИП может принимать разные формы в зависимости от уровня развития информационных технологий в предприятии. В целом проблема рационализации ИП в настоящее время исследована недостаточно, имеются лишь отдельные рекомендации по организации ИП, основанные на практическом опыте. Впрочем, одна из форм рационализации — техническая — доступна уже сегодня. Она может быть осуществлена в виде внутрипроизводственной системы электронного документооборота (EDI) на базе стандартных сетевых офисных программных продуктов или с помощью мощных специализированных систем управления потоками документов и деловыми операциями типа StaffWare. Примерами таких систем являются Lotus Notes, Excolibur, GroupWise, Sibelius и др. Внешние ИП логистики уровня фирмы ориентированы на обеспечение логистов, а также руководителей различных служб и подразделений компании логистической информацией справочного, делового, законодательного, аналитического и рекомендательного характера из различных внешних источников. ИП макроуровня служат для обеспечения стабильности и согласованности в регулировании торговых и логистических видов деятельности внутри стран и между государствами. Это регулирование осуществляется офици121 Логистика альными государственными и международными организациями и ассоциациями. В качественном отношении ИП также различаются, по­ скольку для эффективной работы предприятия необходима информация разного рода: простая справочная; сведения о текущей оперативной работе на местах; специальная, необходимая для принятия управленческих решений. Информация, используемая для принятия ответственных коммерческих и логистических решений, является продуктом высоких информа­ционных технологий (Data Mining), отличающихся наукоемкостью и сложностью реализации. Эта информация получается в результате интеллектуального анализа отчетных и прогнозных данных, извлекаемых из общего корпоративного хранилища. В современной развитой форме эти технологии реализуются в виде экспертных систем, для создания которых применяются сложные нейронные алгоритмы и специальные программные системы. ИП в электронной форме сегодня все чаще применяются в системах мониторинга цепей поставок для контроля за движением грузов. В частности, некоторые компании используют открытые для клиентов технологии слежения за движением грузов по номерам товаротранспортных документов через Интернет (BTL Transport& Logistics, Lufthansa Cargo, Emery WorldWide и др.). Возрастание роли ИП в современной логистике и SCM обусловлено следующими основными причинами. Во-первых, для потребителя информация о статусе заказа, наличии товара, сроках поставки, отгрузочных документах и т.п. является необходимым элементом потребительского логистического сервиса. Во-вторых, с позиций управления запасами в цепях поставок наличие полной и достоверной информации позволяет сократить потребность в запасах и других ресурсах за счет уменьшения неопределенности в спросе. И, наконец, в-третьих, информация увеличивает гибкость цепи поставок в отношении того, как, где и когда можно использовать логистические ресурсы для достижения конкурентных преимуществ. Логистика фирмы оперирует с многочисленными показателями и характеристиками ИП: номенклатурой передаваемых сообщений, типами данных, документами, массивами; интенсивностью и скоростью передачи данных; специальными характеристиками (пропускная способность информационных каналов, защита от несанкционированного доступа, помехозащищенность и др.). Как правило, между информационным и материальным потоком отсутствует изоморфность (т.е. однозначное соответствие, синхронность во времени возникновения). Как правило, ИП либо опережает материальный поток, либо отстает от него. В частности, само зарождение материального потока обычно является следствием ИП в ходе, например, переговоров о сделках купли-продажи 122 См. например, www.gensym.com. См. www.btl.se, www.traxon.com, www.emeryworld.com/tracking. Понятийный аппарат логистики товаров, составления контрактов и т.д. Типичным является наличие нескольких ИП, сопровождающих один материальный поток. Информация, отражающая требования потребителей, детализирует классы и группы потребителей в определенном сегменте рынка, схемы доставки товаров каждой группе, организацию логистического сервиса в цепи поставок и т.д. Типовые элементы ИП в данном разрезе представлены в табл. 2.7. Они включают четыре группы ИП: продуктовые требования, стоимость ГП, процедуры заказов и доставки ГП потребителям. Таблица 2.7 Элементы информационных потоков, отражающих требования потребителей Группа информационных потоков Информация о требованиях к продукту Элементы информационных потоков • Специфические требования индивидуальных покупателей и их групп. • Требования к ассортименту продукции. • Товарные группы или стандарты конфигурации. • Качество ГП и стандарты логистического сервиса Информация о ценах • Диапазоны цен для конкурентных видов ГП и продуктового ассортимента. • Условия контрактов или договоров поставки, относящиеся к ценам. • Дополнительные ценовые ограничения на логистический сервис, объемы отправок, страхование, упаковку, маркировку и т.п. Информация о процедурах • Требования наличия ГП в определенных пунктах дистрибутивной сети и торговых точках. заказов • Величина заказа потребителей и товарные спецификации. • Минимальная величина заказа для отдельного вида ГП и ассортимента. • Процедура сбора заказов. • Коммуникационные каналы для сбора заказов. • Спецификации и частота заказов. • Процедура возврата заказа Информация о • Время цикла выполнения заказа и его составляющих. доставке ГП • Частота поставки заказанных партий ГП. потребителям • Требования к полноте выполнения заказа. • Требования к процедурам получения заказов потребителями. • Процедуры возврата заказа. • Требования к качеству доставки. • Требования к предпродажному и послепродажному сервису Правильно организованная информационная поддержка логистики должна обеспечивать следующие основные требования к ИП и системам передачи и обработки информации: • Точность — отсутствие ошибок. • Полнота — наличие всей требуемой информации. 123 Логистика • Экономность — издержки на получение и обработку информации должны быть оптимизированы. • Четкость — информация должна сохраняться таким образом, чтобы получатель мог ее понять; например, информация может быть по своей природе количественной/качественной, числовой/ графической, печатной/выводимой на дисплей, обобщенной/детализированной. • Релевантность — информация необходима, чтобы позволить ее получателю решить задачу или принять решение. • Простота — информация не должна быть слишком сложной (отсутствие информационных перегрузок). • Своевременность — информация доступна тогда, когда она нужна. • Достоверность — информацию можно проверить на точность или надежность. На эффективность принятия решений в логистике и SCM в значительной степени влияют информационные системы (ИС) и информационные технологии. В общем случае информационные системы определяются как средства, при помощи которых организация и люди, применяя подходящие для этого технологии, собирают, обрабатывают, хранят, используют и распределяют информацию. ИС можно классифицировать по различным признакам, в част­ ности, как операционные обрабатывающие системы, системы управленческого учета, системы поддержки принимаемых решений и системы управленческой информации. Операционные обрабатывающие системы (TPS) позволяют обрабатывать так называемые трансакции, т.е. любые события, которые в системе обработки данных требуют учета, например, размещение заказа или оплата инвойса (счет-фактуры). Эти данные становятся основой для работы управленческих учетных систем (MRS). В свою очередь, системы управленческого учета предоставляют менеджерам информацию и помогают принимать эффективные решения, а при выполнении повседневных операций также выступают в качестве механизма обратной связи. Обычно информация предоставляется этими системами в виде отчетов, получаемых в ходе аккумулирования обработанных операционных данных. Отчеты в логистической деятельности могут характеризовать: • стоимость заказов, размещенных в конкретный период времени; • затраты на оплату услуг логистического провайдера; • текущие расходы/средства, выделенные в логистическом бюджете; • корректировку средств, истраченных на капитальные затраты при строительстве склада; • данные, определяющие рейтинг логистических операторов; • информацию о медленно реализуемых товарах и неликвидных запасах и т.п. 124 В информатике применяется термин «транзакция». Понятийный аппарат логистики Особое место среди информационных технологий в логистике занимают системы поддержки принимаемых решений (DSS). DSS разрабатываются для того, чтобы помочь логисту принять решение, обобщив всю релевантную информацию, которая хранится в базе данных самой организации или базах данных внешних структур, например, по процентным ставкам или изменению валютных курсов. У DSS имеются четыре основных характеристики: • они используют и данные, и «модели», то есть отражают систему, техническое устройство или процесс в формализованном виде; • они помогают менеджеру решать как структурные, так и неструктурные проблемы; • они не столько заменяют суждения менеджеров, сколько помогают их формулировать; • они предназначены, для повышения продуктивности процесса принятия решений. Информационные технологии (ИТ), включающие компьютеры и телекоммуникации, особенно Интернет, существенно повлияли на процессы и процедуры в логистике и SCM. Сегодня ИТ — важный источник конкурентного преимущества, работающий на интеграцию и в самой организации, и в цепи поставок. Внутри компании ИТ могут обеспечить преимущество за счет предоставления работникам оперативного доступа к информации, тем самым повышая производительность труда в таких логистических операциях, как, например, работа с инвойсами, платежами, заказами потребителей, учет складских запасов и т.п. За пределами компании интеграция, обеспечиваемая звенья цепи поставок, может повысить совместные мощности организаций-участников цепи. Обмен информацией также может позволить контрагентам цепи поставок добиться более высокой производительности, гибкости и оперативного внедрения инноваций. Информационная технология в общем виде определяется как автоматическое получение, хранение, манипулирование, перемещение, контроль, демонстрация, переключение, обмен, передача или получение данных либо информации. Также часто используется другое определение: ИТ — это получение, обработка, хранение и распространение звуковой, зрительной, текстовой или числовой информации при помощи комбинации вычислений и телекоммуникаций, в основе которой лежит микроэлектроника [70]. Основными компонентами ИТ являются компьютеры и телекоммуникации. Перспективы внедрения ИС и ИТ в логистике и SCM впечатляющи. Среди них: • информационная интеграция в цепях поставок на основе Интернет и телематики с целью обеспечения глобального мониторинга движения товаров; • автоматизация и совершенствование внутреннего и внешнего документооборота в компаниях; • формирование сети виртуальных логистических центров для обеспечения процессов эффективного взаимодействия между клиентами и поставщиками товаров и услуг в цепях поставок; 125 Логистика • электронные формы контрактов и платежей за товары и услуги в открытых коммерческих системах; • глобальная мобильная связь и мониторинг товарно-транспортных потоков, обеспечиваемые низкоорбитальными спутниковыми системами типа Globalstar; • информационная интеграция производителей и логистических компаний с потребителями на платформе технологий Интернет-Интранет; • радиочастотная идентификация (RFID) упаковок, грузовых единиц и транспортных средств; • мобильное управление логистикой на основе WAP-технологий и др. В управлении логистическими ИП большая роль принадлежит штрихкодированию. Использование штрихкодирования включает контроль качества партий и процессов. Разновидности соответствующего оборудования, установленные на складах, применяются при приемке продуктов, их размещении в зоне хранения, комплектации заказа и упаковке. Стремление к сокращению издержек, повышению скорости операций и увеличению производительности, привело к тому, что технология штрихкодирования в логистике и SCM стала приоритетным направлением. Наиболее известным примером использования штрихкодирования является система EPOS (электронные точки продаж) — компь­ ютерного учета продаваемых товаров в розничном магазине, когда на кассе происходит сканирование штрихкодов на упаковке продуктов. Наиболее важное предназначение системы EPOS — сканировать и получать информацию, связанную с проданными товарами. Система EPOS проверяет и контролирует трансакции и цены, тут же создавая отчеты о продажах, отслеживает и меняет цены, отправляет сообщения как внутри магазина, так и за его пределы и хранит данные. У EPOS также имеются приложения, применяемые для управления цепью поставок промышленных предприятий, в частности, технология управления запасами поставщиком (VMI) и программа совместного планирования, прогнозирования и пополнения (CPFR). Ключевым направлением в развитии ИТ в логистике является интеграция информационных потоков и коммуникационное обеспечение транспортировки товаров. В целом это направление связано с интеграционными процессами в экономике развитых стран и обозначено как новое научнопрактическое направление телематика. Развитие этого направления, ориентированного на активное использование вычислительных систем и информационных сетей, в России сопряжено с решением ряда задач. Главные из них следующие: • повышение качества техники, организация ее обслуживания и ремонта; • интегрирование информационных процессов; 126 Понятийный аппарат логистики • обучение персонала; • внесение технологических изменений в процессы, связанные с обработкой или использованием информации на местах; • уменьшение стоимость ЭВМ, периферийного оборудования, средств коммуникации; • разработка программного обеспечения. Компонентами ИТ являются телекоммуникации — передача информации на расстояние при помощи электрических сигналов, обычно по телефонным линиям, радио- или спутниковыми трансляционными устройствами. Элементы телекоммуникаций — это глобальная сеть Интернет, частные сети, Интранет, Экстранет и пр. Например, Интранет — термин, применяемый к сети, действующей в масштабе компании и по принципу работы похожей на внутренний Интернет. Используя Интернет для упрощения и ускорения прохождения всех этапов бизнес-процессов от разработки до совершения покупки и ее доставки, е-коммерция осуществляет обмен информацией по сети на любом звене в цепи поставок как внутри организации, так и между видами бизнеса и потребителями или между публичными и частными секторами, независимо от того, платные они или бесплатные. Понятие е-коммерция относится, главным образом, к трансакциям, или покупкам и продажам товаров и услуг через Интернет. Этот термин обычно применим к веб-сайту, имеющему онлайновую витрину или каталог, а также мощности для электронной обработки заказов. Если говорить о е-бизнесе, он включает широкий диапазон производственных, потребительских и внутренних процессов, которые косвенно связаны с коммерческими трансакциями. Е-бизнес может обеспечить получение разных преимуществ общего характера, например, агрегирование информации, поступившей из нескольких источников; точный аудит записей о трансакциях, позволяющий видам бизнеса идентифицировать области, которые имеют наиболее высокий потенциал производительности, совершенствования и сокращения издержек; персонализация и индивидуализация информации. Сложность, большая размерность и наличие огромного количества документов, используемых при управлении материальными и информационными потоками в ЛС, вызвали появление за рубежом концепции «Electronic Data Interchange» — EDI («электронный обмен данными/документами»). В наиболее общей трактовке EDI представляет собой компьютерный информационный обмен между пользователями с применением стандартного формата данных, обслуживающий современные телекоммуникационные технологии. Применение EDI буквально революционизировало процедуры управления заказами в цепях поставок промышленных и торговых компаний. Существует много определений EDI, в частности одно из распространенных на сегодняшний день — «это передача электронным способом структурированных в соответствии с согласованными стандартами сообщений между информационными системами». 127 Логистика Сообщение — это набор связанных между собой данных, предназначенный для их передачи в электронном виде, структурированных в соответствии с согласованными стандартами и однозначно автоматически обрабатываемых передающей и принимающей информационными системами. В основу EDI положены согласованные стандарты, облегчающий проведение бизнес-трансакций в стандартизированной электронной форме по каналам автоматизированной связи, осуществляемой непосредственно между компьютерным приложением в одной организации и аналогичным приложением в другой. Трансакция в EDI — это термин, применяемый для описания электронной формы передачи документа. Электронная коммерция, основанная на EDI-технологиях, есть определенный стандарт выполнения торговых операций и представление структурированных деловых документов. При помощи такой технологии данные из корпоративных компьютерных систем переводятся на понятный всем стандарт и передаются по телекоммуникационным каналам. В настоящее время в системах EDI широко используются и распространены два стандарта: UN/EDIFACT и ANSI X-12. Использование EDI повышает достоверность, своевременность и качество логистической информации. Для реализации всех преимуществ EDI необходимо связать все звенья ЛС, а также потребителей и других внешних пользователей логистической информации телекоммуникационными каналами. Непосредственная выгода применения EDI в ЛС проявляется в следующем: • возрастание производительности в функциональных областях логистики; • улучшение взаимоотношений между контрагентами цепи поставок; • достижение полной интеграции действий звеньев ЛС и контрагентов цепи поставок; • уменьшение операционных и административных (трансакционных) логистических издержек. Как и любые новые, сложные современные технологии, ИТ становятся эффективными при правильной, интенсивной эксплуатации. Производительность и отдача этих технологий в ЛС существенно выше в интегрированных сетевых вариантах. Следует, однако, иметь в виду, что затраты, связанные с реализацией проектов комплексной автоматизации управления, также значительны. Несмотря на проблемы, сопровождающие внедрение информационно-компьютерных технологий в управление ЛС компаний, этот процесс необходим и, более того, он неизбежен. Обычными, традиционными способами уже не удается из непрерывно возрастающего в процессе производства и распределения товаров потока данных извлечь всю полезную информацию и использовать ее для управления логистикой компании. Определяющим фактором в управлении 128 Понятийный аппарат логистики становится скорость обработки непрерывно поступающих данных и получения нужных сведений. Оборот информации все существеннее влияет на эффективность управления предприятием, на его финансовые успехи. С другой стороны, расходы на развитие ИТ при разумном, правильном подходе непременно окупаются. Более того, современные ИТ, построенные на основе использования концепций информационных хранилищ, совместного владения информационными ресурсами и интеллектуальной обработки данных, уже сегодня могут обеспечивать эффективную отдачу. 2.5. Операционная логистическая деятельность В ходе эволюции рыночных отношений к логистике стали относить некоторые виды деятельности, связанные, прежде всего, с физическим перемещением или хранением товаров: погрузка-разгрузка транспортных средств, затаривание, перевозка грузов, приемка и отпуск продукции со склада, перегрузка (перевалка) продукции с одного вида транспорта на другой, складское хранение, комплектация заказа, сортировка, консолидация, разукрупнение грузовой партии и т.п. Видами логистической деятельности, связанными с информационными и финансовыми потоками, сопутствующими материальному, могут быть сбор, хранение, передача информации о материальном потоке, прием и передача заказа по информационным каналам, расчеты с поставщиками, покупателями товаров и логистическими посредниками, страхование груза, операции таможенного оформления груза и др. Эта сфера впоследствии стала называться операционной логистической деятельностью, и ее выполняют предприятия промышленности, торговли или сферы услуг как самостоятельно, так и с привлечением контрагентов: транспортных и экспедиторских компаний, складов общего пользования, терминалов, страховых и стивидорных компаний, таможенных брокеров, агентов, банков и т.д. Как было показано в разд. 1.1, с развитием бизнеса перечисленные виды деятельности стали называться логистическими, а подразделения промышленных, торговых или сервисных компаний, которые их выполняли, получили название служб (отделов, дирекций, департаментов) логистики. Предприятия же, специализирующиеся на комплексной операционной логистической деятельности стали называться логистическими компаниями (операторами, провайде­ рами). Ключевым словом, объединяющим указанные выше виды деятельности, является понятие «операция», пришедшее в логистику из операционного (производственного) менеджмента. В наиболее авторитетном в мире словаре терминов по операционному менедж129 Логистика менту APICS понятие «операция» трактуется в нескольких вари­ антах: 1. Работа или задача, состоящая из одного или более рабочих элементов, обычно выполняемая по существу в одном месте. 2. Выполнение любой запланированной работы или способ действия, связанный с индивидуальным исполнителем, машиной, процессом, департаментом или контролем. 3. Один или более элементов, включающих одно из следующих перечислений: преднамеренное изменение объекта в плане любой из его химических или физических характеристик; сборка или разборка частей или объектов; подготовка объекта для другой операции, перевозки, проверки или хранения; планирование, вычисление; прием или передача информации. Как следует из приведенных определений, признаками операции являются: изменение пространственно-временных, физических или химических свойств объекта; локализация места выполнения работы, составляющей операцию; отнесение этой элементарной работы к одному физическому лицу, машине (механизму), процессу или подразделению предприятия. При этом операция может относиться как к физическому объекту (преобразование физико-химических параметров/характеристик, например, в производстве), так и к информации. В определении прямо указывается на возможность применения этого термина к логистической деятельности: «подготовка объекта для другой операции, перевозки, проверки или хранения». С позиций логистики в этом определении важно отнесение понятия «операция» как к преобразованию физического (матери­ ального) объекта, так и информации, что в определенной степени продуцирует сам объект логистики: материальный и/или информационный поток. В то же время понятие операции в логистике должно задавать некоторую меру измерения, учета и контроля расхо­ дования материальных, финансовых, трудовых и других типов ресурсов, приходящихся на элементарный вид логистической дея­ тельности. При этом для контроля эффективности и оперативного управления логистической деятельностью в компаниях используют соответствующую нормативную базу (нормы и нормативы ресурсов, приходящихся на операцию), составляющую основу регламентов логистических бизнес-процессов. Операционную логистическую деятельность выполняют службы логистики компаний, имеющие собственную транспортно-складскую инфраструктуру, а также многочисленные контрагенты в цепи поставок — логистические посредники. Операционная логистическая деятельность специализированных компаний (логистических посредников) многогранна и включает большой спектр предоставляемых услуг. Например, в международной практике склады обще APICS Dictionary. The Industry Standard for More than 3500 Terms and Definitions / Eleventh Edition. — The Association for Operation Management, 2005. P. 76. 130 Понятийный аппарат логистики го пользования предоставляют следующий комплекс логистических услуг: • грузопереработка, хранение и распределение относительно упаковки или грузовой единицы; • хранение транзитных грузов; • контроль и регулирование температуры и влажности в помещении склада; • предоставление аренды складского пространства; • предоставление офисных помещений, телефонного и компь­ю­ терного сервиса; • предоставление информации, связанной с транспортировкой грузов и экспедированием; • физическое распределение продукции в пределах склада; • информационное обеспечение, предоставление современных устройств подготовки и считывания информации, сканеров и т.п.; • разработка плана консолидации грузовых отправок; • упаковка и сортировка товаров; • дезинфекция; • маркировка, этикетирование, упаковка в защитную пленку; • почтовые услуги и экспресс-отправки; • пакетирование, паллетирование и обвязывание груза; • погрузка и разгрузку продукции; • подготовку, тестирование, взвешивание и контроль; • консолидация и разукрупнение партий грузов; • подготовка специальных мест хранения; • подготовка и доставка товаросопроводительных документов; • предоставление автотранспорта для местных и дальних перевозок; • установка специальных приспособлений на транспортные средства для доставки негабаритных грузов; • оформление складских документов по приемке груза, переадресовке, транзиту и т.п.; • распределение грузовых отправок; • подготовка грузовых документов; • информирование о кредитовании; • предоставление взаймы хранимых товаров; • территориальный складской сервис; • терминальный сервис для грузовых водных, железнодорожных и смешанных перевозок; • хранение крупногабаритных грузов, металла и другой продукции, требующей нестандартного складского оборудования; • открытое хранение грузов; • грузопереработка, хранение и затаривание мелкопартионных отправок грузов; • розлив, хранение и бутилирование жидких грузов; • грузопереработка и хранение контейнеров; • услуги по таможенному оформлению грузов. 131 Логистика Транспортно-экспедиционная компания (экспедитор) может выполнять следующую операционную логистическую деятельность: • перевозка разнотипных грузов всеми видами транспорта; • перевозка продукции укрупненными грузовыми единицами (паллетами, контейнерами); • доставка груза «от двери до двери»; • организация транзитных, смешанных, мультимодальных, интермодальных перевозок; • предоставление складских услуг в порту, грузовом терминале; • предоставление собственных транспортных средств и транспортной тары (поддоны, контейнеры); • фрахтование подвижного состава всех видов транспорта; • квотирование грузовых отправок; • бронирование места на транспортном средстве; • сбор/развоз грузов своим транспортом без участия клиента; • хранение/накопление груза до отправки; • мягкая и жесткая упаковка грузов; • доупаковка, окантовка, обшив грузовых единиц, утепление контейнеров; • накопление (консолидация) груза на собственном складе с соответствующей проверкой; • страхование грузов и ответственности перевозчика (экспедитора); • погрузка, разгрузка, маркировка, взвешивание, отслеживание транспортных средств и оповещение клиента о сроках прибытия груза; • консультации клиентов на стадии заключения контрактов на поставку, помощь при оформлении отгрузочных документов; • оформление договоров перевозки (экспедирования) и расчетно-платежные операции с контрагентами; • оформление внешнеэкономических контрактов и паспортов сделок; • подготовка транспортных накладных, коносаментов и других сопроводительных документов согласно инструкциям клиента; • полная подготовка документов для таможенного оформления при импорте/экспорте продукции; • подбор кодов ТН ВЭД и режимов для оптимизации таможенной очистки грузов; • таможенное оформление и организация таможенной очистки; • получение всех необходимых сертификатов и разрешений, содействие в подготовке сертификатов и получении экспортных лицензий; • оформление деклараций (в РФ — ГТД, ДТС, КТС, ДКД, временная декларация и т.д.); • оформление и содействие в получении консульских фактур. Сергеев В.И., Кизим А.А., Эльяшевич П.А. Глобальные логистические системы. / Под общей редакцией В.И. Сергеева. — СПб.: Изд. дом «Бизнес-пресса», 2001. 240 с. 132 Понятийный аппарат логистики Из приведенных примеров видно, какой большой спектр услуг в рамках операционной деятельности выполняется в настоящее время логистическими посредниками в цепях поставок торговых и промышленных компаний. В то же время предприятия промышленности, торговли и сферы услуг выполняют сегодня самостоятельно достаточно ограниченный набор видов операционной логистической деятельности (в основном, транспортно-складские операции), предпочитая в большинстве случаев передавать их на аутсорсинг. Термин «логистическая операция» не так часто встречается в зарубежных словарях по логистике, в частности, по причине отнесения его к разновидности операций в производственном/опера­ ционном менеджменте (см. ссылку на словарь APICS). Например, в «Габлер-лексиконе» «логистической операцией называется совокупность действий, направленная на преобразование материального, информационного или финансового потока»1. Если сравнивать это определение с характеристиками операции, рекомендуемыми APICS, то в нем отсутствуют признаки элементарности действий (работ), входящих в операцию, и их локализации в физическом, пространственном и временном аспектах. Это не позволяет, на наш взгляд, реализовать основное назначение выделения такого объекта в логистике, как операция, а именно: отнесение на нее норм (нормативов) расходования ресурсов. В терминологическом словаре А.Н. Родникова логистическая операция трактуется как «самостоятельная часть логистического процесса, выполняемая на одном рабочем месте и/или с помощью одного технического устройства; обособленная совокупность действий, направленная на преобразование материального и/или информационного потока» [101]. Это определение операции гораздо ближе по смысловому контексту к определению словаря APICS, однако также не акцентирует внимание на основном назначении управления операционной логистической деятельностью — контроле, анализе и учете производительности (ресурсоотдачи, ресурсоемкости) операции. В связи с изложенным может быть рекомендовано такое определение логистической операции. Логистической операцией называется любое действие (или совокупность действий), связанное с возникновением или преобразованием основных (сопутствующих) потоков, не подлежащее дальнейшему делению (декомпозиции) в рамках задач управления и контроллинга существующей или проектируемой ЛС. Логистические операции реализуются в основном на нижних (операционных) уровнях менеджмента в соответствующих функциональных подразделениях компании и ее партнеров по цепи поставок. В большинстве случаев целесообразность выделения логистической операции из конкретного бизнес-процесса должна дикто1 Gabler Lexikon Logistik / Herausgegeben von Peter Klaus, Winfried Krieger. — Wiesbaden, Cabler GmbH, 2000. Р. 244. 133 Логистика ваться практической возможностью (и необходимостью) учета затрат ресурсов (материальных, финансовых, трудовых, информационных и т.п.) на ее выполнение, в частности, финансовыми издержками, затратами времени, трудоемкостью работы персонала, производительностью элементов логистической инфраструктуры и пр. Кроме того, степень детализации логистического процесса до отдельной операции, естественно, зависит от возможностей внутрифирменной системы учета (финансовой, бухгалтерской, аналитической, системы документооборота) и используемой корпоративной информационной системы (КИС). Идентификация операции, как элементарного действия (совокупности действий) в логистике, должна быть направлена, прежде всего, на создание нормативной базы и регламентов управления операционной логистической дея­ тельностью. Это необходимо как для логистических посредников, так и для компаний промышленности, торговли и сферы услуг, выполняющих эту деятельность самостоятельно с помощью своего транспорт­ ного парка, складского хозяйства или информационной системы. Проблема отнесения ресурсов на логистическую операцию и нормирования их расхода распадается на две взаимосвязанные задачи: • детализация логистической деятельности до уровня элементарной операции; • создание базы данных логистических операций, содержащей классификацию операций и нормы расхода всех видов ресурсов, приходящихся на операцию. Степень детализации логистической деятельности до конкретных операций зависит от следующих основных факторов: • вид ЛС (микро- или макро-уровень); • характеристики микро- и макро-окружающей ЛС среды; • виды и параметры основных и сопутствующих потоков; • цели анализа, проектирования или управления в ЛС; • выбранные (установленные) логистические стратегии, технологии и бизнес-процессы; • показатели оценки эффективности логистики (системы KPI); • имеющеиеся или проектируемые системы учета, контроля и мониторинга показателей логистического плана (системы контроллинга логистики); • уровнень иерархии и декомпозиции ЛС (в частности, на подсистемы, звенья, элементы и т.д.); • имеющеиеся КИС, поддерживающие логистику; • выбранная технология и техника моделирования логистиче­ ских бизнес-процессов и т.д. 134 KPI (Key Performance Indicators) Ключевые показатели функционирования. Понятийный аппарат логистики Как видно из приведенного перечня влияющих факторов, задача декомпозиции логистического процесса до конкретного набора операций, весьма сложна, трудоемка и решается обычно на уровне фирмы в рамках построения информационно-управляющей модели предприятия, выбора соответствующей КИС, моделирования логистических бизнес-процессов и установления регламентов их выполнения. Эффективность планирования, контроля и принятия управленческих решений в ЛС во многом определяется правильно построенной корпоративной базой данных логистических операций, являющейся частью общей базы данных КИС. При этом на выполнение каждой логистической операции должны быть установлены нормы затрат времени, финансовых ресурсов и трудоемкости, что позволяет эффективно контролировать операционную деятельность и показатели логистического плана. Нормативная база операционной логистической деятельности должна быть динамичной и соответст­ вовать достигнутому компанией конкурентному положению, уровню общей культуры управления и базы знаний, возможностям КИС и предельной производительности элементов логистической инфраструктуры. Пример построения базы данных логистических операций. На крупном машиностроительном заводе в Департаменте материальнотехнического снабжения имеется Отдел комплектации заказов производст­ венных подразделений на покупные и комплектующие изделия (ПКИ). В бизнес-процессе планирования потребности и формирования заказов подразделений на ПКИ участвуют следующие структурные подразделения завода: 1. Отдел материально-технического обеспечения (МТО); 2. Экономический отдел; 3. Юридический отдел; 4. Транспортный отдел; 5. Складская служба; 6. Бухгалтерия. Номер позиции отдела является одновременно позицией кода подразделения в структуре кода логистической операции (рис. 2.6). Справочник функциональных областей логистики: 1. логистика закупок; 2. логистика производства; 3. логистика распределения. Справочник признака потока: 1. информационный поток; 2. финансовый поток; 3. материальный поток. 135 Логистика Рис. 2.6. Структура кода логистической операции Один из возможных вариантов построения классификатора, являющегося основой базы данных логистических операций, представлен в табл. 2.8. Таблица 2.8 Справочник (кодификатор) логистических операций Ресурсы Код операции Наименование логистической операции Признак потока Время, ч Стоимость, руб./ нормо-ч Трудоемкость, нормо-ч Примечания 11001 Формирование заявки на ПКИ из подразделения 1 11002 Определение общей потребности в ПКИ 1 Консолидация всех материальных заявок 11003 Формирование внеплановых заявок 1 Прогноз на основе имеющегося опыта производственной необходимости в ПКИ 12004 Формирование сметы расходов на ПКИ 1 12005 Подготовка и утверждение плана МТО (с учетом внеплановых заявок) 1 Сопоставление плана с бюджетом МТО 11006 Поиск потенциальных поставщиков ПКИ 1 Согласование с экономистами 136 Понятийный аппарат логистики Окончание табл. 2.8 Ресурсы Код операции Наименование логистической операции 13007 Подготовка проектов договоров на поставку ПКИ 1 12008 Оформление договоров с поставщиками ПКИ 1 12009 Контроль выставленных счетов на оплату за ПКИ 1 16010 Оплата счетов 2 14011 Поставка ПКИ собственным транспортом 3 14012 Поставка ПКИ транспортом поставщика 3 15013 Оприходование товара на складе 3 15014 Размещение на складе 3 11015 Входной контроль 1 Проверка качества, количества и комплектности 12016 Устранение дефектов 3 Выставление претензий 16017 Подготовка акта выполненных работ 1 11018 Выдача ПКИ подразделениям 1 16019 Отпуск со склада 3 Признак потока Время, ч Стоимость, руб./ нормо-ч Трудоемкость, нормо-ч Примечания Для определения норм времени и нормативов трудоемкости выполнения логистических операций используются проверенные практикой стандартные инструменты хронометрирования и фотографии рабочего дня. Правильно установленные, прогрессивные нормы и нормативы позволяют не только контролировать расходование ресурсов, приходящихся на логистическую операцию, но и определить резервы роста производительности логистической инфраструктуры и персонала службы логистики компании. 137 Логистика Процедуре хронометрирования должна предшествовать идентификация комплекса логистических операций в каждом бизнес-процессе, исходя из требований планирования, учета и контроля, а также с учетом сформулированных выше факторов детализации. База данных логистических операций в дальнейшем используется для составления технологических карт и регламентов бизнеспроцессов. В практике бизнеса и в отечественной литературе по логистике широко распространение получило понятие «логистическая функция», хотя строгого определения этого термина нет ни в отечественных, ни в зарубежных словарях. Обычно это понятие задается на концептуальном уровне, в зависимости от объекта исследования (анализируемой/ формируемой ЛС) или позиции исследователя. С практической точки зрения на уровне организации бизнеса идентификация логистических функций связана с теми же основными факторами, что и детализация логистического процесса до опе­раций. На микро уровне (с позиций бизнеса) логистической функцией назовем обособленную совокупность логистических операций, выделенную с целью повышения эффективности менеджмента при реализации логистической стратегии/ тактики фирмы. В наибольшей степени на процедуру агрегирования логистиче­ ских операций в функции влияют: отраслевая и продуктовая специализации, корпоративная и логистическая стратегии, организационная структура управления фирмой, логистическая инфраструктура, КИС. Обособление логистических функций чаще всего напрямую связано с выделением в компании структурных подразделений службы логистики или отдельных менеджеров, отвечающих за процедуры управления запасами, закупками, транспортировкой, складированием, упаковкой, грузопереработкой, таможенным оформлением грузов и т.п. Многие зарубежные и отечественные специалисты по логистике разделяют логистические функции на две группы: связанные с операционной деятельностью или с задачами контроллинга, координации и оптимизации. Операционные логистические функции — это естественное, часто имеющее исторические корни закрепление однотипных операций за составной частью логистической инфраструктуры (например, складом или транспортным подразделением) и соответствующими отделами управления транспортировкой и складированием в службе логистики компании. Объединение однотипных логистических операций над товарным или информационным потоком в логистические функции вызвало появление в лексиконе специалистов таких терминов, как транспортная логистика, складская логистика (логистика складирования), информационная логистика, закупочная, производственная, распределительная логистика и т.п. 138 Понятийный аппарат логистики Детальное рассмотрение основных аспектов, связанных с функциями (функциональными областями) логистики — задачи последующих глав книги. В рамках данного раздела можно отметить, что основными логистическими функциями, связанными с операционной деятельностью, являются: • транспортировка; • складирование и грузопереработка; • упаковывание; • управление процедурами заказов; • управление возвратом (отходов, брака, тары); • таможенное оформление экспорта-импорта грузов; • информационно-компьютерная поддержка. В значительной степени эти функции были инсталлированы в организациях бизнеса на историческом этапе функциональной парадигмы логистики. Развитие же логистической практики в рамках ресурсной и интегральной парадигм вызвало появление на свет логистических функций, связанных с координирующей и интегрирующей ролью логистики, а затем и управления цепями поставок. К этим функциям сегодня относят: • управление запасами; • управление циклом выполнения заказа; • интегрированное планирование и прогнозирование в цепи поставок; • межфункциональную и межорганизационную логистическую координацию; • поддержание стандартов качества логистического сервиса; • управление функциональным жизненным циклом изделияи ряд других. Наличие той или иной логистической функции в ЛС компании зависит от многих факторов, в частности, наличия собственной логистической инфраструктуры, состояния базы логистических знаний и культуры управления, корпоративной стратегии, доли аутсорсинга в логистике, возможностей имеющейся КИС, наличия системы поддержки принятия оптимизационных решений и пр. С развитием бизнеса менялся состав логистических функций, выполняемых компаниями. Если раньше большинство фирм предпочитало самостоятельно выполнять операционную логистическую деятельность, в частности, транспортировку, складирование, грузопереработку, и содержало для этого разветвленную логистическую инфраструктуру, большой штат персонала, в настоящее время акцент сместился в сторону аутсорсинга. Промышленные, торговые и сервисные компании предпочитают отдавать операционные логистические функции логистическим посредникам, сосредоточиваясь на ключевых компетенциях и координирующих функциях логистики. 139 Логистика Дифференциация логистических функций конкретной компании зависит в основном от выбранной логистической стратегии, имеющихся уникальных логистических технологий и инфраструктуры, а также состояния базы знаний и культуры управления персонала службы логистики. В заключение кратко охарактеризуем основные логистические функции, составляющие операционную среду компании. Важнейшей логистической функцией является транспортировка. Это связано, прежде всего, с тем, что без транспортировки не существует материального потока. При этом сам процесс транспортировки рассматривается в более широком плане, чем собственно перевозка грузов, а именно как совокупность перевозки, погрузкиразгрузки, экспедирования и других сопутствующих логистических операций. Важность транспортировки объясняется не в последнюю очередь тем, что затраты на нее достигают в некоторых отраслях экономики до двух третей от суммарных логистических издержек. Управление транспортировкой обычно предполагает решение таких задач, как выбор перевозчика и экспедитора, выбор вида транспорта, определение рациональных маршрутов, подбор транспортного средства под определенный вид груза и т.п. Функция управления заказами определяет процедуры получения и обработки заказов клиентов, моменты времени получения продукции или оказания услуги потребителю, а также инициирует работу собственной инфраструктуры или логистических посредников по доставке, хранению, комплектации и отгрузке товаров потребителям. Хотя затраты на эту логистическую функцию не столь велики, как на транспортировку или управление запасами, однако значение ее в современном бизнесе весьма велико, так как напрямую определяет качество обслуживания потребителей. Нельзя не остановиться на функции информационно-компьютерной поддержки логистики. Бурный прогресс информационных технологий и КИС в последние годы буквально революционизировал логистику, которую сейчас невозможно представить без информационно-компьютерных систем и технологий. Инвестиции многих компаний в информационно-управляющие системы и технологии (в том числе касающиеся логистики) достигают астрономических величин. Складирование представляет собой логистическую функцию управления пространственным размещением запасов и предусматривает выполнение таких задач, как определение количества, типов и дислокации складов, объема (площади) хранения продукции, планировки складских площадей под размещение запасов; проектирования зон приемки, хранения, комплектации и отгрузки; выбор подъемно-транспортного и другого технологического складского оборудования и т.п. Грузопереработка (обработка грузов) обычно осуществляется параллельно со складированием и также обеспечивает функцию поддержания запасов. Элементарные логистические операции, из которых складывается процесс грузопереработки, представляют со140 Понятийный аппарат логистики бой перемещение продукции на складе, ее размещение на складских стеллажах, движение продукции, например, от зоны приемки груза до места размещения на складских стеллажах и от них — до зоны отправки и т.п. Данная логистическая функция обычно связана с выбором технологического оборудования для организации коротких перемещений грузов по складу, погрузочно-разгрузочного оборудования; с организацией процедур сортировки, консолидации или комплектования грузов для выполнения заказов и транспортировки; поддержанием рационального объема грузооборота склада и т.д. В логистическом процессе многих компаний важная роль принадлежит упаковыванию, обеспечивающему сохранность грузов в процессах транспортировки и складской грузопереработки. Кроме того, потребительская упаковка имеет большое значение в маркетинге, так как от ее вида и привлекательности в сильной степени зависит потребительский спрос. Применение в логистике стандартных типоразмерных рядов тары и упаковки позволяет значительно снизить логистические издержки за счет согласования объемных модулей тары и упаковки с грузовместимостью транспортных средств, а также технологическими параметрами складских помещений и грузоперерабатывающего оборудования. К логистическим операционным функциям относятся также различные процедуры сбора и возврата товаров, которые по каким-то причинам не удовлетворяют покупателей или не прошли гарантийного срока службы. Наряду с организацией сервисного обслуживания, ремонта продукции и обеспечения потребителей запасными частями, процедуры возврата товаров предприятиям-изготовителям образуют систему послепродажного сервиса, которая очень важна в реверсивной логистике. В процессах производства и сбыта товаров возникают так называемые вторичные МР, которые состоят из отходов производства (возвратных и невозвратных) и отходов производственного и личного потребления. Вторичные МР образуют специфические материальные потоки, управление которыми в настоящее время также относят к сфере реверсивной (возвратной) логистики. 2.6. Объектная декомпозиция логистической системы В процессе рассмотрении методологических основ и научной базы логистики показано, что в основе управления логистикой должны лежать системный подход и системный анализ, применяемые для построения и исследования ЛС на микро- и макроэкономических уровнях. При этом принципы их построения являются тождественными, а меняются лишь целевые установки. Использование общей теории систем и методологических принципов логистики предполагают декомпозицию ЛС на структурные составляющие: подсистемы, звенья, элементы, каналы, цепи и т.д. Такое разделение назовем объектной декомпозицией ЛС (рис. 2.7). 141 Логистика Рис. 2.7. Объектная декомпозиция логистической системы Разделение целостного объекта логистического анализа и синтеза — логистической системы — на составляющие продиктовано задачами более глубокого и детального рассмотрения ЛС с целью, прежде всего, реализации управленческих функций: организации, планирования, регулирования, координации, учета, контроля, анализа и т.п. Объектная декомпозиция ЛС позволяет также определить структуру (состав, вид) логистической сети, канала, цепи применительно к проблеме формирования цепи поставок или логистической инфраструктуры, как некоторого набора структурных единиц. В разрезе реализации функций управления важно выделить подсистемы, звенья и элементы ЛС, за которыми должны быть закреплены материальные и финансовые ресурсы, а также определить состав и полномочия управленческого и рабочего персонала. Кроме того, объектная декомпозиция ЛС может быть эффективно использована для применения инструментов объектного моделирования и формирования адекватной информационной поддержки. Понятие логистической системы является одним из фундаментальных в логистике. Как и для многих других понятий логистики, установившегося определения ЛС нет ни в отечественной, ни в зарубежной литературе. Распространенным определением ЛС в отечественной литературе является следующее: «логистическая система — адаптивная (самонастраивающаяся или самоорганизующаяся) система с обратной связью, выполняющая те или иные логистические функции и логистические операции, состоящая, как правило, из не142 Понятийный аппарат логистики скольких подсистем и имеющая развитые связи с внешней средой» [101]. На наш взгляд, это определение не совсем удачное. В нем прослеживается идея дать определение ЛС на основе общей теории систем и кибернетики, что само по себе может быть и оправдано в теоретическом плане, но недостаточно конструктивно с позиций бизнеса. Рассматривая ЛС, как сложную (большую) систему, реализующую некоторые кибернетические принципы управления основными и сопутствующими потоками, необходимо учитывать, что реально существующие ЛС на практике функционируют как некоторые слабо или сильно структурированные экономические системы, управление объектами и процессами в которых может быть построено на разных подходах, исследуемых, в частности, и общей теорией управления. Зарубежные ученые, специалисты и менеджеры по логистике используют понятие «логистическая система» гораздо реже, чем понятия «логистическая цепь/цепь поставок», зачастую рассматривая их как синонимы. Западный подход к использованию термина «логистическая система» гораздо более прагматичен, чем подход отечественных исследователей. Например, в словаре APICS логистическая система (logistics system) определяется как процесс «планирования и координации всех аспектов физического движения материалов, компонентов и готовой продукции для достижения минимальных общих затрат и желаемого уровня сервиса». Это определение очень напоминает общее определение логистики. В терминологическом словаре Европейской логистической ассоциации 2005 г. хотя и нет определения логистической системы в явном виде, дан развернутый перечень составляющих ее структурных элементов научно-теоретических и практических позиций. Структура включает 7 разделов: 1. Общие положения. 2. Системные применения. 3. Подходы. 4. Сферы/области использования. 5. Операционная логистическая деятельность. 6. Управленческая деятельность в логистике. 7. Характеристики. Полная рекомендуемая структура ЛС в соответствии с европейским стандартом prEN 12777 приведена в табл. 2.9. Введение понятия «логистическая система» имеет, на наш взгляд, конструктивное значение в смысле внедрения логистики в фирме на основе системного подхода и системного анализа. Системный подход предполагает рассмотрение всех элементов ЛС как APICS Dictionary. The Industry Standard for More than 3500 Terms and Definitions / Eleventh Edition. — The Association for Operation Management, 2005. Р. 62. Рекомендуемая структура логистической системы. — приложение «А» — «Terminology in Logistics. Terms and Definitions / Glossary of Logistics Terms. — European Logistics Association, 2005». — С. 110—114. 143 144 — материальный поток 2.2. Некоммерческие системы — закупка и производство на заказ — производство на заказ — точка разделения — точка, разделяющая заказ потребителя — сборка на заказ; 3.1.2. Логистические структуры: — цепь поставок 3.1.1. Материальный поток: 3.1. Материальный поток, связывающий подходы 3. Подходы (бизнеслогистика) 2.1. коммерческие системы: Базовые определения: — логистика 2. Системные приложения 1. Общие данные 5.1.1. Упаковывание: 4.2. Логистика производства: — логистика отходов — реверсивная дистрибьюция 4.5. Логистика отходов (брака): — техническое обслуживание и ремонт 4.4. Логистика технического обслуживания продукта — доставка — физическое распределение 4.3. Логистика распределения: — планирование потребностей распределения (DRP) — планирование ресурсов распределения (DRP II) — генеральное планирование производства 5.1.4. Транспортировка: 5.1.5. Удаление отходов: 6.2. Планирование: 6.1.2. Обслуживание (таможенный сервис): — управление запасами — физическое распределение — материальный менеджмент — «точно в срок» — зависимый спрос — независимый спрос — управление спросом 6.1. Общая: 6. Управленческая деятельность в логистике — складирование — размещение — хранение 5.1.3. Хранение: — грузопереработка 5.1.2. Грузоопереработка: — упаковывание 5.1. Физические операции 4.1. Логистика снабжения: — производство 5. Операции, связанные с логистикой 4. Сферы/области применения Рекомендуемая структура логистической системы — индикатор выполнения (процесса) — логистиче­ ские затраты — производительность — время выполнения заказа клиента — время доставки — надежность доставки — длительность цикла — уровень обслуживания потребителей — «бутылочное горлышко» (узкое место) 7. Характеристики функционирования логистики Таблица 2.9 Логистика — анализ логистической поддержки — затраты, связанные с жизненным циклом — оценка (стоимости) жизненного цикла изделия — интегрированная логистическая поддержка 3.2. Интегрированная логистическая поддержка: — точка (хранения) запаса — запас — 3PL — ИНКОТЕРМС 5.3. Контракт­ ная логистика: — размещение заказа — обработка заказа — прием заказа — открытый заказ — просроченный заказ 5.2. Обработка информации: — удаление отходов — бинарная система — планирование потребности в материалах (MRP) — планирование ресурсов производства (MRP II) — планирование — горизонт планирования — диспетчирование 6.3. Контроль: — контроль (в процессе принятия решений) — наблюдение (диспетчирование) — ускорение (доставки, выполнения заказа) — система «КАНБАН» — система контроля «точки заказа» — производственный контроль — «тянущая» система — «толкающая» система — параллельное выполнение (производственных операций) — замедление (доставки, выполнения заказа) — утилизация — оборачиваемость запасов Понятийный аппарат логистики 145 Логистика взаимосвязанных и взаимодействующих для достижения единой цели управления. Отличительной особенностью системного подхода является оптимизация функционирования не отдельных элементов, а всей ЛС в целом. При этом проявляется так называемый синергетический эффект. С позиций системного подхода к организации бизнеса можно дать следующее определение: Логистическая система — это относительно устойчивая совокупность структурных (функциональных) подразделений компании, а также поставщиков, потребителей и логистических посредников, взаимосвязанных по основным и (или) сопутствующим потокам и управлением для реализации стратегического плана логистики. Используя приводимое далее ниже понятие «логистической сети», можно дать более короткое определение: Логистическая система — совокупность логистической сети и системы администрирования, формируемая компанией для реализации своей логистической стратегии. С позиций микрологистики декомпозиция ЛС на подсистемы, звенья и элементы (см. рис. 2.7) определяет иерархию управленче­ ских функций (планирование, организации, контроль, координация и т.д.) в службе логистики компании (субъект управления). Декомпозиция логистической сети на логистические каналы и логистиче­ ские цепи позволяет оптимизировать решения по формированию (логистической инфраструктуры), поддерживающей процессы товародвижения с позиций корпоративной стратегии компании и наиболее полного удовлетворения требований клиентов. Субъект логистического управления (служба логистики компании) состоит из двух основных комплексов подсистем — функционального и обеспечивающего. Функциональный комплекс реализует управление основными операционными и координирующими логистическими функциями (управлением заказами, транспортировкой, складированием, грузопереработкой, упаковкой, управлением запасами и т.д.) в функциональных областях бизнеса компании: снабжении, производстве и распределении. Выполнение, координация и оптимизация логистической деятельности в этих областях привело к возникновению понятия «функциональная область логистики». К функциональным областям логистики в настоящее время относятся: • логистика снабжения; • логистика производства; • логистика распределения; • логистика управления возвратными потоками (реверсивная, возвратная логистика). 146 Понятийный аппарат логистики Обеспечивающий комплекс подсистем ЛС традиционно (по аналогии с АСУ) включает организационно-экономическое обеспечение, правовое обеспечение, информационно-компьютерную поддержку, экологическое и эргономическое обеспечение логистики. Рассмотрим классификацию ЛС. На рис. 2.8 представлена предлагаемая классификация ЛС. Согласно этой классификации ЛС делятся на три группы: макро-, мезо- и микрологистические системы. Это деление обусловлено, в основном, разным уровнем сложности объектов управления в ЛС и разными целями их построения. В частности, критерии формирования макро-ЛС определяются экологическими, социальными, военными, политическими и другими целями. Например, для улучшения экологической обстановки в регионе может быть создана макро-ЛС оптимизации региональных транспортных потоков, решающая задачи оптимизации маршрутов, развязывания транспортных потоков, переключения перевозок с одного вида транспорта на другой и т.д. Целями построения макрологистических систем могут быть формирование межотраслевых материальных балансов; размещение на заданной территории Рис. 2.8. Классификация логистических систем 147 Логистика объектов отраслевой логистической инфраструктуры (складских комплексов, грузовых терминалов, логистических центров); координация работы различных видов транспорта в транспортных узлах; обеспечение материальными ресурсами инфраструктуры крупного мегаполиса и т.п. Макро-ЛС могут быть классифицированы по двум признакам. По признаку административно-территориального деления страны различают: • районные, • межрайонные, • городские, • областные и краевые, • региональные, • межрегиональные, • республиканские, • федеральные, • международные ЛС и т.п. По объектно-функциональному признаку могут быть сформированы макрологистические системы для группы предприятий одной или нескольких отраслей, ведомственные, отраслевые, межведомст­ венные (межотраслевые), военные, институциональные и т.п. Как следует из определения логистики, целью создания микрологистических систем (на уровне организации бизнеса) является поддержание корпоративной стратегии компании с оптимальными затратами ресурсов, связанных с управлением основными и сопутст­ вующими потоками. На уровне микрологистики (уровне компании) ЛС можно классифицировать по таким признакам, как: • объект управления; • специализация компании; • сектор (платформа) бизнеса; • уровень бизнеса (концентрации капитала и мощности фирмы). По признаку объект управления микро-ЛС можно разделить на следующие группы: • если основной объект управления — материальные (товарные) потоки, то это ЛС производственных (промышленных) фирм, оптовых торговых компаний (дистрибьюторов), оптово-розничных компаний, розничных сетей и т.п.; • если основной объект управления — услуги, то это ЛС сервисных компаний; • смешанные ЛС, в которых присутствуют основные потоки двух типов. В зависимости от отраслевой специализации промышленных компаний существуют ЛС машиностроительных предприятий, металлургических заводов, строительных предприятий, предприятий химической промышленности и т.д. Для предприятий оптовой торговли можно выделить, например, ЛС промышленных дистрибью 148 См. разд. 2.1. Понятийный аппарат логистики торов, дистрибьюторов фармацевтической продукции, дистрибьюторов продуктов питания и т.п. Фирмы, которые осуществляют услуги, также могут создавать свои ЛС, например, ЛС туристских компаний (тур-операторов), рекламных агентств, экспедиторских или транспортных компаний, банков и т.д. Большое значение для построения ЛС имеет сектор бизнеса (бизнес-платформа), в котором работает компания. В настоящее время (при использовании электронной коммерции) выделяют два основных сектора: «business to business» (В2В) и «business to customer» (В2С). В зависимости от сектора бизнеса (кто является конечным потребителем продукции, услуг компании: другая организация бизнеса или индивидуальный потребитель, население) реализуются разные приоритеты, ключевые факторы, логистические стратегии, концепции и технологии. Сектор бизнеса оказывает существенное влияние на используемую компанией КИС и информационно-компьютерную поддержку логистики. В последние годы среди специалистов по логистике получил распределение употребляться термин «мезологистические системы». К ним стали относить ЛС крупных организаций бизнеса, имеющих сложную, географически распределенную структуру производственных и логистических мощностей. Мезо-ЛС формируются, в основном, транснациональными корпорациями (ТНК), финансово-промышленными группами (ФПГ), крупными холдингами. В зарубежной литературе для таких систем используется термин «глобальные ЛС», или «глобальные цепи поставок», так как их звенья и структурные подразделения часто размещаются на территории двух и более стран или континентов. Глобальные компании формируют стратегию конкуренции, основываясь на учете всех мировых рынков, что позволяет наиболее полно использовать возможности новых рынков при построении цепей поставок. Подобные компании, реализация мезо-ЛС, оказывают воздействие на установившееся в отрасли конкурентное равновесие. Цели стратегий в глобальных компаниях формируются с учетом четырех компонентов, таких как технология, маркетинг, производст­ во и логистика. Согласуется деятельность всех четырех компонентов, при этом система логистики служит глобальным фундаментом, на котором основана работа других систем. Кроме того, получило признание то, что сама мезо-ЛС является фактором конкурентного преимущества. Примером могут послужить существующие системы снабжения и распределения комплектующих и запасных частей, оказавших значительное влияние на процесс глобализации сборки автомобилей в США. У компаний, работающих на глобальных рынках, обнаруживается тенденция к увеличению сложности логистической сети и затрат на ее обслуживание. Результатом становится удлинение времени исполнения заказа и увеличение уровня запасов. В современных условиях для успешной деятельности в среде, для которой основным фактором является время, фирмы выделяют логистический менеджмент как систему сохраняющую время исполнения заказа 149 Логистика и обеспечивающую работу «сфокусированных» предприятий, производящих ограниченные партии для географически обособленных районов. Вероятно, самый важный этап в процессе формирования и осуществления логистической стратегии глобальных компаний заключается в осознании потребностей клиентов и контрагентов цепи поставок, находящихся в различных районах мира. Это является необходимым условием развития эффективного производства, маркетинга и логистики, имеющих целью удовлетворение потребностей глобального рынка. Объектная декомпозиция ЛС предполагает выделение функционального и обеспечивающего комплексов подсистем для реализации управленческих функций. Подсистемой ЛС назовем выделенную в соответствии с организационной структурой совокупность элементов и звеньев ЛС, реализующую задачи логистического администрирования системы в целом и/или управления комплексом логистических функций в отдельной сфере бизнеса компании. При определении уровня декомпозиции ЛС — подсистемы, звенья и элементы (см. рис. 2.7) — логично было бы сопоставить им, соответственно, функциональные области логистики, логистиче­ ские функции и операции. Однако, на практике, для реально сущест­ вующих в бизнесе или проектируемых ЛС такого однозначного сопоставления, как правило, сделать не удается, хотя факторы, определяющие подобную процессную декомпозицию (см. разд. 2.7), в основном те же, что влияют на выделение логистической операции или функции. Выделение звена логистической системы (ЗЛС) в большинстве случаев связано с наличием функционально (структурно) обособленных по отношению к основным и сопутствующим потокам подразделений в службе логистики, производственной и логистической инфраструктуре фирмы, а также с использованием партнеров и контрагентов в цепи поставок. Партнеры и контрагенты образуют «три стороны» в логистике фирмы, причем, компанию, которая формирует ЛС, иногда называют центральной (фокусной) компанией, или «хозяином» логистического процесса. Указанные три стороны (для промышленных и торговых компаний) следующие (рис. 2.9): 1-я — поставщики (МР и ГП); 2-я — потребители ГП; 3-я сторона — логистические посредники (3PL-компании). В зарубежной практике логистического менеджмента для обозначения логистического посредника применяется специальный термин «Third Party Logistics» (3PL) — «третья сторона в логистике». Основными логистическими посредниками для фирмы-производителя товаров или торговой компании являются перевозчики, экспедиторы, грузовые терминалы, склады общего пользования и 150 См. разд. 2.5. Понятийный аппарат логистики Рис. 2.9. «Три стороны» в логистике фирмы другие юридические или физические лица, осуществляющие основные логистические функции или комплекс таких функций. К числу вспомогательных логистических посредников обычно относят страховые и охранные фирмы, таможенных брокеров, сюрвейеров, банки, другие финансовые учреждения, осуществляющие расчеты за логистические функции/операции, предприятия информационнокомпьютерного сервиса и связи и т.д. Как указано в разд. 1.1, компании, осуществляющие комплексное логистическое обслуживание потребителей, получили название логистических операторов, или провайдеров комплексных логистических услуг (3PL-провайдеров). К ним относятся, например, такие крупные международные компании как Exel, TPG, Tibbett & Britten, Ryder, Shenker, DHL Solutions, UPS Logistics, Federal Express, Hays и др. В подавляющем большинстве любой представитель «трех сторон» в логистике является хозяйствующим субъектом рыночных отношений, имеющим, как правило, юридическую самостоятельность. В понятие «1-я сторона» и «2-я сторона» в логистике для конкретной ЛС могут входить поставщики и потребители разных уровней: вплоть до поставщиков оригинальных источников сырья слева и конечных (индивидуальных) потребителей — справа от цент­ ральной компании. Например, если центральная компания — фирма по сборке компьютеров, то поставщиками 1-го уровня для нее будут являться производители/продавцы комплектующих: процессора, винчестера, печатных плат, микросхем, корпусных деталей и т.п; поставщиками 2-го уровня — производители электронных компонентов для микросхем, пластмассы, листового металлопроката и т.п; поставщиками 3-го уровня — металлургические и химиче­ ские комбинаты и т.д. Потребители, находящиеся на схеме (см. рис. 2.9) справа от цент­ ральной (фокусной) компании цепи поставок, также могут включать несколько уровней: например, крупный дистрибьютор (потребитель 1-го уровня) — мелкооптовая фирма (потребитель 2-го уровня) — розничный магазин (потребитель 3-го уровня). Подобное деление поставщиков и потребителей по уровням применяется в SCOR моде151 Логистика ли цепей поставок1, а также определяет границы управляемости логистическим процессом в рамках конкретной ЛС. Особенностями конкретных ЗЛС, оказывающими существенное влияние на процесс формирования ЛС, являются: • различная форма собственности и организационно-правовая форма компании; • различия в характере и целях функционирования; • различная финансовая мощность, концентрация капитала, используемое технологическое оборудование, потребляемые ресурсы; • рассредоточенность инфраструктуры, трудовых, материальных и других ресурсов на большой территории и др. Кроме того, нужно учитывать, что большинство ЗЛС являются самостоятельными юридическими лицами, корпоративные стратегии которых в общем случае могут не совпадать с глобальной целью ЛС, формируемой центральной (фокусной) компанией цепи поставок. Это значительно усложняет формирование управления в ЛС и приводит к необходимости межорганизационной координации и интеграции действий ЗЛС в цепи поставок. ЗЛС играет исключительно важную роль в логистике, являясь системообразующим компонентом в задачах проектирования или анализа ЛС. Учитывая изложенное, Звеном логистической системы будем называть функционально (структурно) обособленное подразделение центральной компании (фокусной компании цепи поставок) или любого представителя ее «трех сторон» в логистике, реализующего одну или несколько логистических функций/операций и рассматриваемого как целое в рамках иерархии: система — подсистема (сеть) — канал — цепь. В декомпозиции «ЛС — подсистема — звено — элемент» ЗЛС играет роль преобразователя информационных и финансовых потоков, реализующего функции логистического менеджмента. Пример Например, пусть в подсистеме управления транспортировкой компании дистрибьютора фармацевтической продукции компании «ФАРМА», ЛС которого изображена на рис. 2.10, звеньями будут транспортный отдел службы логистики, логистические посредники дистрибьютора в транспортировке (экспедиторы, перевозчики, таможенный брокер, страховая компания), собст­венный автопарк компании. Вся ЛС компании «ФАРМА» состоит из поставщиков (производителей и крупных дистрибьюторов фармацевтических препаратов), логистических посредников (транспортных и экспедиторских компаний), собственных структурных подразделений (отдела закупок, отдела продаж и реализации, оптового и розничного склада, сети собственных аптек), потребителей (аптек Москвы и Московской области), объединенных службой логистики. 1 Сергеев В.И. Рекомендуемая модель операций в цепях поставок — SCORмодель // Журнал «Логистика и управление цепями поставок», № 2, 3, 2005. 2 Название компании условное. 152 Понятийный аппарат логистики Рис. 2.10. Логистическая система фармацевтического дистрибьютора компании «ФАРМА» Звенья ЛС состоят из элементов. Выделение элемента логистической системы определяется низшим уровнем декомпозиции ЛС и вызвано, в частности, такими причинами, как необходимость обособления операции или совокупности операций с целью оптимизации ресурсов, автоматизации управления компанией, построения модели предприятия или его структурного подразделения, моделирования бизнес-процессов, закрепления за операцией конкретного исполнителя или технического устройства (например, автоматизированного рабочего места — АРМ), формирования системы учета, контроля и мониторинга логистического плана и т.п. Элемент логистической системы (ЭЛС) — неделимая в рамках поставленной задачи анализа или проектирования ЛС часть ЗЛС. 153 Логистика Пример Например, оптовая торговая компания — дистрибьютор канцелярских принадлежностей — имеет центральный склад, где хранится закупаемый ассортимент товаров, комплектуются заказы и осуществляются отгрузки заказов в розничные магазины. Участок комплектации заказов работает недос­ таточно эффективно и производительно, из-за чего иногда срываются сроки исполнения заказов клиентов. В этом случае участок комплектации заказов можно выделить и системно проанализировать как элемент ЗЛС — центрального склада фирмы для принятия мен по устранению имеющихся узких мест. Часто используемое при формировании собственной логистической инфраструктуры ЗЛС — автопарк — может быть представлено в виде совокупности элементов, определяющих структуру управления транспортировкой (служба эксплуатации, производственнотехническая служба, диспетчерская, планово-экономический отдел и т.д.), а также ЭЛС, составляющие собственную транспортную инфраструктуру автопарка (подвижной состав, зоны технического обслуживания и ремонта (ТО и Р) автомобилей, гараж и т.п.). Состав структурных элементов автопарка представлен на рис. 2.11. Пример Рассмотрение (аудит) внутренних элементов ЗЛС-автопарка может быть продиктовано необходимостью улучшения показателей использования собственных автомобилей (снижение себестоимости перевозок, повышение коэффициентов использования грузоподъемности, пробега и т.д.), участившимися ситуациями нарушения установленных для этого ЗЛС плановых значений KPI логистики или другими причинами. Рис. 2.11. Состав элементов звенв логистической системы — автопарка 154 Понятийный аппарат логистики Рассмотрим теперь объектную декомпозицию: «ЛС — логистическая сеть — логистический канал — логистическая цепь». Базовую структуру (фундамент) ЛС составляет логистическая сеть, связывающая ЗЛС по материальным, информационным, финансовым и другим потокам. Логистическую сеть выстраивает обычно центральная компания ЛС (владелец логистического процесса) или заказчик ЛС — фокусная компания цепи поставок. Понятие логистической сети широко распространено в западной практике и учебной литературе по логистике и SCM, а проектирование (конфигурирование) логистической сети является одной из специальных дисциплин многих зарубежных университетов. В терминологическом словаре ЕЛА логистическая сеть определяется тремя способами: • в общем плане — это совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых центров логистической деятельности, которые, если они установлены, образуют некоторую сетевую структуру; • по отношению к планированию — это графическое представление взаимосвязей между центрами деятельности в логистическом процессе или проекте, в котором действия представляются стрелками; при этом начало и конец действия, обозначенного стрелкой, в общем случае зависит от начала и конца другого действия, предшествующего рассматриваемому и входящему в центр приложения логистических действий, которое обозначается на схеме кружком или квадратом; • по отношению к товарному потоку — это структура всех дистрибутивных каналов между промышленными предприятиями и распределительными центрами, проводящая товарные потоки1. В большинстве случаев понятие логистической сети в зарубежной литературе ассоциируется (отождествляется) с понятием дистрибутивной сети, функционирующей в основном, в сбыте. В словаре APICS дистрибутивной сетью считается запланированная совокупность каналов перемещения запасов от одного или более источников к центрам распределения и от них к потребителям. При этом может быть один или более уровней распределения2. На наш взгляд, понятие логистической сети должно охватывать все функционально обособленные подразделения фирмы и «три стороны» логистики компании. Тогда для определения логистиче­ ской сети естественно воспользоваться уже сформулированным здесь ранее понятием ЗЛС. Логистическая сеть — это полное множество ЗЛС, между которыми установлены взаимосвязи по основным или сопутствующим потокам в рамках контроллинга или проектирования ЛС/цепи поставок. 1 Terminology in Logistics. ANNEX Dictionary. — European Logistics Association, 1994. Р. 63. (Перевод науч. ред. — В.С.) 2 APICS Dictionary. Eight Edition. — American Production and Inventory Control Society, Inc. 1995. Р. 24. (Перевод науч. ред. — В.С.) 155 Логистика На рис. 2.12 показан пример логистической сети промышленной компании. Рис. 2.12. Пример логистической сети промышленной компании На рис. 2.12 показаны территориально разнесенные производст­ венные мощности в Москве и Санкт-Петербурге. Фирма производит оргтехнику, закупая комплектующие и материалы в США и 156 Понятийный аппарат логистики Европе. В структуру логистической сети фирмы входят поставщики МР в США и Европе; логистические посредники: перевозчики, экспедитор, консолидирующий поставки МР из США на своем терминале, экспедитор, консолидирующий МР из Европы на терминале в Финляндии; структурные подразделения фирмы: производство № 1 в Москве, производство № 2 в Санкт-Петербурге, собственные транспортные подразделения и склад ГП в Москве; потребители. Перечисленные звенья составляют логистическую сеть фирмы, объ­ единенную управлением, реализуемым отделом логистики. В целом структура сети и надстройка — отдел логистики — образуют ЛС промышленной фирмы. Формирование логистической сети является важнейшей задачей стратегического планирования логистики и построения эффективной ЛС. Как показано на схеме объектной декомпозиции ЛС (см. рис. 2.7), логистическая сеть может рассматриваться как некоторая совокупность каналов и цепей. Так же как «логистическая сеть», термин «логистический канал» (Logistical channel), или «логистический трубопровод» (Logistical pipeline) достаточно часто встречается в зарубежных словарях по логистике. Традиционно большинство как зарубежных, так и отечественных исследователей связывает это понятие с маркетинговым каналом (каналом распределения, дистрибутивным каналом), подразумевая, что в логистическом канале концентрированно реализуются функции физического распределения. Так, в терминологическом словаре А.Н. Родникова логистический канал (канал распределения, канал сбыта, канал товародвижения) определяется как частично упорядоченное множество, состоящее из потребителя, поставщика, посредников, перевозчиков, страховщиков и других лиц, участвующих в товародвижении [101]. Если сравнить его же определение логистической цепи (см. далее), то различие по существу заключается в линейном упорядочении звеньев цепи и «конкретной партии продукции», продвигаемой в этой цепи. Однако чем отличается конкретизация партии товара в цепи по сравнению с продвижением этого же товара в логистическом канале не ясно. Там же А.Н. Родников указывает, что цепь является подмножеством логистического канала, т.е. принципиальная разница заключается в степени агрегирования звеньев в цепи и в канале. По умолчанию можно предположить, что канал не является линейно-упорядоченным множеством ЗЛС, т.е. имеет, например, эшелонированную (ветвящуюся) структуру. В терминологическом словаре ЕЛА 1994 г. приводятся два определения логистического канала: в общем случае и применительно к интегрированной логистике. В общем случае логистический канал (Logistical pipeline) определяется как путь между различными пунктами дислокации запасов и/или процедурами физического распределения 157 Логистика и/или точками измерения (контроля) на логистическом товарном потоке. Применительно к интегрированной логистике логистический канал — это идеальная базисная структура товарного потока для комбинации товар/рынок. Это означает, что физическое движение товаров рассматривается как процесс (т.е. без разделения линейного управления и/или разделения ресурсов), проходящий через различные бизнес-единицы от поставщика до потребителя. При этом под бизнес-единицами понимаются как структурные подразделения фирмы, так и ее логистические партнеры. В словаре ЕЛА 2005 г. понятие логистического канала уточняется следующим образом. Логистический канал — это сеть посредников, участвующих в транспортировке, хранении, грузопереработке или коммуникационных функциях, создающих поток товаров. На наш взгляд, это определение сужает понятие логистического канала, так как его могут формировать промышленные и торговые компании самостоятельно, строя свою сеть распределения (логистическую сеть). Кроме того, в данном определении отсутствуют признаки, объективно формирующие различные логистические каналы. В словаре APICS логистический канал отождествляется с распределительным (дистрибутивным) каналом, под которым понимается любая совокупность фирм или индивидуальных предпринимателей, участвующих в доведении потока товаров или сервиса от источника МР или производителя до конечного потребителя или пользователя. По определению Американской ассоциации маркетинга «дистрибутивный канал — это структура внутрифирменных организационных единиц и/или внефирменных агентов и дилеров, оптовиков и ритейлеров, через которую товар, продукт или сервис доставляется на рынок». Анализируя приведенные выше определения логистического канала, можно сделать вывод о том, что понятие логистического канала не является установившимся и чаще всего ассоциируется с маркетинговым (дистрибутивным) каналом. В то же время суще­ ствуют принципиальные различия в функциях маркетинга и ло­ гистики в каналах распределения, на что, в частности, указывают Д.Дж. Бауэрсокс и Д.Дж. Клосс в известной монографии [5]. Еще одним важным обстоятельством, которое необходимо, на наш взгляд, учитывать при определении логистического канала, является использование в нем стандартизованных трансакционных Terminology in Logistics. ANNEX Dictionary. — European Logistics Association, 1994. Р. 71. (Перевод науч. ред. — В.С.) Там же. (Перевод науч. ред. — В.С.) Terminology in Logistics. Terms and Definitions / Glossary of Logistics Terms. — European Logistics Association, 2005. Р. 54. (Перевод науч. ред. — В.С.) APICS Dictionary. The Industry Standard for More than 3500 Terms and Definitions / Eleventh Edition. — The Association for Operation Management, 2005. Р. 17. (Перевод науч. ред. — В.С.) Baker M.J. Dictionary of Marketing and Advertising, 2nd ed. — New York: Nichols Publishing, 1990. Р. 47. (Перевод науч. ред. — В.С.) 158 Понятийный аппарат логистики единиц (модулей) транспортировки, хранения и грузопереработки. Имеющаяся логистическая практика показывает, что признаком выделения (обособления) логистического канала могут быть не только специфические особенности конкретного продукта, ассортимента и/или сегмента рынка, но и промышленная (транспортная) упаковка, вид и размеры грузовой единицы (например, стандартный пакет, сформированный на базе европоддона), а также такой специфический параметр, как SKU — выделенная единица хранения (содержания) запаса. Часто логистическим каналом считается ориентированная по товарному потоку совокупность ЗЛС, в которых указанные параметры остаются неизменными. Например, сформированная на складе готовой продукции завода-изготовителя грузовая единица отправки продукции — стандартный пакет проходит через ЗЛС (склады различного уровня, грузовые терминалы, транспортные подразделения и средства различных видов транспорта) без расформирования грузовой единицы вплоть до магазина розничной торговли. Обобщая изложенные соображения, Логистическим каналом будем считать обособленную совокупность ЗЛС, ориентированную по материальному потоку, с целью выполнения маркетинговых требований и/или экономии на масштабах операционной логистической деятельности за счет гармонизации трансакционных единиц упаковки, хранения, грузопереработки и транспортировки продукции. Примеры логистических каналов приведены на рис. 2.13. Понятие логистического канала может быть распространено на функциональные области логистики снабжения и производства с учетом приведенных соображений. Наряду с логистическим каналом в зарубежной и отечественной литературе и логистической практике повсеместно используется понятие «логистической цепи»/«цепи поставок» (Logistical chain, supply chain). Во многих случаях эти понятия не очень четко разграничены, а иногда термины ЛС, логистическая сеть, логистическая цепь и цепь поставок пользуются как синонимы, особенно в зарубежной логистической практике и в литературе, где понятие ЛС вообще встречается гораздо реже, чем цепь поставок. Необходимо отметить, что понятие логистической цепи в контексте «цепи поставок» (supply chain), используемое повсеместно в западном бизнесе, в большей степени соответствует представлению отечественных специалистов об организации интегрированной ЛС, что подтверждается и определениями «supply chain», приводимыми в зарубежных учебниках и словарях. Например, в словаре ЕЛА 2005 г. «цепь поставок определяется как последовательность событий, включающих преобразования, движение или размещение, которые добавляют стоимость». По существу в этом определении цепь поставок трактуется с позиций процесс­ Terminology in Logistics. Terms and Definitions / Glossary of Logistics Terms. — European Logistics Association, 2005. Р. 100. (Перевод науч. ред. — В.С.) 159 Логистика ного подхода, как совокупность потоков и процессов, выполняемых контрагентами цепи поставок и добавляющих стоимость/ценность для конечных потребителей продукции (услуг) цепи. Рис. 2.13. Примеры логистических каналов 160 Понятийный аппарат логистики С позиций Совета профессионалов в области управления цепями поставок цепь поставок (Supply Chain) должна рассматриваться как обмен продукцией и услугами, требуемыми для изготовления и продвижения товара до конечного потребителя: • «начинается с добычи сырья и материалов и заканчивается использованием готовой продукции у конечного потребителя, соединяя вместе взаимодействующие компании; • материальные и информационные обмены в логистическом процессе, простирающиеся от источников сырья до доставки готовой продукции конечному пользователю. Все поставщики, провайдеры услуг и потребители связаны в цепь поставок»1. Синтетическое определение цепи поставок, основанное на обобщении мнения большинства американских ученых и специалистов, звучит следующим образом: «Цепь поставок — это три или более экономические единицы (организации или лица), напрямую участ­ вующие во внешних и внутренних потоках продукции, услуг, финансов и/или информации от источника до потребителя»2. Исходя из этого определения, различают три уровня сложности цепей поставок: «прямая цепь поставок», «расширенная цепь поставок» и «максимальная цепь поставок». Прямая цепь поставок состоит из фокусной (центральной) компании (обычно — промышленной или торговой фирмы), поставщика и покупателя/потребителя, участвующего во внешнем и/или внутреннем потоке продукции, услуг, финансов и/или информации (рис. 2.14) При этом, как правило, фокусная компания определяет структуру цепи поставок и управление взаимоотношениями с контрагентами по бизнесу. Фокусная компания, поставщик и потребитель являются в объектном подходе так называемыми основными контрагентами (участниками) цепи поставок. Рис. 2.14. Прямая цепь поставок Расширенная цепь поставок включает дополнительно поставщиков и потребителей второго уровня (рис. 2.15). Расширенная цепь поставок является основой для построения референтной модели операций в цепях поставок — SCOR — моде1 Supply Chain and Logistics Terms and Glossary. — Council of Supply Chain Management Professionals, 2005. P.96. — www.cscmp.com. 2 Mentzer J.T., De Witt W., Keebler J.S., Min S., Nix N.W., Smith C.D., Zacharia Z.G. Defining Supply Chain Management. — Journal of Business Logistics, v. 22, № 2, CLM, 2001. P. 4. 161 Логистика Рис. 2.15. Расширенная цепь поставок ли1, так как подобная базовая структура цепи наиболее распространена в бизнесе. Пример В качестве примера прямой и расширенной цепи поставок рассмотрим компанию по сборке компьютеров. Фокусная компания — промышленное предприятие по «отверточной» сборке компьютеров (ПК). Поставщики 1-го уровня — компании-производители (дистрибьюторы) сборочных единиц ПК: корпуса, системной платы, винчестера, дисководов, клавиатуры и т.п. Потребители 1-го уровня — дистрибьюторы, закупающие ПК у фокусной компании оптом. Расширенная цепь поставок уже будет включать поставщиков 2-го уровня: производителей микроэлектроники, проводов, алюминиевого листа, из которого штампуется корпус ПК, пластмассы и т.д. Потребителями 2-го уровня могут быть как розничные сети, закупающие ПК у дистрибьюторов, так и отдельные магазины, торгующие вычислительной техникой. Перечисленные участники цепей поставок в прямом и расширенном варианте являются основными контрагентами. Кроме них в цепи поставок могут присутствовать логистические и другие посредники: экспедиторы, склады, терминалы, брокеры, банки и т.д. Максимальная цепь поставок (рис. 2.16) состоит из фокусной компании и всех ее контрагентов слева (вплоть до поставщиков исходного сырья и природных ресурсов), определяющих ресурсы фокусной компании «на входе», и сети распределения справа — вплоть до конечных (индивидуальных) потребителей. На рис. 2.17 представлена схема, иллюстрирующая приведенное определение «supply chain» как максимальной цепи поставок. Схема включает все основные звенья и этапы производства зубных щеток компанией DuPont от источников сырья до конечных потребителей2. 1 Сергеев В.И. Рекомендуемая модель операций в цепях поставок — SCORмодель // «Логистика и управление цепями поставок», 2005, № 2, 3. 2 Daniel K. Chapman. Untangling Industry Toughest Knot: Phisical Distribution System in the Seventies. — Huston, Robertson Distribution System Inc., 1973. 162 Понятийный аппарат логистики Рис. 2.16. Обобщенный вид максимальной цепи поставок Пример Схема (рис. 2.17) иллюстрирует передвижение по цепи поставок фирмы DuPont материалов, которые, в конечном счете трансформируются в зубные щетки. С точки зрения компании DuPont, материальный поток, поступающий на завод в Техасе, состоит из входного сырья. Ответственность за координирование этого поступления поделена между отделом закупок и производственным отделом компании, а также ее поставщиками. Материальный поток, перемещающийся из техасского завода в Западную Виржинию, включает принадлежащие компании материалы в виде полуфабрикатов. Это передвижение контролируется транспортным и производственным отделами и относится к внутрифирменной логистике. И, наконец, происходит передвижение конечной продукции с завода DuPont в Массачусетсе, которое классифицируется как физическое распределение и контролируется компанией DuPont и оптовыми торговцами — клиентами DuPont. Это перемещение конечной продукции рассматривается как часть маркетингового канала для зубных щеток. Оба канала, входной и выходной, плюс внутрифирменные перемещения, — все вместе они составляют максимальную цепь поставок. Понятие «цепь поставок» в определенной степени условно, так как любое предприятие промышленности, торговли или сферы услуг для обеспечения своей деятельности образует сложную сетевую структуру, включающую, кроме поставщиков и потребителей разного уровня, еще и большое число контрагентов-посредников, которых можно укрупненно разделить на логистических, институциональных и прочих. К логистическим посредникам относятся фирмы, оказывающие логистические услуги на принципах аутсорсинга для центральной/фокусной компании цепи поставок: экспедиторы, перевозчики, склады, терминалы, таможенные брокеры, страховые компании, агенты, стивидорные компании и т.п. Институциональные контрагенты — это органы таможенные, контроля, надзора и 163 Логистика Рис. 2.17. Пример максимальной цепи поставок 164 Понятийный аппарат логистики Рис. 2.17. Пример максимальной цепи поставок (продолжение) лицензирования (санитарная и хлебная инспекции, ветеринарная и карантинная службы, Российская транспортная инспекция, налоговые инспекции и т.д.). Прочие посредники — это банки, компании информационного сервиса, рекламные компании и т.п. По своей сути цепи поставок — это последовательности поставщиков и потребителей: каждый потребитель в свое время становится поставщиком (для следующих по потоку звене цепи) видов деятельности или функций, и так продолжается до тех пор, готовый продукт поступит к конечному пользователю. Поэтому можно говорить о своеобразной «сетевой структуре цепей поставок», в которой каждая компания (организация или отдельное структурное подразделение) поставляют последовательно материально-товарную продукцию или услуги, добавляя определенную стоимость к товару. Узлы (самостоятельные фирмы, подразделения фокусной компании) в сетевой структуре цепей поставок представляют собой определенные производственные или логистические мощности, осуществляющие виды деятельности, когда к товару, перемещаемому по цепи поставок, добавляется стоимость. Связи, ведущие к узлам, — это транспортные пути материалов, компонентов, полуфабрикатов, готовой продукции, информационные коммуникации по различным трансакциям, пути продвижения услуг. 165 Логистика В словаре APICS цепь поставок — это глобальная сеть, используемая для доставки продукции или услуг от источников сырья и материалов до конечного потребителя посредством потоков информации, физического распределения и денежных средств1. Приведенное определение цепи поставок фокусируется также на объектном подходе, где цепь — это максимальная структура, охватывающая все звенья материальных, финансовых и денежных потоков. В этом определении отождествляются понятия логистиче­ ской сети и цепи поставок в контексте объектного подхода. Как видно из рассмотренных определений, акцент логистиче­ ской цепи как цепи поставок в качестве объекта исследования или управления сводится к тому, что Цепь — это взаимосвязанная последовательность звеньев, по которым товар либо сервис доставляется конечному потребителю, или последовательность событий (процессов), организованная таким образом, чтобы выполнялась заданная бизнес-цель. Большинство отечественных исследователей придерживается мнения, что логистическая цепь — это линейно-упорядоченный набор звеньев. В частности, в терминологическом словаре А.Н. Родникова указывается, что «логистическая цепь — линейно-упорядоченное множество физических и/или юридических лиц (поставщиков, посредников, перевозчиков и др.), непосредственно участвовавших в доведении конкретной партии продукции до потребителя» [101]. В таком подходе, на наш взгляд, есть своя логика. Она сводится к следующим основным моментам. 1. В линейно-упорядоченной совокупности ЗЛС легче анализировать издержки, оптимизировать ресурсы и принимать управленческие решения. 2. В линейной структуре цепи легче распределить риски, ответственность и прибыль как между функциональными подразделениями компании, так и между «тремя сторонами» в логистике. 3. В линейно-упорядоченной совакупности ЗЛС удастся более эффективно организовать мониторинг выполнения логистического плана. Принципиальным моментом выделения вообще термина «логистическая цепь» является, на наш взгляд, применение методологии системного анализа к построению или исследованию ЛС, когда естественно выстраивается иерархия «ЛС — логистическая сеть — логистический канал — логистическая цепь», объединенная ключевым понятием ЗЛС. При этом, не обязательно накладывать жесткое ограничение на линейность цепи. Логистические цепи, ориентированные по материальному потоку, целесообразно анализировать или проектировать в пределах отдельной функциональной области логистики. 1 APICS Dictionary. The Industry Standard for More than 3500 Terms and Definitions / Eleventh Edition. — The Association for Operation Management, 2005. Р. 113. (Перевод науч. ред. — В.С.). 