Содержание Введение…………………………………………………………………………...3 1. Теоретический анализ и оценка кадровых рисков на предприятии………...5 1.1. Понятие кадрового риска…………………………………………………….5 1.2. Виды кадровых рисков……………………………………………………...7 2. Кадровые риски в деятельности ОАО «РЖД»……………………………...14 2.1 Организационно-экономическая характеристика филиала ОАО «РЖД…14 2.2 Характеристика основных видов рисков в системе управления персоналом……………………………………………………………………….24 2.3. Анализ деятельности отдела кадров в организации……………………...34 2.4. Основные проблемы, выявленные входе анализа управления персоналом в организации…………………………………………………………………..36 2.5. Разработка мероприятий по усовершенствованию управления персоналом в организации……………………………………………………..40 Заключение………………………………………………………………………46 Список использованной литературы………………………………………….48 Введение В настоящее время одним из важнейших условий функционирования организации с ориентацией на повышение ее стоимости, стабильную прибыль и эффективную работу является Управление кадровыми рисками, что становится одним из основных конкурентных преимуществ организации независимо от ее организационно-правовой формы и вида деятельности Актуальность темы исследования. Динамичность социально- экономических процессов формирует значительное количество рисков, которые создают угрозу данных проблем усиливается в условиях российской экономики и намеченных перспектив развития, когда повышается степень определенности и прогнозируемости внешних факторов и одновременно усиливается относительное влияние с качеством персонала и эффективностью системы управления персоналом организации. Проблема рисков в системе управления персоналом является довольно новой, что связано с возрастанием организационном развитии. Анализ теории и практики управления рисками показывает, что на отечественных предприятиях данная работа проводится не всегда эффективно, так как не создана, отсутствует эффективный опыт управления рисками в организации. В практике функционирования времени не выработаны методы выявления кадровых рисков. При этом и в науке данная проблема не получила достаточного целостного практики управления кадровыми рисками. Необходимым условием эффективного управления кадровыми рисками в настоящее время является переход от фрагментарной, эпизодической, ограниченной модели, интегрированной и расширенной, что в целом определяет актуальность выбранной темы настоящего исследования. Степень разработанности проблемы исследования. Исследование социально-экономического содержания теоретических положениях о труде, персонале, системе управления персоналом, разработанных в трудах таких 3 авторов как Т.Ю. Базарова, Н.А. Горелова, А.П. Егоршина, Д.К. Захарова, Ю.Г. Одегова, А.И. Рофе, А.Я. Кибанова, Э.А. Уткина Кадровые риски организации рассматривают в своих трудах В.К. Потемкин, Г.К. Копейкин, И.Г. Чумарин, Е.И. Гаврюшин, А.Л. Слободской, В.Н. Федосеев, М.Ю. Хромов, И.И. Цветков. Объект исследования – ООО «Эверест». Предмет исследования – процессы управления кадровыми рисками организации. Цель: разработка проекта по формированию системы управления кадровыми рисками в ООО «Эверест». Задачи исследования: - дать понятие кадрового риска и рассмотреть их виды; - оценить кадровые риски в ОАО «РЖД» - выявить основные проблемы в управлении персоналом ОАО «РЖД» и разработать мероприятия по его совершенствованию. Теоретико-методологическая основа исследования представлена трудами отечественных и зарубежных ученых, связанных с управлением персоналом, управленческим консультированием, социальным менеджментом, организационной культурой и непосредственно кадровыми рисками. Эмпирическая база исследования представлена учредительными документами, данными финансовой отчетности предприятия, локальными нормативными актами ООО «Эверест». Методы исследования: 1) методы эмпирического исследования: опрос, анкетирование, анализ документов; 2)качественный и количественный методы; 3) структурный, сравнительный, конструктивно-типологический методы; 4) методы проектирования. 4 1. Теоретический анализ и оценка кадровых рисков на предприятии 1.1. Понятие кадрового риска Кадровый риск понимается как риск убытков от неэффективного функционирования организации система управления персоналом, ошибки руководства и персонала организации в развитии кадровых стратегий и в процессе принятия оперативных решений в сфере управления персоналом. По мнению отражающая Митрофановой опасность А.