166 Понятийный аппарат логистики При этом логистическая цепь в распределении связывает производителя/поставщика ГП с конечной точкой продаж; в снабжении — отдельного поставщика с центральной компанией. Логистические цепи могут рассматриваться и в производстве как набор внутрипроизводственных ЗЛС, проводящих потоки МР, НП при изготовлении продукции вплоть до складов ГП завода-изготовителя. При этом для любой функциональной области логистики ключевым параметром анализа и формирования логистической цепи является заказ потребителя. Учитывая изложенное, можно дать следующее определение: Логистической цепью называется множество ЗЛС, упорядоченное по основному и /или сопутствующему потоку в соответствии с параметрами заказа конечного потребителя в пределах отдельной функциональной области логистики или логистического канала. Основными причинами, приводящими к необходимости выделения и изолированного рассмотрения логистической цепи как объекта исследования, являются перечисленные моменты. На рис. 2.18 в качестве примера приведена логистическая цепь промышленной фирмы. Рис. 2.18. Пример логистической цепи Пример Фирма получает комплектующие для изготовления готовой продукции от одного поставщика из Финляндии. Для доставки комплектующих на склад фирмы и растаможивания груза привлекаются два логистических посредника: перевозчик и таможенный брокер. Промышленная компания работает в секторе В2В и поставляет свою продукцию оптом потребителю — другой производст­ венной компании. В результате возникает пример логистической цепи — линейно связанных между собой звеньев. В приведенном примере логистической цепи могут решаться оптимизационные задачи выбора перевозчика и таможенного брокера, замена двух логистических посредников одним — экспедиторской фирмой, перераспределение издержек на транспортировку и складирование и другие. Построение и исследование логистических цепей, сформированных по информационным и финансовым потокам, имеет большое практическое значение для создания эффективной информационно-компьютерной поддержки и экономического обеспечения логистики. Рассмотренная объектная декомпозиция ЛС (цепи поставок) и терминология, касающаяся ее основных структурных составляющих, создает методическую базу анализа и проектирования эффективных логистических решений. 167 Логистика 2.7. Процессная декомпозиция в логистике и SCM Наряду с объектной декомпозицией ЛС в теории и практике логистики и SCM эффективно применяется процессный подход, когда ЛС (цепь поставок) исследуется и проектируется в виде последовательности потоков и процессов. Для улучшения эффективности функционирования компания должна рассматриваться не просто как сложившаяся структура, а как система взаи­ мосвязанных бизнес-процессов, направленных на достижение стратегических, тактических или оперативных целей бизнеса. Организация бизнеса на этой основе позволяет решить ряд важнейших задач — от сокращения непроизводственных расходов и оптимизации использования ресурсов до достижения стратегиче­ ского соответствия требованиям потребителей определенного сегмента рынка. С помощью моделирования бизнес-процессов и по­ следующего контроля их параметров в информационной системе компания может точнее описать свои действия и оперативно реагировать на изменения внешней и внутренней окружающей среды. В общем случае «процесс — это последовательная смена состояний, стадий развития, совокупность последовательных действий для достижения какого-либо результата (например, производственный процесс — последовательная смена операций и т.п.)» [101]. Сам термин «логистический процесс» используется не столь часто, как остальные рассмотренные понятия логистики. Например, А.Н. Родников определяет логистический процесс как «упорядоченную на оси времени последовательность логистических операций, направленную на обеспечение потребителей продукцией соответствующего ассортимента и качества в нужном количестве в требуемое время и место»1. С корпоративных позиций цель выстраивания логистического процесса должна совпадать с целью сформированной логистиче­ ской стратегии фирмы (целью построения ЛС). В приведенном определении А.Н. Родникова в качестве целевой функции формирования логистического процесса выступает «логистический микс», правда, в несколько усеченном разрезе. На наш взгляд, логистиче­ ский процесс для организации бизнеса в общем виде — это совокупность всех бизнес-процессов, реализующих цели ЛС в стратегическом, тактическом или оперативном плане. Точно так же, как в объектной декомпозиции общий логистический процесс ЛС может быть разделен на соответствующие процессы в функциональных областях логистики, подсистемах, звеньях, каналах и т.д. 1 Родников А.Н. Логистика. Терминологический словарь. — М.: ИНФРА-М, 2000. С. 125. 168 Понятийный аппарат логистики Логистический процесс — это определенным образом организованная во времени последовательность выполнения логистических операций/функций, реа­ лизующая заданные на плановом периоде цели ЛС или ее сетевых (функциональных) подразделений. Процессная декомпозиция в логистике и SCM может строиться в двух основных вариантах: 1. «ЛС» — функциональная область логистики — логистическая функция — логистическая операция. 2. Цепь поставок — ключевой бизнес-процесс — логистический бизнес-процесс — логистическая функция — логистическая операция. При формировании в компании службы логистики, построении соответствующей ЛС на уровне организации бизнеса конструктивное значение имеет выделение функциональных сфер (областей) приложения логистических действий: операций и функций. Эти сферы традиционно задаются дифференциацией отдельных сторон бизнеса компании и ее партнеров: поставщиков, потребителей, логистических посредников. Исторически, например, для производст­ венного предприятия принято выделять области снабжения производственных подразделений МР, собственно производства и сбыта ГП. Для оптовой торговой компании такими областями, соответст­ венно, являются закупки и распределение (дистрибьюция, организация продаж) товаров. В этих сферах выполняются однотипные логистические функции и операции, например, транспортировка, складирование, грузопереработка и т.д. Как было указано в разд. 2.6, Выделение функциональных областей привело к появлению понятий: логистика снабжения (закупочная логистика), логистика производства, логистика распределения, реверсивная логистика. В зарубежном логистическом менеджменте часто встречаются термины «логистика на входе», относящаяся к логистическим функ­ циям в снабжении (закупках), и «логистика на выходе», ориентированная на выполнение и координацию логистических операций и функций в распределении (рис. 2.19). Кратко охарактеризуем функциональные области логистики. Логистика снабжения представляет собой координацию и интеграцию видов логистической деятельности с маркетинговой и коммерческой деятельностью при обеспечении компании предметами снабжения для достижения целей организации бизнеса с оптимальными затратами ресурсов. Основными целями логистики снабжения являются: • обеспечение производственных/сбытовых подразделений компании предметами снабжения и услугами в соответствии с их потребованиями; • создание условий для нормального функционирования компании за счет бесперебойного снабжения ее ресурсами жизнедея­ тельности; 169 Логистика Рис. 2.19. Функциональные области логистики • оптимизация затрат на закупки предметов снабжения в составе себестоимости/цены продукции; • обеспечение закупки предметов снабжения и услуг, соответствующих установленным стандартам качества; • осуществление эффективного управления поставщиками и др. Логистика снабжения включает два функционала: управление закупками и управление поставщиками. Если в управлении закупками акцент делается на интеграцию логистической деятельности и поиск резервов снижения общих затрат, то в управлении поставщиками главную роль играют логистическая координация и развитие базы поставщиков. Особо следует остановиться на логистике производства, приобретающей сейчас особое значение в связи с широким распространением гибких производственных процессов и выпуском продукции под конкретный заказ. Сегодня условиях на первое место выдвигаются такие критерии, как гибкость и способность к быстрому обновлению ассортимента выпускаемых продуктов и производст­ венных технологий. Логистика производства как раз и призвана содействовать реализации подобных стратегий. Деятельность по обеспечению производства, в отличие от распределения и снабжения, не выходит из сферы внутреннего контроля менеджеров фирмы. По этой причине неопределенность, порождаемая поступлением случайных заказов или сбоями в деятельности поставщиков, в логистике, связанной с поддержкой производственных процессов, поддается контролю и управлению, что позволяет выполнять операции более равномерно и своевременно, а также ведет к общему сокращению буферных запасов МР и НП. В рамках логистики распределения есть много видов логистиче­ ской деятельности, эффективное управление которыми возможно 170 Понятийный аппарат логистики лишь при обеспечении координации со смежными службами компании: маркетингом, продажами, закупками и производством. Если операционная логистическая деятельность (транспортировка, складирование и грузопереработка) выполняется во всех функциональных областях логистики компании, то такие функции, как управление распределением, управление заказами и логистическим сер­ висом (обслуживание конечных потребителей) реализуются только в области логистики распределения. Основные задачи логистики распределения следующие: • определение стратегии складирования запасов, структуры сети распределения (число складов сети, их дислокация и система товароснабжения); • оптимизация товарных запасов в сети (каналах) распределения; • установление стандартов обслуживания клиентов с учетом логистических затрат (тарифной сетки на услуги); • обработка, выполнение и доставка заказа клиенту с целью сокращение полного цикла выполнения заказа. Деятельность логистики распределения направлена на реализацию стратегии компании, связанной с обслуживанием клиентов, особенно когда речь идет о маркетинговых стратегиях, затрагивающих структуру сети распределения. В логистике распределения совместно с маркетингом формируется структура распределительной (дистрибутивной) сети, отвечающая задачам управления ассортиментом ГП (логистические каналы распределения), требованиям клиентов к качеству сервиса продаж и логистики и к экономии на масштабах логистической деятельности. Логистика возвратных потоков (реверсивная или возвратная логистика) получила новый импульс развития на рубеже XX—XXI вв. Реверсивная логистика связана с возвратом бракованных товаров поставщикам по рекламациям, с управлением возвратом оборотной тары, утилизацией (обезвреживанием) отходов производства или упаковки и управлением другими возвратными потоками. Логистика возврата должна отвечать исключительно высоким требованиям в отношении сроков выполнения заказов. Например, в торговле возвращенные товары должны быть немедленно подвергнуты контролю, при необходимости доработаны, заново упакованы и снова направлены на склад ГП. Границы для повторного использования отходов производства (recycling) создает, помимо прочего, рынок. Сильное влияние на эти границы со стороны рынка оказывает высокий темп инноваций. Продукты вторичной переработки конкурируют с новыми инновационными товарами. В сфере вторичной переработки отходов, где особо важна проблема предполагаемого снижения спроса на продукты вторичной переработки, предпринимаются попытки одновременно с вторичной переработкой произвести обновление продукта. Составной частью реверсивной логистики является логистика перераспределения продукции. Она охватывает поток предназначенных для утилизации отходов, особенно от промышленности, оптовой и 171 Логистика розничной торговли вплоть до демонтажных и обогатительных установок. Поскольку образование отходов часто происходит непостоянно или в прерывистом ритме, нередко оборудуются дополнительные склады для хранения буферных запасов. При распределении ГП, напротив, склады во многих случаях заменяются на перевалочные терминалы. В соответствии с существующей тенденцией системы перераспределения по сравнению с дистрибутивными системами имеют децентрализованную многоступенчатую структуру. В задачи логистики перераспределения входят, прежде всего, создание структуры сети и координация логистических процессов возврата. Исходя из предмета исследования современной логистики, задачи оптимизации ресурсов и координации при управлении основными и сопутствующими потоками могут, конечно, решаться и в отдельно взятой сфере бизнеса (структурно выделенном подразделении) компании. Однако полученные при этом результаты должны быть соотнесены с корпоративной целью и плановыми значения­ ми ключевых показателей (KPI) логистической стратегии фирмы, которые задают для каждой функциональной сферы бизнеса сис­ тему ограничений на используемые ресурсы и отчетные показатели (в частности, на бюджет, время исполнения заказа, показатели качества логистического сервиса и т.д.). Оптимизация ресурсов, как основная задача логистики, в отдельно взятой функциональной сфере бизнеса компании без соотнесения с другими (так называемая субоптимизация) зачастую может дать отрицательный результат в контексте осуществление корпоративной стратегии. Поэтому реализацию логистического подхода в современном бизнесе все чаще связывают с решением задач межфункциональной и межорганизационной координации и управления интегрированными логистическими бизнес-процессами (так называемая «сквозная» оптимизация). Среди ученых и специалистов нет единого подхода к выделению функциональных областей логистики. Некоторые отечественные исследователи сужают эти области до отдельных функций, в связи с чем на полках книжных магазинов нередко можно встретить книги: «Таможенная логистика», «Страховая логистика», «Транспортная логистика», «Складская логистика», «Информационная логистика» и т.п. Дело, конечно, не в названии, а в конструктивной идее, которая в большинстве случае отсутствует, причем само слово «логистика» добавлено в название книг зачастую из чисто конъюнктурных соображений, учитывая непрерывно растущий интерес читателей к этой проблематике. Данное явление не так безобидно, как на первый взгляд кажется, так как дискредитируется сам смысл логистики как интегрированной бизнес-идеологии. В зарубежной логистической практике и в университетских курсах (преимущественно в США) часто используются понятия материального менеджмента и физического распределения, как сфер приложения логистических действий. В частности, в словаре APICS материальный менеджмент (mate­ rials management) определяется, как группирование управленческих 172 См. также эволюцию логистики (разд. 1.1) и рис. 1.1 настоящего учебника. Понятийный аппарат логистики функций, поддерживающих полный цикл материального потока, от закупок и входного контроля МР для производства к планированию и управлению незавершенным производством и далее к складированию, отгрузке и распределению готовой продукции1. В контексте данного определения материальный менеджмент является, по сути, синонимом логистики, так как охватывает все функции и сферы управления материальными потоками промышленного предприятия. В последнем издании терминологического словаря ЕЛА материальный менеджмент определяется иначе: «планирование и контроль деятельности, связанной с материальным потоком от поставщика до конца производственного процесса»2. Дисциплина «Материальный менеджмент» преподается во многих зарубежных университетах и традиционно охватывает проблемы управления материальными потоками в сферах снабжения и производства промышленного предприятия. В отличие от материального менеджмента, охватывающего в процессном разрезе снабжение и производство, понятие «физиче­ ское распределение» (physical distribution) относится к сфере сбыта (дистрибьюции) для промышленной или торговой компании. За рубежом до сих пор продолжается дискуссия о содержании этого понятия. Некоторые зарубежные исследователи считают физическое распределение чуть ли не синонимом логистики, другие отождествляют его с дистрибьюцией. Представляется, что это связано с эволюцией логистики на Западе, когда в период с 1950-х до середины 1970-х г. термин «физическое распределение», по существу, использовался вместо термина «логистика», но в понятийном плане представлял собой управление потоками ГП в товаропроводящих структурах сбыта фирм-производителей продукции и торговых компаний. Используя первоначальный смысл, вложенный в это понятие зарубежными исследователями, можно дать следующее определение: Физическое распределение — это сфера логистической деятельности, являющаяся составной частью процесса сбыта (распределения) и охватывающая все логистические операции и функции, связанные с физическим перемещением, хранением и управлением запасами ГП в товаропроводящих структурах производителей, торговых компаний и/или логистических посредников. В словаре ЕЛА 2005 года «физическое распределение» определяется как «совокупность действий, связанных с потоком товаров от конца производственного цикла до потребителя»3. 1 APICS Dictionary. The Industry Standard for More than 3500 Terms and Definitions / Eleventh Edition. — The Association for Operation Management, 2005. Р. 69. (Перевод науч. ред. — В.С.). 2 Terminology in Logistics. Terms and Definitions / Glossary of Logistics Terms. — European Logistics Association, 2005. Р. 59. (Перевод науч. ред. — В.С.) 3 Terminology in Logistics. Terms and Definitions / Glossary of Logistics Terms. — European Logistics Association, 2005. Р. 72. (Перевод науч. ред. — В.С.) 173 Логистика Словарь APICS Ассоциации операционного менеджмента отождествляет физическое распределение с «дистрибьюцией, под которой понимаются действия, связанные с организацией движения материалов, обычно ГП и запасных частей, от производителя до потребителя. Эти действия включают транспортировку, складирование, управление запасами, грузопереработку, управление заказами, анализ мощно­ сти и размещения инфраструктурных подразделений в сбыте, промышленную упаковку, сбор и обработку необходимой информации и телекоммуникационную сеть, необходимые для эффективного управления товарными потоками»1. Как видно из приведенных определений, физическое распределение интегрирует в себе почти все логистические функции в сбыте и, частично, в снабжении. Выделение в западном бизнесе, сфер материального менеджмента и физического распределения как функциональных сфер логистики имело большое значение для повышения ее эффективно­ сти за счет интегрирования логистических функций, координации управления контрагентами, рациональной организации логистиче­ ского процесса в компаниях. В организационных структурах управления многих зарубежных фирм возникли и утвердились работающие в них подразделения и соответствующие менеджеры высшего и среднего звена, за которыми были закреплены интегрированные функции, например, материального менеджмента и физического распределения. Между функциональными областями логистики существует тесная взаимосвязь. Цель логистики может быть достигнута лишь при полной согласованности функционирования всех указанных областей. Например, колебания спроса на рынке потребительских товаров постоянно вносят изменения в процесс распределения (зарождение новых рынков сбыта, увеличение спроса или его спад на действующем рынке и т.п.), что непосредственно отражается, в первую очередь, на уровне запасов готовой продукции, а это влечет за собой корректировку объемов выпуска продукции предприятием-изготовителем. Изменения, связанные с объемом выпуска, отражаются на потребностях в исходных материалах, сырье и других ресурсах, связанных с обеспечением производства, что, в свою очередь, влияет на деятельность участников процесса снабжения. Таким образом, координация действий всех областей ЛС является непременным условием ее эффективного функционирования. Интегрирующей структурой, объединяющей функциональные области логистики и позволяющей реализовать эффективную ЛС компании, является цикл выполнения заказа клиента. 1 APICS Dictionary. The Industry Standard for More than 3500 Terms and Definitions / Eleventh Edition. — The Association for Operation Management, 2005. Р. 33. (Перевод науч. ред. — В.С.). 174 Понятийный аппарат логистики При организации логистического процесса, связанного с выполнением заказов, часто приходится иметь дело с повторяющимися (возобновляемыми) во времени последовательностями операций, образующими логистические циклы. Цикл выполнения заказа (Order lead time), называемый иногда в зарубежной литературе полным логистическим циклом, является одним из основных понятий применительно к концепции интегрированной логистики. Полный логистический цикл (цикл выполнения заказа) определяется как интервал времени между подачей заказа и доставкой заказанного продукта или услуги конечному потребителю. В цикле выполнения заказа можно выделить следующие основные временные составляющие: • время на формулировку заказа и его оформление в установленном порядке; • время на передачу заказа поставщику; • время выполнения заказа поставщиком, включая ожидание постановки заказа на выполнение и время выполнения заказа, складывающееся из технологического времени, времени межоперационных простоев и др. или времени комплектации, если заказ выполняется из наличных запасов; • время доставки изготовленной продукции клиенту (заказчику). Рис. 2.20. Структура цикла исполнения заказа дилеров корпорации Volvo 175 Логистика Иногда для целей анализа или минимизации потерь времени полезно выделить более подробную структуру цикла исполнения заказа. На рис. 2.20 приведен пример структуры цикла исполнения заказа дилера на поставку запасных частей для ремонта и обслуживания автомобилей Volvo. В общем случае можно выделить функциональные логистиче­ские циклы, охватывающие определенные части логистического процесса или функциональные области бизнеса и ЛС (цепи поставок). Например, Д.Дж. Бауэрсокс и Д.Дж. Клосс выделяют (с позиций интегрированной логистики), наряду с полным логистическим циклом, три функциональных логистических цикла: цикл снабжения, цикл обеспечения производства и цикл физического распределения. При этом они считают, что исследование параметров логистической интеграции на основании функциональных циклов позволяет определить динамику, взаимосвязи и решения, в совокупности образующие операционную систему логистики [6]. Цикличный вид цепи поставок представлен на рис. 2.21. В данном случае цепь поставок, состоящая из фокусной компании (производитель продукции), поставщика, дистрибьютора и ритейлера, объедиРис. 2.21. Цикличный вид цепи нена последовательно выполняемыми циклами запоставок каза потребителя, пополнения товарных запасов ритейлера и дистрибьютора, циклами производст­ва и снабжения. Динамику функциональным циклам придает необходимость согласования потребностей в ресурсах «на входе» и «на выходе». «Входом» функционального цикла является заказ, который определяет требования к продукту или сервису. ЛС, способная целиком исполнить заказ любого объема, как правило, нуждается для этого в «комбинированных» функциональных циклах, включающих в себя на разных стадиях разные сделки и операции. «Выход» системы — это ожидаемые результаты выполнения логистических операций. В той мере, в какой они удовлетворяют операционным потребностям, можно говорить об эффективности структуры функционального цикла в смысле исполнения его предназначения. Производительность же функционального цикла напрямую связана с затратами ресурсов, необходимых для осуществления логистики. Эффективность и производительность функциональных циклов — ключевые показатели в логистиче­ском менеджменте. По сути дела, функциональные циклы формируют единую цепь поставок и связывают между собой ее участников. Таким образом, функциональный цикл — это основной объект проектирования и оперативного управления в ЛС, структура которого является фундаментом внедрения концепции интегрированной логистики. 176 Понятийный аппарат логистики Обычно в структуре полного логистического цикла выделяют следующие основные составляющие-циклы (для интегрированного логистического подхода): • цикл передачи заказа; • цикл создания (поддержания) запасов; • цикл обработки заказов потребителей; • цикл организации закупок и размещения заказов; • цикл доставки (МР, ГП, сервиса); • операционный (производственный) цикл; • цикл сбора заказов потребителей и подготовки документации; • цикл анализа и подготовки отчетов и др. Рассмотрим — второй вариант процессной декомпозиции ЛС (цепи поставок): «Цепь поставок — ключевой бизнес-процесс — логистический бизнес-процесс — логистическая функция — логистическая операция». Цепь поставок (как и ЛС) может быть представлена в виде последовательности процессов и потоков между узлами (ЗЛС) и в узлах логистической сети. В этом случае процессный взгляд на цепь поставок позволяет дать следующее ее определение: «Цепь поставок — это последовательность потоков и процессов, которые имеют место между различными контрагентами (звеньями) цепи и комбинируются для удовлетворения требований потребителей в товарах и услугах». В теории и практике управления цепями поставок получили распространение несколько вариантов процессного (потокового) представления цепи поставок. В частности, на рис. 2.22 представлена «S-модель» («The Order to Payment» Supply Chain S-model 1) цепи поставок, состоящая из трех потоков: • поток заказов клиентов; • поток физической продукции и услуг; • поток платежей. Представленные на рис. 2.22 потоки графически изображают латинскую букву S — первую букву слова Supply. Рис. 2.22. Процессная модель цепи поставок «The Order to Payment» (S-модель) 1 Gabler Lexikon Logistik. / Herausgegeben von Peter Klaus, Winfried Krieger. — Wiesbaden, Cabler GmbH, 2000. 535 p. 177 Логистика Эта модель в графическом виде наглядно представляет основные потоки, циркулирующие в цепи поставок от заказа клиента до оплаты полученной продукции (The Order to Payment)1. Еще одна реализация процессного подхода к формированию и исследованию цепей поставок заложена в SCOR-модели (SupplyChain Operations Reference-model) — «Рекомендуемая модель операций в цепях поставок». Она разработана известной международной организацией — Советом по цепям поставок (The Supply-Chain Council — SCC2) с целью более эффективного анализа, планирования и проектирования цепей поставок. Сегодня эта модель день признается в качестве международного межотраслевого стандарта при планировании и управлении цепями поставок. SCOR-модель — это современный межотраслевой стандарт, позволяющий реализовать процессное представление цепи поставок и практически осуществить декомпозицию: «цепь поставок — ключевой бизнес-процесс — логистической процесс — логистическая функция/операция» (рис. 2.23). Контрагенты цепи поставок — фокусная компания, поставщики и потребители разного уровня (в том числе внутри фокусной компании) — в общем случае могут выполнять 4 ключевых бизнеспроцесса, обозначаемые в модели (рис. 2.23), соответственно: Рис. 2.23. Рекомендуемая модель операций в цепях поставок Более детально описание модели см. Сергеев В.И. Рекомендуемая модель операций в цепях поставок — SCOR-модель // Журнал «Логистика и управление цепями поставок», № 2, 3, 2005 г. 2 www.supply-chain.org. 1 178 Понятийный аппарат логистики 1. make («делать») — операции процесса, связанные с производством товара (физического продукта или услуги); 2. source («снабжать») — операции, связанные с получением предметов снабжения для производства товара или его продажи; 3. deliver («доставлять») — операции по доставке товара потребителям как собственными подразделениями фокусной компании, так и ее контрагентами в цепи поставок; 4. return («возвращать») — операции, связанные с управлением так называемыми возвратными материальными потоками (с возвратом бракованной продукции, оборотной тары, утилизацией отходов или брака и т.п.) Параметр/бизнес-процесс «План» объединяет и координирует деятельность всех контрагентов цепи поставок и является интегрирующим элементом SCOR-модели. Ключевые бизнес-процессы выполняются как внутри фокусной компании, так и каждым поставщиком и потребителем в расширенной цепи поставок. В этой модели каждый участник цепи поставок является источником товара (продукта или услуги) для последующего участника. Описывая цепи поставок путем комбинации готовых составляющих процессов, модель может быть использована как для отображения самых простых цепей поставок, так и для сложных комплексных логистических сетей, используя стандартный набор определений. В результате несопоставимые отрасли бизнеса и отдельные компании могут быть легко интегрированы в описание практиче­ски любой сетевой структуры цепей поставок. Модель позволяет создать основу для совершенствования цепей поставок как для глобальных проектов, так и для специфических проектов конкретного подразделения компании. С позиций процессного подхода содержание SCOR-модели включает в себя следующие элементы: • стандартные описания управленческих процессов; • структура взаимоотношений в пределах стандартных процессов; • стандартные метрики для измерения эффективности процессов. SCOR-модель содержит четыре уровня детализации процесса: 1. Высший уровень, типы процессов. Этот уровень определяет рамки и содержание SCOR-модели. Здесь задаются базовые цели цепи поставок по достижению конкурентных преимуществ. 2. Уровень конфигураций (Категории процессов). Цепь поставок определенной компании может быть сконфигурирована на этом уровне из ключевых категорий процессов. Компании внедряют свою операционную стратегию, опираясь на конфигурацию, которую они выбирают для своей цепи. 3. Уровень элементов процесса (декомпозиция процессов). Этот уровень определяет элементы процессов (в том числе логистиче­ ских): подпроцессы, функции/операции, а также входящую и исхо Подробная характеристика ключевых бизнес-процессов/параметров SCORмодели приведена в работе Сергеев В.И. Рекомендуемая модель операций в цепях поставок — SCOR-модель // Журнал «Логистика и управление цепями поставок», 2005, № 2, 3. 179 Логистика дящую информацию элементов процесса и измерители эффективности функционирования процесса. 4. Уровень декомпозиция элементов процесса. Каждый процесс SCOR-модели может быть описан посредством следующих типов процессов. 1. Планирование (Planning). Процесс, который распределяет имеющиеся ресурсы для удовлетворения ожидаемого спроса. Процессы планирования обеспечивают баланс совокупного спроса и предложения. 2. Выполнение (Execution). Это процесс, который инициируется спросом (запланированным или текущим) и изменяет пространственно-временное и физическое состояние продуктов. 3. Обеспечение (Enable). Процесс, который готовит, поддерживает или управляет информацией либо отношениями, на которых основаны процессы планирования и выполнения. Категории процессов определяются отношением между процессом SCOR и типом процесса. Ключевые бизнес-процессы должны быть установлены (идентифицированы) на этапе стратегического планирования цепи поставок, исходя из общей концепции менеджмента фокусной компании цепи. Поэтому SCM часто (особенно американской школой логистики и SCM) трактуется как интеграция ключевых бизнеспроцессов в цепи создания ценности для клиента. Например, признанные американские специалисты в области «Supply Chain Management» Д. Ламберт и Дж. Сток так определяют это понятие: «Управление цепями поставок — это интегрирование ключевых бизнес-процессов, начинающихся от конечного пользователя и охватывающих всех поставщиков товаров, услуг и информации, добавляющих ценность для потребителей и других заинтересованных лиц»1. Раскрывая это определение, они указывают, что SCM — это интеграция восьми ключевых бизнес-процессов, а именно: 1) управление взаимоотношениями с потребителями; 2) обслуживание потребителей; 3) управление спросом; 4) управление выполнением заказов; 5) управление производством/операциями; 6) управление снабжением; 7) управление дизайном продукта и его доведением до коммерческого использования; 8) управления возвратными материальными потоками. Рассматривая это определение SCM, следует обратить внимание, что среди ключевых бизнес-процессов в явном виде не выделены логистические, однако большинство из указанных бизнеспроцессов имеют отношение к логистике прямое (управление выполнением заказов, управление возвратными материальными потоками) либо опосредованное. 1 Stock R. James, Lambert M. Douglas. Strategic Logistics Management. — McGraw-Hill, Irwin, 2001. P. 54. 180 Понятийный аппарат логистики В настоящее время среди ученых и практиков по логистике и SCM нет однозначной позиции по составу ключевых бизнес-процессов, относящихся к объектной области управления цепями поставок. Например, достаточно распространенной точкой зрения среди специалистов по программным SCM-продуктам является отнесение к управлению цепями поставок следующих бизнес-процессов1: 1. Взаимоотношения с поставщиками, клиентами и партнерами. 2. Управление спросом, продажами и маркетингом. 3. Планирование производства/операций и логистики. 4. Управление логистическими и финансовыми трансакциями. 5. Управление диспетчированием заказов и заданий. 6. Управление жизненным циклом продукта. 7. Управление закупками. 8. Управление активами. Это еще раз показывает, что терминология SCM находится в стадии становления и развития. В стратегическом планировании и SCM рассмотренная совокупность ключевых бизнес-процессов часто агрегируется в три макро-процесса цепи поставок: • SRM (Supplier Relationship Management) — Управление взаимодействиями с поставщиками; • ISCM (Internal Supply Chain Management) — Внутрифирменное управление цепями поставок; • CRM (Customer Relationship Management) — Управление взаи­ модействиями с потребителями. Процессная декомпозиция ЛС (цепи поставок) неразрывно связана с понятием логистического бизнес-процесса. При этом целью формирования ЛС является приведение ключевых логистических бизнес-процессов в соответствие с логистической стратегией фирмы, перспективной структурой ЛС, организационной структурой управления логистикой компании. Идентификация, моделирование, реинжиниринг и инсталляция логистических бизнес-процессов при поддержке КИС компании являются основой построения адекватной организационной структуры службы логистики и реализации задач контроллинга ЛС. Обычно в контроллинге логистики при управлении бизнес-процессами используется принцип PDCA (Plan-do-check-act) цикла (рис. 2.24). Современная практика логистики характеризуется все более интенсивным переходом от управления отдельными логистическими функциями или операциями к управлению бизнес-процессами, как наиболее адекватным объектом внедрения концепции интегрированной логистики. При этом Под логистическим бизнес-процессом понимают взаимосвязанную совокупность операций и функций, переводящих ресурсы компании (при управлении товарными и сопутствующими потоками) в результат, задаваемый логистической стратегией фирмы [04]. 1 См. сайт www.i2CIS.ru. 181 Логистика Рис. 2.24. Схема управления процессом — PDCA-цикл Этот результат обычно определяется в соответствии с ключевыми измерителями эффективности логистики: общими затратами, временем исполнения заказа, качеством потребительского сервиса и др. Управление логистическими бизнес-процессами требует достаточно высокой степени организации менеджмента компании и стимулируется имеющимися корпоративными интегрированными информационными системами ERP-класса. При построении эффективной ЛС компании ключевые ее бизнес-процессы должны быть интегрированы в сквозном управлении материальным и информационным потоками в цепи поставок. Пример В качестве примера начального этапа структурирования бизнес-процессов рассмотрим логистический бизнес-процесс на производстве (рис. 2.25). Для обеспечения высокого качества производства продукции и требований потребителей по объемам и срокам изготовления товаров необходима четкая координация деятельности всех участников процесса и обеспечение каждого рабочего места соответствующими материалами и предметами производст­ ва в точно определенные технологией производства и операционным произ водственным графиком моменты времени. Поэтому логистическая поддержка производственного процесса очень важна. В процессе планирования и последующей структуризации базисный логистический бизнес-процесс на производст­ ве декомпозируется на ряд подпроцессов: внутризаводская (производственная) транспортировка, поддержание качества изготовления продукции, внутрипроизводственное складирование материальных ресурсов, незавершенного производства и готовой продукции, упаковка (рис. 2.26). Владельцем (хозяином) логистического бизнес-процесса на производстве при линейно-функциональной организационной структуре управления является, как правило, исполнительный директор по производству, начальник производства или главный инженер. Он следит за тем, как протекает этот процесс, за 182 Понятийный аппарат логистики Рис 2.25. Интеграция ключевых бизнес-процессов в цепи поставок промышленной компании движением материального потока, который начинается в процессе закупок, за качеством готовой продукции, за упаковкой, если она требуется. Предположим, что производственный процесс промышленной компании (c условным названием YYY) является дискретным и ориентирован на выполнение индивидуальных заказов — проектов технологического оборудования «под ключ», начиная с проектирования и заканчивая процессом установки оборудования у заказчика. Входом бизнес-процесса служит заказ клиента на конструирование оборудования, материалы и комплектующие, необходимые для изготовления технологического оборудования. Для уменьшения времени производства часть операций выполняется параллельно. Чтобы обеспечить высокую степень согласованности движения деталей, сборочных единиц, незавершенной продукции, необходимо использовать возможности логистического подхода в производстве и организовать эффективную логистическую поддержку процессов. Рациональный логистический бизнес-процесс на производстве может помочь в решении многих проблем, связанных с наличием «узких мест», где скапливаются материалы или нарастает незавершенное производство, с дублированием работ, отсутствием необходимых предметов труда, что существенно замедляют производственный процесс, с отслеживанием уровня качества и запасов продукции, упаковкой оборудования, предназначенного для передачи заказчику. Помимо организации и поддержки самого процесса производства, логистический бизнес-процесс должен обеспечивать высокую степень синхронности работ производственного и конструкторского отделов. Оптимизация их дея­ тельности позволит получить синергетический эффект на этапе проекти­ рования и конструирования технологического оборудования. После завершения процесса изготовления последнего необходимо проверить его качество. При успешном завершении цикла испытаний готовая продукция упаковывается 183 Логистика Рис. 2.26. Декомпозиция логистического бизнес-процесса на производстве в контейнер или в другую тару, если это предусмотрено контрактом или обусловлено способом перевозки. На выходе логистического процесса формируется готовая продукция, которая перемещается из сборочного цеха на основной склад, и техническая документация на произведенное оборудование. Регулирующими документами бизнес-процесса служат план производства, технологические и должностные инструкции, штатное расписание, контракт. Качество выполнения логистического бизнес-процесса на производстве оценивается по нескольким параметрам: срок изготовления технологического оборудования; отзывы клиентов о качестве продукции; число рабочих, занятых на выполнении проекта, и т.п. Эти показатели должны входить в состав KPI системы сбалансированных показателей (ССП) логистики при реализации процедуры контроллинга. Приведенное укрупненное (графическое) представление бизнес-процесса является необходимым начальным этапом структурирования (этапом идентификации) и дальнейшего возможного реинжиниринга логистических бизнес-процессов в ЛС компании и в цепи поставок в целом. Идентификация основных логистических бизнес-процессов при этом должна в совакупности соответствовать идеологии SCM в отношении интегрированного планирования производства и запасов в цепи поставок: прогноз спро­са → план продаж → план распределения → производственное планирование → план закупок. Стратегические цели компании и идеология интегрированного SCM-планирования определяют требования к декомпозиции ключевых бизнеспроцессов фокусной компании цепи поставок на основные процессы и подпроцессы логистики. Определяющим при такой идентификации логистических бизнеспроцессов является то, что в соответствии с SCM-идеологией логистика планирует и контролирует объемы производства и запасов в цепи поставок, начиная с прогноза спроса и формирования плана. 184 РАЗДЕЛ II ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ КОМПЛЕКС ЛОГИСТИКИ 185 186 Глава 3 ЛОГИСТИКА СНАБЖЕНИЯ 3.1. Основные понятия, функции и задачи логистики снабжения 3.2. Стратегические аспекты логистики снабжения 3.3. Управление поставщиками 3.4. Выбор поставщиков 3.5. Управление закупками 3.6. Формирование организационной структуры управления снабжением 3.7. Информационные технологии и автоматизация снабженче­ской деятельности 3.1. Основные понятия, функции и задачи логистики снабжения Деятельность любого предприятия как государственного, так и частного сектора зависит от наличия сырья, материалов, товаров и услуг, которыми его обеспечивают другие предприятия. Даже самому небольшому офису для выполнения своих функций необходимы помещение, тепло, свет, средства связи и офис­ное оборудование, мебель и различные другие предметы. Как правило, ни одна организация, предприятие, учреждение в этом отношении не являются самодостаточными. Снабженческая деятельность направлена на то, чтобы предприятие получало необходимое по качеству и количеству сырье, материалы, товары и услуги в нужное время, в нужном месте, от надежного поставщика, своевременно отвечающего по своим обязательст­ вам, с хорошим обслуживанием (как до осуществления сделки, так и после нее) и по выгодной цене. Осуществление снабжения (закупок) — одна из важнейших функций в каждой фирме. Ее значение можно рассматривать в двух ракурсах — тактическом (оперативном) и стратегическом. Осуществление снабжения в тактическом (оперативном) плане — это ежедневные операции, традиционно связанные с за­купками и направленные на исключение проблем, связанных с отсутствием необходимого предмета снабжения (МР или ГП). Отсутствие требуемого количества продукции, отвечающего стандартам качества, несвоевременная доставка товара могут доставить неудобства конечному потребителю продукции или услуги. Это столь очевидно, что отсутствие претензий, в частности, может служить показателем и хорошего снабжения. 187 Логистика Стратегическая сторона снабжения — это все процессы управления закупками и взаимоотношениями с поставщиками, связи и взаимодействия с другими отделами компании, потребностями и запросами конечных потребителей, а также планирование и разработка новых закупочных схем и методов и т.п. Потенциал стратегической сферы снабжения очень велик. Его использование зависит как от знаний руководства компании о таком потенциале, так и от способности эффективно распределять корпоративные ресурсы. Обязанностью тех, кто уполномочен управлять функционалом снабжения в компании, является поиск стратегических возможностей закупок и привлечение к ним внимания высшего руководства. Прежде чем рассматривать цели и задачах логистики снабжения, остановимся на терминологическом аспекте этой проблемы. Рассматривая функциональные области логистики (разд. 2.7), мы уже частично касались вопросов определения сферы логистики снабжения фирмы. При рассмотрении терминологии в этой области необходимо учитывать специфику и традиции, сложившиеся в разных отраслях экономики, а также национальные особенности. За рубежом сфера деятельности по обеспечению организаций необходимой продукцией (услугами), традиционно называется Purchasing/Procurement — закупки/управление закупками/снабжение. В зарубежной практике нет единого подхода к терминологии в исследуемой области. В частности профессора, Д.Дж. Бауэрсокс и Д.Дж. Клосс указывают, что снабжение включает в себя закупки и организацию внешних поставок материалов, производственных компонентов и/или готовых продуктов от поставщика на производственные или сборочные предприятия, склады промышленных или торговых предприятий либо в розничные магазины. В зави­ симости от ситуации приобретение материальных ресурсов/товаров обозначают разными наименованиями. В производственной дея­тельности такой процесс приобретения обычно называют закупками. В государственном секторе традиционно применяется термин снабжение. В розничной торговле и складском хозяйстве наиболее широко используется термин покупки. Часто этот же процесс определяют как логистика «на входе», или внутренняя логистика [5]. Возросший интерес к управлению закупками привел к появ­ лению различных концепций в сфере снабжения. Такие термины, как «закупка», «управление закупками», «поставка», «снабжение», «обеспечение сырьем и материалами», «снабженческий менеджмент» и т.д. являются почти взаимозаменяемыми. Единого мнения по определению каждого из этих терминов не существует. В некоторых источниках термин «закупка» означает разовую сделку, нацеленную на приобретение необходимого в данный момент сырья и материалов. В таком случае этот термин относится к тактической сфере деятельности отдела закупок фирмы. А термин «снабжение» 188 Логистика снабжения описывается как целый процесс осуществления закупочной дея­ тельности: выявление необходимости (в материалах, сырье и услугах), поиск, анализ и выбор поставщиков, развитие отношений с ними, переговоры по цене, качеству и прочим условиям, отслеживание качества поставляемого товара и т.д. Это скорее можно отнести к стратегической сфере деятельности компании. В некоторых американских источниках для обозначения снабженческой деятельности применяется термин «материальный менеджмент» (Material Management), содержание которого раскрыто в разделе 2.6. За рубежом используется также понятие «снабженче­ ского менеджмента», под которым понимается планирование и контроль всего входящего материального потока (необходимых МР и/или ГП), поступающего на фирму. При этом предусматриваются следующие виды деятельности: • планирование снабжения МР и (или) ГП и контроль на этом этапе; • собственно закупки; • доставка; • приемка и контроль качества; • хранение, отпуск на производство; • распоряжение невостребованными или некачественными остатками; • утилизация отходов производства. В последние годы в теории и практике снабжения появились новые термины, такие как «управление поставщиками», «сорсинг», «управление взаимоотношениями с поставщиками», вызванные к жизни развитием идеологии интегрированной логистики и SCM. Сводка основных терминов1, относящихся сегодня к логистике снабжения и вообще к снабженческой деятельности, приведена в табл. 3.1. Таблица 3.1 Словарные определения основных терминов логистики снабжения Определение Источник Снабжение (procurement) — процесс материально-технического обеспечения производства, включая закупки сырья и материалов, мобилизацию внутренних резервов, в том числе неиспользованных запасов и т.д. Родников А.Н. Англо-русский словарь по экономике товародвижения. — М.: Экзамен, 2001. С. 370. Снабжение (procurement) — это связанные бизнес-функции, включающие планирование, закупки, управление запасами, транспортировку, получение, входной контроль и управление отходами APICS Dictionary. The Industry Standard for More than 3500 Terms and Definitions / Eleventh Edition. — The Association for Operation Management, 2005. Р. 88. 1 Òåðìèíû âûáðàíû èç íàèáîëåå ïîïóëÿðíûõ ñëîâàðåé. 189 Логистика Окончание табл. 3.1 Определение Источник Снабжение (procurement) — это деятельность, которая обеспечивает доступность для пользователя материалов или услуг требуемого качества, количества, места и времени Terminology in Logistics. Terms and Definitions / Glossary of Logistics Terms. — European Logistics Association, 2005. Р. 76. Закупки/Управление закупками (Purchasing, buying) — функциональная деятельность, в процессе которой устанавливаются и развиваются источники снабжения, подготавливаются котировки, устанавливаются цены и условия, размещаются заказы на закупку и обеспечивается соответствующая доставка Terminology in Logistics. Terms and Definitions / Glossary of Logistics Terms. — European Logistics Association, 2005. Р. 81. Закупки/Управление закупками (Purchasing) — термин, используемый в промышленности и менеджменте, для обозначения функции и ответственности за снабжение материалами, продуктами и услугами APICS Dictionary. The Industry Standard for More than 3500 Terms and Definitions / Eleventh Edition. — The Association for Operation Management, 2005. Р. 94. Сорсинг (Sourcing) — процесс идентификации компании, которая поставляет требуемые товары или услуги APICS Dictionary. The Industry Standard for More than 3500 Terms and Definitions / Eleventh Edition. — The Association for Operation Management, 2005. Р. 108. Terminology in Logistics. Terms and Definitions / Glossary of Logistics Terms. — European Logistics Association, 2005. Р. 94. Государственные закупки — это приобретение органами государственной власти товаров, работ, услуг, осуществляемые на конкурсной основе за счет бюджетных и внебюджетных источников финансирования для реализации общественных потребностей Федеральный закон «О размещении заказов на поставки товаров, выполнения работ, оказания услуг для государст­ венных и муниципальных нужд», ФЗ-94 Рассматривая определения, приведенные в табл. 3.1, можно сделать выводы о том, что отсутствует (как и вообще в логистике) однозначность трактовки одинаковых терминов, и что «снабжение» является более широким понятием, чем «закупка». Этой же позиции придерживается большинство специалистов по закупкам и логистике, в частности, авторы популярных в мире учебников в этой области М. Линдерс, Х. Фирон, К. Лайсонс, М. Джилингхем [89, 92]. В частности К. Лайсонс и М. Джилингхем указывают: «Снабжение — это более широкий термин, чем закупочная деятельность, которая предусматривает приобретение товаров и услуг, в ответ осуществляя денежный или какой-то иной эквивалентный платеж. Так как «снабжение», несомненно, более точный термин, неудивительно, что в таких названиях должностных позиций, как «менеджер по снабжению», «агенты по снабжению» и «начальник отдела снабжения» слово «снабжение» часто вытесняет использовавшееся в прошлом словосочетание «закупочная деятельность» [89]. 190 Логистика снабжения Логистику снабжения (логистику «на входе») необходимо рассматривать, прежде всего, в контексте достижения целей обеспечения компании предметами снабжения, которые традиционно делятся на МР, товары для перепродажи (ГП для торговых компаний), ресурсы жизнеобеспечения (РЖ) и услуги. Деятельность по организации и управлению снабжением направлена на то, чтобы компания получала необходимое по качеству и количест­ву сырье, материалы, товары и услуги в нужное время, в нужном месте, от надежного поставщика, своевременно отвечающего по своим обязательствам, с хорошим сервисом (как до осуществления сделки, так и после нее) и по выгодной цене. В настоящее время используются несколько вариантов классификации закупаемой продукции и услуг, которые часто называют также внешними ресурсами или ресурсами, приобретаемыми компанией из внешних источников. Эти классификации разрабатываются как отраслевыми институтами, так и информационными компаниями, предлагающими интегрированные информационные системы (КИС) MRP II / ERP класса (модули «Закупка», «Снабжение») и локальное программное обеспечение для закупок. В наиболее общем виде номенклатура закупаемых внешних ресурсов делится на следующие большие группы. 1. Основные фонды производственного и непроизводственного назначения: технологическое оборудование, станки, подвижной состав транспорта, компьютеры и пр. фонды, на которые начисляется амортизация, а также специальные услуги. 2. МР производственного назначения: сырье; основные и вспомогательные материалы; полуфабрикаты, сборочные единицы, компоненты и комплектующие для сборки (изготовления) ГП; инструменты; топливо и энергия на производственные нужды, промышленная тара и пр.; услуги контрагентов производственного характера. 3. МР непроизводственного назначения: офисные принадлежности; мебель; продукты типа MRO (Maintenance, Repairs and Operations — Операционные ресурсы); оргтехника (компьютерные принадлежности, дискеты, CD и другие носители, сетевое оборудование, принтеры, факс-модемы, телефоны, расходные материалы для принтеров и факсов, бумага, канцелярские принадлежности и т.п.); программное обеспечение; услуги непроизводственного характера. 4. Готовая продукция для перепродажи. Закупки ресурсов первой группы не носят оперативного характера, каждая позиция из них требует обычно детальной предваритель­ ной проработки, инвестиционного обоснования, для каждой обычно составляется отдельный контракт. В приобретении этих объектов отдел снабжения компании играет вспомогательную роль. Вторая группа внешних ресурсов является основной заботой отдела снабжения промышленной компании. Определение размеров и сроков выполнения заказов на закупку этих номенклатурных позиций должно быть тесно увязано с планом производства, который, в свою очередь, формируется на основе плана продаж продукции, т. е. заказы на их закупку поступают из плановой информационной 191 Логистика системы. Затраты на их закупку составляют большую долю себестоимости продукции и оборотный капитал для этих целей пополняется, как правило за счет кредитов банков. Поэтому указанным номенклатурным позициям посвящена большая часть рабочего времени сотрудников отдела снабжения, ибо эти изделия являются основной зоной их ответственности. Планирование потребности в этих ресурсах обычно осуществляется с применением механизма MRP. Эти номенклатурные позиции могут закупаться как в рамках долгосрочных договоров, так и по разовым заказам. Ресурсы третьей группы, не связанные непосредственно с производством, необходимы компании для осуществления повседневной деятельности. В основном эти номенклатурные позиции легко доступны по первому запросу (бумага, канцелярские принад­ лежности, недорогой типовой крепеж и т. п.). С позиции отдела снабжения логика работы с такими номенклатурными позициями обычно сводится к тому, чтобы найти надежного поставщика, устраивающего по качеству и по цене продукции, наладить с ним надежный канал поставок, после чего снабжение становится рутинной функцией: размещение следующего заказа на закупку у этого поставщика производится почти автоматически, часто на основе заключенных долгосрочных контрактов и, иногда, даже без документального уведомления поставщика (например, заказ по телефону). При этом периодически (обычно на ежегодной основе) проводится оценка деятельности поставщика, при необходимости его меняют. Четвертая группа — ГП для перепродажи — закупается торговыми и другими компаниями. Основными задачами служб снабжения при этом являются размещение заказов, определение графика доставки и размера закупаемых партий товаров для оптимизации уровней товарных запасов в соответствии с планом продаж. В этой группе продукции важную роль играют товары широкого потребления (FMCG — Fast Moving Consumer Goods), так как в настоящее время именно для них разработаны многие стандартные логистические технологии транспортировки, складирования и грузопереработки. В конце XX — начале XXI в. все большее внимание логисты и менеджеры по закупкам уделяют так называемым операционным ресурсам и продуктам MRO. Некоторые проблемы, связанные с этими внешними ресурсами, раскрываются. Одна из распространенных в США классификаций производст­ венных и непроизводственных ресурсов приведена в табл. 3.2. Таблица 3.2 Сравнительные характеристики ресурсов пре Характеристика снабжения, связанного с производством Сырье, материалы, комплектующие 192 Характеристика снабжения, не связанного с производством Офисные и компьютерные принадлежно­ сти; товары MRO; командировки Логистика снабжения Окончание табл. 3.2 Характеристика снабжения, связанного с производством Характеристика снабжения, не связанного с производством Подчиняется графику производства Осуществляется под определенную цель, не подчинено графику Находится в распоряжении менеджера по закупкам Находится в распоряжении у сотрудников Не нуждается в подтверждении Нуждается в подтверждении Высокая степень автоматизации Почти не автоматизировано Зависит от специфики дизайна Выбирается по каталогам Непроизводственные ресурсы постепенно приобретают первостепенное значение. Пример Рассмотрим пример Ford Motor Company. Ford видит решение проблемы снижения затрат во введении системы приложений электронного снабжения от Intelisys, чтобы сэкономить миллиарды долларов на упрощении таких примитивных процедур, как закупка офисных принадлежностей и заполнение отчетов о затратах. Ford расходует приблизительно 15,5 млрд долл. США в год на непроизводственные товары и услуги, являясь самым крупным покупателем такого рода товаров в мире. В настоящее время Ford усовершенствовал свой закупочный процесс. Вместо того, чтобы получать и исследовать каталоги и заполнять формы заказов, которые потом должны быть утверждены руководством (что раньше занимало дни или недели), сотрудники теперь используют для этих целей Интернет. Они изучают каталоги производителей, делают заказы у заранее одобренных поставщиков и получают подтверждение, спустя несколько минут. Используя виртуальные магазины для заказа товаров, Ford планирует сократить трансакционные затраты на 30%. Ford также использует компьютерные приложения для учета затрат сотрудников на транспорт и другие затраты на командировки и переезды. Крупные компании тратят примерно 36 долл. США на составление одного отчета о расходах. При помощи Интернета и электронной пересылки квитанций об оплатах кредитными карточками эта величина падает до 8 долл. США, экономя приблизительно 28 млн США долл. ежегодно. Снабжение непроизводственными ресурсами, известное также как управление операционными ресурсами (Operating Resource Management, ORM), можно определить как стратегическое управление закупками непроизводственных ресурсов путем эффективного совмещения закупок, получения скидок за большие партии, сокращения трансакционных издержек и систем поддержки принятия решений. Из всех видов операционных ресурсов, представленных в табл. 3.3, самая большая категория охватывает закупки товаров первой необходимости, без которых компания не может функционировать — это товары MRO. Посчитано, что объем мирового рынка промышленных 193 Логистика продуктов MRO приблизительно равен 300—400 млрд дол. США в год. Эта группа продуктов включает в себя электроприборы, различные трубы, клапаны, арматуру, электропроводку и т.п. В табл. 3.4 представлены различные виды продуктов MRO. Таблица 3.3 Виды операционных ресурсов Вид ресурса Характеристика Общие административные Офисные принадлежности и книги Мебель Низкая стоимость/высокие трансакционные затраты Товары широкого потребления Тренинги, обучение Почти не требуют наладки Компьютерное оборудование Требуют тщательной наладки Техника и программное обеспечение Средняя или высокая стоимость Дискеты, CD и другие носители Техническая специфика Сетевое оборудование Ограничены бюджетом Принтеры, факс-модемы, телефоны Скрытые сложности в налаживании MRO Жизненно необходимы для обслуживания оборудования Большое число пользователей Запасные части к оборудованию Электронное управление Жизненно необходимы для производства Значительная стоимость Инструменты Требуют тщательной установки Цеховые принадлежности Переезды и командировки Высокая стоимость Заказ билетов Бюджетные ограничения — контроль затрат Заказ гостиниц Многоуровневый процесс утверждения — анализ затрат Продукты питания Таблица 3.4 Виды MRO продукции Группа Электрическая и механическая Примеры Оборудование для работы с жидкостями Электропроводка и поддерживающее оборудование. Трубы, клапаны, арматура Электроника Сетевое оборудование и кабели. Лабораторное оборудование и принадлежности Инструменты, оборудование, химические препараты и т.п. Промышленные ресурсы Общее обслуживание, безопасность, производственные блоки расходных материалов, включая инструменты и формы для резки Техника безопасности и промзводственная санитария Общие принадлежности для обеспечения безопасности Компьютеры и периферийное оборудование 194 Логистика снабжения Окончание табл. 3.4 Группа Примеры Цеховые принадлежности Машины, оборудование и инструменты Офисные принадлежности и оборудование Общие принадлежности Строительные материалы Для освещения, водоснабжения, канализации, установки пожаротушения, отопление и кондиционирование Вообще же рынок MRO в США очень фрагментарный. На 50 крупнейших дистрибьюторов (с 90-миллионным оборотом в долл. США каждый) приходится меньше 15% рынка. В результате сейчас многие промышленные потребители пользуются услугами множест­ ва местных дистрибьюторов и поставщиков. Эти дистрибьюторы обычно обеспечивают потребителя ремонтом и обслуживанием, технической поддержкой и рекомендациями к применению, специализируясь на какой-то одной категории продукции. Как правило, товары закупаются дистрибьютором у производителя для последующей перепродажи и хранятся в распределительной сети до момента продажи. Потребитель обычно закупает определенное количество продукции в соответствии с ближайшими ожидаемыми потребностями и хранит ее в месте производства до тех пор, пока она. С позиций управления цепями поставок снабжение — это процесс, выполняемый организационной единицей фокусной компании или частью интегрированной цепи поставок, отвечающей за получение предметов снабжения требуемого качества, в требуемом количестве, в нужное время и по приемлемой цене, а также за управление поставщиками, тем самым внося свой вклад в конкурентное преимущество и реализацию корпоративной стратегии цепи поставок» [70]. В наиболее общем плане современное снабжение — это деятельность, объединяющая два функционала: управление закупками (Purchasing) и управление поставщиками (Supplier Management). Обобщая приведенные термины, можно дать определение снабжения в следующем виде: снабжение — это обеспечение организации требуемыми продуктами или услугами, включающее в себя все взаимосвязанные виды деятельности по управлению закупками и поставщиками, необходимые организации для выполнения корпоративной стратегии с оптимальными затратами ресурсов. Сфера деятельности, связанная со снабжением значительно шире, чем просто покупка (приобретение) товаров. Она также подразумевает все функции, выполнение которых необходимо для непрерывного обеспечения фирмы как ежедневно, так и в долгосрочном периоде. Чтобы добиться этого, менеджер по закупкам должен решать такие задачи, как, например, определение потребности в закупаемой продукции, поиск потенциального поставщика, оценка возможности закупки в нескольких альтернативных источниках, 195 Логистика выбор метода закупки, установление приемлемой цены и условий поставки, мониторинг товара до момента его доставки, а также оценка качества продукции поставщика и услуг, предоставленных им фирме. Функционал управления закупками включает в себя в основном коммерческую и логистическую составляющие снабженческой дея­ тельности. Распространенное определение этого функционала звучит следующим образом: «Управление закупками — это обеспечение организации продукцией заданного качества и количества из правильного источника, доставленной вовремя, в нужное место по правильной цене» [70]. Второй функционал, входящий в снабжение, — управление поставщиками — относительно недавно стал объектом пристального внимания логистов и менеджеров по SCM. Произошло это, преж­ де всего, по причине развития кооперации и взаимодействия между контрагентами цепей поставок в динамичной бизнес-среде. Только конструктивное взаимодействие фокусной компании цепи со своими поставщиками и потребителями может обеспечить наращивание конкурентного потенциала цепи поставок. «Под управлением поставщиками понимается аспект закупочной деятельности или снабжения, относящийся к рационализации базы поставщиков, их отбору, координированию их работы, оцениванию показателей их функционирования и наращиванию потенциала их деятельности». В плане информационной поддержки управление поставщиками вылилось в активно развивающиеся сегодня технологии SRM (Supplier Relationships Management) — управление взаимоотношениями с поставщиками, VMI (Vendor Managed Inventory) — управление поставщиком запасами потребителя, «OPEN-to-BUY» [70] — инст­ румент планирования закупок, размещения заказов и оптимизации уровней товарных запасов в цепи поставок. Технология SRM необходима для того, чтобы научиться отличать стратегических партнеров в снабжении от временных. Она позволяет службе закупок компании категоризировать поставщиков по степени их стратегической важности для компании, оценивать результаты сотрудничества по параметрам цены, качества и гибкости и развивать взаимодействие со стратегическими партнерами на основе общности целей цепи поставок. На современном этапе развития бизнеса и логистики появился альтернативный путь управления запасами у потребителя (промышленной компанией, оптового или розничного предприятия). Потребитель вместо того, чтобы оформлять заказы на закупку (поставку), просто обменивается информацией с поставщиком. Эта информация затрагивает вопросы фактически существующего спроса или продаж продукции, наличествующих у поставщика на данный мо196 Логистика снабжения мент запасов, а также сообщает поставщику детали любой дополнительной маркетинговой деятельности, такой как, например, продвижение товара на рынок. На основе этой информации поставщик берет на себя ответственность за пополнение запасов потребителя. Заказы не принимаются, взамен потребителям выдается информация о низших и высших пределах запасов, которые им разрешается иметь в наличии. Поставщик несет ответственность за поддержание необходимого количества запасов у потребителя. Такая логистическая система управления спросом и пополнения запасов получила название VMI. В системе VMI соглашения базируются на тесном сотрудничестве между заказчиком и поставщиком, при этом термин «совместное управление запасами» является более подходящим. Для потребителя в данном случае выгодно, что уровень запасов может быть значительно уменьшен, в то время как риск дефицита снижается. Кроме того, зачастую случается, что покупатель не оплачивает стоимость товара до тех пор, пока тот не был продан или использован — налицо значительная экономия оборотного капитала. Преимущество для поставщика состоит и в том, что благодаря наличию доступа к информации о реальном спросе, которая распространяется с помощью электронных средств обмена, можно лучше планировать график производства и распределения, повышая таким образом эффективность использования ресурсов и, в то же время, сокращая уровень страховых запасов. Преимущества SRM и VMI очевидны всем передовым компаниям, но немногие из них полностью используют стратегический потенциал, заложенный в этих технологиях. Основной причиной является агрессивная рыночная среда, в которой быстрые победы в борьбе за самую низкой цену кажутся более предпочтительными, чем развитие долгосрочных стратегических отношений с поставщиками. Кроме того, многие компании не имеют разработанного набора требований к своим поставщикам, не проводят их сегментацию по степени важности для своего бизнеса и не фиксируют историю отношений с поставщиками. Основной целью снабжения является надежное и качественное обеспечение подразделений компании соответствующими предметами и услугами, необходимыми для выполнения запланированной производственно-финансовой деятельности. Достижение этой цели вожможно с различными затратами ресурсов, поэтому перед менеджментом компании возникает проблема оптимизации как в логистической цепи «снабжение — производство» (например, минимизация издержек на закупки МР при ограниченной вероятности сбоя в поставках или максимизация надежности и качества поставок МР при ограничениях на затраты), так и в цепи поставок в целом (например, задача минимизации общих логистических издержек, в том числе на закупки, при ограничениях на вероятность удовлетворения спроса конечных потребителей). В подавляющем большинстве промышленных и торговых компаний функции снабжения закреплены за одноименными подразде­ лениями: отделами, службами, департаментами снабжения (закупок), 197 Логистика которые, в свою очередь, часто подчиняются коммерческой дирекции. При этом во многих компаниях персонал менеджмента служб снабжения совмещает несколько видов (аспектов) деятельности: коммерческую, логистическую, маркетинговую, выступая, по сути, универсальными специалистами. Идентификация решаемых в этих аспектах задач, в общем случае, приведена на рис. 3.1. Интенсивное развитие логистики в отечественных организациях бизнеса привело к тому, что закупочные подразделения компаний (или функционалы снабжения) часто передаются под управление службам логистики, входя в них организационно или переподчиняясь функционально. Эта тенденция соответствует развитию организационных структур управления бизнесом передовых компаний, в которых функционал закупочной деятельности, как правило, входит в полномочия служб логистики. Попытки вычленить из снабженческой деятельности, например, логистическую или маркетинговую составляющие, передав их соответствующим подразделениям компании, часто сопряжены со значительными трудностями, так как многие уже перечисленные ранее задачи (см. рис. 3.1) требуют межфункциональной координации. Например, определение базиса поставки для закупки предметов снабжения по импорту требу­ет согласованного решения во всех трех аспектах: ценовом (отнесение транспортных, таможенных и страховых затрат на покупателя, продавца или посредника), логистическом (выбор логистических посредников — экспедиторов/перевозчиков, таможенных брокеров, распределение логистических рисков, оптимизация рас- Рис. 3.1. Аспекты снабженческой деятельности и решаемые задачи 198 Логистика снабжения ходов на доставку), маркетинговом (выбор поставщика, отвечающего критерию балансов «цена/качество продукции», «цена/надежность доставки»). Учитывая, что критерии функционирования логистики являются общекорпоративными и направленны на конечный результат уже по определению, целесообразно осуществлять логистическую координацию решений в снабжении компании. При этом реали­ зация такой координации и оптимизации решений может быть осуществлена организационно, например, передачей функционала снабжения в службу логистики, или процессно, когда логистика выполняет координирующую функцию между маркетинговыми и коммерческими видами деятельности в снабжении без реинжиниринга структуры управления фирмой. Таким образом, логистика снабжения — это координация и интеграция видов логистической дея­ тельности с маркетинговщй и коммерческщй для достижения корпоративных целей организации бизнеса с оптимальными затратами ресурсов. Основными целями логистики снабжения в связи с поддержанием корпоративной стратегии компании являются: • обеспечение производственных/сбытовых подразделений ком­ пании предметами снабжения и услугами в соответствии с их требованиями; • обеспечение нормального функционирования компании за счет ее бесперебойного снабжения ресурсами жизнеобеспечения; • оптимизация затрат на закупки в составе себестоимости/цены продукции; • обеспечение закупки предметов снабжения и услуг, соответст­ вующих установленным стандартам качества; • осуществление эффективного управления поставщиками. Эволюция снабженческой деятельности в аспектах интегрирован­ ной логистики и управления цепями поставок приведена в табл. 3.5. Таблица 3.5 Эволюция основных аспектов снабжения Аспект Структура Традиционный вариант Вертикальная, иерархическая, функциональная ориентация. Закупочная деятельность рассматривалась как самостоятельная отдельная функция Процедуры На бумажной основе Медленные трансакции, высокие издержки. Все снабжение осуществлялось через закупочную деятельность Изменения (сегодня) Горизонтальная, более плоская, применяющая самоуправляемые команды, координированные взаимоотношения. Закупки рассматриваются как часть интегрированного управления в цепи поставок На основе прикладных информационных технологий. Оперативно, с небольшими затратами. Повышенное внимание к снабжению, пользователей, управляемому из центра 199 Логистика Окончание табл. 3.5 Аспект Традиционный вариант Изменения (сегодня) Факторы, учитываемые при закупках Только цена. Поставки Множество источников. Сокращение базы поставщиков. Локальные или национальные. Глобальный подход к источникам поставок. Покупать то, что невозможно самостоятельно изготовить Небольшое использование закупочных консорциумов Взаимоотношения с поставщиками Общие издержки на получение и использование предметов снабжения. Субподряд или аутсорсинг не ключевых видов снабженческой деятельности Повышенное использование закупочных консорциумов Краткосрочные, Долгосрочные, негативные и конфронтационные. партнерство и сотрудничество. Переговоры типа «победа или поражение». Постоянный обмен информацией Переговоры типа «победа-победа». Ограниченное информирование Качество и спецификация Запасы и время выполнения заказа Показатели закупочной деятельности Спецификации покупателя по проекту и качеству. Спецификации поставщика по проекту и качеству. Проверка товаров при их получении Сертификация поставщиков Большие запасы для обеспечения надежной работы. Низкие уровни запасов из-за требований JIT, в результате чего устраняются потери на содержание запасов и их устаревание. Большое время выполнения заказа Оцениваются в основном по разнице цен и полученной экономии Короткое время выполнения заказа Оцениваются, прежде всего, по видам деятельности, добавляющим ценность, как часть в общей цепи поставок 3.2. Стратегические аспекты логистики снабжения Современные стратегии снабжения организаций бизнеса включают в себя комплекс взаимосвязанных задач, касающихся как управления поставщиками, так и управления закупками. Среди этих задач приоритетными являются такие, как анализ рынка новой продукции и потенциальных источников поставок в глобальном масштабе, процедура выбора поставщиков, формирование и ведение базы поставщиков, ценовые модели закупок, управление договорами и контрактами с поставщиками и др. Эти задачи должны быть связаны с финансовым анализом (цены на предметы снабжения и услуги, необходимые инвестиции и кредитование оборотного капитала под закупки, общие логистические издержки и тотальная стоимость владения и т.д.), а также анализом логистических рисков 200 Логистика снабжения (отклонения в плане снабжения, надежность поставщика и логистического посредника по доставке, отклонения по качеству продукции и т.п.). Как показывает эволюция основных аспектов снабжения (табл. 3.6), при формировании стратегии в области логистики снабжения компаниям надлежит исходить из следующих приоритетов: • конкурентоспособности поставщиков и ценовые скидки при многократных заказах одному продавцу; • оборачиваемости запасов над издержками за счет сокращения времени доставки или размещения заказов непосредственно у изготовителя; • снижения затрат на доставку при увеличении размеров заказываемой партии или поиска продавца, находящегося ближе к покупателю; • тесного сотрудничества с поставщиками. Для развития логистики снабжения очень важно постоянно повышать статус снабженческой деятельности, который подразделяется на внешний и внутренний. Внутренний статус снабжения определяется такими атрибутами, как рычаг снабжения, сфокусированность снабженческой деятельности и профессионализм персонала (рис. 3.2). Рис. 3.2. Статус снабжения Рычаг снабжения — это способность снабженческой деятельности повышать рентабельность бизнеса. Он потенциально выше в тех фирмах, где велика доля стоимости предметов снабжения и затрат на управление закупками в конечной цене товара. Поскольку в современных условиях затраты на закупки МР у большинства промышленных компаний составляет подавляющую долю себестоимости производства, рычаг снабжения оказывает наибольшее по сравнению с другими рычагами влияние на рентабельность бизнеса компании. 201 Логистика Пример Это подтверждает следующий простой пример (рис. 3.3). Пусть у некоторой гипотетической компании объем продаж составляет 1 млн долл. США, общие активы — половину от объема продаж, т.е. 500 тыс. долларов, запасы — одну треть активов, т.е. примерно 150 тыс. долл. США. При величине общих затрат на производство и сбыт 950 тыс. долл. США, прибыль будет равна 50 тыс. долл. США. Рис. 3.3. Эффект увеличения доходности активов Рассчитаем показатели рентабельности, оборачиваемости и доходности. Рентабельность продаж будет равна (50 000/1 000 000) × 100% = 5%; оборачиваемость активов, вложенных в запасы: 1 000 000/500 000 = 2,0. Доходность активов равна 2,0 × 5% = 10%. Теперь, если предположить, что удалось снизить стоимость закупок на 10% (при затратах на закупки в исходном варианте — 500 тыс. долл. США), то общие затраты составят (950 000 — 0,1 × 500 000) = 900 000 долларов, прибыль возрастет в два раза и достигнет 100 тыс. долларов, а рентабельность продаж составит 10%. Если также предположить, что уменьшение 202 Логистика снабжения затрат на закупки на 10% приведет к такому сокращению инвестиций в запасы, то последние составят 135 тыс. долл., а общие активы — 485 тыс. долл. В новом варианте оборот инвестиций в активы увеличится до 2,06 раза, а доходность активов будет, соответственно, теперь равна 2,06 × 10% = = 20,6%, т.е. увеличится по сравнению с исходным вариантом более чем в два раза. Таким образом, рассмотренный пример показывает, что уменьшение затрат на закупки всего лишь на 10% может вызвать увеличение доходности активов компании более чем в два раза, т.е. рычаг закупок является очень сильным. В общем случае рентабельность закупочной деятельности выше там, где: • доля закупаемых предметов снабжения в общих расходах компании является высокой; • имеют место краткосрочные колебания цен; • используются субъективные оценки, учитывающие инновации и моду; • рынки готовой продукции высоко конкурентные. Сфокусированность снабженческой деятельности подразделяется на операционную, коммерческую и стратегическую, соответст­ вуя эволюции компании от производительности логистической инфраструктуры к эффективности бизнеса1. Внешний статус снабжения зависит от наличия в стране специализированных институтов, кафедр снабжения и логистики, специальностей и учебных дисциплин по снабженческой деятельности, проводимых в этой области знаний научных исследований, от издания учебников и специализированной периодики, наличия отраслевых нормативных документов по снабжению. Организации повышают свою сфокусированность на управлении взаимоотношениями с потребителями и поставщиками, что объясняется возрастающей глобальной конкуренцией, ограниченными ресурсами и потребностью действовать в глобальных масштабах, сохраняя при этом необходимую гибкость. Сфокусированность на взаимоотношениях потребует формирования доверительных отношений, хороших коммуникаций и совместных усилий по интеграции планов, чтобы за счет этого получить конкурентное преимущество. Передовые компании мира — лидеры отраслей, формируют как правило, стратегию снабжения, учитывая общемировые тенденции развития взаимоотношений с поставщиками и организации закупок. Например, стратегия снабжения компании «ABB Schweiz» гласит: «Открывать и обеспечивать сильные конкурентные позиции за счет долго­срочного отбора поставщиков и долгосрочного сотрудниче­ 1 Áîëåå äåòàëüíî î ñòàòóñå ñíàáæåíèÿ ñì. â [70]. 203 Логистика ства с поставщиками в единой команде для постоянного улучшения каче­ства, сокращения сроков прохождения процессов и снижения за­ трат в интересах наших клиентов, ABB и поставщиков»1. Стратегия снабжения во многом зависит от общей стратегии бизнеса и тех требований, которые на нее накладываются. В табл. 3.7 представлена обобщенная структура элементов стратегий снабжения ведущих мировых компаний2. Очень важно помнить, что хотя организации всегда должны стремиться взять на вооружение лучшие приемы снабжения, им нужно сделать это в ходе эволюционного процесса развития своего бизнеса и управлять изменениями в снабжении так, чтобы они соответствовали реалиям корпоративной стратегии. Таблица 3.6 Стратегические аспекты и практика лидирующих компаний в снабжении Элемент стратегии снабжения Согласованность стратегических решений в цепи поставок Ключевой драйвер Стратегическое партнерство с поставщиками Практика лидирующих компаний • Поставщик учавствует в стратегическом планировании клиента • Поставщики рассматриваются как продолжение внутреннего бизнеса • Взаимное уважение способствует свободному обмену идеями, что гарантирует достижение успеха Глобальное воздействие • Зрелая глобальная база поставщиков способствует стабильности показателей функционирования и достижению требуемого уровня качества в масштабах всей цепи поставок • Другие функции, выполняются глобально и способствуют более полной координации Участие в разработке продукции • Поставщики, эффективно участвуют в разработке компонентов, предоставляя для этого необходимые инженерные ресурсы, помогающие сокращать продолжительность циклов разработки и повышать степень инновационности продуктов Согласование бизнес-стратегий • Метрики и действия в рамках снабжения гармонизированны с бизнес-стратегиями • Компетенции, получаемые через партнерства с поставщиками, способствуют созданию новых стратегий и предоставляющим бизнесу дополнительные возможности для роста 1 Ñîâðåìåííîå ñíàáæåíèå — ýòî ïîëó÷åíèå ïðèáûëè // Ëîãèíôî, ¹ 1, 2003, Ñ. 54. 2 Gower Handbook of Supply Chain Management / 5th Edition. Editor John L. Gattorna. — USA: Gower Publishing Company, 2003. P. 333—334. 204 Логистика снабжения Продолжение табл. 3.6 Элемент стратегии снабжения Скоординированные процессы Ключевой драйвер Практика лидирующих компаний Ценность, добавляемая поставщиком • Большая часть, а иногда и все неключевые для бизнеса виды деятельности передаются на аутсорсинг проверенным поставщикам мирового класса, благодаря чему компания (и ее активы) освобождается от второстепенных функций и занимается только ключевыми компетенциями Глубина и масштабы контрактных взаимоотношений • благодаря интеграции процессов поставщика с процессами заказчика заказ на закупку размещать не обязательно Анализ рынка и хеджирование • Осуществляется бизнес-аналитика, скрининг данных и управление в режиме реального времени • Широко применяются стратегические карты закупок • Условия взаимоотношений могут предусматривать использование технологии постоянного совершенст­ вования • Создаются фьючерсные рынки и проводится хеджирование для волатильных (с высокой ценой) материальных ресурсов Стыковка процессов с поставщиками • Стратегические партнеры-поставщики управляют отдельными процессами заказчика, что является важной частью бизнес-модели • Поставщики получают оплату на основе оказанных услуг, а не объема отгруженных материалов Информационная поддержка снабжения Проактивный подход или «тушение пожаров» • Реинжиниринг процессов снабжения и новые технологии помогают отдельным участникам затрачивать больше времени на стратегические виды деятельности и инициативы, направленные на совершенствование Технология пополнения запасов, управляемых поставщиком (VMI) • Поставщик полностью интегрирован в производственный процесс и при этом владеет и управляет всеми запасами Использование информационных систем ERPкласса, как рычага • ERP-системы, применяемые в глобальном масштабе, позволяют получать все данные и осуществлять измерения однообразно и обеспечивать поддержку принимаемых решений Эффективный обмен данными и документами (EDI) • Интернет-технологии вносят свой вклад в развитие систем EDI • для стыковки ERP с системами поставщиков применяются Интернет-технологии • Поставщики имеют доступ к планам внутреннего спроса и производства, благодаря этому корректируют свое производство и с учетом этого занимаются пополнением запасов 205 Логистика Окончание табл. 3.6 Элемент стратегии снабжения Ключевой драйвер Е-коммерция / е-снабжение Практика лидирующих компаний • для стыковки внутренней ERP потребителя с ERP поставщиков и обмена трансакционными данными применяется промежуточное программное обеспечение (содействующее процессам обмена информацией между клиентом и сервером) • для закупки материалов, по которым возникает дефицит, применяются электронные торговые площадки Измерение результатов взаимодей­ ствия с поставщиками SCM-планирование • Проводится совместное планирование работы цепей поставок в режиме реального времени (в частности, CPFR), используя для этого данные ERP, промежуточное программное обеспечение и / или Интернеттехнологии Сфокусированность на общую ценность • Анализируется общеая польза от владения (, total value of ownership — TVO) для корректировки оценок поставщиков и понимания способности поставщика воздействовать на повышение доходов, а также на общие издержки цепи поставок Сбалансированные метрики • Применяется пакет сбалансированных метрик, определяющих создание ценности, на основе параметров, учитывающих финансовые показатели, совершенствование процессов, потребительскую сфокусированность и инновации Метрики показателей функционирования поставщиков • Разрабатываются метрики оценки ключевых поставщиков, собираемые автоматически и доступные по запросу при принятии решений В мире все больше и больше компаний осознают потенциальные выгоды формирования корпоративной стратегии снабжения. Такие транснациональные компании, как Daimler Chrysler, AT&T, GM, IBM, Philips Electronics, Shell, Unilever и другие в период с 1998 по 2004 гг. объявили о многомиллионных программах снижения издержек за счет стратегически ориентированного снабжения. Растущее число фирм стимулирует разделение закупочной информации и внедрение «лучшей практики в снабжении» (корпоративной базы знаний) среди своих структурных бизнес—единиц. Как часть этого процесса, некоторые фирмы назначают ведущих руководителей CPO (Chief Purchasing/Procurement Officer) для межфунк­ циональной логистической координации снабжения среди бизнесединиц и выбора ведущих поставщиков или контрагентов для более эффективного управления снабжением. Поскольку в цепях поставок одни фирмы являются поставщиками для других, сфокусированность на общих затратах становится одним из главных приоритетов. Динамические сделки позволяют управлять рыночными факторами, такими, как предложение и 206 Логистика снабжения спрос, на уровне всего рынка, а также на уровне отдельной компании. Логистика снабжения начинается с понимания сущности рынка поставщиков. По каждой основной группе закупаемых предметов снабжения должны разрабатываться свои стратегии закупок. Комбинация согласованных стратегий снабжения и динамичной среды, в которой осуществляются трансакции по закупкам, пре­ доставляет контрагентам цепи поставок большие преимущества. В частности, благодаря увеличению прозрачности информации и объема данных, которыми можно управлять, улучшается качество принимаемых решений в снабжении и повышается их согласованность. фундаментом для более обоснованных решений выступает стратегия снабжения фокусной компании цепи поставок. Стратегия снабжения может быть определена как синергия закупочных, коммерческих, логистических и других видов деятельности, повышающих ценность для конечного потребителя и дающих чистый эффект, т.е. общий доход минус общие затраты в цепи поставок. Если корпорация получает больше синергетического эффекта в цепи поставок, чем ее конкуренты, это ведет к конкурентным преимуществам. Основные стратегические цели логистики снабжения: 1) обеспечить непрерывный поток внешних ресурсов, требуемых для деятельности компании; 2) оптимизировать общие затраты, связанные со снабженческой деятельностью, и уровни запасов закупаемых предметов снабжения; 3) организовать эффективный контроль качества закупаемых ресурсов; 4) сформировать и поддерживать рациональную базу поставщиков, развивать отношения с компетентными поставщиками; 7) усиливать конкурентную позицию компании в цепи поставок за счет адекватной стратегии снабжения; 8) координировать снабженческую деятельность с другими функ­ циональными сферами бизнеса компании; 9) добиваться достижения целей по закупкам с минимально возможными административными затратами. Для любой функциональной области логистики компании, в том числе и для логистики снабжения, кардинальной стратегической задачей является принятие решения «делать самому или покупать товар/услугу». Например, для промышленной фирмы, прежде чем определять возможных поставщиков, необходимо решить вопрос: не выгоднее ли самой фирме производить определенные виды продукции (например, компоненты для сборки сложных изделий — автомобилей, компьютеров и т.п.), чем покупать у других компаний. В этом случае для принятия окончательного решения обычно оцениваются соответствующие издержки и достижимый уровень качества продукции. Эта задача известна в практике стратегического менеджмента, как задача «делать или покупать» («make or buy» — MOB). Общий алгоритм решения задачи МОВ выглядит достаточно просто по виду, но не по сути решаемой проблемы, и состоит из двух этапов. 207 Логистика Этап 1. Рассчитать затраты на: 1) собственное производство (стоимость сырья, рабочей силы, внутризаводские логистические издержки, накладные и прочие расходы), 2) закупку (цена поставщика, затраты на заказ, страховку, упаковку, складирование, грузопереработку, сортировку, входной конт­ роль качества и другие затраты на закупку), а также связанные с управленческими расходами на снабжение. Этап II. Принять решение: 1) «Делать самому» (затраты на производство меньше чем затраты на закупку; потребность в изделиях стабильна и достаточно велика; изделие может быть изготовлено на имеющемся оборудовании; есть квалифицированные рабочие кадры и менеджеры). 2) «Купить» (затраты на закупку меньше затрат на производство потребность в изделиях невелика или нестабильна; на предприятии отсутствуют необходимые для производства технологические мощности и кадры нужной квалификации). Основные причины, приводящие к принятию решения «Делать самому или покупать», приведены в табл. 3.7. Таблица 3.7 Основные причины альтернативных вариантов в задаче МОВ Причины «делать» Причины «покупать» Поддержание имеющихся ключевых компетенций в производстве Высвобождение управленческого персонала для сосредоточения на основном бизнесе Снижение себестоимости производства Снижение затрат на приобретение продукции Отсутствие подходящих поставщиков Страхование проблемных поставок (по количеству и/или параметрам доставки) Сохранение обязательств перед поставщиками Использование собственных избыточных трудовых ресурсов или производственных мощностей (площадей) Получение технических или управленческих преимуществ Неадекватные мощности Достижение желаемого уровня качества продукции Уменьшение затрат на содержание запасов Предотвращение сговора поставщиков Неудовлетварительные управленческие или технические ресурсы Защита персонала от временного увольнения Защита патентованных продуктов или технологий Увеличение размера компании Подключение альтернативных источников Налаживание сотрудничества с поставщиками Определенные позиции продукции защищены патентами (авторскими правами) Многие компании при решении задачи МОВ применяют дифференцированный ана­лиз общих затрат (ТСО), связанных со снаб Ïî àíàëîãèè ñ ðàñ÷åòîì ÒÑÎ (Total Cost of Ownership) äëÿ âûáîðà èíôîðìàöèîííûõ ñèñòåì è ïðîãðàììíûõ ïðîäóêòîâ çäåñü ïðèìåíÿåòñÿ òåðìèí «Îáùèå çàòðàòû íà âëàäåíèå» (Îáùàÿ ñòîèìîñòü âëàäåíèÿ) çàêóïàåìîé ïðîäóêöèåé. 208 Логистика снабжения жением. Собственная мо­дель ТСО закупок по­зволяет провести три вида анализа: • анализ общих затрат на собствен­ное производство продукции; • анализ структуры цен в коммерческих предложениях поставщиков по данному виду продукции; • анализ сопутствующих логистических затрат по доставке продукции (затрат на управление цепями поставок). Модель ТСО является важным рычагом оценки влияния снабжения на эффективность бизнеса компании в целом и критерием решения проблемы МОВ. Хотя в качестве основного критерия на начальном этапе часто используется цена закупки, важно в стратегическом плане подойти к этому вопросу более широко: минимизировать ТСО и повышать степень взаимодействия с поставщиками. В модели ТСО должны учитываться полные затраты, относящиеся к товару, в том числе его цена, расходы при использовании и административные расходы. Показательным в этом плане является состав элементов затрат, обычно учитываемых в ТСО закупок1 для американских компаний (табл. 3.8). На величину ТСО влияют такие составляющие, как качество продукции, цена, надежность доставки и обслуживание. В табл. 3.8 показаны некоторые из составляющих затрат, входящих в перечисленные широкие категории. Таблица 3.8 Составляющие общих затрат на владение Элемент ТСО Цена Мероприятие Структурирование затрат поставщика Предоставление гарантированных скидок Оценка влияния объема закупок на скидки Хеджирование рисков при закупках Структурирование показателей функционирования/программ закупок Обмен получаемыми преимуществами Затраты на использование (эксплуатацию) Сертификация продукта Проектирование продукта Учет вариативности потребителей и продуктов Послепродажный сервис Стандартизация Ликвидация продукта Поиск товаров—заменителей Изменение ассортимента Использование продуктов с более продолжительным сроком службы 1 Gower Handbook of Supply Chain Management / 5th Edition. Editor John L. Gattorna. — USA: Gower Publishing Company, 2003. P. 329. 209 Логистика Окончание табл. 3.8 Элемент ТСО Мероприятие Утилизация Транспортировка Переработка Административные расходы и издержки процессов Планирование потребности в материалах Получение материалов Составление отчетов по показателям функционирования Управление запасами устаревших материалов и неликвидов Оформление счетов к оплате Подготовка запасов к использованию Обработка заказов на закупку Составление карт закупок Консолидация инвойсов Доставка в варианте JIT Оптимизация запасов Электронное размещение заказов/Интернет-технологии Управление качеством Как показано в этой таблице, на ТСО, кроме исходной цены поставщика, влияют также скидки за объем заказа, получение выгод общего назначения, условия платежа и логистические условия доставки. Уменьшения ТСО можно добиться за счет стандартизации, вывода некоторых продуктов из ассортимента, применения товаров-заменителей, перепроектирования продукта, изменения спецификаций и снижения объема отходов. Административные и процессные затраты особенно важны для товаров, которым характерны низкая ценность и высокие транспортные расходы, например, для операционных ресурсов и продукции MRO. Эти составляющие затрат можно снизить, автоматизировав процесс обработки заказов на закупку, применяя консолидированную обработку инвойсов, переход на JIT-снабжение и EDI-технологии. В общем случае в ТСО необходимо учитывать также маркетинговые и трансакционные издержки, связанные с циклом закупки и выстраиванием взаимодействий с поставщиками. Состав затрат на снабжение, обычно включаемых в ТСО закупок ведущими транснациональными компаниями, имеет следующий вид. • Маркетинговые издержки, связанные с изучением конъюнктуры цен на конкретный товар и его качественных характеристик. • Маркетинговые издержки, связанные с изучением и анализом рынка поставщиков. • Трансакционные издержки по поиску возможных поставщиков и установлению с ними деловых контактов (командировки, телефонные переговоры, обработка данных печатной и электронной информации). 210 Логистика снабжения • Трансакционные издержки на поиск и получение информации о себестоимости производства аналогичных товаров у разных поставщиков (изготовителей). • Затраты, связанные с анализом качественных показателей товара у разных поставщиков (рекламации, затраты на отбраковку, потеря товарного вида, затраты на ремонт и восстановление качест­ венных показателей, ущерб от утраты качества в связи с задержкой его доставки или сокращением срока реализации, расходы по гарантийным обязательствам). • Затраты по грузопереработке, складированию и хранению товаров. • Транспортные расходы поставщика и покупателя, оплата таможенных, экспедиторских, страховых услуг при доставке товара. • Расходы на потребительскую упаковку, транспортную тару, маркировку и кодирование товаров. • Издержки по складскому и финансовому учету закупаемых товаров. • Непредвиденные расходы, ущербы и затраты, связанные со страхованием логистических рисков при доставке товаров. Определение ТОС, наряду с оценкой всех составляющих затрат на снабжение, предусматривает также установление целей по будущим показателям функционирования (KPI) поставщиков. При задании целей и стандартов KPI обычно используют функциональностоимостной анализ (ФСА) и процедуру сравнения (бенчмаркинга) показателей отрасли и конкурентов. Анализ общих затрат в процессе принятия решений МОВ является основой технико-экономического обоснования собственного производства исследуемой номенклатуры изделий или их закупки у поставщиков. В ходе анализа сравнивается производство продукта собственными силами и получение этого продукта от поставщиков. При этом анализируются отдельные из перечисленных блоков затрат. Основной трудностью использования модели ТСО в задаче МОВ являются недостаток информации о затратах поставщика, обусловленный закрытостью компаний и коммерческой тайной, и проблемы с идентификацией и учетом затрат в компаниях. Затратный аргумент не должен быть единственным при принятии решения в задаче МОВ или аутсорсинге в логистических каналах снабжения. Прежде всего, нужно учитывать воздействие этого решения на корпоративную стратегию компании (цепи поставок) и степень удовлетворенности клиентов. Для решения задачи МОВ компаниям необходимо постоянное сравнение (бенчмаркинг) своих возможностей с ведущими поставщиками мира, чтобы определить области, в которые необходимо вкладывать инвестиции. Если несколько поставщиков при сравнении имеют значительно лучшие показатели, можно использовать их для закупки данного вида продукции. В то же время, комплексность и современная динамика рынков не позволяют выработать окончательный перечень критериев для принятия решения МОВ. 211 Логистика Потеря прямого сотрудничества отделов проектирования и разработки с производством в своей компании угрожает утечкой знаний. Необходимо учитывать также социальные проблемы, связанные с сохранением рабочих мест, квалифицированных кадров, поддерж­ ки отечественных производителей и т.п. Долгосрочное воздействие решений МОВ требует подключения топ-менеджмента компаний, который будет учитывать стратегическое значение этого решения для компании. Для принятия решения «делать или покупать» необходимо заранее получить достоверную информацию от поставщиков, чтобы провести бенчмаркинг относительно основных компетенций и сравнения общих издержек (ТСО). Как уже было указано, в современных условиях получение информации обо всех составляющих ТСО становится главной проблемой, поэтому при бенчмаркинге приходится зачастую ориентироваться только на цены поставщика. В разрезе разработки стратегии снабжения можно выделить пять базовых факторов (рис. 3.4.): • Стратегический сорсинг. • Стратегическое планирование закупок. • Управление рисками. • Организационная структура. • Информационная поддержка. Стратегический сорсинг — поиск и установление рациональных источников поставок — является ключом к правильному фокусированию логистики снабжения для обеспечения рентабельности и роста бизнеса конкретной компании. В настоящее время стратегический сорсинг в плане работы со стратегическими источниками снабжения считается ключевым фактором для компаний при формировании как общекорпоративной стратегии, так и стратегии снабжения. В основе стратегического сорсинга лежит концепция ТСО на снабжение/закупки. Рис. 3.4. Основные драйверы разработки и реализации стратегии снабжения 212 Логистика снабжения Среди широкого набора факторов, которые могут стать источником потенциальных возможностей сокращения общих затрат в цепи поставок как для поставщиков, так и для потребителей, можно указать такие, как: • оптимизация логистических решений в цепях поставок, например, рациональная маршрутизация перевозок, применение интермодальных технологий доставки, консолидация грузовых партий в логистических каналах закупок; • дифференцированное управление затратами на приобретение товаров и услуг, ФСА закупок по отдельным поставщикам и номенк­ латурным группам товаров; • повышение качества закупаемой продукции, стабильности логистических показателей при хранении, грузопереработке, транспортировке, надежности доставки, показателей сервиса, а также других характеристик закупаемых товаров или услуг в течение всего их жизненного цикла; • управление ценностью закупаемых внешних ресурсов для потребителей в цепи поставок и др. Есть несколько вариантов сорсинга. Например, часто применяются варианты закупок у одного источника или у нескольких источников в зависимости от типа продукции. Эти варианты получили название Single Sourcing — закупки из единственного источника и Multiple Sourcing — из нескольких источников. В отличие от определяемых исключительно ценой продажи товара спот-рыночных отношений принципа Multiple Sourcing, при котором товарная сделка между предприятием-поставщиком и производителем имеет одноразовый характер, принцип Single Sourcing стремится к долгосрочным отношениям. Этот вид стратегии снабжения особенно часто при в отношении высокотехнологичных, сложных, ориентированных на клиента товаров в модульном исполнении. Предпосылкой для извлечения производственно-эко­ номической выгоды из метода Single Sourcing является развитие вертикальной интеграции между поставщиком и производителем с помощью инвестиций в информационные телекоммуникации (например, Electronic Data Interchange) и заблаговременное, оформленное договором включение поставщика в разработку комплектующих деталей или модулей. По соображениям минимилизации рисков Single Sourcing на практике встречается не очень часто. Большинство предприятий подстраховываются при помощи, по крайней мере, еще одного поставщика (Dual Sourcing) и размещают у него заказы на какую-то часть товаров в зависимости от периодически возникающих потребностей. В концептуальном плане стратегический сорсинг — это совокупность процессов, на основе которых принимаются решения о стратегических источниках поставок/закупок, в результате чего организация получает необходимые ей ценности [134]. 213 Логистика Эти процессы имеют место для всех типов закупок, хотя конкретные подходы, стратегии и наиболее совершенные приемы варьируются и отражают корпоративные приоритеты и возможности. Стратегическое планирование закупок включает: дифференцированный анализ и планирование потребности в закупаемых предметах снабжения по укрупненным номенклатурным группам, разработку планов снабжения и размещения заказов у конкретных поставщиков, оценивание потребностей в логистических мощностях по доставке и хранению закупаемой продукции, разработку плановых значений (стандартов) KPI контроллинга плана и т.д. При этом необходимо определить узкие места, связанные с закупкой предметов снабжения, которые могут негативно повлиять на производственную/операционную деятельность или на продажи, а также на соотношение, в котором должны находиться установившиеся, модифицированные и новые типы закупок. В стратегиче­ ском плане нужно оценить факторы, связанные с изменением качества закупаемой продукции, вероятности повышения или снижения цен, целесообразность хеджирования и форвардных закупок. Стратегический план должен гарантировать, что логистические каналы закупок предметов снабжения будут действовать бесперебойно. Оптимизационные решения по определению наиболее важных типов закупок и отдельных номенклатурных позиций предметов снабжения, получаемые в процессе стратегического планирования, обычно базируются на следующих критериях: • процентная доля в себестоимости производства продукции; • процентная доля в общих затратах на закупки (ТСО); • применение в ГП компонентов, обеспечивающих высокую маржу прибыли. Важную роль в стратегическом планировании играют современные инструменты информационной поддержки планирования: программный MRP-комплекс, модули «Закупка» КИС, пакеты типа «Open-to-Buy» и т.п. Управление рисками в стратегическом аспекте снабжения призвано исключить негативные последствия внешних факторов макроэкономической среды, а также риски, возникающие при взаимодействии с поставщиками и посредниками в логистических каналах закупок. Эти риски сравнительно многочисленны и разнообразны, например, риски, связанные с повышением цен на энергоносители и другие биржевые товары, колебания курсов валют и биржевых индексов, логистические риски, связанные с доставкой, грузопереработкой, таможенными операциями, риски взаимодействия с поставщиками (нестабильность качества продукции, монополизм поставщика, нарушения договорных обязательств по поставкам) и пр. Методы, используемые для оценки и управления рисками в логистических каналах снабжения, должны обеспечивать как прогнозирование общеэкономических и финансовых последствий проявления рисков, так и расчет потенциальных ущербов от разных типов рисков. Для минимизации рисков снабжения могут применяться различные инструменты хеджирования, страхования рисков, мно214 Логистика снабжения гокритериальной оценки поставщиков, учет и прогнозирование макроэкономических индикаторов и т.д. Стратегии снабжения следует разрабатывать с учетом стохастических характеристик параметров закупок и адекватных прогнозов. Факторы сорсинга, планирования и управления рисками должны быть реализованы в адекватной организационной структуре управления функционалом логистики снабжения (см. рис. 3.4). При этом структура управления снабженческой деятельностью в компании устанавливает определенные рамки для процессов планирования, принятия решений и контроля персонала службы снабжения внутри организации бизнеса. Рамочными условиями, характерными для современных тенденций и уровня развития логистики в плане создания эффективной структуры управления снабжением являются: процессный подход, растущее использование аутсорсинга при одновременном удлинении логистических каналов снабжения, экспонентное развитие информационных и коммуникационных технологий, а также повышающаяся скорость изменения рынков поставщиков. Последние все больше глобализуются, а специфические обычаи, присущие региону, стране или культуре, оказывают заметное влияние на стратегию логистики снабжения конкретной компании. Рост числа компаний, оказывающих логистические услуги по аутсорсингу, при уменьшении объемов собственной логистической деятельности приводит к изменениям в процессах принятия решений и контроля работы логистических посредников в снабжении. Растущее применение информационных и коммуникационных технологий сокращает операционные расходы на сделки в закупках и изменяет типичные процедуры и параметры решений персонала служб снабжения компаний. Гибкость организационной структуры становится решающим показателем качества логистики снабжения. Проблемы построения эффективной структуры управления снабжением компании детально рассмотрены в п. 3.6, поэтому кратко остановимся лишь на ключевых аспектах, которые можно сформулировать в виде следующих вопросов. 1. Какие задачи и компетенции должны быть сконцентрированы в подразделении «служба/отдел снабжения»? 2. На каком уровне иерархии должно быть расположено это подразделение и как следует координировать его деятельность с другими подразделениями компании? 3. Как должна быть сформирована внутренняя организационная структура подразделения? 4. Как необходима развивать организационную структуру службы снабжения? Вопрос правильной структуры службы снабжения может быть решен только с учетом индивидуальных особенностей конкретной компании. Стратегические цели логистики снабжения, с одной стороны, и ЛС компании (цепи поставок), с другой, взаимозависимы. Эффективность структуры организации снабжения измеряется тем, насколько она позволяет реализовывать поставленные стратегиче­ские 215 Логистика цели (эффективность закупочной деятельности, доставки ресурсов и организации процессов), а также сколь быстро приспосабляться к меняющимся требованиям рынка и корпоративной стратегии. Наряду с критериями эффективности не меньшее значение имеют мотивационные аспекты управления персоналом. Структуры управления функциональной деятельностью развиваются и дифференцируются в зависимости от стратегии компании. Судить о том, насколько организация службы закупок соответствует корпоративной стратегии, можно только с учетом ее особенно­ стей. Кроме того, организационная структура и распределение должностей в службе снабжения также во многом зависят от специфических способностей и опыта каждого сотрудника, а также от структуры распределения власти и полномочий в компании. В связи с принятием решений о структуре подразделения — службы снабжения — на первый план часто выходит вопрос о концентрации стоящих перед ней задач и о координации процессов. Особое значение здесь имеет растущее применение новых информационных и коммуникационных систем, ориентированных на процессы и интегрированные структуры. Принимая решения об организационной структуре службы снабжения, в настоящее время следует исходить из того, что в большинстве отечественных компаний, по сути преобладает линейнофункциональная оргструктура управления бизнесом. Поэтому в зависимости от степени концентрации задач логистики снабжения различают следующие организационные варианты: • децентрализованное деление на несколько функциональных подразделений со слабой концентрацией снабженческих задач (децентрализованная структура); • объединение в одну центральную функциональную сферу снабжения с высокой концентрацией задач (централизованная структура). Кроме того, учитывая интенсивное развитие логистики и SCM поставок в бизнесе, функционалы снабжения все чаще передаются в соответствующие департаменты логистики и SCM. Фундаментом реализации стратегии снабжения (см. рис. 3.4) является эффективная информационная поддержка. В последнее время достижения в информационных системах и технологиях, а также развитие электронной коммерции привели к появлению таких концептов, как е-сорсинг, е-прокьюремент, во многом определяющих будущие стратегические направления развития логистики снабжения. Электронный сорсинг (е-сорсинг) является в настоящее время одной из наиболее мощных стратегий снабжения, появившихся за несколько последних лет. за счет использования приемов, позволяющих быстро отыскивать нужные рынки и цены, е-сорсинг может существенно улучшить принимаемые решения по закупкам. Поставщики могут воспользоваться тремя общими подходами: 1) дейст­вовать оппортунистически; 2) пытаться доминировать на рынке как единственный поставщик; 3) стараться развивать долго216 Логистика снабжения срочные взаи­моотношения (SRM-идеология). Чтобы добиться максимального преимущества от использования возможностей, связанных с е-сорсингом, и продолжать наращивать акционерную стоимость, ведущие компании должны признать наличие различных типов поставщиков и хорошо разобраться в их особенностях. чтобы выйти за пределы закупок, связанных с типовыми трансакциями, сегодня активно разрабатывается новое поколение программ­ ных SCM-решений применительно к функционалу снабжения. Современные IT-приложения для автоматизации снабженче­ ской деятельности включают обширный спектр информационных систем, технологий и программных продуктов: • е-сорсинг, е-прокьюремент; • е-аукционы, е-тендеры; • снабженческие порталы; • е-торговые площадки; • электронная бизнес-разведка и Интернет-аналитика; • е-каталоги; • программные модули «Закупка» корпоративных информационных систем; • EDI-технологии и Интернет-коммуникации с поставщиками; • информационно-программная реализация технологий SCM, SRM, VMI, ECR, JIT, имеющих отношение к снабжению, и многие другие. Быстрыми темпами разрабатывается программное обеспечение для подачи в онлайновом формате поставщику заявок на закупку продукции и для проведения е-аукционов. В частности, технология ERFI позволяет потребителю получать в электронном виде информацию о поставщике и в онлайновом режиме осуществить его квалификацию. Интернет-инструменты e-RFP/Q используются для создания заявок на подачу предложений или квот, их отсылки, отслеживания и оперативного анализа в интеграции с другими логистическими каналами снабжения, такими, как аукционы, заявки на которые подаются в запечатанных конвертах, или е-аукционы. Е-аукционы обеспечивают работу онлайновых обратных и прямых аукционов с участием покупателя и отобранных им поставщиков. Имеющиеся сегодня решения обычно фокусируются на создании динамичной среды формирования цен, обеспечивающей максимальную конкуренцию. При разработке стратегии снабжения логистика должна демонст­ рировать топ-менеджменту компании синергетический эффект, который позволяют получить разумная координация и интеграция всех аспектов деятельности в снабжении, основанная на концепции ТСО. Например, консолидация грузовых партий закупаемой продукции автоматически ведет к экономии затрат на масштабах логистических операций, но может отрицательно сказаться на замораживании оборотного капитала компании в излишних запасах. Следовательно, в логистике снабжения должен быть найден экономический компромисс по затратам, когда положительный эффект от укрупнения партий поставок уменьшается на величину отрица217 Логистика тельного эффекта иммобилизации средств в запасах. Подобные оптимизационные схемы подлежат учету при разработке стратегии снабжения. Эффективность логистики снабжения в стратегическом плане определяется, прежде всего, наилучшим использованием финансовых, материальных и других видов ресурсов, что требует решения ряда оптимизационных задач. Одной из таких типичных задач является определение объемов закупаемых МР и времени их оплаты. Для этого требуется оценить составляющие транспортных расходов, затрат на содержание запасов и определить цены закупаемых МР. Здесь возможны несколько ценовых стратегий. Одна из стратегий предусматривать закупку МР к моменту их непосредственного потребления (идеологии JIT). Альтернативной ей стратегией является покупка заранее (форвардная сделка), типичная для операций с форвардными контрактами на товарных биржах. Покупая МР «вперед» (с отсрочкой поставки), фирма стремится застраховать себя от возможного повышения цен на МР в будущем. Для страхования ценовых рисков (хеджирования) на биржевые товары (металл, зерно, нефть и др.) многие фирмы работают с фьючерсными контрактами и опционами1. Типичной практикой является применение смешанных стратегий, т.е. оплаты к моменту потребления и форвардной оплаты закупаемых МР. Эта стратегия целесообразна в тех случаях, когда модель цены имеет явный сезонный характер. Тогда на этапах спада цены практикуют оплату по факту поставки, а на этапах подъема — форвардную оплату. Рассмотрим пример использования смешанной стратегии оплаты. Пример Предположим, что в результате обработки ретроспективной информации по ценам закупаемого вида МР установлен сезонный характер изменения цены, прогноз которой на планируемый год представлен в табл. 3.9. Таблица 3.9 Модель прогноза цены МР Месяц Цена, усл. ед. Месяц Цена, усл. ед. Месяц Цена, усл. ед. январь 3,0 май 1,4 сентябрь 1,8 февраль 2,6 июнь 1,0 октябрь 2,2 март 2,2 июль 1,0 ноябрь 2,6 апрель 1,8 август 1,4 декабрь 3,0 Ñì., íàïðèìåð, Ñåðãååâ В.И., Áîãäàíîâ В.В. Òîâàðíûå áèðæè è ñíàáæåíèå ïðåäïðèÿòèé àâòîìîáèëüíîãî òðàíñïîðòà. — ÑÏá.: ÑÏáÃÈÝÀ, 1993. — 78 ñ. 1 218 Логистика снабжения Прогнозируемые объемы закупаемых МР постоянны и составляют 10000 единиц в месяц в течение года. Перед логистическим менеджером стоит задача применить смешанную стратегию закупок для минимизации общей стоимости годового объема закупаемых МР. Оптимальная стратегия оплаты представлена в табл. 3.10. Таблица 3.10 Смешанная стратегия закупок (пример) Затраты на закупку МР (усл. ед.) Оплата к моменту поставки Форвардная сделка на 2 мес. Форвардная сделка на 3 мес. Форвардная сделка на 6 мес. январь 30000 30000 30000 30000 февраль 26000 26000 26000 26000 март 22000 22000 22000 22000 апрель 18000 18000 18000 18000 май 14000 14000 14000 14000 июнь 10000 10000 10000 10000 июль 10000 20000 30000 60000 август 14000 — — — сентябрь 18000 36000 — — октябрь 22000 — 60000 — ноябрь 26000 52000 — — декабрь 30000 — — — И того затрат на закупки 240000 228000 216000 180000 50000 75000 100000 175000 290000 303000 316000 355000 Месяц Затраты на поддержание запасов Общие затраты В табл. 3.10 рассчитаны затраты на закупку при оплате к моменту поставки и три варианта форвардной оплаты: на 2, 3 и 6 месяцев. Пока цена падает, от января до июня применяется только первая стратегия — оплата к моменту поставки. Выбор наилучшей комбинации оплаты и поставок должен базироваться на соотношении затрат на оплату и на содержание МР в необходимых запасах. Уменьшение затрат на закупку при форвардных сделках связано с увеличением затрат на поддержание запасов МР. Если принять затраты на поддержание запасов равными 10 усл. ед. за единицу МР, то средние затраты при стратегии оплаты к моменту поставки составят (10000/2) × × 10 = 50000 усл. ед. за год. Это означает, что поставка, равная 10000 единиц в начале месяца, к концу будет равна 0. Для форвардной сделки в 2 мес. затраты на поддержание запасов будут 219 Логистика [(10000/2) × 6/12 + (20000/2) × 6/12] × 10 = = 75000 усл. ед. за год. Затраты на поддержание запасов для 3 месячной сделки составят 100000 усл. ед., а для 6 месячной — 175000 усл. ед. Минимальные общие затраты достигаются при первом варианте оплаты (т.е. к моменту поставки), так как затраты на поддержание запасов в данном случае растут быстрее выигрыша в цене при форвардной оплате сделок. Однако ситуация может быть и другой, например, при учете транспортных расходов, которые в 1-м варианте будут выше. Еще одной распространенной ценовой стратегией закупок является стратегия осреднения цены. Она похожа на стратегию форвардных сделок, однако здесь не накладываются ограничения на сезонные колебания цен, а предполагается, что цены в течение года возрастают случайным образом. В этой стратегии закупки проводят с фиксированными интервалами (например, в квартал) по цене, средней за интервал. Осреднение осуществляется за счет количества закупаемых МР, устанавливая бюджет закупок по цене первого месяца фиксированного интервала. Опасность этой стратегии заключается в том, что поскольку бюджет зафиксирован, закупаемого количества МР может не хватить для покрытия потребности производства в определенный интервал времени. Рассмотрим пример применения стратегии ценового осреднения. Пример Предположим, что фирма в прошлом году закупала МР по цене 2,5 усл. ед. за единицу. В следующем году фирма планирует закупать 20000 единиц МР ежемесячно с периодичностью оплаты в три месяца (т.е. применить поквартальную форвардную оплату). Готовые затраты на поддержание запасов составляют 25% от цены. Первым шагом стратегии осреднения цены будет установление бюджета закупок на три месяца. Этот бюджет будет равен 2,5 × 20000 × 3 = 150000 усл. ед. Теперь необходимо определить количество закупаемых МР в каждом квартале. Допустим, что прогноз цен на планируемый год представлен в табл. 3.11. Таблица 3.11 Прогноз месячного изменения цен Месяц январь Цена, усл. ед. 2,00 Месяц Цена, усл. ед. Месяц май 2,35 сентябрь Цена, усл. ед. 2,75 февраль 2,05 июнь 2,45 октябрь 2,80 март 2,15 июль 2,55 ноябрь 2,83 апрель 2,25 август 2,65 декабрь 2,86 220 Логистика снабжения По данным табл. 3.11 средняя цена 2,47 усл. ед. Тогда объем первой закупаемой партии МР составит 150000 / 2,00 = 75000 ед. Дальнейшие вычисления сведем в табл. 3.12. Таблица 3.12 Расчет средних цен и объемов поставок Объем поставки, ед. Цена за единицу, усл. ед. Общий бюджет, усл. ед. Средний уровень запаса, ед. январь 75000 2,00 150000 37500 февраль 66667 2,25 150000 33334 Месяц июль 58824 2,55 150000 29412 октябрь 53571 2,80 150000 26786 Сумма 254062 600000 31758 (средний за год) По результатам расчета средние затраты за единицу составят 600000 / / 254062 = 2,36 усл. ед. Таким образом уменьшение затрат по сравнению со средней прогнозируемой ценой оказалось [(2,47 – 2,36) / 2,47] × 100% = 4,45%. Общее средние годовые затраты были бы равны 254062 × 2,47 = 627533 усл. ед. Теперь определим затраты на поддержание запасов. Годовая сумма этих затрат при условии оплаты к моменту поставки составит (20000 / 2) × 2,47 × × 0,25 = 6175 усл. ед. При стратегии ценового осреднения они будут равны 31758 × 2,36 × 0,25 = 18737 усл. ед. Суммируя затраты на поддержание запасов с общими затратами на закупку МР, получим для каждой стратегии соответственно: • оплата к моменту поставки 627533 + 6175 = 633708 усл. ед. • ценовое осреднение 600000 + 18737 = 618737 усл. ед. Таким образом, для рассмотренного примера стратегия ценового осреднения более выгодна по величине общих затрат. Среди других решений по оптимизации процедур закупок можно отметить различные стратегии ценовых скидок. Основа этих стратегий заключается в том, что поставщики МР в большинстве случаев предлагают скидки, если товар закупается большими партиями. Однако в этом случае фирме-производителю придется нести большие затраты на хранение и управление запасами, что может элиминировать выгоду, полученную за счет ценовой скидки. По­ этому перед службой снабжения возникает задача поиска оптимального размера партии поставки, аналогично тому, как это имеет место в классической теории управления запасами. Подводя итоги можно отметить, что с позиций стратегического снабжения наблюдаются значительные изменения, касающиеся таких направлений, как интеграция компаний со своими поставщи221 Логистика ками, повышение доли процессного управления снабжением в рамках идеологии SCM, фокусирование на ключевых компетенциях в области снабжения и передачи не основной деятельности на аутсорсинг, широкое применение в снабжении новейших информационных технологий. Как показывает практика передовых компаний мира, будущие стратегические направления развития логистики снабжения связаны со следующими перспективами. • Повышение стратегической значимости снабжения. • Автоматизация и передача тактических видов деятельности на аутсорсинг. • Закупка предметов снабжения не тактического назначения по основным контрактам. • Развитие электронного снабжения/закупок (E-procurement). • Создание стратегических закупочных центров. • Усиление стратегических союзов и альянсов с поставщиками. • Расширение обмена ресурсами, в том числе интеллектуальными, в цепях поставок. • Усиление координации поставщиков (создание ассоциаций поставщиков). • Развитие организаций глобальных поставщиков. • Усиление влияния фокусных компаний цепей поставок на поставщиков второго и третьего уровней. • Развитие систем показателей оценки вклада снабжения/закупок в эффективность бизнеса компании (на основе сбалансированной системы показателей). • Усиление значимости внешних факторов для снабженческой деятельности. • Снижение абсолютного числа работ, связанных с тактической закупочной деятельностью. • Развитие профессиональных качеств и повышение уровня знаний персонала снабженческих подразделений компаний. Понимание перспектив развития снабжения, использование современных стратегических подходов и лучшей практики передовых компаний в области логистики снабжения может обеспечить организациям бизнеса хорошие позиции в современной чрезвычайно конкурентной рыночной среде. 3.3. Управление поставщиками В процессе развития бизнеса и эволюции логистики и SCM снабженческая деятельность существенно изменилась. Значительную часть потребительской ценности, создаваемой в цепи поставок, сегодня обеспечивают для производителей поставщики, что делает взаимоотношения с ними более важными, чем когда-либо. В настоящее время компании тратят в среднем примерно 60% своих доходов на закупку необходимых им товаров и услуг. Снижение их стоимости на 5% в конечном счете приводит к повышению рента222 Логистика снабжения бельности на 37,5%1. К тому же решения по закупкам сейчас становятся сложнее, чем они были когда-либо в прошлом, и времена простого выбора поставщика, предлагающего в своем прайс-листе самые низкие цены, ушли в прошлое. Вопросы стратегического сорсинга прочно внедряются в сферу интересов топ-менеджмента компаний, так как экономия на закупках напрямую влияет на конечные финансовые результаты деятельности компании. Фокусируясь на общих затратах, на улучшении количественных или качест­ венных параметров процессов снабжения товарами или услугами, стратегическое управление поставщиками может способствовать улучшению обслуживания внутренних и внешних потребителей и за счет этого увеличивать доходы компании. Основными задачами, реализуемыми в функционале «Управление поставщиками», являются: • постоянный мониторинг рынка новых товаров (услуг); • поиск и оценка источников снабжения, включая глобальных поставщиков; • выбор и рационализация базы поставщиков; • развитие потенциальных поставщиков; • оценка рыночной и финансовой устойчивости поставщиков; • проведение переговоров с поставщиками; • развитие взаимоотношений с поставщиками (партнерство, кооперативы, ассоциации и т.п.); • бенчмаркинг характеристик поставщиков; • мониторинг эффективности функционирования поставщиков, история отношений с поставщиками. Рассмотрим и проанализируем некоторые сформулированные задачи управления поставщиками. Последовательность действий, определяющая взаимоотношения компании с поставщиками и процедуры закупок, представлена в виде алгоритма (рис. 3.5). В случае, если выгоднее все же покупать, следует определить тип закупки. В настоящее время существует три основных типа организации закупок продукции в зависимости от продолжительности и сложности: установившиеся закупки, модифицированные закупки (в которых меняется или поставщик или параметры закупаемых МР), новые закупки, вызванные потребностями нового внутрифирменного пользователя. Если необходимы модифицированные или новые закупки, требуется исследовать (сейчас это делается в основном с помощью возможностей Интернет) рынок закупаемой продукции с новыми (улучшенными, модифицированными) характеристиками. Определив тип закупки и исследовав рынок новых (модифицированных) товаров, менеджер по закупке (логист) должен провести анализ рынка поставщиков. Поставщик может функционировать в различных рыночной среде и типе рынка: монополистическом, 1 Gower Handbook of Supply Chain Management/ 5th Edition. Editor John L. Gattorna. — USA: Gower Publishing Company, 2003. P. 325. 223 Логистика Рис. 3.5. Алгоритм исследования рынка закупаемой продукции и выбора поставщиков олигополистическом, высококонкурентном. Знание и анализ рынка поставщиков помогают снабженческому персоналу фирмы определить число возможных поставщиков, позицию на рынке, профессионализм и другие факторы, позволяющие правильно организовать закупки. Имея представление о рынке поставщиков и о характере тенденций на этом рынке, необходимо определить все возможные источники снабжения (см. рис. 3.3). Эта задача включает определение всех возможных поставщиков определенного вида (номенклатуры) внешних ресурсов, которые могут удовлетворить требования внутрифирменных пользователей. Важным моментом является включение в этот список тех фирм-поставщиков, услугами которых товаропроизводитель ранее не пользовался. После составления подобного списка производится предварительная оценка потенциальных источников снабжения. Эта оценка заключается в сравнении предлагаемого (рекламируемого) поставщиками качества МР и сервиса с требуемыми компанией-потребителем. На основе базовых критериев (цена, качество продукции, надежность доставки) делают предварительный выбор поставщиков. В основе выбора является экспертный анализ. В экспертную 224 Логистика снабжения группу должны входить, как правило, ведущие специалисты основных подразделений компании. Окончательный выбор поставщиков осуществляется после уменьшения количества возможных поставщиков на этапе предварительного отбора. Оставшиеся кандидаты оцениваются по системе допол­ нительных критериев, выбранных исходя из стратегических задач снабжения конкретной компании. Для окончательного выбора поставщика используется, как правило, многокритериальная оценка, включающая такие показатели как имидж компании, финансовая устойчивость, дислокация поставщика, предоставление скидок и др. С выбранным поставщиком проводятся переговоры, заканчивающиеся подписанием договора (контракта), в котором определяются существенные условия закупки: тип, количество, качество, цена закупаемой продукции, тара и упаковка, условия поставки, время и место исполнения заказа, условия обслуживания, гарантийные обязательства и т.п. Учитывая особую важность процедуры выбора поставщиков, этот вопрос освещается в отдельном разделе (см. разд. 3.4). В концептуальном плане и в аспектах информационной под­ держки большинство перечисленных задач управления поставщиками в настоящее время развивается в рамках одного из трех макропроцессов цепи поставок — SRM (Supplier Relationship Management) — «Управления взаимоотношениями с поставщиками». Все успешные компании планируют долгосрочные отношения со своими поставщиками, выстраивая мост между своей организацией и продавцом внешних ресурсов. SRM в этом аспекте представляет собой управление ресурсами поставщика в глобальном масштабе, используя продвинутые инструменты и информационные технологии. SRM предполагает наличие и развитие широкого диапазона решений, которые позволяют улучшить снабженческую деятельность для потребителей, используя: • действующие коммуникации о существующих и ожидаемых характеристиках каждого поставщика; • объективную информации и обратную связь с поставщиком относительно фактических показателей его функционирования; • поддержку управления данными для выбора предпочтительных поставщиков и их ранжирования; • идентификацию, оценку и измерение возможностей снижения общих затрат на закупки. Концепция/технология SRM появилась в результате следую- щих объективных причин развития бизнеса в целом и снабжения — в частности: • Невозможность эффективно управлять закупками во всей цепи поставок существующими методами и инструментами: ♦ Отсутствие процессного подхода к снабжению. www.aquent.com. 225 Логистика ♦ Спонтанный рост числа поставщиков и закупаемых про­ дуктов. ♦ Низкий процент закупок по контрактам. ♦ Неэффективное планирование и взаимодействие контрагентов в цепях поставок. ♦ Недостаточный учет поставщиками логистических ограничений потребителей. • Трудности нахождения нужных товаров и поставщиков с желаемыми характеристиками: ♦ Необходимая информация хранится в различных системах. ♦ Не существует общей классификации данных; неполные и противоречивые данные. ♦ Разрозненные каталоги поставщиков. • Неэффективность ручных процедур в закупках, в том числе: ♦ Выбор нужных продуктов и согласование характеристик. ♦ Анализ затрат на закупки. ♦ Создание запросов и оценка предложений. Трактовка содержательной части концепции/технологии SRM в настоящее время окончательно не установилась, хотя большинство специалистов понимают под ней все аспекты взаимодействия (от стратегических целей до информационной поддержки) компании потребителя внешних ресурсов с базой своих поставщиков. В частности, распространенным определением SRM с позиций управления цепями поставок в американской практике является следующее: SRM — это скоординированная программа действий, разработанная совместно потребителем и поставщиком, чтобы улучшить общие показатели функционирования и снизить общие издержки цепи поставок1. В практике взаимодействия с поставщиками попытки улучшить показатели их функционирования обычно строятся на используемых метриках (KPI) оценки эффективности поставщика. При внедрении SRM вопросами совершенствования и системой KPI занимаются совместно потребитель и поставщик. Более того, согласно SRM-философии обе стороны берут на себя в отношении выбранных показателей совместные обязательства, в том числе по инвестициям, выделению ресурсов и выдерживания сроков, что способст­ вует более тесным контактам. Обе стороны работают на достижение общей цели повышения эффективности цепи поставок, и обе имеют прямой финансовый интерес к тому, чтобы взаимоотношения были прочными. В качестве фундамента SRM (в том числе информационного) выступают процессы снабжения, направленные на улучшение взаи­ 1 Gower Handbook of Supply Chain Management/ 5th Edition. Editor John L. Gattorna. — USA: Gower Publishing Company, 2003. P. 331. 226 Логистика снабжения моотношений с поставщиками за счет более глубокого понимания операционных аспектов, влияющих на эти взаимоотношения при повседневном взаимодействии. Информационные компании (системные интеграторы) часто используют итерационную трактовку SRM, как последовательность базовых этапов: сорсинга, управления закупками и аналитики. Роль их следующая. Под SRM понимаются стратегический сорсинг, снабжение и аналитика для поддержки всесторонних решений по закупкам с позиций выбора поставщика1. 1. Сорсинг определяет цикл в снабженческой деятельности, касающийся выбора источника закупок — идентификация, оценивание и установление договорных отношений с оптимальной группой поставщиков. Стратегический сорсинг оптимизирует закупочные возможности с целью уменьшения затрат и сроков доставки товаров и услуг. Соглашения в рамках стратегического сорсинга определяют экспертные области для помощи потребителям в выработке успешной, долговременной стратегии снабжения и по­ строения надежных взаимоотношений с поставщиками с применением стандартных условий ИНКОТЕРМС. 2. Управление закупками — второй шаг в цикле снабжения. Решения в этой области должны устранять узкие места, нерациональные потери денежных средств и времени в типовой процедуре закупок. Управление закупками должно обеспечивать эффективную связь поставщика и потребителя, мощную онлайновую поддержку рабочих процессов в закупках и устранять неконтрактные закупки для лучшего контроля расходов во всем цикле снабжения. В итоге правильно выстроенное снабжение должно повышать отдачу на вложенные в него инвестиции. 3. Аналитика и бизнес-интеллект, составляющие третью часть SRM в составе общей информационной поддержки управления цепями поставок, должны давать менеджерам по закупкам и финансовым аналитикам компании четкую картину всех показателей (KPI), связанных со снабженческой деятельностью и эффективностью работы поставщиков. Пример В качестве одного из примеров практической реализации SRM, рассмотрим компанию — системного интегратора i2 CIS2. Контур SRM в реализации i2 CIS представлен на рис. 3.6. Контур управления взаимоотношениями с поставщиками образуют три взаимосвязанных перспективы: 1. Создание глобальной стратегии закупок. 2. Выполнение разработанной стратегии. 1 2 www.SAS.com. www.i2CIS.ru. 227 Логистика Рис. 3.6. Контур «Supplier Relationship Management» 3. Поддержка и улучшение всех закупочных инициатив и процессов, начиная от разработки дизайна новой продукции и заканчивая поставками. Поставщика и потребителя в рамках технологии SRM информационно объединяет унифицированный пользовательский интерфейс, позволяющий реализовать все необходимые трансакции. Основу взаимодействия составляют стратегия закупок в цепи поставок, вывод на рынок новых продуктов, организация и отслеживание процедур закупок (рис. 3.7). Алгоритм разработки стратегии снабжения представлен на рис. 3.7. Модулями прикладного программного обеспечения SRM являются: «переговоры», «управление обслуживанием оборудования», «управление контрактами» и «управление данными». Цели, возможности и преимущества каждого модуля SRM контура i2 CIS представлены в табл. 3.13. Таблица 3.13 Характеристика основных модулей контура SRM контура Наименование модуля Унифицированный пользовательский интерфейс 228 Цель Обеспечить унифицированное рабочее место сотрудников, оптимизирующее эффективность их работы Возможности Веб-коммуникации Настраиваемые процессы и роли пользователей. Конфигурируемые параметры мониторинга и управление исключительными ситуациями. Унифицированные средства отчетности. Настраиваемые уровни безопасности Преимущества Единая точка входа улучшает процессы контроля. Проактивные предупреждения и мониторинг обеспечивают быстрый отклик на изменения окружающей среды, одновременно снижая административные расходы. Сокращение времени обучения персонала Логистика снабжения Рис. 3.7. Разработка стратегии снабжения 229 Логистика Продолжение табл. 3.13 Наименование модуля Разработка стратегии Вывод на рынок новых продуктов Цель Возможности Управление и оптимизация процесса во всей организации для минимизации времени, расходов и рисков Централизация взаимодействия с поставщиками. Взаимодействие с партнерами в процессе создания дизайна новой продукции и разработки прототипов Управление целевыми расходами. Анализ информации о поставщиках. Анализ и управление расходами. Управление рисками Преимущества Прозрачность всех расходов/ спроса на все материалы вдоль всей расширенной цепочки поставок. Идентификация и квалификация поставщиков для определения лучших стратегий закупки. Мониторинг работы поставщиков и рисков. Рационализация закупаемых материалов и поставщиков для минимизации общих расходов Анализ и оценка расходов. Управление износом продукции. Управление доходностью. Управление изменениями дизайна и интерактивная корректировка. Управление программами Динамическая оценка поставщиков и учет ограничений поставок для минимизациии стоимости и рисков. Проактивный и реактивный анализ жизненного цикла компонент и разрешение исключительных ситуаций для уменьшения расходов по всему жизненному циклу. Установка целей и мониторинг их выполнения в части расходов на материалы. Улучшение внутренних и внешних взаимодействий всех заинтересованных лиц Закупки: Выполнение разработанной стратегии Единое решение, покрывающее все операционные закупочные потребности организации. Заказы по каталогам и в рамках проектов, процессы их согласования и управления Совместная работа над поставками, прогнозом, запасами и заказами. Уменьшение сложности процесса и общей стоимости решения за счет стандартизации множественных закупочных систем. Оптимизация закупок за счет агрегации требуемых материалов. Возможность создания, совместной работы и управления заказами на закупку. Управление содержанием множественных каталогов Оплата и возвраты Управление обслуживанием оборудования 230 Поддержка ресурсов в рабочем состоянии при минимизации инвестиций Прогнозирование, построенное на специальных алгоритмах. Установка целей в области запасов. Определение пополнений на основе прогноза, Улучшение использования критических активов в отсутст­ вие больших инвестиций в запасы. Потенциал для уменьшения инвестиций в запасы путем рационализации закупаемых частей. Логистика снабжения Окончание табл. 3.13 Наименование модуля Перего­ воры Цель Возможности в запасные части и обслуживание целей в области запасов и бизнес-политик. Обсуждение лучших условий для оптимальной закупочной стратегии и включение их в контракты Запросы на информацию. Учет определенных бюджетов на обслуживание и оптимизация уровня обслуживания и инвестиций Автоматическое создание пакета заявок. Легкость интеграции с порталами поставщиков. Многоуровневые торги с конфигурируемым потоком работ. Преимущества Целевой уровень обслуживания и эффект изменений в бюджете или запасов может быть легко виден Быстрое создание, распространение, сбор и анализ комплексных запросов и аукционов. Тестирование рынка, гарантирующее последовательный и оптимальный процесс закупок. Доступ к критически важной информации по заявкам Репозиторий заявок. Интегрированные аукционы Управление контрак­ тами Управление контрактами, отслеживание их выполнение для уменьшения операционных расходов Управление данными, авторизация и версионный контроль. Анализ выполнения. Многосторонние контракты. Конфигурируемые шаблоны и управление потоком работ. Взаимодействие Мощное решение по управлению всеми корпоративными и локальными контрактами из разных систем. Разветвленные графические отчеты. Управление скидками и штрафами. Управление исключительными ситуациями В SRM-практике применяется несколько вариантов классификации поставщиков в зависимости от ряда факторов. В табл. 3.14 все поставщики разделены на три категории: поставщики FMCGпродукции, предпочтительные и стратегические. Такая классификация позволяет ранжировать поставщиков по важности установления кооперационных связей и долгосрочного сотрудничества в цепях поставок. По организации отношений с поставщиками и по степени развития SRM-идеологии все компании могут быть разделены на следующие группы. Рационализаторы — совершают отдельные попытки систематизации отношений с поставщиками. Оценку взаимодействия с поставщиками они проводят по критериям ценовой экономии и соблюдения сроков поставки. Сокращение расходов достигается в результате переговоров и сбалансированного выбора поставщиков. Управление взаимоотношениями с поставщиками носит случайный характер. 231 Логистика Таблица 3.14 Категории поставщиков и их характеристики Поставщики предметов широкого потребления Предпочтительные поставщики Стратегические поставщики • Неразличимые продукты • Достаточно различимые продукты • Отбор поставщиков осуществляется по жестким критериям • Малая стоимость и минимальная значимость продуктов для ведения бизнеса • Важность надежности и эффективности цепей поставок • Смена поставщика приведет к тяжелым последст­виям для бизнеса • Легкозаменяемые продукты • Замена продукта подразумевает временные нарушения рабочего цикла • Высокое конкурентное давление • Конкуренция существует • Управляемый рынок • С поставщиком поддерживается регулярное взаимодействие • Число поставщиков для каждой категории товаров минимально • Настоящие партнерские отношения с поставщиком • Основной задачей сотрудничества является долгосрочное прибыльное развитие обеих сторон • Обеспечивается взаимный доступ к критически важной информации • Внедряются современные процессы для интенсификации сотрудничества Лидеры — рационализуют базу поставщиков, чтобы сбалансировать расходы и сократить трансакционные издержки. Они используют более регламентированный подход к выбору поставщиков, но процесс управления взаимоотношениями по-прежнему имеет ряд существенных недостатков. Общение с поставщиками планируется и целенаправлено проводится, однако носит достаточно односторонний характер. Оценка взаимодействия проводится по набору метрик, но зачастую не учитывает добавленную стоимость, привносимую поставщиком. Пионеры — используют SRM-стратегию, внедренную в масштабах компании и увязанную с общими задачами, поставленными перед цепью поставок. Поставщики сегментированы, и для каждого сегмента определен портфель технологий взаимодействия. Пионеры используют ряд принципов, процессов и критериев оценки сотрудничества с поставщиками, который разработан в соответствии со спецификой бизнеса. В этих организациях взаимодействием с 10—20 самыми важными поставщиками управляют топ-менеджеры, обеспечивая таким образом прозрачность SRM-процессов на самом высоком уровне организационной иерархии. Реализация SRM обычно состоит из трех основных этапов. Прежде всего покупатель должен определить необходимые цели по экономии затрат как в параметрах категории закупок, так и поставщиков, с которыми он должен взаимодействовать. Следующий этап — составление подробной карты эффективно­ сти закупочных процессов в цепи поставок, которая показывает все значимые KPI с учетом мнения контрагентов всей цепи поставок. Третьим этапом является контроль потребителем тех участков цепи поставок, на которых совместно будет реализовываться техно232 Логистика снабжения логия SRM, и ранжирование соответствующих закупочных процессов по степени важности. Поставщик и потребитель берут на себя обязательства по выполнению скоординированной программы действий и достижению установленных результатов. Хотя макропроцесс SRM обычно имеет долгосрочную нацеленность, его внедрение может обеспечивать и немедленные преимущества. SRM детально анализирует взаимоотношения между поставщиком и потребителем и изучает их в операционной перспективе, чтобы выявить области совершенствования, многие из которых находятся в организации-потребителе. Только внедряя SRM, многие компании узнали о реальных масштабах затрат в цепи поставок. SRM сегодня выступает основным генератором возможностей снижения затрат и может выступать в компании мощным фактором, способствующим проведению инноваций. • • • • • Использование идеологии SRM позволяет достичь следующих преимуществ: • повысить конкурентоспособность компании-потребителя, точность и прозрачность информации о закупаемой продукции в цепи поставок; обеспечить удобство форматов обмена данными, касающимися всех аспектов снабжения; установить, измерить и управлять стратегиями оптимального сорсинга, с помощью которых достигаются корпоративные цели и уменьшаются снабженческие риски; получить точный и всеобъемлющий профиль базы поставщиков; расставить приоритеты и консолидировать поставщиков на основе факторов, наиболее важных для конкретного бизнеса; Обеспечить соответствие условиям контракта и уменьшить нерациональные расходы и потери. SRM можно также рассматривать как благоприятную почву для профессиональной подготовки персонала, позволяющую хорошо разобраться в потребительских требованиях и самому заказчику, и поставщику и понять, где можно добиться экономии на затратах, улучшений и повышения степени удовлетворения потребителей за счет всех выявленных возможностей и, что очень важно, установить ответственность за получение этих преимуществ на операционном уровне и системно поощрять масштабное и долгосрочное осмысление сущности цепи поставок. В этом отношении srm может быть хорошим рычагом, помогающим проведению более глубоких инициатив в масштабах всей цепи поставок, таких, например, как ECR, VMI и CPFR [48]. Рассмотрим перспективы применения технологии VMI в аспекте дальнейшего развития взаимоотношений с поставщиками. Традиционно потребители оформляют заказы у поставщиков. Хотя по логике вещей этот процесс типичен для снабженцев, тем не менее, ему присуща невысокая эффективность. Во-первых, у поставщика нет предварительной, предупреждающей информации о заказах — он вынужден составлять прогнозы, в результате чего приходится делать достаточно большие страховые запасы. Во-вторых, поставщик часто сталкивается с непредвиденными кратко­ 233 Логистика срочными колебаниями спроса на товар, приводящими к постоянным изменениям ассортимента, графиков доставки продукции потребителям и, соответственно, к дополнительным логистическим издержкам. Окончательным результатом такой ситуации, как это ни парадоксально, является ухудшение обслуживания потребителей вследствие от неизбежно более высокого уровня цен. Поэтому, как было указано в разд. 3.1, появилась новая концепция/технология снабжения и управления запасами поставщиком у потребителя — Vendor-Managed Inventory (VMI). В практическом смысле VMI — это склад, управляемый поставщиком (особенно в отношении величины запасов и готовности к отправке), находящийся на территории потребителя, занимающего нижестоящую ступень в логистической цепи (цепи поставок). Выполняемая поставщиком технология управления запасами у потребителя похожа, но не идентична более старому понятию «комиссионный склад». В последнем случае речь идет о правовой собственности поставщика. Говоря о VMI, имеют в виду управленческую ответственность поставщика. В методологическом аспекте VMI — вертикальная кооперация с поставщиками в области управления запасами, концепция улучшения функционирования цепи поставок, когда поставщик имеет доступ к информации о состоянии запасов и имеющихся потребностях (спросе) своего клиента. В последнее время внимание топ-менеджеров многих компаний и ведущих специалистов к VMI резко увеличилось (особенно в связи с распространением идеологии Efficient Consumer Response). Это во многом объясняется выгодами для обеих сторон — и поставщика, и потребителя. Перед поставщиком применение VMI открывает возможности рационализации бизнеса посредством лучшего предсказания спроса и согласования объемов и времени пополнения запасов клиента со своими производственными характеристиками. В ходе реализации программы VMI поставщик берет на себя обязательства по управлению запасами в цепи поставок своего клиента. Технология VMI может реализовываться следующими способами. 1. В самом простом случае поставщик осуществляет регулярные поставки и пополняет запасы до заранее установленного уровня. Многие годы такая практика существовала на рынке канцелярских товаров и бакалеи. 2. Частным случаем VMI является консигнация — «процесс, в ходе которого поставщик размещает свои товары на территории заказчика, не получая за них оплату до тех пор, пока этот товар не использован или не продан заказчиком». По логике этого процесса поставщик максимально заинтересован в ускорении оборота своих запасов, находящихся в распоряжении клиента. 3. Поставщик может иметь доступ к складской базе данных клиента и самостоятельно анализировать и принимать решения о номенклатуре и размере партий пополнения запасов клиента. 4. Одной из разновидностей VMI является постоянное присутст­ вие представителя поставщика на территории заказчика, когда пос234 Логистика снабжения тавщик отвечает за весь процесс пополнения запасов. К примеру, в корпорации «Bose» эта программа реализуется уже много лет под названием JIT II [134]. Помимо контроля и пополнения уровня запасов, поставщик учавствует в разработке и продвижении новых продуктов с тем, чтобы обеспечить максимально эффективную поставку необходимых комплектующих. Технология VMI обеспечивает целый ряд преимуществ в отношениях между поставщиком и потребителем в цепи поставок в том числе следующие. • Улучшение уровня обслуживания. Обладая актуальной информацией о состоянии запасов клиента, поставщик имеет широкие возможности удовлетворения спроса в отношении объема поставок и местоположения складских запасов. • Снижение неопределенности спроса. Доступ к информации о запасах потребителя и обширные аналитические возможности позволяют поставщику избежать возникновения непрогнозируемых крупных заказов. • Улучшение сроков поставок, оборачиваемости запасов и расходов на содержание и пополнение запасов. Для поставщика эта экономия сводится к снижению уровня запасов, в особенности стра­ховых, для покупателя — к снижению расходов на управление заказами и организацию процесса пополнения запасов, поскольку основная деятельность осуществляется поставщиком. Кроме того, существенно сокращается срок поставки, что также положительно влияет на оборачиваемость запасов. И, наконец, клиент также избавляется от необходимости поддержания высокого уровня страхового запаса. • Увеличение объема и рентабельности продаж, как результат всего перечисленного. • Установление долгосрочных партнерских отношений. Организация программы VMI требует серьезных инвестиций в налаживание процессов обмена информацией между партнерами. Принятие решения о реализации VMI является решением о стратегическом сотрудничестве. Каковы же основные предпосылки для реализации программы VMI? В первую очередь, поставщик должен обладать высокой компетентностью в технологиях пополнения запасов. Одной из задач VMI для клиента является аутсорсинг недостающих компетенций. В противном случае программа VMI просто бессмысленна. Кроме того, реализация этой программы базируется на высочайшем доверии сторон, в особенности со стороны клиента, который предос­ тавляет поставщику доступ к актуальной информации о своем бизнесе. Кроме того, ценообразование на продукцию, поставляемую поставщиком, остается в его же ведении, и сам поставщик обязан предлагать свои товары по справедливой рыночной цене. Подводя итог, отметим, что примеры реализации технологии VMI в российском бизнесе сегодня крайне редки, и это в немалой степени объясняется закрытостью отечественных компаний и нежеланием делиться с поставщиками конфиденциальной информацией о запасах и продажах. Основной предпосылкой внедрения 235 Логистика технологии VMI является переход к такому уровню SCM, который обеспечивает открытый обмен достоверной информацией со стратегическими партнерами. Далее описана практическая ситуация в связи с применением технологии VMI на примере компании Whitbread Beer Company (WBC)1. Пример The WBC — пивоваренное отделение Уитбредской компании, занимающейся пивоварением и розничной продажей спиртных напитков. Компания является одной из ведущих пивоваренных компаний Великобритании, обладая обширным портфелем заказов от пабов, сети ресторанов и отелей. Она также крупнейший владелец патента (лицензии) на право распространения своей продукции через торговые точки, расположенные на главных улицах крупных городов Великобритании. В связи с постановлением комиссии по образованию монополий от 1992 г., капиталовложения в пивоваренное дело были формально отделены от прибылей розничной торговли. Тем не менее, рассматриваемая пивоваренная компания продолжает регулировать предложение и контролировать сферу производства третьей стороной спиртных напитков, предназначенных для оптовой и розничной продажи, осуществляемой компанией. Под ее контролем находится также розничный сбыт продукции через магазины с сетью филиалов и бакалейных лавок. Постоянно меняющийся на рынке спрос свидетельствует, что WBC, наряду с большей частью своих конкурентов, разнообразила портфель заказов продукции, но распространение новых марок создало затруднения в производст­ венной сфере пивоваренного бизнеса, что связано с увеличением партий представляемой продукции. Давление, направленное на оптимизацию производст­ ва, могло привести к увеличению запасов готовой продукции, которые станет трудно отслеживать в разветвленной системе сбыта. Это, в свою очередь, могло снизить качество товара (в особенности, находящихся в небольшом количестве, но при этом пользующихся большим спросом, марок), что связано с условиями хранения. Чтобы развить более эффективную и динамичную систему связей с поставщиками, компания WBC, начиная с 90-х г., занялась постепенной реорганизацией и рационализацией структуры снабжения спиртными напитками. Везде, где это было возможно, запасы продукции конечных точек продаж были объединены и отправлены обратно в распределительную сеть. Между тем поставки товара со складов компании в 3850 пабов и гостиниц, а также в торговые точки, расположенные на 1524 главных улицах, были своевременными. В 1995 г. снижение цен на пиво на рынке сбыта заставило WBC изучить возможность дальнейшего снижения запасов в пределах своей собственной распределительной сети за счет ходатайства основных поставщиков спиртных напитков о перепродаже акций в обмен на соглашение о совместном управлении запасами. По экспериментальной программе Уитбредская компания предоставила Anheuser 13-недельный прогноз с ежедневными сведениями о запасах Anheuser в каждом из Уитбредских распределительных центров. Эта информация 1 Christofer Martin. Logistics and Supply Chain Management. — London, Prentice Hall, 1998. P. 196—198. 236 Логистика снабжения сообщала Anheuser, что Уитбредская компания планировала продать, и что уже было продано. Anheuser позволялось решать, какие товары отгружать и в каком количестве. Это обеспечивало нормы запасов на территории склад­ ских помещений (около 2—4 дней) и, соответственно, ассортимент продукции был полностью оговорен. Такая динамичность позволяла поставщику управлять своей продукцией и наиболее эффективно планировать ее транспортировку. В качестве гарантии доставки от Уитбредской компании требовалось предупреждать заказчика о получении товара за 24 ч. до момента его получения. Можно отметить, что за год торговли по технологии VMI не было ни одного случая, приведшего к изменению заведенного поставщиком порядка. Применение VMI-технологии снизило срок хранения Уитбредской компанией продукции Anheuser с 8 до 4 дней, в то время как уровень обслуживания возрос с 98,6 до 99,3%. Тот факт, что Уитбредская компания занимается выпуском продуктов-субститутов, дало Anheuser стимул не допускать случаев дефицита. Некоторые запасы были перемещены к поставщику, но в целом уровень их в системе был снижен. Anheuser получил выгоду от доступа к прогнозам и информации о продажах, а также лучшего использования активов. Как VMI-поставщику, компании Anheuser оказывалось предпочтение в распределении первоочередных поставок и разрешалось полностью загружать автомобили разнообразным ассортиментом продукции. Регулярность и объем партий (отправок) — три за день в каждый из пяти Уитбредских центров распределения — достигались за счет того, что дальнейшая транспортировка осуществлялась посредством обратной загрузки автомобилей. В июле 1996 г. Уитбредская компания провела конференцию с семеркой основных поставщиков. Целью коференции был обмен опытом, накопленными во время существования пилотной программы VMI — Anheuser, а также планировалось обсудить вопрос о ее продлении программы. Основные поставщики (составляющие 10% от всех поставщиков) обеспечивали приблизительно 50% от стоимости всех Уитбредских запасов, 60% объема продаж, 55% объемов по счетам и 80% стоимости товарной продукции. Уитбредская компания оценила, что развертывание VMI-программы, включая остальных 6 поставщиков, приведет к возрастанию сбыта продукции на 1,4 млн дол. США. Кроме того, меньшие уровни запасов означают сокращение числа складов и меньшее количество распределительных центров, результатом чего станет дополнительное сбережение активов компании. К концу 1996 г. два ведущих Уитбредских поставщика, (производитель легких (безалкогольных) напитков Britvic и пивовары-конкуренты Guinness) присоединились к Anheuser с полным совместным управлением запасами (VMI) между ними и Уитбредской компанией. В число крупнейших поставщиков Уитбредской компании входит также компания Bass со своей технологией пивоварения и долей в прибылях пабов. Это означает, что Bass одновременно является и поставщиком, и конкурентом, и заказчиком Уитбредской компании. Тем не менее, Bass предпринимает усилия, направленные на приобретение статуса управляющего запасами поставщика Уитбредской компании. Оставшихся основных поставщиков планировалось вовлечь в программу VMI к июню 2000 г. Регулирование базы своих основных поставщиков напитков — главное преимущество Уитбредской компании, но она также изучает возможность расширения программы VMI, чтобы включить поставщиков сырья, увеличивая число VMI-поставщиков в конечном счете до 12. Для повышения эффективности координации работы с поставщиками Уитбредская компания инвестировала крупные средства в информационную EDI-систему, которая теперь охватывает 32 поставщика. 237 Логистика В заключение остановимся на мониторинге эффективности функционирования поставщиков и ведении истории отношений с ними. Задачи оценки эффективности работы поставщика по обеспечению необходимыми внешними ресурсами должны рассматриваться в контексте выполнения стратегии снабжения компании, идеологии SRM и использования возможностей имеющейся информационной системы. Для оценки соответствия стратегическим задачам компаниипотребителя и целям цепи поставок показатели функционирования поставщика должны быть частью общей системы сбалансированных показателей (ССП) компании. Поскольку выполнение функционалов снабжения оказывает влияние на различные сферы дея­ тельности и бизнес-процессы компании-потребителя, эффективность работы поставщика должна оцениваться различными группами показателей, в частности определяющих общекорпоративные, производственные, финансовые, логистические и другие результаты взаимодействия. Основными группами показателей оценки эффективности дея­ тельности поставщика в цепи поставок фокусной компании являются следующие. 1. Финансовые результаты взаимодействия (общие затраты на закупку (ТСО), выдерживание соглашений по ценам, гибкость ценовой политики, предоставление скидок, товарного кредита, отсрочки платежей и т.п.). 2. Качество поставляемой продукции (выполнение требований стандартов (сертификатов) качества, доля бракованного товара в общей партии поставки, процент рекламаций (возврата) по каче­ ству). 3. Надежность выполнения логистики при доставке закупаемой продукции (процент «совершенных» заказов, стабильность выполнения параметров доставки, соблюдение графика доставки (своевременность), обеспечение сохранности груза в пути, точность оформления товарно-транспортных документов, сопро­ вождающих груз, выдерживание объема заказов и номенклатуры и др.). 4. Время выполнения заказа на закупку (общее время выполнения заказа, время комплектации (производства) заказанной партии поставки, время доставки (транспортировки), время отгрузки и т.п.). Один из распространенных в практике снабжения вариантов укрупненной оценки эффективности деятельности поставщика представлен в табл. 3.15. Åñëè ïîñòàâùèê ñàì èëè ñ ïîìîùüþ ïðèâëå÷åííûõ èì ëîãèñòè÷åñêèõ ïîñðåäíèêîâ âûïîëíÿåò äîñòàâêó. Ïðîöåíò ñîâåðøåííûõ (èäåàëüíûõ) çàêàçîâ — äîëÿ çàêàçîâ â îáùåì èõ ÷èñëå, âûïîëíåííûõ èäåàëüíî ñ ïåðâîãî ðàçà. 238 Логистика снабжения Таблица 3.15 Показатели оценки эффективности функционирования поставщика Показатель Единица измерения Определение Доля бракованных товаров % Отношение количества бракованного товара (шт.) к общему количеству товара в заказе. Бракованный товар — товар с любыми дефектами (не функциональный, без документов, с поврежденной упаковкой и т.д.). Точность заполнения инвойса % Отношение числа строк инвойса, не содержащих ошибок, к общему числу строк инвойса Процент заказов, доставленных вовремя % Отношение количества товара (шт.), доставленного вовремя, к общему количеству товара в заказе (числа строк в заказе, выполненных вовремя к общему числу строк) Полнота выполнения заказа % Отношение количества (или числа строк в заказе) товара, доставленного полностью, к общему заказанному количеству (или числу строк в заказе) товара по объему и ассортименту Время доставки Общая стоимость затрат на закупку Дни/часы Руб. м3 (усл. поддон) Количество дней (часов) с момента размещения заказа у поставщика до получения товара Сумма всех затрат, связанных с закупкой товара конкретного ассортимента у поставщика, отнесенная на объем заказа в натуральных единицах В настоящее время система оценки эффективности поставщика становится все более дифференцированной как с позиций увеличения количества показателей оценки (KPI), так и с позиций все большей ее детализации по отдельным заказам, ассортиментным позициям, товарным категориям, отдельным логистическим посредникам по доставке и т.п. Такая дифференциация может быть обеспечена лишь при наличии у компании-потребителя соответст­ вующей системы управленческого учета, ССП, информационной системы высокого уровня. Для формирования рациональной базы поставщиков необходимым условием является постоянный мониторинг показателей их функционирования в разрезе уже рассмотренных групп KPI. Информационная система компании-потребителя должна позволять вести историю каждого поставщика и базу данных (БД), отражающих динамику показателей эффективности. Кроме того, в этой БД должна постоянно накапливаться информация о потенциальных поставщиках для реализации процедуры бенчмаркинга и возможности перехода на другого поставщика. Периодичность проведения бенчмаркинга определяется стратегией компании в снабжении, исследуемой номенклатурой предметов снабжения и результатами мониторинга имеющейся и потенциальной базы поставщиков. 239 Логистика Управление поставщиками — это процесс, требующий постоянного совершенствования с учетом следующих будущих приоритетов развития взаимодействия со стратегическими поставщиками: • Взаимовыгодные цели и взаимодополняющие стратегические планы. • Использование для обеспечения взаимоотношений в цепи поставок значительных ресурсов обоих партнеров. • Обмен важной информацией и будущими стратегическими и оперативными планами. • Создание совместимых интегрированных информационных систем. • Разделение рисков и выгод от взаимодействия в цепи поставок. • Предоставление поставщиком-партнером конкурентных преи­ муществ компании-потребителю по комбинации цена/качество закупаемого товара, доступу на рынок, модификации товара, распределению, гибкости в обслуживании и по логистическим параметрам доставки. • Доверительные, открытые отношения, без духа соперничества. • Постоянный активный поиск способов улучшения взаимоотношений. Чтобы фирма вышла на уровень стандартов мирового класса при обслуживании потребителей, важно добиваться выполнения указанных стандартов и при контроле баз своих поставщиков. Основные характеристики поставщиков мирового класса следующие: • Использование в полной мере возможностей всеобщего управления качеством. • Приверженность философии «точно в срок». • Стремление к сокращению общего времени выполнения заказа. • Долгосрочные стратегические планы. • Создание сетевых структур (союзов, пулов и партнерств) поставщиков. • Стратегическое управление издержками. • Систематическое измерение эффективности функционирования и бенчмаркинг. • Подготовка, переподготовка и постоянное развитие кадров. • Проактивный стиль обслуживания потребителей. • Социальная ответственность: этика, экология, безопасность. • Совершенствование и наращивание базы знаний. • Развитая система менеджмента и ориентация на лидерство. При определении взаимоотношений со стратегическими поставщиками мирового уровня необходимо принимать во внимание следующие факторы их идентификации: • Постоянное совершенствование. Поставщики мирового класса неизменно, из года в год, стремятся совершенствовать свои продукты и процессы. • Технология и инновации. Поставщики мирового класса являются технологическими лидерами в своих отраслях, непрерывно пре240 Логистика снабжения доставляя потребителям технологии следующего поколения и опережая по этому направлению конкурентов. • Адаптивность. Поставщики мирового класса готовы регулярно инвестировать в новое оборудование, развивать новые технологии и модернизировать свой бизнес, чтобы лучше соответствовать стратегиям своих заказчиков. Перспектива взаимоотношений с такими поставщиками должна складываться из следующих этапов. 1. Поиск поставщиков, имеющих указанные характеристики. 2. Предоставление таким поставщикам х-арактеристик новых продукций с учетом ожидания покупателей и согласование с поставщиком, как его показатели функционирования будут измеряться и сравниваться с этими ожиданиями. Признание высоких показателей работы поставщиков в виде заключения с ними долгосрочных контрактов и совместного получения выгод от инноваций или участия в деятельности, которая повышает конкурентоспособность покупателя и цепи поставок в целом. 3.4. Выбор поставщиков Рассмотрим одну из основных задач управления поставщиками — выбор поставщиков. Современные тенденции осуществления закупок вместо собственного производства, улучшения качества, снижения уровня запасов, интеграции систем поставщиков и покупателей в единую ЛС, создания отношений взаимодей­ ствия и координации в цепях поставок, совместного бизнеса обусловили потребность в повышении эффективности работы с поставщиками. В настоящее время наблюдается поворот многих компаний к тщательному выбору поставщиков и предъявление к ним более высоких требований. Проблема выбора поставщика является одной из наиболее существенных задач логистики снабжения. Некоторые менеджеры недооценивают значение выбора «правильного» поставщика для эффективного функционирования компании и цепи поставок в целом. Насколько хорошо с точки зрения логистики снабжения, от того, поставщики выполняют свои функции, может зависеть собст­ венный успех компании-покупателя в обеспечении потребителей качественными товарами и услугами. Некоторые исследования показывают, что во многих компаниях мира, по крайней мере, по­ ловина проблем, связанных с качеством, возникает из-за товаров и услуг, которыми обеспечили компанию поставщики. Поэтому эффективное решение задачи выбора поставщика является основой успешного функционирования и создания устойчивой базы снабжения любой компании. Прежде чем выбрать источник снабжения, необходимо собрать максимально полную информацию обо всех потенциальных поставщиках. 241 Логистика Источниками такой информации могут быть: • Каталоги и прайс-листы. • Торговые журналы. • Поисковые системы Интернет. • Изучение рекламных материалов: фирменных каталогов, объявлений в СМИ. • Местные источники например, действующие на данной территории юридические лица или «осведомители». • Объявление о конкурсах (тендерах). • Банки и финансовые институты. • Выставки и ярмарки (Экспо-центр, ВВЦ и др.). • Торги и аукционы. • Торговые директории («Желтые страницы», «Оптовик», «Товары и цены» и т.д.). • Торговые представительства. • Собственное расследование. • Переписка и личные контакты с возможными поставщиками. • Конкуренты потенциального поставщика. • Торговые ассоциации, например, Торгово-промышленная палата РФ. • Информационные агентства (например, РИА «РосБизнес­ Консалтинг»). • Государственные источники, такие как регистрационные палаты, налоговые инспекции, лицензионные службы и пр., обладающие открытой для ознакомления информацией. Большинство из перечисленных источников информации не требует особого разъяснения, но, например, такой источник как «Собственное расследование» является достаточно емким и может включать: • неформальные личные контакты с коллегами, знакомыми, конкурентами; • неформальные личные контакты и переписка с возможными поставщиками; • общение с конкурентами потенциального поставщика и т.д. Собственное расследование включает в себя все методы и источники, не являющиеся формальными и не требующие официальных документальных запросов. За рубежом основными источниками информации по поставщикам служат общедоступные и информативные справочники такие, как каталоги, торговые журналы, прайс-листы и т.д. Особое внимание уделяется Интернету. Интернет — это огромный «информационный банк» с еще не до конца изученными возможностями. В последние годы Интернет и в России активно используется для поиска партнеров по бизнесу, в том числе с сфере снабжения. Сегодня редко можно найти фирму, эффективно функционирующую в бизнесе, которая бы не пользовалась услугами Интернета. В табл. 3.16 представлено несколько адресов сайтов по закупкам в Интернете. 242 Логистика снабжения Таблица 3.16 Интернет-адреса сайтов закупок Адрес в Интернет Характеристика www.narm.org Сайт Национальной Ассоциации по управлению закупками США www.pci-pmac.bc.ca Сайт Института провинции Британская Колумбия Канадской Ассоциации по управлению закупками www.picosof.com:/8080/html/scott.html Перечень источников, компаний, продукции, информации www.cityline.ru Поисковая система (справочник) www.aport.ru Поисковая систем www.rusmet.ru Справочник (БД) по предприятиям металлургии www.rambler.ru Поисковая система yandex.ru Система поиска с возможностью отправки запросов к Alta Vista www.baltics.ru Региональный транспортный сервер Важность современных технологий поиска наилучшего поставщика возросла с началом в 1998 г. второй волны развития электронного рынка, которая в еще большей степени имеет в своем цент­ ре именно покупателя, а не продавца. Это принципиальный поворот. Создается основа для кардинального снижения трансакционных издержек и, в частности, затрат на поиск лучшего поставщика. Далее приведен пример использования новых технологий выбора поставщиков. Пример Например, компания «Microsoft» осуществляет более 90% закупок в рамках своей корпоративной сети, к которой подключены крупнейшие поставщики и более 6 тыс. работников фирмы. При этом компания не занимается поиском нужных товаров в каталогах других фирм. Наоборот, она предоставляет поставщикам место на своем сервере, что не только обеспечивает единство форматов, но и способствует конкуренции между поставщиками. Описанная система окупилась в течение года за счет сокращения 12 человек, занимавшихся обработкой информации, и совокупных скидок на сумму 7 млн долл. США, полученных от поставщиков в связи с оптовыми закупками1. Если системе установленных критериев отвечают несколько поставщиков, то их ранжируют, используя непосредственные контакты с представителями поставщиков. Пример расчета рейтинга поставщика приводится далее. Выбор поставщика (группы поставщиков) определяется об­ ширной системой критериев, но как для промышленной, так и для 1 Èñòî÷íèê: ÖÝÌÈ ÐÀÍ. 243 Логистика торговой фирмы обычно основными являются: цена, качество товара и надежность поставки. Системы критериев первоначального отбора поставщиков в общем случае зависит от маркетинговой (производст­венной) и логистической стратегий конкретной фирмы. В ряде случаев (в зависимости от корпоративной стратегии) на первое место могут выходить такие, например, критерии как время доставки, надежность поставщика, предоставление поставщиком кредита, поставка товаров на основании взаимозачета и другие. Необходимо также иметь в виду, что система критериев выбора поставщиков является динамичной (особенно в условиях нестабильной экономической ситуации) и может меняться даже в течение тактического планового периода. При выборе (отборе) поставщиков для промышленных фирм в большинстве случаев применяется рейтинговая оценка их соответст­ вия критериям/факторам, один из возможных наборов которых следующий. 1. Надежность доставки. 2. Гарантии качества. 3. Производственные мощности. 4. Цены. 5. Местоположение. 6. Технический потенциал. 7. Финансовое положение. 8. Возможность компромиссов. 9. Наличие информационной системы связи и обработки заказов. 10. Послепродажный сервис. 11. Репутация и роль в своей отрасли. 12. Деловая инициативность. 13. Управление и организация. 14. Контроль деятельности. 15. Отношение к покупателю. 16. Имидж. 17. Оформление товара (упаковка). 18. Трудовые отношения. 19. Деловой опыт и история взаимоотношений. 20. Вспомогательная литература и инструкции. 21. Взаимность выгод и интересов [73]. Окончательный выбор поставщика осуществляет лицо, принимающее решение в отделе логистики (закупок), и, как правило, не может быть полностью формализован. Заслуживает внимания шкала критериев выбора поставщика, предлагаемая Майклом Р. Линдерсом и Харольдом Е. Фироном (критерии расположены в порядке значимости): • качество поставляемой продукции; • своевременность доставки (авторы предлагают свою шкалу оценки рейтинга поставщиков на основе соблюдения или несоблюдения ими сроков поставок); • цена; 244 Логистика снабжения • обслуживание (качество технической помощи, отношении поставщика и времени ответа на просьбы о помощи, квалификация обслуживающего персонала и т.д.); • повторные предложения по разработке продукции или услуги, по улучшению стоимости; • техническая, инженерная и производственная мощь; • оценка дистрибьюторских возможностей (если поставщик выполняет функцию дистрибьютора); • детальная оценка финансов и управления1. Приведенная шкала критериев используется большинством зарубежных фирм-производителей продукции при выборе (предварительном отборе) поставщиков МР. Допустим, что предприятию необходимо закупить товар «А», дефицит которого недопустим. Соответственно, на первое место при выборе поставщика будет поставлен критерий надежности поставки. Значимость остальных критериев, установленная, так же как и значимость первого, экспертным путем сотрудниками отдела закупок, приведена в табл. 3.17. Таблица 3.17 Расчет рейтинга поставщика (пример) Удельный вес критерия Экспертная оценка значимости критерия по 10-балльной шкале Произведение удельного веса критерия на оценку Надежность поставки 0,30 7 2,1 Цена 0,25 6 1,5 Критерий выбора поставщика Качество товара 0,15 8 1,2 Условия платежа 0,15 4 0,6 Возможность внеплановых поставок 0,10 7 0,7 Финансовое состояние поставщика 0,05 4 0,2 Итого 1,00 6,3 Итоговое значение рейтинга определяют суммированием произведений значимости критерия на его оценку для данного поставщика. Рассчитывая рейтинг для разных поставщиков и сравнивая полученные значения, определяют наилучшего партнера. Некоторые авторы при выборе поставщиков ставят во главу угла цену продукции. С точки зрения большинства зарубежных специалистов по снабжению и логистике это нецелесообразно. Цена — это то, о чем всегда можно договориться, и она не должна 1 Âûäåëåíû êðèòåðèè, ïðåäíàçíà÷åííûå (ïî Ôèðîíó è Ëèíäåðñó) äëÿ îöåíêè ïîòåíöèàëüíûõ ïîñòàâùèêîâ. 245 Логистика выступать главным критерием при отборе поставщиков. Хотя, конечно, многих отпугивают очень высокие цены некоторых поставщиков, но часто именно у этих поставщиков можно приобрести самый качественный товар и на выгодных условиях (не считая собственно цены), включая сервис (до- и послепродажный), доставку, гарантии, условия для дальнейшего сотрудничества и т.д. А цена поставщика, если она значительно ниже, чем средняя у конкурентов, часто может служить предупреждающим знаком для того, чтобы не выбирать предлагающего ее поставщика. Как показывает опыт работы, в отношении отечественных компаний это к сожалению, не всегда верно. Из-за нехватки оборотных средств многие из них вынуждены при выборе поставщика руководствоваться прежде всего, ценой продукции, предлагаемой им. Цена для них компаний главным критерием. Остальные отходят на второй план. При выборе новых потенциальных поставщиков зарубежные фирмы делают сильный акцент на оценке их финансового положения и организации управления, а также на технической, инженерной и производственной мощности поставщиков. Это тем более важно в нашей российской действительности, где политическая и экономическая нестабильность позволяет вести нечестный бизнес, существовать «фирмам-однодневкам» и т.п. Среди наиболее распространенных методов выбора поставщика можно выделить: • метод рейтинговых оценок; • метод оценки затрат (затратно-коэффициентный метод, метод миссий); • метод доминирующих характеристик; • метод категорий предпочтения. Среди наиболее распространенных методов выбора поставщика можно указать метод рейтинговых оценок, который, в свою очередь, является разновидностью метода категорий предпочтения. После отбора критериев выбора поставщика их значимость обычно устанавливают экспертным путем сотрудники службы снабжения/за­ купок или привлеченные эксперты. Итоговое значение рейтинга определяется суммированием произведений значимости (веса) критерия на его экспертную балльную оценку (например, по 10-балльной системе) для конкретного поставщика (см. табл. 3.4). Рассчитывая рейтинг для разных поставщиков и сравнивая полученные значения, определяют наилучшего партнера. Если рейтинговая оценка дает по основным критериям одинаковые результаты для двух и более поставщиков, то процедуру повторяют уже с использованием дополнительных критериев оценки. Алгоритм выбора поставщика (продавца МР/ГП) на основе рейтинговой оценки можно укрупненно представить в виде блоксхемы (рис. 3.8). В случае с потенциальными поставщиками трудность состоит в том, что трудно (иногда практически невозможно) получить объективные данные, необходимые для работы экспертов. Окончатель246 Логистика снабжения Рис. 3.8. Алгоритм выбора поставщика МР методом рейтинговой оценки ная оценка в соответствии с алгоритмом (см. рис. 3.8) дает фирмепокупателю основу для объективных суждений о товарах и услугах, предоставляемых конкретным поставщиком/продавцом. Акцент может ставиться на любом из аспектов, в наибольшей степени интересующих покупателя, о чем он может судить по своему опыту приобретения необходимой ему продукции. В работе [134] предложена разновидность рейтинговой/балльной системы оценки поставщика. Принцип расчета рейтинга пос247 Логистика тавщика аналогичен уже описанному, за одним исключением. На начальной стадии выставления баллов каждый критерий рассматривается с нескольких позиций, причем у каждой позиции — своя балльная шкала, с подробными пояснениями. В результате итоговая оценка получается более «объемной» и имеет несколько пояснений, касающихся каждого критерия. Из других методов выбора поставщиков можно отметить методы оценки затрат, доминирующих характеристиках и определения категорий предпочтения. Метод оценки затрат. Этот метод иногда называют затратнокоэффициентным, или «методом миссий» [75]. Он заключается в том, что весь исследуемый процесс снабжения делят на несколько возможных вариантов (миссий) и тщательно рассчитывают все расходы и доходы для каждого из них. В результате получают исходный материал для сравнения и выбора или изменений вариантов решений. При выборе поставщиков отдельно рассчитываются для каждого из них все возможные издержки на снабжение, а также доходы/выигрыши (при этом должны учитываться и логистические риски) в рамках логистической цепи «поставщик — потребитель». Затем из набора вариантов выбирют наиболее выгодный (по критерию общей прибыли). По существу, это разновидность метода ранжирования важно­ сти критериев по стоимости. Метод содержателен в отношении факторов и их стоимостной оценки и направлен на идентификацию суммы, в которую обойдется выбор того или иного поставщика. Недостатком метода является неоюходимость большого объема информации и проведения анализа по каждому поставщику. Метод доминирующих характеристик. Он требует сосредоточения на одной выбранной характеристике (критерии) как основе для последующей оценки. Характеристика может быть любой: наиболее низкая цена, наилучшее качество, график поставок, внушающий наибольшее доверие, и т.п. Преимущество этого метода — простота, а недостаток — отсутствие внимания к остальным факторамкритериям отбора. Метод категорий предпочтения. В этом методе оценка поставщика, в том числе и выбор способа оценки, зависит от информации, стекающейся из многих подразделений фирмы. Инженерные службы дают свою оценку способности поставщика производить высокотехнологичную продукцию и могут компетентно судить о ее качестве; диспетчерская докладывает о своевременности доставки закупаемых МР; производственные отделы фирмы — о простоте и удобстве непосредственного использования МР в производственном процессе. Применение такого метода подразумевает наличие информации из множества источников — обширной и разнообразной информационной базы, рассматривающей каждый фактор наравне с остальными, в то время как для фирмы, какой-то фактор возможно,является ключевым, например, простота использования продукции в производственном процессе. 248 Логистика снабжения Майкл Р. Линдерс и Харольд Е. Фирон [134] особое внимание уделяют неформальной оценке поставщика служащими компаниипокупателя, которая учитывает личные контакты между поставщиком и служащими всех отделов компании покупателя, информацию, полученную из разговоров на профессиональных встречах, конференциях и в средствах массовой информации. «Как идут дела у поставщика Х?», — вот типичный вопрос, который могут и должны задавать служащие отдела снабжения при встречах с представителями других отделов в своей компании. Компетентный сотрудник аккумулирует массу такой информации о поставщиках и всегда замечает, как новая информация может повлиять на общую оценку поставщика. Сегодня в некоторых небольших компаниях почти вся оценка имеющихся источников снабжения осуществляется неформальным образом. Когда потребители и отдел закупок ежедневно находятся в личном контакте и существует быстрая обратная связь с оценкой деятельности поставщика, такая «неформальность» вполне целесообразна. Эффективный выбор поставщика — это целое искусство. Принять объективно правильное решение по поставщику, имея в руках, порой, лишь ограниченное количество субъективной информации, под силу только профессионалам. Необходимость обосновать принятое решение (для руководства компании) еще больше усложняет задачу, так как иногда лица, ответственные за принятие решений о закупках, действуют интуитивно. Обычно решение покупателя зависит от его оценки способно­ сти поставщика выполнить требования качества, объема, условий доставки, цены и обслуживания. Решение проблемы выбора поставщика возможно в двух направлениях. 1. Выбор поставщика из числа компаний, которые уже были поставщиками в прошлом (может быть, являются ими в настоящем), с которыми уже имелись деловые отношения. Это облегчает выбор, так как отдел закупок фирмы располагает точными данными о деятельности этих компаний (хотя это бывает и не всегда). Основные этапы решения данной задачи: • сбор информации о поставщиках; • анализ собранной информации с учетом критериев выбора поставщика; • выбор поставщика. Выбор нового поставщика в результате поиска и анализа интересующего фирму рынка закупок: рынка, с которым фирма уже работает, или совершенно нового для нее рынка (например, если принято решение диверсифицировать свою деятельность). По­ скольку для проверки потенциального поставщика часто необходимы большие затраты времени и ресурсов, она должна осуществляться только в отношении тех поставщиков из небольшого списка, 249 Логистика которые имеют серьезный шанс получить объемный заказ. Там, где потенциальный поставщик конкурирует с существующим, от него ожидается большая эффективность. Анализ поставщиков конкретного вида (ассортимента) МР и их последующий выбор должны вестись в соответствии с определенным набором критериев. В числе наиболее важных критериев отбора находится, конечно, качество продукции. Качество поставляемых МР должно удовлетворять потребности производственных подразделений фирмы по характеристикам спецификации, техническим и конструктивным параметрам, физическим и химическим свойствам и т.д., т.е. полностью удовлетворять требованиям соответствующих, оговоренных заранее стандартов, отраженных, как правило, в сертификатах. Логистические менеджеры фирмы, отвечающие за закупки, должны сравнить фактические параметры поставляемых МР со стандартными (или оговоренными в договорах на поставку). Это сравнение проводится обычно на этапах входного контроля. В ряде случаев входной контроль не ведут (когда партнеры хорошо знают друг друга и надежность поставщика не вызывает сомнений). Многие компании в этом плане предпочитают работать с поставщиками, системы менеджмента качества которых сертифицированы по процедуре ISO 9000/2000 (наличие сертификата ISO 9001). При оценке качест­ ва МР могут дополнительно исследоваться жизненный цикл изделия, ремонтопригодность, требуемая техническая поддержка (сервис), легкость в использовании, сохраняемость и т.п. Надежность поставщика (доставки) также является одним из ключевых (критических) показателей, определяющих его способность удовлетворять на достаточно длительном промежутке вре­ мени (иногда сравнимым с жизненным циклом ГП) требования фирмы-производителя к качеству МР, срокам и объемам поставок. Надежность является комплексным показателем, отражающим все стороны процесса закупок МР. Партнерство с надежными пос­ тавщиками — это один из главных принципов в современных логистических концепциях/технологиях типа JIT, «Lean production» и др. Большое значение при выборе поставщика имеют его возможности или способности удовлетворять определенные требования потребителей. Сюда относятся производственные мощности (объемы производимых МР), используемое технологическое оборудование, складская система и дистрибутивная сеть поставщика, наличие возможностей доставки МР крупными партиями, уровень организации и контроля за поставками и т.п. Анализ этих показателей позволяет логистическому менеджменту оценить потенциальные способности удовлетворять намеченной стратегической цели бизнеса и логистической стратегии фирмы. При этом важен не только современный уровень этих показателей, но и возможности к их быстрой адаптации в соответствии с меняющимися параметрами производственного расписания, изменениями в ассортименте и характеристиках продукции. Фирма-производитель может быть не 250 Логистика снабжения согласна с определенными производственными или дистрибутивными стратегиями поставщика, которые могут вызвать конфликты в будущем. Оценка эффективности действий поставщика в будущих партнерских взаимоотношениях должна быть также направлена на потенциальные возможности уменьшения затрат на доставку и управление запасами МР в дистрибутивной сети поставщика. Следующую сферу параметров оценки поставщика составляют финансовые условия. Главное место здесь занимает цена закупаемых МР. Однако, в некоторых случаях на первый план выступают и другие финансовые условия, например способность поставщика предоставлять рассрочку платежа, поставлять МР в кредит и т.п. Важную роль играют и ценовые скидки, например, за многократные заказы МР у одного и того же поставщика. Несмотря на важность критерия «цена», многие фирмы отдают все же приоритет в современных условиях надежности поставок, качеству МР и логистического сервиса. При выборе поставщика в анализ финансовых условий обязательно должна входить оценка его финансовой устойчивости, производимая с помощью независимого аудитора. Кроме количественных критериев оценки поставщика, существует большая группа качественных показателей, которые играют важную роль в процедуре выбора, но трудно поддаются определению. К таким показателям относятся имидж поставщика, отсутст­ вие негативных сообщений о нем от партнеров по бизнесу или в средствах массовой информации, доброжелательность, способность к контакту и длительным партнерским отношениям и т.п. Негативная оценка хотя бы по одному из таких показателей может вычеркнуть поставщика из списка возможных партнеров. Важную роль в этом плане играют упаковка МР, сопутствующие сервисные услуги в виде соответствующих инструкций, обучения пользованию, возврата некондиционных МР, других видов предпродажного и послепродажного сервиса. В некоторых случаях сюда же относится совместная работа по созданию новых видов или модификации используемых товаропроизводителем МР. Если в номенклатуру покупаемых МР входят сложные технические компоненты (например, агрегаты для автомобилей или сборочные единицы компьютеров), то в состав сопутствующего сервиса входит также обеспечение запасными частями. Не последнюю роль в выборе поставщика играет его географиче­ ское расположение. Важность этого критерия определяется, преж­де всего, транспортными расходами на доставку МР. Партнерство с близ­лежащими поставщиками обеспечивает, как правило, доставку МР с баз промежуточного хранения, лучшие условия для внедрения JIT-под­хода, более короткие производственные циклы, большую надежность поставок, лучшие условия для кооперации. Однако следует учитывать, что удаленные поставщики могут обеспечить поставку МР более высокого качества, по более низким ценам, с лучшим сервисом. Как уже указывалось ранее, расстановка приоритетов при выборе поставщика зависит от очень большого числа факторов и, преж­де 251 Логистика всего, от маркетинговой и логистической стратегий фирмы-производителя. Укрупненно их можно свести к трем основным: цена, качество, сервис (надежность) поставок МР. Фактор цены как самих МР, так и затрат, связанных с управлением закупками, является преобладающим для большинства фирм, так как напрямую определяет прибыль. Поэтому, прежде всего, поставщики отбираются по ценовому критерию. Обычно менеджер по закупкам пользуется четырьмя базовыми источниками определения цен МР потенциальных поставщиков: ценами товарных бирж, прайс-листами, ценовыми котировками и переговорами напрямую с поставщиками. Цены товарных бирж (биржевые котировки) используются логистическим менеджером только для биржевых товаров, таких как зерновые, масличные культуры, цветные и черные металлы, нефть и нефтепродукты, необработанная древесина и ряд других. Цены товарных бирж (в частности, крупных фьючерсных бирж) являются наилучшими на момент котировки ориентирами, так как определяются из условия равновесия спроса и предложения. Прайс-листы обычно публикуются в специальных изданиях и поставляются вместе со стандартными продуктами, такими, например, как офисное оборудование, компьютеры, оргтехника и т.