Е. кадровый нежелательного развития риск – ситуация, событий, который напрямую или косвенно затрагивают функционирование и развитие организации, персонала, общества в целом и наступление которых связано с объективно существующей неопределенностью системы управления персоналом, его поведением, действием, внешней средой организации. [1; с.11] Далее рассмотрим факторы влияющие на кадровые риски. И так выделены следующие группы основных факторов, влияющих на возникновение кадровых рисков в организации. Внутренние факторы -управляемые, т.е. зависящие от менеджмента предприятия и (опосредованно) от внешних факторов, определяющие условия возникновения рисков: - несоответствие квалификации персонала требованиям; - недостаточная квалификация сотрудников; - слабая организация системы управления персоналом; - слабая организация системы обучения; - неэффективная система мотивации; - ошибки в планировании кадровых ресурсов; - снижение количества рационализаторских предложений и инициатив; - квалифицированная помощь; - ориентация сотрудников на решение внутренних тактических задач; 5 - ориентация сотрудников на уважение интересов подразделения; - отсутствие или неэффективность корпоративной политики; - некачественная проверка кандидатов на трудоустройство и др. [2] Без сомнения, менеджеры по персоналу могут продолжить этот список, что необходимо сделать, проанализировав состояние кадровой работы с точки зрения безопасности и безубыточности трудовых отношений на предприятии. Внешние факторы - неуправляемый, т. е. независимый от организационного управления, но определяющий кадровую политику предприятия и степень риска: - условия мотивации у конкурентов лучше; - установка конкурентов на браконьерские рамы; - давление на сотрудников извне; - привлечение сотрудников к различным видам зависимостей; - инфляционные процессы (невозможно не учитывать при расчете заработной платы и прогнозировании ее динамики). Случаи риска делятся на случайные (непреднамеренные) и неслучайные (целевые). Случайные в основном вызваны следующими причинами: - неосведомленность о происходящем и последствиях своих действий; - небрежность, невнимательность, нарушение или отсутствие соответствующих правил и положений; - несоответствующее корпоративное обучение; - собственное видение ситуации (благие намерения); - разрыв между истинными и объявленными организационными ценностями. Целенаправленное рисковое поведение преимущественно обусловлено: - собственное видение ситуации (благие намерения); - личная выгода; - индивидуальные ценности, отличные от ценностей организации; 6 - разрыв между истинными и объявленными организационными ценностями; - низкий интерес к существованию (развитию) организации; - внутрикорпоративные интриги, межгрупповые конфликты; -нелояльность, демотивация, конфликты (иногда с конкретным человеком); - атмосфера мрачной тайны.[3] Можно сделать вывод, что кроме того, в зависимости от причин возникновения кадровых рисков, разделенных на случайные (не преднамеренные) и не случайные (целенаправленные). Проявление любого из рисков персонала представляет для организации угрозу. Чтобы организация не несла убытки, нужно предотвратить все существующие в ней кадровые риски. 1.2. Виды кадровых рисков Кадровый риск - это сложный риск, поэтому необходима классификация видов кадровых рисков, под которой понимается их распределение на отдельные группы по определенным признакам для достижения определенных целей. Каждому риску соответствует свой прием управления риском. В вопросе определения кадровых рисков практики зачастую поступают бессистемно, перечень рисков должен быть вполне исчерпывающим, системно представленным, поскольку полнота представлений о кадровых рисках организации прямо связана с надежностью обеспечения ее безопасности [1]. Классификация рисков, предполагающая их разделение на группы по определенным критериям, позволяет оценить место каждого в общей системе и создает потенциальные возможности выбора наиболее эффективных соответствующих методов и приемов управления рисками. Кадровые риски 7 по своей природе являются сложными рисками, что обусловливает достаточно многообразную классификацию кадровых рисков [2]. В основу предлагаемой классификации кадровых рисков заложены принципы комплексности, преемственности, иерархичности, автономности, гибкости С учетом того, где локализованы кадровые риски, их разделяют на две большие группы: внешние и внутренние. Внешние кадровые риски - это негативные воздействия внешней среды, которые оказывают влияние как на процессы внутри компании в целом, так и на ее кадровую безопасность. К внешним кадровым рискам относятся: - политические - несовершенство законодательной базы, деятельность общественных организаций, движений, партий и т.