п. Издаваемые поставщиками каталоги содержат подробные прайс-листы на все виды предлагаемых МР (ГП). В зависимости от статуса покупатели могут получить скидку на отдельные виды продукции. Кроме того, скидка определяется объемом закупок. За рубежом менеджеры по закупкам часто используют метод ценовых котировок как для стандартных, так и для специальных товаров. Это особенно практикуется для поддержания конкуренции среди поставщиков и снижения цен. Процесс начинается с того, что покупатель посылает предполагаемым поставщикам «запросы ценовых котировок» (requests for quotes — RFQs). Каждое RFQ содержит всю необходимую информацию о требуемых спецификациях МР и способах удовлетворения этих спецификаций. Возвращаемые поставщиками RFQ содержат данные о затратах на изготовление отдельных видов продукции, на доставку и сопутствующий сервис и цены поставщиков, исходя из их рентабельности. Сравнивая полученную от различных поставщиков информацию в ответ на RFQs, менеджер по закупкам выбирает оптимального поставщика, обеспечивающего наилучший вариант по цене и сервису. Наконец, последним вариантом выбора поставщика по ценовому критерию являются прямые переговоры с предполагаемым поставщиком МР. Они бывают особенно полезны тогда, когда фирма предполагает установить длительные партнерские отно­ шения с этим поставщиком. Переговоры могут занимать довольно продолжительное время, но в результате, как правило, удается достичь соглашений, наилучших в отношении цены и качества. Учет ценового фактора в решениях по выбору поставщика означает выбор наилучшей цены МР, которая не всегда совпадает с минимальной. 252 Логистика снабжения 3.5. Управление закупками Управление закупками в значительной степени влияет на конкурентоспособность компании и должно вносить свой вклад в достижение корпоративных целей фирмы и в выполнение логистической стратегии. Если функционал управления закупками не выполняется в должном виде, то компания не получит сырья или готовой продукции к нужному сроку, нужного качества и по цене, которая сохранит стоимость конечной продукции конкурентоспособной и контролируемой. В общем случае этот функционал логистики снабжения включает решение следующих типовых задач: • сбор и обработка заявок подразделений компании на предметы снабжения и услуги; • планирование потребности в предметах снабжения; • управление процедурами заказов; • определение и корректировка условий договоров, контрактов на закупку; • логистическая поддержка доставки закупаемой продукции; • получение закупаемой продукции и входной контроль ее качества; • хранение и грузопереработка предметов снабжения в склад­ ской системе («на входе») компании; • управление запасами предметов снабжения в логистических каналах закупок; • подготовка документов для оплаты предметов снабжения и услуг, расчеты с поставщиками. Для лучшего понимания функционала управления закупками необходимо определить его цели. Как уже отмечалось в разд. 3.1, цели закупок совпадают с логистическим миксом: приобретение товаров нужного качества в нужном количестве по заранее оговоренной цене в условленном источнике и в нужное время. Управление закупками составляет основу операционной деятельности службы (отдела) закупок организации, и в соответствии с заявленными целями должно обеспечивать: 1. Приобретение предметов снабжения по наиболее выгодным ценам. 2. Поддержание оптимального размера запасов закупаемой продукции. 3. Контроль качества закупаемых предметов снабжения в соответствии с стандартами (сертификатами). 4. Стабильное выполнение графиков доставки, сохранность груза в пути, точность оформления товарно-транспортных документов, выдерживания номенклатуры и объемов заказа. 5. Оптимизацию трансакционных затрат на закупки и логистических издержек на доставку закупаемой продукции. 6. Эффективный автоматизированный учет предметов снабжения. 7. Развитие базы знаний персонала службы снабжения. 253 Логистика В процессе развития бизнеса задачи и функции управления закупками также менялись, что характеризует табл. 3.18. Таблица 3.18 Характеристика стадий эвалюции закупок [70] Стадия 1) пассивная 2) независимая Определение Характеристика Подразделение. Закупки не имеет стратегической направленности и в основном отражают на потребности других подразделений организации Большая доля времени на фиксированные рутинные операции; Подразделение. Закупки использует современные методы и процедуры, однако его стратегическая направленность независима от корпоративной стратегии компании Закупочная деятельность базируется в основном на сокращении затрат и усилении дисциплины поставок; координационные связи установлены между закупками и техническими подразделениями; функциональные и индивидуальные взаимоотношения имеют низкий приоритет; выбор поставщиков базируется на цене и доступности топ-менеджмент осознает важность профессионального развития; топ-менеджмент осознает возможности вклада подразделения закупок в увеличение прибыльности бизнеса компании 3) поддержива­ ющая 4) интегративная Подразделение Закупки поддерживает корпоративную стратегию компании за счет методов управления закупками и продуктов, которые усиливаю конкурентную позицию фирмы Персонал подразделения закупок включается в команды управления продажами; поставщики рассматриваются как ресурс, с акцентом на опыт, мотивацию и взаимоотношения; Стратегия закупок полностью интегрирована в корпоративную стратегию фирмы и составляет часть общего стратегического плана Налажены межфункциональное обучение и переподготовка исполнительного персонала подразделения закупок; рынки, продукты и поставщики постоянно отслеживаются и анализируются установлены постоянно действующие коммуникационные связи закупок с другими подразделениями компании; фокус профессионального развития закупок ориентирован на стратегиче­ ские элементы корпоративного плана; измерение эффективности закупок связано с их вкладом в успех компании Сегодня во все большей степени передовые компании осознают, что рационально встроенное в SCM управление закупками представляет собой значительный ресурс повышения конкуренто­ способности конкретной компании и цепи поставок, что характеризует интегративную стадию эволюции закупочной деятельности. На этой стадии эволюции фокус профессионального развития закупок ориентирован на стратегические позиции корпоративного плана снабжения и измерение ее эффективности по вкладу в результирующие показатели бизнеса компании. 254 Логистика снабжения Стратегические аспекты управления закупками уже рассмотрены в разд. 3.2. Поэтому далее остановимся в большей степени на операционном разрезе закупочной деятельности, которую можно анализировать и выполнять в конкретной компании с различных позиций. С точки зрения организации управления закупки могут рассматриваться как: • функциональная область деятельности компании; • процесс; • часть управления цепями поставок, цепью добавленной стоимости; • часть снабжения; • часть управления внешними ресурсами компании; • профессия и область знаний. С позиций общего менеджмента компании закупочная деятельность (как стратегическая, так и операционная) сосредоточивается обычно в определенной бизнес-единице или в структурном подразделении компании, персонал которого имеет специализированные знания, навыки, умения и ресурсы для выполнения задач управления закупками. В большинстве промышленных и торговых компаний закупочная деятельность является частью организационной структуры, созданной в виде департаментов, где снабжение (управление закуп­ ками) — отдельный вид деятельности, выполняемый в ряду функционалов: производство, маркетинг, дистрибьюция и продажа. Однако развитие логистики и SCM заставило многие организации бизнеса создавать интегрированные структуры, в которых закупочная деятельность становится частью более крупных функционалов интегративного плана, таких, как логистика и SCM. Такие структуры подчеркивают важность принятия решений с учетом межфункциональных аспектов деятельности и процессного подхода к управлению закупками. Закупочную деятельность можно пред­ ставить как процесс последовательно реализуемых операционных циклов (рис. 3.9): планирование, заказы поставщиками, доставка, входной контроль, расчеты с поставщиками и контрагентами и т.д. Процессный подход к управлению закупками позволяет оценить за­купочную деятельность по конечному результату и эффектив­но использовать критерий общих затрат для Рис. 3.9. Закупочная деятельность оптимизации ресурсов, затрачиваемых на как процесс приобретение предметов снабжения. 255 Логистика Процессный подход к управлению закупками необходимо рассматривать в отношении преобразования как материального, так и информационного потока, где на первый план выходят задачи управления заказами поставщику и трансакциями для увеличения скорости передачи и повышения достоверности обрабатываемой информации (документов). Закупочная деятельность — это операционный ресурс, с помощью которого предметы снабжения трансформируются в готовую продукцию, удовлетворяющую запросы конечных потребителей, поэтому ее нужно оценивать с позиций управления добавленной ценностью в цепи поставок. При этом закупочная деятельность больше может рассматриваться не как отдельный функционал, а как вид деятельности, входящий в интегрированную цепь поставок. Во все большей степени руководители, отвечающие за закупочную деятельность, подчиняются начальникам департаментов логистики или SCM. В настоящее время сокращается также число сотрудников служб закупок, так как часть видов закупочной деятельности из-за появления информационных технологий или из-за передачи в другие департаменты стала избыточной, что, например, касается выбора поставщиков или управления запасами предметов снабжения. Наконец, управление закупками — это отдельная область знаний персонала компании, которую надо развивать и наращивать. Персонал, занимающийся закупками, должен хорошо разбираться и в других видах деятельности, выполняемых в цепи поставок, а также иметь общие управленческие навыки, умения и способность к стратегическому мышлению, не ограничиваясь функциональными и операционными уровнями. Рассмотрим и охарактеризуем сформулированные в начале этого раздела учебника основные задачи управления закупками. Обычно они представляют собой типовые этапы и процедуры, образующие процесс закупок (рис. 3.9). Этап идентификации потребности внутренних клиентов фирмы включает в себя сбор и обработку заявок подразделений компании на предметы снабжения и услуги, а также планирование потребно­ сти в предметах снабжения. Получение информации о необходимости закупок может поступать в службу снабжения в виде: • заявки, отправляемой инфраструктурным (складом) или функ­ циональным подразделением компании по результатам контроля запасов предметов снабжения; • спецификации, ведомости МР, выдаваемой производственным отделом и другими подразделениями. Ïðîöåäóðà — ýòî ñèñòåìà ïîñëåäîâàòåëüíûõ øàãîâ è ïðèåìîâ, îïè­ ñûâàþùèõ âûïîëíåíèå çàäà÷è èëè ðàáîòû, è îïðåäåëÿþùàÿ ôîðìàëüíûå ñîãëàøåíèÿ, â ðàìêàõ êîòîðûõ ðåàëèçóþòñÿ ïðèåìû, ñâÿçûâàþùèå ôîð­ ìóëèðîâàíèå ñòðàòåãèé íà âñåõ óðîâíÿõ óïðàâëåíèÿ è èõ ðåàëèçàöèþ. 256 Логистика снабжения Операционная деятельность по управлению закупками начинается с определения тех трансакций, которые должны быть установлены между отделом закупок и конкретными потребителями предметов снабжения (подразделениями) фирмы. В некоторых случаях, например, при изменении ассортимента выпускаемой ГП, могут быть пересмотрены состав внутрифирменных потребителей и (или) номенклатура предметов снабжения. Как только внутрифирменные потребители и номенклатура предметов снабжения определены, должны быть установлены требования к весу, размерам, параметрам поставок, планы и спецификации на каждую позицию номенк­ латуры и определенную номенклатурную группу. Кроме того, должны быть установлены требования пользователей, определяющие сервис поставок. Получив заявку или ведомость материалов, менеджер по закупкам проверяет ее на точность заполнения и на соответствие спецификациям и отчетным документам, чтобы выяснить тип закупки, т.е. относится ли эта заявка к повторной закупке или речь идет о новой (модифицированной) закупке. В общем случае здесь могут рассматриваться четыре закупочные ситуации [134]: • Ситуация типового заказа. Эта ситуация, когда продукт ранее уже неоднократно закупался и когда общие процедуры размещения и обработки таких заказов уже отработаны. • Ситуации, сопровождающиеся процедурными трудностями. Это закупка, не относящаяся к категории типового заказа, когда, например, требуется, чтобы сотрудники организации-покупателя узнали, как следует пользоваться закупаемыми предметами снабжения. • Ситуации, вызванные проблемами использования продукции. Это нетиповые (модифицированные) закупки продуктов, разработанных с целью заменить прежние; при этом новые продукты должны пройти тестирование на работоспособность. • Ситуации, требующие межфункциональной координации в компании. Это нетиповые закупки продуктов, использование которых может повлиять на деятельность многих отделов и подразделений компании; в результате в процесс принятия решений может быть вовлечено множество сотрудников всей компании. Если запрашиваемый предмет снабжения — заявка о стандартной повторной закупке, которая до этого делалась у поставщика, чья цена удовлетворяет компанию, ему, как правило, направляется повторный заказ. Если же запрашиваемый предмет относится к категории новой закупки, должны быть выполнены следующие шаги. 1. Запросы ценовых котировок, или коммерческие предложения (RFQ), отправляемые возможным поставщикам с приложением дополнительных документов, например, чертежей, спецификаций и т.д., которые помогут поставщику подготовить оферту. 2. Получение оферт в ответ на RFQ, которые сравниваются по цене, качеству, условиям доставки, логистическим издержкам и т.д. 3. Если речь идет о больших объемах закупок (или о дополнительных требованиях по качеству, условиям поставок и т.п.), с пос257 Логистика тавщиками проводятся дополнительные переговоры, в ходе которых оценивают, насколько они способны выполнить данный заказ. 4. Продавцу, чья оферта, при необходимости скорректированная в ходе последующих переговоров, является наиболее приемлемой, отправляется заказ на закупку. 5. От поставщика необходимо получить подтверждение о принятии заказа. После получения этого подтверждения его необходимо изучить, чтобы удостовериться, что заказ принят на согласованных условиях, после чего подтверждение вводится в информационную систему. Существует несколько типов заказов на закупку, которые отличаются один от другого продолжительностью действия, точностью регламентирования поставок и некоторыми другими признаками: • простой заказ на закупку (purchase order); • долгосрочный контракт (blanket purchase order); • график поставок (supplier schedule); • сис­темные контракты (system contracts). Простой заказ представляет собой заказ на за­купку одной или нескольких номенклатурных позиций. Каждый заказ проходит полный жизненный цикл, включая механизм подтверждения и одобрения (авторизации) зака­за. В структуре заказа выделяют заголовоч­ ную, содержательную и оформляющую части. Важную роль играет статус заказа (открыт, закрыт, отменен). Статус зака­за показывает его состояние. Закрытие заказа произ­ водится либо при полном получении номенклатурных позиций по нему, либо волевым решением, даже при неполном получении изделий и материалов по заказу. Открытые заказы в той части, в которой они еще не выполнены, представляют собой данные о запланированных поступлениях номенклатурных позиций, учитываемые MRP при планировании потребности в материалах и компонентах. Вторым типом заказа является долгосрочный контракт, который содержит ту же самую основную информацию, что и простой заказ, однако в нем нет сведений о сроках и объемах поставок. Отгрузка поставщиком производится в рамках долгосрочного контракта по запросу покупателя (иногда трактуемому как простой заказ на закупку, который уменьшает объем к поставке по долго­срочному контракту в случае своего выполнения), содержащему сведения о сроках и объемах. Применение данного типа заказа позволяет снизить издержки снабжения, в основном, для недорогих регулярно потребляемых изделий. Возможны следующие варианты долгосрочного контракта: • общий объем поставок в натуральном выражении зафиксирован, и тогда каждая отгрузка уменьшает оставшееся к поставке количество (этот вариант встречается существенно чаще; может еще и фиксироваться контрактная цена); • общий объем поставок в натуральном выражении жестко не зафиксирован. Можно упомянуть, как разновидность долгосрочных контрактов, еще и контракт на закупку у поставщика неконкретных номенк­ 258 Логистика снабжения латурных позиций и времени работы его производственных мощностей. Такая ситуация возможна при неопределенности спроса на продукцию предприятия-заказчика в разрезе конкретных номенклатурных позиций и при более надежной оценке спроса на уровне товарных групп. В этом случае можно транслировать этот спрос в потребность в группах материалов и комплектующих и совместно с поставщиком оценить объем производственных мощностей поставщика, необходимый для выполнения этих поставок. Конкретные номенклатурные позиции покупатель заказывает в рамках указанного долгосрочного контракта, уменьшая тот объем производственных мощностей, который еще остался выделенным покупателю в рамках контракта. График поставок — это долгосрочный контракт, для которого указаны точные даты и объемы поставок в течение длительного периода времени. В этом случае должна быть известна календарная потребность предприятия-покупателя в конкретных номенклатурных позициях, т. е. в какой день (а может быть, даже и в какой час) какое количество какой номенклатурной позиции покупатель желает получить от поставщика. Графики поставок требуют соблюдения дисциплины поставок и позволяют свести к минимуму складские запасы и, как следствие, понизить издержки производства и реализации продукции. В развитых странах, например, многие автомобилестроительные компании работают со своими поставщиками и субподрядчиками именно на основе графиков поставок. Наконец, последним типом заказа можно считать системные контракты — модификацию долгосрочных контрактов. Клиент может, например, просто заказывать поставку по телефону на основе каталога поставщика. Минимизируются затраты на обработку документов, например, упаковочный лист может одновременно служить и в качестве счета-фактуры. Обычный заказ на закупку, как в случае долгосрочных контрактов, не формируется. Подобная упрощенная форма заказа, с одной стороны, упрощает закупки процедурно, а с другой стороны, не остается документальных «следов» размещения заказа. Дальнейшую операционную деятельность по управлению закупками, необходимую, чтобы отслеживать прохождение заказа и гарантировать, что даты доставок будут выполнены для ускорения доставки просроченных заказов, можно укрупненно представить в виде следующих этапов. 1. Поставщик отправляет в отдел снабжения компании потребителя уведомление, подтверждающее, что товары отправлены или готовы и их можно забрать. Копии уведомления могут быть также отправлены в заинтересованные подразделения, например, отдел логистики для отслеживания заказов и организации хранения. 2. При получении предметов снабжения на складе осуществляют входной контроль по количеству (объемы заказов, ассортимент) и качеству. Если необходимо, в проверке характеристик качества или спецификации может также участвовать подразделение инспекции по качеству. При соответствии полученной продукции па259 Логистика раметрам заказа составляется акт приемки, его копии отправляются в отдел закупок. При несоответствии извещается отдел закупок, а поставщику может быть отправлена претензия. 3. От поставщика получают инвойс, подлежащий оплате. Сумма инвойса сравнивается с заказом на закупку и с актом приемки. При соответствии инвойс передается в бухгалтерию для оплаты. Обычно цены проверяет отдел закупок, при этом особое внимание уделяется правомерности любых отклонений от цен, указанных в прейскуранте (договоре, контракте). Рассмотрим более подробно некоторые основные задачи управления закупками. К одной из таких задач относится планирование потребности в предметах снабжения. Существуют принципиальные отличия при решении этой задачи для промышленных и торговых компаний. Управление закупками МР для производственных нужд направлено на повышение качества закупаемого сырья, материалов, комп­ лектующих и надежности доставки заказанных МР в соответствии с установленными производственным планом и сроками оборачиваемости запасов. Для торговых компаний основой планирования являются планы продаж и прогнозы спроса. Отправной точкой в закупочной деятельности является определение (планирование) потребности в том или ином предмете снабжения (МР или ГП). Данные, предоставляемые непосредственными потребителями закупаемой продукции — МР или ГП (то есть отделом производства промышленной компании или службой продаж торгового предприятия), в сочетании с эффективной системой учета расхода МР или объемов продаж обеспечивают необходимый источник информации для определения требуемых объемов закупки и дают представление об опыте использования материалов в производстве или о фактическом рыночном спросе на товарную продукцию. Система учета может использовать разнообразные средства, от компьютерных баз данных до обыкновенных карточек складского учета. Разные средства учета могут быть объединены в систему, например, в каталог, содержащий подкаталоги по каждому из возможных поставщиков и данные о продвижении их товаров на рынке, разделы, содержащие сведения об имеющемся опыте работы с каждым из поставщиков, о которых имеются данные, такие как учет всех ранее заключенных сделок, срывы поставок, другие доступные сведения о нестандартных ситуациях и т.п. Определение потребности на основе фактического расхода (спроса) продукции основано на использовании тех или иных методов прогнозирования. Чаще всего используются методы экстраполяции динамических рядов фактических значений расхода (спроса) МР или ГП, такие, например, как экспоненциальное сглаживание, динамика средних, метод скользящего среднего и т.п. Общим недостатком этих методов является ограниченность используемой для планирования потребности информации прошлыми наблюдениями за расходом (спросом) конкретного вида МР или товарной позиции. При этом другие факторы (микро- или макроокружающей 260 Логистика снабжения среды), которые могут оказать существенное влияние на будущую потребность, не учитываются. Указанное обстоятельство послужило причиной применения для планирования (прогнозирования) потребности в МР/ГП методов многофакторных корреляционно-регрессионных моделей1. Планирование потребности в МР для производства продукции чаще всего основано на нормативном подходе, т.е. расчете удельных норм расхода МР: на одну позицию, единицу веса, длины, определенный объем выпуска ГП и т.п. Сами удельные нормы расхода МР рассчитываются на основе конструкторских чертежей изделия, сборочных спецификаций, технологии производства и т.п. Для расчета норм расхода МР в каждой отрасли промышленности имеется соответствующее нормативно-методическое обеспечение. Определенными особенностями отличается планирование потребности в запасных частях на ремонтно-эксплуатационные нужды технических средств и оборудования. Расчет потребности и последующего объема закупок запасных частей может быть основан как на прогнозе их фактического расхода, так и на удельных нормах расхода. При использовании нормативного подхода приходится учитывать большое число факторов, определяющих надежность исходной техники, особенности технологического процесса ее обслуживания и ремонта, условия и режимы эксплуатации и многое другое. Для каждой отрасли промышленности и сельского хозяйства существует большое число инструкций, методик и нормативных документов по расчету норм расхода и планированию потребности в запасных частях2. Эффективным инструментом планирования потребности в МР и последующих закупок для промышленных предприятий является применение модуля MRP в интегрированных информационно-управляющих (автоматизированных) системах предприятий, основанных на идеологии MRP II/ERP. По определению словаря APICS, MRP (Material Requirements Planning) представляет собой ряд инструментов, которые используют данные спецификаций продукции — ВОМ (Bill of Material), информацию о запасах и производственный график — MPS (Master Production Schedule) для вычисления потребностей в материалах. На основе технологии MRP разрабатываются рекомендации на заказы для пополнения запасов материалов. В дальнейшем, в зависимости от временных фаз, этот инструмент выдает рекомендации по перепланированию открытых заказов, когда даты выполнения заказа и требуемые даты не совпадают по фазам. Распределенный во времени процесс MRP планирования Ñì., íàïðèìåð [106]. Äëÿ àâòîìîáèëüíîãî òðàíñïîðòà è àâòîìîáèëüíîé ïðîìûøëåííîñòè ñì., íàïðèìåð, [159]. 1 2 261 Логистика начинается с позиций продукции, перечисленных в MPS, и определяет (1) количество всех компонентов и материалов, требуемых для изготовления этих позиций, и (2) даты, когда требуются материалы и компоненты. Распределенный во времени процесс MRP завершается извлечением данных из ВОМ, пересмотром количества запасов в наличии и в заказах и расчетом чистой потребности в компонентах в соответствии с производственным циклом. Основными целями MRP являются: • синхронизация заказов и доставки материалов и компонентов с производственными требованиями; • обеспечение наличия за планированных объемов запасов МР и гарантий, что требуемые материалы имеются в наличии именно тогда, когда они необходимы для использования; • помощь в планировании взаимодействия между производителем и поставщиком, при котором выигрывает каждый из них. Заблаговременный прогноз по заказам, например, может помочь поставщикам сократить время выполнения заказов и снизить свои производственные издержки, а покупателю — минимизировать расходы на хранение материально-производственных запасов; • принятие быстрых мер по устранению дефицита материалов или компонентов, возникающего при задержках с доставкой и в других нестандартных ситуациях. Схема MRP исходит из предпосылки, что для определения объема закупок МР, необходимых для производства ГП, нужно знать объем выпуска, график производства (MPS), количество составляющих (спецификацию — ВОМ) для изготовления (сборки) одной единицы продукции, а также информацию о наличии и движении МР на складе. Описание изделия и количество (спецификация) МР для производства одной единицы продукции разрабатываются один раз, и отдел закупок, руководствуясь этими документами и запланированными объемами выпуска, рассчитывает и вносит необходимые коррективы в объемы закупок и графики поставок МР. Система MRP имеет следующие преимущества: автоматизированный процесс расчета предполагает суммирование всех потребностей и их анализ, что практически исключает необходимость мелких заказов одного и того же вида сырья или комплектующих. Кроме того, MRP-анализ позволяет определять заблаговременно, когда и какой объем закупок потребуется, а также установить потребность в материалах и комплектующих на тот период, на какой составлен график производства. Однако и эта схема имеет свои недостатки, связанные с необходимостью учитывать относительно длительные «горизонты планирования производства», а также уверенность в долгосрочных отношениях с поставщиками и надежную компьютерную систему учета и планирования. APICS Dictionary. The Industry Standard for More than 3500 Terms and Definitions / Eleventh Edition. — The Association for Operation Management, 2005. Ð. 68. (Ïåðåâîä íàó÷. ðåäàêòîðà — Â.Ñ.) 262 Логистика снабжения Предприятия торговли закупают товары для последующей перепродажи промышленным фирмам, оптовым компаниям, предприя­ тиям розничной торговли или населению. Покупка для перепродажи имеет свои особенности по сравнению с закупкой промышленными предприятиями продукции для производственных нужд. Исходной информацией для планирования потребности в ГП для перепродажи торговыми компаниями (особенно в розничных магазинов) является прогноз спроса конечных (индивидуальных) потребителей, который лежит в основе плана продаж. Достоверное прогнозирование особенно важно для предприя­ тий розничной торговли (розничных сетей), которые в последнее десятилетие приобрели значительно большее влияние в цепях поставок. Сила в цепях поставок переместилась на сторону конечного потребителя, что зачастую превращает розничного торговца в хозяина всей цепи, увеличив значимость понимания фундаментальных принципов SCM в рознице. Типовая розничная сеть работает с гораздо большим числом поставщиков, чем промышленные пред­ приятия. Например, статистические данные по 1997 г. показывают, что средний универсальный магазин в США работает с 4526 поставщиками, крупный магазин с 1468, специализированный магазин — с 670, средний супермаркет — с 838, а аптеки и крупные супермаркеты — с 1029. В среднем каждый поставщик работает с 22 склад­ скими единицами (SKUs — отдельные складские единицы хранения и грузопереработки, различающиеся с точки зрения организации склада или учета)1. Розничные торговцы уделяют большое внимание уровню наличия товара на полках магазинов как базового уровня сервиса из-за его направленности на удовлетворение запросов потребителя. При анкетировании покупателей розничных магазинов в большинстве случаев нехватка запасов была наиболее упоминаемой причиной недовольства потребителей. Отсутствие товарных запасов в рознице (на полке магазина) делает деятельность всей предыдущей цепочки поставок бессмысленной — уже не имеет значения, насколько безошибочно она была осуществлена. Очевидно, когда покупатели приходят в розничный магазин с намерением купить определенный товар, они ожидают удовлетворения этого намерения. Когда они обнаруживают пустые полки, ожидания не оправдываются, в результате имеет место определенная неудовлетворенность. Более того, покупвтели могут решить обратиться за этим товаром к конкуренту. Будет не только упущена текущая покупка, но если покупателю понравится опыт закупок у розничного продавца конкурента, вполне возможно, что поток доходов уменьшится, если не исчезнет полностью. Простой провал в закупках может вызвать большие издержки как для розничного магазина, так и для всей цепи поставок. 1 Jonson J.C., Wood D.F., Wardlow D.L., Murphy P.R.Jr. Contemporary Logistics. — Prentice Hill, Upper Saddle River, NJ 07458, 1999. P. 233. 263 Логистика Поддержание высокого уровня товарных запасов на полках требует дополнительных издержек. Особенно возрастают издержки на содержание запасов и на транспортировку, которые принимает на себя розничная торговля, что является серьезным компромиссом с маркетинговой политикой снижения цен. Розничные магазины должны обладать высоким уровнем превосходства в цепи поставок, чтобы достичь необходимого уровня товарных запасов на полках при допустимых издержках на продвижение и логистику. Чтобы ослабить конфликт между критериями высокого уровня представления товара на полках и низкими издержками, многие ритейлеры используют логистические технологии закупок, основанные на отсрочке, что предполагает более тесные взаимоотношения с поставщиками, применение передовых информационных систем и оптимизацию транспортировки. Эти технологии включают программы постоянного пополнения (CRP — continuous replenishment programs), эффективную реакцию на запросы потребителя (ECR — efficient consumer response), совместное планирование, прогнозирование и пополнение запасов (CPFR — collaborative planning, forecasting and replenishment [48]). Примечательно, что для розничных торговцев разных типов (товары массового спроса, бакалейные товары, товарные категории) нужны разных схемы по снабжению и поставкам. Особенно широк ассортимент SKU, которым располагают торговцы массовыми товарами, так что они должны управлять не только большой и различной базой поставок, но также и комплексной поддерживающей логистической сетью. Поэтому типичным торговцам массовыми товарами следует уделять больше времени на сохранение доступности товара на полках по рекламируемым товарам, чем это следует делать бакалейным магазинам и супермаркетам, осуществляющим категорийный менеджмент при закупках. При этом хорошо управляемые и магазины, торгующие массовыми товарами, могут управлять закупками таким образом, чтобы построить сильную логистическую инфраструктуру и использовать передовые технологии для достижения более высокого уровня наличия товара на полках, чем другие розничные торговцы. Таким образом, категорийным супермаркетам следует иметь более фокусированную систему снабжения и поставок и поэтому относительно высокий уровень товара на полках. В настоящее время разработано много инструментов, позволяющих повысить достоверность планирования потребности в ГП для торговых компаний. В частности многие КИС ERP-класса имеют программные надстройки, использующие продвинутые методы и алгоритмы прогнозирования спроса (продаж), например, mySAP_ APO, Oracle E_Business Suite, MBS Axapta и другие, а также отраслевые решения поддержки розничной торговли, включающие алгоритмы планирования продаж и закупок (например, Microsoft Axapta Retail). Для оптовых торговых компаний полезным инструментом планирования закупок ГП и ее последующего распределения в склад­ ской сети может служить модуль DRP. 264 Логистика снабжения Существует и целый класс локальных программных продуктов поддержки планирования закупок торговых компаний (в частности, розничных сетей), из которых необходимо отметить линейку решений «Open to Buy»1. Общая схема планирования закупок и размещения заказов поставщикам для розничной сети с применением программного комплекса/модуля «Open to Buy» представлена на рис. 3.10. Рис. 3.10. Планирование закупок и размещение заказов у поставщика Модуль «Open to Buy» позволяет реализовать интегрированное планирование в цепи поставок ритейлера (или дистрибьютора) от плана продаж до плана закупок и размещения заказов у поставщиков, оптимизируя при этом уровни запасов ГП в цепи поставок. Для эффективного управления закупками большое значение имеют составление договоров (контрактов) на закупку, определение и корректировка договорных условий с поставщиками. Типичный договор на закупку (договор поставки) может включать в себя следующие основные реквизиты. 1. Предмет договора. 2. Условия поставки. 3. Цена договора и порядок расчетов. 4. Гарантийные обязательства и порядок удовлетворения претензий по товару. 5. Ответственность сторон и порядок разрешения споров. 1 www.otb-retail.com. 265 Логистика 6. Условия продвижения товара на рынке. 7. Срок действия договора и прочие условия. 8. Реквизиты и подписи сторон. В качестве приложений к договору могут использоваться «Заказ Покупателя», «Спецификация» и пр. Структура контракта на закупку товаров по импорту может содержать дополнительные реквизиты: глоссарий терминов, применяемое право и т.п. Типовой перечень реквизитов контакта включает: 1. Определение терминов (глоссарий). 2. Предмет контракта. 3. Цена товаров. Условия и порядок расчетов. 4. Условия поставки. 5. Порядок поставки: • обязанности продавца • обязанности покупателя 6. Рекламации. 7. Гарантийное и послегарантийное обслуживание покупки. 8. Применяемое право. 9. Порядок разрешения споров. 10. Обстоятельства непреодолимой силы (форс-мажор). 11. Другие условия. 12. Адреса и банковские реквизиты сторон. В качестве приложений к договору могут использоваться: товарный календарь, спецификация, карта товара и др. Для персонала службы закупок полезно достаточно хорошо разбираться в общих принципах интерпретации и правил оформления конт­ рактов, в том числе в том, как суды разных стран толкуют используемые слова, разрешают противоречия, принимают во внимание торговые обыкновения, толкуют письменные термины и «заполняют пробелы» в отношении вопросов, напрямую не включенных в контракт. Существуют типы контрактов, позволяющие оптимизировать ценовые решения при управлении закупками, например, получить кумулятивные скидки. К такому типу контрактов относятся контракты на льготных условиях (volume contracts) — как способ согласования закупок между различными бизнес-единицами либо подразделениями компании или требованиями по различным продуктовым линиям. В результате объединения закупок возросшая мощь потребителя относительно поставщика может привести к сокращению закупочных цен и административных расходов. Кумулятивные скидки за большой размер заказа позволяют покупателю объединять совершаемые в течение определенного времени закупки, получая за счет этого более низкие цены на размещаемые в течение года дополнительные заказы. Этот подход становится все более популярным, особенно у компаний, которым необходимо совершать небольшие, но частые закупки для реализации технологии JIT. Одним из способов сокращения затрат на запасы закупаемых предметов снабжения является использование системных контрактов. 266 Логистика снабжения Системные контракты (systems contracts), или общие заказы (blanket orders), как их еще иногда называют, — это способ сокращения затрат, связанных с материальными ресурсами, за счет снижения закупочной цены единицы ресурса и затрат на транспортировку, запасы и административные цели. Системные контракты заключаются на определенный объем продукции, закупаемой за установленный период времени. Продавец поставляет продукцию на отдельные предприятия в заказанных количествах, а платежи осуществляются по мере реального совершения закупок. Такие закупки на льготных условиях в конечном счете выгодны и покупателю, так как его общие затраты становятся более низкими. Основное преимущество заключается в том, что цена, о которой стороны договорились, остается фиксированной в течение всего срока дейст­вия контракта. Преимущества использования системных контрактов: • снижение уровня запасов предметов снабжения; • сокращение числа поставщиков; • уменьшение административных и трансакционных расходов; • снижение числа закупок с небольшой стоимостью; • предоставление возможности поставщикам заключать более крупные в денежном исчислении сделки; • обеспечение своевременной доставки предметов снабжения непосредственно до пользователя; • стандартизация (там, где это возможно) закупаемых единиц продукции. Системные контракты лучше всего подходят для часто закупаемых единиц продукции с низкой стоимостью и относительно высокими административными расходами и на обработку заказа. Во многих случаях затраты на административные цели, на обработку заказов и на содержание запасов в совокупности превышают себе­ стоимость продукции. Системные контракты могут обеспечить более высокие скидки, предоставляемые поставщиком, сниженные затраты на обработку заказа и более высокую вероятность наличия необходимых предметов снабжения. При решении задач управления закупками главное внимание должно быть уделено сокращению общих затрат, связанных с этим функционалом. Это тем более важно, что затраты на управление закупками по различным отраслям составляют от 40 до 60% в структуре себестоимости производства ГП развитых стран1. Наибольший удельный вес в затратах, связанных с закупками, занимают собственно цена МР, затраты на транспортировку и затраты на управление запасами МР (складирование, грузопереработка, хранение и пр.). Выигрыш фирмы от рационального управления закупками может быть весьма значительным. Учитывая, что издержки в этом случае составляют 40—60% от величины средств, вырученных от 1 См. Leenders M.R., Fearon H.E., England W.B. Purchasing and Materials Management, 9th ed. — Homewood IL: Richard D. Irwin, 1989. Tersine R.J. Ma­ terials Management and Inventory System. Elsevior North — Holland Publishing, 3rd ed., 1987. 267 Логистика продажи товаров удачные решения по управлению закупками могут дать эффект роста прибыльности (рентабельности) компании, превосходящей все, что возможно получить за счет как маркетинга, так и производства. По оценкам американских специалистов [134] для увеличения прибыли компании в среднем на 100%: • объем продаж должен подняться на 100%; • цена товаров — возрасти на 15%; • заработная плата и оклады — снизиться на 25%; • накладные расходы должны упасть на 33%; • затраты на закупки — снизиться на 8,5%. Таким образом, на каждый процент снижения затрат на закупки приходится 12% роста прибыли. Для сокращения составляющих затрат на закупки необходимы целенаправленные решения логистики снабжения, включающие комплекс мероприятий, среди которых можно указать: • совершенствование планирования потребности и нормирования расхода МР для производственных подразделений фирмы; • устранение потерь от брака (политика «ноль дефектов») в производстве и потерь МР при доставке от поставщиков; • максимальное сокращение отходов производства и эффективное использование вторичных МР; • исключение, по возможности, промежуточного складирования МР при доставке их от поставщиков; • доставка МР от поставщиков как можно большими отправками с максимальным использованием грузовместимости транспортных средств и минимальными тарифами; • минимизация уровней запасов МР на всех уровнях складской системы и др. В линейно-функциональных организационных структурах менеджмента компаний управление закупками (с позиций логистики снабжения) должно учитывать приоритеты и взаимодействие таких подразделений, как отделы финансый, производства, закупок, маркетинга, продаж и логистики. На рис. 3.11 указаны локальные критерии, определяющие политику функциональных департаментов производства и финансов промышленной компании в соответствующих сферах. В частности, для финансового менеджмента такими критериями являются: минимальные затраты на закупки МР, минимальные потребности в дополнительных инвестициях (например, в складское хозяйство, транспорт), минимальные финансовые риски (связанные с недополучением прибыли от дефицита МР, кредитными отношениями и т.п.), максимальная скорость оборота капитала, вложенного в МР, и др. Основными требованиями производственного/операционного менеджмента являются полное удовлетворение плановых заявок в номенклатуре и объемах поставок МР, синхронизация сроков их доставки с производственным расписанием (например, за счет использования логистических технологий MRP и JIT), высокое качест­ во исходных МР, отсутствие сбоев в поставках, т.е. комплекс требований к надежности закупок и доставки МР в производственные подразделения фирмы. 268 Логистика снабжения Рис. 3.11. Логистическая координация при управлении закупками МР в промышленной фирме Задачами логистики снабжения при управлении закупками являются координация и увязка требований финансового, операционного и других видов менеджмента в разрезе общей логистической стратегии фирмы, связанной с управлением материальными потоками. Оптимизационные решения логистиче­ ского менеджмента при этом традиционно включают минимизацию общих издержек управления закупками и запасами МР, оптимизацию доставки МР при использовании концепции JIT, уменьшение логистических рисков (от несоблюдения параметров поставок) и оптимальный выбор поставщиков. Логистическая поддержка управления закупками включает все виды операционной логистической деятельности при доставке предметов снабжения, которые компания-потребитель выполняет 269 Логистика либо самостоятельно, либо с привлечением контрагентов. Это касается транспортировки, промежуточного складирования и хранения, перевалки грузов с одного вида транспорта на другой, таможенной очистки товаров, покупаемых по импорту, и т.п. Функционал операционной логистической деятельности, а также управление запасами предметов снабжения подробно рассматриваются в соответст­ вующих разделах учебника. В заключение рассмотрим вопросы, касающиеся входного конт­ роля, осуществляемого при приемке предметов снабжения, и их оприходовании на складе. Процедуры входного контроля являются объектом рассмотрения логистики складирования. Предметы снабжения после доставки их потребителю должны пройти приемочный (входной) контроль на их соответствие ус­ тановленному уровню качества. Результаты контроля на входе должны фиксироваться в информационной БД по товарам и поставщикам для мониторинга качества закупаемой продукции. Предметы снабжения, которые прошли входной контроль, отправляются на хранение, а в отношении не прошедших инспектирование могут быть реализованы следующие варианты действий службы закупок: • Возврат поставщику за его счет для исправления или замены. • МР могут быть исправлены покупателем, а затраты на это взысканы с поставщика. • Если не прошедшие входной контроль предметы снабжения могут быть использованы (хотя и не строго в соответствии со спецификацией), покупатель может обговорить с поставщиком вариант снижения их цены. Недостатками входного контроля являются значительные затраты ресурсов, не добавляющие ценности для конечного потребителя, а также то, что некоторые поставщики начинают в основном полагаться на инспектирование своей продукции покупателями. В настоящее время в связи с развитием таких логистических концепций/технологий интегрированных взаимоотношений поставщиков и потребителей, как JIT, ECR, VMI, основное внимание уделяется сокращению или вообще устранению всех контрольных операций, связанных с проверкой качества закупаемых товаров. Для этого полная ответственность за поставку продукта в соответствии с установленными спецификациями и сообщение покупателю результатов контроля качества (например, в виде сертификата тестирования или одной из процедур, предусмотренных стандартом BS EN ISO 9004) возлагается на поставщика. Во многих отраслях, например, в автомобильной, от поставщиков требуется иметь системы менеджмента качества, чтобы они проводили контроль качества отправляемых продуктов, не допускали отклонений в ходе процессов, своевременно осуществляли корректирующие действия, если они требуются, и предотвращали отправку продуктов, не соответствующих требованиям стандартов/спецификаций. 270 Логистика снабжения 3.6. Формирование организационной структуры управления снабжением Поскольку снабжение является одним из основных видов дея­ тельности (функционалов) компании любой отрасли, исторически сложилось обособление отдельных структурных подразделений, осуществляющих закупочную деятельность, в общей организационной структуре управления компанией. Эти подразделения имеют различные названия, например отдел материально-технического снабжения завода, отдел (служба) закупок торговой компании, департамент снабжения крупного холдинга и т.п. Подобная структуризация характерна для линейно-функциональных и дивизиональных оргструктур управления бизнесом. Однако, учитывая, что в снабжении пересекается несколько видов деятельности, становится как было показано в разд. 3.1, необходимой межфункциональная координация, которая в настоящее время часто практикуется службой логистики. С развитием интегрированной логистики и SCM снабженческая деятельность во все большей степени становится составной частью управленче­ ских полномочий департаментов логистики и SCM. Это объясняется несколькими основными причинами: • идентичностью объектов управления — основные (материальные) и сопутствующие потоки; • концепцией управления добавленной ценностью в цепи поставок с позиций удовлетворения требований конечных потребителей; • необходимостью глобальной оптимизации параметров потоков на основе критерия общих затрат; • задачами межфункциональной координации снабжения с другими функциональными областями бизнеса; • развитием процессного подхода к управлению. Как и в эволюции логистики, снабжение перетерпело смену парадигм от узкофункционального вида деятельности до одного из интегрированных макропроцессов в цепи поставок. Поэтому развитие оргструктур управления снабжением в конкретной отрасли экономики нужно рассматривать именно с позиций этой исторической перспективы. Конечно, конкретные компании в разных странах находятся на различных витках эволюции оргструктур управления снабжением, что определяется не только общемировыми тенденциями, но и особенностями становления бизнеса отдельной фирмы с позиций уровня макроэкономического потенциала страны, культуры управления, развития базы знаний персонала, имеющихся финансовых ресурсов и т.д. В большинстве российских компаний сегодня преобладают линейно-функциональные организационные структуры управления. В рамках таких структур отдел (служба) снабжения является са­ мостоятельным подразделением, которому выделяется бюджет на 271 Логистика закупки предметов снабжения основной производственной (операционной) деятельности и товаров группы MRO. Закупка ресурсов жизнедеятельности предприятия (организации), наряду с выполнением этой функции службой снабжения, часто передается административно-хозяйственным отделам. Типовая структура отдела снабжения отечественного предприя­ тия традиционно включает собственное складское, а иногда и транспортное хозяйство, даже несмотря на наличие службы логистики. В функции отдела снабжения компании входят: маркетинговые исследования рынка закупаемых предметов снабжения и рынка поставщиков; заключение и ведение договоров и контрактов на закупку; организация сбора заявок подразделений и планирование потребности в предметах снабжения; управление заказами на закупку и запасами продукции в складской системе; отслеживание (экспедирование) доставки продукции; работа с контрагентами и субподрядчиками; входной контроль по количеству и качеству; оприходование и размещение предметов снабжения на складе; работа по рекламациям и пр. В зависимости от размера компании перечисленные функции закрепляются либо за отдельными менеджерами по закупкам, либо за структурными подразделениями отдела снабжения. Пример Рассмотрим пример организационной структуры управления снабжением крупного отечественного промышленного предприя­тия1 ОАО «Энергия» (рис. 3.12). Предприятие производит энергоемкую продукцию промышленного назначения. В основные обязанности (функции) менеджеров службы снабжения входят: • проведение маркетинговых исследований конъюнктуры рынка материалов, в том числе импортных; • выявление потребности фирмы в МР для основного и вспомогательного производства, ремонтно-эксплуатационных и хозяйственных нужд; • проведение анализа, учета и хранения документации, получаемой от соответствующих технических служб; • подготовка документации, необходимой для заключения договоров; • подготовка и передача в вычислительный центр сведений для автоматизации расчетов потребности в МР; • разработка для оперативных групп службы закупок заданий на приобретение МР; составление таблиц сроков обеспечения общества материальными ресурсами; • расчет норм производственных запасов; • обоснование выбора форм транзитных или складских поставок МР; • разработка и участие во внедрении мероприятий, направленных на максимальное сокращение расхода МР; • ведение единого справочника материалов; 1 272  öåëÿõ ñîõðàíåíèÿ êîììåð÷åñêîé òàéíû íàçâàíèå êîìïàíèè èçìåíåíî. Логистика снабжения Рис. 3.12. Организационная структура управления снабжением ОАО «Энергия» • ведение реестра поставщиков; • составление сводного плана закупок и ежедекадных смет затрат по данным оперативных групп службы закупок, • контроль за выполнением планов закупок, составление соответствующей отчетности; • внедрение прикладных программных пакетов и информационных систем, применяемых при выполнении основных функций подразделений службы снабжения. Также к компетенции указанных менеджеров относятся: проведение экономического анализа и выявление причин возникновения издержек, а также резервов сокращения затрат; разработка мероприятий по устранению и снижению потерь, использованию резервов, повышению организационно-технического уровня в системе обеспечения МР; аналитическая работа с банком данных (поставщики, цены, сроки, условия поставки, взаимоотношения и т. п.); оперативное решение текущих вопросов; совершенствование организации работы групп службы закупок; работа с техническими службами ОАО «Энергия», которые заказывают МР; проведение работы со службой финансов и экономики; согласование документов (получение виз). Менеджеры оперативных групп ведут конкурентные листы по каждой марке закупаемого материала (в них заносится перечень возможных постав273 Логистика щиков), проводят анализ этой информации и на основе сравнения накопленных сведений рекомендуют поставщика, который наиболее полно отвечает предъявленным требованиям. Менеджеры службы снабжения обеспечивают разработку и внедрение перечня материалов и комплектующих изделий, подлежащих входному контролю; разрабатывают и ведут каталог применяемых материалов; выдают разрешения на замену материалов и комплектующих изделий; организовывают планирование и оперативную работу в следующих направлениях: • формирование потребности производственных комплексов в материалах и комплектующих по номенклатуре и по заказам; • своевременное обеспечение групп службы снабжения документацией (производственной, конструкторской, технологической); • контроль за выполнения сроков обеспечения производства МР; • аналитическая работа с банком данных (производственная программа, план товарного выпуска, конструкторская документация, тех. нормы, стандарты предприятий, Реестр поставщиков); • организация работы по формированию спецификации МР на производственную программу по номенклатуре и по заказам; • контроль своевременности обеспечения открытых заводских заказов конструкторско-технологической документацией; • работа с конструкторами (согласование изменений в конструкторских спецификациях, оформление служебных записок, оформление разрешений на замену материалов и комплектующих); • работа с технологами (согласование изменений в конструкторских спецификациях, оформление замены материала или комплектующих изделий); • работа с цехами и службами предприятия (обработка заявок на материальные ресурсы от различных служб ОАО «Энергия» при отсутствии их в производственной программе). Диспетчеры службы снабжения конторолируют своевременность исполнения работ по своевременному обеспечению документацией (производственной, конструкторской, технологической) группы службы снабжения и выполнение сроков обеспечения производства МР. Также в их обязанности входит подготовка материалов для диспетчерских и декадных совещаний, проведение диспетчерских совещаний и анализ претензий цехов; работа с производственными отделами (согласование сроков выдачи материалов, координация комплексности поставок по заводским заказам); работа со складами (анализ информации о складских остатках и о движении материалов). Важное место в работе службы закупок ОАО «Энергия» занимает оценка субподрядчиков, т.е. их способности снабжать предприятие МР, отвечающими требованиям контракта (договора). Методы оценки возможностей субподрядчиков по качеству поставок включают могут быть следйющие: • оценка системы управления качеством субподрядчика; • анализ результатов проверки и испытаний аналогичных изделий и материалов, изготавливаемых субподрядчиком на своем производстве; • проверка МР, осуществляемая (при получении их на входном контроле предприятия); • информация о прошлой работе субподрядчика по снабжению аналогичными изделиями и материалами; • информация о финансовом положении субподрядчика. 274 Логистика снабжения Субподрядчики, которые были подвергнуты оценке и признаны приемлемыми, вносятся в соответствующую картотеку. Она подготавливается главными менеджерами службы снабжения. По результатам анализа данных о работе субподрядчиков, результатам оценок на местах и данным анкетирования по запросам службы снабжения картотека субподрядчиков постоянно актуализируется. На основе этой картотеки составляется Реестр субподрядчиков, утверждаемый начальником службы снабжения. Ответственным за подготовку, актуализацию и хранение картотеки и Реестра утвержденных субподрядчиков является главный менеджер службы снабжения. Для эффективного функционирования закупочной деятельности необходимо знать, какие именно материалы необходимы для производства продукта, составить план закупок, обеспечивающий согласованность действия всех отделов и должностных лиц предприятия по решению следующих задач снабжения. • Анализ и определение потребности, расчет количества заказываемых МР. • Определение метода закупок. • Согласованность цены и заключение договора. • Установление наблюдения за количеством, качеством и сроками поставок. В процессе планирования закупок необходимо определить: • какие материалы требуются; • количество материалов, которые понадобятся для производства продукции; • время, когда они понадобятся; • возможности поставщиков, у которых могут быть куплены товары; • требуемые площади складских помещений; • издержки на закупку; • возможности организации производства некоторых деталей на предприятии. В ОАО «Энергия» механизмы контроля процесса закупочной деятельности обязательны и выполняют две основные задачи: во-первых, способствуют обеспечению закупок высококачественных материалов по ценам не выше рыночных на данный момент; во-вторых, выступают одним из важнейших условий служебного роста профессиональных работников службы закупок. Деятельность службы снабжения подлежит внутреннему контролю. Он включает проверки, проводимые для оценки эффективности службы снабжения (ее отношений с другими службами); используемые ею методы работы; отношения с поставщиками. Анализируя отношения с другими подразделениями, члены контрольной комиссии ОАО «Энергия» обычно беседуют с сотрудниками соответствующих подразделений. Результаты анализа полученных ответов служат основой для выработки рекомендаций по повышению эффективности работы службы снабжения и всего предприятия в целом. Обычно анализ работы самой службы снабжения включает в себя следующие этапы: анализ размещения и использования общих и прямых заказов на поставку; контроль исполнения сметы расходов; наличие планов закупок и их качество; эффективность проводимых переговоров с поставщиками; используемые методы оценки и ранжирования поставщиков; систематический и независимый анализ, позволяющий определить соответствие результатов деятельности в области качества запланированным мероприятиям, а также эффективность внедрения мероприятий и их соответствие поставленным целям и т.п. 275 Логистика В линейно-функциональных структурах управления бизнесом отдел закупок должен обладать полномочиями по принятию решений в следующих основных областях. • Выбор поставщика. Отдел закупок должен иметь опыт в определении способности поставщика производить нужную продукцию и в анализе надежности поставщика. • Использование соответствующего метода ценообразования. Сюда также входит определение общей стоимости приобретения для выработки цены и условий соглашения. Это одна из главных эксперт­ ных областей отдела закупок. Здесь должно быть место для маневра, если необходимо обеспечить минимум цен и общей стоимости приобретения предметов снабжения. • Решение вопроса сертификации. Процесс закупок часто предполагает замену или наличие альтернативных предметов снабжения, которые могут выполнять ту же функцию. Отдел закупок обязан предлагать эти изделия вниманию пользователей или лиц, которые в последующем работают с этой продукцией. • Контроль контактов с потенциальными поставщиками. Отдел закупок должен поддерживать взаимоотношения с потенциальными поставщиками. Если сотрудники компании (например, производственного отдела) будут непосредственно сами работать с поставщиками, без соответствующего уведомления отдела закупок, то это будет способствовать практике продажи «с черного входа», при которой потенциальный поставщик будет оказывать влияние на спецификации таким образом, что вызовет возникновение ситуации единственного источника снабжения. Если техническому персоналу поставщика необходимо непосредственно переговорить с инженерами или служащими фирмы-покупателя, то отдел закупок должен организовать такие встречи и подвести их итог. Структуры управления закупками для торговых компаний (при линейно-функциональной организации) выполняют комплекс задач, аналогичный уже рассмотренному для промышленного предприятия, естественно, с поправкой на отсутствие производственного функционала. Поскольку стоимость закупаемых товаров для перепродажи составляет подавляющую долю цены конечных продаж, минимизация цены приобретения и сопутствующих логистических затрат становится важнейшей проблемой любой торговой компании. В линейно-функциональных и дивизиональных структурах управления бизнесом компаний служба снабжения (закупок), как и служба продаж, обычно подчиняется коммерческому директору. В число типовых подразделений, имеющихся, например, в службе снабжения крупной промышленной компании (при наличии собст­ венного транспортно-складского комплекса), входят: • подразделение по закупке основных материалов и комплектующих; • подразделение по закупке вспомогательных материалов, инст­ румента и оснастки; • подразделение по закупке запасных частей для ремонта технологического оборудования; 276 Логистика снабжения • группа планирования и отслеживания доставки закупаемой продукции; • подразделение таможенной очистки; • отдел закупки МР по импорту; • отдел комплектации заказов на производство; • группа анализа рынка и работы с поставщиками; • транспортно-экспедиционный отдел (транспортный цех, отдел внутризаводской транспортировки); • отдел управления складированием и грузопереработкой (складское хозяйство); • группа контроля и управления качеством МР; • группа по работе с контрагентами по доставке; • группа учета и экономического анализа закупок и др. Определенные особенности управления снабжением имеются в дивизиональных организационных структурах компаний. Здесь часть или все штабные функции делегируются структурным подразделениям компании (диверсифицированным территориально или по ассортименту производимой или продаваемой продукции). Дивизиональная оргструктура характерна для компаний, использующих корпоративную стратегию концентрированного роста: развитие географии сбыта, расширение ассортимента продукции. При этом указанная оргструктура может рассматриваться как соединение отдельных линейно-функциональных структур, обслуживающих определенный рынок (территорию) или реализующих продуктовую специализацию. Основные штабные функции управления осуществляются из центрального офиса компании. К числу таких структур можно отнести организационные структуры управления, ориентированные на: • продукт или потребителя; • определенный регион сбыта (производства); • сектор рынка и т.п. Организация снабжения территориальных или продуктовых дивизионов компании часто требует решений о создании промежуточных (региональных) снабженческо-комплектовочных баз (складов), закрепления отдельных поставщиков за дивизионами, создания пулов подразделений-потребителей однородной продукции и т.п. В линейно-функциональных и дивизиональных структурах управления компаниями одной из важных задач является определение степени рациональной централизации снабженческой деятельности. Для дивизиональных структур характерна централизация на втором уровне иерархии управления компанией в зависимости от признака выделения дивизиона. Такими признаками могут быть клиенты, продукты или регионы сбыта. При рассмотрении альтернатив организации управления закупочной деятельностью в этом случае следует различать структуры по степени объединения задач управления поставщиками и закупками и вытекающего из этого уровня централизации. 277 Логистика Полная децентрализации управления снабжением по отдельным дивизионам позволяет добиться высокой степени гибкости и оптимизации закупочных процессов, направленных на клиентов или на более эффективную организацию обеспечения производства продукции, но не использует до конца потенциал интеграции снабжения в SCM. По этим причинам в дивизиональных структурах часто применяют многоступенчатую организацию управления закупками. Центральный офис обеспечивает планирование, бюджетирование, управление поставщиками, а децентрализованные подразделения снабжения в конкретных дивизионах отвечают за интеграцию процессов и задач управления закупками. При этом центральный офис службы снабжения имеет право распоряжаться децентрализованными подразделениями. В процессе развития логистики основные виды логистической деятельности стали постепенно интегрироваться в традиционных сферах бизнеса компаний: снабжении, производстве и сбыте. Единое управление логистическими бизнес-процессами в рамках указанных сфер привело к возникновению служб и отделов логистики, как правило, изолированно в снабжении, в производстве и в распределении компаний. Возникновение отделов логистики внутри служб (департаментов) снабжения промышленных компаний чаще всего происходило, когда компания-производитель для производства ГП (единичного, или мелкосерийного) использовала большую номенклатуру МР «на входе»1. В дальнейшем выделение логистики в самостоятельное организационное подразделение компаний привело к тому, что функционал служб (отделов) снабжения стал по уже перечисленным причинам все чаще передаваться логистике. При этом очень часто снабжение организационно оформляется в виде контура внешней логистики, подчеркивая тем самым факт управления внешними ресурсами компании. Пример В качестве примера рассмотрим крупную российскую розничную сеть с условным названием «ТРАСТ», торгующую товарами FMCG. Организационная структура управления компанией «ТРАСТ» приведена на рис. 3.13. В оргструктуру розничной сети входит 6 дирекций, в том числе дирекция по логистике, которой подчинена вся закупочная деятельность. Основной объем закупок осуществляется по импорту. В число основных структурных подразделений розничного сетевого оператора — компании «ТРАСТ» — входят: Дирекция по маркетингу и продажам, Финансовая дирекция, Дирекция по логистике, Дирекция по информационным технологиям, дирекция по развитию бизнеса и аналитике, а также Управление региональными продажами. 1 Òèïè÷íûå ïðèìåðû äëÿ ðîññèéñêîãî áèçíåñà — êîìïàíèè ÎÀÎ «Ýëåêòðîñèëà», õîëäèíã «Èëèì-Ïàëï-Ýíòåðïðàéç». 278 Логистика снабжения Рис. 3.13. Укрупненная организационная структура управления розничной сетью «ТРАСТ» Снабженческая деятельность в компании подчинена директору по логистике, и непосредственно входит в функционал департамента внешней логистики, образуя контур «Управление закупками и SRM» (рис. 3.14). Структурно функционирование контура обеспечивается тремя службами: Анализа рынка закупок и взаимодействия с поставщиками, Организации договорной работы с поставщиками, Планирования и реализации закупок. В состав деятельности контура «Управление закупками и SRM» по управлению поставщиками и закупками товаров по импорту, в частности, входят: • разработка и реализация стратегии работы с поставщиками; • анализ поставщиков и товаров; • заключение договоров на поставку товаров; • организация контроля за соблюдением условий контрактов на поставку; Рис. 3.14. Оргструктура дирекции по логистике компании «ТРАСТ» 279 Логистика • планирование закупок; • закупка товаров согласно ассортиментной матрице. Логистическая поддержка управления закупками в части транспортировки и таможенного оформления импортных товаров осуществляется структурными подразделениями Департамента внешней логистики — службами организации внешней доставки, ВЭД и таможенной очистки (см. рис. 3.14). Кратко рассмотрим функционирование контура «Управление закупками и SRM» компании «ТРАСТ» в общем функционале Департамента внешней логистики. Стратегия снабжения компании «ТРАСТ» направлена на создание долгосрочных отношений с поставщиками, стремящимися к взаимовыгодному сотрудничеству и выполняющими свои обязательства по поставкам товаров. Число поставщиков существенно варьируется в зависимости от товарного направления и категории товара в ассортиментной матрице. Перспективность работы с конкретным поставщиком определяется коммерческой целесообразностью, причем менеджеры «Службы анализа рынка закупок и взаимодействия с поставщиками» стремятся максимально ограничить число поставщиков. Основными критериями, используемыми при оценке и отборе поставщиков являются: • доля продаж данного товарного направления (группы) в общем объеме продаж; • торговая наценка и валовая прибыль по ассортиментной группе; • оборачиваемость товарных запасов в распределительном центре; • исходная цена закупки; • качество продукции и послепродажное обслуживание поставщиком; • надежность логистики при доставке товаров от поставщика. Анализ поставщиков (с целью определения приемлемости закупочных цен) проводится ежемесячно и по мере необходимости (например, для комплексной оценки поставщика). Решение о приемлемости закупочных цен принимается на основе сравнения прогнозируемой нормы рентабельности со средней по данному классу товаров. Планирования закупок осуществляет менеджер по закупкам (менеджер товарной категории, специалистом по закупкам) «Службы планирования и реализации закупок». Общую координацию этого процесса в увязке с остальными процессами в цепи поставок ведет менеджер товарного направления коммерческого департамента «Дирекция по маркетингу и продажам». Заключаются стандартные контракты поставщика, причем условия контракта, как правило, не подлежат изменению. Помимо таких контрактов заключаются также гарантийные договоры и проводятся совместные рекламные кампании. Закупки товаров производятся регулярно в рамках предварительной договоренности с поставщиками об объеме прогнозируемых закупок. Процесс закупки товара является типовым и состоит из следующих шагов: 1. отсылка заявки на закупку; 2. подтверждение заявки/корректировка, исходя из возможностей поставщика; 3. оформление инвойса; 4. представление счета к оплате; 5. оплата (при отсутствии товарного кредита); 6. отгрузка. 280 Логистика снабжения Компания «ТРАСТ» применяет «категорийный менеджмент», для чего Департамент логистики обеспечивает координацию действий менеджеров по закупкам продукции различных товарных направлений для обеспечения их совместного влияния на поставщика. При этом используется внутренний обмен информацией относительно условий заключаемых сделок по различным товарным категориям. Разработана система KPI логистики снабжения, входящая в общую ССП компании и позволяющая оценить эффективность закупочной деятельности (как в целом, так и каждого этапа отдельно) и обеспечить наличие оперативной информации для их расчета в базе данных информационной системы розничной сети. С целью обеспечения возможности комплексной оценки поставщиков по основным критериям создана система учета оперативных данных о потерях, связанных с невыполнением поставщиками своих обязательств. Дальнейшим шагом на пути совершенствования организации управления снабжением в компаниях стало применение процессного подхода к управлению закупочной деятельностью и инициированное этим подходом появление матричных и процессно-ориентированных структур логистики и снабжения. Процессный подход основан на делении снабжения по фазам системного интегрированного планирования, основных бизнеспроцессов и контроля закупочной деятельности. Такое деление позволяет эффективно поддерживать планирование и контроллинг снабженческих процессов. Большое значение при этом имеют координация и согласование задач управления закупками, особенно в рамках системного планирования. Для поддержки процессного управления могут использоваться интегрированные КИС, а также такие IT-технологии, какпрзводительности компании Data Warehouse и Data Mining. Применение организационных структур управления снабжением, ориентированных на процесс, позволяет повысить прямую ценность для клиентов и сделать возможными поиск компромиссов, охватывающих несколько функциональных сфер как самой компании, так и контрагентов цепи поставок. что может способствовать повышению продуктивности. Ориентация на процесс оказывает на логистику снабжения двоякое влияние. С одной стороны, растет значение гогистики, так как право совместного решения во многих проектах и процессах, например, при разработке новых продуктов, может быть просто получено вследствие участия в процессе. С другой стороны, трудно ответить на вопрос о конкретном структурноорганизационном оформлении процесса снабжения. В некоторых случаях приемлемым путем является построение матричной структуры управления, которая состоит из перекрывающихся сфер ответственности функциональной за процессы снабжения. При использовании процессного подхода необходимо ответить на два ключевых вопроса: Äåòàëüíî ñì. ãëàâó 7. 281 Логистика 1. Сколько уровней иерархической структуры следует сохранить, чтобы гарантировать персоналу службы снабжения организационные рамки? 2. Как можно с помощью интегрированной информационной поддержки удовлетворить высокую потребность в координации и интеграции снабженческой деятельности, чтобы сотрудникам оставалось достаточно времени на организацию и совершенствование процессов? Сейчас стало достаточно очевидным, что детальное планирование и управление изменениями, а также интегрированная информационная поддержка закупочной деятельности являются предпосылками для создания процессных организационных структур управления снабжением. Формирование таких структур находится под влиянием возрастающего применения новейших информационных и коммуникационных SCM систем и технологий. Границы как внутри компаний, так и между предприятиями в цепи поставок размываются и становятся прозрачными. В связи с этим намечается выравнивание иерархии управления логистикой и снабжением с помощью более широкого распределения специфических знаний и одновременной автоматизации многих закупочных видов деятельности, чему посвящен следующий материал. 3.7. Информационные технологии и автоматизация снабженческой деятельности В разд. 3.2 были перечислены современные IT-приложения для автоматизации снабженческой деятельности. Рассмотрим и проанализируем некоторые основные направления информационной поддержки процессов снабжения предприятий. Информационные технологии, включающие компьютеры и телекоммуникации, особенно Интернет, существенно повлияли на процессы и процедуры закупочной деятельности. Передавая информацию и выполняя электронные трансакции по Интернету, поставщики трансформировались в электронных поставщиков, или е-поставщиков, в бурно прогрессирующей электронной коммерции (е-коммерции, е-бизнесе). Интернет создал множество новых возможностей, позволяющих улучшить показатели деятельности в цепях поставок, особенно в области снабжения. Далее приводятся примеры того, как компании, действующие в различных отраслях США (от компьютеров до офисных товаров и автомобилей), пользуются Интернетом для интегрирования и совершенствования своей деятельности в снабжении. Эти компании не только осуществ­ ляют закупки товаров и услуг через Интернет, но и управляют закупками предметов снабжения на самых важных для них участках цепей поставок. 282 Логистика снабжения Пример В США появились компании, такие, как Ariba и Commerce One, предлагающие программное обеспечение и помогающие многим структурам бизнеса интегрировать процесс снабжения и совершенствовать его. Так, 14 июня 2000 г. было объявлено, что 49 ведущих компаний, специализирующихся в области потребительских продуктов, объединились и создали Transora.com, глобальный рынок В2В1. В число компаний, участвующих в этом проекте, входят Coca-Cola Company, Colgate-Palmolive Company, ConAgra, Inc., Diageo PLC, General Mills Inc., Heineken International, Kellogg Company, Kraft Foods, Inc., M&M/Mars Inc., McCain Foods Limited, Nabisco Holdings, Inc., Pepsi Co, Inc., The Procter & Gamble Company, Ralston Purina Company, Sara Lee Corporation, Unilever NV и Wm. Wrigley Jr. Company. Если судить по списку участников, многие из которых являются явными конкурентами, то на сегодняшний день это самый крупный проект такого рода. Компании-инвесторы ежегодно тратят приблизительно 350 млрд дол. США из общих 900 млрд отраслевых закупок на товары и услуги. На практике оказывается, что многие закупки осуществляются фрагментарно, так как производители взаимодействуют более чем с 200 тыс. поставщиков. Во многом из-за несистематизированной и неполной информации в отрасли постоянно происходит инфляционный рост затрат на снабжение. Кроме того, отрасль сталкивается с проблемами, вызванными неэффективными процессами, такими, как отсутствие интеграции, и наличием систем, для работы которых требуется большой бумажный документооборот. Проект «Transora» улучшит трансакции во всех цепях поставок и соединит тысячи партнеров по сделкам. Поставщики получат доступ к значительно более широкой базе потребителей, при этом затраты на взаимодей­ ствие с этими потребителями для них снизятся. Выиграют от этого проекта и производители, поскольку степень удовлетворения запросов ритейлеров и оптовиков повысится. В свою очередь, ритейлеры и оптовики смогут упростить процессы размещения заказов и получать заказы с более высокой степенью точности исполнения. Таким образом, благодаря более полной согласованности действий, повышенной автоматизации и более совершенному управлению заказами выиграют все стороны, участвующие в деятельности цепей поставок. «Обеспечив бесстыковочное соединение при помощи Интернета, Transora сделает глобальные границы прозрачными и проходимыми, — утверждает Пол Уолш (Paul Walsh), руководитель административной службы группы Diageo PLC. — Экономия за счет действий в масштабах всего мира продолжит связывать участников все более тесно, а наши компании все активнее будут заниматься теми видами деятельности и рынками, которые не ограничиваются национальными границами, то есть действовать в международных масштабах. Transora создает по-настоящему общий рынок, где наши компании могут совершать трансакции и управлять бизнесом более стабильно и эффективно». Компании, специализирующиеся на производстве потребительских товаров FMCG, имеют общих потребителей, поставщиков и одинаковые процессы. «Transora» способствует международному сотрудничеству таких компаний, 1 Ñì. ñàéò www.transora.com. 283 Логистика обеспечивая им одинаковый доступ к ассортименту услуг и операций через Интернет, повышение эффективности и улучшение взаимодействия с поставщиками и потребителями. Электронный рынок, как ожидается, приведет к трансформации отрасли потребительских продуктов за счет появления совершенно новых выгод во всех цепях поставок, что в конечном счете обеспечит преимущество и потребителям. На этом рынке применяются ряд прикладных программ-«приманок», включая: стимулирование потребителей, CPFR, VMI, RFID, управление производственными мощностями и логистикой в пределах максимальной цепи поставок. «Transora» позволит компаниям, выпускающим потребительские продукты, использовать Интернет для совершения бизнес-трансакций со своими поставщиками, покупателями и дистрибьюторами в мировом масштабе. Transora станет компанией, действующей полностью самостоятельно, хотя она и принадлежит указанным структурам бизнеса и финансируется ими. Для финансирования этого проекта к июню 2000 г. 49 компаний вложили в него почти $250 млн. Электронная коммерция — это осуществление бизнес-коммуникаций и трансакций в цепях поставок при помощи компьютеров, или как покупку или продажу товаров и услуг и передачу денежных средств при помощи цифровых коммуникаций. В е-коммерции используются самые разные виды информационных технологий и телекоммуникаций, в частности, электронная почта, EDI, передача файлов, передача факс-сообщений, проведение видеоконференций и взаимодействие с удаленными компью­ терами. Е-коммерция также ассоциируется с такими решениями и инструментами, как порталы, электронные торговые площадки, е-рынки, е-аукционы и виртуальные цепи поставок. Хотя общепринятого в международных границах определения е-коммерции пока нет, можно воспользоваться следующей распространенной дефиницией: Е-коммерция осуществляет обмен информацией по электронной сети на любом звене в цепи поставок как внутри организации, так и между видами бизнеса и потребителями или между публичными и частными секторами (независимо от того, платные они или бесплатные), используя электронную сеть для упрощения и ускорения прохождения всех этапов бизнес-процесса, начиная от разработки до совершения покупки и ее доставки1. Термины е-коммерция и е-бизнес часто выступают как синонимы, однако большинство специалистов считает, что е-коммерция — это только одна из составляющих е-бизнеса. Понятие «е-коммерция» относится в основном к трансакциям (покупкам и продажам 1 Îïðåäåëåíèå ïðåäëîæåíî â 1997 ã. Ìèíèñòåðñòâîì òîðãîâëè è ïðî­ ìûøëåííîñòè ÑØÀ (DTI) äëÿ îðãàíèçàöèè ýêîíîìè÷åñêîãî ñîòðóäíè÷åñòâà è ðàçâèòèÿ (OECD). 284 Логистика снабжения товаров и услуг) через Интернет. Этот термин обычно применим к web-сайту, имеющему онлайновую витрину или каталог, а также возможности электронной обработки заказов. Е-коммерцией можно также заниматься, используя более ограниченные формы электронных коммуникаций, в частности, электронную почту, факс-сообщения и все более распространяющуюся практику совершения телефонных звонков через Интернет. Если говорить о е-бизнесе, он включает широкий диапазон бизнес-процессов, которые косвенно связаны с коммерческими трансакциями. основными из них являются следующие. • Процессы, сфокусированные на производстве, имеющие элект­ ронные звенья связи с поставщиками (в рамках информационных систем MRP II, ERP и APS классов). • Процессы, сфокусированные на потребителе, обеспечивающие онлайновую поддержку потребителей и управление взаимоотношениями с потребителями (CRM). • Внутренние, или сфокусированные на менеджменте компании процессы, включающие автоматизированное обслуживание собственного персонала компании, его профессиональное обучение и переподготовку и т.п. Мощная комбинация SCM, логистики и е-коммерции, как ожидается, приведет к значительным преобразованиям в снабженческой деятельности многих компаний. Е-коммерция предоставит возможность организациям бизнеса осуществлять необходимые коммуникации и заключать между собой сделки, а логистика и SCM − более эффективно интегрировать информацию для управления закупочными процедурами. Вместо двусторонних взаимоотношений между поставщиком и клиентом е-бизнес все больше будет осуществляться на основе сетевых структур цепей поставок, составленных из групп поставщиков и групп клиентов. Е-коммерция не только позволяет добиваться такой интеграции компаний в цепях поставок, но и обес­печивает необходимую гибкость, благодаря которой компании могут быстро подсоединяться к сетевым структурам электронного (на базе Интернет) бизнеса и столь же быстро выходить из нее, а также оперативно создавать новые товары и услуги или изменять прежние. Это новая форма е-коммерции получила название — динамичные сделки (dynamic trading). Говоря непосредственно о влиянии е-коммерции на закупочную деятельность компаний в цепях поставок, можно отметить, что при этом изменяется закупочную деятельность многих предприятий в отношении обеспечения как основными МР, так операционными ресурсами, в частности, товарами MRO. Прикладные инструменты е-коммерции (например, Commerce One) уже используются для достижения более высокой производительности и эффективности при покупке товаров MRO. В большинстве случаев снабжение не www.CommerceOne.com. 285 Логистика основными МР теперь осуществляется через е-рынки или посредст­ вом привлечения компаний, реализующих услуги снабжения на условиях аутсорсинга, предлагающих решения для е-снабжения (как части е-коммерции). По оценкам специалистов, на предметы категории MRO (для технического обслуживания, ремонта и эксплуатации) приходится приблизительно 20—30% общих расходов бизнеса. Автоматизация бумажного документооборота при закупках MRO может реально обеспечить существенную экономию по расходам средств и времени и позволить персоналу служб закупок предприятий и организаций основное внимание уделять взаимоотношениям со стратегическими поставщиками. снабжение компаний основными внешними ресурсами в разрезе е-коммерции успешно интегрировалось с информационными системами автоматизации бизнеса ERP- и MRP II- класса, что позволило добиться огромной экономии, получаемой за счет повы­ шения эффективности трансакций и применения программных систем поддержки принятия оптимальных закупочных решений. В большинстве случаев самые крупные преимущества достигаются за счет интеграции ERP, MRP и систем планирования спроса и поставок. Важнейшей частью е-коммерции и е-бизнеса является электронное снабжение (е-снабжение). Е-снабжение — это совместное использование информационных и коммуникационных технологий в виде электронных средств для улучшения процессов управления внешней и внутренней закупочной деятельностью и поставщиками. Эти инструменты и решения позволяют получить ряд вариантов, способствующих более качественному управлению закупками и поставками [70]. Или, более коротко: Е-снабжение — это закупки и поставки товаров и услуг категории бизнес-бизнес через Интернет. Ключевым драйвером е-снабжения является способность организаций осуществлять глобальные коммуникации, выходя за свои границы. Е-снабжение стало возможным после появления открытого стандарта XML (Extensible Markup Language) — структурированного языка, позволяющего легче идентифицировать типы данных в самых различных форматах, приемлемого для всех стандартных Интернет-технологий. Адаптация XML помогает организациям интегрировать приложения и обмениваться информацией с партнерами по цепям поставок. К основным преимуществам е-снабжения относятся следующие. • Более совершенная организация коммуникаций между торговыми партнерами в цепях поставок в режиме реального времени за счет использования глобальной сети Интернет, е-торговых площадок, снабженческих порталов, е-заказов на закупку и т.п. • Снижение трансакционных издержек благодаря автоматизации подачи заявок и процессов учета, прямого размещения заказов 286 Логистика снабжения поставщику, интеграции контрагентов цепи поставок на основе XML. • Сокращение числа злоупотреблений при совершении закупок, то есть покупок, совершаемых в обход заключенных контрактов. • Повышение скорости и производительности сделок. • Способность агрегировать закупки многих подразделений или отделов компаний. Широкое применение е-снабжения оказывает сильное влияние на ускорение трансакций по закупкам и на управление знаниями персонала многих компаний, что, в частности, подтверждается такими примерами. Пример Одна из наиболее известных организаций в области снабжения — Институт CIPS1 — указывает, что «е-снабжение будет менять динамику управления закупками и поставками как профессии, где более сильный акцент будет делаться на управлении знаниями. Предполагается, что е-снабжение изменит в организации культуру управления закупками и снабжением, в результате чего больше внимания будет уделяться издержкам и ценам. Е-снабжение также способствует совершению закупок у глобальных источников». Снабженческий портал «Commerce One» предлагает предпринимателям наиболее широкий и полностью интерактивный вариант е-снабжения (из всех доступных в настоящее время). Если воспользоваться предложением Commerce One, включающим приложение Commerce One BuySite по электронному снабжению и предоставляющим доступ к глобальному торговому порталу Commerce One MarketSite, весь цикл снабжения от запроса до оплаты, будет осуществляться полностью в автоматизированном режиме. Информация мгновенно передается с компьютера пользователя непосредственно в бэк-офис поставщика при помощи технологии, построенной на основе базового в отрасли языка XML2. Важную роль в е-снабжении играют е-торговые площадки, которые бывают частными, независимыми или консорциумного типа. Некоторые из е-торговых площадок специализируются на таких областях, как снабжение основными МР или задание отраслевых стандартов данных и их согласование между собой. Другие предназначены для устранения отраслевых разрывов, связанных, например, с избыточным спросом и предложением. Е-торговая площадка — это web-сайт, позволяющий покупателям выбирать нужного себе поставщика из множества имеющихся. В этом случае ситуацию контролирует покупатель, так как открытая торговая площадка помогает ему оценивать всех потенциальных поставщиков конкретного товара или услуги и принимать обоснованные решения в отношении того, что и где ему лучше купить. 1 2 CIPS — Chartered Institute of Purchasing and Supply. www.cips.com. www.CommerceOne.com. 287 Логистика Преимущества е-торговых площадок проявляются, когда рынок закупаемых товаров конкурентный (число потенциальных поставщиков очень велико); спецификация предметов снабжения и информация о них быстро меняется; покупателям сложно сравнивать товары-заменители; собственные издержки на выявление, оценивание и определение показателей функционирования поставщиков очень высокие. Обычно е-торговые площадки подразделяются на четыре типа. • Вертикальные — предоставляют товары и услуги в конкретной отрасли. • Горизонтальные — предоставляют товары и услуги ряду организаций из различных рыночных сегментов, не ограничиваясь отдельными отраслями. • торговые площадки поставщика/покупателя — контролируются группой поставщиков (Примером такой площадки можно назвать «Covisint», где партнерами выступают Ford, General Motors и Daimler/Chrysler). • Нейтральные торговые площадки (Типичным примером здесь можно назвать площадку MRO.com, которая служит горизонтальной структурой совершения трансакций по широкому ассортименту товаров категории MRO). Одним из инструментов современного е-снабжения являются е-тендеры, которые способствуют более быстрой подаче запросов на котировки (RFQ) и их оценке, улучшают качество переговоров, проводимых на основе имеющейся истории отношений с поставщиками, и сокращают общее время цикла снабжения. Кроме того, е-тендеры позволяют за один раз приобрести все необходимое для снабжения компании, использовав централизованные прикладные программы для RFI, RFР и RFQ и е-аукционов; повысить эффективность сравнения вариантов и согласования условий контрактов в ходе проведения тендеров и переговоров за счет онлайновых коммуникаций; сокращают длительность цикла стратегического сорсинга, используя повторяемые процессы настройки, хранящиеся форматов и снижение ТСО. К инструментам е-тендеров относятся следующие. • ERFI. Этот инструмент позволяет потребителю получать в электронном виде информацию о поставщике и в онлайновом режиме проводить квалификацию поставщика. • e-RFP/Q. Эти Интернет-технологии используются для создания запросов ценовых котировок (заявок на подачу коммерческих предложений и квот), их отсылки, отслеживания и оперативного анализа в интеграции с другими каналами закупок, такими, как аукционы, заявки на которые подаются в запечатанных конвертах, или е-аукционы. • Е-аукционы. Эти инструменты обеспечивают онлайновую работу обратных и прямых аукционов с участием покупателя и выб­ ранных им поставщиков. Имеющиеся сегодня решения обычно  ÷àñòíîñòè ê ïîñòàâùèêàì òàêèõ ðåøåíèé îòíîñÿòñÿ B2Emarkets, Frictionless Commerce, Portum è Webango, Hologix è äð. 288 Логистика снабжения фокусируются на создании динамичной среды формирования цен, обеспечивающей максимальную конкуренцию. Уже появляется новая функциональная характеристика, позволяющая получать средневзвешенные результаты и за счет этого уделять должное внимание не только цене, но и всем другим важным факторам, необходимым для принятия решения1. Е-аукционы создают максимально прозрачную и динамичную среду для коммерческих трансакций и становятся одним из наиболее важных элементов е-коммерции. Сегодня е-аукционы относятся к наиболее широкой категории динамичных решений, принимаемых в области ценообразования. Е-аукцион определяется как электронный рынок, который может существовать в контекстах В2В или В2С. Продавцы предлагают товары и услуги покупателям на Web-сайте в виде структурированного процесса установления цены и выполнения сделки [3]. Е-аукционы могут проходить в нескольких вариантах: английский, голландский, закрытые торги и обратные заявки. • Вариант английской подачи заявок. Здесь текущие заявки заменяются заявками с более высокой ценой, чтобы в конечном итоге получить максимальную цену на выставленный продукт. • Вариант голландской подачи заявок. В голландском аукционе аукционист начинает с высокой цены, а затем ее поэтапно снижает до тех пор, пока не получит на нее заявку. Успешный участник после этого решает, будет ли он покупать по данной цене всю выставленную партию или только ее часть. на оставшиеся в данном лоте товары аукционист снова повышает цену предложения, а затем снижает ее по шагам и действует точно так же, как в отношении полной партии, до тех пор, пока не будет продана оставшаяся часть, либо не будет достигнута цена, на которой он должен остановиться и больше не продавать. • Закрытые торги. Этот процесс во многом похож на тендер. Потенциальный покупатель предлагает претендентам подать свои предложения к установленному моменту и времени в закрытом формате. В конкретный день и час представители покупателя оценивают и сравнивают заявки в соответствии с установленными критериями рейтинга. Заявкой-победительницей считается та, которая получает максимальное количество баллов по этим критериям. Если несколько заявок получают одну и ту же оценку, победителем признается заявка с лучшей для покупателя ценой Облегчить доступ к необходимой информации для организации и управления снабженческой деятельностью сегодня можно с помощью снабженческих порталов. 1 Ê îñíîâíûì ïîñòàâùèêàì äàííûõ òåõíîëîãèé îòíîñÿòñÿ Moai, Portum, Ariba è Commerce One, BOMweb. 289 Логистика Эффективность логистики снабжения во многом зависит от удобства форматов и быстроты нахождения необходимой информации о поставщиках, характеристик новой продукции, цен на предметы снабжения, условий сделок и т.