д., - экономические - инфляционные процессы, сложная ситуация на рынке труда и др.; - социально-демографические - попадание сотрудников в различные виды зависимости (алкогольная, наркотическая и др.), деятельность криминальной среды и др.; - природно-климатические - наводнения, оползни и т. п.; техногенные факторы; - рыночные (конкурентные) - наличие у конкурентов более привлекательных условий труда, переманивание сотрудников, оказание внешнего давления на сотрудников (подкуп, шантаж) и пр. К внутренним относятся кадровые риски, источники которых находятся внутри организации. Они могут быть не менее разрушительными, чем внешние. Не следует забывать и том, что между внешними и внутренними кадровыми рисками существует тесная связь. Она может состоять в том, что источник внешней опасности, например, конкурент, целенаправленно усиливает болезненные тенденции внутри организации соперника, чтобы ослабить или разрушить ее целиком. Внутренние кадровые риски, в свою очередь, по источникам риска, подразделяются на личностные риски и риски системы управления 8 персоналом. Личностные риски возникают вследствие проявлений профессиональных, деловых и личностных качеств персонала предприятия. В свою очередь, личностные риски включают в себя следующие виды: - биологические риски (возраст, уровень здоровья, психофизиологические особенности, способности); - социально-психологические риски (демотивированность, лояльность, выполняемые социальные роли, межличностные конфликты); - моральные риски (верования, убеждения, ценности, культура); - интеллектуальные риски (уровень интеллекта, образование); - экономические риски (творческий и профессиональный потенциал, квалификация, опыт работы); - риски неблагонадежности (недальновидность, халатность, внезапное изменение материального положения, доверчивость, лживость, наличие судимости и др.). Риски системы управления персоналом дифференцированы по подсистемам системы управления персоналом: 1) риски, связанные с планированием и маркетингом персонала, в т.ч.: - отсутствие выделения должностей, со стороны которых могут исходить наиболее опасные угрозы безопасности; - неэффективное определение необходимой численности персонала (либо отсутствие такового); - неоптимальный количественный состав; - насбалансированность гендерных, возрастных и образовательных групп персонала; - низкие квалификационный уровень и др.; 2) риски, связанные с трудовыми отношениями, включающие: - наличие конфликтов интересов работников и работодателя; - неблагоприятный социально-психологический климат в коллективе; - несформированность политики честности по отношению к клиентам, работникам и работодателю; 9 - отсутствие мер по выявлению, предупреждению и пресечению нежелательных действий со стороны сотрудников, могущих повлечь нанесение вреда интересам организации и др.; 3) риски условий и охраны труда, включающие: - отсутствие мер по сохранению и поддержанию физического и психологического здоровья персонала; - неэффективные социально-экономические условия труда; - неблагоприятные психофизиологические и санитарно-гигиенические условия труда; - неэффективная организация труда персонала; - нерациональные режимы труда и отдыха и др.; 4) риски мотивации персонала, в.т.ч.: - отсутствие программы мотивации персонала; - отсутствие системы материальной ответственности; - отсутствие у работников мотивации к внесению инициативных предложений по повышению безопасности организации; - отсутствие стимулирования закрепления кадров; - отсутствие механизмов выявления мотивов и причин увольнения ценных сотрудников и места их последующего трудоустройства и др.; 5) риски обучения и развития персонала, в т.