п. Сегодня в решении этих задач компаниями помогают Интернет-порталы, преимуществами использования которых являются следующие. • Более легкий доступ к информации. специалисты по снабжению могут получить все нужные им вспомогательные инструменты в одном месте. Это можно легко сделать независимо от своего места положения и от формата, в котором они действуют. Портал может быть персонализирован, чтобы доставлять информацию внешнего и внутреннего характера с учетом роли пользователя и предлагать инструменты, требующиеся для конкретной работы. • Более высокий уровень сотрудничества и использования информации. Инструменты, распределяющие информацию, могут способствовать сотрудничеству и поддерживать процессы глобальной стандартизации. Их можно состыковать с инструментами поставщиков и внешних партнеров, благодаря чему сотрудничество сторон может быть более тесным. • Виртуальное коммуникационное пространство. Порталы могут предлагать несколько интерфейсов сторон в виртуальном пространстве, и за счет этого можно снизить время на поездки и затраты, сохраняя скорость принятия решений, характерную для тесных контактов. Эта особенность может способствовать развитию взаимоотношений между клиентами и поставщиками. • Гибкость пользования и применения технологической платформы. Использование гибких архитектур, в основе которых лежит Интернет, сокращает ТСО IT-систем. Порталы могут легко эксплуатироваться, а при изменении запросов бизнеса − совершенствоваться. Преимущества использования снабженческих порталов раскрывают следующие примеры. Пример 2 ноября 1999 г. Ford, а затем и General Motors объявили, что проводимые ими в огромных масштабах операции по закупкам постепенно переводятся на Интернет-вариант, обеспечивая необходимое взаимодействие поставщиков, бизнес-партнеров и потребителей со всего мира на гигантских онлайновых рынках. Корпорация Ford создала совместный портал AutoXchange с Oracle, лидером на рынке баз данных. General Motors для создания своего сайта MarketSite предпочла сотрудничество с Commerce One, динамично растущим поставщиком программного обеспечения для сферы е-снабжения. Компания Commerce One разработала сайт для General Motors с привязкой его к глобальной торговой сети «Trade Points» — всемирной сети порталов электронной коммерции сектора В2В, которая пользуется ее программным обеспечением. Сам масштаб обоих проектов свидетельствует, что наступил момент, когда е-снабжение достигло совершеннолетия. AutoXchange станет основным 290 Логистика снабжения механизмом для закупок компонентов и материалов общей стоимостью 80 млрд долл. США в год, приобретаемых Ford у более 30 тыс. поставщиков. Такой бизнес может стать началом создания совместного предприятия. В общей цепи поставок Ford объем продаж превышает 300 млрд долл. США в год. К тому же планируется, что компании, входящие в эту цепь, будут стимулироваться вести бизнес между собой также через AutoXchange. Помимо получения прямой экономии благодаря совершенствованию снабжения и управления запасами (которая составит до 20%), представители Ford утверждают, что по отдельным категориям продукции AutoXchange позволит сократить время выполнения заказов. Помимо этого, web-сайт поможет звеньям цепей поставок лучше взаимодействовать, особенно при разработке новой продукции. Oracle и Ford утверждают, что соперничающие с ними автоконцерны также приглашаются на рынок AutoXchange, услугами которого они могут в полной мере воспользоваться. Рей Лейн (Ray Lane), руководитель административной службы Oracle, использует, что уже через несколько лет общий объем трансакций через этот сайт составит около 200 млрд долл. США. Важнейшей частью е-коммерции является е-сорсинг, позволяющий быстро отыскивать нужные рынки, цены и поставщиков, существенно улучшая принимаемые решения по закупкам. Е-сорсинг предоставляет пользователю инструменты, позволяющие выявлять потенциальных поставщиков и в ходе переговоров обговаривать с ними условия, ведущие к самым низким затратам сторон. Е-сорсинг является одной из наиболее мощных стратегий снабжения, появившихся за несколько последних лет. Концепция е-сорсинга строится на идее, что традиционный процесс стратегического сорсинга можно дополнить новыми информационными технологиями. Появляющееся поколение программных решений предназначено для того, чтобы выйти за пределы покупок трансакционного типа, для которых достаточно наличия системы е-заказов, и сфокусироваться на обеспечивающих (очень мощных по своему воздействию) стратегических видах деятельности, относящихся к сорсингу и управлению закупками. помимо традиционных процедур, применяемых в снабжении в ходе поиска источников поставок и выбора поставщиков, в е-сорсинге используются и другие, самые разные, инструменты, в частности новое поколение программных SRM-решений. Эти решения позволяют компаниям лучше фокусироваться на товарах (или товарных категориях) и чаще выполнять повторные циклы стратегического снабжения, тем самым добиваясь более высокой доходно­ сти на вложенный капитал. К элементам е-сорсинга сейчас относят е-аукционы, e-каталоги, автоматизацию ведения контрактов с поставщиками, электронный анализ рынка продукции и поставщиков и ряд других информационных инструментов. В настоящее время компании прилагают большие усилия, чтобы поддерживать тысячи не связанных между собой и произвольным образом разработанных договоров на поставку и контрактов, 291 Логистика а также отслеживать показатели функционирования поставщиков и степень выполнения ими договорных условий. Для управления конт­ рактами разработаны специальные пакеты прикладных программ, в ходящих в модули «Закупка» КИС, или разработанных, как локальные информационные системы. В предлагаемых на рынке IT-технологий программных решениях по управлению контрактами основной акцент делается на подготовке контракта и управлении им в части расширения функциональности и ассортимента услуг: • повышение прозрачности контракта (для покупателей и для поставщиков); • управление документацией и приложениями контракта; • стандартизация и классификация контрактов по содержанию (по образцам); • управление разработкой контрактов и процессом их одобрения; • измерение показателей функционирования поставщика в сравнении с контрактными условиями; • соответствие контрактной цены (включая выявление случаев завышенных платежей); • автоматическое извещение о прекращении срока действия контракта или достижении ключевых этапов его выполнения. Электронный анализ данных (е-аналитика, е-бизнес-разведка) позволяет покупателю через Интернет получить доступ к неоюходимой ему информации о рынке закупаемой продукции и о потенциальных поставщиках и детально ее проанализировать. источниками для этого анализа выступают исследования рынка поставок, анализ конкурентов, тенденций и колебаний закупочных цен по отраслям и товарам. Полное решение задачи е-аналитики позволяет проводить углубленный анализ знаний, информации и данных через доступные базы данных поставщиков, снабженческих порталов и е-торговых площадок, а также on-лайновые инструменты стратегического сорсинга для определения стратегии взаимоотношений с конкретным поставщиком потребители все чаще пользуются Интернет-инструментами стратегического е-сорсинга, выбираемыми на основе лучших практических реализаций. Электронное снабжение (е-снабжение), помимо е-сорсинга, включают такие инструменты, как подача заявок в электронном виде и е-рынки категории В2В. заявки, подаваемые в электронном виде, до последнего времени, в основном, касались операционных ресурсов и MRO, причем эф Íàïðèìåð, òàêèõ ðàçðàáîò÷èêîâ, êàê diCarta, Menerva, Frictionless Commerce, i2 Technologies è äð. Ê îñíîâíûì ïîñòàâùèêàì ýòèõ ðåøåíèé îòíîñÿòñÿ Accenture è B2Emarkets. Êàê îòäåëüíîå íàïðàâëåíèå â ýòîé îáëàñòè, ìîæíî âûäåëèòü àíàëèç çàòðàò, ïîìîãàþùèé ïîêóïàòåëþ ïðîàíàëèçèðîâàòü èìåþùèåñÿ ó íåãî äàííûå ïî ðàñõîäàì ïî ãðóïïàì: çàïàñíûå ÷àñòè, ïîñòàâùèêè è êîíòðàêòû è ñîñòàâèòü íà îñíîâå ýòîãî ñîîòâåòñòâóþùèå îò÷åòû. Ê ïðîäàâöàì ýòèõ èíôîðìàöèîííûõ òåõíîëîãèé îòíîñÿòñÿ Aspect Development (i2 Technologies), Merchant Technologies (Commerce One) è Sharemax. 292 Логистика снабжения фект достигался за счет автоматизации процесса подготовки счетов к оплате и фиксации договорных цен по корпоративным контрактам. Сегодня уникальное предложение е-заявки помогает потребителям отбирать продукты с заранее выбранными спецификациями в электронном каталоге по более привлекательным контрактным ценам. Е-рынки категории В2В используют возможности глобальной сети Интернет, стыкуя поставщиков и потребителей непосредственно, благодаря чему трансакции осуществляются более эффективно. В настоящее время можно выделить три типа е-рынков. • частные биржи, которые, как правило, предлагают индивидуализированные контакты и могут поддерживать желаемый уровень сотрудничества. Они предоставляют доступ к проверенной потребительской базе компании, но не помогают компаниям выходить за пределы перечня торговых партнеров, которых они уже знают. • Отраслевые консорциумы предоставляют отдельным участникам доступ к торговым партнерам всех остальных членов. Кроме того, они могут разрешить другим компаниям присоединиться к данному е-рынку, благодаря чему общий доступ становится более широким. • Независимый е-рынок. Это связь в варианте «многие — многие» среди потребителей и поставщиков через независимого посредника. У независимых е-рынков самый широкий круг участников, что максимально расширяет доступ, однако затрудняет достижение глубокого уровня сотрудничества. По прогнозам аналитиков, к 2010 г. на е-рыночном пространст­ ве закончится период рационализации, в конце которого останутся примерно 200 крупных отраслевых консорциумов, 500 независимых е-рынков и 2000 частных бирж. Исследователи из Forrester Reserch полагают, что трансакции в секторе В2В в Интернете к 2007 г. достигнут 4,7 трлн дол. США Ведущим провайдером программного обеспечения здесь выступает Ariba. Далее приводится цитата с веб-сайта Ariba, содержащая базовую информацию о решениях компании в области программного обеспечения. Пример «Подходы Ariba к электронной коммерции в секторе В2В позволяют снизить затраты и улучшить деятельность всех цепей поставок, обеспечивая выгоды для всех партнеров по сделкам. Организации-покупатели пользуются предложениями Ariba, чтобы сократить расходы за счет взаимодействия только с поставщиками предпочтительной категории и участия в новых возможностях по генерированию поступлений при помощи выделения электронных рынков, предоставляющих услуги по снабжению для других структур бизнеса, в качестве основных. Поставщики пользуются решениями, предлагаемыми Ariba в области электронной коммерции, для увеличения потенциала своих поступлений за счет более эффективного ведения бизнеса с существующими клиентами и расширения масштабов своей деятельности, привлекая для этого 293 Логистика новых, перспективных клиентов. Сетевые лидеры рынка используют решения Ariba по электронному рынку для достижения самых высоких показателей в своей работе и создания полномасштабных сетевых рынков. Подход Ariba позволяет использовать платформу Ariba Network для снижения затрат, создания повышенных возможностей по поступлениям и обеспечения конкурентного преимущества для покупателей, поставщиков, провайдеров услуг с добавленной ценностью и лидеров сетевого рынка»1. Е-биржа — это web-сайт категории В2В, на котором покупатели и поставщики встречаются для осуществления сделок. Cуществуют частные и публичные биржи, которые отличаются между собой. Первые обычно управляются одной организацией и доступны только для поставщиков этой организации и ее торговых партнеров. Такие частные биржи используются для совместно осуществляемых процедур бизнеса, например, управления логистическими бизнеспроцессами в цепях поставок в режиме реального времени. Второй вариант — независимая биржа, открытая для всех организаций, готовых платить установленную сумму, чтобы стать ее членом. Публичные биржи часто используются для проведения аукционов, как прямых, так и обратных. Одним из важных элементов электронного снабжения являются е-каталоги, представляющие собой web-страницы, где содержится информация о товарах и услугах, предлагаемых и продаваемых поставщиком/продавцом, и обеспечивающие поддержку размещения онлайновых заказов и осуществления платежей. Использование е-каталогов выгодно и покупателям, и поставщикам по следующим основным причинам: • облегчаются двусторонние коммуникации между покупателями и продавцами в режиме реального времени; • укрепляются взаимоотношения между покупателями и поставщиками за счет более полного обслуживания и информирования покупателей о продуктах, что в других вариантах труднее; • ускоряется реакция поставщика на рыночные условия и на требования потребителей (например, в части корректировки цены и параметров упаковки); • устраняется временной разрыв между запросом, подаваемым пользователем каталога, и получением информации. Существуют е-каталоги продавцов, покупателей и посредников. Е-каталог продавца предоставляет потенциальным покупателям доступ к онлайновым каталогам конкретного поставщика, имеющего возможности для совершения онлайновых закупок. Е-каталоги покупателей создаются закупающими организациями. В обычных условиях подобные каталоги ограничиваются товарами, которые содержат цены, спецификации и условия, заданные до проведения переговоров сторон сделки купли-продажи. 1 294 www.ariba.com. Логистика снабжения Е-каталоги посредников предназначены для устранения недостатков е-каталогов продавцов/покупателей за счет стыковки собст­ венного каталога по е-снабжению с основным каталогом, которым управляет торговая площадка. Автоматизация закупочной деятельности тесно связана с развитием КИС от систем MRP II класса к ERP-, ERP II и APS-системам. В этих системах традиционно присутствует модуль «Закупка» (в рамках программных контуров «Производство» и «Логистика»). Целью информационных систем MRP II- и ERP-класса во многом является обеспечение внутренней интеграции и координации основных функциональных сфер бизнеса компаний: снабжения, производства и сбыта на базе интегрированной информационной платформы. Распространенная схема взаимодействия модуля «Закупки» с основными модулями КИС MRP II класса представлена на рис. 3.15. Модуль «Закупки» непосредственно связан с контуром производственного планирования в составе модулей: основной производственный график (MPS), планирование потребностей в материалах (MRP), укрупненное планирование потребности в мощностях (RCCP), оперативное управление (диспетчирование) производст­ вом (SFC), планирование потребности в мощностях (CRP). Основные функции программного модуля «Закупки» в КИС следующие. • Ведение и отслеживание договорных отношений с поставщиками и перевозчиками (экспедиторами). • Отслеживание выполнения обязательств по оплате поставок. Рис. 3.15. Связь модуля КИС «Закупки» с контуром производственного планирования 295 Логистика • Ведение графика нахождения материальных ценностей в пути с прогнозируемым временем поступления на склад. • Генерация документов, необходимых для приемки материальных ценностей на склад, с автоматическим распределением по материально ответственным лицам. • Выставление претензий поставщику (перевозчику, экспедитору) по номенклатуре, количеству и качеству поставляемой продукции. • Автоматизация всех операций по приходу, расходу и внутреннему перемещению материальных ценностей на складах. • Учет всех операции с помощью карточек складского учета, заполняемых автоматически на основе первичных документов. • Оформление учета материальных ценностей в различных единицах измерения складского учета. • Ведение всех складских операций согласно действующим в Российской Федерации правилам бухгалтерского учета. • Ведение списка материально ответственных лиц с закреплением по складам и по группам материальных ценностей. • Учет актов инвентаризации и генерация инвентаризационной описи. • Получение полной оперативной информации о количестве, качестве, сроке годности, адресе хранения, поставщике и перевозчике (экспедиторе) каждой позиции МР/ГП на складе в любой момент времени. • Предоставление информации о неликвидах, сверхнормативных и дефицитных запасах. При этом генерируются следующие отчетные формы: • Справка об узких местах планирования потребности в продукции и объемов закупок. • Исполнительный отчет службы закупок. • Отчет о прогнозах расхода (спроса) продукции и ценах. • Отчеты о работе с поставщиками, перевозчиками и экспедиторами. • Справка о запасах материальных ценностей на любую дату (по складам, по группам, по товарам, по материально ответственным лицам и т.д.). • Справка о движении материальных ценностей за любой период (по документам-основаниям, по складам, по группам, по товарам, по материально ответственным лицам и т.д.). • Справка о принятии на склад готовых заказов (наличии на складе готовой продукции) и собранной комплектации для отгрузки клиенту. • Инвентаризационные ведомости и т.п. Автоматизация закупочной деятельности в настоящее время развивается в направлении расширения рынка программных SRM приложений. 296 Глава 4 Логистика распределения 4.1. Место логистики распределения в логистической системе 4.2.Взаимодействие логистики и маркетинга 4.3. Управление распределением 4.4.Логистическая составляющая в функции «управление заказами» 4.5. Формирование системы логистического сервиса и управление обслуживанием клиентов 4.1. Место логистики распределения в логистической системе 4.1.1. Основные (базисные) функциональные области логистики Функционирование логистической системы (ЛС) направлено на удовлетворение потребностей клиента, иными словами, на достижение конечного результата, выражающегося в обеспечении высокого уровня обслуживания клиента, что, в конечном счете, обеспечивается эффективной доставкой в соответствии с требованиями потребителя, но при условии минимального использования затрат и ресурсов. При этом на уровне логистической цепи категория конечного результата в торговле трансформируется обычно в величину чистой прибыли. Понятие конечного результата при этом меняется в зависимости от уровня иерархии или функциональной области ЛС. Деление ЛС на функциональные области является принципиальным моментом для практики, так как позволяет определять промежуточную (по областям) и окончательную эффективность функционирования ЛС [2]. Если рассматривать материальный поток в логистике от источника сырья до конечного потребителя, то он проходит несколько функциональных областей, деятельность которых характеризуется определенными задачами (рис. 4.1). Во-первых, это область снабжения (обеспечения) производства готовой продукции, основной задачей которой является бесперебойное снабжение производства материально-техническими ресурсами. 297 Логистика Рис. 4.1. Функциональные области логистики Во-вторых, область производства готовой продукции, функцией которой является обеспечение функционирования производственного процесса. В-третьих, область распределения готовой продукции, основной функцией которой является бесперебойное обеспечение потребителей готовой продукцией при полном удовлетворении их спроса. Таким образом, ЛС, начинающаяся от первичного поставщика сырья и материалов и заканчивающаяся конечным потребителем, охватывает три базисные функциональные области: • логистика снабжения — область снабжения производства материальными ресурсами; • логистика производства (или логистика обеспечения производственных процессов) — область обеспечения производственного процесса готовой продукции; • логистика распределения — область распределения готовой продукции. Однако такое деление не означает изолированного подхода к управлению потоками в каждой функциональной области логистики. Напротив, концепция интегрированной логистики, основана на комплексном подходе, требует рассмотрения всех базовых областей 298 Логистика распределения в отношении оптимизации сквозных потоков, проходящих через них и работающих, в конечном счете, на потребителя. При этом каждая функциональная область логистики имеет свои локальные цели и задачи, которые вытекают из общей цели всей ЛС. Между функциональными областями существует тесная взаимосвязь. Цель логистики может быть достигнута лишь при полной согласованности функ­ ционирования всех указанных областей. Например, колебания спроса на потребительские товары постоянно вносят изменения в процесс распределения (зарождение новых рынков сбыта, увеличение спроса или его спад на действующем рынке и т.п.), что непосредственно отражается в первую очередь на уровне запасов готовой продукции, а это влечет за собой корректировку объемов выпуска продукции предприятием-изготовителем. Изменения, связанные с объемом выпуска, отражаются на потребностях в исходных материалах, сырье и других ресурсах, связанных с обеспечением производства, что, в свою очередь, влияет на дея­ тельность участников процесса снабжения. Таким образом, координация действий всех областей ЛС является непременным условием эффективного ее функционирования. Логистика распределения непосредственно работает на конечных потребителей, в качестве которых, как правило, выступают предприятия розничной торговли и сферы обслуживания [3]. Функционирование области распределения ЛС имеет свои особенности в сравнении с другими областями. Ее характеризуют: • широкий ассортиментный перечень реализуемых товаров; • минимизация запасов у конечных потребителей (страховые запасы), что требует осуществления частых поставок мелкими партиями; • независимый спрос на товары, усложняющий управление запасами; • повышение требований к гибкости обслуживания, связанное с возможностью незапланированных заказов; • разветвленная складская сеть, максимально приближенная к потребителю; • приоритет складской формы поставки перед транзитной для большинства видов товаров; • сложность организации доставки конечным потребителям изза наличия централизованной и децентрализованной поставки; • значительное число посреднических структур. В общем виде область распределения может охватывать производителя (сбыт начинается со складов готовой продукции и склада отходов) готовой продукции, выпускающего товар на рынок сбыта, торговых посредников, логистических посредников, банки, страховые компании, предприятия сферы обслуживания и розничной торговли и т.д. При этом именно данная область логистики включает большое число различных оптовых предприятий, осуществляющих широкий спектр функций и услуг. 299 Логистика Сложность системы распределения товаров определяется разнообразием логистических сетей, включающих в себя каналы разных уровней. По сути ЛС — это новые организационные формы в товарораспределении. Они предполагают активную посредниче­ скую деятельность, поглощающую иногда до 80% финансовых ресурсов фирм, и предъявляют высокие требования к координации и контролю над выполнением логистических операций. Реализация таких организационных форм требует формализации всех объектов, составляющих ЛС. Однако, например, оптовые предприятия торговли, через которые осуществляется до 30% и более реализации товара, одновременно являются участниками различных логистических сетей, действующих по своим «законам», что значительно затрудняет выполнение корпоративных целей фирмы. Это распространяется на большинство участников формируемой ЛС. Современная интегрированная логистика предполагает сквозное управление потоками ЛС, проходящими через все ее звенья. Однако это вполне согласуется со структурным делением ЛС на базисные функциональные области (логистику снабжения, логистику производства и логистику распределения), поскольку деятельность их подчиняется общей (корпоративной) цели всей системы в целом. Деление как на микро-, так и на макроуровне позволяет более точно определять и решать локальные задачи организации и контроля внутри звеньев и элементов ЛС, поскольку объектами практической логистики могут быть не только потоки, но и единичные трансакции. К тому же логистическая концепция реализуется, как правило, в конкретной системе, функционирующей в реальной формализованной среде [52]. При этом сам процесс формирования ЛС с позиции привлечения ее участников основан на обеспечении и поддержании жизненного цикла товара: от замысла до ликвидации, а центром создания ЛС является производство товара. Интегрированный подход в логистике требует объединения различных функциональных областей и их участников в рамках единой ЛС в целях ее оптимизации. Такой подход распространяется как на макро-, так и на микроуровень. Важно только, решая проблемы оптимизации управления на микроуровне, в пределах организации-участника ЛС исходить из условий оптимизации всей системы. 4.1.2. Основные задачи и функции логистики распределения Логистам в их практической деятельности, решая задачи, связанные с логистикой распределения, приходится отвечать на следующие основные вопросы: Соответствует ли существующая сеть распределения поставленным целям и задачам компании? Не эффективнее ли перейти на аутсорсинг логистических услуг? 300 Логистика распределения Насколько эффективна действующая система распределения? Какими показателями измеряется эффективность системы? Обеспечивает ли система распределения требуемый уровень обслуживания клиентов? Оптимальна ли складская сеть в системе распределения: по количеству, размещению организации товароснабжения, распределению товарных запасов? Какие стратегии деятельности компании вызовут изменения эффективности системы распределения? Потребует ли это реорганизации в системе распределения? Как должна действовать логистика? Нашли ли отражение современные технические, технологиче­ ские и информационные новации в деятельности логистической инфраструктуре компании? Как учитывается логистическая составляющая в показателях? Логистика распределения охватывает многие функции: • управление распределением материальных потоков при снабжении конечных потребителей; • подготовка и поставка заказов в рамках функции управление заказами (логистическая составляющая); • обслуживание клиентов посредством предоставления логистических услуг (логистический сервис); • складирование и грузопереработка товарных запасов в сети распределения; • транспортировку заказов потребителям; • управление запасами в сети распределения; • упаковку грузовой единицы в партии поставки; • управление возвратом тары и дефектной продукции от потребителей. Среди функций логистики распределения есть такие, которые встречаются во всех функциональных областях логистики: складирование и грузопереработка, транспортировка, управление запасами, упаковка и управление возвратом тары и товаров (в логистике снабжения, производства и распределения). Функции: управление распределением, управление заказами и обслуживание клиентов характерны только для логистики распределения, поэтому в данной главе основное внимание будет сосредоточено именно на их рассмотрении. При этом необходимо отметить, что реализация указанных функций тесно связана с интересами смежных отделов компании, и выполнение их невозможно только силами отдела логистики. Эффективность осуществления функций управления распределением, управления заказами и обслуживания клиентов напрямую связана с результативностью деятельности компании и зависит от согласованной деятельности всех отделов (служб, департаментов, подразделений) и, особенно, закупки, маркетинга, продаж, а в производственных компаниях и от производственного отдела (рис. 4.2). Согласованность действий по реализации логистических функций или логистических бизнес-процессов внутри кампании явля­ ется основой межфункциональной логистической координации 301 Логистика в компании (организации бизнеса), позволяющей повысить эффективность и результативность функционирования фирмы в целом. Обеспечение эффективного продвижения материальных потоков в сети распределения требует межорганизационной логистической координации, затрагивающей согласованность работы всех участников интегрированной ЛС (или цепи поставки). Рис. 4.2. Функции логистики распределения и координация смежных служб при их реализации Логистическая координация является неотъемлемой частью всех функций управленческой деятельности: планирования, организации, мотивации и контроля, а также связующих их процессов коммуникации и принятия решений. Современная концепция интегрированной логистики требует высокого уровня не только координации, но и интеграции всех функций как внутри компании, так и при взаимодействии с контрагентами по бизнесу. В отечественной практике, где логистика стремительно входит во все сферы бизнеса, наиболее актуальными проблемами по-прежнему остаются вопросы обеспечения логистической координации и разрешения межфункциональных конфликтов, которые возникают в традиционных структурах управления между организационными подразделениями фирмы (производством, финансами, маркетингом, закупками, продажами и т.п.). В рамках этих подразделений существует своя «система ценно­ стей», определяемая локальными задачами, зачастую изолированной системой оценки результатов деятельности отделов и служб, традициями компании, сложившейся практикой управления и пр. Между подразделениями фирмы вследствие различий в локальных целях, зачастую возникают конфликты, разрешение которых и отыскание приемлемых компромиссов для реализации стратегиче­ ских (или тактических, оперативных) целей бизнеса компании является обычно прерогативой высшего руководства компании. Орга302 Логистика распределения низация логистической координации позволяет предотвратить возможные конфликты, в частности, при решении задач логистики распределения. Многие из возникающих конфликтов связаны с параметрами, напрямую относящимися к логистике, например, уровни запасов, логистические издержки, бюджет, объемы выпускаемой продукции производства, ассортимент продукции, параметры качества потребительского сервиса, длительности логистических циклов и т.д. Даже при наличии службы логистики в компании далеко не всегда удается разрешить возникающие конфликты на основе интегрированного логистического подхода. В большинстве случаев причина в том, что персоналу службы логистики компании не делегированы высшим руководством полномочия по межфункциональной логистической координации. Между тем высший персонал управления компаний, в обязанности которого входит обеспечение координации, предотвращающей конфликтные ситуации, или организации процесса по их разрешению, часто не обладает специальными знаниями и навыками. Чтобы надлежащим образом урегулировать межфункциональные конфликтные ситуации, возникшие по параметрам, относящимся к логистике, либо связанные с дубли­ рованием логистических функций в нескольких подразделениях компании, необходимо досконально разбираться в алгоритме реализации каждой логистической функции и распределения ответст­ венности между подразделениями компании за их выполнение. Это относится не только к непосредственному выполнению функций, но и к реализации задач разного уровня принятия решений. В качестве примера можно рассмотреть задачи логистики распределения стратегического уровня, решение которых вызывает конфликты между отделами компании (рис. 4.3). Определение торгового ассортимента реализуемого товара втягивает в конфликт отделы маркетинга, логистики (склад), закупки (на предприятиях торговли). Каждый из отделов, участвующих в решении этой задачи, ориентирован на свои локальные цели и функциональные интересы. Маркетинг заинтересован в увеличении ассортиментного перечня товаров с целью максимального удовлетворения потребностей клиента и укрепления тем самым своих позиций на рынке. Такая позиция не устраивает отдел закупки, так как возрастают проблемы, связанные с поисками поставщиков соответствующих товаров и заключения с ними договоров. Но прямого конфликта здесь может и не быть, а вот с логистикой, и, в особенности, со складами, конфликт неизбежен, если складские мощности и складская технология предусматривают определенные ограничения товарных позиций, а их рост серьезно нарушает организацию процесса и ставит под удар высокий уровень обслуживания клиентов. Выбор регионов сбыта, на которые ориентирована компания при реализации товаров. Основные разногласия по решению этой задачи возникают между маркетингом и логистикой. Косвенно в конфликт интересов могут быть втянуты все отделы, перечисленные на рис.4.2. При этом логистика исходит из оценки имеющейся логистической инфраструктуры и необходимости ее реорганизации для 303 Логистика Рис. 4.3. Взаимодействие логистики с другими функциональными областями бизнеса охвата регионов сбыта с учетом ограничений уровня логистических затрат. Аналогичным образом можно рассматривать и остальные стратегические задачи, указанные на рис. 4.2: • Разработка политики обслуживания. • Определение конфигурации сети распределения (логистической сети). • Определение технологий товародвижения в логистических цепях. • Выбор участников цепи поставок. • Распределение товарных запасов в сбытовой сети. Устранение конфликтов обеспечивается благодаря налаживанию процесса координации, начиная с планирования стратегиче­ ских задач и заканчивая контролем над организацией действующего процесса. Наиболее эффективными методами достижения межфунк­ циональной координации являются: • видоизменение организационной структуры управления компанией с определением координирующих функций: • налаживание взаимодействия сотрудников смежных функциональных отделов (подразделений) при реализации поставленных задач; • проведение совместного планирования бизнеса смежными отделами (подразделениями) компании (согласование планов разного уровня); 304 Логистика распределения • включение системы показателей результативности компании и вклада функциональных подразделений в общий результат; • налаживание координации через высшее руководство компании; • использование систем и моделей поддержки принятия решений; • четкое распределение обязанностей между подразделениями компании в выполнении задач и функций, а также связанных с ними полномочий и ответственности за принятие решений и т.д. Организуя координацию любых логистических задач, следует помнить, что цель логистического управления, по сути, сводится к созданию необходимых синергетических связей подсистем для придания всей системе свойств эмерджентности (целостности), поскольку эффект оптимизации всей системы не означает, что составляющие ее подсистемы будут работать в оптимальном режиме. Утверждение о цели взаимодействий в логистической системе согласуется с следующими выводами теории оптимизации: 1. Оптимальное состояние каждой подсистемы в системе менее эффективно, чем оптимальное состояние системы. 2. Оптимизация состояния системы приводит к субоптимальным состояниям ее составляющих. Этими условиями, по существу, определяется «принцип совместной оптимизации», значения которого для выработки механизма взаимодействия участников ЛС трудно переоценить. Главный вывод, вытекающий из этого принципа, состоит в том, что для достижения эффективного конечного результата важна взаимная согласованность подсистем и всех участников сторон в организации работы ЛС и управления ее элементами. Преследование ими только своих собственных целей, т.е. стремление к «частной» оптимизации, может нанести ущерб интересам системы в целом и другим ее участникам. В практической деятельности наиболее эффективным методом обеспечения координации при решении логистических задач является распределение полномочий между подразделениями компании и определение ответственности за их исполнение. Реализация этого метода связана с осуществлением следующей процедуры (в упрощенном виде). 1. В отделе логистики определяется подразделение (и конкретный ответственный исполнитель), отвечающее за принятие решений при реализации задачи, функции или всего бизнес-процесса. В зависимости от уровня решения (стратегический, тактический, операционный) и сложности задачи ответственным исполнителем может быть директор по логистике, начальник одного из подразделений логистики или логист. 2. Ответственный исполнитель определяет перечень исходной информации необходимой ему для принятия решений, формулирует круг вопросов для смежных подразделений и передает их к исполнению. 305 Логистика 3. Собранная от смежных подразделений информация обрабатывается и на ее основе принимается решение. В случае рассмотрения стратегических вопросов ответственный исполнитель готовит предложения или проект решения и выносит его на обсуждение и согласование с высшим руководством компании. В качестве примера можно рассмотреть задачу выбора технологии товародвижения в ЛС. Отсутствие координации по этому стратегическому вопросу может привести к конфликтам, возникающим впоследствии при поставках заказов клиентам между транспортным подразделением, складским хозяйством и отделом продаж. А нерешенные при этом проблемы в итоге могут привести к срывам поставки удлинению цикла выполнения заказа, увеличению логистических затрат, снижению уровня обслуживания клиентов. Каждое подразделение или отдел, принимающих участие в решении вопроса, связанного с выбором технологии доставки или ее организации, преследует свои собственные интересы (при чем необязательно явно противоречивые), продиктованные оптимальным использованием собственных ресурсов. Иногда локальные интересы различных отделов могут выступать лишь в качестве ограни­ чений в деятельности других подразделений. Задача координации и заключается в том, чтобы при решении ориентироваться на оптимизацию всей системы, а не локальных задач, особенно на стратегическом уровне, и находить компромиссные решения, удовлетворяющие критериям оптимизации системы. В данном случае (при разработке технологии доставки) позиции отделов можно характеризовать следующим образом. Отдел продаж определяет свою позицию стремлением удовлетворить все требования клиентов, в том числе к транспортной таре и товароносителям, к виду, размерам и необходимой маркировке. Транспортное подразделение заинтересовано в применении таких видов транспортной тары и товароносителей, которые позволяют в максимальной степени использовать емкость подвижного состава, минимизировать время погрузочно-разгрузочных работ, сократить число перевалок и обеспечить сохранность груза в процессе транспортировки. Подразделение складского хозяйства стоит на следующих позицииях: • использование ограниченного числа стандартных типоразмеров транспортной тары и внешних товароносителей (в идеальном случае тех, в которых товар пришел от поставщика); • минимизация перекладок товара из одной транспортной тары в другую; • максимальная гармонизация трансакционных единиц (целое число единиц потребительской/индивидуальной упаковки в транспортной таре, количество тары и упаковки, кратной размерам внеш­ него товароносителя), • обеспечение удобства укладки транспортной тары на внешний товароноситель; • отсутствие необходимости маркировки грузовых единиц непосредственно на складе. 306 Логистика распределения При разработке технологии товародвижения ответственность за принятие решений, так же как и за дальнейшее его внедрение, несет отдел логистики. Цель решения этой задачи сводится к определению оптимального вида товароносителя, на котором формиру­ ются заказы, и видов транспортных средств, осуществляющих доставку заказов со склада, за которым закреплено снабжение конк­ ретного клиента. При этом доставка должна осуществляться с минимальными затратами при полном удовлетворении потребностей клиента. Применительно к данной задаче логисту предстоит найти ответы на следующие весьма сложные вопросы. 1. Какой товароноситель может обеспечить укрупнение грузовой единицы (для сокращения числа перевалок) при условии его максимального заполнения, и механизированной обработки при осуществлении разгрузки у клиента? Товароноситель должен соответствовать специфическим особенностям самого товара, габаритным размерам тары и упаковки, и требованиям клиентов. Нельзя оставлять без внимания и условия возврата товароносителя поставщику. 2. Какое транспортное средство сможет осуществить доставку выбранных товароносителей для поставки заказов с минимальными затратами? При этом, обеспечивая условия максимального заполнения транспорта по грузоподъемности или грузовместимости и выполнения механизированной разгрузки (при наличии рампы или при ее отсутствии) при поставках. Для принятия решений службе логистики и ответственному исполнителю необходимо иметь информацию: • об особенностях клиентской базы — вид деятельности (оптовое предприятие, сфера услуг или розничная сеть), время работы, формы продажи конечным потребителям, расположение клиентов (их адреса); • о возможностях хранения порожней тары и товароносителей у клиента, условий их возврата поставщику; • о технической оснащенности погрузочно-разгрузочного фронта (наличие рампы и ее оснащение), о размерах площадки фронта и т.д.; • о партии поставки клиентам (размер заказа, частота поставки, требования к упаковке и т.д.); • о возможностях компании по обеспечению доставки заказов (наличие парка собственных автотранспортных средств, действующие ограничения, нормативные документы, положения регламентирующие перемещения в черте города при осуществлении поставок, специфические особенности различных транспортных средств осуществляющих поставку и т.д.); • о существующих видах внешних товароносителей при поставках (их размеры и состав материалов, из которого они изготовляются, грузоподъемность, требования к их перемещению при транспортировке, возможности их хранения в порожнем состоянии). Для решения задачи, связанной с разработкой технологии товародвижения, большая часть необходимой информации, особенно по техническим вопросам, может быть предоставлена подразделе307 Логистика ниями самого отдела логистики, но информация о клиенте и его требованиях к обслуживанию должна поступать от отдела продаж. В итоге отделу логистики предстоит выбрать для каждого конкретного клиента подходящий вид товароносителя (контейнер, какойлибо из типов поддона, тара-оборудование или одна из его модернизаций) и соответствующее транспортное средство, при этом для различных потребителей и на разных участках цепи поставки выбор может быть разным. В дополнение к этой задаче отдел логистики (на тактическом и оперативном уровнях) разрабатывает оптимальные маршруты поставки заказов, график доставки клиентам заказов и график сбора порожней тары и товароносителей. В этом случае координация деятельности отделов логистики (включающих транспортное подразделение и складское хозяйство) и продаж обеспечивает четкость выполнения заказов. Учитывая значение координации при выполнении сложных функций логистики распределения не только с позиции их реализация, но и с позиции функционального взаимодействия, далее все вопросы логистики распределения будут рассматриваться через призму взаимодействия смежных отделов (служб, подразделений, департаментов) компании. 4.2. Взаимодействие логистики и маркетинга 4.2.1. Области взаимодействия логистики и маркетинга При правильном построении логистики в компании многие конфликты должны разрешаться персоналом службы логистики, ответственным за межфункциональную координацию. Переход от управления отдельными функциями к интегрированному управлению логистическими процессами связан с нарушением функциональных границ деятельности различных служб компании, вмешательством в ранее «суверенные» области, а потому чреват возникновением серьезных организационных конфликтов. Служба логистики должна эффективно управлять этими конфликтами, а также теми конфликтными ситуациями, которые «традиционно» возникают изза противоречивости целей и интересов различных подразделений организации. Особое значение приобретают разделение полномочий и организация эффективного взаимодействия между службой логистики и отделом маркетинга. Наиболее тесное взаимодействие логистики и маркетинга необходимо при разработке и реализации корпоративных стратегий, направленных на расширение рынков сбыта или значительное увеличение объема продаж. В этом случае союз маркетинга и логистики может позволить не просто повысить конкурентоспособность фирмы, но и обеспечить реализацию корпоративных задач с минимальными инвестициями. 308 Логистика распределения Тесное сотрудничество логистики и маркетинга продиктовано самóй основой существования этих направлений в бизнесе. Более того, современное развитие бизнеса меняет акценты в приоритетах взаимоотношений маркетинга и логистики, так же как меняется традиционный подход к деятельности и задачам маркетинга. В классическом варианте маркетинг связывает достижение конкурентных преимуществ с усилением (для производителей) или продвижением (при реализации) сильного бренда, с укрепления имиджа компании, с проведением рекламных акций. А основная деятельность направлена на формирование спроса. Соответственно, и классический подход к взаимодействию логистики и маркетинга здесь определяется следующими позициями: • Маркетинг занимается развитием и управлением предложением и спросом, а также поиском способов дифференциации предлагаемых услуг на рынке. • Логистика занимается развитием и управлением механизмов реализации этих предложений. При этом логистика выступает как поддержка при реализации задач маркетинга. Однако в поддержке при реализации своих задач нуждается не только маркетинг, но и логистика. Такие задачи логистики, как, например: • разработка графиков поставок покупателям, • определение минимальных размеров партии поставки клиентам, • разработка показателей оценки обслуживания клиентской базы, • управление логистическим процессом на складе и целый ряд других задач логистики складирования, • формирование системы возврата бракованного товара и т.д., могут быть успешно решены лишь в союзе с маркетингом, так как полученная от него информация является основой для принятия решений. Традиционно основными областями взаимодействия [249] логистики и маркетинга считаются следующие (рис. 4.4). • Установление цены на реализуемый товар. Ценообразование является одной из основных функций маркетинга. Маркетинг определяет цену на товар с учетом себестоимости продукции, конкурентной среды, целей и задач компании, планируемого уровня прибыли, а также с учетом логистических издержек. Логистика обязана предоставлять маркетингу информацию о предполагаемых издержках, связанных с обслуживанием клиентов. • Оформление продукции (дизайн и упаковка), осуществляемое в рамках производственного цикла. Задача маркетинга заключается в оформлении самого изделия и его индивидуальной упаковки и потребительской тары, с учетом отличительных особенностей дизайна и выполнением необходимых требованиям к информации о товаре. При этом логистика выставляет конкретные требования (ограничения) к типу и размерам упаковки, исходя из стандартизации и унификации транспортной тары и товароносителей. • Прогнозирование объемов продаж и регионов сбыта. Этим традиционно занимается маркетинг, так как соответствующие прогнозы 309 Логистика Рис. 4.4. Основные области взаимодействия логистики и маркетинга являются основой решения многих стратегических задач: завоевание рынка новых регионов, увеличение объемов продаж в регионе существующего рынка сбыта и т.д. От точности таких прогнозов зависит решение многих логистических задач, связанных с реорганизацией логистической системы при управлении распределением, формированием складской сети, определением уровня товарных запасов и их концентрации в сети и т.п. • Создание сбытовых систем. Задача маркетинга сводится к определению наиболее выгодной сбытовой системы (обеспечению 310 Логистика распределения купли-продажи) применительно к каждому региону сбыта. А логистика должна обеспечить продвижение товарных потоков к клиентам через собственную логистическую инфраструктуру или с привлечением услуг логистических посредников. В последнем случае задача логистики сводится к поиску надежных участников системы и организации всего процесса с их участием. • Проектирование складской сети в системе распределения практически сводится к формированию складской сети для концентрации товарных запасов в системе распределения. Маркетинг должен предоставить логистике основные прогнозные характеристики грузопотоков, обеспечивающих потребности каждого региона сбыта, а логистика займется определением стратегии складирования запасов, расчетом оптимального количества складов в сети для концент­ рации товарных запасов, поиском местоположения склада и разработкой системы снабжения складов. • Формирование политики обслуживания клиентов — прямая задача маркетинга. Однако эта задача не может быть решена без анализа возможностей компании по оказанию услуг клиентам и логистических затрат, связанных с их предоставлением. • Управление заказами клиентов. Данная процедура осуществляется в несколько этапов, к исполнению которых привлекаются отделы маркетинга, продаж, логистики, финансов и даже бухгалтерия. Маркетинг занимается начальным этапом этой процедуры — планированием заказов. Логистика берет на себя процессы, связанные с подготовкой заказов и их доставкой. • Политика в области запасов является единственной областью взаимодействия маркетинга и логистики, которая может вызвать противоречие между ними, приводящее к конфликту. Позиция маркетинга в этом вопросе сводится к стремлению максимально удовлетворить любые потребности всех клиентов, лишь бы это привело к увеличению объемов продаж. Логистика придерживается иной позиции: уровень обслуживания должен быть гибким с учетом особенностей потребителей (объемов партии поставки, сроков выполнения заказа, уровня комплектации при формировании заказа, времени работы клиентов и т.д.). Логистика должна разработать стандарт на каждую услугу логистического сервиса с учетом себе­стоимости предоставления каждой услуги, иными словами, предложить тарифную сетку услуг и условий их предоставления. Предотвратить конфликт по этому вопросу на практике вполне реально, если маркетинг в ходе формирования политики обслуживания изначально будет руководствоваться стандартом услуг и тарифной сеткой на их выполнение, предоставляемым отделом логистики. Логистика и маркетинг при умелом управлении в компании и правильном распределении функций (конкретных операций и задач) и ответственности за их исполнение, должны работать в тесном сотрудничестве, занимая каждый свою нишу в сфере повышения эффективного функционирования. В этом случае между ними практически не должно возникать поводов для конфликтов. 311 Логистика Особенности современного рынка характеризуются динамичными изменениями условий внешней среды, и прежде всего, это касается рынка товаров массового потребления, где уже прошло время сверхприбылей, и где с каждым днем усиливается конкурентная среда. И уже нельзя быстро наращивать прибыль только за счет одних маркетинговых усилий. Основное значение в борьбе за конкурентные преимущества стало отводиться обслуживанию клиентов. Рынок массового потребления переходит на индивидуальное потребление и возникает новая для большинства компаний стратегия индивидуального обслуживания. Появляются иные акценты во взаимоотношениях с клиентами: вместо цели завоевания клиентов на передний план выходит цель удержания клиентов путем разработки предложений по укреплению долгосрочных связей с ними (рис. 4.5). В связи с этим маркетинг особое значение уделяет анализу причин потери клиентов. В этих условиях основными источниками конкурентных преимуществ для маркетинга становятся: • Создание портфеля инновационных продуктов (привлекательность сильных трендов); • Развитие стратегического партнерства с клиентами; • Смещение приоритетов в сторону чувствительности к уровню обслуживания клиента. • Усиление взаимодействия с логистикой для повышения эффективность цепи поставки. Рис.4.5. Эволюция развития взаимоотношений между поставщиком и клиентом (компания «КИА центр») 312 Логистика распределения Для реализации своих задач при внедрении новой концепции «управления клиентами», маркетинг в еще большей степени нуждается в объединении с логистикой, и значение взаимодействий маркетинга и логистики в усилении конкурентных позиций компании выходит на новый виток развития. Корпоративная стратегия компании по-прежнему является определяющей при разработке как маркетинговой, так и логистической стратегий. При этом, как и в прошлом, одной из целей логистики остается поддержка маркетинговой стратегии в ее реализации. Однако, логистика и сама начинает влиять на эффективность маркетинга, создавая «ценность для покупателя» на основе предоставления высококачественного обслуживания клиентов, реализуя маркетинговые предложения. Неразрывность маркетинга и логистики усиливается и тем, что на современных рынках процессы, обеспечивающие предоставление ценности покупателям, должны управляться параллельно с основными процессами. Рынок сегодня требует иного подхода к управлению, меняется общая позиция в отношении управления по функциональному разделению, имеет место переход от управления функциями к управлению процессами. Однако, как и в теории оптимизации, здесь не отвергается само функциональное деление, а изменяется лишь подход к управлению от функций к процессу, с перемещением ответст­ венности и результатов не по отдельным функциям, а за весь процесс в целом. Залогом успешной деятельности компании на современном рынке становится управление базовыми процессами, предоставляющими потребительскую ценность. Иначе говоря, приоритетным направлением деятельности компании становится управление процессом максимального удовлетворения клиента на основе индивидуального подхода к каждому из них, с обеспечением быстрого реагирования на изменения спроса. Данная концепция не входит в противоречие с уже сложившимся взглядом на выполнение функций и задачи маркетинга, и логистики, она лишь диктует иные условия в их управлении, обеспечивающие их тесное взаимодействие и ориентир на единую конечную цель, стоящую перед компанией. 4.2.2. Основные направления деятельности логистики при реализации маркетинговых стратегий Современный бизнес существует в условиях неопределенности, и задача маркетинга и остальных направлений деятельности компании — способствовать быстрой адаптации бизнеса к меняющейся среде. С этой целью в компаниях разрабатываются стратегии, в том числе маркетинговые и логистические. Реализация практически любой маркетинговой стратегии невозможна без поддержки логистики. Однако руководство отдела логистики не всегда верно строит свою деятельность при решении стратегических задач, поставлен313 Логистика ных маркетингом. Топ-менеджмент отдела логистики должен научиться выстраивать гибкую систему приоритетов в своей деятельности связанной с реализуемой стратегией. На практике большая часть руководителей отделов логистики весьма стандартно решают свои (даже стратегические) задачи, не связывая их с распределением приоритетных направлений деятельности отдела. На примере реализации стратегий маркетинговых каналов, приведенных в табл. 4.1, можно рассмотреть основные задачи маркетинга. Таблица 4.1 Основные стратегии маркетинговых каналов Стратегия маркетинговых каналов Основные характеристики 1) Стратегия охвата рынка Максимальный охват рынка, реализация через максимальные торговые точки — интенсивное распределение Ограниченный ряд торговых точек на определенном географическом сегменте — выборочное распределение Размещение в одной (или нескольких) торговых точках определенной географии рынка сбыта — эксклюзивное распределение 2) Стратегия охвата потребителей 3) Стратегия ценообразования — стратегия высоких цен — стратегия низких цен — стратегия цен ориентированных на спрос — стратегия цен относительно качества товара — стратегия гибких цен и стратегия скидок с цен Привлечение различных сегментовпродавцов (определение типов оптовых посредников и различных предприятий) Разработка системы ценообразования при различных ситуациях на рынке применительно к виду товара Использование ценовых возможностей продвижения новых товаров на рынке Снижение цены при продвижении массового товара и низком спросе, или получение долговременной, нежели быстрой, прибыли Основные задачи маркетинга Определение торговых точек и их географическое расположение (сегмент рынка) Определение сбытовой системы по регионам сбыта Определение ценовой политики применительно к особенностям товара и условиям рынка Определение торговых точек и их географическое расположение (сегмент рынка) Определение цены на товары взаимосвязанные с точки зрения сбыта Установление цены с учетом качества товара Индивидуальный подход при устанолвении цены и скидки с цены для клиентов скидки Руководители отдела логистики должны учиться правильно выбирать основные приоритетные направления в своей деятельности при решении стратегических задач, что способствует оптимальному распределению имеющихся ресурсов и сокращению времени и затрат на их реализацию. Гибкость в политике логистики особенно при переходе на индивидуальное обслуживание клиентов, является необходимым условием успеха. Примеры распределения основных направлений деятельности отдела логистики при реализации маркетинговых стратегий приводятся в таблице 4.2. 314 Логистика распределения Таблица 4.2 Основные направления деятельности отдела логистики при реализации маркетинговых стратегий Стратегия маркетингового канала Основные направления деятельности логистики 1) Стратегия охвата рынка — интенсивное распределение Оптимизация складской сети распределения Поддержание необходимого уровня товарных запасов Рационализация системы товароснабжения Оптимизация маршрутов поставки Налаживание логического сервиса Организация возврата дефектной продукции Поддержание минимальных логистических издержек — эсклюзивное распределение Повышение требований к логистическому сервису Налаживание системы поставки по принципу «ТВС» Отслеживание товарных запасов у потребителя Поддержание рекламных акций 2) Стратегия охвата потребителей Анализ логистических затрат при различных вариантах сбытовой системы Построение оптимальной системы концентрации запасов в сети распределения Разработка политики логистики в различных сбытовых системах 3) Стратегия ценообразования — стратегия высоких цен Высокий уровень обслуживания Точность поставки по системе «ТВС» Поддержание высокого качества товара — стратегия низких цен Минимизация логических затрат Оптимизация запасов Сокращение себестоимости товара — стратегия цен ориентированная на спрос — стратегия цен относительно качества товара Быстрота реакции на изменение политики спроса Гибкая система управления запасами Поддержание минимальных затрат Анализ логистических затрат в стоимости товара Поддержание соответствующего качества товара на уровне закупки Максимальное сокращение логистических затрат — стратегия гибких цен и стратегия скидок с цен Строгий (с определенной периодичностью) анализ логистических затрат Разработка политики скидок при различных уровнях обслуживания Определение связи уровня запасов и системы скидок 315 Логистика Наиболее актуальной стратегией бизнеса для многих отечественных компаний по-прежнему остается стратегия выхода на новые рынки (их завоевания). Большую часть проблем при реализации этой стратегии приходится решать отделам маркетинга и логистики, при этом каждый из них решает свои вопросы. Деятельность маркетинга сводится к разработке портфеля товаров и услуг с учетом специфики новых рынков, прогнозированию характеристик материальных потоков, направляемых на эти рынки, подготовке и выработке политики обслуживания с учетом особенностей клиента. Более конкретно деятельность маркетинга при выходе на новые рынки сводится к решению следующих задач: • определение потенциальных рынков сбыта; • подготовка инновационных программ завоевания новых рынков сбыта и укрепления взаимоотношений с клиентами; • прогноз спроса на рынке (по ассортиментным позициям, по объемам продаж, по потенциальным покупателям и их специфическим особенностям в обслуживании); • определение границ рынка (по установленным критериям конкурентоспособности); • определение политики обслуживания на рынке; • подготовка и проведение рекламных компаний, направленных на укрепление позиций компании. Деятельность логистики определяется решением проблем, связанных с разработкой сети распределения, при обеспечении высокого уровня обслуживания клиентов. К основным задачам логистики при выходе на новые рынки сбыта относятся: • формирование складской сет; • создание логистической цепи и сети распределении; • выбор участников каждой цепи поставки; • распределение ресурсов в сети распределения; • концентрация запасов в сети распределения; • выбор формы товародвижения при обслуживании клиентов; • определение системы товароснабжения; • разработка стандартов услуг для клиентской базы; • поддержка рекламных компаний предлагаемых маркетингом. На примере перечисленных задач видно, как деятельность логистики и маркетинга лишь дополняют друг друга, обеспечивая эффективное выполнение задач по реализации стратегии компании. Стратегии компании, связанные с увеличением рынков сбыта, особенно посредством реорганизации сети распределения, предъявляют к маркетингу повышенные требования в отношении прогноза продаж, как основных характеристик перспективных грузопотоков, и в определении «границ рынка». Ошибка маркетинга в обоих случаях может слишком дорого обойтись компании. Прогноз продаж и его точность позволят логистике рассчитать потребности в логистической инфраструктуре и, в частности, в складской мощности. Занижение прогнозной величины приведет к снижению расчетной величины складской мощности. Завышение прогноза повлечет за собой значительное увеличение складских мощностей, 316 Логистика распределения излишки которых приведут к увеличению капитальных затрат и ежегодных эксплуатационных издержек, но тут уже будет отвечать логистика. Это могут быть весьма внушительные суммы, если учесть, что строительство современного склада в Москве в среднем колеблется от 500 до 1000 долл. США за 1 кв. м. Ошибка маркетинга в определении радиуса «границ рынка» может привести к потере конкурентоспособности товара, и в конечном счете, к снижению, а возможно, и к потере конкурентных преимуществ компании. При расчете «границ рынка» и радиуса обслуживания с конкретного склада необходимо установить критерии определения границ рынка. В качестве критериев могут использоваться: • минимальные логистические издержки; • минимальный радиус обслуживания; • минимальный уровень товарных запасов; • максимальный (оптимальный) уровень обслуживания клиентов. Радиус обслуживания R определяется конкурентной стоимо­ стью товара (рис. 4.6). Рис. 4.6. Радиусы границ рынка по конкурентоспособности товара Конкурентной стоимостью можно считать величину конечной стоимости товара Цк при минимальных логистических затратах. Цк = Цзак + Илог, (4.1) Илог= Искл + Итр, (4.2) Искл= Ипост +Ипер, (4.3) где Цзак — цена товара при закупке; Илог — логистические затраты на товар, начиная от закупки и до поставки потребителю; Искл — складские затраты как сумма постоянных (Ипост) и переменных (Ипер); Итр — транспортные затраты. 317 Логистика 4.3. Управление распределением 4.3.1. Структура сети распределения В настоящее время сложилось три основных типа систем распределения. 1. Корпоративная система, в которой последовательные этапы производства и распределения объединены в рамках единоличного владения распределительной сетью. 2. Вертикальная система, когда один из членов сети распределения является владельцем остальных звеньев либо предоставляет им торговые привилегии или обладает возможностями для управления ими. 3. Договорная система — совокупность независимых компаний — звеньев логистической системы (ЗЛС), связанных договорными отношениями и координирующих программы своей деятельности для совместного достижения большей экономии или/и больших коммерческих результатов, чем это можно было бы сделать в одиночку. Структуры ЛС в сети распределения можно классифицировать по нескольким признакам. По числу торговых точек различают: • системы интенсивного распределения (относятся к большому числу торговых точек, что позволяет наиболее интенсивно «по­ крыть» рынок, например, для товаров повседневного спроса); • системы селективного распределения (относятся к незначительному числу торговых точек, рассчитанных на обслуживание особых потребностей специального сегмента рынка). По признаку прямолинейности структура сети распределения (т.е. числу звеньев вертикальной системы распределения) разделяется на: • прямое распределение (когда производитель осуществляет продвижение и продажу ГП в основном непосредственно потребителям силами собственной структуры сбыта/отделы продаж); • через посредников, когда товары поступают потребителям через систему посредников оптовых предприятий. Основными участниками сети распределения являются предприя­ тия-производители ГП и конечные потребители этой продукции (предприятия розничной сети и сферы услуг). Однако ЛС, как сложная интегрированная система, включает разнообразные звенья ЛС, которые одновременно являются субъектами управления. Группируя основные субъекты ЛС [35,38] можно выделить (рис. 4.6.) следующие: Производственные предприятия — добывающие сырье и материалы; производящие комплектующие и другие инвестиционные товары, а также ГП (товары народного потребления). Предприятия торговли (розничная торговая сеть) и сферы услуг, являющиеся в итоге конечными потребителями ЛС и реализующие товары или услуги индивидуальным потребителям (населению). Характеризуя особенности развития розничной сети, необходимо отметить: 318 Логистика распределения • появление новых типов размеров (форматов) магазинов и форм продаж; • развитие сетевой розницы, включающей в одну организационную структуру управления сеть розничных предприятий (под одной маркой); • появление крупных розничных компаний; • работу компании одновременно в нескольких розничных форматах; • экспансию иностранными компаниями российского рынка; • развитие компаниями стратегии выхода в новые регионы; • повышение роли логистики в розничной сети; • развитие логистической инфраструктуры в предприятиях сетевой розницы; • обращение к аутсорсингу логистических услуг и т.д. Оптовые предприятия — вся группа посредников, занимающихся торгово-посреднической деятельностью. Основная деятельность предприятий оптовой торговли заключается в товарообмене (куплепродаже товара). Основными функциями предприятий оптовой торговли (большая часть которых относится к сфере логистики) являются: • распределение, сбыт; • закупка; • формирование товарного ассортимента; • расформирование крупных партий; • складирование и хранение; • финансовая помощь при закупке товаров; • принятие рисков; • транспортировка; • управление запасами для клиентов; • обеспечение маркетинговой и технической поддержки производителя и потребителя; • обеспечение возврата товара, скидки на дефектную продукцию; • услуги (упаковка, маркировка, подготовка к продаже и т.д.). Логистические посредники, обеспечивающие продвижение материальных и информационных потоков между другими субъектами (ЗЛС). Основная деятельность этих посредников связана с выполнением логистических функций и направлена на предоставление своим клиентам логистического сервиса (транспортные агентства, экспедиционные компании, склады общего пользования, терминалы и т.д.). Участники, обеспечивающие функционирование логистической системы, осуществляя проведение информационных и финансовых потоков (банки, биржи, страховые агентства и т.д.). Современный бизнес с его высоким уровнем специализации приводит, как правило, к необходимости использования в сетях распределения фирмы посредников, выполняющих различные функ­ ции (рис. 4.7). Укрупнено эти функции можно разделить на: • функции обмена (купли-продажи); • логистические функции (или операции); 319 Логистика Рис. 4.7. Основные участники системы распределения • поддерживающие и вспомогательные функции (стандартизации и сертификации качества сервиса, финансирования, информационной поддержки, страхования рисков и т.п.). Посредники, выполняющие первую группу функций, называются торговыми посредниками, а следующие две группы функций — логистическими посредниками. В настоящее время торговые посредники иногда выполняют функции, относящиеся к логистике. Логистическими посредниками в распределении являются различные специализированные транспортные, экспедиторские, транспортно-экспедиторские фирмы, грузовые терминалы и терминальные комплексы, склады общего пользования и коммерческие склады, грузовые распределительные центры, предприятия по сортировке, затариванию и упаковке ГП, стивидорные компании (фирмы, осуществляющие операции погрузки и выгрузки судов), сюрвейеры и пр. Анализ тенденций и прогнозных оценок развития посредниче­ ских структур свидетельствует о том, что ожидается увеличение объемов и видов, оказываемых ими услуг, в первую очередь связанных с логистическим сервисом. Современный бизнес в условиях жесткой конкуренции не стремится увеличивать число посредников в системе распределения, а потому все чаще делает ставку на логистических провайдерах услуг, выполняющих на рынке весь комплекс или целый ряд логистических услуг, обеспечивающих продвижение товарных потоков Группа логистических посредников в системе распределения, как правило, решает задачу доступности ГП для производителей, торговых посредников или их клиентов. Большое значение для компаний, работающих на международных рынках, имеют «международные канальные логистические посредники», к которым обычно относятся: • международные экспедиторы; • глобальные транспортные компании (например, экспресс-доставщики); 320 Логистика распределения • компании по управлению экспортными операциями; • внешнеторговые компании и представительства; • брокерские и агентские фирмы; • компании по упаковке товаров в экспортно-импортных операциях; • порты и др. Особая роль среди посредников в глобальных ЛС принадлежит международным специализированным транспортно-экспедиторским фирмам. Обычно они выполняют большое число логистических операций и функций в глобальных ЛС, к основным из которых относятся: • квотирование грузовых отправок в международных перевозках; • подготовка коммерческих и таможенных документов; • получение экспортных лицензий; • экспортное декларирование для грузоотправителей; • подготовка сертификатов, ветеринарных и других свидетельств; • подготовка и получение консульских инвойсов; • подготовка товарно-транспортных документов, погрузка, разгрузка, проверка отгрузочных документов, взвешивание, упаковка и другие операции; • страхование; • оплата за перевозки, расчеты с клиентами; • получение приходных документов; • представление документов в банк или экспедирование их в заданный пункт назначения; • предоставление складских услуг в порту, грузовом терминале; • осуществление интермодальных, мультимодальных, терминальных и смешанных перевозок; • предоставление собственных транспортных средств (трейлеров, контейнеров и т.п.) и другие операции. На современном этапе хозяйствования оптовые посредники должны органически сочетать коммерческие функции, связанные с куплей-продажей товара, с обеспечением их физического распределения (складирование, грузопереработка и перевозки). Развитие логистической деятельности в посреднических оптовых структурах связано с усиливающейся конкуренцией со стороны специализированных организаций нового типа, предприятий, оказывающих услуги поставщикам и потребителям ЛС, сочетающих традиционные и новые функции и виды услуг. В комплексе таких услуг одно из главных мест отводится функциям логистики. Усиливающееся влияние логистических посредников и развитие предприятий сетевой розницы, и выход последних на прямые связи с производителями, получающими выгоду от таких контрактов, так как величина закупаемых партий товара сравнима с заказами крупных оптовиков, ставят под удар, традиционное существование оптовой торговли, видя в нем только лишнее звено добавленной стоимости (рис. 4.8). К тому же в условиях жесткой конкуренции 321 Логистика Рис. 4.8. Причины отказа от услуг оптовых предприятий при взаимодействии производителей с сетевой розницей предприятия-производители все чаще стремятся переходить на развитие собственной сбытовой системы, обеспечивая постоянный конт­ роль над продвижением товара, его ценой и уровнем обслуживания клиентов. Основные проблемы при реализации такой системы сбыта всегда были связанны с огромными проблемами формирования и организацией разветвленной сети распределения и повышенными требованиями к функционированию логистической инфраструктуры. Теперь все эти проблемы можно легко решить с помощью логистических провайдеров, имеющих широкую складскую сеть и обеспечивающих доставку в соответствии с требованиями клиента. Однако оптовая торговля за многие годы своего существования пережила самые разные сложные моменты и всегда умела приспосабливаться, развивая все новые организационные формы своего существования и новые виды в своей деятельности. Современный опт видит свое спасение в следующем: • Диверсификация бизнеса на основе развития логистической составляющей и открытия собственной розничной сети. • Укрепление долгосрочных связей с производителями. • Развитие товарной специализации. • Увеличение базы поставщиков. • Повышение уровня обслуживания клиентов. • Формирование заказов любого уровня комплектации. • Выход в новые регионы и т.д. 322 Логистика распределения В общем, виде структура сети распределения, начиная со складов готовой продукции производителя и заканчивая конечным потребителем, на различных этапах товародвижения может включать разные посреднические структуры (рис. 4.9), их число и виды деятельности определяются в процессе проектирования сети распределения. Структура сети распределения должна быть гибкой, обеспечивающей компании быструю адаптацию к внешним условиям конкурентной среды, и гарантирующей повышение реакции на изменения спроса на товары и услуги, особенно последнее, со стороны клиентов. Рис. 4.9. Структура сети распределения производителя 323 Логистика Поэтому при формирование структуры сети распределения необходимо учитывать ее зависимость от следующих факторов: • Стратегия (маркетинговая или логистическая), принятая в компании. • Специализация и фирмы (товарная и по видам деятельности). • Число клиентов. • Территориальное расположение клиентской базы. • Разнообразие ассортимента в заказе и величина партии отправки. • Спрос на товар в течение года. • Имеющаяся логистическая инфраструктура компании. • Конкуренция на рынке. • Предложения на рынке логистических услуг в регионах сбыта. • Развитие логистической инфраструктуры региона. При выборе структуры сети распределения и составляющих ее вариантов ЛС, необходимо исходить из стратегии распределения, которая определяется логистикой исходя из маркетинговых стратегий сбыта. Компания может выбирать из следующих стратегий распределения: • Снижение затрат в сети распределения. • Повышение уровня обслуживания клиентов. • Сокращение полного цикла заказа. • Переход на аутсорсинг и т.п. Стратегия распределения компании изменяется в зависимости от целого ряда факторов и решений, принимаемых ее руководст­ вом. На стратегию распределения оказывает влияние: • Изменение спроса на рынке сбыта. • Изменения требований клиентов к обслуживанию. • Появление новых клиентов. • Изменение товарной специализации. • Увеличение рынков сбыта, выход на новые рынки. • Изменения в сбытовой политики компании. • Изменение политики ценообразования. • Переход на аутсорсинг. • Изменение вида деятельности, диверсификация бизнеса. • Слияние компаний. • Финансовые изменения компании. • Изменения границ рынка за счет увеличения радиуса обслуживания с одного склада. • Низкая эффективность использования ресурсов и т.д. Проектирование сети распределения — одна из самых сложных задач в логистике распределения, и выполняется она под контролем высшего руководства служб логистики в тех случаях, когда компания делает ставку на собст­венную сбытовую политику или на комбинированный вариант сбыта в зависимости от регионов. При формировании систем распределения целесообразно пользоваться следующими основными правилами, выработанными автором на основе анализа практической деятельности многих компаний: 324 Логистика распределения • Система распределения должна обеспечивать максимальный охват потребителей. • Поставщик формирует складскую сеть, приближаясь к потребителю. • Самые высокие транспортные издержки при поставках потребителю возникают на последних километрах доставки. • Укрупнение грузовой единицы доставки снижает затраты на поставку. • Обслуживание должно осуществляться с ориентацией на спрос; с предоставлением гибкого сервиса (индивидуальный подход к потребителю); с обеспечением оптимального уровня обслуживания; • Выбор между «сделать самому» или «отдать посреднику» должен стать обязательным не только при осуществлении функций, но и операций. • В цепи не должно быть участников с одинаковыми функ­ циями. • Конечный потребитель работает на текущих запасах, поэтому поставки конечным клиентам должны быть мелкими и частыми при максимальном обеспечении широты ассортимента. • Информация, поступающая от потребителя в режиме реального времени, гарантирует точность управления запасами и является залогом сокращения собственных страховых запасов. • Единое информационное пространство в сети позволит поставщику взять на себя управление запасами клиентов и обеспечить «систему быстрого реагирования» на спрос клиента. • Индивидуальный выбор товароносителей и транспортных средств повышает эффективность системы. • Последние логистические операции зависят от формы про­ дажи. • Чем меньше число посредников в цепи поставке (от производителя до конечного потребителя), тем ниже добавленная стоимость к конечной цене товара. Наличие в сети распределения компании большого числа посредников в значительной степени усложняет принятие эффективных решений для логистического менеджмента. Основная трудность заключается в согласовании локальных целей и задач функциональных групп посредников с маркетинговыми и логистическими глобальными (стратегическими) целями фирмы. Кроме того, необходимо учитывать, что в каждой функциональной группе посредников возникают, действуют и трансформируются определенные рыночные взаимоотношения, которые укрупненно, можно разделить на кооперацию, конфликты и конкуренцию. В качестве примера структуры сети распределения компании-производителя можно рассмотреть схему, представленную на рис. 4.10. Любые изменения в сети распределения (даже на уровне логистической цепи поставки), направленные на реализацию поставленных целей, следует выполнять без ущерба общему уровню обслуживания клиентов, с ориентацией на снижение общих затрат в сети распределения. 325 Логистика Рис. 4.10. Пример структуры сети распределения компании-производителя Обслуживание клиента (потребительский сервис) в дистрибьюции — это совокупность действий, осуществляемых при выполнении заказов и для поддержания лояльности клиентов, или создание у потребителей впечатления об организации, с которой легко иметь дело. Это превосходное конкурентное оружие, которое имеет особое преимущество над ценовой конкуренцией. Если фирма уменьшает цену продукции, ее конкуренты могут начать соответствующее ценовое снижение немедленно и устранят первоначальное сравнительное преимущество данной компании. Внесение усовершенствований при обслуживании клиента требует более длительного времени и они намного более трудны для подражания конкурентами. Обслуживание потребителей — это результат деятельности ЛС, который отражает ее эффективность с позиции полезности в отношении времени и места каждого продукта. Уровень обслуживания потребителей непосредственно влияет на рыночную долю компании, на ее общие логистические издержки и, в конечном счете, на рентабельность, определяя не только лояльность уже имеющихся потребителей, но и то, сколько ее потенциальных потребителей станут фактическими. 4.3.2. Проектирование системы распределения Управлением распределения товарными потоками в производст­ венных или торговых компаниях долгое время занимался коммерческий отдел в связи с тем, что процесс распределения на рынках 326 Логистика распределения сбыта ассоциировался с процессом сбыта. С введение в организационную структуру управления отдела логистики и перераспределением функциональных обязанностей между отделами возник вопрос о формировании сети распределения и о продвижении товарных потоков по сети до конечного потребителя. Коммерческому отделу (департаменту), в который входит служба сбыта (отдел, подразделение), выделяются основные функции, связанные с процессом купли-продажи, в распределении это сбытовые функции: определение сбытовой системы, поиск потребителей, заключение договоров на продажу товаров и услуг, формирование политики обслуживания и т.п. Функции обеспечения снабжения клиентской базы передаются логистике. Становится очевидным, что для обеспечения продвижения потоков товара до конечных потребителей логистика должна создать систему логистических цепей поставок с эффективно функ­ ционирующей логистической инфраструктурой. Для логистики это означает проектирование сети распределения на основе оптимизации имеющихся ресурсов. Проектированием сети распределения компании занимаются только при продвижении товарных потоков собственными силами. Процесс проектирования чаще всего является ответом логистики на предлагаемые маркетингом новые стратегии, затрагивающие изменения в территориальном охвате потребителей, увеличении объемов продаж или политики обслуживания. Инициатива проектирования может исходить и от самой логистики при решении об изменении стратегии распределения или если анализ действующей сети показал ее неэффективность. В этом случае речь, как правило, идет о реорганизации существующей сети распределения, которая может быть следствием ряда причин: • Изменение спроса на рынках сбыта. • Усиление конкурентной среды и как результат — поиск более эффективных решений. • Появление новых клиентов. • Требования клиентов к повышению уровня обслуживания. • Изменение товарной специализации. • Поиск возможностей снижения затрат в сети распределения. • Расширение рынков сбыта, выход на новые рынки. • Изменения в политики сбыта. • Изменения политики ценообразования. • Переход на аутсорсинг. • Изменения вида деятельности компании. • Слияние компаний. • Финансовые изменения компании. • Увеличение радиуса обслуживания с одного склада. • Низкая эффективность использования ресурсов. 327 Логистика Управление распределением требует от логистики постоянного контроля над эффективностью организации логистических процессов в сети распределения. Повышение эффективности функционирования сети распределения требует проведения тщательной и всесторонней оценки существующего и перспективного состояния систем распределения компании. Целью оценки эффективности системы распределения (СР) компании является всестороннее изучение организации логистических процессов СР, состояния и функционирования системы управления товародвижением и затрат на выполнение логистических операций и функций в СР, выявление недостатков в организации, планировании, выполнении и контроле логистической деятельности СР, а также в качестве логистического сервиса и путей устранения недостатков. Анализ состояния СР позволит выработать направления построения и совершенствования логистики распределения для дальнейшего повышения эффективности деятельности компании в целом. К основным задачам оценки эффективности логистики распределения относится анализ, изучающий такие факторы, как: • существующая логистическая сеть и организационная структура управления распределением товарной продукции компании; • эффективность основных логистических функций, выполняемых отделами (службами) и подразделениями компании в СР; • степень удовлетворенности внутренних потребителей и внешних клиентов компании качеством логистического сервиса СР; • степень рациональности использования финансовых, материальных и трудовых ресурсов при выполнении функций распределения; • общие затраты на логистику распределения и составляющие логистических издержек по видам деятельности; • наличие конфликтных ситуаций между подразделениями компании по логистическим параметрам и перекрестных функций при управлении логистическими процессами в СР; • эффективность документооборота, относящегося к логистике распределения в структурных отделах (подразделениях) ; • состояние и планирование потребности и управления товарными запасами; • состояние складского хозяйства, транспорта и других логистических инфраструктурных подразделений в распределении. Источниками получения необходимой первичной информации при проведении анализа и оценки эффективности СР являются: • плановые, учетные и отчетные документы; • результаты опроса (анкетирования) работников структурных подразделений (отделов) компании; • формы документов, применяемых при планировании, выполнении и контроле логистических функций и операций в распределении; • положения о структурных/функциональных подразделениях (отделах, службах) компании, должностные инструкции работников соответствующих служб и подразделений СР; 328 Логистика распределения • нормативно-справочные материалы; • результаты сбора статистической информации о логистиче­ ских процессах и затратах в СР. Результаты анализа позволяют сделать выводы об эффективности функционирования СР. В случаях выявления отклонений от установленных критериев эффективности, снижающих результативность действующей сети, возникает вопрос о реорганизации существующей СР и возможном проектирования новой СР. Стандартный подход к процессу проектирования сети распределения [4] включает три основных этапа: определение причин, приведших к изменениям эффективности системы, сбор и анализ исходных данных для разработки вариантов проектных решений и выбор оптимального варианта из числа, подготовленных проектов и разработка предложений по его внедрению (рис. 4.11). Этап 1. Определение основных причин или проблем, повлиявших на снижение эффективности системы распределения. Проводится анализ причин, в результате которого должно быть принято решение о необходимости реорганизации. Процедура оценки должна включать: проведение анализа, разработка схемы Рис. 4.11. Схема стандартного подхода к процессу проектирования системы распределения 329 Логистика исследований, оценка издержек и показателей эффективности. Ес­ ли оценка причин, приведших к снижению эффективности, подтверждает необходимость реорганизации системы, следует приступить к разработке технического задания на проект. Разработка такого задания должна начинаться с определения целей, на которые ориентирована новая система распределения. Как и для любой другой системы, определяются ограничения, в рамках которых ей предстоит функционировать, и устанавливаются показатели оценки ее деятельности. При определении целей (глобальные и локальные) проектирования СР необходимо исходить из корпоративных интересов компании и учитывать стратегии маркетинга и логистики. Примером глобальных целей могут быть: • Завоевание новых рынков сбыта. • Завоевание лидирующих позиций на рынке. • Выход на международный рынок. • Партнерство мирового уровня (в снабжении или в сбыте). В качестве локальных выбираются цели, ориентированные на повышение эффективности самой сети распределения: • Увеличение доли рынка. • Повышение уровня обслуживания клиентской базы. • Минимизация логистических затрат в сети. • Максимизация прибыли компании. Обязательным условием определения системных задач является измеряемость. Если в качестве задачи выдвинуть сокращение цикла выполнения заказа, то сразу устанавливается временнáя величина (в часах или в процентах), при постановке задачи сокращения уровня товарных запасов в сети устанавливается конкретная величина их уровня (в процентах), на которую необходимо выйти в результате реорганизации сети. Конкретные величины устанавливаются и при определении критериев эффективности сети. В заключение Этапа 1 разрабатывается техническое задание на проект. Этап 2. Сбор исходных данных и их анализ для разработки вариантов проектных решений Первоначально необходимо определить технику и методы проведения анализа, выявить условия реализации проекта, источники получения информации для формирования исходных данных и их сбор. При оценке эффективности действующей системы распределения часто используется анализ бизнес-процессов. Разработка проекта (его осуществление) включает: определение структуры проекта, построение графика работ, определение затрат, ресурсов, подготовка всей необходимой докумен­тации, подбор исполнителей. При разработке проекта реорганизации СР проектировщики подготавливают несколько вариантов проектного решения. Далее подлежат определению показатели оценки вариантов, включая проведение анализа чувствительности системы к изменениям внешних и внутренних факторов, и установить основные от330 Логистика распределения личия разрабатываемых вариантов проекта. Результатом Этапа 2 должны стать разрабатываемые варианты проектных решений СР. Этап 3. Выбор оптимального варианта проектных решений и разработка плана реализации проекта Для выбора оптимального варианта СР разрабатывают определенные рекомендации, в которых даются показатели оценки проект­ ных решений, критерии оптимальности (или рациональности), предлагаются система оценки рисков и план реакции на возможные (наиболее часто возникающие) изменения. В завершение этапа разрабатывается план реализации проекта, включающий план внедрения, график осуществления мероприятий по реализации и определение показателей возможных отклонений результатов внед­ рения. В качестве примера можно рассмотреть ситуацию, когда компания решила изменить децентрализованную (независимую) систему товароснабжения на централизованную (объединенную). Пример Компания «ВОСТОК» имела пять производственных предприятий, выпускающих разную продукцию под одной фирменной маркой. Модернизация одного из производств и создание на его основе крупного производственного комплекса позволяет организовать выпуск основных ассортиментных позиций продукции в рамках одного предприятия. Старые производственные предприятия и вместе с ними производственные склады готовой продукции, обеспечивающие децентрализованную систему товароснабжения клиентской базы, необходимо закрыть (ликвидировать). Вместо действующих пяти небольших складских мощностей на базе производственных складов, расположенных в нескольких регионах, было решено построить один новый центральный склад при вновь создаваемом производственном комплексе. Создание нового складского комплекса потребовало реорганизации всей сети распределения. В этом случае отделу логистики необходимо решить следующие основные задачи: • Создать рабочую группу по разработке и организации оптимальной системы распределения в связи со строительством нового производственного комплекса с автомати)ческим высотным складом. • Определить регионы товароснабжения с единого складского комплекса. • Разработать оптимальную систему складской сети (число и расположение региональных и подсортировочных складов и их формы собственно­ сти). • Закрепить клиентскую базу за складами-поставщиками, с учетом минимизации времени выполнения заказа и затрат на доставку. • Выбрать оптимальные виды транспортных средств, определить схему укладки груза в транспортное средство с учетом максимальной вместимости или максимальной грузоподъемности, а также надежности поставки груза. • Выбрать посредника транспортных услуг. • Разработать схему оценки функционирования СР. • Наладить контроль и мониторинг показателей деятельности СР. 331 Логистика 4.3.3. Управление распределением как стратегическая функция логистики. Алгоритм реализации функции «управление распределением» Определяя пути продвижения товара на рынке, маркетинг создает каналы распределения, где в рамках сбытовой политики определяет участников купли-продажи. Выбор каналов распределения может иметь для промышленных предприятий и крупных оптовых компаний несколько альтернативных решений, три из которых являются основными. Каждый из вариантов сбытовой системы имеет определенные преимущества и недостатки (табл. 4.3), которые и определяют их выбор в зависимости от условий функционирования компаний и их стратегий развития. Это, во-первых, сбыт товара независимому оптовику (независимая сбытовая система); во-вторых, развитие дилерской сети (связанная сбытовая система) и, в-третьих, развитие собственной сбытовой сети. Выбор первого варианта чреват полной потерей контроля над товаром и тем самым — возможностью подрыва активной стратегии сбыта для производственных предприя­ тий. Второй вариант часто является привлекательным как для производственных компаний, так и крупных оптовых. В этом случае появляется возможность влиять не только на региональное распределение рынка сбыта, но и контролировать уровень цен и обслуживания клиентов через дилеров. При реализации обоих вариантов сбытовой системы маркетинг может добиваться успешного функционирования системы распределения и без особой поддержки логистики, которая будет ограничиваться выполнением стандартных логистических функций, так как формирование сети распределения и, соответственно складской сети возьмут на себя потребители-оптовики. Если компания выбирает стратегию развития собственной сбытовой системы (третья альтернатива), то без непосредственного участия логистики в управлении распределением обойтись невозможно. Именно в этом случае управление распределением является стратегической, комплексной функцией логистики, связанной с решением сложных задач, требующих, зачастую, крупных инвес­ тиций. Таблица 4.3 Сравнительная таблица основных сбытовых систем Преимущества Независимая сбытовая система • Недостатки • низкие затраты продвижения товара на рынок • отсутствие контроля за ценой и запасами у конечного потребителя • отсутствие инвестиций в развитии логистической инфраструктуры • нет влияния на активность продаж • минимальное участие производ­ ства • не планируются объемы продаж у конечного потребителя • нет влияния на конкуренцию 332 Логистика распределения • более широкий охват регионов сбыта Связанная сбытовая система • непосредственное влияние на оптовиков (дилеров) в продвижении товара • единая заинтересованность в стратегии сбыта • совместное проведение рекламных компаний • ложности в управлении потоками • сложности планирования запасами • ограниченный контроль за конечными продажами • отсутствие непосредственного контроля за обслуживанием клиентов • отсутствие инвестирования в логоистическую инфраструктуру • улучшение работы по мерчендайзенгу и роста продаж Собственная сбытовая система • непосредственное влияние на продвжиениек товара до конечного потребителя • установление и продвижение оптимального уровня обслуживания каждого клиента • ограниченный рынок сбыта • значительные инвестиции в систему продвижения товара в логистическую инфраструткру повышает требования к управлению системой • единое управление потоком товара от производства до конечного потребителя • возможность перераспределения затрат в цепи с целью сокращения совокупных затрат При значительном охвате регионов сбыта компании предпочитают комбинировать сбытовые системы с учетом особенностей этих регионов (плотность населения, покупательская способность, объемы продаж, дальность поставки, перспективы развития логистической инфраструктуры в регионе и т.п.). Пример Производственная компания «Прогресс», специализируется на выпуске продовольственных товаров и имеет сеть собственных фирменных магазинов. Главный офис компании располагается в Москве, основной бизнес компании развивается в центральном регионе страны. В связи с изменением внешней среды: вторжением западных компаний, усилением конкуренции, ростом покупательской способности в регионах, компания решила изменить совою стратегию. Основной стратегией компании стала стратегия выхода на новые рынки сбыта. Такая позиция связанна с рассмотрением вопроса развития сети распределения. Ориентируясь на новую стратегию, в компании было принято следующее решение: в Москве, где уже есть собственный склад, сбыт должен развиваться через собственную сбытовую систему, что позволит лучше управлять товарными потоками, контролируя уровень затрат и использование ресурсов, при обеспечении минимальных логистических затрат, без ущерба уровню обслуживания клиентов. Все это имеет особое значение при сильной конкуренции на рынке сбыта. 