ч.: - отсутствие связи обучения и оценки результатов; - структура и культура организации не способствуют реализации полученных знаний; - отсутствие взаимосвязи между обучением и процедурой аттестации; - плохое качество обучения и др.; 6) риски деловой оценки персонала, включающие: - отсутствие оценки различных форм проявления нелояльности и неблагонадежности работников организации; - разные стандарты для работников, выполняющих одинаковую работу; 10 - сходство убеждений и взглядов как фактор, влияющий на деловую оценку; - субъективность методов деловой оценки персонала; - оценка работника не по результатам деятельности, а по личностным качествам; - изменение стандартов в ходе деловой оценки; - использование узкого диапазона оценок; - сравнение работников друг с другом, а не со стандартами деятельности; - отсутствие выводов деловой оценки, управленческих решений и др.; 7) риски социального развития персонала, в т.ч.: - отсутствие условий, направленных на повышение лояльности сотрудников; - отсутствие дополнительных социальных гарантий сокращаемому персоналу и содействия в трудоустройстве; - отсутствие социального пакета с учетом требований безопасности со стороны организации и работника и др.; 8) риски неэффективной организационной структуры, в т.ч.: - необоснованность численности персонала с учетом стратегии развития организации; - нерациональность оргструктуры организации; - отсутствие службы управления персоналом; - неэффективное функциональное распределение ответственности и обязанностей по управлению персоналом и др.; 9) риски правового обеспечения, включающие: - отсутствие контроля над соблюдением работником действующего трудового и гражданского законодательства при выполнении трудовых обязанностей; - отсутствие мер по минимизации материальной ответственности работника и работодателя по возникающим трудовым спорам; 11 - отсутствие локальных нормативных актов, касающихся обеспечения кадровой безопасности и др.; 10) риски информационного обеспечения, включающие: - отсутствие информационно-разъяснительной работы с сотрудниками организации о правилах проведения конфиденциальных деловых переговоров, общения с клиентами, тактике поведения при попытках вербовки и шантажа, обеспечения информационной безопасности работодателя в рабочее и в нерабочее время; - несвоевременное и качественное обеспечение полной и достоверной информацией, необходимой для выполнения трудовых обязанностей и др. Как было показано выше, по объекту риска кадровые риски подразделяются на риски персонала, риски организации, риски государства. В свою очередь среди рисков персонала можно назвать риск нарушения прав и свобод личности, физического и психического насилия на работе, унижения чести и достоинства, риск повреждения здоровья, риск потери работы, риски снижения дохода. К кадровым рискам организации можно отнести риск снижения материальных активов, риск потери информационных ресурсов, риск формирования негативного имиджа компании, риск банкротства. Государственные кадровые риски включают в себя риск дефолта, риск социальной нестабильности и напряженности в обществе, риск протестов населения, забастовок трудящихся, риск недоверия населения и отставки правительства. По систематичности проявления различаются систематические кадровые риски, связанные со сложившимися в организации условиями, например: риски кадровой политики, коммуникационные риски и др.; и несистематические кадровые риски, обусловленные реализацией конкретных решений и проектов, например, риски нарушения сроков выполнения работ из-за ошибок или нарушений персонала. По результатам деятельности различаются чистые кадровые риски, которые обусловлены только возможностью потерь по вине персонала, 12 например: риски потери трудоспособности; риски мошенничества и хищений и др.; и спекулятивные кадровые риски, связанные с возможностью как потерь, так и увеличения доходов, например, риски подбора персонала, риски организационной культуры и т.п. По критерию потенциальных размеров ущерба кадровые риски подразделяются на локальные, средние, значительные и глобальные (стратегические) кадровые риски. По степени регулярности потенциального проявления риска можно выделить разовые или случайные, регулярные и постоянные кадровые риски. По степени чувствительности к кадровым рискам различных групп заинтересованных лиц следует выделять допустимые, приемлемые и недопустимые кадровые риски. По степени правомерности могут быть выделены оправданные (правомерные) и неоправданные (неправомерные) кадровые риски. 