333 Логистика Был рассмотрен вопрос об одновременном выходе в разные регионы. Од­нако в настоящее время компании не хватает ресурсов, опыт и практика бизнеса показывают, что в большинстве случаев, максимальный охват регионов сбыта через собственную сбытовую сеть не оправдан по затратам. Оптимальным решением может стать комбинация различных вариантов сбытовых систем. Например, центральные регионы и регионы Поволжья могут снабжаться собственной сбытовой системой через центральный склад в Москве. В регионах Урала и в крупных регионах с городами, где число жителей превышает миллион или близко к миллиону, можно развивать дилерскую сеть (впоследствии при развитии там логистической инфраструктуры можно открыть сеть фирменных магазинов и создать собственную сбытовую систему). Продажи в удаленные регионы страны лучше осуществлять через независимых оптовиков (рис. 4.12). Таким образом, сеть распределения компании «Прогресс» в соответствии с новой стратегией стала представлять собой комбинацию нескольких вариантов сбытовых систем. При таком развитии сбытовой системы отделу логистики придется дифференцировать свою деятельность. Независимая сбытовая система потребует от логистики так организовать логистический процесс, чтобы он заканчивался отгрузкой заказов потребителям-оптовикам: если по договору пред­ усматривается поставка заказов, то управление процессом закончиться организацией доставки заказа до потребителя, с учетом оптимизации маршрутов поставки. Аналогичным образом будет осуществляться деятельность логистической службы зависимой сбытовой (через дилеров) системы. Собст­венная сбытовая система потребует от логистической службы управления распределением, начиная с планирования (проектирования) оптимальной сети распределения и заканчивая организацией доставки заказов конечным клиентам. Рис. 4.12. Пример развития сети распределения компании с использованием различных вариантов сбытовой системы 334 Логистика распределения Функция «управление распределением» реализуется логистикой только при выборе собственной сбытовой системы. Рассматривая алгоритм «управления распределением» и подробную последовательность процедуры его реализации, необходимо фиксировать не только задачи, решаемые логистической службой, но и связанные с ними задачи смежных отделов маркетинга и продаж (рис. 4.13). Рис. 4.13. Взаимодействие логистики и смежных отделов при управлении распределением В общем виде процедуру проектирования сети распределения можно представить такой последовательностью: 1. Прогноз продаж и рынков сбыта. 2. Анализ и оценка деятельности действующей системы распределения. Решение вопроса выбора сбытовой системы с учетом определенных ограничений. 3. Выбор сбытовой системы по рынкам сбыта (выбор участников купли-продажи). 3.1. Независимая сбытовая система (продажа независимым оптовикам). 3.2. Собственная сбытовая система (самостоятельное продвижение товаров по сети распределения). 3.3. Зависимая сбытовая система (продвижение через дилер­скую сеть). При выборе собственной сбытовой системы: 4. Сегментирование рынков сбыта по регионам обслуживания собственной сетью с учетом политики обслуживания клиентов, установленной компанией. 4.1. Определение регионов товароснабжения. 4.2. Определение уровня товарных запасов у клиентов и частоты поставки. 335 Логистика 5. Определение оптимальной структуры системы распределения. 5.1. Локализация сети. 5.2. Разработка общей системы товароснабжения. Распределение товарных запасов в системе товароснабжения складской сети. 6. Построение организационной структуры системы распределения (выбор участников продвижения товарных потоков в системе товароснабжения). Выделение логистических цепей поставок и детальная разработка каждой цепи поставки. 6.1. Создание логистической инфраструктуры. Решение вопроса об осуществлении бизнес-процессов, функции или операций: ♦ Обслуживать ЦП собственными силами? ♦ С привлечением посредников для обслуживания ЦП? 6.2. Формирование оптимальной складской сети системы распределения: 6.1.1. Определение оптимального числа складов в регионах обслуживания. 6.1.2. Определение функционального назначения складов по регионам и их взаимосвязь. 6.1.3. Определение мест расположения складов. Решение вопроса о выборе стратегии складирования запасов с учетом принятых ограничений установленных критериев. Возможен выбор комбинаций различных стратегий складирования запасов. 6.3. Выбор оптимальной стратегии складирования запасов (форм собственности). 6.3.1. Использование собственных складов. 6.3.2. Использование складских услуг логистического посредника. 6.3.3. Аренда складских мощностей. 6.4. Выбор технологий товародвижения (доставки) с целью обеспечения единой технической политики. 6.4.1. Выбор оптимального товароносителя. 6.4.2. Выбор транспортного средства доставки. 6.4.3. Разработка оптимальных маршрутов доставки. 6.5. Обеспечение единого информационного пространства в се­ ти распределения. 6.5.1. Создание единой информационной системы для всех логистических цепей. 6.5.2. Налаживание документооборота для участников цепи поставки. 7. Анализ и оценка деятельности логистических цепей поставок. 7.1. Организация команды по проведению анализа. 7.2. Определение ограничений (измеряемых.). 7.3. Определение показателей оценки системы. 7.4. Выбор критериев оценки системы распределения. 8. Проведение контроля и мониторинга. Алгоритм выполнения функции «управления распределением» (рис. 4.14 и его окончание на рис. 4.15) начинается с деятельности маркетинга, так как чаще всего реорганизация сети распределения вызвана новыми маркетинговыми стратегиями. Маркетинг обеспе336 Логистика распределения чивает логистику исходными данными по прогнозу объемов продаж в регионах сбыта (1), на которые ориентирует новая стратегия. Если компания уже имеет действующую систему распределения, логистика должна провести анализ (2) ее функционирования и установить возможности системы в связи с изменением характеристик грузопотоков и радиуса обслуживания складской сети. При положительных результатах анализа компании не потребуется планировать изменения в системе, но если имеющихся ресурсов будет недостаточно, перед компанией встает вопрос проектирования новой сети распределения. Следующая задача маркетинга предусматривает выбор сбытовой системы применительно к каждому региону сбыта с учетом маркетинговых и логистических ограничений принятых компанией. Выбор собственной сбытовой системы ставит перед логистикой задачи проектирования оптимальной сети распределения. Основываясь на предложениях маркетинга по сегментированию рынков сбыта в рамках регионов снабжения собственной сетью, с учетом принятой политики обслуживания в компании, логистика определяет границы товароснабжения на основе уровня товарных запасов (в днях) у конечных потребителей и частоты (в днях) поставок заказов. Уровень текущих товарных запасов у потребителей и сроки поставок в днях являются исходными данными для определения уровня товарных запасов на складе, с которого осуществляется их снабжение потребителей. Построение оргструктуры системы распределения предполагает определение оптимальной структуры системы распределения. С этой целью вся система распределения разделяется на локальные цепи поставки и для каждой из них выбираются участники продвижения товарных потоков. Оптимизация сети распределения в первую очередь предполагает логистической инфраструктуры. Формирование оптимальной складской сети является классиче­ ской проблемой логистики складирования. В рамках создания складской сети логистики приходится решать (практически параллельно) четыре основные задачи [35, 38]. • Определение оптимального числа складов в складской сети и функциональное назначение каждого склада. • Определение месторасположения складов в регионах сбыта с учетом их функционального назначения. • Выбор стратегии складирования запасов (выбор формы собст­ венности) по каждому складу. • Определение рациональной системы товароснабжения складской сети. При создании оптимальной складской сети необходимо учитывать все ограничения (финансовые, технологические, технические, логистические, экономические), связанные с особенностями внешней среды, в которой функционирует компания, а также учитывать специфику деятельности компании. Для оптимизации сети в системе распределения должны быть определены критерии оптимизации. 337 Логистика Рис. 4.14. Алгоритм реорганизации (проектирования) сети распределения 338 Логистика распределения Рис. 4.15 Алгоритм реорганизации (проектирования) сети распределения (окончание рис. 4.14) 339 Логистика Складская сеть должна обеспечивать бесперебойное снабжение конечных потребителей. Гарантии поставки обеспечиваются созданием разветвленной складской сети и максимальным приближением складов к потребителю. Для складской сети это означает увеличение количества подсортировочных складов, формирующих заказы конечным потребителям в соответствии с их требованиями. Именно такие склады позволяют поддерживать у потребителя товарные запасы на уровне текущего запаса и обеспечивать снабжение клиентов мелкими партиями товаров в широком ассортименте, частыми поставками. Проектирование складской сети связано с разработ­ кой общей системы товароснабжения всех складов, а через них — всей клиентской базы. Распределение товарных запасов в сети распределения является сегодня одной из самых сложных, но и самых актуальных задач для компаний, занимающихся снабжением конечных потребителей. Сложность заключается в том, что в большинстве случаев взаимодействие между поставщиком и потребителем строится на изолированном подходе к управлению запасами (традиционный подход). При этом основные проблемы при принятии решений в области управления запасами состоят в том, что потребитель выстраивает свою систему управления запасами на основе прогнозирования спроса. Прогнозы, в свою очередь, базируются на основе проведенного анализа спроса с учетом: • анализа товарных запасов по методу АВС и XYZ; • предсказуемости спроса (случайной или предполагаемой); • анализа тенденций спроса (долговременных); • анализа краткосрочных изменений спроса по товарным позициям; • анализа сезонности спроса на товарные позиции; • исследования скорости ротации; • анализа жизненного цикла товара. На основе ретроспективы спроса создаются модели прогноза на будущее. Естественно, что надежность такого прогноза невелика и потребитель, стремясь обезопасить свой бизнес, сознательно идет на увеличение страховых запасов. Эта ошибка, как цепная реакция, отражается не только на запасах потребителя, но через заказы — и на запасах поставщика. Поставщик из-за проблем с надежностью и точностью прогноза не имеет необходимой информации о потребностях клиента на перспективу, появляются значительные отклонения в графике заказов, что заставляет его поддерживать высокий уровень своих страховых запасов. Краткосрочные заказы клиентов вызывают частые изменения планов производства и распределения у производителя, а высокие затраты на содержание большой величины запасов и частые изменения планов приводят к неэффективному использованию имеющихся ресурсов. Все это отражается и на обслуживании потребителей: предоставляемый уровень обслуживания не всегда соот340 Логистика распределения ветствует требованиям клиента по точности исполнения заказа, качества товара, времени доставки. Результатом такой тактики в управлении запасами у поставщика и у клиента станут: • высокие операционные издержки; • высокий уровень страховых запасов; • низкая оборачиваемость денежных средств и низкий уровень прибыли; • низкий уровень обслуживания клиентов; • неравномерность сбыта; • низкая выручка от реализации. В условиях современного рынка для успешной деятельности поставщику необходимо наладить систему быстрого реагирования на изменения потребностей клиента. Именно в этом залог повышения эффективности обслуживания клиентов. Система быстрого реагирования требует совместной деятельности участников цепи поставок в сети распределения на основе тесного взаимодейст­ вия через обмен информацией, желательно в режиме реального времени. Для обеспечения эффективного отклика на запросы потребителей поставщик должен взять на себя управление товарными запасами клиентов или, иными словами, ответственность за поддержание необходимых запасов клиента в определенном количестве и ассортименте. Необходимым условием внедрения в сети распределения или в конкретной цепи поставок тактики поставщика по управлению запасами клиентов является обеспечение доступности необходимой информацией о запасах (у потребителя — об отклонениях от уровня максимального или минимального предела запасов) и их изменениях, отпуске заказов, приемке и т.п. Такая тактика в управлении запасами позволит поставщику добиться: • точного и стабильного планирования производственных процессов и распределения товарных запасов; • улучшения показателей использования имеющихся ресурсов и рентабельности активов; • снижения страховых запасов как у себя на складах, так и у потребителей; • высокой достоверности информации, что позволит улучшить рыночные позиции. Для потребителей эта тактика обеспечивает снижение уровня запасов или отсутствие страховых запасов, повышение финансо­вой ликвидности, устранение ситуации, связанной с нехваткой запасов. Определение уровня товарных запасов (уже не только в днях, но и в грузопотоках), сконцентрированных на складах, снабжающих потребителей, является основой для определения их мощности. В свою очередь, мощность региональных складов или центрального склада будет определяться суммой товарных запасов на подсортировочных складах и запасов в пути. 341 Логистика Расчет потребности складских мощностей каждого склада складской сети ведется с учетом установленного на нем уровня товарных запасов и характеристик грузопотоков, проходящих через него. Построение оргструктуры системы распределения предполагает выбор необходимых участников продвижения товарных потоков по каждой логистической цепи поставки. Логистическая подсистема распределения представляет собой совокупность логистических цепей или цепей поставок, поэтому большое значение имеет правильное формирование таких цепей. Перед топ-менеджментом логистики встает уже традиционный вопрос: сделать самому или отдать выполнение этой функции посреднику. Этот вопрос может касаться выполнения любой логистиче­ ской функции. Для каждой цепи поставок должна быть выбрана технология товародвижения; при этом важнейшей задачей является обеспечение единой технической политики и единого информационного пространства между всеми участниками логистических цепей. Для реализации задачи обеспечения единой технической политики необходимо сокращение числа логистических операций (прежде всего, грузопереработки) и трудозатрат на всем этапе товародвижения. Этого можно достичь за счет укрупнения грузовой единицы, уменьшения числа перевалок груза, с одновременным применением стандартизованных товароносителей (европоддона, контейнера), позволяющих механизировать не только погрузочноразгрузочные, но и складские операции. Наиболее распространенными технологиями доставки являются: пакетная (сформированная грузовая единица на основе плоского поддона), контейнерная (на основе различных видов контейнеров) и с применением тары — оборудования или ее модификаций (рис. 4.16). При выборе товароносителя необходимо учитывать характеристики товара (размеры, вес, вид тары и упаковки, условия хранения и перемещения), дальность перевозки и ее специфику, возможности клиента при приемке груза. Логистический подход к выбору товароносителя предполагает выбор такого, который при продвижении грузовой единицы от поставщика (желательно от самого производителя) до конечного потребителя не переформировывается (сквозная технология товародвижения). Основой такого подхода является не только хорошо отлаженная организация процессов в логистической цепи поставки, но и поддержка маркетинга в установлении «стандартного модуля заказа», из которого в дальнейшем можно формировать заказы для любых категорий клиентов. Увеличение грузовой единицы доставки сокращает число перевалок в процессе товародвижения и тем самым способствует снижению затрат при поставке товаров. 342 Логистика распределения Рис. 4.16. Схемы основных технологий товародвижения Именно поэтому многие поставщики стремятся к укрупнению грузовой единицы отправки и использованию унифицированных и стандартизированных товароносителей. Однако такой подход оказывается эффективным только при крупных партиях доставки и как правило на дальние расстояния. В случае внутригородских поставок и снабжения средних и мелких потребителей, и особенно в сфере услуг результативность чаще всего достигается на основе индивидуального подхода к каждому потребителю и использования товароносителей, разработанных с учетом особенностей этой категории клиентов. Например, снабжая мелкие магазины, имеющие только одну дверь со стороны улицы, которая одновременно служит для входа посетителей и приема товаров, как правило, используют пластиковые поддоны, размерами равными половине (600×800 мм) или четверти (400×600 мм) стандартного поддона. Эти поддоны устанавливаются на ручную тележку на колесной основе. В мировой практике чаще всего для доставки заказов в мелкую розничную сеть применяют складывающуюся контейнерную тележку с размерами полуподдона (600×800 мм). Внешний товароноситель, в свою очередь, диктует условия к выбору вида транспортных средств для доставки грузов, обеспечивающих механизацию (или даже автоматизацию) погрузочно-разгрузочных работ. Эффективность выбора технологии во многом зависит от разработки оптимальных маршрутов доставки. Обеспечение единого информационного пространства в сети распределения требует создания ЛС информационной поддержки цепей поставок и соответствующей системы документооборота. 343 Логистика Оптимизация СР не обязательно должна быть связана с изменением логистической инфраструктуры предприятия, иногда это достигается менее радикальными методами. Например, эффективность системы может быть достигнута за счет совершенствования организационной системы управления, введения логистической координации процесса, совершенствования бизнес-процессов или благодаря внедрению более эффективной информационной системы управления. Пример Для примера рассмотрим действия компании «РОНДО» по совершенствованию системы управления сети распределения. (Пример разработан выпускником МЦЛ ГУ-ВШЭ Лякиным С.А.) Компания является одним из ведущих игроков на рынке детской мебели и имеет около 70 салонов-магазинов в Москве и в других регионах страны, через которые осуществляется основная реализация товаров. Ассортиментный перечень товаров насчитывает около 10 тысяч наименований. За последние 5 лет компания значительно укрепила свои позиции на рынке, каждый год отмечен ростом товарооборота, увеличилось число собственных салонов, укрепилась собственная логистическая инфраструктура, и в целом положение компании на рынке можно было бы охарактеризовать весьма успешным. Однако в последние время стремительно стала меняться внешняя среда бизнеса: возросло число участников рынка, увеличилась конкуренция, потребители стали более требовательными к уровню сервиса, из-за этого компании приходится увеличивать страховые запасы в торговых точках, держа их «на всякий случай». В итоге стала падать прибыль на единицу вложенных средств, увеличился уровень товарных запасов в сети, а рост клиентской базы продемонстрировал несовершенство системы управления запасами и существующих бизнес-процессов. Стремясь удовлетворить растущие требования клиентов к обслуживанию, компания сделала ставку на развитие собственного складского хозяйства, обеспечивающего не только традиционные функции хранения и комплектации, но и целый ряд специфических услуг по подготовке товаров к продаже. Главной целью компании в обслуживании клиентов, является обеспечение высокого уровня стандартов услуг, единого для всех потребителей — «от Москвы до самых до окраин». Реализация этой цели требовала от компании создания более совершенной системы управления распределением, обеспечивающей быстрое реагирование на изменения спроса клиента. Для достижения поставленной цели компания рассматривала следующие варианты решений: • поддерживать высокий уровень страховых запасов в каждой торговой точке (хотя это и самый простой способ, но он требует наличия складских помещений в салонах и повышает затраты на содержание запасов); • увеличить частоту поставки (приводит к росту транспортных затрат); • наладить организацию снабжения салонов по методу «точно в срок» (требует высокого уровня организации процессов и иного решения информационного пространства). Проведенный анализ действующей системы распределения и ее управления (рис 4.17), позволил сделать следующие выводы: • в процессе обслуживания клиента возникает минимум 8 «узлов», состыковок операций; • каждый «узел» требует дополнительного обслуживания; 344 Логистика распределения • в управление действующей СР значительное влияние оказывает человеческий фактор; передача информации осуществляется только в рамках одной цепи, отсутствует единое информационное пространство всей системы (в процессе передачи информация может быть искажена или с момента передачи до момента ее приема, может уже возникнуть необходимость ее корректировки). В результате проведенного анализа и с учетом имеющихся ресурсов руководство отдела логистики предложило оптимизировать систему управления сетью распределения путем совершенствованием информационной системы, обеспечивающей единое информационное пространства для всей сети распределения (рис. 4 18). Реализация предложений отдела логистики позволила: • выстроить сквозной информационный поток, сопряженный с бизнеспроцессами; • обеспечить доступность любой информации с момента ее возникновения одновременно всем участкам сети. При этом соблюдается правило «одного ввода» информации; Рис. 4.17. Действующая система управления сети распределения компании «РОНДО» 345 Логистика • в ходе последовательного выполнения установленных операций одновременно предотвратить или разрешить возможное возникновение межфункциональных конфликтов; • сделать систему самонастраивающейся. Система управления выстраивается в зависимости от получения актуальной информации с использованием различных моделей прогнозирования. • Однако, как и при внедрении любых новых проектов при создании «управляемой системы распределения» в компании «РОНДО» возникли некоторые проблемы, связанные: • с постоянным желанием изменить первоначальный план; • с консерватизмом некоторых ответственных исполнителей пытающихся переложить «накопленный многолетний опыт» на новые решения (получение старой технологии в новой реализации); • с построением системы управления на уровне взаимоотношений с партнерами (необходимо иметь отлаженную систему получения и предоставления технологической информации для всех участников системы); • с сопротивлением персонала проводимым изменениям в системе. Вполне естественно, что внедрение новой системы управления потребовало параллельного проведения обучения совместно с реализацией проекта и адаптацией к ней всех участников процесса. Рис. 4.18. Пример процедуры оформления, оплаты и отгрузки заказа, в результате предложенного проекта (цифрами обозначается последовательность операций выполнения заказа) 346 Логистика распределения Большое значение для повышения эффективности управления распределением и логистической координации имеют анализ и оценка деятельности спроектированных цепей поставок с учетом гибкости в обслуживании клиентов. Она выражается в диверсифицированном подходе к удовлетворению требований каждого клиента, с предоставлением услуг на необходимом ему базовом уровне и с возможностью сервиса добавленной стоимости. Интегральная оценка эффективности функционирования логистических цепей в системе распределения требует конкретизации показателей и выбора соответствующих методов анализа с учетом установленных ограничений. Самыми распространенными показателями, включенными в интегральную оценку логистической цепи поставки, являются: 1. Удовлетворение потребителей/качество обслуживания. 2. Время исполнения заказа. 3. Издержки в логистической цепи. 4. Оценка использования активов в цепи. Проблема выбора системы показателей достаточно сложна и зависит от внутренних и внешних факторов деятельности каждого участника цепей поставок. Заключительным этапом предлагаемого алгоритма является контроль над выбранной системой показателей, осуществляемый при поддержке корпоративной системы мониторинга. Для мониторинга сети распределения могут использоваться три наиболее известных метода: контролирование результатов продаж, мониторинг и анализ сбытовой деятельности, внесение плановых изменений; комбинация этих методов. 4.4. Логистическая составляющая в функции «управление заказами» Целью логистики любой компании при обслуживании клиентов является сокращение времени полного цикла заказа. Оно есть основа повышения конкурентоспособности компании, так как обеспечивает быстрое выполнение заказа, а значит, позволяет повысить уровень обслуживания. Полный цикл заказа потребителя имеет разные временные и организационные точки отсчета для потребителей и поставщика. С точки зрения потребителя цикл начинается в момент передачи заказа поставщику, а с позиции поставщика цикл начинается в момент приема заказа. Это расхождение во времени может быть весьма внушительным, а может быть совершенно незначительным. Задача логистики заключается в поиске такой организации процесса, которая позволяет свести к минимуму эту временную разницу. Все зависит от способа передачи заказа (почта или телефонная связь, с одной стороны, и электронный обмен данных — с другой). Полный цикл заказа [1, 8, 9, 10] как правило, включает пять основных этапов (рис. 4.19): • Планирование приема заказов. 347 Логистика Рис. 4.19. Структура полного цикла заказа • Передача и прием заказов. • Обработка принятых заказов. • Подбор и комплектация заказов. • Поставка заказов (транспортировка заказов клиентам) Выполнение полного цикла заказа (реализация функции «управление заказами») требует тесного взаимодействия службы логистики с отделами маркетинга, продаж, финансов и бухгалтерии. При управлении заказами нельзя использовать стандартный подход к обеспечению координации выполнения функции, так как очень трудно определить одного ответственного исполнителя (отдел). Здесь более приемлемым вариантом координации является поэтапная согласованность действий отделов. Первым этапом в цикле заказа, выполняемым еще до размещения клиентами своих заказов, является планирование. Процесс планирования размещения заказов обусловлен стремлением улучшить организацию процесса передачи заказов клиентам. Клиентская база поставщиков иногда насчитывает тысячи потребителей, от мелких киосков до крупных сетевых розничных компаний и региональных оптовиков. При этом каждый клиент стремится работать с поставщиками в удобном для себя временном интервале передачи заказа. Такой подход заметно увеличивает проблемы поставщика и заметно снижает эффективность использования имеющихся ресурсов. Исправить ситуацию можно составлением графика для передачи заказов клиентам. Эта задача решается отделом маркетинга с учетом: • размеров партии заказа; • ассортиментного перечня заказа; • частоты поставки заказов; • расстояния транспортировки заказа при поставке; • формы товароснабжения (централизованная или децентрализованная — самовывоз) • сроков выполнения заказа; • уровня обслуживания, востребованным клиентом, и т.п. 348 Логистика распределения Перечисленная информация позволяет маркетингу сегментировать клиентскую базу по сложности выполнения заказа и связанного с этим времени подготовки и доставки заказов клиентам, с последующей разработкой графика размещения их заказов. Для стимулирования соблюдения клиентами графика компания определяет систему ценовых скидок, полученных за счет экономии от улуч­шения организации процесса и эффективности использования ресурсов. Самым эффективным способом приема заказов и их размещения является единая информационная система, связывающей поставщиков и клиентов на основе автоматического считывания кодов товара при продаже и передачи информации в базу данных поставщика. Реализация графика поставки существенно повышает организацию процесса передачи и приемки заказа, выполняемой отделом продаж. Сокращение времени передачи заказа и снижение времен­ ного промежутка между моментом отправки заказа клиентом и получением этого заказа поставщиком зависит от способа передачи заказа. К средствам передачи заказов относятся почта, телефон, радиосвязь, телефакс, электронная почта. В современных условиях большая часть компаний перешла на электронный обмен данными и уже на собственном опыте смогла оценить оперативность при взаимодействии с клиентами, позволяющую сократить затраты на выполнение заказа, повысить точность его исполнения заказа и тем самым снизить уровень товарных запасов на складе. Электронный обмен данными (EDI) можно определить как обмен бизнес-документацией между организациями в структурированной форме с машинной обработкой, или просто как непосредст­ венное компьютерное соединение с другим компьютером. Потенциальными выгодами EDI являются: • сокращение объема бумажной документации; • повышенная точность благодаря сокращению числа ручных операций; • повышенная скорость передачи заказов и других данных; • сокращенный объем канцелярской и административной работы по получению данных, их обработке, отправке и связанных с этим задач; • повышенная возможность активизации работы сотрудников, поскольку им приходится затрачивать меньше времени на канцелярские работы; • сокращение издержек на размещение заказа и связанные с этим процессы; • лучший доступ к информации благодаря высокой скорости подтверждения и рекомендаций по отгрузке; • снижение рабочей нагрузки и более высокая точность работы других подразделений за счет стыковки EDI с другими электронными системами, такими как ведение запасов при помощи штрих-кодирования и электронный перевод денежных средств (EFT); • сокращение запасов за счет повышенной точности и снижения общего времени выполнения заказов. 349 Логистика Рис. 4.20. Взаимодействие отделов компании при обработке заказов Принятые заказы обрабатываются отделом продаж для передачи их на исполнение (рис. 4.20). В процедуре обработки заказов принимают участие отдел финансов (отслеживает кредитоспособность клиентов, в некоторых российских компаниях совершенно неоправданно эту задачу передают службе безопасности), бухгалтерия (проводит оформление — регистрацию сделок) и отдел логистики (предоставляет информацию о наличии товарных запасов на складе). Обработка заказа начинается с проверки полноты и правильности его заполнения. При введении электронного документооборота внутри компании и электронном взаимодействии с клиентами эта процедура осуществляется автоматически. Оформление заказа для лучшей организации процесса и сокращения времени требует некоторой подготовительной работы уже на этапе заключения договора продажи. Договора между поставщиком и клиентом носят длительный характер и заключаются, как правило, сроком на год. При подготовке договора службе продаж целесообразно предусмотреть приложение к нему, которое включает несколько позиций: • частота поставки (например, один или два раза в неделю); • усредненный (стандартный) набор товарных позиций в заказе; • перечень ассортиментных позиций, которыми можно заменить отсутствующий на складе товар в период подготовки заказа, а также условия этой замены. Такая подготовительная работа позволит сократить не только время, связанное с корректировкой заказов в случае отсутствия товарных позиций на складе, но и снизить трансакционные издержки. Другим немаловажным моментом является автоматизированный учет товара на складе в режиме реального времени и с 350 Логистика распределения доступностью информации не только отделу логистики, но и отделу продаж. Следующие этапы цикла заказа выполняются отделом логистики и связаны с подготовкой заказа на складе и доставкой (транспортировкой) его клиенту. При их выполнении отдел логистики решает свои классические задачи: • на складе — отбор товара с мест хранения, комплектация заказа в соответствии с требованиями клиентов, включая подготовку товара к продаже (этикетировка, маркировка, упаковка), формирование партии отправки и отгрузку; • при транспортировке — доставка заказа с учетом рационального выбора транспортных средств и по оптимальному маршруту поставки. Выполнение отделом логистики последних этапов цикла заказов, по сути, является частью логистического сервиса, предоставляемого клиентам, а эффективная организация этих процессов — залогом высокого уровня обслуживания клиентов. Результативность выполнения цикла заказа во многом зависит от времени его исполнения. Сокращение времени исполнения логистической составляющей в управлении заказов приводит к выигрышу в длительности полного цикла и к сокращению затрат. В структуру длительности цикла заказа принято включать четыре составляющих (рис 4.21). Эффективное выполнение логистической составляющей цикла заказа требует от логистики оптимизации всех ресурсов, повышения организации процессов с ориентацией на разработку и исполнение мероприятий, позволяющих сократить время выполнения операций. Аналогичный подход применим к деятельности всех отделов при исполнении процессов цикла заказа. Для реализации этого подхода необходимо детально зафиксировать всю процедуру цикла заказа по операциям, проанализировать факторы, влияющие на оптимизацию их выполнения, и разработать предложения по совершенствованию процессов и осуществлению операций с минимальным временем исполнения. С этой целью рассмотрим основные операции, входящие в состав выполнения цикла заказа. Прием и обработка заказа: • Прием поступивших заказов в соответствии с графиком их передачи. • Систематизация заказов в зависимости от времени выпол­нения. • Проверка кредитоспособности покупателя, подтверждение на­личия кредита. • Передача заказа-заявки в отдел управления запасами для сверки с информацией о наличии товарных запасов. Рис. 4.21. Структура времени полного цикла заказа 351 Логистика • Корректировка заказа в случае отсутствия товарных запасов. • Помещение заявки на заказ в базу данных, подготовка документов на подбор заказа и т.д. Комплектация заказа и партии отправки: • Получение информации (документов) на заказ, подготовка отборочных листов и бланков заказа. • Распределение исполнителей заказа. • Отбор товара с мест хранения. • Фиксирование отбора товара. • Перемещение отобранного товара в зону комплектации. • Комплектация заказа в соответствии с бланком заказа. • Выполнение услуг: маркировка, упаковка и т.д. • Перемещение и передача заказа в экспедицию отправки. • Упаковка грузовых единиц заказа. • Формирование партий отправки по клиентам. • Оформление сопроводительных документов и т.д. Отгрузка и доставка заказов: • Транспортировка заказа к местам отгрузки. • Сверка сопроводительных документов. • Загрузка транспортных средств, закрепление груза. • Транспортировка заказов в соответствии с маршрутом доставки. • Разгрузка заказа у клиента, передача заказа и оформление сопроводительных документов и т.д. Задача всех отделов, задействованных в реализации операций в рамках полного цикла заказа, а особенно отдела логистики, заключается в поиске путей совершенствования их выполнения и резервов сокращения времени на всех этапах. Всегда нужно помнить, что чем длиннее цепь поставки и больше число участников в цепи, а также операций по подготовке заказов, тем длиннее цикл выполнения заказа, слабее реакция поставщика на изменения спроса клиента и выше уровень организационных проблем, которые приходится решать логистике. Именно поэтому при проектировании сети распределения важно сократить расстояние от поставщика (последней точки концентрации его товарных запасов) до потребителя. Сокращение времени полного цикла заказа по-прежнему остается самой актуальной задачей логистики, и чем выше конкуренция на рынке, тем более значимо решение этой задачи. Тот, кто минимизирует время выполнения заказа, тот получает конкурентные преимущества. Только хорошо отлаженная организация процесса (включая каждую операцию) позволит обеспечить быструю реакцию на спрос клиентов. И наоборот, неспособность процессов логистики качественно и в кратчайшие сроки покрыть 352 Логистика распределения потребности клиентов может привести к невыполнению заказа (созданию дефицита у клиентов или увеличению товарных запасов) и, соответственно, к потере доверия со стороны клиентов, а возможно, и к потере самих клиентов. На Западе даже появилось понятие «конкуренция, основанная на управлении временем выполнения заказа». Управление временем выполнения заказа, включающим [7]: • время от начала разработки товара до его выхода на рынок (создание товара и услуги); • время на обслуживание — на получение заказа и его доставку, • время на реагирование — на модификацию конечного продукта, даже сравнивают с тремя параметрами конкуренции. А среди преимуществ от сокращения времени прохождения заказа в цепи поставки логистической системы выделяют: • однократное высвобождение капитала, • Постоянные преимущества от сокращения издержек на финансирование более короткого цикла; • более быстрое реагирование, а следовательно, более высокий уровень обслуживания; • повышенную защищенность от нестабильности рынка; • большую гибкость в удовлетворении конкретных требований клиента. 4.5. Формирование системы логистического сервиса и управление обслуживанием клиентов В современных условиях развития рынка, особенно товаров широкого потребления, где обострение конкуренции ощущается особенно остро, бизнес связывает укрепление своих конкурентных преимуществ в первую очередь за счет предоставления своим потребителям высокого уровня логистического обслуживания. Оно является составной частью общей политики обслуживания ком­ пании. Обслуживание потребителей включает [1, 8] три основные категории услуг (элементов услуг): услуги предоставляемые компанией до заключения сделки (до продажи), во время заключения сделки (во время продажи) и после сделки (после продажи), как показано на рис. 4.22. Элементы, выполняемые компанией до заключения сделки, осуществляются отделами маркетинга и продаж при поддержке других отделов, в том числе отдела логистики. Логистический сервис включает две другие категории элементов, выполнение которых, как правило, связаны с материальным потоком и использованием логистической инфраструктуры. Все элементы логистического сервиса должны быть разработаны в рамках политики обслуживания. 353 Логистика Рис. 4.22. Основные категории услуг (элементов) при обслуживании клиентов Эффективное обслуживание клиентов требует определенной гибкости в предоставлении услуг и быстрой адаптации к изменениям внешней среды и к растущим потребностям клиентской база. Эти требования ставят перед руководителями отделов условия необходимость регулярного (периодичность устанавливается компанией) проведения самоанализа по предоставлению основных услуг (элементов), особенно обеспечивающих конкурентные преимущества компании. Анализируя ту или иную услугу (элементы), предоставляемую клиентам, с определенной периодичностью или в зависимости от изменившихся условий на рынке, необходимо определить адекватность услуги и условий ее предоставления, а также оценить уровень предоставления услуг клиентам (уровень обслуживания). С этой целью в компаниях принято проводить аудит обслуживания потребителей, который включает, как правило, несколько этапов. 354 Логистика распределения 1. Проведение оценки уровня обслуживания клиентской базы; определение качества предоставляемых услуг по оценке потребителей (эту процедуру принято называть внешним аудитом). 2. Внутренний аудит обслуживания потребителей, в том числе анализ уровня предоставления услуг в соответствии с позиционируемой политикой обслуживания и условиями функционирования компании. 3. Выявление отклонений от заявленного уровня обслуживания и причин, вызвавших эти несоответствия. 4. Разработка предложений по совершенствованию политики обслуживания и стандартов услуг, с учетом выявленных изменений внешней среды и внутренних условий компании. На практике компании чаще всего осуществляют внешний аудит обслуживания клиентов, и гораздо реже можно видеть проведение внутреннего аудита. А между тем использование самоанализа, как основы внутреннего аудита, должно стать обязательным условием в работе руководителей любого уровня при анализе и оценке деятельности, за которую он несет ответственность. Это напрямую относится и к обеспечению обслуживания клиентов. Цель внутреннего аудита — выявить несоответствия между предложениями, методами и способами, применяемыми компанией и ожиданиями потребителей. При этом важно учитывать доступность показателей клиентам и проверять достоверность оценки (восприятия) этих показателей потребителями, поскольку последние могут воспринимать показатели обслуживания иначе (более низкие результаты), чем они есть на самом деле. В такой ситуации компания должна найти способы изменить восприятие потребителей, а не снижать уровень предоставляемого обслуживания. Помимо внутреннего аудита, руководству компании целесообразно довести до понимания руководителей подразделений, а лучше — всех ответственных исполнителей необходимость проведения самоанализа. Все подразделения, отвечающие за предоставление услуг клиентам, должны научиться ставить вопросы, ответы на которые позволят нарисовать объективную картину по обслуживанию клиентов, и разработать предложения по улучшению организации предоставляемых услуг, что, в конечном счете, позитивно отразится на уровне сервиса. Так, например, отдел маркетинга, отвечающий за разработку политики обслуживания, периодически должен проверять соответст­ вие декларируемых услуг и условий их предоставления требованиям спроса потребителей, ставить следующие вопросы: • Объективно ли рассчитана тарифная сетка услуг? • Учитывает ли политика обслуживания особенности рынка сегодняшнего дня? • Учитывается ли перспектива роста? • Учтен ли в политике обслуживания предложенный отделом логистики стандарт услуг? • Согласован ли вариант политики обслуживания с отделом логистики? 355 Логистика • Охватывает ли эта политика анализ всех конкурентов? • Учтены ли изменения логистической инфраструктуры ком­ пании? • Достаточно ли гибкая система скидок? • Есть ли у компании новые ресурсы для ее изменения? • Передается ли эта политика внутри компании? • Насколько с указанной политикой знакомы те, от кого зависит ее исполнение? • Понимается ли эта политика всеми исполнителями? • Специфична ли политика условиям рынка, требованиям клиента? • Учитывает ли политика обслуживания разный уровень обслуживания потребителей в зависимости от вида продукта, специфики заказа или специальных требований потребителя? • Как закрепляются за выполняемыми услугами ответственные исполнители? Сколько сотрудников закреплено? Расписаны ли основные операции и обязанности, возложенные на этих сотрудников? Какое подразделение отвечает за выполнение услуги, или объема работ? И т.д. • Как часто изменяются стандарты обслуживания потребителей и что служит причиной изменений? • Какими показателями оценивается уровень обслуживания клиентов? • Кто осуществляет контроль над показателями обслуживания? • Способен ли продавец донести преимущества своего товара? Может ли он дать исчерпывающую информацию об эксплуатации и обслуживании товара? • Все ли сделано, чтобы поддержать продажу товара у клиента? Аналогичным образом должен проводиться внутренний аудит всех основных элементов сервиса, в том числе логистического. А руководство подразделений и ответственные исполнители должны проводить самоанализ подготовки и организации процессов. Выполнение заказа • Каково общее затраченное время с момента получения заказа до поставки? • Установлены ли показатели времени выполнения заказа? Как они варьируются в зависимости от специфики заказов клиентуры? • Какова готовность заказа к сроку? Проводится ли постоянная оценка готовности заказа? • Какая часть заказа выполнена полностью в срок? Что явилось причиной срыва (задержки) сроков поставки? • Степень выполнения заказа по ассортименту? С чем связано отсутствие необходимых для заказа товарных позиций? • Каково время на комплектацию? Какие методы организации процесса позволят сократить время комплектации? 356 Логистика распределения • Как можно оптимизировать процесс? • Входят ли показатели, связанные с выполнением заказа, в систему стимулирования сотрудников? • Как быстро компания реагирует на жалобы клиентов на выполнение заказа и на возвраты дефектной продукции? Оценивается ли объективно причина возврата? • Как обрабатывается возврат товара? Существует ли система работы с возвратом? • Устраивает ли клиентов выбранная технология товародвижения (товароносители и виды транспортных средств)? • Насколько эффективна система учета товарных запасов с позиции выполнения заказов? Является ли эта система причиной сдерживания уровня выполнения заказов? Обеспечивает ли она учет товара в режиме реального времени? • Как осуществляется связь с клиентами в случае возникновения проблем по выполнению заказа? Сколько требуется для этого времени? • Оценивается ли степень удовлетворения клиентов ответственными действиями исполнителя? • Как осуществляется обмен информацией о состоянии выполнения заказа внутри компании? Полнота и уровень контроля над обслуживанием потребителей в компании в значительной степени определяется системой коммуникаций. Многие [7, 8, 9] подчеркивали, что «без хорошего контроля над информационным потоком в компании и между компанией и ее потребителями функция обслуживания потребителей обычно низводится до функции статистики и реагирования на возникающие проблемы». Вот почему внутренний аудит должен оценить как коммуникационный поток от потребителей в компанию, так и аналогичный поток внутри компании, а также рассмотреть систему измерения и учета обслуживания потребителей. Аудит должен помочь руководству высшего уровня хорошо разобраться в сущности коммуникаций компании с ее потребителями. Большую часть коммуникаций между потребителями и компанией можно сгруппировать в следующие восемь категорий, классифицированных относительно времени выполнения заказов, их отправки и сопровождающей работы со счетами: • прием заказа; • возникающие после приема запросы и внесение изменений; • доставка заказа; • следующие за доставкой отчеты о повреждениях, недостатках или завышении цены за заказ; • работа со счетами-фактурами; • задержки оплаты заказов; • оплата заказов. 357 Логистика То, как эти коммуникационные действия организуются и управляются, может существенно повлиять и на рыночную долю компании, и на ее рентабельность. Оценить эффективность этих коммуникаций и затраты на них помогает аудит. Оцениваются системы измерения и учета, используемые для обслуживания потребителей. На их основе определяется: • как происходит процесс измерения, • какие применяются показатели, • на основе каких стандартов, • каковы текущие результаты, • как происходит контроль в этой сфере, • каковы источники данных, • каковы форматы учета и методы сбора данных, • какова частота отчетов, • для каких исполнителей предназначаются отчеты, • кому они рассылаются и какие используются способы рассылки. Важно понять, как потребители получают информацию от компаний. Поэтому внутренний аудит должен определить типы информации, доступной для потребителей, для сотрудника, предоставляющего нужную информацию, и способ выхода потребителей на каждое из подразделений, среднее время, затрачиваемое на ответ, связанный с запросом потребителя, доступность необходимой информации для лиц, отвечающих на запросы [8]. Традиционный подход к обслуживанию клиентов долгое время основывался на концепции компромиссов для достижения оптимальных показателей уровня обслуживания [7]. Такой подход связан со стандартизацией сервиса и требовал от компании поставщика разработки показателей для оценки сервиса и стандартов обслуживания. Наиболее часто в качестве показателей использовались: наличие товаров на складе по ассортиментным позициям, полнота запасов, процент партий товаров, доступных для отправки, а все издержки (суммарно) на предоставление услуг сравниваются с упущенными продажами. Многие отечественные компании и сегодня успешно применяют этот подход при организации обслуживания клиентов. Однако рынок с сильной конкурентной средой заставляет искать новые подходы, которые, как правило, заимствуются из практики западных компаний, трансформируя этот опыт с учетом особенностей рынка, учитывая всю его специфику. Но как часто бывает, изобилие стандартов быстро приедается, и потребителю хочется чего-то особенного, индивидуального, определив это «особенное, индивидуальное» и воплотив его, поставщик имеет все шансы стать незаменимым для клиента. Именно поэтому насыщение рынка и рост конкуренции диктуют иной подход к завоеванию или удержанию клиентов, переходя от стандартизации к индивидуализации при их обслуживании. 358 Логистика распределения Современное обслуживание — это стремление к абсолютному качеству через индивидуальный подход к клиенту. Предложения должны сводиться не к стандартному портфелю комплекса услуг, а к гибкой организации обслуживания, к дифференциации услуг для более полного удовлетворения индивидуальных потребностей клиентов. Все определения качества сервиса должны исходить от клиентов, и оценка работы сервисных служб должна проводится в соответствии со значимыми для клиента параметрами [7]. Суть такого подхода предполагает налаживание длительных и прочных взаимоотношений, лучше на уровне стратегических союзов, между поставщиком и клиентом. Именно в этом случае поставщику становится выгодным инвестировать разработку сложных программ (например, информационной системы, позволяющей обеспечить единое информационное пространство для поставщика и клиентов), как основную платформу нововведений, и делать все для достижения высокой организации обслуживания. Поставщик начинает принимать на себя все проблемы снабжения клиентов, согласовывая их со спросом на рынке, включая поддержание уровня товарных запасов (по сути, управляя товарными запасами клиентов) и обеспечивая качество товаров и предоставляемых услуг. Естественно, это становится рентабельным для поставщика в том случае, когда он является единственным для всего товарного ассортимента или хотя бы закрывает поставки всей товарной группы (категории) у данного клиента. Появилось понятие управление клиентами [7]. Важнейшей задачей этого управления клиентами является определение реальной рентабельности клиентов и разработка стратегии логистики, которая увеличит рентабельность их всех. Основной принцип анализа рентабельности клиентов заключается в поиске способов отнесения конкретных затрат на отдельных клиентов. При этом необходимо иметь в виду, что отличия рентабельности связаны с различным набором товарного ассортимента в партии закупки клиентами, с тем, что товары имеют разную валовую прибыль и различные затраты на обслуживание (разное время исполнения заказа), на комплектацию заказа и т.п. Бизнес сегодняшнего дня особую роль отводит уровню обслуживания, видя в нем залог повышения конкурентоспособности компании. При определении уровня обслуживания клиентов компании должны ориентироваться на предоставление гибкого сервиса, обеспечивающего разнообразные требования клиентской базы. Устанавливая уровень обслуживания клиентов, компания-поставщик должна определить оптимальный уровень сервиса индивидуально для каждого клиента, так как запросы клиентов часто существенно разные. Сложность решения этой задачи заключается в том, что необходимо определить «золотую середину» индивидуально для каждого клиента (категории клиентов). Ошибка в обслуживании дорого обходится компании: недостаточный уровень сервиса может привести не только к снижению продаж, но и к потере кли359 Логистика ентов, а излишнее внимание к сервису, может значительно увеличить затраты, которые не будут компенсироваться на уровне прибыли компании. Недостаток внимания к уровню обслуживания клиентов (УОК), как правило, является следствием избыточного внимания к собственным интересам компании, к оценке сервиса без учета откликов по оценке обслуживания со стороны самой клиентской базы. В этих случаях УОК устанавливается на основе: • общих представлений руководства компании об обслуживании клиентов; • обобщенных показателей отрасли; • ретроспективных показателей обслуживания за несколько лет; • показателей, обеспечивающих рентабельность компании. Избыточное внимание к УОК также может негативно отразиться на деятельности компании-поставщика, поскольку может привести к увеличению логистических издержек, к сокращению прибыли компании. Логистика в оказании услуг, а маркетинг — в формировании политики обслуживания должны обеспечить равновесие в предоставлении сервиса, чтобы покупатель был максимально удовлетворен обслуживанием поставщика, а поставщик, в свою очередь, мог бы при оказании сервиса уложиться в установленные пределы ограничений: экономических, логистических, технологических и т.д. Применяемая компанией стратегия обслуживания должна быть гибкой, зависеть от изменений внешней среды и меняться вместе с изменением спроса на услуги (на обслуживание). Для реализации стратегии обслуживания, гарантирующей рентабельность и адаптацию к условиям изменения спроса клиентов, необходимо: • разработать политику предоставления услуг, предусматривающую: гибкое обслуживание клиентов, с учетом их реакции на дефицит, приоритеты в обслуживании клиентов, гибкую систему скидок с учетом тарифной сетки на услуги; • провести анализ соотношения логистических затрат на обслуживание клиентов (и на конкретную услугу) и доходности компании от предоставления сервиса (и от конкретной услуги); • определить оптимальную систему обслуживания и уровень сервиса каждому клиенту на основе аудита. В системе распределения обслуживание потребителей осуществляется всеми участниками логистической цепи поставки. Например, производитель может обеспечивать поставками как оптовиков, так и розничную сеть, при этом предоставление логистического сервиса может осуществляться как самим производителем, так и логистическим посредником, которому переданы на аутсорсинг все логистические функции компании-производителя. В этом случае за конечный результат по предоставлению требуемого уровня обслуживания клиентам отвечает поставщик-производитель. Оптовая 360 Логистика распределения компания, снабжая розничную сеть, предприятия сферы обслуживания или оптовиков, также должна выполнять требования клиентов по их обслуживанию. Уровень обслуживания определяется исходя из политики обслуживания, принятой компанией-поставщиком, и требований и возможностей (оплатить соответствующий уровень обслуживания) компании-клиента. Уровень обслуживания, который может быть предоставлен всем потребителям, принято считать базовым уровнем сервиса. Сервис (комплекс услуг) с добавленной стоимостью включает обслуживание свыше базового уровня сервиса. Уровень обслуживания, на базе которого формируется политика обслуживания, предлагаемая поставщиком, диктуется требованиями клиентов. Особенно это касается сроков поставки, размеров партии заказа, ассортиментного перечня товара, его упаковки и маркировки (этикетировка). При этом определяющую роль здесь будет играть реакция потребителя на дефицит, поскольку его задача (с позиции обслуживания своих клиентов), также сводится к предоставлению максимально востребованного уровня сервиса. Однако розница и опт изначально по-разному борются с дефицитом. Определяется это различным уровнем запасов. Опт работает со значительным числом поставщиков, обеспечивая себе максимальный ассортиментный перечень товаров, и закупки осуществляет, как правило, крупными партиями, так как ориентируется на уровень складских запасов (страховых) на своих складах (или у логистиче­ ских посредников). Розничная сеть, за исключением сетевой розницы, концентрирующей товарные запасы на складах, стремится к поддержанию только текущих запасов, диктуемых возможностями торгового зала. Задача каждого участника логистической цепи поставки (производителя, оптовика и розницы) — предложить покупателю тот товар, который ему требуется, чтобы не потерять клиента. Маркетинг, изучая поведение покупателя при наличие дефицита, определил пять основных сценариев их действий: 1. Купят марку другой фирмы (конкурента). 2. Купят ту же марку здесь, но в другой упаковке или дозировке. 3. Будут ждать появления нужного товара. 4. Купят ту же марку, но в другом месте. 5. Ничего не купят. Проведя анализ реакции российских покупателей на отсутствие товаров при покупке (рис. 4.23), можно сделать вывод, что в условиях дефицита и поставщик, и розница теряют значительную часть своей прибыли, причем поставщик, и особенно производитель, даже в большей степени (до 50%). Объясняется это тем, что, обеспечивая свои прилавки товарами разных поставщиков, розница в случае отсутствия товара одного производителя может предложить товар конкурента, опт также концентрирует на складах широкий ассортимент разных производителей и в случае необходимости может осуществить замену товара. Производитель же в случае отсутст­ вия его товара на прилавках магазинов из-за срыва поставки несет прямые убытки и теряет значительную часть прибыли. 361 Логистика Рис 4.23. Сценарии реакций покупателей на дефицит товара Естественно, что каждый участник цепи поставок применяет разную тактику по борьбе с дефицитом. Розница перекладывает проблемы поддержания товарных запасов на своего поставщика, предъявляя высокие требования к обслуживанию. Оптовик стремится к поддержанию оптимального уровня страховых запасов, гарантирующих точное выполнение заказа, а производитель обеспечивает выпуск продукции с учетом его спроса на рынке и отслеживает требования к сервису со стороны своих клиентов, осуществляя учет запросов клиентов по услугам и уровню обслуживанию. Качественное обслуживание клиентов закладывается на уровне формирования логистического сервиса (рис. 4.24), являющегося основой политики обслуживания, которая позиционируется компанией на рынке. Формирование логистического сервиса требует тесного взаимодействия логистики и маркетинга. Задача маркетинга заключаются в разработке политики обслуживания на базе стандартов логистических услуг, предложенных службой логистики. Однако для разработки стандартов маркетинг должен предоставить логистике оценку рынка конкурентов и рынка потребителей. Маркетинг, проводя анализ рынка потребителей, сегментирует всю потенциальную базу клиентов по востребованности услуг и определяет, какие услуги являются наиболее важными для клиентов и каким сегментом потребителей. Анализируя рынок конкурентов, 362 Логистика распределения Рис. 4.24. Схема взаимодействия логистики и маркетинга при формировании логистического сервиса маркетинг устанавливает перечень услуг, которые позиционируются компаниями конкурентов, а также пытается определить условия предоставления услуг и их стоимость на рынке. В результате проведенного анализа маркетинг определяет наиболее востребованные услуги на рынке потребителей и, сопоставив их с возможностями компании, вместе с логистикой устанавливает перечень услуг, которые составят основу политики обслуживания. Именно для этого перечня услуг логистика должна разработать «стандарт услуг». Раз363 Логистика работка такого стандарта предполагает проработку всей организации процесса реализации и определение себестоимости услуги с учетом всех факторов, влияющих на ее выполнение. Например, в качестве услуги компания может предложить комплектацию заказа из смешанных номенклатурных единиц и должна определить стоимость этой услуги для покупателя. Себестоимость операций при выполнении этой услуги напрямую будет зависеть от целого ряда факторов: • число товарных позиций, • число упаковок в заказе (чем меньше число товарных позиций и число упаковок при комплектации, тем ниже трудозатраты), • уровень раскомплектации складской грузовой единицы (формирование заказа на базе целой складской грузовой единицы удешевляет процесс комплектации по сравнению со штучной отборкой товарных единиц), • требуемое клиенту время выполнения заказа и т.д. Служба логистики на основе себестоимости услуг должна отработать тарифную сетку затрат, связанных с предоставлением услуг с учетом различных условий их выполнения. Тарифная сетка услуг берется службой маркетингом за базу при формировании политики обслуживания. Следующим шагом службы логистики при формировании системы логистического сервиса является разработка показателей оценки деятельности компании при предоставлении сервиса (каждой услуги отдельно и логистического сервиса в целом). Показатели эти должны согласовываться с общепринятой в компании системой сбалансированных показателей [5]. На основе показателей оценки каждой предоставляемой услуги формируется уровень обслуживания потребителей: у л.с = ∏у , i i уi = где Ул.с Уi Уф Уп ∑у ∑у ф × 100%, п — уровень логистического сервиса, предоставляемого потребителю; — уровень предоставления каждой услуги; — количественная величина (оценка) фактически выполненной услуги; — количественная величина (оценка) планового выполнения услуги. Например, клиент заказал 100 товарных позиций единовременно, а фактически при комплектации ему смогли предоставить только 95 товарных позиций. В итоге уровень точности выполнения заказа по ассортименту можно оценить как выполнение услуги на 95%. Естественно, что каждая компания стремится к «идеальному уровню обслуживания» своих клиентов. Однако нельзя забывать, 364 Логистика распределения что концепция индивидуального обслуживания предполагает и свой конкретный показатель «идеального уровня сервиса» для каждого клиента. Для одного этот уровень может составить 50%, а для другого — не менее 85%. Логист должен обеспечить постоянный контроль над выполнением логистического сервиса. Для этого логистика в качестве заключительного этапа формирования логистического сервиса пред­усматривает мониторинг услуг, отслеживая не только контроль над обслуживанием, но и конкурентоспособность каждой услуги на рынке. Реализация сформированной системы логистического сервиса, как и остальные логистические задачи, требует тесного взаимодейст­ вия отделов маркетинга и продаж с отделом логистики и входящими в него подразделениями: контроля над обслуживанием клиентов, аналитической службы, складским и транспортным. Задачи, которые приходится им решать в рамках управления логистическим процессом, представлены в виде схемы (рис. 4.25). 1. Разработка политики обслуживания компании, включающей установление стандартов на весь спектр услуг логистического сервиса и определения основных показателей для их оценки. Для каж- Рис. 4.25. Схема взаимодействия смежных служб при управлении логистическим сервисом 365 Логистика дого сегмента потребителей или конкретно для каждого клиента индивидуально устанавливается уровень обслуживания. 2. Контроль и непрерывный мониторинг основных показателей, принятых для оценки уровня обслуживания клиентов, предполагает выбор и установление методов контроля над показателями, планирование количественных величин этих показателей и получение фактических показателей в результате их измерения (по каждой услуги и по процессу обслуживания в целом). 3. Анализ полученных результатов контроля и мониторинга обслуживания клиентов предполагает установление причин возникших отклонений фактических результатов по оказанию услуг от планируемых показателей. 4. Выявленные причины невыполнения запланированных показателей обслуживания заставляют отдел логистики регулировать (корректировать) процессы, связанные с предоставлением услуг на уровне их планирования или на уровне организации конкретного процесса. При корректировке организации процесса служба логистики должна разработать подробный план мероприятий, направленных на достижение запланированных показателей. Современный рынок меняет уже сложившийся (почти классический) подход к обслуживанию клиентов. На первый план сегодня вышла концепция «ценности для клиента». Позиция, что «клиент покупает не товар, а преимущества от его приобретения» (Т. Левит) стала лейтмотивом политики обслуживания многих передовых компаний. В соответствии с этой концепцией, задача компании-поставщика сводится к определению уникальных способов предоставления ценности в результате приобретения товара и услуги, которые трудно скопировать конкурентам. В этом кроется залог устойчивого конкурентного преимущества компании. Сложнее всего копированию поддается то, что связано со сложностями организации процесса и, в частности, обслуживания клиентов; иногда это бывает достаточно длительный процесс подготовки. Вот почему услуги логистического сервиса, требующие хорошо отлаженной организации процесса, являются основой повышения конкурентоспособности компании. Ценность бренда уже не является гарантией успеха, она нуждается в определенных дополнениях, с привлечением более широкой составляющей ценности для покупателя. Это означает, что успех на рынке в новом конкурентном окружении требует от компании не только вложений в создание и продвижения своей марки (бренда), но и инвестиций в развитие клиента. К примеру, введение единого информационного пространства в цепи поставщик-потребитель для передачи информации в режиме реального времени, передача поставщику управления запасами клиентов, принятие поставщиком на себя полной подготовки товара к продаже, включая наклеивание этикеток, штрих-кодов, работа по мерчендайзингу, обучение персонала клиента и т.д. 366 Логистика распределения «Ценность для клиента» представляют как соотношение преимуществ от приобретения товара, включая услуги, к величине общих затрат с учетом всех логистических издержек. Вклад логистики в создание «ценности для клиентов» невозможно переоценить, и в связи с этим в компаниях существенно возрастает роль логистики. Деятельность службы логистики оказывает значительное влияние не только на прямую свою составляющую — логистические издержки, но и на создание преимуществ от приобретения товара и услуг. Логистика обеспечивает преимущества клиентам за счет: • соответствия качества товара в сформированном заказе; • доставки в назначенный срок; • сокращения времени выполнения заказа; • быстроты реагирования на потребности клиента (изменения); • введения оптимальных для клиента условий поставки; • использования размеров и видов грузовой единицы доставки в соответствии с требованиями клиентов; • точности комплектации ассортиментных позиций в заказе; • поддержания товарных запасов у клиента на уровне текущих запасов и т.д. Минимизация логистических издержек, обеспечивающая сокращение общих затрат, является одной из основных целей логистики, поэтому и в этой позиции логистика также становится гарантом создания «ценности для кли­ ентов». Сократить величину общих затрат логистика может благодаря: • снижению издержек, связанных с выполнением заказа на складе; • сокращению себестоимости грузопереработки у поставщика; • уменьшению затрат на доставку; • сокращению собственных товарных запасов на складе и т.д. Для этого логистика должна использовать все возможные варианты оптимизации имеющихся ресурсов. 367 Глава 5 ЛОГИСТИКА СКЛАДИРОВАНИЯ 5.1. Основные функции и задачи склада. Классификация складов в логистической системе 5.2.Интеграция функциональных областей логистики 5.3. Рынок складских услуг и логистические посредники в складировании 5.4. Проблемы логистики складирования 5.5. Стратегические задачи логистики складирования 5.6. Разработка нового или оптимизация действующего складского хозяйства 5.7. Проектирование складских зон грузопереработки 5.8.Логистический процесс на складе 5.1. Основные функции и задачи склада. Классификация складов в логистической системе Современный крупный склад (тарных и штучных грузов) представляет собой сложное техническое сооружение, которое состоит из множества различных подсистем (комплекс зданий, совокупность перерабатываемых грузов, система информационного обеспечения и т.д.) и элементов, имеющих определенную структуру, объединенную для выполнения конкретных функций по преобразованию материальных потоков. С использованием принципов логистики и современных подходов к управлению запасами изменилось и отношение к складам. В логистике склад — это место преобразования материальных потоков, направленных на удовлетворение потребностей клиентской базы. Логистика занимается не управлением складом (это задача заведующего складом), а управлением товарными потоками, проходящими через склад и складскую сеть. Одна из задач логиста состоит в том, чтобы обеспечить оптимальное функционирование логистической инфраструктуры. Применительно к складу это означает управление товарными потоками таким образом, чтобы обеспечить согласование характеристик выходящего потока (со склада) с входящим потоком (на склад) при оптимизации всех имеющихся на складе ресурсов: складских мощ368 Логистика складирования ностей, технических средств, складского персонала и т.п. Реализация этой задачи требует от службы логистики в первую очередь умения планировать товарные потоки. В своих целях и задачах склад ориентируется на оптимизацию ЛС, элементом которой он является, и должен адаптироваться к любым изменениям этой системы, связанным с накоплением, грузопереработкой, распределением и обслуживанием клиентов. Склад, являясь элементом ЛС, одновременно представляет собой сложную техническую систему. Многообразие параметров, технологических и объемно-планировочных решений, конструкций применяемого оборудования, особенностей перерабатываемых товаров и условий функционирования склада также подтверждают, что склад относится к сложным системам [17]. Поэтому, опираясь на общую теорию систем, можно применить как ее терминологию (структура, цель, решение проблем и т.д.), так и инструментарий (системный анализ и системный подход). Системный подход предполагает рассмотрение склада как единого целого с позиции системного анализа, но при этом масштаб постановки задачи будет более широким, поскольку охватывает решение проблем, связанных со взаимодействием склада с внешней средой (логистической системой), в которой он функционирует. Поэтому склад должен рассматриваться не изолированно, а лишь как составная часть интегрированной системы логистики, которая и формирует организационные, технические и экономические требования к складской системе, устанавливает цели и критерии ее оптимального функционирования, диктует условия переработки грузов. Склады встречаются на всем пути движения материальных потоков, начиная со складов поставщиков сырья и материалов и кончая складами системы распределения (рис. 5.1). Основными причинами использования складов в ЛС можно считать следующие: • координация и выравнивание спроса и предложения в снабжении и распределении; • уменьшение логистических издержек при транспортировке (экономичные партии доставки); • обеспечение максимального удовлетворения потребительского спроса (максимальный уровень сервисного обслуживания); • создание условий для поддержания активной стратегии сбыта; • увеличение географического охвата рынка сбыта (увеличение территориального охвата рынка); • бесперебойное снабжение конечных потребителей и возможность организации у них товарных запасов; • обеспечение гибкой политики обслуживания, особенно в системах с независимым спросом. Склад, как и любой элемент ЛС, должен осуществлять свою деятельность с позиции эффективности всей системы [11]. Из этого 369 Логистика Рис. 5.1. Склады в функциональных областях логистики следует, что склады в рамках ЛС должны выполнять следующие основные функции. • Выравнивание интенсивности материальных потоков в соответствии со спросом потребителя. • Преобразование ассортимента внутри материального потока в соответствии с заказом клиента. • Обеспечение концентрации и хранения запасов. • Сглаживание асинхронности производственного процесса. • Унитизация партии отгрузки. • Предоставление услуг. Современный склад выполняет огромный объем сервисных логистических операций, предоставляя клиенту возможность широкого выбора логистических решений по складированию, грузопереработке, упаковке, транспортировке, информационным услугам и т.п. В рамках системы логистики склад решает весьма разнообразные задачи: • своевременное предоставление товаров и услуг потребителям, обеспечивая максимальный уровень обслуживания клиентов; • концентрация и пополнение запасов при оптимальных затратах на основе учета запасов в натуральном и стоимостном выражениях; 370 Логистика складирования • защита производства и потребителей от непредвиденных различных обстоятельств (отсутствие товаров у поставщика, забастовка, катастрофы и т.п.); • сбалансирование увеличения темпов производства и объемов производимой продукции при росте спроса потребителями. Склад решает и чисто традиционные задачи, связанные с осуществлением технологического процесса переработки грузов: • максимальное использование складских мощностей; • рациональное ведение погрузочно-разгрузочных и складских работ; • эффективное использование складского оборудования; • устранение потерь товаров при их складской обработке и хранении; • подготовка товара к продаже: маркировка, специальная упаковка и т.д. На политику складирования и деятельность склада компании, оказывают влияние: • место склада в ЛС; • особенности отрасли; • цель и задачи бизнеса, реализуемые компанией; • доступность капитала; • характеристики и особенности товара, такие как вес и размер товара и упаковки, условия хранения, разнообразие товарных позиций, возможность замены одного товара другим; • сроки хранения товара; • экономические условия функционирования компании; • конкурентная среда бизнеса; • сезонность спроса на товар; • применяемые логистические технологии; • использование электронной коммерции и т.д. Разнообразие видов складов в ЛС, выполняемые ими функции и задачи, особенности перерабатываемых грузов и т.д. требуют их обязательной систематизации. Цель классификации складов в логистике состоит в выявлении тех или иных признаков систематизации складского объекта, как элемента ЛС, влияющего на особенности продвижения материального потока. Общепринятая еще во времена СССР классификация складов предполагает систематизацию складов по следующим основным признакам: по отношению к базисным функциональным областям, по виду продукции, по форме собственности, по функциональному назначению, по отношению к участникам ЛС, по товарной специализации, по технической оснащенности, по виду складских зданий (сооружений), по наличию внешних транспортных связей. Однако в настоящее время многие практики России стали использовать еще один тип классификации складов (А, Б, С), в основу которых положена классификация складских помещений «Swiss Realty Group». Несмотря на свое несовершенство именно эта классификация складских помещений находит наибольшее применение, особенно при продаже складских зданий и сдаче их в аренду. 371 Логистика В соответствии с этой классификацией , складские помещения классов А, В, С должны соответствовать следующим требованиям. Складские помещения класса «А+» • Современное одноэтажное складское здание из легких металлоконструкций и сэндвич-панелей, предпочтительно прямоугольной формы, без колонн или с шагом колонн не менее 12 м и с расстоянием между пролетами не менее 24 м. • Площадь застройки 40—45%. • Ровный бетонный пол с антипылевым покрытием, с нагрузкой не менее 5 т/м2, на уровне 1,20 м от земли. • Высокие потолки (не менее 13 м), допускающие установку многоуровневого стеллажного оборудования (6—7 ярусов). • Регулируемый температурный режим. • Наличие системы пожарной сигнализации и автоматической системы пожаротушения. • То же системы вентиляции. • То же системы охранной сигнализации и системы видеонаблюдения. • То же автономной электроподстанции и теплового узла. • Наличие достаточного числа автоматических ворот докового типа (dock shelters) с погрузочно-разгрузочными площадками регулируемой высоты (dock levelers), не менее 1 на 500 м2. • Наличие площадок для отстоя большегрузных автомобилей и парковки легковых автомобилей. • Наличие площадок для маневрирования большегрузных автомобилей. • Наличие офисных помещений при складе. • Наличие вспомогательных помещений при складе (туалеты, душевые, подсобные помещения, раздевалки для персонала). • Наличие системы учета и контроля доступа сотрудников. • Оптико-волоконные телекоммуникации. • Огороженная и круглосуточно охраняемая освещенная благоустроенная территория. • Расположение вблизи центральных магистралей. • Профессиональная система управления. • Опытный девелопер. • Железнодорожная ветка. Складские помещения класса «А» • Современное одноэтажное складское здание из легких металлоконструкций и сэндвич-панелей, предпочтительно прямоугольной формы без колонн или с шагом колонн не менее 9 м и с расстоянием между пролетами не менее 24 м. • Площадь застройки 45—55%. • Ровный бетонный пол с антипылевым покрытием, с нагрузкой не менее 5 т/м2, на уровне 1,20 м от земли. 372 Логистика складирования • Высокие потолки (не менее 10 м), допускающие установку многоуровневого cтеллажного оборудования. • Регулируемый температурный режим. • Система вентиляции. • Наличие системы пожарной сигнализации и автоматической системы пожаротушения. • Система охранной сигнализации и система видеонаблюдения. • Наличие достаточного числа автоматических ворот докового типа (dock shelters) с погрузочно-разгрузочными площадками регулируемой высоты (dock levelers), не менее 1 на 700 м2. • Наличие площадок для отстоя большегрузных автомобилей и парковки легковых автомобилей. • Наличие площадок для маневрирования большегрузных автомобилей. • Наличие офисных помещений при складе. • Наличие вспомогательных помещений при складе (туалеты, душевые, подсобные помещения, раздевалки для персонала). • Оптико-волоконные телекоммуникации. • Огороженная и круглосуточно охраняемая освещенная благоустроенная территория. • Расположение вблизи центральных магистралей. • Профессиональная система управления. • Опытный девелопер • Наличие системы учета и контроля доступа сотрудников. • Автономная электроподстанция и тепловой узел. • Железнодорожная ветка Складские помещения класса «В+» • Одноэтажное складское здание, предпочтительно прямоугольной формы вновь построенное или реконструированное. • Площадь застройки 45—55%. • Ровный бетонный пол с антипылевым покрытием, с нагрузкой не менее 5 т/м2, на уровне 1,20 м от земли. • Высота потолков — от 8 м. • Регулируемый температурный режим. • Наличие системы пожарной сигнализации и автоматической системы пожаротушения. • Наличие достаточного числа автоматических ворот докового типа (dock shelters) с погрузочно-разгрузочными площадками регулируемой высоты (dock levelers), (не менее 1 на 1000 м2). • Система охранной сигнализации и система видеонаблюдения. • Система вентиляции. • Пандус для разгрузки автотранспорта. • Наличие площадок для отстоя и маневрирования большегрузных автомобилей. • Наличие офисных помещений при складе. • Наличие вспомогательных помещений при складе (туалеты, душевые, подсобные помещения, раздевалки для персонала). 373 Логистика • Оптико-волоконные телекоммуникации. • Огороженная и круглосуточно охраняемая освещенная благоустроенная территория. • Расположение вблизи центральных магистралей. • Профессиональная система управления. • Опытный девелопер. • Наличие системы учета и контроля доступа сотрудников. • Автономная электроподстанция и тепловой узел. • Железнодорожная ветка. Складские помещения класса «В» • Одно-, двухэтажное складское здание, предпочтительно прямоугольной формы вновь построенное или реконструированное. • В случае двухэтажного строения — наличие достаточноего числа грузовых лифтов/подъемников грузоподъемностью не менее 3 т (не менее 1 на 2000 м2). • Высота потолков — от 6 м. • Пол — асфальт или бетон без покрытия. • Система отопления. • Пожарная сигнализации и система пожаротушения. • Пандус для разгрузки автотранспорта. • Наличие площадок для отстоя и маневрирования большегрузных автомобилей. • Охрана по периметру территории. • Телекоммуникации. • Система охранной сигнализации и система видеонаблюдения. • Наличие вспомогательных помещений при складе. • Система вентиляции. • Офисные помещения при складе. • Наличие системы учета и контроля доступа сотрудников. • Автономная электроподстанция и тепловой узел. • Железнодорожная ветка. Складские помещения класса «С» • Капитальное производственное помещение или утепленный ангар. • Высота потолков — от 4 м. • Пол — асфальт или бетонная плитка, бетон без покрытия. • В случае многоэтажного строения — наличие грузовых лифтов/подъемников. • Ворота на нулевой отметке. • Наличие площадок для отстоя и маневрирования большегрузных автомобилей. • Система вентиляции. • Система отопления. • Пожарная сигнализации и система пожаротушения. • Офисные помещения при складе. 374 Логистика складирования • Железнодорожная ветка. • Пожарная сигнализации и система пожаротушения. • Пандус для разгрузки автотранспорта. • Охрана по периметру территории. • Телекоммуникации. • Наличие вспомогательных помещений при складе. Нельзя не отметить еще одно из направлений политики складирования, продиктованное логистикой: «кросс-докинг». Сущность складирования по принципу «кросс-докинг» совпадает с основным назначением склада в логистической системе. С позиции логистики склад не хранит грузы, а преобразовывает грузопотоки, что в отношении структуры складских площадей для «кросс-докинга» означает: на складе предпочтение отдается площадям для приемки и комп­ лектации, а зона хранения либо сводится к минимуму (для запасов Рис. 5.2. Функциональное назначение складов в складской сети 375 Логистика на 1—2 дня), либо отсутствует совсем. По функциональному назначению склады «кросс-докинг», как и обычные склады, могут делиться на распределительные, где товарные партии на уровне целой грузовой единицы с колес переформировываются в партии в соответствии с заявками клиентов, и подсортировочные, на которых поступающая грузовая единица разбирается и из коробов (или штук) комплектуется заказ потребителя (рис. 5.2). При этом склады, где комплектуются заказы, и нет зоны хранения, называют просто «кросс-докинг» (склады «Flow Through» — проведение потока через склад), а склады с краткосрочным хранением в течение 1—2 дней называют «кросс-докинг плюс» (склады «Merge-in-Transit» «слияние в транзите»). Такая терминология выдвинута практикой и в научном подходе отношении некорректна, однако бизнес пользуется ей в настоящее время, и потому здесь она приводится как факт, без комментариев. Условия эффективного функционирования склада в логистической системе. Оптимизация складского хозяйства — задача весьма сложная и требует четкого методического подхода. Стремление многих руководителей копировать технологии грузопереработки, объемно-планировочные решения или организацию процессов, осуществляемых на других складах, пусть даже самых передовых, как правило, не приводит к ожидаемым результатам. Причиной этого являются специфические условия внешней среды и особенности функционирования компании и соответственно самого склада. Различия могут быть связаны со следующими параметрами: • местонахождение (региональное) склада; • особенности подъездных путей (близость или отдаленность от центральных магистралей, ориентация на работу с различными транспортными средствами); • конструкция (этажность, высотой здания, шагом колон, наличием и размещением подсобных помещений склада); • погрузочно-разгрузочный фронт (число ворот, высота рампы, размеры погрузочно-разгрузочной площадки перед складом и его оснащение — характеристики ворот, уравнительные площадки или доклевеллеры); • размеры складского здания (по ширине, длине, размеры пролета); • система складирования и объемно-планировочные решения (виды и характеристиками стеллажей и расстановка их в пространстве, наличие и размеры рабочих зон склада, применяемая информационная система, система комиссионирования и управления грузопереработкой); • техническое оснащение (виды и характеристики подъемнотранспортной техники); • складской персонал (распределение функциональных обязанностей, численность персонала, распределение материальной ответственности); 376 Логистика складирования • товарные потоки (ассортимент, интенсивность поступления на склад и выхода со склада, применяемые складские товароносители и транспортная тара и т.д.); • клиентская база (география потребителей, величина и ассортимент партий поставок, частота и ритмичность поставок, время работы клиентов, требования к обслуживанию и т.д.); • поставщики (география поставщиков, условия их поставки, включая ассортимент, транспортные возможности, минимальный и максимальный размер партии и т.д.). Необходимо помнить и о том, что, стремясь добиться оптимальной работы склада, каждая компания решает и целый ряд отличных от других проблем: • Как повысить производительность склада? • Как оптимизировать имеющиеся ресурсы? • Сколько должно быть сотрудников на складе? • Какая система мотивации эффективна? • Как учитывать выработку на одного работника? • Как сократить кражи? • Как улучшить показатели обслуживание клиентов? • Как сократить время комплектации заказа? • Как повысить трудовую дисциплину? • Как обеспечить материальную ответственность? • Какая информационная система оптимальна для склада? • Рационально ли использование данных видов техники на данном этапе? • Нужно ли выделять экспедицию отправки? Перечисленные внешние и внутренние специфические особенности функционирования склада и проблемы, которые приходится решать, делают каждый склад непохожим на другие. Вот почему При оптимизации склада или складского хозяйства как аксиому необходимо помнить: лишь индивидуальный подход к решению проблем склада с учетом внешних и внутренних факторов, влияющих на его деятельность, сделает склад рентабельным. Цель создания и функционирования склада в ЛС состоит в том, чтобы принимать грузопоток с транспорта с одними параметрами, перерабатывать и выдавать его на другой транспорт, с другими параметрами, и выполнять это с минимальными затратами, обеспечивая требования клиентов. Склад, как элемент ЛС, действует на основе тех же принципов, что и система в целом. При этом цели и задачи системы определяют цели и задачи склада. Современный интегрированный подход в логистике предполагает управление сквозными потоками ЛС, проходящими через все ее звенья. Однако это совсем не исключает возможность анализа и исследования составляющих ее звеньев и элементов. Главным при этом является выполнение следующих требований: 377 Логистика • все звенья и элементы должны рассматриваться во взаимосвязи и взаимозависимости; • все элементы являются составляющими единой ЛС, а потому их деятельность должна быть направлена на достижение общей целевой функции всей системы; • локальные цели и задачи функционирования элементов ЛС должны согласовываться с общей целью и задачами всей ЛС; • анализ и исследования любого элемента ЛС должны осуществляться на основе системного подхода; • моделирование элементов ЛС должно вестись на тех же принципах, что и системы в целом; • оптимизация всей системы первична и лишь она диктует условия субоптимизации составляющих ее элементов. Основными условиями эффективного функционирования склада, как элемента ЛС, вытекающими из общих принципов ее проектирования, можно считать следующие [11]: • Склад должен рассматриваться не изолированно, а лишь как элемент ЛС. Эффективность склада должна отвечать интересам эффективного функционирования ЛС в целом. • Необходимо учитывать взаимодействия и взаимоотношения склада как на уровне всей ЛС (внешней среды окружения), так и внутри субъекта ЛС, чьей материально-технической базой он является. • Необходимо увязать технические и технологические возможности движения материального потока, проходящего через склад, с внешним транспортом, а также с непосредственными поставщиками и покупателями. • Снижение затрат на складскую обработку грузов не должно повлечь за собой понижение уровня обслуживания клиентов. • Комплекс логистических услуг, предоставляемых складами, должен отвечать политике фирмы при обслуживании клиентов. • Технические и технологические решения на складе должны исходить не из модных течений, а из логистической необходимости и экономической целесообразности. • Современный уровень развития ЛС предполагает автоматизированную систему управления информационными потоками, независимо от уровня технической оснащенности самого склада. • Для снижения трудозатрат, связанных с документооборотом, целесообразно предусмотреть единый подход к документации между всеми участниками ЛС. • Для автоматизации информационных потоков в системе и на складе в частности, целесообразно внедрение штрихового кодирования грузов на предприятиях изготовителей. Склады, являясь составной частью интегрированной ЛС, одновременно являются материально-технической базой основных участ­ ников (звеньев ЛС) этой системы, через которые проходит материальный поток. В ЛС склад играет роль ее элемента, поскольку обеспечивая осуществление логистических операций, он не подлежит дальнейшей декомпозиции в рамках поставленных задач ЛС. 378 Логистика складирования На всех складах, независимо от их места в ЛС, происходит преобразование входящего материального потока (по размерам, составу и времени) в выходящую партию в соответствии с заказами потребителей. Поэтому, как уже указывалось, Склад можно рассматривать как основной преобразователь материального потока ЛС от поставщиков сырья и материалов до поставки готовой продукции конечному потребителю. При этом вся деятельность склада должна быть направлена на оптимизацию не только самого склада, но и всей ЛС. Склад, являясь элементом ЛС, в то же время сам должен рассматриваться как сложная технико-экономическая система [11, 18], так как, согласно общей теории систем, любой материальный объект, представляющий собой совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих подсистем и элементов, связанных общей целью функционирования, можно рассматривать как систему. 5.2. Интеграция функциональных областей логистики 5.2.1. Место и роль складов в логистической системе. Логистический подход в управлении складами, как основной частью логистической инфраструктуры, на микро- и макроуровне требует централизованного управления складским хозяйством. На производстве это означает объединение складов снабжения, производственных складов и складов готовой продукции под единым началом службы логистики. Управление складской сетью на полигоне обслуживания (на макроуровне) также должно объединять всю систему складов. Со склада начинаются и складом заканчиваются как все функциональные области логистики, так и товародвижение внутри каждого звена ЛС. Это делает возможным получение точной информации о состоянии и местонахождении товарных запасов в любой момент — от выхода у источника сырья до получения товара конечным потребителем — информации о запасах в производственном комплексе и о всех запасах сети распределения. Преимущества интегрированного подхода подчеркивают следующие аргументы: • раздельное рассмотрение и решение вопросов реализации, управления производством и снабжения может привести к функциональным разногласиям, что не способствует оптимизации системы; • между экономикой производства и потребностями маркетинга существуют многочисленные противоречия. Объединение в систему представляет собой наиболее адекватный способ их разрешения; 379 Логистика • требования к системе информации и к организации управления имеют единую природу для всех разнообразных типов операций. Поэтому задача координации состоит в оптимальной увязке на всех уровнях управления различных требований, возникающих в ЛС и, в частности, при решении проблем логистики складирования. Интегрированный подход на макроуровне создает реальную возможность объединения функциональных областей логистики при осуществлении координации действий, выполняемых независимыми, но наделенными общей ответственностью (в рамках достижения целевой функции) звеньями ЛС. Обоснованность такого подхода к делению ЛС особенно очевидна на примере звеньев, имеющих такие элементы этой системы, как склад. В каждой из функциональных областей (снабженческой, производственной, распределительной) деятельность склада связана с определенной специализацией и назначением, а также местом склада в ЛС (см. рис. 5.1). Эти особенности отражаются как на функциях, так и на задачах склада. При этом характер функциональной области системы логистики влияет на решение задач логистики складирования: выбор формы собственности склада, размещение складской сети, техническая оснащенность склада, система складирования и организация складского процесса. В самом общем виде эта связь может быть отражена следующим образом [35]: Склады логистики снабжения специализируются на хранении сырья, материалов, комплектующих и другой продукции производственного назначения и осуществляют снабжение прежде всего производственных потребителей. Ориентируясь на особенности переработки грузопотоков, можно выделить: • склады сырья и материалов (груз в жидком или сыпучем состоянии). Для них характерна переработка однородных грузов, поступающих большими партиями, интенсивными грузопотоками, с ритмичным графиком поставки потребителю, с относительно постоянной оборачиваемостью. В таких складах возможно обеспечение высокого уровня механизации и даже автоматизация грузопереработки. Ориентиром может служить основной процесс производства (механизированный или автоматизированный); • склады продукции производственного назначения (комплектующих, вспомогательных материалов) работают, как правило, с тарными и штучными грузами с высокой массой, относительно однородной номенклатуры, большими объемами переработки, поэтому здесь применим высокий уровень механизации и автоматизации складских работ, который также диктуется особенностями производственного процесса. Склады производственной логистики входят в состав организационной системы производства и предназначены для обеспечения производственного процесса. На этих складах хранятся запасы незавершенного производства, приборы и инструменты, запчасти и т.