13 2. Кадровые риски в деятельности ОАО «РЖД» 2.1 Организационно-экономическая характеристика филиала ОАО «РЖД Исследования проводились на материалах филиала ОАО «РЖД» локомотивного депо г. Тында. Локомотивное депо станции Тында основано в 1977 г. на основании приказа Министерства путей сообщения от 18.08.77 г. Основная цель организации депо - обеспечение локомотивами объемов перевозок в пассажирском, грузовом и маневровом движении на участках Беркакит – Тында - Сковородино, Юктали – Тында – Верхнезейск Февральск и на других, принимаемых в постоянную эксплуатацию, участках Байкало-Амурской магистрали. Решением Министерства путей сообщения локомотивное депо Тында определено как базовое по ремонту тепловозов типа ТЭ10 на Дальневосточном регионе. В 2011 году произведена реструктуризация Локомотивного депо станции Тында ДВОСТ. ж. д. на эксплуатационное локомотивное депо Тында ТЧЭ-11 и на ремонтное локомотивное депо Тында-Северная ТЧР-36. Базовое локомотивное депо Тында в своем составе имеет 3 оборотных депо (Беркакит, Юктали и Февральск) и подменные пункты локомотивных бригад по станции Верхнезейск и Дипкун. На отделении дороги применяется плечевой способ обслуживания локомотивов на участках обращения. Участками обращения грузовых локомотивов являются: Тында – Юктали – Хани – 485 км. Тында – Беркакит – 220 км. Тында – Верхнезейск – Новый Ургал – 953 км. Тында - Сковородино – 208 км. 14 Общая длина участков обслуживания грузовыми тепловозами приписки ТЧЭ-11 Тында составляет – 2150 к. Участки обращения пассажирских локомотивов: Тында- Юктали- Хани – 485 км. Тында – Беркакит – Нерюнгри -пассажирская – 230 км. Тында - Верхнезейск- Февральск- Новый Ургал- Комсомольск – 1481 км. Тында - Сковородино – 208 км. Станции Тында, Беркакит, Юктали, Дипкун, Хани, Верхнезейск и Февральск являются пунктами места жительства локомотивных бригад. На ст. Тында, Беркакит, Юктали, Хани, Верхнезейск имеются дома отдыха локомотивных бригад, в которых машинисты и помощники машинистов тепловозов получают полноценный отдых между поездками в пунктах оборота. С 1995 года в депо внедрен профессиональный психофизиологический отбор работников локомотивных бригад. По результатам диагностики составляется заключение об уровне профессиональной пригодности машинистов, помощников машинистов тепловозов, водителей психологического моторельсового обследования транспорта, совместимости членов проведение локомотивных бригад, проведение коррекционных и реабилитационных мероприятий с работниками локомотивных бригад. В депо ведется большая работа по внедрению информационных технологий в производственно–управленческой деятельности. В эксплуатации находится большое количество программно-технических комплексов и автоматизированных рабочих мест. К наиболее значимым можно отнести: АРМ дежурного по депо, интегрированная обработка маршрута машиниста, автоматизированная система по учету замечаний машинистов, АРМ телеграфиста, АРМы в бухгалтерии депо, АРМ по учету колесных пар локомотивов в эксплуатации, АРМ по учету движения 15 оборудования локомотивов и др. Все они объединены в единую локальную вычислительную сеть депо с выходом на сеть Интранет МПС. Базовое Локомотивное депо Тында имеет учебный комбинат состоящий из класса ПТЭ, класса автотормозов, классов по электрическому и механическому оборудованию, маневрового класса, компьютерного класса и класса ТЭП70. Оснащение учебной базы: Действующий тренажер электрооборудования тепловоза типа ТЭ10. Действующий тренажер электрооборудования тепловоза типа ТЭМ2. Действующий тренажер автотормозов из 50 вагонов. Действующий тренажер на базе ПЭВМ тепловоза 2ТЭ10М. Каждый класс оснащен видеосистемами для демонстрации технических и учебных фильмов. Компьютерный класс оснащен программным обеспечением для обучения локомотивных бригад и сдачи зачетов. Имеется программа ПТЭ, сигнализация, автотормоза, скоростемерная лента, управление и ведение поезда по участку, приборы безопасности, рациональное ведение поезда по участку. Оборотное депо Юктали: Учебный класс, электрическая схема тепловоза ТЭ10, наглядные пособия, видеосистема для демонстрации технических и учебных фильмов. Необходимо монтировать учебный тренажер «Электрическая схема и цепи управления тепловоза 3ТЭ10» Оборотное депо Беркакит: Учебный класс, электрическая схема тепловоза ТЭМ2, макет прямодействующего тормоза магистрального тепловоза, наглядные пособия. Необходимо монтировать учебный тренажер «Электрическая схема и цепи управления тепловоза 3ТЭ10» и приобрести видеосистему для демонстрации технических и учебных фильмов. Подменный пункт Дипкун: 16 Учебный класс, электрическая схема тепловоза ТЭ10, наглядные пособия, видеосистема для демонстрации технических и учебных фильмов, компьютер с программным обеспечением для обучения