п. Переработка на этих складах связана с относительно посто380 Логистика складирования янной номенклатурой груза, поступающего со склада с определенной периодичностью и малым сроком хранения, что позволяет добиваться автоматизированной обработки груза или высокого уровня механизации производимых работ. Однако ключевым фактором, влияющим на уровень технической оснащенности склада, является основной производственный процесс. Склады распределительной логистики служат для поддержания непрерывности движения товаров из сферы производства в сферу потребления. Основное их назначение состоит в преобразовании производственного ассортимента в торговый и в бесперебойном обеспечении различных потребителей, включая розничную сеть. Они могут принадлежать как производителям (склады готовой продукции, распределительные склады производителя), так и предприятиям торговли: • склады готовой продукции и распределительные склады производителей в различных регионах сбыта (центральные и филиальные склады) занимаются складированием тарных и штучных грузов сравнительно однородной продукции (в пределах ассортиментного перечня одного изготовителя) с быстрой оборачиваемостью, реализуемых крупными партиями. Это дает возможность осуществлять автоматизированную и высокомеханизируемую переработку груза; • склады оптовой торговли товарами народного потребления в основном снабжают потребителей-производителей (например, строи­тельные компании), другие оптовые компании, розничную сеть и сферу услуг. В силу своего назначения такие склады концент­ рируют запасы с очень широкой номенклатурой груза и неравномерной оборачиваемостью (иногда сезонного спроса) товара, реализуемого различными партиями поставки (от одной грузовой единицы до вместимости полного автотранспортного средства). Складская сеть оптовых предприятий может включать значительное число складов, различающихся при этом по функциональному назначению (распределительные, подсортировочные или одновременно распределительно-подсортировочные). Уровень технического оснащения таких складов может сильно отличаться от другого. Например, распределительные склады могут оснащаться оборудованием, обеспечивающим автоматизированную или высокомеханизированную обработку грузов, а склады подсортировочные, ведущие комплектацию на уровне транспортной тары и единиц товара, предпочтительнее оснащать оборудованием, обеспечивающим высокомеханизированную или механизированную грузообработку (возможно, даже с ручной комплектацией заказа). Однако современные автоматизированные системы комплектации (как правило, на основе гравитационных стеллажей) становятся незаменимыми для подсортировочных складов при значительном (несколько тысяч) товарном ассортименте мелких товаров, разнообразных заказов и большого числа клиентов; • склады розничной торговли ведут снабжение розничной торговой сети, объединенных в единую организационно-хозяйственную 381 Логистика структуру. Как и на оптовых складах, здесь хранятся товары очень большого ассортиментного перечня. Реализация со склада осуществляется мелкими партиями частыми поставками. Такие склады, как правило, не бывают крупными, поэтому на них рациональнее всего вводить механизированную обработку груза при ручной комплектации заказа, поскольку практически всегда идет расформирование поступающей на склад грузовой единицы (поддон, контейнер). Иск­ лючением могут являться центральные склады сетевой розницы, выполняющие функцию распределительных центров. Отдельно можно выделить склады транспортных организаций, предназначенные для временного складирования, связанного с экс­ педицией материальных ценностей. Сюда относятся склады железнодорожных станций, грузовые терминалы автотранспорта, морских и речных портов, терминалы воздушного транспорта. По характеру выполняемых операций грузопереработки они относятся к транзитно-перевалочным. Срок хранения грузов сведен к минимуму, так как целью существования такого склада является эффективное и своевременное снабжение клиентов посредством перевалки с одного вида транспортного средства на другой. Грузы поступают и отправляются крупными партиями, при этом поступающая грузовая единица (поддон или контейнер) на складе не расформировывается. На таких складах необходимо обеспечение высокого уровня механизации. Группа этих складов может находиться в рамках как снабженческой, так и распределительной логистики. Современный бизнес уже не может обойтись без складов логистических посредников, которые предлагают складские услуги любым клиентам, как производителям, так и предприятиям торговли и сферы услуг. Разнообразие клиентской базы с различными товарными потоками и требованиями к обслуживанию делает целесообразным внедрение на таких складах универсальных технологиче­ских решений, с высоким уровнем технического оснащения, как правило, высокомеханизированных процессов грузопереработки. 5.2.2. Субъекты логистической системы имеющие склады Логистическая система, как сложная интегрированная система, включает разнообразные звенья, которые одновременно являются субъектами управления. В условиях сильной конкуренции актуальной становится задача сокращения издержек в логистических цепях при полном удовлетворении потребностей клиентов. Однако компании, идущие на шаг впереди других уже сейчас стремятся реализовать концепцию «создание ценности для клиентов». Суть этой концепции проста: «клиент покупает не товар, а преимущества от его приобретения». В этом случае задача компании поставщика сводится к определению уникальных способов предоставления ценно­ сти от приобретения товаров и услуг, которые трудно скопировать конкурентам. Но именно в этом кроется залог устойчивого конкурентного преимущества. 382 Логистика складирования Достижение этой цели заставляет компании оптимизировать ЛС, исключая в цепях поставок звенья напрямую не связанные с преобразованием потоков, как не создающих дополнительную «ценность для клиента». В первую очередь это затрагивает те звенья логистической цепи и ЛС в целом, которые не имеют складов, т.е. предприятия, формирующие добавленную стоимость, но не создающие дополнительную ценность для потребителя. Группируя основные субъекты ЛС, можно выделить основных участников логистической систеРис. 5.3. Участники логистической мы (рис. 5.3): системы • производственные предприятия — пред­приятия, добывающие сырье и материалы; производители комплектующих и других производителей инвестиционных товаров, а также производителей готовой продукции товаров народного пот­ реб­ления. • предприятия торговли (розничная торговая сеть) и сферы услуг, являющиеся конечной точкой в управлении логистической системы и реализующие товары или услуги индивидуальным потребителям (населению); • а также посредников: ♦ оптовые предприятия — вся группа посредников, занимающихся торгово-посреднической деятельностью; ♦ логистические посредники: посредников, обеспечивающие продвижение материальных и информационных потоков между другими субъектами (ЗЛС) логистической системы. Основная деятельность этих посредников связана с выполнением логистических функций и направлена на предоставление своим клиентам логистического сервиса(транспортные агентства, экспедиционные компании, склады общего пользования, терминалы и т.д.). Посредники, обеспечивающие функционирование логистической системы через проведение информационных и финансовых потоков: банки, биржи, страховые агентства и т.д. Современный рынок не исключает участие общеизвестных посредников ЛС, однако, меняет акценты их значимости и роли при продвижении товарных потоков. Особенно это касается предприятий оптовой торговли и логистических посредников. Для оптовиков наступили тяжелые времена, в то время как логистические посредники переходят на уровень интенсивного развития и становятся все более востребованными. Работая на клиента, оптовые предприятия расширяют возможности производства по удовлетворению потребностей потребителей: они создают условия для преобразования производственного ассортимента множества предприятий, рассредоточенных по различным регионам, в ассортимент, доступный потребителям в тре383 Логистика буемом количестве и качестве, в необходимом клиенту месте и в нужное для него время. Тем самым повышается полезность и самого товара. Однако эти условия предполагают выполнение оптовиком целого ряда логистических функций и конкретных операций. Функционируя в современных рыночных отношениях, оптовые посредники [28, 164, 248] стремятся расширить перечень своих основных функций и разнообразить комплекс предлагаемых услуг. И все же нельзя не отметить тот факт, что деятельность оптовых предприятий в современных условиях не просто сложна, а находится на этапе переломного момента, где большая часть оптовиков будет вытеснена с рынка производителями и розничными сетями, а преобладающую часть их некоммерческих функций возьмут на себя логистические посредники. В первую очередь это произойдет с тем оптом, который работает в сегменте, где значительно развиваются и укрупняются предприятия сетевой розницы с собственной логистической инфраструктурой и, конкретно, складским хозяйством или использующие услуги логистических посредников по продвижению товарных потоков. Сетевая розница при этом получает возможность напрямую влиять на производителя, обеспечивая прямые поставки и больший маневр для регулирования конечной цены, что является одним из основных преимуществ в конкурентной борьбе как для самой розничной сети, так и для производи­ теля. Второй причиной исчезновения некоторых предприятий оптовой торговли является усиливающаяся конкуренция на рынке производителей и, как следствие, их стремление к самостоятельному продвижению товарных потоков до конечного потребителя, формируя собственную сбытовую систему. Такая система позволяет производителю осуществлять непосредственный контроль над продвижением товаром до конечного потребителя, обеспечивать оптимальный уровень обслуживания каждого клиента, поддерживать единое управление потоком товара от производства до конечного потребителя, находить возможности перераспределения затрат в цепи с целью сокращения совокупных затрат при контроле над товаром и ценой. В итоге появляется возможность снижения розничной цены и повышается конкурентоспособность товара и соответст­ венно самой компании. Вот почему на российском рынке в последнее время отчетливо наблюдаются тенденции создания производителями собственных сбытовых структур, формирования непосредственных связей между производственными предприятиями и компаниями, управляющими розничными сетями, а также приобретения последними производственных мощностей. В ситуации резкого сокращения прибыльности оптового звена торговли и его активного вытеснения с рынка особенно острым становится вопрос о мерах по обеспечению выживания предприятий оптовой торговли и способах повышения эффективности их деятельности. Для сохранения своей рыночной позиции оптовики могут использовать несколько стратегий: 384 Логистика складирования • вертикальная интеграция (создание собственного производст­ ва либо выход на розничный рынок сбыта); • горизонтальная интеграция (поглощение конкурентов или объединение с ними с целью превращения в крупную оптовую компанию национального масштаба); • усиление позиции на рынке за счет создания сильного бренда или фокусирования на узком сегменте рынка (например, работа с каналом «HORECA» — снабжение гостиниц, ресторанов и кафе или специализация на свежих продуктах питания), менее уязвимых для давления со стороны сетевой розницы; • центрированная (концентрическая) диверсификация (предоставление логистических услуг прежним и новым клиентам, консалтинг в области логистики, оптовых и розничных продаж). Несмотря на видимое разнообразие вариантов поведения, многие отечественные эксперты утверждают, что наиболее перспективной с позиции долгосрочной рыночной устойчивости оптовой компании является стратегия диверсификации бизнеса и смещения акцентов в сторону предоставления интегрированного логистиче­ ского сервиса. Перспективность данного пути развития подтверждается и зарубежным опытом. Так, по подсчетам американских исследовательских компаний, в настоящее время в США около 90% фирм, первоначально занимавшихся оптовой торговлей, специализируются на оказании логистических услуг. В то же время доля коммерческого опта в том виде, в каком он распространен сейчас в России, не превышает 5%. Возможность перехода в разряд логистических посредников напрямую связана с имеющейся у оптовой компании инфраструктурой. Именно поэтому стратегию центрированной диверсификации можно считать логичным и перспективным выбором для предприятий оптовой торговли, имеющих склад. Вместе с тем, рассматривая подробнее выявленные интеграционные тенденции в развитии посреднических структур, можно подчеркнуть: • часть посредников устанавливает кооперационные связи между собой и с обслуживаемыми предприятиями по использованию складов; • в интересах повышения эффективности своей деятельности отдельные посредники устанавливают ассоциативные отношения на межрегиональном уровне; • отмечается стремление к объединению в деятельности оптовых посредников как по горизонтали, так и по вертикали; • получают развитие новые функции, формы и методы торговозакупочной деятельности и обслуживания клиентов; • в системе функционирования оптовиков наблюдается постоянное расширение регионов обслуживания. На основе перечисленных тенденций следует ожидать дальнейшего развития интегрированных структур в различных вариантах, где оптовые посредники могут сохранить свои позиции и играть немаловажную роль в ЛС. 385 Логистика 5.3. Рынок складских услуг и логистические посредники в складировании 5.3.1. Современный рынок логистических услуг Привлекательность логистических посредников при продвижении материальных потоков многие компании видят в возможности обеспечить для себя: • концентрацию собственных материальных, финансовых, управленческих ресурсов на основных целях бизнеса; • снижение себестоимости функций, передаваемых аутсорсеру; • получение доступа к ресурсам, которых нет у компании; • доступ к новейшим технологиям; • надежность; • передачу ответственности за выполнение конкретной функции; • большую свободу направления инвестиций в инфраструктуру компании; • наиболее вероятный источник повышения эффективности цепи поставок посредством синхронизации планирования действий всех участников этой цепи. Использование концепции 4PL дает предприятиям четыре ключевые ценности: увеличение дохода, снижение эксплуатационных расходов, уменьшение оборотного капитала, сокращение уставного капитала. Традиционные подходы сосредоточены, в основном, только на сокращении эксплуатационных расходов и перемещении активов. Глобальные рынки и растущая торговля, перешагивающая международные границы, приводят к развитию всемирной конкуренции. Торговые и сервисные компании развивают масштабы своей деятельности в глобальных логистических цепях производственных предприятий, процессы закупки и дистрибьюции товаров становятся все более сложными и дорогостоящими. Многие компании мирового класса применяют современные подходы к оптимизации цепочки создания потребительской стоимости в рамках концепции SCM (Управление цепями поставок), что позволяет сократить общие логистические издержки цепи. При этом, как правило, используются принципы логистического аутсорсинга (передача выполнения определенных функций, в частности, логистических, посреднику), кооперации, создания альянсов в цепях поставок, что позволяет более успешно справляться с растущими запросами потребителей. Зачастую степень логистической компетенции партнеров, задействованных в цепочке создания стоимости, становится ключевым фактором в достижении успеха и повышения конкурентоспособности цепи поставок. Отсюда можно сделать вывод, что для фокусной компании цепи поставок все более значимую роль приобретают логистические посредники — провайдеры логистиче­ ских услуг. 386 Логистика складирования Рис. 5.4. Основные группы логистических посредников Однако логистические посредники являются не только неотъемлемой частью цепей поставок, но и одним из значимых звеньев любой ЛС. Логистических посредников в зависимости от уровня интеграции и координации их логистической деятельности можно разделить на три основные группы (рис. 5.4), функционирующих на разных уровнях кооперирования предоставляемых услуг. Применительно к посредникам, предоставляющим складские услуги, может быть использована та же градация, что и в целом для логистических посредников. 1. Узкофункциональные логистические посредники (транспортные компании, экспедиторы, склады общего пользования, грузовые терминалы, таможенные брокеры, агенты, стивидорные компании, страховые компании, фирмы по оказанию информационно-консалтинговых услуг в области логистики и т.п.); применительно к складским услугам — склады общего пользования На отечественном рынке логистических услуг часто можно встретить понятие логистический оператор. В чем разница между провайдером услуг и логистическим оператором? Поскольку функциональное определение, регламентирующее деятельность тех и других посредников, отсутствует, условно можно предположить, что логистическим оператором является посредник, осуществляющий комплекс логистических услуг (функций) для клиента. Отличие его от провайдера услуг (на уровне 3PL-провайдеров) состоит в управлении запасами клиентов. Провайдеры услуг, осуществляя продвижение товарных потоков по всей сети распределения своего клиента, контролируют и поддерживают уровень товарных запасов не только в складской сети, но и у конечных потребителей своих клиентов. Логистический оператор осуществляет только контроль над запасами на своем складе. 2. 3PL-провайдеры (Third Party Logistics Services Providers) 3PL-посредники, оказывающие комплексные логистические услуги: • сервис для клиента (промышленной, торговой или сервисной компании); ответственность по условиям контракта за выполняемые операции; • грузопереработка товарных потоков; • контроль и поддержание уровня товарных запасов в сети распределения клиента; 387 Логистика • подготовка заказа клиентов; • разработка документации и контрактов с контрагентами; • отслеживание системы платежей; • обслуживание потребителей и осуществление послепродажного сервиса; • доставка до конечного потребителя, и т.д. К наиболее крупным провайдерам логистических услуг, работающим на российском рынке, относятся компании «Национальная логистическая компания», «ФМ Ложистик Восток», «Tablogix», «Шенкер», «Kuehne & Nagel», «Франс Маас». 3PL-провайдеры логистических услуг несут ответственность по условиям контрактов за многие выполняемые ими операции. Примерами тому служат такие виды деятельности как обработка заказов, осуществление контроля и поддержание уровня товарных за­ пасов в сети распределения клиента, разработка документации и контрактов, система платежей, конечная доставка до потребителя, обслуживание потребителей и послепродажный сервис [35]. В промышленности и торговле наметилась тенденция к снижению цены товаров за счет уменьшения расходов на контрактную логистику. Стремления к высокой индивидуализации логистических услуг в связи с пожеланиями конечных потребителей оказывают положительное влияние на рынок контрактной логистики в целом [32]. В контрактной логистике отмечаются предложения 3PL провайдеров с личной ответственностью за обслуживание части цепи создания стоимости и предоставление этих услуг заказчику на долгосрочных партнерских отношениях. Таким образом, их объединяет не одноразовый контракт, а среднесрочные и долгосрочные обязательства. Контрактная 3PL логистика требует изучения многих сторон дея­тельности клиентов и внедрения различных инноваций, связанных с логистическими технологиями. Провайдеры комплекс­ ных логистических услуг хорошо знают требования своих клиентов и давно с ними сработались, поэтому они трудно заменимы [246]. Логистические системы, которые сфокусированы на потребностях одного или нескольких клиентов, развиваются и продвигаются ими же, функционируя под руководством центральной компании цепи поставок. Более подробно деятельность логистических посредников можно представить обратившись к опыту одной из отечественных компаний — «Национальной логистической компании (НЛК)». Ком­ пания работает как с отечественными («МВидео», «Эльдорадо»), так и зарубежными клиентами (Kraft, Auchan, Schwartzkopf, Procter& Gam­ble, Metro Cash&Carry и т.д.). Сама компания НЛК разделяет комплекс предоставляемых услуг на четыре группы. 1. Услуги ответственного хранения на складах НЛК с учетом специфики товара. 2. Транспортные услуги НЛК. 3. Услуги таможенного брокера. 4. Услуги по предпродажной подготовки товара на складах НЛК. 388 Логистика складирования 3. 4PL-провайдеры (4PL Fourth Party Logistics — системный логистический интегратор) Термин 4PL впервые был разработан и зарегистрирован в качестве торговой марки в 1996 г. Он характеризует объект вне ор­ ганизации, интегратора цепи поставок, который объединяет и дополняет возможности других, третьих лиц, с целью достижения возможности преобразований, недостижимых ни одному единичному поставщику логистических услуг, ни самой организации, а всей цепи поставки в целом [246]. Из задач, которые возникают в рамках всеобъемлющего управления и администрирования полной цепью поставок, можно выделить профиль требований и действий с основными задачами к 4PL-провайдера. В соответствии с этим спектр профессиональных обязанностей 4PL-провайдера включает: • оперативное, тактическое и частично — стратегическое планирование цепи поставок и ее оптимизация; • разработку конфигурации логистической сети; • интеграцию IT-систем контрагентов цепи поставок; • мониторинг заказов; • планирование транспортировок; • планирование и оптимизацию маршрутов транспорта; • мониторинг грузов и транспортных средств; • управление складской сетью и запасами; • управление доходами; • ведение общего документооборота (желательно в электронном виде); • управление сервисом; • лизинг логистических мощностей; • управление финансами; • консалтинг. Сферой применения тактического планирования является, например, планирование распределения и загрузки производственных мощностей для согласования между задействованными предприятиями планов закупок, складирования, управления запасами и транспортировки. В рамках стратегического планирования для логистики складирования приоритет представляют задачи оптимальной дислокации складов распределительных центров, определение их мощности и рационального количества в логистической сети. 5.3.2. Рынок складских услуг в России и тенденции его развития Еще недавно склад в сознании отечественного бизнеса воспринимался как любое помещение, в котором можно хранить товарные запасы, некое необходимое, но не слишком привлекательное дополнение офиса. Активно инвестируя в торговую и офисную недвижимость, предприниматели стремились сэкономить на складах, 389 Логистика минимизируя затраты на их оснащение и на персонал. Однако по мере роста популярности логистики как инструмента повышения конкурентоспособности, российские компании начинают уделять все большее внимание развитию логистической инфраструктуры, центральным элементом которой являются склады. В результате в городах с высокой концентрацией капитала в последние годы можно наблюдать формирование принципиально нового для России рынка складских мощностей и предоставляемых на их основе логистических услуг. Показательными являются характеристики и тенденции данного рынка в Московском регионе. Условия, в которых развивается рынок складских услуг в России можно охарактеризовать следующими особенностями: • явная стабилизация общеэкономической ситуации в России; • снижение темпов инфляции; • рост покупательной способности населения; • понимание бизнесом привлекательности аутсорсинга логистических услуг; • отсутствие монополизма на рынке складских услуг и относительно умеренная конкуренция; • снижение доходности вложений в ранее привлекательные сектора коммерческой недвижимости; • существенное превышение потребительского спроса на складские услуги над предложениями со стороны логистических посредников; • привлекательная доходность и высокие арендные ставки на логистические услуги; • стратегия компаний, нацеленная на сокращение логистических издержек и на поиск вариантов решения • совершенствование складских технологий и опыта строительства складов в России. Однако вполне естественно, что рынок складских услуг, как относительно новое явление в бизнесе России, сталкивается с определенными проблемами: • Значительные сроки окупаемости складских мощностей. В самом начале зарождения аутсорсинга складских услуг при огромном дефиците складских мощностей, окупаемость вновь построенного склада могла составлять 1,5 года. В настоящее время большинство компаний ориентируются на срок окупаемости около 5—7 лет. • Высокие кредитные ставки, выделяемые на строительство и оснащение складов. • Относительно новая область бизнеса и, как следствие, отсутст­ вие опыта в его организации и управлении. • Нехватка квалифицированного складского персонала и логистов. • Финансовая закрытость многих компаний. • Неурегулированность земельного законодательства и отсут­ ствие. • «прозрачности» на рынке земли. 390 Логистика складирования • Отсутствие нормативных актов, систематизирующих виды складов с учетом технической оснащенности и применяемых технологических решений. • Экономия на разработке качественных логистических проектов, и, особенно, технологической части проектов складов. • Дефицит квалифицированных подрядчиков и строительных организаций, имеющих опыт строительства складов международного класса. • Значительная загруженность основных товаропроводящих магистралей и низкое качество автодорог. • Бюрократические барьеры и т.д. Перечисленные проблемы создают определенные угрозы данной сфере бизнеса, в число которых входят: • рост конкуренции (особенно в Московском регионе) и, как следствие, возможность снижения доходности компаний; • возможное снижение арендных ставок и тарифов на услуги при появлении новых игроков и насыщение рынка складскими мощно­ стями; • выход на рынок иностранных компаний с опытом работы в логистике, с отработанной организацией грузопереработки, с современными технологическими решениями и высокой репутацией на мировом рынке. Говоря о перспективах развития рынка логистических услуг в России, необходимо отметить следующие основные направления: • Рост инвестиций в строительство складов международного уровня; • Расширение масштабов деятельности логистических посредников и комплекса услуг; • Использование современных технологий и технического оснащения: в строительстве, процессах грузопереработки, в информационных системах с целью повышения качества обслуживания; • В качестве технического оснащения складов ставка делается на механизацию складов; • Внедрение складских технологий с любым уровнем комплектации; • Ориентация на создание качественных складов; • Использование передового западного и отечественного опыта; • Повышение квалификации логистов и складского персонала; • Создание (укрепление, расширение) логистические союзов; • Рост инвестиций в строительство складов международного уровня; • Значительный рост строительства складских площадей - практически в арифметической прогрессии, особенно в строительстве складов класса «А»; • Создание крупномасштабных логистических, индустриальнологистических парков; • Выход логистических посредников в регионы и создание региональной складской сети. 391 Логистика 5.4. Проблемы логистики складирования 5.4.1. Основные проблемы логистики складирования Предприятие, имеющее в качестве складского хозяйства разветвленную складскую сеть, состоит из отдельных элементов — складов, и его можно отнести к микрологистической системе. Формирование складской сети является проблемой стратегического уровня и решается, как правило, в связи с изменением стратегии компании, а чаще всего — как реакция на предложения маркетинга. Особенно часто это происходит при изменении стратегий охвата рынка и выборе интенсивного распределения, а также при выходе на новые регионы сбыта или увеличении объемов продаж. В этом случае ориентиром распределения складских мощностей на «полигоне обслуживания» является определение службой маркетинга перспективных районов сбыта и объемов продаж в каждом регионе. Оптимальная складская сеть должна обеспечить фирме максимальный охват рынка сбыта, максимально адаптироваться к изменениям окружающей среды с минимальными потерями от упущенных продаж, придав большую гибкость системе обслуживания клиентов. Формирование складской сети — это проблема стратегического уровня в логистике складирования. На данном этапе предприятие практически решает задачу создания оптимальной логистической системы. Решение этой задачи, с одной стороны, должно обеспечить минимальные затраты, связанные с продвижением грузопотока до конечного потребителя, а с другой — обеспечить гарантированное обслуживание каждого клиента на необходимом для него уровне. Рис. 5.5. Основные проблемы логистики складирования 392 Логистика складирования В соответствии с рассматриваемой методологией, основанной на системном подходе, все задачи логистики складирования требуют четкого последовательного решения (рис. 5.5). Определив контуры складской сети, переходят к этапу микропроектирования, связанного с выбором участка застройки и размещением на нем складского комплекса (складского здания). Этот этап принятия решений тоже относится к стратегическому уровню принятия решений. Расчеты, определяющие размеры участка под складское хозяйство, диктует величина потребности складской площади, ориентированная на задачи склада, интенсивность грузо­ потоков, проходящих через склад, и средний уровень товарных запасов на складе. Заключительным этапом микропроектирования является выбор оптимальных объемно-планировочных решений с учетом специфики груза перерабатываемого на складе и требований клиентов к комплектации заказа. Сферой применения тактического планирования в логистике является, например, планирование распределения и загрузки производственных мощностей для согласования (между задействованными предприятиями) планов закупок, складирования, управления запасами и транспортировки. В логистике складирования на тактическом уровне логисты занимаются вопросами оптимизации уже существующих складов. Оптимизация деятельности самого склада во многом будет зависеть от эффективного управления логистиче­ским процессом на нем. Решения задач логистики складирования практически всегда связаны с выбором оптимального варианта. Процедура выбора в упрощенной форме включает пять этапов: определение проблемы; формирование ограничений и критериев для принятия решений; выявление альтернатив; оценка альтернатив и окончательный выбор. С позиций логистики принятие решения в процессе выбора должно быть оптимальным. При этом проблемы логистики складирования должны решаться строго в определенной последовательности: от стратегического до оперативного уровня. Решая эти проблемы, мы практически отвечаем на вопросы, связанные с задачами логистики складирования (рис. 5.6). 1. Формирование складской сети: КАКИЕ склады (с позиции формы собственности) целесообразно включить в складскую сеть? СКОЛЬКО складов необходимо иметь для бесперебойного обеспечения потребиРис. 5.6. Основные вопросы при решении проблем логистики складирования телей на всем рынке сбыта? 393 Логистика ГДЕ должны размещаться склады, чтобы покрыть весь рынок потребителей? КАК СНАБЖАТЬ склады складской сети — централизованно или децентрализовано? 2. Разработка складского хозяйства: СКОЛЬКО нужно земли для складского хозяйства? КАКОЙ ВИД складского здания соответствует задачам, стоящим перед складом? КАКАЯ МОЩНОСТЬ склада соответст­вует потребностям компании в настоящее время и на перспективу? ЧТО должно войти в инфраструктуру складского хозяйства и ГДЕ это целесообразно расположить? КАК УСТРОИТЬ внутреннюю складскую емкость для преобразования грузопотоков в соответствии с потребностями спроса? 3. Управление логистическим процессом: ОТ КОГО ЗАВИСИТ оптимальное функ­ционирование склада? КАК ОЦЕНИТЬ (какими показателями) деятельность склада? КАК ОБЕСПЕЧИТЬ достижение критериев оптимизации склада? КАК ОРГАНИЗОВАТЬ процесс складской грузопереработки, соответствующий установленным критериям? Основываясь на принципах системного подхода к анализу и синтезу микрологистической системы, технологию его применения можно использовать в решении всех проблем логистики складирования, начиная с формирования складской сети и заканчивая управлением логистическим процессом на складе. 5.4.2. Задачи, позволяющие решить основные проблемы логистики складирования Любое предприятие, имеющее склад, а уж тем более — складскую сеть, сталкивается с множеством проблем разного уровня, от стратегического до оперативного. При этом необходимо помнить, что все задачи, решаемые в рамках этих проблем, тесно связаны между собой и должны рассматриваться в четко определенной по­следовательности: стратегический уровень принятия решений связан с формированием складской сети (макропроектирование) и с созданием складского хозяйства на участке застройки (микропроектирование). Решение этих проблем осуществляется высшим руководством компании в соответствии с корпоративной стратегией на основе материалов, подготовленных руководством службы логистики. При наличии действующего складского хозяйства и стремлении оптимизировать его функционирование проблема решается уже на тактическом уровне, и решением этих задач занимается непосред­ ственно отдел (служба, подразделение и т.п.) логистики. Последняя из проблем логистики складирования и все связанные с этим задачи (управление логистическим процессом на складе) решаются логистами совместно с заведующим складом и носят оперативный характер. 394 Логистика складирования Функция логистики складирования, как и все другие функции логистики, при их реализации на практике требуют четкого взаимодействия отдела логистики с другими отделами (службами) компании. Обеспечение координации со смежными отделами является основой эффективного функционирования любой структуры бизнеса, и тем более логистической инфраструктуры компании. Современная концепция интегрированной логистики требует высокого уровня интеграции и координации как внутри компании, так и при взаимодействии с контрагентами по бизнесу. В условиях отечественной практики, где логистика стремительно входит во все сферы бизнеса, наиболее актуальными проблемами по-прежнему остаются вопросы разрешения межфункциональных конфликтов, которые возникают в традиционных структурах управления между организационными подразделениями фирмы (производством, финансами, маркетингом, закупками, продажами и т.п.). В рамках этих подразделений существует своя «система ценно­ стей», определяемая локальными задачами, зачастую изолированной системой оценки результатов деятельности отделов и служб, традициями компании, сложившейся практикой управления и прочее. Между подразделениями фирмы вследствие различий в локальных целях зачастую возникают конфликты, разрешение которых и поиск приемлемых компромиссов для реализации стратегических (тактических, оперативных) целей бизнеса компании является обычно прерогативой топ-менеджмента фирмы. Многие из возникающих конфликтов связаны с параметрами, напрямую относящимися к логистике складирования. Например, уровень товарных запасов, величина общего уровня логистических издержек (и склад­ ских, в частности), выделение бюджета на совершенствование складской сети или конкретного склада, перечень ассортиментных позиций, параметры качества потребительского сервиса, длительности логистических циклов и, конкретно, при подготовке заказа на складе и т.д. Даже при наличии службы логистики в компании далеко не всегда удается разрешить возникающие конфликты на основе интегрированного логистического подхода. В большинстве случаев причина в том, что персоналу службы логистики компании не делегированы высшим руководством полномочия по межфункциональной логистической координации. Между тем, высший персонал управления фирмой (которому вменяются обязанности по разрешению конфликтных ситуаций) часто не обладает специальными знаниями и навыками, чтобы надлежащим образом урегулировать межфункциональные конфликтные ситуации, возникшие по параметрам, относящимся к логистике, либо связанные с дублированием логистических функций в нескольких подразделениях компании. При решении задач логистики складирования необходимо обеспечить координацию работы отделов маркетинга, продаж, про­ изводства, закупки, финансов (рис. 5.7). Отсутствие координации порождает множество конфликтов и, соответственно, снижает эф395 Логистика Рис. 5.7. Координация работы служб при решении проблем логистики складирования фективность всей логистической инфраструктуры и деятельности компании в целом. Координация должна обеспечиваться на всех уровнях принятия решений — от стратегического до оперативного. При этом необходимо четко определить подразделение (исполнителей), ответственное за разработку и принятие решений по реа­ лизации соответствующих задач. В свою очередь, подразделения (исполнители) должны сформулировать вопросы, позволяющие получить перечень информации от коллег из других подразделений для проведения анализа и объективной оценки при подготовке задания. За решение задач в рамках логистики складирования всегда ответственность несет отдел логистики и его подразделения. В качестве одного из примеров возникновения конфликтов на предприятии между функциональными подразделениями, задействованными в продвижении товарного потока, при отсутствии прямого участия логистики можно использовать уровень складских запасов. Конфликт в этом случае возникает между отделами маркетинга и закупки, с одной стороны, и финансовым отделом, с другой. Отдел маркетинга заинтересован в максимизации запасов в сети распределения с целью повышения уровня обслуживания покупателей (доступности запасов) и уменьшения вероятности дефицита. Отдел закупки, преследуя ту же цель максимизации запасов, заинтересован в приобретении как можно больших партий продукции с целью получения оптовых скидок и льготных тарифов на перевозку. 396 Логистика складирования Финансовый отдел стремится минимизировать запасы, так как они замораживают значительные финансовые ресурсы (оборотный капитал), которые могли бы быть направлены на другие цели и приносить прибыль. Отсутствие участия логистики при принятии решений по определению оптимального уровня товарных запасов на складе приводит к увеличению логистических затрат и снижению эффективности склада. Логистика, устанавливая уровень запасов, стремится, с одной стороны, обеспечить требуемый уровень обслуживания клиентов, а с другой стороны — добиться рационального использования имеющихся ресурсов, в первую очередь — складских. Склад хотя и заинтересован в максимальной загрузке своих мощностей, все же имеет ограничения, связанные с объемом последних и требованиями применяемой технологии. В то же время склад стремится избежать дополнительных затрат и проблем, возникающих вследствие необходимости обработки значительного объема товарных потоков, которые приводят к затариванию складских мощностей (дефициту площадей), нарушению рациональной технологии, обеспечивающей оптимальное размещение грузов на складе и минимальное время подготовки заказа и т.п. В случае возникновения существенных различий интенсивности входящих и исходящих материальных потоков склад вынужден нести значительные издержки, связанные с содержанием запасов. При правильном построении логистики в компании, конфликты, подобные описанному в примере, могут быть предотвращены соответствующей координацией или их должны разрешать персонал службы логистики, ответственный за межфункциональную координацию. Переход от управления отдельными функциями к интегрированному управлению логистическими процессами связан с нарушением функциональных границ деятельности различных служб компании, вмешательством в ранее «суверенные» области, а потому чреват возникновением серьезных организационных конфликтов. Служба логистики должна эффективно управлять этими конфликтами, а также теми конфликтными ситуациями, которые «традиционно» возникают из-за противоречивости целей и интересов различных подразделений организации. В логистике складирования планирование начинается с решения стратегических задач, касающихся структуры складской сети, необходимой для реализации целей фирмы и придания большей гибкости системе обслуживания клиентов. Фактически формирование складской сети должно помочь фирме охватить максимальный рынок сбыта, приспособиться к изменениям окружающей среды, с минимальными потерями от упущенных продаж. Первая и главная проблема в логистике складирования, решаемая на стратегическом уровне, — это формирование складской сети. На данном этапе планирования предприятие практически решает задачу создания оптимальной логистической системы. Решение этой задачи должно обеспечить, с одной стороны минимальные затраты, связанные с 397 Логистика продвижением грузопотока до конечного потребителя, а с другой — гарантированное обслуживание каждого клиента на необходимом для него уровне. Этот этап также можно назвать этапом макропроектирования складской сети на рынке сбыта (полигоне обслуживания). Стратегия формирования складской сети [38] требует решения следующих задач: • выбор стратегии складирования запасов на складах (выбор формы собственности складов, где предполагается накопление запасов); • определение числа складов, обеспечивающих охват всего региона сбыта, при условии бесперебойного снабжения клиентов; • размещение складской сети (выбор как региона, так и конкретного места расположения каждого склада); • выбор форм снабжения складов в складской сети (централизованное или децентрализованное). Оптимальное решение перечисленных задач закладывает фундамент эффективного функционирования самого предприятия и его конкурентоспособности на рынке. Вторая проблема логистики складирования связана с разработкой проекта складского хозяйства, обеспечивающего создание склада и соответствующей инфраструктуры при условии технико-технологической необходимости и экономической целесообразности. На данном этапе решается вопрос микропроектирования, включающего в себя разработку генплана, структуры складских зон и их объемно-планировочных решений. В случае неэффективной деятельности складского хозяйства компания решает проблему оптимизации склада и его инфраструктуры. При этом перечень задач и последовательность их решений останутся теми же, однако начинать придется с тщательного анализа их деятельности и соответствия установленным критериям оптимизации. Основой эффективного функционирования складского хозяйства является рациональное решение таких задач, как: • разработка схемы генплана; • выбор вида склада (складского здания или сооружения); • расчет потребностей мощности склада, с учетом перспективы развития фирмы; • оптимальный выбор системы складирования, обеспечивающей максимальное использование складских мощностей при условии минимизации общих затрат на ее создание и эксплуатацию. Управление логистическим процессом на складе является заключительной проблемой в рамках логистики складирования, реализация которой связана с решением следующих основных задач: • обеспечение управления логистическим процессом на складе; • достижение логистической координации со смежными службами, обеспечивающими продвижение товара через склад (службы закупки, маркетинга, продаж и т.д.); • организация грузопереработки на складе. Можно отметить, что решение любой из задач логистики складирования тесно связано с другими задачами, и требует комплексного и методического (в строго перечисленной последовательно­сти) 398 Логистика складирования подхода. Решая локальные задачи без ориентации на предлагаемую методологию, нельзя обеспечить оптимальные условия функционирования склада, складского хозяйства и складской сети. Поэтому в данной книге решение всех перечисленных проблем будет рассматриваться в соответствии с предложенной методологией. 5.4.3. Методология системного подхода на уровне формирования складской сети Складская сеть в общем виде представляет собой комплекс объектов складского назначения, размещенных на определенной территории и обеспечивающих снабжение соответствующих потребителей. В широком смысле складскую сеть можно рассматривать как макрологистическую систему, т.е. как структурированную экономическую систему. При этом систему система состоит из взаимосвязанных в процессе управления материальных и сопутствующих потоков, а также элементов, совокупность которых, границы и задачи их функ­ ционирования объединены целями одного пред­приятия. Из этого следует, что методологические принципы формирования ЛС могут быть использованы применительно к складской сети и зависят от: • цели, задач и функций оптового предприятия и его места (функциональной области) в микрологистической системе; • вида и характеристик материального потока; • территориального расположения складской сети; • взаимосвязей и внешней средой поставщиков и потребителей; • характеристик используемых транспортных средств; • состояния инфраструктуры сети; • материально-технической базы самого предприятия оптовой торговли; • наличия информационной связи внутри складской сети. Как и любая ЛС, складская сеть представляет собой сложную технико-экономическую систему, анализ и синтез которой должен базироваться на системном подходе и соответствующей методологии логистики. Объект логистики представляет собой сложную, или большую систему и, следовательно, может быть смоделирован и изучен сред­ ст­вами общей теории систем. В системах динамических и целе­ направленных неизбежно анализируются проблемы управления (точнее, многоаспектного регулирования), а значит — синтеза и анализа управляемых и управляющих систем, что, в свою очередь, может быть успешно смоделировано и изучено соответствующими методами кибернетики. Если есть объект (в нашем случае — складская система) и подсистема регулирования и управления, то возникают задачи принятия решений и проблемы выбора оптимальных решений и оценки эффективности функционирования системы самого регулирования 399 Логистика (управления). Решение таких задач и проблем обеспечивается методами исследования операций. Динамика деятельности системы должна быть предсказуема, а синтез и анализ прогнозируемых и прогнозирующих систем является прерогативой прогностики. Общие принципы системного анализа являются основой принципов моделирования логистических систем и складской сети как основной ее части [38]: • системный подход, который проявляется в рассмотрении всех элементов логистической системы как взаимосвязанных и взаимодействующих для достижения единой цели управления; • принцип тотальных затрат, т.е. учет всей совокупности издержек управления материальными и связанными с ними информационными и финансовыми потоками во всей логистической цепи. Как правило, критерий минимума общих логистических затрат является одним из основных при оптимизации логистической сис­ темы; • принцип общей оптимизации. При оптимизации структуры или управления в синтезируемой ЛС необходимо согласование локальных целей функционирования элементов (или звеньев) системы для достижения глобального оптимума; • принцип логистической координации и интеграции. В процессе логистического управления необходимо достижение согласованного, интегрального участия всех звеньев ЛС (цепи) от ее начала и до конца в управлении материальными (информационными, финансовыми) потоками при реализации целевой функции; • принцип моделирования и информационно-компьютерной под­ держки. При анализе, синтезе и оптимизации процессов и объектов ЛС широко используются различные модели: математические, экономико-математические, графические, физические, имитационные и др. Реализация логистического управления в настоящее время практически невозможна без соответствующей информационно-компь­ ютерной поддержки; • принцип разработки необходимого комплекса подсистем, обеспечивающих процесс логистического менеджмента: технической, экономической, организационной, правовой, кадровой и др.; • принцип TQM (всеобщего управления качеством) — обеспечение надежности функционирования и высокого качества работы каждого элемента ЛС для обеспечения общего качества товаров и сервиса, поставляемых конечным потребителям; • принцип гуманизации всех функций и технологических решений в ЛС, предусматривающий соответствие экологическим требованиям по охране окружающей среды, социальным и т.д.; • принцип устойчивости и адаптивности. ЛС должна устойчиво работать при допустимых отклонениях параметров и факторов внешней среды (например, при колебаниях рыночного спроса на конечную продукцию, изменениях условий поставок и закупок материальных ресурсов, вариациях транспортных тарифов и т.п.). При 400 Логистика складирования значительных колебаниях стохастических факторов внешней среды ЛС должна приспосабливаться к новым условиям, меняя программу функционирования, параметры и критерии оптимизации. Основываясь на изложенных принципах, методология системного подхода применима к формированию ЛС и к складской сети предприятия. 5.5. Стратегические задачи логистики складирования 5.5.1. Общие вопросы формирования складской сети Стратегические проблемы логистики складирования можно разделить на две группы, связанные с формированием складской сети и с разработкой конкретного складского хозяйства. Первая группа проблем включает четыре тесно связанные между собой задачи: 1. определение числа складов; 2. размещение складов в сети; 3. форма собственности каждого склада; 4. система товароснабжения склада. Разрабатывая складскую сеть, следует помнить, что структура ее напрямую зависит от многих составляющих, в число которых входят: • стратегия, принятая в компании (в первую очередь маркетинговая и логистическая); • товарная специализации фирмы; • число клиентов и разнообразие их заказов; • разнообразие и величины партий отправки; • территориальное расположение клиентской базы; • спрос на товар; • имеющаяся логистическая инфраструктура компании; • конкуренция на рынке; • предложение на рынке логистических услуг в регионах сбыта; • развитие логистической инфраструктуры в регионах сбыта. При этом уже существующая складская сеть может быть изменена (реорганизована) под влиянием стратегических решений компании и целого ряда внешних и внутренних факторов: • изменение спроса на реализуемый товар на рынках сбыта; • появление новых клиентов; • изменение требований клиентов к уровню обслуживания; • изменение товарной специализации, влияющей на систему складирования; • изменение политики ценообразования за счет стремления к снижению логистических затрат; • выход на новые рынки сбыта или расширение рынков сбыта; • изменение в сбытовой политике, взятие курса на развитие собственной сбытовой сети; 401 Логистика • частичный переход на аутсорсинг; • слияние компаний, включая логистическую инфраструктуру; • финансовые изменения, затрагивающие функционирование (существование) складской сети; • увеличение радиуса обслуживания с одного склада за счет изменения конкурентной среды или улучшения организации склад­ ской сети; • низкая эффективность использования складских ресурсов. На основе изложенного можно сделать вывод о том, что складская сеть и ее функционирование должны выступать гибкой системой и адаптироваться к изменениям, продиктованным необходимостью бизнеса. Формирование складской сети является проблемой стратегического уровня и решается, как правило, в связи с изменением стратегии компании и чаще всего — как реакция на предложения маркетинга. Особенно часто это происходит при изменении стратегий охвата рынка и выборе интенсивного распределения, а также при стратегии выхода на новые регионы сбыта или увеличения объемов продаж. В этом случае ориентиром распределения складских мощностей на «полигоне обслуживания» является определение службой маркетинга перспективных районов сбыта и объемов продаж в каждом регионе. Процедура формирования складской сети включает: • прогнозирование спроса на реализацию товаров (и услуг); • определение регионов сбыта и объемов продаж в каждом регионе; • планирование потребностей в складских мощностях, обеспечивающих весь рынок сбыта; • анализ потенциальных складских мощностей (собственных, предлагаемых в аренду, складские мощности логистических посредников) в каждом регионе; • выбор формы собственности склада (стратегии складирования запасов); • разработка программы размещения складской сети (определение количества складов и их размещение в регионах). Вторая группа стратегических задач, решаемых после формирования складской сети, связана с разработкой проектов складского хозяйства для каждого региона. Это делается только в тех случаях, когда при формировании складской сети компания останавливается на использовании собственных или арендуемых складов. В случае использования услуг логистического посредника проблемы складского хозяйства и все задачи, связанные с этим, перекладываются на провайдера услуг. При разработке складского хозяйства целесообразнее всего воспользоваться услугами профессиональных проектировщиков, обеспечив их необходимой информацией. Основными задачами, которые решаются в рамках складского хозяйства, являются: 402 Логистика складирования 1. разработка генплана на выбранном участке застройки; 2. определение параметров складского здания с учетом перспективных грузопотоков (как правило, на перспективу пять лет) и уровня его технического оснащения; 3. разработка оптимальной системы складирования (ССК), включая: ♦ выбор модулей ССК, в том числе рациональной складской грузовой единицы, а также технологического и подъемнотранспортного оборудования, ♦ разработка оптимальных объемно-планировочных решений на складе с учетом выбранных технологических решений грузопереработки, ♦ выбор оптимального варианта объемно-планировочных решений. При создании складского хозяйства требуется учитывать: • перспективы развития компании, задачи, стоящие перед складом, и функциональное назначение склада в складской сети; • особенности клиентской базы по партиям поставок и средним срокам подготовки заказов; • прогнозный уровень грузопотоков, величины их интенсивностей и средний уровень складских запасов; • виды транспортных средств, обеспечивающих поставки входящих и выходящих потоков; • номенклатуру перерабатываемого на складе груза и специфические условия его хранения и подготовки к продаже. На практике отделу логистики при анализе действующей складской сети, а особенно при ее формировании приходится решать следующие основные задачи: • создать рабочую группу по разработке оптимальной системы распределения в связи со строительством нового складского комплекса; • разработать оптимальную систему складской сети, определив количество и расположение региональных и подсортировочных складов и их формы собственности • определить регионы товароснабжения с закреплением каждого региона за складом; • закрепить клиентскую базу за складами для их снабжения, с учетом минимизации времени выполнения заказа и затрат на доставку; • выбрать оптимальные виды транспортных средств, определить схему укладки груза в транспортное средство с учетом максимальной вместимости или максимальной грузоподъемности, а также надежности поставки груза; • выбрать посредника транспортных услуг; • разработать схему оценки функционирования системы распределения и каждого складского хозяйства; • наладить контроль и мониторинг показателей деятельности системы распределения и входящих в нее складов. 403 Логистика 5.5.2. Алгоритм формирования складской сети Основываясь на принципах системного подхода к анализу и синтезу микрологистической системы, технологию его применения к проблеме формирования складской сети можно представить в виде алгоритма (рис. 5.8). Этот алгоритм [35] отражает последовательность решения проблемы формирования складской сети, которую используют предприятия для достижения эффективного функционирования на рынке. При формировании складской сети необходимо учитывать: • место в логистической системе; • цели, задачи и функции предприятия вид и характеристики материального потока; • территориальное расположение складской сети; • взаимосвязи c внешней средой поставщиков и потребителей; • характеристики используемых транспортных средств; • состояние инфраструктуры сети; • материально-техническую базу предприятия; • наличия информационной связи внутри складской сети. Алгоритм формирования складской сети как микрологистической системы, в соответствии с методологией системного подхода должен быть конкретизирован применительно к цели исследования в виде комплекса соответствующих моделей, методов, организационно-технических и экономических разра­ боток. Складская сеть создается или реорганизуется, как правило, в соответствии с маркетинговыми или логистическими стратегиями компании. В связи с этим задача маркетинга заключается в том, чтобы определить границы рынка конкурентоспособности товара с учетом логистических затрат, включающих в первую очередь ориентировочные величину транспортных и складских издержек. Логистика должна определить функциональное назначение складов и их задачи в рамках логистической системы и с учетом целей компании. Прогноз спроса. Как показано на рис. 5.8, первым этапом, определяющим формирование складской сети, является прогноз спроса. Методы прогнозирования должны обеспечивать отражение изменений, связанных с ориентацией на выполнение задач логистики. Отбор таких методов прогнозирования должен осуществляться с учетом следующих шагов. Во-первых, необходимо проанализировать ретроспективу спроса, опираясь на учет и анализ заказов, полученных фирмой ранее (в течение как можно более длительного срока). Во-вторых, следует параллельно произвести два вида работ: установить различия в видах и характере материальных потоков и, возможно, потребителей в прошлом и в будущем, а также выбрать из всей широкой гаммы существующих методов прогнозирования те, которые могут быть использованы в конкретных условиях. 404 Логистика складирования Рис. 5.8. Алгоритм формирования складской сети 405 Логистика В этом случае третьим шагом является тестирование и отбор подходящих методов составления прогноза с учетом полученных данных о ретроспективе спроса и о типах товара. Здесь проводится сопоставление полученных результатов с реальным спросом, зафиксированным в течение определенного периода. В заключение проводятся прогнозные расчеты и отслеживаются расхождения. При этом постоянно оцениваются результаты функционирования системы прогнозирования. При необходимости возможен пересмотр выбранных методов. Планирование объема продаж и регионов сбыта осуществляется службой маркетинга на основе анализа рынка, сегментации рынков сбыта, анализа конкурентов и т.п. Маркетинг берет на себя определение охвата рынка сбыта с учетом конкурентоспособной стоимости товара, включающей логистические издержки. Конкурентоспособной ценой в данном случае можно считать ту конечную стоимость товара, которая обеспечивает конкурентоспособность товара на рынке сбыта. При этом конечная цена должна включать логистические затраты на транспортировку и складирование (постоянные и переменные). Служба логистики, в свою очередь, должна, ориентируясь на предложения службы маркетинга, определить возможные границы рынка обслуживания каждым конкретным складом складской сети. Критериями определения границ рынка могут быть: • минимальные логистические издержки обслуживания кли­ ентов; • минимальный радиус обслуживания с одного склада; • минимальный уровень товарных запасов в складской сети; • максимальный (оптимальный) уровень обслуживания клиентов. Планирование потребностей в складских мощностях базируется на результатах предыдущего этапа, когда определены ориентиры объемов продаж и выбраны регионы сбыта. Объемы продаж позволяют определить общую потребность в складских мощностях, а выбор регионов сбыта — разработать программы грузопотоков по всей сети распределения с ориентацией на регионы основного складирования запасов. Эта стадия сопряжена с планированием потребностей складских мощностей, а, следовательно, с определением имеющихся в каждом интересующем регионе ресурсов складских мощностей. Задача логиста — изучить всю логистическую инфраструктуру региона и потенциал ее развития. В случае соответствия имеющегося потенциала плановым потребностям компании можно приступать к проведению анализа по каждому региону. Анализ потенциальных складских мощностей. Анализируя потенциальные возможности региона, в первую очередь оценивают свои собственные складские мощности. Однако, формируя складскую сеть, следует иметь в виду, что склады, входящие в нее, могут иметь 406 Логистика складирования различные формы собственности. Сеть одновременно может включать собственный склад, арендуемый склад и складские мощности логистических посредников. В случае отсутствия собственных складов, решается вопрос взятия складских мощностей в аренду на длительный срок (лизинг) или возможен вариант передачи товара на склады общего пользования, которые будут осуществлять всю необходимую обработку груза и весь комплекс дифференцированных услуг, которые нужны клиентам. По мере развития логистической инфраструктуры провайдеров услуг в различных регионах и совершенствования их деятельности логистам целесообразно при анализе рассматривать различные варианты, включая передачу грузопереработки посреднику даже при наличии существующих собственных складских мощностей. Встречается немало случаев, когда переход на склад логистического провайдера оказывается более эффективным вариантом. Оценивая потенциал создаваемой складской сети предприятия, необходимо учитывать целый ряд ограничений: • экономические; • технологические; • технические; • демографические и т.д. Вообще ограничения существенно могут повлиять на эффективное функционирование складской сети. Разработка программы размещения складской сети. Переходя к разработке программы размещения складской сети, необходимо учитывать, что эта проблема комплексная, включающая в себя такие вопросы, как: • определение оптимального числа складов, обеспечивающих бесперебойное снабжение клиентов с максимальным комплексом обслуживания; • распределение складов по функциональному назначению (распределительные, распределительно-подсортировочные или подсортировочные); • пространственное расположение складов в регионах обслуживания при различном характере и потребностях в спросе; • степень приближения складов к потребителям; • необходимые объемы складирования грузов на разных складах; • степень объединения (централизации) или разукрупнения складов; • связь складов с транспортными коммуникациями и взаимодействие с транспортными средствами доставки и т.д. Территориальное размещение складов и их число определяется мощностью (характеристиками) материальных потоков и их рациональной организацией, спросом на рынке сбыта, размерами региона сбыта и концентрацией в нем потребителей, относительным расположением поставщиков и покупателей, особенностями коммуникационных связей и т.д. 407 Логистика Существует несколько методов выбора целесообразного места склада. Разработка проекта складского хозяйства включает проектирование самого склада и обслуживающей его инфраструктуры. Разработка проектных решений ведется для каждого конкретного склада, входящего в складскую сеть. 5.5.3. Стратегия складирования запасов Стратегия складирования запасов (или определение формы собственности склада) за последние годы во многом поменяла свои приоритеты. Связанно это с укреплением рынка складских услуг логистических посредников и адекватным восприятием в бизнесе понятия аутсорсинг. Раньше многие отечественные компании, начиная свой бизнес, использовали доставшиеся им с советских времен складские помещения или арендовали склады весьма далекие от совершенства, но независимо от этого достигали значительных успехов в своей деятельности. Склады при этом становились неотъемлемой частью инфраструктуры компании и элементом успешной стратегии бизнеса. Зарубежные компании, входившие на россий­ ский рынок, предпочитали арендовать складские мощности, так как строить собственные склады было слишком проблематично, а других вариантов просто не было. Теперь же большинство компаний рассматривают иную альтернативу. Стремительно развивающийся рынок складских услуг завоевывает авторитет не только у зарубежных, но и у отечественных компаний и меняет представление о необходимости развития собственных складских комплексов. Рассматривая варианты стратегий складирования запасов (рис. 5.9) применительно к функционированию складов в различных функциональных областях логистики, следует сразу отметить, что склады производственной логистики — склады промежуточной продукции, Рис. 5.9. Варианты стратегий складирования запасов 408 Логистика складирования инструментов и оборудования или цеховые склады, — как правило, принадлежат фирме, располагаясь в непосредственной близости от производственного процесса. Склады готовой продукции производителя (даже находящиеся на территории производственного предприятия), являясь материально-технической базой предприятия, могут передаваться логистическим посредникам для организации и ведения на этих складах процессов переработки товарных потоков производителя. Одновременно логистические посредники берут на себя и дальнейшее продвижения товарных потоков на рынке сбыта. До недавнего времени, трудно было представить столь абсурдную, на первый взгляд, ситуацию, когда предприятие-производитель, выступая собственником складских площадей и товара, приглашает для проведения складского процесса грузопереработки на своих площадях стороннюю организацию — логистического посредника. Сегодня такие случаи не редкость. Предприятия все чаще передают выполнение логистических функций, включая продвижение товара до потребителей и управление запасами в сети распределения, логистическим посредникам. Наиболее актуально проблема владения складом стоит в снабженческой и распределительной логистике, и решение ее должно быть направлено на поиск экономических компромиссов. При этом факторы, указывающие в пользу выбора той или другой альтернативы (собственный, арендуемый или передача логистическому посреднику, а возможно, и их комбинации), будут одни и те же. Комбинированные варианты могут включать любое сочетание из трех возможных альтернатив. Каждая стратегия складирования запасов имеет свои особенности в деятельности складского хозяйства, а также свои преимущества и недостатки. Задача логиста заключается в выборе оп­ тимального варианта формы собственности склада или их комби­ нации. Стратегия складирования запасов с использованием аренды склада или складских площадей В стратегии складирования запасов аренда предполагает несколько вариантов: • аренда склада (всего складского хозяйства, одного складского здания) на определенный период времени; • аренда складских мощностей на территории склада на определенный период времени; • аренда склада на длительный срок с правом дальнейшего выкупа его в собственность (лизинг). Долгое время аренда склада была единственной возможностью для многих компаний решить проблему потребностей в складских мощностях. В аренду предназначались площади, как правило, невостребованные производством, либо складские площади складов бывших Минторга или Госснаба СССР. Такие площади мало соответствовали современным требованиям складского хозяйства, одна409 Логистика ко на первом этапе становления фирмы могли обеспечить необходимый процесс грузопереработки. Часто аренда оформляется на длительный срок с правом дальнейшего выкупа в лизинг, что позволяет фирме в перспективе иметь собственный склад. Такой вариант весьма привлекателен, особенно если площадь здания и прилегающая территория дают возможность после реконструкции создать складское хозяйство, отвечающее современным требованиям к складу. Но не редкость и другой вариант, когда в аренду предлагаются такие помещения под склад или старые складские мощности, которые не подлежат реконструкции. Например, выкупая многоэтажный склад, кроме неразрешимых проблем собственник не получит ожидаемых перспектив, если только его не удовлетворит перспектива снести здание и построить новый склад. Аренда складских площадей на короткие сроки, без права модернизации, как правило, гарантирует компании складские мощности с низким уровнем технического оснащения, при этом любые изменения арендатор может осуществлять за свой счет. Заглядывая в завтрашней день (срок окончания договора), арендующая компания боится осуществлять инвестирование в развитие такого склада и в его техническое оснащение, а потому вынуждена приспосабливаться, используя далеко не совершенные технологические решения, не дающие нужного эффекта. Объясняется это просто — современная подъемно-транспортная техника стоит достаточно дорого и требует качественных (гладких и ровных) полов, стоимость которых за один квадратный метр может доходить до 45 евро. В случае окончания договора технику можно вывести, стеллажи демонтировать, а затраты на полы никто не компенсирует. Нельзя не принимать во внимание и тот факт, что многие арендодатели постоянно пытаются изменить условия договора, постоянно увеличивая арендную плату, вводя стоимость въезда автотранспортных средств на территорию складского хозяйства, повышая оплату коммунальных платежей и т.д. Выбирая стратегию складирования запасов, многие руководители предполагают, что главное — обеспечить компании самостоятельное ведение процесса грузопереработки, позволяющее лучше регулировать складские издержки и быстрее адаптироваться к требованиям клиентской базы, а значит, получить конкурентные преимущества. Но это требует подбора квалифицированных кадров, закупки необходимых технических средств, организации технологических процессов, мониторинга показателей складских издержек и уровня обслуживания клиентов. Без этого склад может стать для компании непосильной ношей с неоправданными затратами. Однако в реальности стремление к сокращению складских издержек чаще базируется не на совершенствовании технологического процесса, а на экономии заработной платы за счет использования низкоквалифицированного персонала и аренде самых дешевых склад­ ских мощностей. Результатом такой экономии становится подрыв имиджа, снижение конкурентных преимуществ и потеря клиентов. 410 Логистика складирования Пример Одним из ярких примеров этого является компания с громким и не оправдывающим себя названием «ДОМ 21 ВЕКА». Компания арендует складскую площадь на верхних этажах многоэтажного склада. Складской персонал не имеет никакого представления об организации процесса грузопереработки, адресного хранения, о принципах складирования, а главное, как должны обслуживаться клиенты. Одним словом, все как в начале 30-х годов ХХ в., но уж никак не ХХ в. На складах стоят покосившиеся, кое-как собранные стеллажи из нестандартных конструкций, полки забиты товаром без системы, между стеллажами с трудом может пройти человек, никакой даже ручной тележки на складе нет. Итогом такой убогой организации процесса является время обслуживания клиентов. Например, оформление счета на покупку двух единиц товара продолжалось 35 минут, а получение их со склада потребовало ожидания в течение 2 часов 15 минут, при том что других клиентов в этот период не было. Удовлетворение от такого сервиса могут испытывать только фирмы, работающие в данном сегменте рынка, поскольку «ДОМ 21 ВЕКА» уже не может рассматриваться в числе достойных конкурентов, ведь для клиентов переступивших хотя бы раз порог этого «дома» он превращается в «ДОМ ПОТЕРЯННЫХ НАДЕЖД», или в «ДОМ ПОТЕРЯННОГО ВРЕМЕНИ». Стратегия складирования запасов на собственном складе Собственный склад для многих компаний является наиболее привлекательным решением, особенно если речь идет о снабжении розничной сети и сферы услуг на условиях обеспечения широкого ассортимента в рамках одного заказа и частых поставках. Крупные оптовые предприятия, работающие с весьма значительным числом поставщиков и разнообразным номенклатурным перечнем товаров, всегда отдают предпочтения собственным складам. Целесообразность собственного склада часто связана и со спецификой товарной специализации: изделия из металлопроката, взрывоопасные грузы, длинномерные и крупногабаритные грузы и т.п. Наличие собственного склада делает компанию в глазах клиентов более надежным поставщиком, гарантирующим высокое ка­ чест­во обслуживания. Демонстрация собственного склада обеспечивает «эффект присутствия на рынке», что является важным фактором в конкурентной борьбе. Необходимость собственного склада во многом определяется следующими показателями: • стабильно высокие товарооборот и объемы продаж; • стабильный спрос в регионах сбыта; • специфические условиями хранения; • высокая концентрация потребителей и растущие требования к обслуживанию клиентской базы; • постоянная динамика развития компании; • меняющаяся стратегия сбыта; 411 Логистика • значительное число товарных позиций в рамках одного заказа, особенно требующих штучной отборки; • сильная конкурентная среда и т.д. Собственный склад при рациональной организации складских процессов и эффективном управлении может стать залогом снижения логистических издержек. Эффект от использования собственных складских мощностей должен быть экономически обоснован. Перспектива стабильного товарооборота с высокой оборачиваемостью товара — основа быстрой окупаемости любого склада компании, демонстрируя целесообразность строительства собственного склада. Однако создание склада — процесс сложный и длительный. Проектирование склада включает два основных этапа: технологическую часть и архитектурно-строительную. По времени разработка проекта может продлиться от 6 до 12 мес., с учетом согласования его во всех инстанциях. А затем строительство, которое займет еще около года. При этом необходимо учитывать значительные инвестиции в строительство и техническое оснащение склада и транспортных коммуникаций. В зависимости от уровня технического оснащения затраты на создание склада составляют от 500—700 до 1000 долл. США за 1 кв. м. (без учета стоимости земли). В состав этих затрат, как правило, включатся затраты, связанные с разработкой проекта, строительст­ вом склада и транспортных коммуникаций, а также его техниче­ ским оснащением. Помимо эффективной деятельности складского хозяйства, влияющей на срок окупаемости склада, необходимо учитывать и другие основные показатели окупаемости: стоимость перерабатываемого товара и средний срок хранения товарных запасов. Чем выше стоимость хранящегося на складе товара и чем больше его оборачиваемость, тем быстрее окупаемость склада. Окупаемость собственных складов колеблется от 3 до 8 лет, а иногда доходит и до 10 лет. Такой широкий диапазон объясняется тем, что средний уровень товарных запасов многих фирм составляет 30 суток, а чаще — и более, к тому же большинство компаний так и не научилось обеспечивать условия эффективного функционирования склада, являющегося основой рентабельности складского хозяйства. Хорошо организованный собственный склад сулит не только сокращение логистических издержек, повышение гибкости в обслуживании клиентов, более крепких позиций на рынке, но благодаря этому — и значительные преимущества в конкурентной борьбе. В любом случае необходимо помнить, что если компания решается на создание собственного складского хозяйства, то ориентироваться надо только на строительство склада, отвечающего всем современным требованием как к зданию и техническому оснащению, так и в отношении применяемых технологий. Такой склад дорого обходится на этапе строительства, зато сулит высокую производительность и эффективную организацию складских процессов, а в случае его продажи позволит собственнику получить прибыль, зачастую — и весьма значительную. 412 Логистика складирования Стимулом строительства собственного склада часто становится и несовершенство рынка логистических услуг силами логистиче­ ских посредников на том уровне, который предъявляют компаниизаказчики. Связано это, как правило, с нехваткой складских площадей, высокими ставками на услуги, отсутствием складов в регионах и пока еще низким уровнем обслуживания. Стратегия аутсорсинга. Складские услуги логистических посредников Стратегию складирования запасов предлагают на рынке логистических услуг склады общего пользования (СОП), логистические операторы (рис. 5.9.1) и провайдеры услуг всех уровней. Склады общего пользования, не являясь собственником товара, реализуют лишь услуги, поэтому многие функции, выполняемые обычно складами, для СОП рассматриваются в качестве логистических услуг. В общем виде СОП осуществляет следующий комплекс услуг: • грузопереработка, хранение и распределение по видам и размерам упаковки или грузовой единицы; • хранение транзитных грузов; • контроль и регулирование температуры и влажности в помещении склада; • предоставление складского пространства в аренду потреби­ телям; • предоставление офисных помещений, услуг видеотерминалов, телефонного и компьютерного сервиса; • предоставление информации, связанной с транспортировкой грузов, экспедированием, дорожным движением; Рис. 5.9.1. Пример аутсорсинга услуг логистических операторов 413 Логистика • физическое распределение продукции в пределах склада; • предоставление современных устройств подготовки и считывания информации, сканеров и т.п.; • разработка плана консолидации грузовых отправок; • упаковка и сортировка товаров; • дезинфекция; • маркировка, прикрепление ярлыков, написание трафаретов, упаковка в защитную пленку; • почтовые услуги и экспресс-отправки; • пакетирование и обвязывание груза; • погрузка (разгрузка) на автомобили, прицепы и полуприцепы; • подготовка, тестирование, испытание, взвешивание и контроль; • консолидация и разукрупнение партий грузов; • подготовка специальных мест хранения; • подготовка и доставка товаросопроводительных документов; • предоставление автотранспорта для местных и дальних перевозок; • установка специальных приспособлений на транспортные средства для доставки негабаритных грузов; • оформление складских документов по приемке груза, переадресовке, транзиту и т.п.; • распределение грузовых отправок; • подготовка грузовых документов; • информирование о кредитовании; • предоставление взаймы хранимых товаров; • территориальный складской сервис; • терминальный сервис для грузовых водных, железнодорожных и смешанных перевозок; • хранение крупногабаритных грузов, металла и другой продукции, требующей нестандартного складского оборудования; • открытое хранение грузов; • грузопереработка, хранение, и затаривание мелкопартионных отправок грузов; • розлив, грузопереработка, хранение, бутилирование жидких грузов; • грузопереработка и хранение контейнеров. Сегодняшний рынок логистических посредников предлагает не только чисто складские услуги (склады общего пользования), но и комплекс услуг, включая весь процесс складской грузопереработки, транспортировку, экспедирование и т.п. Посредников, предлагающих комплекс услуг, на российском рынке принято называть логистическими операторами. Логистические посредники, берущие на себя не только комплекс логистических услуг, но и функцию управления запасами у потребителей своего клиента, переходят на уровень 3РL-провайдера. Классификация логистических посредников, впрочем, как и самих складов, к сожалению, нигде не регламентирована, поэтому каждый посредник определяет свою деятельность, как ему удобно или выгодно. 414 Логистика складирования Все склады логистических посредников, по сути, являются складами общего пользования, в связи с этим в дальнейшем, говоря о СОП, будем иметь в виду склады любого логистического посредника. Стратегия складирования запасов на складах логистических посредников становится выгодна компаниям: • на начальных этапах захвата рынка или на начальной стадии развития фирмы; • при выходе на новые рынки сбыта (особенно иностранным компаниям при экспансии на российский рынок); • при реализации сезонных товаров и ориентированных на определенный сегмент потребительского спроса; • при низком объеме продаж и нестабильном спросе товаров с высокой стоимостью. Аутсорсинг логистических услуг для западных компаний является весьма обычной стратегией, у большинства российских компаний он вызывает недоверие. Причин несколько: новое понятие, неразвитый рынок, дорогие услуги и невысокий уровень обслуживания. Переход на аутсорсинг требует от компаний, и в первую очередь от руководителей, определенного изменения мышления в ведении бизнеса (самостоятельное выполнение некоторых процессов не всегда лучше и дешевле), умения вести управленческий учет, особенно логистических затрат, проводить сравнительный анализ возможных логистических стратегий. Основная проблема рынка логистических услуг — это значительный дефицит складских мощностей мирового класса даже в Москве и Московской области, не говоря о регионах, где он во­ обще находится в зачаточном состоянии, и недостаточно быстрая реакция на растущие требования клиентов. Говоря о рынке логистических посредников, нельзя не отметить значительный рост строительства современных складских комплексов. Незначительный срок существования отечественного рынка складских услуг уже показал потенциальным клиентам привлекательные перспективы аутсорсинга. Многие руководители крупных компаний понимают преимущества использования услуг логистических посредников, однако не все спешат ими воспользоваться. В чем основные причины, сдерживающие внедрение стратегии аутсорсинга? Во-первых, завышенная стоимость услуг. Во многом это объясняется повышенным спросом при существующем значительном дефиците складских мощностей и, естественно, стремлением как можно быстрее окупить создаваемую инфраструктуру. Во-вторых, не все посредники могут предложить сложную комплектацию по ассортименту и в кратчайшие сроки, в связи с отсутствием необходимых для этого зон комплектации, хотя ведущие игроки на новых складах предусматривают выделение специализированных зон, позволяющих осуществлять любой уровень подготовки товара. В-третьих, рынок логистических услуг по-прежнему не работает с некоторыми видами товаров — металлопрокатом, товарами, требующими смазки при хранении, взрывоопасной продукцией и т.д. 415 Логистика В-четвертых, это консерватизм многих руководителей компаний — потенциальных клиентов рынка логистических услуг. Привычка, что свое лучше и этим легче управлять, адаптируя процесс к любым изменениям рынка, по-прежнему заставляет делать ставку на развитие своего складского хозяйства. И, наконец, просто неумение объективно оценивать деятельность своей инфраструктуры и проводить анализ логистических затрат и, особенно, операционных затрат на складе. Во многом именно этим и объясняется то, что основными клиентами логистических операторов являются, в первую очередь, иностранные компании, действующие на российском рынке. Рынок логистических услуг в России можно отнести к развивающемуся, поэтому многие преимущества, которые делают его привлекательным на западе, еще не стали реальностью для отечественного бизнеса. Однако, судя по мировому опыту логистических посредников, причины, заставляющие пользоваться их услугами, заключаются в следующем: 1. Плата за услуги логистического посредника (на Западе) отличается гибкостью и выгодна при ведении массовых операций. Со своих клиентов СОП взимают плату за хранение и операции грузопереработки. Плата за последние пропорциональна числу упаковок или весу груза. Плата за хранение также пропорциональна числу упаковок или весу в расчете на месяц хранения. Обычно оплата услуг логистического посредника не превосходит издержки по сравнению с услугами собственного склада. 2. СОП управляются опытными профессиональными командами, которые рассчитывают риски, сопутствующие складским операциям, и нацелены на максимальное использование рыночных возможностей не только для себя, но и для клиентов. 3. Переменные издержки на СОП часто бывают ниже, чем на сопоставимых собственных складах компании. Причиной этого, как правило, является более отлаженная организация процесса, высокая производительность труда и экономия за счет масштабов операций, а может быть — и меньшая заработная плата. Использование СОП обеспечивает экономию капиталовложений и ведет к повышению прибыльности компаний, обращающихся к ним. 4. Услуги складов логистического посредника обходятся дешевле, потому что там одновременно обслуживают значительное число клиентов. Это обеспечивает большой объем операций, оправдывает использование высокопроизводительного подъемно-транспортного оборудования и дает возможность распределять складские издержки на больший объем грузов, что сокращает удельные затраты на 1 т груза. 5. СОП дают своим клиентам возможность экономить на транспортных расходах, особенно при консолидации партий отправок в розничную сеть от разных поставщиков, чьи грузы обслуживаются на их складах. Для российского рынка из перечисленных причин использования услуг логистического посредника не характерной является первая. Стоимость услуг посредников, работающих на нашем рынке, 416 Логистика складирования слишком велика, снижение их вполне возможна при дальнейшем наращивании складских мощностей (при полном обеспечении растущего спроса) и усилении конкуренции на этом сегменте рынка. 5.5.4. Выбор стратегии складирования запасов Выбор стратегии складирования запасов является непростой задачей. От ее решения зависят часто не просто выполнение процесса грузопереработки, уровень обслуживания клиентов и, в конечном счете, конкурентные преимущества, но само существование компании на рынке. Решение подготавливается руководством отдела логистики на основе анализа и оценки всех возможных вариантов (проводимой аналитической службой логистики), но принимается высшим руководством компании. Это вполне естественно, если учесть возможные риски и затраты. При переходе на аутсорсинг компания, уже имеющая складские мощности, вынуждена будет их продать, и в этом случае полностью попадает в зависимость от логистического посредника. Каков при этом будет результат еще неизвестно. И наоборот, отказавшись от логистических услуг, компания начинает наращивать собственную складскую сеть или складские площади, что сопровождается весьма значительными затратами и ведет не меньшим проблемам со строительством и дальнейшей эксплуатацией склада. Руководители российских компаний должны понимать, что развитие рынка логистических услуг дает возможность каждому получить право выбора «МОВ» — сделать самому или отдать другому, и не воспользоваться этим — большая ошибка. Необходимо научиться сравнивать различные стратегии складирования запасов и выбирать оптимальный для себя вариант (рис. 5.10). Но выбор может быть весьма нестандартным. Надо научиться выбирать аутсорсинг услуг применительно не только ко всему процессу (например, процессу грузопереработки), но, возможно, и к операциям. На этапе предварительной оценки конкурентоспособности каждого варианта стратегий (до проведения экономических расчетов) логисты должны оценить их организационные, управленческие, коммерческие и логистические преимущества. Преимущества собственного складирования можно характеризовать следующим образом: • обеспечение высокой степени контроля над процессом грузопереработки; • быстрая адаптация к незапланированным изменениям спроса и обслуживанию клиентов; • поддержание более высокого уровня интеграции логистической системы, вкючающей склад; • обеспечение особых условий хранения и дополнительной подготовки товара к продаже; 417 Логистика Рис. 5.10. Выбор стратегии складирования запасов • осуществление любого уровня комплектации заказа; • снижение затрат на складскую грузопереработку при увеличении товарооборота и повышении оборачиваемости товара; • оптимизация человеческих ресурсов с помощью лучшей организации процесса, ориентированной на специфику товарных групп; • поддержание имиджа устойчивости компании перед клиентом. Стратегия аутсорсинга складских услуг привлекательна в силу действия следующих факторов: • перенос финансовых рисков от складирования на посредника; • мобильность (изменение величины) в потребностях складских мощностей; • отсутствие инвестиций в развитие складских мощностей и технологий, а, следовательно, и технического оснащения; • расширение охвата рынка через складскую сеть логистиче­ских посредников; • передача интегрированных логистических функций оператору; • возможность снижения операционных затрат за счет масштабности грузопереработки; 418 Логистика складирования • снятие проблем управления грузопереработкой и поиска складского персонала; • возможность концентрации на основном бизнесе. Окончательный выбор требует проведения сравнительного анализа затрат и оценки удовлетворения потребностей клиентской базы рассматриваемыми вариантами стратегии складирования запасов. Для расчета затрат на строительство и эксплуатацию собственного склада необходимо учесть [248]: 1. Инвестиции в строительство и техническое оснащение склада: • затраты на строительство; • затраты на приобретение участка застройки; • затраты на техническое оснащение склада; • ставки по кредиту и налоги; • затраты на оснащение; 2. Эксплуатационные расходы: а) затраты на содержание основных фондов: ♦ налог на землю; ♦ погашение банковского кредита; ♦ амортизация зданий, сооружений и транспортных коммуникаций (включая погрузочно-разгрузочную площадку); ♦ ремонт и содержание здания, сооружения и транспортных коммуникаций (включая погрузочно-разгрузочную площадку); ♦ расходы на электроэнергию, водоснабжение и т.п.; б) затраты на содержание складского оборудования (подъемнотранспортного оборудования — ПТО и технологического оборудования — ТО) ♦ погашение кредита; ♦ амортизация ПТО и ТО; ♦ ремонт и содержание ПТО и ТО; ♦ расход энергии для ПТО; в) затраты на обслуживание информационной системы; г) затраты на заработную плату. К этому необходимо добавить капитальные затраты на создание и эксплуатацию транспортных коммуникаций и подвижного со­ става (в случае использования собственных автотранспортных средств). При уже существующем складе необходимо провести анализ операционных затрат на грузопереработку (переменные затраты) с учетом величины постоянных затрат на содержание склада. Сумма постоянных и переменных затрат должна быть определена в расчете на один поддон (лучше — условный поддон емкостью 1 м3 груза) или 1 т груза. Целесообразно провести такие расчеты не только по процессу в целом, но и по каждой операции в отдельности. При оценке удовлетворительности уровня обслуживания потребителей необходимо определить показатели, с помощью которых 419 Логистика проводится анализ. Непременным условием является определение количественной оценки этих показателей. Например, время выполнения заказа (соотношение реально затраченного времени и планируемой величины времени); точность выполнения заказа по числу ассортимента или отсутствие претензий по ассортиментным позициям со стороны клиента и т.д. Проведение анализа обслуживания клиентской базы компания может реально осуществить только применительно к своим условиям. Возможности обслуживания клиентской базы логистическими посредниками можно оценить по декларируемым ими показателям: время комплектации заказа (с учетом числа ассортиментных позиций); время для устранения претензий и т.п. Система оценки рынка была бы гораздо проще при использование логистического аудита независимыми экспертами. Бенчмаркинг логистических операторов позволил бы определить не только лидеров логистических посредников на российском рынке, но и ранжировать их по различным показателям деятельности. Однако это дело будущего. Затраты на услуги, предоставляемые логистическими посредниками, устанавливаются вначале по прайс-листам компаний и затем уточняются при проведении переговоров. Тарифная сетка на услуги устанавливается в зависимости от номенклатуры операций и сроков хранения. На российском рынке сетка услуг может значительно отличаться для различных клиентов. При выборе между собственным складом и аутсорсингом складских услуг необходимо провести анализ складских издержек обоих вариантов при заданном уровне обслуживания. Выбирается вариант с наименьшими затратами ресурсов при условии соответствия требуемому уровню обслуживания. К складским услугам логистического посредника следует обращаться при низких объемах товарооборота фирмы или при хранении товара сезонного спроса. В снабженческой и распределительной логистике в тех случаях, когда на первое место выходят требования частой поставки мелкими партиями при строгой гарантии их выполнения, многие фирмы стремятся воспользоваться услугами СОП, которые максимально приближены к потребителям. Это приобретает особое значение при работе «поставщик — потребитель» на основе принципа «точно в срок». Складам посредников также отдается предпочтение, когда фирма внедряется на новый рынок, где уровень стабильности продаж либо неизвестен, либо непос­ тоянен. Многие фирмы в начальной стадии своей деятельности из-за отсутствия финансовых возможностей строительства складского хозяйства также пользуются складскими мощностями посредников. СОП имеют следующие преимущества: они не требуют частых инвестиций фирмы в развитие складского хозяйства, сокращаются финансовые риски, увеличивается гибкость требуемой складской площади (можно изменить арендованные складские мощности и 420 Логистика складирования сроки их аренды), отпадает необходимость в подборе квалифицированных кадров и ответственности по управлению запасами. Ключевым фактором выбора варианта является объем склад­ ского товарооборота. Предпочтение собственному складу отдается при стабильно большом объеме складируемой продукции и высокой оборачиваемости склада. В этом случае стабильность имеет первостепенное значение. Другим определяющим фактором является рыночное пространство: чем выше концентрация потребителей в регионе сбыта, тем целесообразнее организация собственного склада. Наряду с плотностью рынка сбыта в данном случае необходимо учитывать также устойчивость спроса на товар. Немаловажное значение при выборе играет конкуренция. Чем выше конкуренция при обслуживании покупателей, тем важнее являются такие факторы, как обеспечение необходимых (и даже специальных) условий хранения и контроля над запасами продукции, гибкая политика в оказании предлагаемых клиенту услуг. Все это возможно лишь на собственных складах фирмы. Руководству фирмы в этих случаях легче корректировать стратегию сбыта с целью укрепления своих активных позиций в конкурентной борьбе. На практике задача выбора может оказаться гораздо сложнее, так как многие компании предпочитают комбинировать стратегии складирования запасов не только при снабжении различных региональных потребителей, но и в рамках одного региона сбыта. Стратегия складирования определяется двумя вопросами. Во-первых, сколько складов нужно компании для обслуживания клиентов? Во-вторых, какими по форме собственности должны быть эти склады? Во многих случаях оптимальным решением является сочетание вариантов, определяемое требованиями заказчиков к обслуживанию и характеристиками товарных потоков. Комбинация вариантов форм собственности возможна по прин­ ципу: • регионального деления (в одном регионе используется собст­ венный склад, а в других — аренда или услуги логистического посредника); • разделения потоков (на основе сезонности спроса на товар, оборачиваемости товара, уровня комплектации при подготовке заказа) и распределения их через склады различных форм собственности. Использование вариантов форм собственности в сети распределения компании — достаточно распространенное явление. К этому компанию могут подтолкнуть требования рынков. Комбинация собственного склада и СОП становится особенно привлекательным и экономически выгодным решением, обеспечивающим минимальные общие издержки, при условии расширения рынка сбыта фирмы в различных регионах, а также в случае сезонного спроса на товар. 421 Логистика Пример Например, компания имеет собственный распределительный склад в Москве, а в регионах Поволжья арендует несколько складских мощностей в двух городах, при этом для обеспечения клиентов за Уралом используются услуги логистического оператора в Екатеринбурге. Может быть и любая другая комбинация без использования собственного или арендуемого склада. Комбинация форм собственности склада по принципу разделения потоков пока применяется не так уж часто, но именно этот вариант для многих компаний является наиболее актуальным. Например, компания розничной сети достаточно долго арендовала склад в Москве. Со временем годовой товарооборот увеличился в несколько раз, и складских мощностей стало не хватать. Самый простой способ — найти дополнительные площади в аренду. Но предлагаемые мощности, как и уже арендуемые, не позволяют осуществлять проведение рациональных технологических решений, обеспечивающих высокий уровень обслуживания (ограниченный погрузо-разгрузочный фронт, не хватает ворот под отгрузку заказов, рампа не оснащена уравнительными площадками, автомобильная рампа находится под навесом и зимой возможно обледенение и т.