локомотивных бригад. Подменный пункт Верхнезейск. Учебный класс, электрическая схема тепловоза ТЭ10, наглядные пособия, видеосистема для демонстрации технических и учебных фильмов, компьютер с программным обеспечением для обучения локомотивных бригад. Оборотное депо Февральск: Учебный класс, действующий тренажер на базе ПЭВМ тепловоза ТЭ10, электрическая схема тепловоза ТЭ10, наглядные пособия, видеосистема для демонстрации технических и учебных фильмов, компьютер с программным обеспечением для обучения локомотивных бригад. В базовом локомотивном депо станции Тында выполняются следующие виды технического обслуживания и ремонта тепловозов типа ТЭ10, ТЭП и ТЭМ2: Техническое обслуживание ТО-2, ТО-3, ТО-4, ТО-5. Текущие ремонты ТР-1, ТР-2, ТР по спец. регламенту, ТР-3. Заводские виды ремонта: СР (только тепловозы типа ТЭ10). С целью приведения депо Тында к требованиям технического регламента для выполнения среднего ремонта тепловозов типа ТЭ10 в депо разработана «Программа дооснащения базового локомотивного депо ст. Тында Дальневосточной ж.д. технологическим оборудованием для ремонта тепловозов ТЭ10 в объеме СР до уровня технических регламентов». 17 Таблица 2.1 Локомотивное депо станции Тында имеет в своем составе следующие здания и сооружения Наименование объекта 1. Цех ТО-2 и экипировки локомотивов 2.Цех ТО-3 и ТР-1 3.Цех ТО-3 и ТР-1 4.Цех одиночной выкатки КМБ и обточки колесных пар локомотивов без выкатки 5.Цех ТР-3 (24 м пролет) с участками по ремонту колесных пар и электрических машин 6.Цех ТР-3 (30 м пролет) с участками по разборке сборке тепловозов, дизелей и вспомогательного оборудования Технические характеристики и основное оборудование Полезная площадь 2592 м2, 3 канавы длиной 100 м Полезная площадь 2592 м2, 3 канавы длиной 100 м Полезная площадь 2592 м2, 3 канавы длиной 100 м Полезная площадь 2592 м2, 3 канавы длиной 100 м, скатоподъемники ЭСПЛ-2шт, станки УГБ-150 - 2 шт. Полезная площадь 2592 м2. Имеется оборудование для переформирования колесных пар и ремонта электрических машин тепловозов Полезная площадь 6840 м2 . Имеется оборудование для ремонта шатунно-поршневой группы дизелей 10Д100, дизель-агрегатный участок, 3 мостовых крана грузоподъемностью 10т, 30т и 12т Полезная площадь 2880 м2 7.Цех ТР-3 (12 м пролет) с участками по ремонту и восстановлению вспомогательного оборудования тепловозов 8.Блок мастерских цеха ТО- Площадь 1728 м2 3 Общая площадь цехов ремонта 24408 м2 АБК 1728*4 СБК 1836*2 9.Склад сухого песка Железобетонные емкости 6 * 10000 м3 Объем использования 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100% 100% 100% 100% Емкости подлежат консервации или использованию для хранения других материалов ОАО «РЖД» является юридическим лицом. Права и обязанности юридического лица приобретаются со дня его регистрации. ОАО «РЖД» 18 имеет круглую печать с указанием полного фирменного наименования, собственной эмблемы, а также расчетных и других счетов в рублях в банках. Высшим органом управления ОАО «РЖД» является Общее собрание участников Общества. Исполнительным органом ОАО «РЖД» является генеральный директор, которое формирует первый уровень управления. В функциональные обязанности заместителя директора входит координация работы службы развития собственного производства, а также отдела операций и служб безопасности. Разделение полномочий и ответственности руководителей делится на горизонтальные линии по наличию функциональных отделов. В целом, организационная структура может считаться подходящей для этого типа организации. В функции финансового директора входит управление персоналом, формирование учетной и финансовой политики, а также статистический учет. Отношения работника и предприятия, возникшие на основе трудового договора контракта, регулируются ТК РФ коллективным трудовым договором. Формы, системы, размер оплаты труда работников предприятия, а также другие виды их доходов устанавливаются в соответствии с действующим законодательством и результатами хозяйственной деятельности предприятия. Предприятие обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, условия труда, и меры социальной защиты работников. Стратегии предприятия: устойчивое и эффективное развитие существующей производственной базы; фокусирование сбытовых и маркетинговых подразделений общества на эффективный сбыт, продвижение на рынок и маркетинг основной продукции и основного вида услуг; 19 улучшение финансового менеджмента, внедрение современных информационных технологий в целях повышения эффективности операций и принимаемых управленческих решений; определение и использование стратегических возможностей, возникающих в области, в которой ОАО «РЖД» имеет стратегическую заинтересованность и обладает конкурентными преимуществами. Таблица 2.2 Система управления ОАО «РЖД» Компоненты Описание Наличие на предприятии 1. Механизм СУ: Цели Задачи Принципы управления Функция управления Методы управления Виды структур Система органов управления Кадры управления Конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным. Получение прибыли, расширение территории сбыта, разработка и внедрение в производство новых видов изделий и услуг, совершенствование технологических процессов. Этапы на пути достижения целей Высокое качество продукции (услуг), поиск предприятия. новых потребителей. Находят свое воплощение в учете Принцип соответствия целей, функций, факторов формирования и полномочий и ответственности понимания основных характеристик выполняется полностью. СУ присуща СУ. рациональность и строгий контроль. Это виды деятельности, которые Предприятию присущи классические определяют дифференциацию и функции управления. Планированием и интеграцию управления. мотивацией, занимается высший уровень управленческого аппарата, организацией, контролем и координацией – как высший, так и средний уровень управленческого аппарата. Это способы взаимодействия или На предприятии присутствуют три метода способы использования тех или управления – экономический, социально – иных средств управления. психологический, а также организационный, дающий возможность продвижения по служебной лестнице. 2. Структура управления: Взаимосвязь звеньев управления. Традиционная структура (линейно функциональная). Традиционные, дивизиональные, Масштаб управляемости в исследуемом матричные. Включает масштаб предприятии можно назвать высоким, т.к. управляемости и уровни управления. присутствует пропорциональное Масштаб управляемости - это соотношение подчиненных с количеством величина, определяющая количество уровней управления. Уровней управления людей, работ или подразделений, имеется три – высший, средний объединенных под единым (координирующий и контролирующий) и руководством. Уровни управления - низший. это иерархия подчиненности. Совокупность специалистов, Высшим органом управления является осуществляющих функции общее собрание акционеров. управления. 20 Продолжение таблицы 2.2 1 2 3 Это средства, в которых Из технических средств управления на используются ЭВМ, предприятии присутствуют: оргтехника, телекоммуникационные средства и системы безопасности и коммуникаций и сети ЭВМ в СУ организацией. др. 3. Процесс управления: Совокупность сведений о состоянии Газеты, телевидение, радио, Интернет. Информация управляемой системы и среды ее Ориентация на внутренний источник. функционирования. Процесс взаимодействия людей Коммуникационные связи очень развиты Коммуникаци посредством информации как в вертикальном направлении, так и в и горизонтальном. Технические средства управления Принятие решений Организация Организация и совершенство вание СУ Анализ функциониро вания СУ Активность Инициативно сть Творчество Учет обстановки Основная функция управления, пронизывающая организацию снизу вверх. Функция управления, заключающаяся в упорядочении деятельности людей путем установления регламентов, норм и ответственности Подход к управлению каким-либо объектом. Принятием решений занимаются общее собрание акционеров, а также средний уровень звена управления. Организацией каждый в своей области деятельности занимаются – совет директоров, руководители по направлениям, гл. бухгалтер, менеджеры отделов. В организации используется плановый и ситуационный подходы к управлению. 4. Механизм развития СУ: Рациональная организация СУ, СУ организована достаточно стремление к совершенствованию рационально. Стремления к совершенствованию. Выявление недостатков функционировании СУ. в Анализ функционирования проводится различными методами СУ 5. Искусство управленческой деятельности: Характеристика деятельности Практически все сотрудники предприятия человека, отражающая и руководители, проявляют активность, заинтересованность в работе. т.к. на предприятии введена система стимулирования труда. Характеристика работника, отражающая его способность и стремление к поиску новых подходов, решений, усовершенствований. Инициатива на предприятии присутствует, но сильно не проявляется, т.