п.). Вопрос аренды компания решила не рассматривать. Тогда какой вариант из оставшихся предпочтительнее: строить новый собственный склад или обратиться к логистическому оператору? Изучив все предложения посредников выяснили, что услуги оплачиваются за каждую отдельную операцию технологического процесса, особенно дорого обходится комплектация заказа на уровне единиц товара, а поэтому чем меньше операций, тем дешевле обслуживание операторов. Если строить свой склад, то какой площади? Расчет потребности складской площади на перспективу показал, что если ориентироваться на период сезонного спроса то понадобится 40 тыс. м2, а в не сезон можно обойдись 20 тыс. м2. При строительстве склада в 40 тыс. м2 почти 7 мес. в году он будет заполнен на половину, что значительно увеличит удельные складские затраты, при строительстве же 20 тыс. м2 компания будет испытывать в сезон дефицит складских мощностей. Компания принимает решение строить склад под потребность несезонного товарооборота, предусматривая технологию грузопереработки для самой сложной комплектации товара с ручной отборкой на уровне штук (единицы товара). Весь грузопоток делится на два основных потока: 1 — товарный поток, требующей комплек­тации на уровне транспортной тары или на уровне штук товара, и 2 — товарный поток, уходящий со склада без раскомплектации (целой грузовой единицей поступления). Собственный склад будет использоваться для обработки всех грузов в несезон, а в сезон второй товарный поток будет направляться на склад логистического посредника. Такая комбинация стратегий складирования запасов в одном регионе сбыта с двумя складами позволила обеспечить бесперебойное обслуживание клиентов при минимальных инвестициях в развитие собственной инфраструктуры и значительной экономии на услугах логистического оператора. Комбинированный вариант форм собственности складов в последнее время встречается все чаще. Однако формирование склад­ ской сети на основе нескольких стратегий складирования запасов 422 Логистика складирования связано еще с одним моментом: с выбором собственно логистиче­ ского посредника, удовлетворяющего всем требования заказчика. С этой целью заказчик, как правило, самостоятельно или с привлечением консультантов разрабатывает перечень требований, которые он предъявляет посреднику, выбирает метод анализа деятельности посредников, систему критериев оценки и, проводя анализ посредников на рынке логистических услуг, выбирает одного или нескольких потенциальных партнеров, с которыми в дальнейшем предполагает осуществлять совместную деятельность. 5.5.5. Определение оптимального числа складов в складской сети Склад или сеть складов в логистической системе необходимо создавать только в том случае, если он дает преимущества в улучшении сервиса или снижении затрат. Задачи определения числа складов и размещения их на территории обслуживания решаются параллельно. При определении оптимального числа складов и их место расположения, необходимо руководствоваться целями и задачами, стоящими перед складами в рамках логистической системы и учитывать внешние и внутренние факторы, влияющие на создание складской сети. Одновременно должен проводится расчет не только логистических издержек, сопровождающих поставки товаров, но и капитальных затрат, свя­занных со складом (на строительство или аренду и техническое ос­нащение складов) и созданием транспортных коммуникаций (строительство дорог и закупка подвижного состава), а также с их дальнейшей эксплуатацией. Как и при решении задачи создания собственного склада, здесь должен применяться метод поиска компромисса и анализ потребности складских мощностей в различных регионах сбыта. Малые и средние фирмы, ограничивающие сбыт своей продукции несколькими близлежащими регионами, имеют, как правило, один склад. Для крупных же фирм с большим национальным или межнациональным рынком этот вопрос оказывается очень сложным, в его решении приходится преодолевать значительные трудности. Число складов напрямую зависит от численности и размещения клиентской базы и их требований к обслуживанию, от сети поставщиков, а также от специфики товара, объемов партии и частоты поставки. Задача складов — способствовать увеличению объемов продаж и расширению рынков сбыта, создавая конкурентные преимущества для компании. При этом увеличение складов не должно отрицательно сказаться на суммарных логистических издержках системы. Наибольшую долю затрат в структуре логистических издержек составляют транспортные затраты. При этом их можно разделить на транспортные затраты связанные с доставкой партии от поставщика на склад и с поставками со склада клиентам. При централизованных поставках от производителя или оптовика (поставку осуществляет поставщик) транспортные затраты включаются в стои423 Логистика мость продукции и становятся сбытовыми издержками поставщика. Величина их в любом случае зависит от дальности перевозки, и в процессе поиска поставщика при прочих равных условиях логист учитывает расстояние от склада поставщика до своего склада. Однако эти поставки предполагают значительные объемы перевозки и использование большегрузных транспортных средств, что снижает удельную величину транспортных затрат на единицу продукции. Увеличение числа складов в логистической системе повышает общую составляющую транспортных затрат, связанных с поставкой на склады. Второй частью транспортных затрат являются затраты на поставку конечным клиентам со складов, где происходит формирование их ассортимента. Величина каждой партии поставки конечному потребителю (в магазины или на предприятия сферы услуг) зависит от масштабов деятельности клиентов; это, как правило, достаточно разнообразные по ассортименту партии, но небольшие по объему, что вполне естественно, так как конечный потребитель требует от поставщика мелкие партии в широком ассортиментном перечне товаров и при условии частых поставок. Приближение складов к конечному потребителю значительно сокращает эту составляющую транспортных затрат и повышает гарантию, надежность поставки, а значит, уровень обслуживания. Задача логистов, определяющих число складов, сводится к поиску баланса между затратами и уровнем обслуживания. Показателем уровня обслуживания на графике может стать кривая «упущенных продаж», т. е. тех невыполненных заказов, которые могут стать следствием ненадежности поставки. Отсутствие гарантии поставки не только по ассортименту и объему, но и по срокам может привести к отказу клиентов работать с данной компанией, иными словами, к потере клиентской базы и, как следствие, к потере объемов продаж и прибыли. Вероятность такого сценария должен определить отдел маркетинга, когда прогнозируется рынок сбыта и объемы продаж. Следующая категория затрат, которую приходится учитывать — это складские издержки. Их принято разделять на постоянные, связанные с поддержанием самого складского здания и его оснащения не зависимо от изменений процесса грузопереработки, и переменные, напрямую зависящие от интенсивности и объемов грузопереработки. К постоянным затратам относятся: • заработная плата постоянного складского персонала; • амортизационные отчисления (складская техника, здания); • коммунальные платежи (электроэнергия, водоснабжение и т.п.); • фиксированные платежи — аренда или лизинг (складское здание и оборудование); налоги и другие отчисления; • затраты на техническое обслуживание и ремонт складских зданий и складского оборудования; • канцелярские затраты. 424 Логистика складирования К переменным затратам принято относить затраты на обработку заказов, связанных с оплатой информационно-компьютерного обслуживания, счетами за телефонные переговоры, корпоративные накладные. Затраты на хранение, и в первую очередь — постоянные затраты, зависят от мощности склада и уровня его технического оснащения. Рассматривая затраты на запасы, необходимо учитывать, что изменение числа складов в складской сети особенно сильно отражается на величине страховых запасов и запасов в пути. Достаточно подробное подтверждение этому приводится Д.Дж. Бауэрсоксом [4]. Вопрос расширения складской сети, т.е. увеличения числа складов, напрямую связан с изменением основных логистических затрат, что показано на графике (рис. 5.11). Все затраты (для удобства их сравнения) на графике представлены в расчете на один поддон груза. Как видно на графике, при увеличении числа складов в логистической системе падают транспортные затраты на доставку со склада конечному потребителю, одновременно происходит рост стоимости содержания запасов, обработки заказов и расходов на хранение. Транспортные расходы, связанные с доставкой грузов на склады, естественно, будут увеличиваться пропорционально числу Рис. 5.11. Изменение общих логистических издержек в зависимости от числа используемых складов 425 Логистика складов. В то же время благодаря увеличению числа складов и их приближению к потребителю сокращается расстояние доставки со складов, а это приводит к уменьшению данной категории транспортных расходов. К тому же это гарантирует качество поставки в срок. Затраты на хранение грузов возрастают, так как расходы на эксплуатацию при складировании будут увеличиваться прямо пропорционально числу складов. Аналогично происходит и увеличение общих запасов, а значит, затрат на их содержание, увеличится также стоимость обработки заказов, как сумма этих затрат на каждом из складов. Максимальное приближение складов к клиентам дает возможность более четко и точно выполнять их заказы, быстрее реагировать на изменения потребностей клиентов, что в итоге позволяет также сократить расходы от упущенных продаж. С другой стороны, при увеличении мощности и размеров складов удельные капитальные затраты на 1 т грузооборота и запаса хранения сокращаются, что свидетельствует в пользу строительства более крупных складов. В то же время это чаще всего влечет за собой сокращение числа складов, а, следовательно, увеличение транспортных расходов при доставке и времени на поставку заказа из-за увеличения радиуса обслуживания и отдаленности от потребителя. Чем больше число складов, тем ближе склад к потребителю, а, следовательно, меньше время, затрачиваемое на доставку груза, больше возможностей обеспечить необходимую частоту и ритмичность поставок мелкими партиями, что в итоге существенно повышает уровень обслуживания клиентов, а значит, дает дополнительные преимущества перед конкурентами. Существует сильная взаимозависимость между возможностью быстрого удовлетворения потребностей клиентов в плане оказания различных логистических услуг, включая замену дефектной продукции, и числом складов. Следует иметь в виду, что задача размещения и формирования складской сети, как и любая логистическая задача, является оптимизационной. С одной стороны, при строительстве новых или покупке действующих складов, а также их эксплуатации компанию ждут значительные капиталовложения, а с другой такое решение должно обеспечивать сокращение издержек обращения от приближения к своим клиентам и гарантировать повышение уровня обслуживания потребителей и снижение затрат от упущенных продаж. При этом важно помнить, что увеличение числа складов совсем не означает тиражирование складов одинаковой мощности, а главное — выполняющих одинаковые функции и задачи. В децентрализованной системе снабжения (каждый склад сети изолированно от других снабжается поставщиками) все склады практически не отличаются по функциональному назначению, они различаются лишь по мощности, которая зависит от объема рынка снабжения и спроса клиентов. В централизованной системе, создавая складскую сеть, определяют функциональное назначение каждого склада. 426 Логистика складирования Центральный склад выполняет основную функцию распределения, а потому и называется распределительным. Его первоочередная задача — концентрировать запасы и переформировывать партии товаров в соответствии с потребностями региональных складов. На таких складах основной внимание уделяется погрузо-разгрузочному фронту (число ворот должно обеспечивать интенсивность входящих и выходящих грузопотоков) и зоне хранения. Такие склады по уровню технического оснащения можно характеризовать, как высокомеханизированные или автоматизированные. Региональный склад совмещает функции распределения (расформирование товарных партий, приходящих на склад) и подсортировки (комплектация заказов на уровне транспортной тары или единиц товара — штук). Региональные склады становятся, как правило, распределительными (для распределения партий по другим складам) и подсортировочными (для снабжения конечных потребителей в этом же регионе) одновременно, поэтому их принято называть подсортировочно-распределительными. Эта категория складов, осуществ­ ляющая одновременно две функции, как правило, отличается по конструкции склада и зонированию площадей. Здесь необходимо предусматривать специализированную зону комплектации. На этих складах удельный вес заказов, требующих подсортировки для снабжения конечных потребителей своего региона, значительно выше. Распределительная функция направлена на формирование партий, отправляемых на филиальные (подсортировочные) склады, которые максимально приближены к розничной сети или к сфере услуг и где основная задача не хранить товар, а как можно быстрее комплектовать заказы потребителей (принцип «кросс-докинг»). Подсортировочные склады должны обеспечивать выполнение заказа любого уровня комплектации. На таких складах практически отсутствует зона хранения или мощность ее незначительна. Подсортировочных складов в сети всегда больше, чем распределительных. Благодаря увеличению подсортировочных складов в складской сети повышается уровень обслуживания клиентов, сокращаются транспортные затраты на поставку заказов клиентов, увеличиваются надежность и гарантия доставки. Срок хранения товарных запасов на этих складах не превышает 1—2 дня максимум. Чем меньше объем закупаемых клиентами партий товаров, чем больше плотность клиентов на рынке сбыта, тем актуальнее становится задача увеличения числа подсортировочных складов в сети. В настоящее время на западе (и в некоторых случаях — в России) все большую популярность приобретает система складов, работающих по принципу «кросс-докинг». Этот принцип ориентирует деятельность складов на повышение интенсивности прохождения грузопотоков, а потому основными рабочими зонами на складе становятся зона приемки и комплектации. По функциональному назначению (рис. 5.12) эти склады также могут быть распределительными центрами, основной функцией которых является пре­об­ разование партий товаров на основе целой грузовой единицы, или подсортировочными, где комплектация заказов осуществляется бо427 Логистика Рис. 5.12. Распределение складов в складской сети по функциональному назначению лее мелкими (например, на уровне транспортной тары) единицами товаров. На некоторых складах, применяющих принцип «кросс-докинг», иногда выделяют зону хранения, но для незначительного уровня товарных запасов (1—2 дня). Для многих управленцев (но не логистов) парадоксом является тот факт, что увеличение числа складов в складской сети с рациональным распределением функций между ними и с перераспределением товарных запасов в сети может привести к снижению общих логистических издержек. Этот факт обусловлен правильным выбором функционального назначения складов и их мощно­ стей, рациональных технологических решений на складе и оптимальным размещением товарных запасов сети. В итоге можно констатировать, что принимая решения по числу складов, фирма должна исходить из условий наибольшей эффективности, связанной с наименьшими общими суммарными издержками обращения — итоговыми логистическими затратами при обеспечении требуемого обслуживания клиентов. Задачу определения числа складов в сети, имеющей разные по функциональному назначению склады, можно разделить на два этапа: сначала рассчитывается число региональных складов, снабжаемых с центрального склада, а на втором этапе определяют число подсортировочных складов, прикрепленных к каждому региональному складу. При этом уровень товарных запасов на каждом складе рассчитывается исходя из размеров партий и частоты поставок при обслуживании клиентуры. Вначале определяется уровень запасов каждого подсортировочного склада на основе объемов потребления и частоты поставки товарных партий клиентам. Затем на основе 428 Логистика складирования установленных уровней товарных запасов подсортировочных складов рассчитывается уровень складских запасов регионального склада, за которым с позиции снабжения закреплены эти склады. И уже в последнюю очередь, на основе запасов региональных складов можно установить уровень запасов центрального склада. Решая задачу распределения товарных запасов в сети в такой последовательности, можно обеспечить не только высокий гарантированный уровень обслуживания клиентов, но и сокращение общего уровня товарных запасов в сети и оптимизацию складских мощностей, ориентированную на четко закрепленный за каждым складом уровень снабжения. Увеличение подсортировочных складов при снабжении потребителей позволяет: • сократить время цикла выполнения заказа; • повысить уровень обслуживания клиентов; • снизить время поставки заказа; • сократить транспортные затраты на поставку клиентам; • сократить уровень товарных запасов в цепи поставки за счет их перераспределения; • обеспечить рациональные технологические решения на складе, ориентированные на требуемый уровень комплектации. Подсортировочные склады особенно актуальны при снабжении мелкой розничной сети и сферы услуг (кафе, ресторанов, автозаправочных станций и т.д.), там, где поставки осуществляются практически ежедневно и мелкими партиями (один или несколько ящиков). Таким образом, решение задачи определения числа складов в складской сети можно представить в следующей последовательности: • установление размера партии поставки каждому клиенту в сутки; • расчет периодичности поставки (частота и ритмичность); • определение плотности клиентской базы в регионе обслуживания; • расчет среднего уровня товарных запасов (в днях) и среднюю частоту поставки на выделенном сегменте рынка; • расчет потребности складской площади для размещения определенного уровня товарных запасов; • анализ всех логистических затрат (в соответствии с графиком) с возможной вариацией складов на выделенном сегменте рынка; • определение числа подсортировочных складов для обслуживания и закрепление их за складом снабжения. 5.5.6. Размещение складов в складской сети. Модели оптимальной дислокации складов Определение местоположения склада. Проблема определения местоположения каждого склада неразрывно связана с решением вопросов определения числа складов и размещения складской сети. 429 Логистика При выборе фирмой услуг СОП, проблема решается достаточно просто и сводится лишь к расчету необходимой складской мощно­ сти и выбору предлагаемых логистическими операторами вариантов. При передаче функции управления запасами логистическому провайдеру автоматически все проблемы по продвижению товарных потоков и, соответственно, распределению их в складской сети перекладываются на посредника. Вопросами размещения складов в сети логистика занимается в случаях развития собственной логистической инфраструктуры или при смешанном варианте форм собственности складов. При изменении рынков сбыта могут появляться новые участники ЛС, могут корректироваться условия аренды или условия предоставления услуг в зависимости от меняющихся интересов фирмы. Однако достаточно часто продвижение на новые рынки сбыта, изменение объемов потребления, развитие новых производств, технологические инновации, усиливающаяся конкуренция и целый ряд других факторов ставят перед фирмами вопрос расширения складской сети. Многие торговые фирмы по-прежнему рассматривают этот вопрос через призму строительства новых собственных складов или за счет покупки в собственность уже действующих складов с целью более эффективного обслуживания рынка. Возможны и комбинированные варианты: строительство собственных складских мощностей распространяется только на центральный склад, а все остальные регионы обслуживают через арендованные склады или привлекая СОП. Проблемы размещения складской сети в современных условиях становятся весьма актуальными и для компаний, выступающих на рынке в качестве логистических посредников, с предоставлением складских услуг. Расширение складской сети сулит им весьма значительные преимущества за счет увеличения рынка потребителей, которые расширяют рынки сбыта, но при этом ограничивают число участников сети распределения, стремясь передать продвижение материального потока в руки одного логистического посредника. Решение по оптимальному размещению складов в сети должно стать результатом исследования и расчетов, где решающее значение имеет эффективность функционирования склада и его экономическая целесообразность в процессе дальнейшей эксплуатации. Географическое место расположения склада оказывает существенное воздействие на уровень расходов по транспортировке (на склад и со склада), складированию грузов, а значит, на уровень и стоимость логистических услуг, предлагаемых покупателям. Для складов производственной логистики решение данной проблемы упрощается тем, что размещение этих складов ведется на основных производственных площадях самой фирмы, а поэтому остается решить лишь вопрос размера склада. Гораздо сложнее обстоит дело для складов снабженческой и распределительной логис430 Логистика складирования тики в связи с увеличением числа потребителей складских услуг и географической разбросанностью клиентов фирмы. Для реализации задач по формированию складской сети в компании создается рабочая группа. Ее возглавляет директор по развитию, и лучше, если это будет логист. В задачи группы входят разработка требований к складской сети и конкретным складам, анализ потенциальных мест для строительства с учетом факторов, влияющих на выбор мест под размещение складов: • близость к рынкам сбыта или снабжения в зависимости от принятой стратегии; • наличие конкурентов на рынке сбыта; • уровень жизни населения (покупательская способность относительно товарных позиций, реализуемых компанией) в потенциальных регионах сбыта; • наличие трудовых ресурсов (потенциальных сотрудников складского хозяйства); • заработная плата (средний уровень заработной платы склад­ ского персонала принятой в данном регионе); • наличие земельных участков для размещения потребных мощностей в регионах и их стоимость; • транспортные коммуникации (близость к федеральным или региональным магистралям, возможность строительства железнодорожных веток или подъездных путей и т.п.); • налоги, финансирование в регионе; • разрешение экологической службы на создание склада. Группа также должна заниматься сбором информации по намеченным направлениям, например, наличие и доступность земли в выбранных регионах, возможные варианты транспортных коммуникаций, оказание коммунальных услуг, экологические особенно­ сти регионов и участков застройки, специфические особенности товаров, которые будут храниться на складе. Создание складской сети на основе собственных складов требует проведение микроанализа с учетом целого ряда факторов: • качество и разновидности услуг грузовых перевозчиков, обслуживающих данную территорию; • возможности привлечения профессионального складского персонала на данном рынке; • существующие ставки заработной платы; • наличие, стоимость, качество и конфигурация земельного участка под строительство склада; • возможности последующего расширения складских мощностей; • принятая в регионе структура налогов; • требования строительных норм по проектированию складов; • характер окружающей среды; • расценки на строительство; • расходы на коммунальное обслуживание склада; • стоимость капитала на местном рынке; • налоговые льготы, предоставляемые местными органами власти. 431 Логистика Параллельно с рабочей группой в компании создается отдель­ ная инженерная группа для изучения потенциальных мест в отношении их топографических, геологических особенностей участка застройки и проектных характеристик зданий и сооружений. Как показывают исследования, проведенные в США [249], большинство американских компаний при выборе места расположения склада используют последовательность действий, которая применима также и при определении местоположения производственных мощностей: 1. Управление компании принимает решение о необходимости поиска места (площади) для склада. Это решение должно основываться на тщательном изучении расходов и доходов с учетом добавления новых мощностей при перемещении существующих мощно­ стей в логистической системе. 2. Изучается и подготавливается базисная информация о предполагаемых мощностях, включая необходимую емкость склада, характеристики хранимой продукции, потребность в рабочем персонале, в инфраструктуре, включая транспортные потребности и т.д. 3. Группа разработчиков-проектировщиков занимается изучением вопросов, связанных с местоположением и оказывающих влияние на проект объекта (география местности, топография участка). 4. Подготавливается перечень основных требований к предполагаемому месту размещения склада. Сюда должны войти как специфические требования компании, так и вопросы рынка, рабочей силы, особенности логистической системы, в которой будет функционировать склад, требования природоохранного законодатель­ ства и существующая в рассматриваемом месте конкуренция. Основной перечень факторов, влияющих на выбор местоположения склада, представлен в табл. 5.1. 5. При выборе местоположения района застройки все возможные варианты рассматриваются с учетом разработанного списка требований, что существенно сокращает число вариантов. Оставшиеся допустимые варианты анализируются более детально. 6. Отобранные в результате изучения данные уточняются непосредственно на месте. При посещении предполагаемого района застройки собирается дополнительная информация о социальном уровне населения, существующей культуре обслуживания, традициях, спросе населения и т.д. На базе полученной информации выбирается желательное местоположение строительных площадок. 7. Альтернативный выбор осуществляется из числа рекомендуемых участков застройки под складское хозяйство высшим руководством компании. Следует иметь в виду, что задача размещения и формирования складской сети, как и любая логистическая задача, является оптимизационной. Поскольку, с одной стороны, строительство новых или покупка действующих складов и их эксплуатация связаны со значительными капиталовложениями, а с другой стороны увеличение складов в складской сети должно обеспечить (наряду с повышением уровня обслуживания потребителей) сокращение издержек обращения за счет приближения к своим клиентам. 432 Логистика складирования Таблица 5.1 Факторы, влияющие на выбор местоположения склада Факторы, влияющие на выбор региона Показатели при выборе конкретного местосположения склада Близость к рынкам сбыта Наличие железнодорожного транспорта Наличие конкурентов Существующие транспортные коммуникации Близость к рынкам снабжения Расстояние до объектов снабжения и сбыта Уровень жизни населения Определение принадлежности района застройки (к сельской местности, крупному городу — окраина, пригород и т.д.) Наличие трудовых ресурсов Стоимость земли Заработная плата Водные коммуникации Имеющиеся земельные участки для удовлетворения потребных мощностей и их стоимость Разрешение экологической службы города Транспортные коммуникации Налоги, финансирование Разрешение экологической службы Процесс подготовки к выбору места размещения складов является интерактивным и по мере проведения работы становится все более детальным. Процесс в целом может быть как в высокой степени формализованным, так и неформализованным вовсе. Он может быть централизован на корпоративном уровне, вестись децентрализовано на уровне подразделения или функционального направления, а может применяться их комбинация. Специально подчеркнем, что даже с учетом различий, существующих между компаниями, большинство из них, принимая решения о размещении логистических мощностей, в целом следуют одной и той же последовательности действий [4]. Задачи, связанные с размещением одного или трех складов, решаются с помощью различных математических моделей. Но чем больше складов в складской сети, тем сложнее задача. В некоторых случаях в своих поисках компании прибегают к компьютерному моделированию. Компьютеризированные модели размещения можно разделить на четыре категории: планарные модели, модели складирования, сетевые модели и модели дискретного или смешанноцелочисленного программирования [195]. Расположение складов независимо от выбора моделей начинается с разработки стратегии размещения складской сети. Определение стратеги размещения складов в складской сети или позиционирование складов на рынке сбыта, связано с целями и задачами компании. Расширение складской сети оправдано, если это создает для компании конкурентные преимущества, повышая уровень обслуживания или снижая логистические затраты при одновременном 433 Логистика увеличении объемов продаж. Число и географическое положение складов диктуются размещением рынка потребителей или рынком производителей, а также особенностями товарных потоков. Еще Эдгар Гувер разработал ставшую традиционной систему размещения складов (типизацию стратегий позиционирования): • в местах сбыта (позиционирование относительно рынка); • в местах производства (позиционирование относительно продукции); • где-то посредине (промежуточное позиционирование). Стратегия размещения складов относительно рынков сбыта. Она применяется в системе распределения как производителями при внедрении собственной сбытовой системы, так и предприятиями торговли при обслуживании конечных потребителей. Цель размещения складов сводится к максимально возможному приближению их к потребителю, что обеспечивает высокий уровень обслуживания последних, сокращение цикла заказа и экономию затрат на транспортировке объединенных, небольших по величине партий заказов даже самым мелким клиентам. При разветвленной складской сети максимальное приближение, как правило, касается филиальных складов — подсортировочных по функциональному назначению. Уровень товарных запасов таких складов должен обеспечивать поддержание у клиентов текущих запасов с заданной частотой их пополнения. Стратегия размещения складов вблизи производства. Эта стратегия применима для выбора места положения складов в логистике снабжения и логистике распределения. Склады в первом случае, особенно при организации обеспечения производственных процессов по принципу «точно в срок», где производитель предполагает отказ от содержания на своих складах страховых запасов и переносит все проблемы по поддержанию уровня запасов (текущих) на поставщика. В логистике снабжения это означает, что склады поставщиков должны располагаться вблизи производственных мощностей производителя. Выдвигаемые производством жесткие требования к высокой надежности поставки заставляют поставщика максимально приближать свои складские мощности к производителю, чтобы обеспечить заданную частоту поставки (возможно, до нескольких поставок в сутки) небольшими партиями. Такая организация процесса позволяет производителю практически отказаться от своих складов снабжения. Производители, внедряющие систему снабжения по принципу «точно в срок», как правило, закладывают ее сразу на этапе проектирования, так как такая система затрагивает не только производственный процесс, но и архитектуру здания, всю складскую систему и погрузо-разгрузочный фронт. Goover Edgar M. The Location of Economic Activity, New York, McGraw Hill Book Company, 1938. 434 Логистика складирования Известны случаи, когда принцип «точно в срок» внедряется на уже действующих предприятиях, т.е. производители внедряют данную систему снабжения на уже существующих производственных мощностях. В этом случае на предприятии необходимо провести реконструкцию и реорганизацию, которая охватывает не только технологию производственных процессов, но и организацию складского хозяйства. Чаще всего в связи с отказом производителя от страховых запасов ужесточаются требования к поставщикам и к частоте поставки. В то же время у производителя высвобождается часть собственных складских мощностей, которые иногда передаются в аренду поставщикам. Такое решение позволяет поставщику разместить свои склады непосредственно на территории производителя (на выделенных складских мощностях). Создание складов вблизи производителя становится актуальной задачей и тогда, когда вопрос стоит о консолидации товарных потоков разных производственных предприятий (два и более), принадлежащих одной компании. Например, компания занимается производством продуктов питания, однако выпуск их распределяет между несколькими заводами: один специализируется на выпуске соков, другой — молочных продуктов, а третий выпускает различные виды йогуртов. Распределительный склад в таком случае призван в первую очередь преобразовать производственный ассортимент, выпускаемый каждым конкретным предприятием, в торговый — смешанный ассортимент (объединяя товары разных предприятий) в соответствии с потребительским спросом. Распределительный центр (консолидационный склад) при решении данной задачи предпочтительнее создавать между предприятиями-производителями с учетом концентрации клиентов и общих логистических затрат. Стратегия промежуточного размещения складов. Эта стратегия характерна для размещения складской сети оптовых компаний. Последние уже по своему функциональному назначению являются посредниками между производителями и конечными потребителями, соответственно, создавая свои склады, они стремятся выбрать промежуточное место расположения между поставщиками и клиентами. Однако если рассматривать складскую сеть в целом, то этот принцип касается преимущественно размещения центрального склада. Склады же региональные и филиальные размещают ближе к рынку потребления. Классическая систематизация стратегий размещения складов была предложена в начале ХХ в. когда еще не существовал рынок логистических посредников. Для компаний, работающих в этой нише бизнеса, ни одна из рассмотренных стратегий не может быть применена напрямую. Для логистических посредников главным правилом при размещении складов является приближение к рынку потенциальных клиентов любой сферы бизнеса (производство, торговля, сфера услуг, включая гостиницы и рестораны, и даже сфера шоу-бизнеса). Вот почему, создавая склады, провайдеры логистических услуг выбирают для их размещения самые крупные регио435 Логистика нальные центры, где сосредоточены основные бизнес-структуры, где высокая плотность населения и значительный покупательский спрос, в первую очередь это столичные центры и города с миллионным населением. Определение местоположения (дислокации) складов в определенной территориальной зоне является одной из основных задач, решаемых в процессе синтеза складской системы. Ее решают вместе с задачей построения самой сети распределения. Как правило, при этом используют компьютеры и применяют методы оптимального программирования (линейное, нелинейное, динамическое), методы имитационного моделирования, операционное исчисление, теорию графов и т.п. Географическое размещение складов в складской сети оказывает существенное влияние на уровень расходов по транспортировке (на склад и со склада), на капитальные и эксплуатационные складские затраты, а значит, в конечном счете, — на уровень и стоимость логистических услуг, предлагаемых покупателям. Выбирая регион для размещения складов и, конкретно для каждого складского хозяйства, учитывают все логистические затраты, связанные с поставками продукции, а также: • расходы на строительство и эксплуатацию складов, включая затраты на строительство здания (сооружения) и приобретение оборудования, а также связанные с дальнейшей эксплуатацией (содержание и ремонт здания и оборудования, зарплата, оплата электроэнергии и т.д.); • затраты на транспорт, состоящие из первоначальных капиталовложений в развитие транспортной сети (строительство и рекон­ струкцию подъездных дорог, приобретение подвижного состава, строительство гаражей, объектов ремонтного хозяйства и т.д.) и эксплуатационных расходов (связанных с поставками грузов, содержанием и ремонтом транспортных средств, устройств и т.д.). При определении числа и оптимальной дислокации складов компаниям, особенно предприятиям оптовой торговли и сетевой розницы, обычно требуется большой объем исходной информации [249], которая включает: • перечень всей продукции и ассортиментных наборов, хранимых и обрабатываемых на складе; • дислокацию основной массы покупателей, точек хранения, источников пополнения товарных запасов склада (или поставщиков торговой фирмы); • спрос на каждую единицу продукции (ассортимент) от определенной территориальной группы потребителей; • транспортные тарифы (издержки); • длительность доставки, транзита, цикла заказа, логистического цикла; • затраты или тарифы на складирование; • затраты на закупку товарных партий; 436 Логистика складирования • размеры грузовых отправок по каждой позиции номенклатуры продукции и смешанных отправок; • уровни хранимых запасов по местам дислокации складов, способы контроля и пополнения запасов; • затраты, связанные с процедурами заказов; • уровень потребительского логистического сервиса; • потребные инвестиции в строительство (реконструкцию, аренду) склада; • возможное складское технологическое оборудование и ограничения по размерам, мощности, весу; • возможные партнеры по распределению и разделение склад­ ских функций между ними и т.д. Уже сам объем исходной информации свидетельствует о том, что в этом случае для решения задач оптимальной дислокации складов необходимы достаточно сложные экономико-математиче­ ские методы и модели. Любой анализ при выборе места под складское хозяйство должен опираться на конкретные расчеты по затратам. Для решения задач размещения складов может быть применен метод прямого счета суммарных затрат на одну единицу (или одну тонну) товара по всем возможным вариантам размещения складов, с выбором наи­ более экономичного варианта по минимуму затрат. Однако такой метод оправдывает себя только при создании оного или двух складах. Более сложные задачи, где речь идет о разветвленной склад­ ской сети, опираются на экономико-математические методы и модели: метод «центра тяжести», метод из восьми шагов Шменнера к выбору места, модель Вон Тунена, модель Гувера, модель Гринхата, микроанализ размещения складов, планарные модели, модели складирования, сетевые модели, дискретные модели Одним из наиболее простых и приемлемых на практике методов определения географического месторасположения склада является подход «центр тяжести» (center-of-gravity approach), предусматривающий размещение складского распределительного центра в точке, минимизирующий затраты на транспортировку для видов продукции, перемещаемых между производственным предприятием и рынком. Для реализации этого подхода используется метод «сетки». Метод «сетки», ориентирован на определение объекта с минимальными транспортными расходами, связанными с поступлением груза на склад и со склада потребителям. Суть этого метода заключается в том, что на географическую карту с нанесенными на нее предполагаемыми объектами накладывается сетка карты снабжения с координатами (по горизонтали через поставщика или клиента, расположенного в самом низу карты, и через поставщика или клиента, расположенного в самой крайней точки слева по вертикали). Каждый поставщик или клиент определяется конкретными координатами, полученными на сетки карты снабжения. В результате составляется таблица каждого объекта с указанием его координат, 437 Логистика тарифа на транспортные перевозки (руб./ткм) и тоннажа перевозимого груза (руб./т). Этот подход позволяет получить общие ответы при решении задачи размещения складов, но его следует модифицировать таким образом, чтобы учесть время и уровни обслуживания потребителей, а также географию поставщиков и потребителей. Выбор останавливают на самом выгодном по транспортным затратам объекте, который можно определить как центр масс или центр равновесной системы (тонны на километр). Математически это может быть выражено следующей формулой [4, 95]: n M = k ∑ Tn RnQn + ∑ Tk Rk Qk i =1 i i i n i =1 k i ∑ TnQn + ∑ Tk Qk i =1 i i i =1 i i i , (5.1) i где М — центр масс или центр перевозочной работы (т км); Rki — расстояние от начала координат до точки, обозначающей местоположение склада клиента, км; Rni — расстояние от начала оси координат до точки, обозначающей местоположение склада поставщика, км; Tki — транспортный тариф на перевозку единицы груза клиента на км, руб./т км; Tni — транспортный тариф на перевозку единицы груза от поставщика на км, руб./т км; Qki — вес (объем) груза, реализуемый клиенту i-го склада, т; Qni — вес (объем) груза, закупаемый у поставщика i-го склада, т. Однако данная методика имеет ряд ограничений, которые должны учитываться при принятии окончательного решения. Методика основывается на статистическом подходе, т.е. игнорируются возможные изменения транспортных тарифов, объемов закупаемых и реализуемых грузов, источников поставки и потребления. Предполагается линейная зависимость транспортных тарифов от расстояния, хотя в действительности транспортные тарифы изменяются непропорционально расстоянию. Не учитываются топографические условия, иногда неприемлемые для участка застройки. Рассмотрим некоторые модели и алгоритмы оптимальной дислокации складов, базируясь на работах [195, 248, 249]. Модель Вон Тунена (Von Thunen) базируется на анализе затрат. Общий макроподход включает ряд теорий, разработанных специалистами по экономической географии. Многие из таких теорий учитывают в качестве факторов расстояние и затраты. Вон Тунен предложил стратегию размещения логистических мощностей на основе минимизации затрат. На примере сбыта сельскохозяйственной продукции он предположил, что фермер получит максимальную прибыль, если размещение мест складирования будет основываться на минимальных транспортных затратах, связанных с поставкой 438 Логистика складирования потребителю. Модель основывается на допущении, что рыночная цена и производственные затраты идентичны (или почти идентичны) для любой точки производства. Поскольку прибыль фермеров равна рыночной цене минус затраты на производство, минус затраты на транспортировку, оптимальным размещением будет то, при котором транспортные затраты минимальны. Модель Вебера (Weber) также предусматривает размещения логистических мощностей на основе минимизации затрат. В модели Вебера оптимальным местом размещения будет то, при котором минимизируются «общие затраты на транспортировку, то есть затраты по доставке сырья на предприятие и готовой продукции на рынок». Вебер разделил сырье на две категории в соответствии с тем, как оно влияет на транспортные затраты (место расположения), и характеристики его обработки. Понятие места относится к географической доступности сырья. Для сырья с широкой доступностью ограничений на место расположения мало. Если говорить о характеристиках обработки, то здесь могут быть варианты, когда в ходе работы с сырьем его вес увеличивается, остается тем же самым или уменьшается. В последнем случае склад лучше располагать ближе к источникам сырья, поскольку затраты на перевозку готовой продукции будут ниже при меньших весовых характеристиках. И наоборот, если в ходе обработки готовая продукция становится тяжелее, складские сооружения лучше располагать возле конечных потребителей. Если же в процессе обработки изменения веса не происходят, размещение склада возле источника сырья или возле рынка готовой продукции эквивалентно. Модель Гувера (Hoover) при анализе мест размещения учитывает как затраты, так и спрос. Другие географы при принятии решения о месте размещения складов в первую очередь учитывают факторы спроса и рентабельности. Гувер также подчеркивал важность минимизации затрат при определении оптимального варианта размещения логистических мощностей. Кроме того, Гувер указывал, что транспортные тарифы и расстояние не связаны между собой линейно, тарифы по мере увеличения расстояния возрастают, но с уменьшающейся скоростью. Относительное сокращение величины тарифов при увеличении расстояния способствует размещению складов в конечных точках каналов дистрибьюции, а не где-то на промежуточных участках, что не согласуется с вариантами размещения, предлагаемыми Вебером. Модель Гринхата (Greenhut). Он продолжил работу своих предшественников и добавил к модели факторы, являющиеся для компании специфическими (например, экология, обеспечение безопасности), и элементы рентабельности, учитываемые при выборе места размещения склада. По модели Гринхата оптимальным размещением складов является то, при котором прибыль максимальна. 439 Логистика Все перечисленные модели являются оптимизационными. При поиске оптимальных мест размещения складов используются и некоторые другие алгоритмы, один из которых итерационный. Задача размещение складов в складской сети при выборе компанией политики аутсорсинга — складских услуг логистического посредника, — решается достаточно просто и сводится к расчету лишь необходимой площади складов и выбору предлагаемых вариантов посредниками складских услуг (при привлечении логистических операторов или провайдеров уровня 3PL эти задачи решают сами посредники). К тому же при изменении рынка сбыта условия аренды могут корректироваться в зависимости от меняющихся интересов компаний. Однако расширение складской сети посредством строительства новых собственных складов или изменением положения в результате покупки в собственность уже действующих складов, либо комбинация форм собственности складов должно стать результатом исследования и расчетов, где решающие значение имеет эффективность функционирования склада и его экономическая целесообразность в процессе дальнейшей эксплуатации. На первом этапе выбора потенциальных регионов под создание складского хозяйства необходимо сегментировать весь рынок сбыта по «кустам» обслуживания, в который могут входить два и более регионов сбыта. В формирование кустов могут быть заложены разные принципы, но чаще всего это сокращение транспортных маршрутов доставки со склада и повышение надежности поставки. При принятии концептуального решения необходимо учитывать целый ряд факторов, влияющих на выбор месторасположения склада: • близость к рынкам сбыта (при снабжении розничной сети); • наличие конкурентов; близость к рынкам снабжения (при создании распределительного центра производителя); • уровень жизни и заработная плата населения; • наличие коммуникации; • имеющиеся земельные участки и их стоимость; • налоги и финансирование; • разрешение экологической службы. Окончательный выбор места под складское хозяйство должен опираться на конкретные расчеты по затратам. С этой целью используются уже описанные методы. 5.5.7. Выбор системы товароснабжения Заключительной задачей формирования складской сети является степень ее объединения (выбор формы товароснабжения: централизованная или децентрализованная). Для решения этой задачи, как правило, используют анализ и ранжирование наиболее значимых факторов, влияющих на степень объединения складов. Чем больше факторов включено в анализ, тем более точной можно счи440 Логистика складирования тать экспертную оценку. Например, высокая стоимость и широкий ассортимент товара при условии подготовки самого товара к продаже указывают на целесообразность централизованной системы товароснабжения. На эту же систему снабжения указывают специальные условия хранения товара не в сезон, а также значительное число поставщиков при их географической разбросанности или концентрации за рубежом. И, напротив, незначительное число поставщиков и концентрация их по определенным сегментам рынка, при немногих ассортиментных позициях и при реализации конечным потребителям, свидетельствуют в пользу децентрализованной системы. Этот же выбор целесообразен для грузов крупногабаритных и со значительными затратами при перевалке. В настоящее время производители, оптовые компании и сетевая розница чаще всего используют централизованную систему снабжения своей складской сети (рис. 5.13). Среди достоинств централизованной системы снабжения складов можно выделить организационные и экономические. К организационным преимуществам следует отнести: • обеспечение централизованной системы управления запасами в сети распределения позволяет концентрировать основные запасы на центральном складе и осуществлять фазированное снабжение региональных складов, снижая на них уровень страховых запасов; Рис. 5.13. Централизованная система товароснабжения регионов: Р1—Р4 — регионы 441 Логистика • улучшение системы контроля и управления запасами на каждом складе и в целом в сети; • обеспечение укрупненных поставок в региональные склады в расширенном товарном ассортименте; • отсутствие между региональными складами; • сокращение складских площадей региональных складов; • четкая функциональная специализация региональных складов как подсортировочных; • повышение организованности входящих грузопотоков на региональных складах (сокращается число поставщиков); • улучшение организации грузопереработки несезонных товаров, сконцентрированных в основной массе на центральном складе; • повышение надежности поставки конечным потребителям; • сокращение времени цикла заказа клиента; • улучшение качества обслуживания за счет более быстрой реакции на спрос потребителей; • улучшение организации поставки товаров на склад, а следовательно, возможность более точного определения времени поступления товара на склад и сокращение потребности в людских ресурсах и технике; • при снабжении региональных складов с центрального возможен более быстрый переход на работу в интегрированной информационной системе и, в частности, на подачу заказа в режиме «онлайн»; • отсутствие дублирования функций на складах; • более высокая надежность системы в целом. Экономические достоинства централизованной системы снабжения складов заключаются в следующем: • снижение затрат на расширение складских мощностей региональных складов; • сокращение совокупных эксплутационных затрат на 1 т перерабатываемого груза за счет масштабности грузопотоков центрального склада и лучшей организации снабжения; • уменьшение транспортных расходов при поставке на региональные склады за счет укрупнения грузовой единицы поставки, использования большегрузных транспортных средств и максимального заполнения транспорта; • снижение уровня товарных запасов на региональных складах; • уменьшение затрат на поддержание на складах несезонных товаров; • уменьшение транспортных затрат конечными потребителями за счет сокращения величины пробега транспортных средств;♦ снижение транзакционных издержек; • уменьшение рисков при транспортировке груза и, соответст­ венно, снижение затрат на страхование; • сокращение затрат на обслуживание грузов; • снижение рисков «недопоставки» и, следовательно, уменьшение затрат от упущенных продаж. 442 Логистика складирования Оптимальное решение перечисленных задач закладывает фундамент эффективного функционирования самой компании и ее конкурентоспособности на рынке. Децентрализованная система товароснабжения применяется, как правило, при узком ассортименте товара с низкой оборачиваемостью, неподвластных сезонным колебаниям спроса. Компании, имеющие производственные мощности в разных регионах и выпускающие практически одинаковую номенклатуру товара, могут обеспечивать поставки через региональную децентрализованную систему снабжения (рис. 5.14). Ею иногда пользуются крупные розничные сети, ориентированные, в основном, на продукты питания местного производства. На выбор системы товароснабжения складов влияют: • специфика товара (условия хранения, габаритные размеры и т.п.); • ассортиментный перечень товарных позиций на складе и в заказах; • спрос на товар в регионе (сегменте обслуживания); • плотность клиентской базы на территории обслуживания; • географическое расположение клиентов; • частота поставки и партии поставки каждому клиенту; • требования к обслуживанию клиентов; • перспективы развития локальных рынков; • стратегии компании на перспективу; • развитие логистической инфраструктуры (собственной и логистических посредников) на обслуживаемой территории. Оптимальное решение по выбору системы товароснабжения закладывает фундамент эффективного функционирования самой компании и ее конкурентоспособности на рынке. Рис. 5.14. Децентрализованная система товароснабжения регионов: Р1 — Р5 — регионы 443 Логистика 5.6. Разработка нового или оптимизация действующего складского хозяйства 5.6.1. Варианты развития складского хозяйства Понятие складское хозяйство может охватывать всю складскую сеть компании, отрасли, района (региона) или страны как организационной единицы, а может относиться к конкретному объекту этой сети. Складское хозяйство предназначено обеспечивать тех­ ническую, экономическую и организационную деятельность, связанную со складским хранением мате­риальных ценностей и их переработкой в соответствии с потребностями клиентской базы. Применительно к конкретному объекту, как части складской сети, складское хозяйство — это склад плюс вся инфраструктура, необходимая для его функционирования. В результате формирования складской сети определяются число складов, их географическое размещение и форма собственности каждого склада. В случае выбора стратегии складирования запасов на собственных складских мощностях компании предстоит заниматься проблемами каждого из складов, как инфраструктурой предприятия. Эти проблемы в логистике складирования могут носить как стратегический, так и тактический уровень. Но и в том, и в другом случае ответственность за принятие решений по вопросам логистики складирования лежит на отделе логистике. Стратегиче­ ский уровень принятия решений касается создания или разработки складского хозяйства и связан с длительной процедурой проектирования (микропроектирования) и значительными капиталовложениями. На тактическом уровне логистика занимается вопросами оптимизации существующего складского хозяйства в соответствии с поставленными перед складом целями и задачами. На практике компании сталкиваются с двумя возможными сценариями развития событий: • компания ориентирована на создание нового складского хозяйства; • компания уже имеет действующее складское хозяйство, но требуется увеличение складских мощностей. Каждый из сценариев может иметь дополнительные варианты, требующие решения различных задач. С ц е н а р и й 1 . Компания создает новое складское хозяйство Причины создания собственного складского хозяйства могут быть весьма различными: отказ то арендуемых складов и переход к собственному складскому хозяйству, развитие новой стратегии компании, повышение требований к обслуживанию, усиление конкурентной среды, устаревание имеющейся инфраструктуры и т.п. В любом случае создание складского хозяйства должно быть экономически выгодно и логистически оправдано. 444 Логистика складирования Понятие логистической обоснованности не противоречит экономической целесообразности, а лишь дополняет ее. Логистический подход связан с реализацией задач всей системы, в которую входит склад, и главное, с необходимостью повышения уровня обслуживания. Рентабельность нового склада во многом связана с реализацией стоящих перед ним задач по подготовке заказов (по количеству, объему, уровню комплектации, срокам выполнения) в связи с ростом клиентской базы, значительным увеличением объемов грузопереработки, усиливающейся конкуренцией, выдвигающей более жесткие требования к обслуживанию потребителей. Невозможность выполнения требований клиентов по обслуживанию (после отработки всех вариантов по оптимизации складской системы и вариантов перераспределения грузопотоков в складской сети) вынуждает руководство компании обратиться к вопросу строительства нового склада. Экономическую целесообразность строительства такого склада многие определяют посредством сравнения операционных затрат с валовыми продажами. Ежегодные приведенные (отнесенные к величине валовых продаж) постоянные (все фиксированные платежи и затраты на поддержание склада) и переменные (затраты на грузопереработку) складские издержки сравниваются с транспортными затратами. Если складские издержки будут меньше транспортных затрат на доставку грузов клиентам, то строительство склада выгодно. В противном случае инвестирование нового складского хозяйства неоправданно. Последовательность действий, связанных с разработкой проекта складского хозяйства и его реализацией, опирается на четко регламентируемую схему действий — методику. Созданием складского хозяйства занимаются любые предприятия логистической системы: производственные, торговые, логистические посредники. Наиболее разветвленные складские сети и мощные складские хозяйства у логистических посредников. В последние годы масштабы складского хозяйства компаний — логистических провайдеров стали включать складские комплексы общей площадью от 100 до 700 тыс. м2. При этом мощные складские комплексы возводятся, как правило, в крупных столичных или региональных центрах с высокой плотно­ стью населения или на стыке центральных транспортных направлениях. Чаще всего на создание складского хозяйства служба логистики идет при реализации таких маркетинговых стратегий как «охват рынка сбыта» путем интенсивного распределения или «охват потребительского рынка» на основе развития собственной сбытовой системы. На российском рынке иногда встречаются ситуации, когда компании, уже сделавшая ставку на аутсорсинг складских услуг, по определенным причинам отказываются от услуг логистического посредника и переходит на развитие собственной инфраструктуры. Разработка складского хозяйства, как стратегическая проблема логистики складирования, связана с решением следующих задач: • Проектирование генплана складского хозяйства на участке застройки. 445 Логистика • Выбор вида (конструкции) складского здания и его мощности. • Выбор оптимальной системы складирования и на ее основе проектирование объемно-планировочных решений складских мощностей. С це н а р и й 2 . Компании имеют собственные складские мощности Уже имеющееся складское хозяйство компании может не соответствовать ее новым стратегическим задачам (увеличению объемов продаж или выходу на новые рынки) по емкости складского хранения, организации процесса грузопереработки на складе, уровню обслуживания клиентов и т.п. Например, компания в начале своего становления на рынке, когда грузооборот ее был незначителен, вынуждена была арендовать небольшой склад, а потом выкупила его в собственность. Но со временем масштабы ее деятельности изменились: увеличился товарный ассортимент, повысился грузооборот и возросло число клиентов, да и требования их стали более жесткие относительно качества обслуживания. Вполне естественно, что существующих складских мощностей, даже при отлаженной до совершенства организации процесса складской грузопереработки, компании может не хватить и перед ней встанет вопрос, как решить проблему дефицита складских площадей. В ином случае, другая компания стала испытывать сильное давление со стороны конкурентов. По сравнению с тремя годами ранее, конкурентная среда сильно изменилась: появились новые игроки на рынке, особенно активно стали действовать западные фирмы. Как следствие этого, возросли требования со стороны клиентов к выполнению заказов и корректировке стоимости товара, и в этих условиях самым узким звеном чаще всего оказывается склад. Причина может заключаться в низком уровне технического оснащения существующего склада, в отсутствии информационной системы, что приводит к удлинению цикла выполнения заказа, снижению уровня обслуживания, повышению себестоимости грузопереработки, а в итоге — к потере конкурентных преимуществ. Встречаются и другие ситуации, например, когда при современных технологических решениях, заложенных на этапе проектирования, компания по собственной инициативе вносит корректировки в технологию, в выбор применяемого складского товароносителя (чаще всего из-за экономии вместо кассет для гравитационных стеллажей закупаются ящики, вместо специального поддона для длинномерных или негабаритных грузов используется стандартный европоддон). Иногда такие изменения касаются планировочных решений (не выделяется рабочие зоны грузопереработки — приемки, комплектации или экспедиции отправки). В итоге снижается организация процесса, сокращается полезно используемая емкость склада, увеличивается складской персонал, повышается время обработки заказа клиентов, что, в конечном счете, негативно сказывается на всей деятельности компании. Нередки случаи, когда нехватка складских мощностей вызвана неумелым управлением материальным потоком со стороны отдела 446 Логистика складирования логистики или несогласованностью действий различных отделов (закупки, производства, продаж, иногда — маркетинга) компании, занимающихся поставками на склад и со склада. Например, к дефициту площадей может привести излишнее увеличение товарных запасов (необоснованно завышен уровень товарных запасов) при закупке, несогласованность партий и сроков поступления товарных потоков со спросом клиентов и т.п. Все эти практические ситуации заставляют логистов решать одну и ту же проблему оптимального функционирования складского хозяйства, но варианты решений этой задачи в зависимости от конкретных условий могут быть разными. 1. Построить новый склад, соответствующий потребностям компании. 2. Реконструировать имеющееся складское здание (например, разрушить внутрискладские перегородки, расширив с площадь зоны хранения или других рабочих зон). 3. Расширить складские площади (например, за счет сооружения пристройки, соединенной с основным зданием склада проходомгалереей, снести одну из стен и пристроить новую часть складской площади, подведя ее под одну крышу со старым зданием). 4. Провести переоснащение склада (закупить и установить новое технологическое оборудование, ориентированное на хранение и переработку товарных потоков данного склада, использовать современные виды подъемно-транспортной техники). 5. Рационализировать технологические решения на складе. 6. Рационализировать логистические решения, способствующие оптимизации склада. В первых трех случаях компании придется заниматься проектированием склада и складского хозяйства, и проблема будет носить стратегический характер логистики складирования, с решением всех соответствующих задач, начиная с разработки генплана и заканчивая выбором оптимальной системы складирования. Задачи по реконструкции и расширению складских площадей, как и при строительстве нового склада, будут связаны с проектированием, так как затронут не только параметры существующего складского здания, но и погрузо-разгрузочный фронт, и остальную инфраструктуру, обеспечивающую деятельность склада. Но здесь сущест­ вует одно важное, принципиальное отличие от первого варианта: все изменения будут связаны с уже существующим складским зданием или сооружением. Имеющийся участок (его размеры, конфигурация и существующие строения), на котором располагается складское хозяйство, будет определять основные ограничения проектных решений, другим ограничением станет здание самого склада, предназначенного под реконструкцию. В остальном методи­ческий подход к проектированию складского хозяйства (при реконструкции или расширении) будет аналогичен первому варианту. Последние три варианта касаются оптимизации существующего складского хозяйства и охватывают тактический уровень принятия решений. Вопросами оптимизации логистической инфраструктуры 447 Логистика логистика занимается постоянно, и склад в этом случае не исключение. Основанием для этого является изменяющаяся внешняя рыночная среда и связанные с этими изменениями цели и задачи компании, позволяющие наилучшим образом адаптироваться к новым условиям. Оптимизация складского хозяйства задача сложная, и начинается с анализа существующих складских мощностей и их оснащения, а также применяемой технологии и ее соответствия специфики товарных потоков и требованиям клиентов. 5.6.2. Проектирование складского хозяйства Проектирование складского хозяйства, как сложной техниче­ ско-экономической системы, осуществляется в два этапа. Макропроектирование (внешнее проектирование) — это этап, на котором решаются общие вопросы создания складской системы, выбор и систематизация ее функций и целей, ориентированных на оптимизацию всей логистической системы, определение характеристик воздействия внешней среды на склад, установление (на основе анализа этих материалов) технико-экономических требований к системе, выбор исходных параметров склада. На этом этапе устанавливаются номенклатура груза, величина и интенсивность грузопотоков, величина необходимых запасов хранения и определяется конкретное место склада на участке застройки и вся необходимая для его функционирования логистическая инфраструктура. Рис. 5.15. Складское хозяйство (механизированный высотный склад) компании 448 Логистика складирования Рис. 5.15. Складское хозяйство (механизированный высотный склад) компании (продолжение) 449 Логистика Данный этап касается разработки генплана (рис. 5.15) и заканчивается формированием исходной информации для последующего конкретного проектирования самого склада. При формировании исходной информации необходимо учитывать: • перспективы изменения грузопотоков; • номенклатуру грузов; • характер их упаковки и другие факторы, которые могут повлиять на технологию складских работ и эффективность использования к тому времени уже построенного и действующего склада. Для прогнозирования изменений параметров складов, грузопотоков, номенклатуры грузов и их влияния на работу склада рекомендуется использовать статистический анализ и имитационное моделирование. При решении проблем складского хозяйства в логистической системе (на макроуровне) рассматривается лишь первый этап проектирования, который должен определить исходные параметры склада. Процесс проектирования складского хозяйства имеет определенную последовательность, представленную на рис. 5.16. Этап макропроектирования предполагает выбор участка застройки под складское хозяйство и создание на нем оптимальной складской системы. Цель создания складского хозяйства (рис. 5.17), так же как и дальнейшее его функционирование, — это проектирование склад­ ской системы, быстро адаптирующейся к целям и задачам компании и ее логистической системы. При проектировании логистиче­ ской системы или ее реорганизации критерии оптимизации всей Рис. 5.16 Схема процесса проектирования складского хозяйства 450 Логистика складирования Рис. 5.16 Схема процесса проектирования складского хозяйства (продложение) 451 Логистика Рис. 5.17. План проекта складского хозяйства высотного склада системы и ограничения, в которых ей предстоит осуществлять снабжение клиентов, первичны для всех ее элементов, не исключая складскую систему. Складская система на базе складского хозяйст­ ва создается или модернизируется в соответствии с критериями оптимизации в рамках логистической системы. Интересы компании (1), ориентированные на ее перспективное развитие, являются основой формирования корпоративной стратегии и связанной с ней маркетинговой и логистической. Реализация любой стратегии бизнеса (2), и в том числе логистической, требует планирования действий в четко определенной последовательности. Применительно к проектированию складского хозяйства на базе развития собственной логистической инфраструктуры необходимо выполнить следующую процедуру. 1. Определить в соответствии со сформулированной корпоративной стратегией цели, стоящие перед компанией, логистической системой и конкретно перед данным складским хозяйством. 2. Определить ограничения, в рамках, которых будут функционировать складская сеть, и проектироваться складское хозяйство. 3. Разработать систему показателей для оценки всей логистической системы компании и, конкретно, проектируемого складского хозяйства. Определить критерии выбора оптимального варианта генплана, распределения складских площадей, уровня технического оснащения склада и объемно-планировочных решений на складе. 4. Определить процедуру проведения анализа для выбора места размещения под складское хозяйство и выбрать технику анализа. 452 Ïîçèöèè ñîîòâåòñòâóþò îáîçíà÷åííûì íà ðèñ. 5.15. Логистика складирования 5. Разработать концепцию создания складского хозяйства, как составной части складской сети и как элемента логистической системы. Выбирая стратегию корпоративного развития, затрагивающую складскую сеть, компания определяет задачи и функции каждому из складов. Принятие решения по строительству или реконструкции склада (3) предполагает проведение подробного анализа всех товарных потоков, проходящих через намечаемый склад, и транспортных средств, которые будут обеспечивать продвижение этих товарных потоков. Виды транспортных средств и их типы и размеры влияют на погрузоразгрузочный фронт, особенно когда склад ориентирован на работу одновременно разных видов транспортных средств (железнодорожный и автотранспортный, морской и железнодорожный и т. п.). Анализ перспективных товарных потоков должен учитывать: • разбивку перерабатываемого груза на товарные группы с учетом технологических особенностей их грузопереработки; • условия хранения каждой товарной группы в зоне основного хранения; • средние уровни запасов по каждой товарной группе; • емкости хранения для каждой товарной группы. Анализируя товарные потоки и ведя расчеты складской емкости под их хранение, необходимо ориентироваться на прогнозные данные объемов продаж с каждого склада. На основе прогнозируемых товарных потоков (прогнозы продаж) и уровня среднего срока хранения каждой товарной группы рассчитывается общая складская площадь (4). Задача определения потребностей складской мощности и складской площади является стратегической, а потому существует вероятность ошибки, в основном связанной с неточностью прогноза. Отклонение расчетной величины складской мощности в бóльшую сторону на стратегическом уровне не опасно, так как в самом худшем случае это может привести лишь к увеличению эксплуатационных расходов. Для сокращения возможных расходов на содержание склада компании поступают по-разному: расширяют ассортиментные позиций реализуемого товара, повышают объемы продаж, сдают излишки площадей в аренду и т.д. Сложнее исправить ситуацию, связанную с нехваткой складских мощностей. В связи с этим важно помнить несколько моментов: • для расчета потребностей складских мощностей на стратегическом уровне нельзя пользоваться стандартными формулами, ориентированными на проведение анализа действующей складской системы; • прогноз должен охватывать перспективы роста грузопотока на период от 3 до 5 лет; • важно верно определить функциональное назначение склада и специфику клиентской базы с позиции комплектации заказа; • следует предусмотреть резервную зону хранения на складе. Величина резервной зоны, как правило, составляет около 20% от общей складской площади. Понятие резервной складской зоны рас453 Логистика пространяется и на действующие склады и предполагает, как правило, для складов высотой 6 м свободную от технологического оборудования зону хранения. Для высотных складов решение может быть иным, например, резервная зона может располагаться на антресолях над рабочими зонами приемки и отгрузки (или над рампой). При определении складских мощностей необходимо учитывать требования, предъявляемые к условиям и срокам хранения для конкретного вида сырья, материала, готовой продукции и т.д. В связи с этим целесообразно рассматривать склады с учетом их классификации по конструктивным особенностям и по этажности складских зданий. По виду конструкции (или его техническому устройству) склады делятся на: закрытые, полузакрытые, открытые и специальные. К полузакрытым складским устройствам относят навесы. По конст­ рукции навесы могут быть без стен или иметь от одной до трех стен. Открытые площадки являются простейшим видом складских сооружений и представляют собой бетонированную или асфальтированную площадку, имеющую уклон и водостоки для отвода поверхностных вод. К специальным складским устройствам относят бункерные и элеваторные сооружения для хранения сыпучих грузов и сооружения резервуарного типа для хранения грузов в жидком состоянии. Основным видом складских сооружений являются закрытые здания. В снабженческой логистике при хранении сырья и материалов, например, таких, как уголь, песок, пиломатериалы, содержание которых незначительно в сравнении с готовой продукцией из-за более низкой себестоимости, используют складские площади с навесами. Для таких сыпучих грузов как зерно используют элеваторные склады, а для хранения жидких (нефтепродукты, масла, кислоты и т.п.) — сооружения резервуарного типа. При хранении готовой продукции, комплектующих, продукции незавершенного производства, инструментов и т.д., во всех функцио­ нальных областях логистики используют здания или сооружения закрытого вида, поскольку себестоимость таких изделий высока и требуется обеспечения их защиты не только от внешних атмосферных воздействий и порчи, но и материальной сохранности. В распределительной логистике используются, помимо закрытых складов, склады полузакрытые и открытые складские площади. Однако последние имеют ограниченное распространение и служат преимущественно для хранения тары или кратковременного хранения товаров в крупной внешней таре (контейнерах, бочках) и стройматериалов (пиломатериалы, сетки для ограждения и т.д.). При проектировании ЛС используются все виды складских сооружений, но наибольшее применение находят закрытые склады с различными видами зданий по конструкции. Строительство и эксплуатация различных типов закрытых складских зданий по сравнению с открытыми площадками и полузакрытыми сооружениями обходится компании значительно дороже. При выборе складского здания и расчетах необходимой площади, следует иметь в виду, что 454 Логистика складирования приоритетным направлением в развитии складского хозяйства является строительство одноэтажных складов. Эксплуатация многоэтажных складов выявила их неэффективность еще во времена СССР. В многоэтажных складах около 20% объемов здания отводится под лифты и лестничные клетки, что значительно сокращает полезно используемые объемы. Традиционная частота сетки колонн размерами 6×6 м в многоэтажных складах и невысокая допустимая нагрузка на междуэтажные перекрытия не позволяют использовать на таких складах современные технологические решения складской переработки груза. К тому же стоимость многоэтажного склада в 1,5—2 раза больше по сравнению с одноэтажным складом того же объема. Среди одноэтажных складов, особенно с учетом удорожания стоимости земельных участков и достижений в области складской техники, предпочтение отдается складам с высотной зоной хранения. Общие затраты в случае высотных складов в несколько раз меньше, чем затраты на склад с тем же объемом, но с меньшей высотой, что видно из сравнения капитальных и эксплуатационных затрат складов различной высоты хранения (табл. 5.2). Таблица 5.2 Сравнение капитальных и эксплуатационных затрат при изменении высоты склада Высота здания H, м Площадь, м 2 Отклонение от показателя для склада с H = 7,5 м, % 7,5 12,0 15,0 9270 5940 4410 — 35,9 53,4 Мощность, т 11395 Капитальные затраты, млн долл. США 3,7 3,3 2,9 Отклонение от показателя для склада с H = 7,5 м, % — 10,8 21,6 Годовые эксплуатационные затраты, тыс. долл. США 183 166 120 Отклонение от показателя для склада с H = 7,5 м, % — 9,3 34,4 Строительство современных складов закрытого типа в настоящее время в Москве и Московской области оценивается от 500 до 1000 долл. США за 1 м2 площади склада. Поэтому требования к определению необходимой для фирмы складской мощности очень высоки. Точность расчетов складского пространства во многом зависит от надежности прогноза спроса на продукцию данного склада и от определения необходимых товарных запасов в натуральных единицах. Эта задача достаточно просто решается с помощью существующих математических моделей и компьютерных программ, которые анализируют множество возможных вариантов. Величина складской площади становится исходной информацией для определения размеров участка застройки под складское хозяйст­ во (5). Территория, выделяемая под складское здание, должна составлять 40—45% от общей площади участка, однако высокая стоимость земельных участков, их дефицит и стремление компаний 455 Логистика по максимуму использовать каждый метр земли, подталкивает руководство к увеличению площади под склад. Превышение 50%-ного барьера под площадь складского здания может привести к большим проблемам с размещением складской инфраструктуры и площадок под погрузо-разгрузочный фронт. Расчет необходимой площади под участок застройки дает возможность рабочей группе приступить к поиску земельного участка. Выбор участка должен осуществляться с учетом следующих факторов: • возможности привлечения профессионального складского персонала на данном рынке; • существующие ставок заработной платы; • наличие, стоимость, качество и конфигурация земельного участка под строительство склада; • возможности последующего расширения складских мощностей; • принятые в регионе структура налогов, налоговых льгот, предоставляемых местными органами власти; • требования строительных норм по проектированию складов; • характер окружающей среды; • расценки на строительство; • расходы на коммунальное обслуживание склада и т.д. На практике компании сталкиваются с двумя основными ситуациями: • в собственности предприятия уже есть участок земли, на котором предполагается строительство склада; • под строительство склада необходимо найти участок земли. В случае поиска участка земли компании предстоит проделать длительную процедуру, связанную не только с самим поиском, но и с экспертизой предполагаемого участка, а при положительной оценке экспертизы — пройти все барьеры по его оформлению и согласованию документов. Последний бюрократический барьер для многих оказывается самым сложным моментом, а иногда практически не преодолимым. Необходимо помнить, что экспертиза предполагаемого земельного участка должна предшествовать процессу оформления, а не наоборот. Это предупреждение основывается на практическом опыте автора, которому приходилось выступать в качестве эксперта в самых разных ситуациях. Пример Например, компания, занимающаяся металлопрокатом, решила построить складское хозяйство недалеко от железнодорожной магистрали, так как поставки продукции предполагалось осуществлять железнодорожным транспортом. Подобрав участок земли вблизи железной дороги на удалении (по перпендикуляру от участка до железнодорожного полотна) менее километра, компания купила его относительно недорого. После экспертизы участка и рассмотрения возможности строительства железнодорожной ветки выяснилось, что между территорией будущего склада и действующей железной дорогой проходит городская газовая магистраль, и построить там железнодорожную ветку невозможно. Участок пришлось продать. 456 Логистика складирования При наличии свободного места на собственном земельном участ­ ке, где уже существуют какие-либо строения особенно важно провести экспертизу с позиции перспективного развития компании и рассмотреть все вопросы, связанные с необходимостью сохранения существующих построек. В случае положительного экспертного заключения приступают к разработке рабочего проекта склада. Проект делится на три основные части: технологическая, архитектурно-строительная и информационная система управления складским хозяйством. Вся методология проектирования склада, рассматриваемая далее в этой книге, относится к технологической части проекта. Определив цели и задачи складского хозяйства и склада на перспективу, разрабатывают концепцию создания складского хозяйства (6). В концепции излагаются принятые этапы ввода складских мощно­ стей. Например, весь складской корпус может быть построен полностью, а оснащаться будет лишь определенная складская мощность, необходимая компании на ближайшую перспективу. В другом случае на первом этапе строительство может охватывать лишь часть складского здания, необходимого для покрытия грузопотоков на ближайшие год-два, а ввод остальной части складского корпуса будет осуществляться позднее, и т.д. Поэтапный ввод складского здания в эксплуатацию должен учитывать, что расширение склада обойдется гораздо дешевле и с меньшими проблемами, если затронет ту часть здания, которая граничит с зоной хранения (на механизированных складах) или с зоной приемки (на автоматизированных) и где уже отсутствуют технически оснащенные подсобные помещения. Автоматизированные склады расширяются достаточно редко, и в этом случае оптимальным вариантом является создание всего складского корпуса одновременно. Расширение склада должно предусматривать возможность увеличения погрузо-разгрузочного фронта. Концепция содержит экономическое и технологическое обоснование выдвинутых предложений. Особой частью концепции является вопрос технического оснащения склада и размещения подсобных помещений и их поэтапное внедрение. Подсобные помещения, в состав которых входят зарядная, мастерские (механическая и слесарная), тепловые помещения, инвентарный склад и т.п., предназначены для обслуживания всего складского корпуса и бывает очень трудно предусмотреть их поэтапный ввод в эксплуатацию. Независимо от вариантов ввода складских мощностей в эксплуатацию, проектные решения, связанные со строительством складского корпуса, должны разрабатываться для всех этапов сразу. Результатом проектных решений должен стать окончательный вариант складского корпуса, отвечающий принятым нормам теологического проектирования, СНиПам и требованиям, выдвигаемым компанией. Разработка генплана земельного участка застройки (7.) должна предусматривать связь с внешними транспортными путями, удобный подъезд к складскому хозяйству со стороны центральной магистрали, въезд-выезд на территорию складского хозяйства через 457 Логистика контрольно пропускной пункт, оборудованный компьютерной связью с диспетчерской для организации движения по территории и кратчайшего проезда к местам парковки (рис. 5.18). Ширина грузового двора принимается в зависимости от типа автотранспорта и интенсивности грузооборота, а также в зависимости от схем движения (кольцевой, тупиковой или смешанные маршруты). Ширину полосы для движения автотранспортных средств в одном направлении следует принимать не менее 4,5 м. При проектировании складского хозяйства необходимо стремиться к минимизации длины маршрута передвижения автотранспортных средств, к сокращению вынужденных маневров для въезда, выезда на транспортные магистрали, а также при парковки под погрузку и разгрузку. Движение по территории складского хозяйства принято осуществлять по часовой стрелке, особенно когда возникает необходимость объезда складского здания. Траектории передвижения по территории складского хозяйства должны отмечаться разделительными полосами. Для ожидания погрузки или разгрузки автотранспортных средств предусматриваются места временной парковки в непосредственной близости от погрузо-разгрузочного фронта (ПРФ) или на нем при условии ширины ПРФ в пределах 36—38 м. Территория складского хозяйства должна быть огорожена. По всему периметру участка вдоль забора предусматривают проезд для пожарной безопасности шириной 5 м. Складское хозяйство в сутки принимает сотни автотранспортных средств. Концентрация выхлопных газов часто превышает до- Рис. 5.18. Схема генплана складского хозяйства 458 Логистика складирования пустимые санитарные нормы, для улучшения экологической ситуации на территории складского хозяйства необходимо предусматривать высадку деревьев. Под озеленение выделяется до 35% свободной от застроек территории. Главным при разработке генплана (см. рис. 5.18) является выбор места под строительства складского корпуса и ПРФ. Выбор места под склад зависит от: • конфигурации участка застройки; • расположения контрольно-пропускного пункта (привязанного к внешним транспортным коммуникациям); • периметра складского корпуса; • размеров ПРФ. Для размещения складского здания необходимо выбирать место с перспективой развития склада и с учетом этапов ввода его в эксплуатацию, как предусмотрено в разработанной концепции. При определении необходимого количества погрузочно-разгрузочных мест необходимо учитывать: • интенсивность грузопотоков (число поступлений груза за определенный период времени), • специфические особенности груза (товара), влияющие на погрузку и разгрузку (габаритные размеры, вид товароносителя, тары и упаковки, вес грузовой единицы и т.п.); • вид транспортного средства, его вместимость, габаритные размеры, высоту от уровня земли до днища транспортного средства; • тип подъемно-транспортного средства для механической погрузки или разгрузки, нормативные показатели времени на погрузку и разгрузку и т.д. Для осуществления механизированной погрузки и разгрузки транспортных средств на складе предусматривают рампу. Размеры рампы регламентированы нормами технологического проектирования, однако в настоящее время этот регламент носит только рекомендательный характер. Ширина рампы не должна быть менее 6 м, высоту автомобильной рампы рекомендуется устанавливать на отметке 1200 мм от уровня земли, а для работы с железнодорожными вагонами высота рампы может составлять 1100 мм. При проектировании погрузочно-разгрузочной рампы учитывается вид транспортных средств, так как размер от уровня земли до уровня днища автотранспорта может колебаться от 550 до 1450 мм и размеры рампы могут быть корректироваться самой компанией, но не менее 850 мм. Универсальные склады, склады логистических операторов имеют рампы высотой 1200 мм, а для работы с различными видами автотранспортных средств оснащают каждое погрузочно-разгрузочное место уравнительными площадками (доклевеллерами), позволяющими выравнивать уровень рампы с днищем автотранспортного средства. Рампа может иметь разную конфигурацию (рис. 5.19): прямоугольную, под углом (пилообразную). Наиболее часто встречается прямоугольная рампа: автотранспорт устанавливается к рампе под прямым углом. Рампа является частью ПРФ, имеющего также погрузочно-разгрузочную площадку, ширина которой зависит от 459 Логистика Рис. 5.19. Виды схем погрузочно-разгрузочного фронта конфигурации рампы и длины автотранспортных средств. Практически во всех странах Европы в качестве стандартной длины автотранспорта принят размер полной длины грузовой автомашины с прицепом 18 м. При выборе ширины площадки ПРФ лучше исходить из максимально допустимых размеров. Тогда ширину площадки, необходимой для маневра и парковки грузовика перед рампой, можно принять из расчета двойной длины максимального автотранспортного средства плюс 2 м. В России чаще всего ширина площадки устанавливается 32—34 м, и 24 м при ориентации на среднетоннажный автотранспорт или строительстве рампы под углом. Покрытие места для парковки и маневрирования может выполняться из монолитного бетона, асфальта, дорожных плит или брусчатки. Площадка с бетонным покрытием является одной из самых надежных, с течением времени на ней не образуется колеи от колес тяжелых машин. При этом на бетонном покрытии достаточно просто осуществляется монтаж направляющих для колес грузовиков. Высокую надежность демонстрирует использование дорожных плит, но при условии качественно подготовленной основы. Современные склады используют системы подогрева поверхностей на открытом воздухе. При проектировании складского хозяйства разрабатывается несколько вариантов генплана. Задача логиста, отвечающего за развитие логистиче­ской инфраструктуры, сводится к умению выбрать оптимальный вариант из всех предлагаемых схем генплана. С этой целью следует разработать систему показателей для оценки генплана и провести анализ предлагаемых вариантов. Анализ проводится по четырем основным составляющим генплана: размещение складского здания, транспортные коммуникации, ПРФ и складская инфраструктура. При анализе оценивается выполнение основных требований к конкретному складскому хозяйству и принципов движения транспортных средств по его территории. 460 Логистика складирования Анализ складского здания учитывает: местоположение на участке, соответствие этапам ввода в эксплуатацию, размеры здания, наличие и конфигурацию рамп, связь складского корпуса с административным (офисным) зданием. Анализ транспортных коммуникаций охватывает: въезд на склад, траектории передвижения по территории склада, места временной парковки, выезд со склада, связь с внешними транспортными путями. Анализ погрузочно-разгрузочного фронта включает: расположение и размеры площадки ПРФ, число ворот погрузки и разгрузки, оснащение погрузочно-разгрузочных мест, конструктивные особенности рампы ее оснащение. Анализ имеющейся инфраструктуры учитывает: положение контрольно-пропускного поста, гаражей для автотранспорта, мест стоянки, противопожарных путей, озеленение территории и т.д. В качестве основных показателей оценки генплана целесообразно учитывать следующие: • показатель использования участка застройки; • показатель увеличения складской емкости на перспективу; • складская площадь; • число ворот ПРФ; • число мест парковки на временной стоянке; • средняя длина маршрута передвижения автотранспорта по территории складского хозяйства; • размеры площадки ПРФ; • размеры офисного здания; • длина маршрута от КПП до входа в офис и на склад и т.п. Выбранный вариант генплана явится основой дальнейшего проектирования склада. Ориентировочные габаритные размеры и высота складского корпуса уже определены, однако в результате дальнейших проектных проработок, связанных с планировкой рабочих складских зон и их объемно-планировочными решениями эти размеры могут корректироваться. Следующий этап проектирования — микропроектирование, связанное с конкретным проектированием склада. Он состоит в разработке оптимальной системы складирования (8) с определением характеристик всех подсистем и элементов, и в соответствии с этим разработкой компоновочных решений складских площадей и объемно-планировочных решений рабочих зон склада (9) ориентированных на реализацию технологии грузопереработки (10) с учетом специфики товарных потоков. При разработке технологических решений не только составляется процедура последовательности складских операций, но и указываются места их проведения в складских зонах и исполнители (складской персонал). На заключительном этапе проектирования формируется оргструктура управления складским хозяйством (11) и проводится расчет численности складского персонала, что позволяет определить более точно площади вспомогательных помещений, размещение 461 Логистика рабочих мест на складских площадях и решить вопрос об автоматизированной системе управления (АСУ). Для принятия окончательного решения по технологической части проекта и передачи его архитекторам и строителям, необходимо провести экономические расчеты (12), связанные со строительством и дальнейшей эксплуатацией склада. Именно экономические показатели позволяют сделать вывод о рациональности проектных решений склада и выбрать окончательный вариант. Однако выбор варианта должен осуществляться с учетом ограничений, накладываемых на деятельность склада, и определенными критериями (техническими, технологическими, логистическими), установленными компанией. В результате проведенного анализа за основу выбирается тот вариант проекта, реализация которого сопряжена с наименьшими затратами при прочих равных условиях, установленных компанией. На практике многие руководители компаний возлагают всю ответственность за выполнение процедуры проектирования складского хозяйства и его реализацию на отдел логистики. В связи с этим необходимо определить границы компетенции и ответственности логистов при решении вопросов логистики складирования. Руководство отдела логистики должно быть компетентно в решении всех задач в области логистики складирования любого уровня (от стратегического до операционного). Руководители логистики также ответственны за разработку предложений по совершенствованию деятельности всей складской сети и конкретного склада и их реализацию. Однако это совсем не означает, что отдел логистики должен заниматься разработкой проектов складского хозяйства, наоборот, как показывает опыт, самостоятельное проектирование скла­ дов приводит к значительным, а часто и принципиальным ошибкам, часть которых впоследствии уже нельзя исправить. Разработка проектов требует высокого уровня специальной подготовки и не является обязательным условием компетенции логиста. Логист должен обеспечить весь подготовительный процесс, начиная с определения целей и задач, стоящих перед складской сетью или конкретным складом, определить ограничения, в рамках которых они будут функционировать, выбрать критерии оценки и подготовить исходные данные для проектирования. Сам проект и его варианты разрабатывают проектировщики, а логист должен уметь проводить анализ технологической части проекта и осуществлять выбор рационального варианта (из предложений проектировщиками) с учетом экономических затрат не только на этапе строительства, но и при дальнейшей эксплуатации склада. Для проведения анализа деятельности логистической инфраструктуры, и в частности — склада, для более объективной оценки целесообразно воспользоваться услугами экспертов, однако предварительный анализ и оценку может проводить логист. Экспертам следует поручить оценку участка земли при выборе места под строительство склада и расположения на нем складской инфраструктуры. 462 Логистика складирования 5.6.3. Оптимизация складского хозяйства Задачи по оптимизации складского хозяйства решаются руководством логистики на тактическом уровне. Логистике приходится заниматься вопросами оптимизации складского хозяйства в результате изменившихся внешних условий, в которых функционирует компания, при разработке новой стратегии, выдвигающей иные цели и задачи как перед ЛС компании, так и перед самим складом. Процесс оптимизации складского хозяйства может затрагивать как само здание, его техническое оснащение и складскую инфраструктуру, так и просто организацию технологических процессов на складе. Процедура разработки оптимизационных решений осуществляется в следующей последовательности: 1. Определяются причины изменившие эффективность складского хозяйства в ЛС. 2. Обозначаются новые цели функционирования складского хозяйства в рамках ЛС компании. Определяя цели, на которые должна быть, ориентирована деятельность складского хозяйства, необходимо формулировать их достаточно конкретно с возможностью прямого измерения. Например, увеличение количества заказов в течение часа на 3%, сокращение складских затрат на 2%, проведение комплектации любого уровня, повышение уровня обслуживания до 87%. Определение целей охватывает глобальные цели, связанные с деятельностью всей ЛС компании и локальные цели функционирования конкретного складского хозяйства. 3. Определяются ограничения, накладываемые деятельностью ЛС на функционирование склада. Ограничениями могут быть: • невозможность проведения реконструкции склада, • ограничения ширины ПРФ; • отсутствие штрих-кода на поступающем товаре; • использование существующего оборудования; • установленный уровень товарных запасов на складе; • работа склада в две смены; • невозможность изменения штатного расписания складского персонала; • осуществление 100%-ной приемки товара от поставщика и т.п. 4. Разрабатывается система показателей для оценки деятельно­ сти склада, и выбираются критерии оптимизации. Показатели оценки, как и ограничения системы, должны иметь единицу измерения: • величина складских издержек — руб./т; • время комплектации заказа — час; • число совершенных заказов — %; • минимальный уровень обслуживания. 5. Разрабатывается процедура проведения анализа, выбираются техника и методы анализа. 6. Проводятся анализ и оценка результатов с целью поиска и выявления причин отклонений от критериев оптимизации. Оценка 463 Логистика необходимости оптимизации (складских процессов, складской системы или ее элементов, организационной структуры управления складом или информационной системы управления им и т.д.). 7. Разработка предложений по оптимизации. Разработка технико-экономического обоснования для осуществления оптимизации или реорганизации (проектирование склада, техническое переоснащение склада, технологические или логистические процессы на складе) с целью оптимизации складского хозяйства. Процессы, связанные с реорганизацией складского хозяйства, выполняются в соответствии с алгоритмом проектирования склад­ ского хозяйства. 8. Разработка проекта оптимизации: • определение графика проведения работ с указанием их этапов выполнения, их объемов и сроков финансирования по этапам; • результаты выполнения этапов проекта (выходная продукция); • необходимые ресурсы на реализацию проекта; • бюджет проекта; При разработке нескольких альтернативных