к. основные стратегические решения принимает высший орган управления. Деятельность, направленная на создание нового, преобразование, достижение оригинального результата. Учитывает ситуацию, сложившуюся на данный момент. Присутствует в малой степени организации рекламных акций. Учет обстановки ведется органами управления. при высшими Составлено автором по данным предприятия 21 Учетная политика ОАО «РЖД» осуществляется в соответствии с принятой учетной политикой: амортизация по всем группам основных средств начисляется линейным способом; производственные запасы (сырье, материалы и т.п.) при отпуске в производство и прочем выбытии оцениваются по средней себестоимости; незавершенное производство оценивается по прямым статьям затрат; готовая продукция оценивается по фактической производственной себестоимости. Анализ основных экономических показателей ОАО «РЖД» в период 2009-2019 гг. приведен в таблице 2.3. При проведении анализа необходимо было учесть специфику изучаемого предприятия. Как видно из расчетных данных таблицы за анализируемый период 2008 – 2018 гг. деятельность предприятия была планомерно-развивающейся. По всем показателям наблюдается очевидный экономический рост ОАО «РЖД». Предприятие получило чистой прибыли в 2019 г. в размере 12075 тыс. руб., что на 4,6 млн. руб. больше полученной прибыли в 2018 г. рентабельность конечной деятельности в 2019 г. составила около 16,2% в сравнении с 2018 г. 12%. Себестоимость проданных работ и услуг в 2019 г. выросла на 19,6%, что соизмеримо с ростом заработной платы и ростом коммерческих и управленческих расходов, которые увеличились в 2019 г. на 4197 тыс. руб., что свидетельствует о проводимых предприятием мероприятиях, направленных на увеличение объемов продаж. Так же, наблюдается: увеличение среднегодовых товарных запасов на 41%, что в суммарном выражении составило 2823 тыс. руб.; увеличение скорости обращения на 3,1 оборот; снижение стоимости основных фондов на 6%, не привело к снижению фондовооруженности так как одновременно 22 произошло сокращение численности персонала на 6%, одновременно темп роста производительности труда увеличился почти на 29%, при незначительном снижении общей численности на 6%, что свидетельствует об эффективном развитии предприятия. Таблица 2.3 Анализ основных экономических показателей ОАО «РЖД» в 2017-2019 гг. Показатели Ед. изм. 2017 г. 2018г . 2019 г. 1. Выручка от продажи СМР 2. Себестоимость товаров и услуг 3. Валовая прибыль тыс. руб. тыс. руб. тыс. руб. % тыс. руб. тыс. руб. 97543 90764 61056 4. Рентабельность продаж 5. Прибыль (убыток от продаж) 6. Чистая прибыль 7. Рентабельность конечной деятельности 8. Прочие доходы 9. Коммерческие и управленческие расходы 10. Располагаемая площадь тыс. руб. тыс. руб. м2 108970 Откл онени е (+/-) 2018 г. к 2017 г. -6779 Откл онени е (+/-) 2018 г. к 2019 г. 18206 Темп роста 2018 г.в % к 2017 г. 93,1 Темп роста 2019 г.в % к 2018 г. 120,1 62111 74311 1055 12200 101,7 119,6 36487 28653 34659 -7834 6006 79 121 59,8 16215 46,1 9839 46,6 15925 -6376 6086 61 162 12317 7459 12075 -4858 4616 61 162 20,2 12,0 16,2 1166 2528 2011 1362 -517 217 80 19835 23184 27381 3349 4197 117 118 7395 7395 7395 0 0 100 100 Финансовые показатели ОАО «РЖД» за период с 2017 - 2019 г. отражают стабильное финансово-независимое положение предприятия. Доля собственного капитала стабильна на протяжении ряда лет и составляет 60% в общей сумме средств предприятия, что превышает нормативное значение коэффициента автономии (Ка). Данный коэффициент показывает долю активов должника, которые обеспечиваются собственными средствами. Исследуемое предприятие финансово - устойчиво, что подтверждается коэффициентом финансовой устойчивости значение, которого в динамике стабильно равно или превышает рекомендуемое нормативное значение. 23 Таблица 2.4 Показатели финансового положения ОАО «РЖД» в 2017-2019 гг. Показатель Коэффициент автономии (Ка) Коэффициент финансовой устойчивости (Ку) Метод расчета Собственный капитал (Ск)/валюта баланса Собственные средства/заемные средства+кредиторская задолженность и др. пассивы Рассмотренные организационные и Порог 2017 г. 2018 г. 2019 г. 0,5 0,6 0,6 0,6 Кп ≥ 1,5 1,5 1,8 1,9 финансово-экономические характеристики ОАО «РЖД» указывают на общий экономический рост предприятия, связанный с проводимыми предприятием мероприятиями, направленными в сторону дальнейшего его развития. Определены принятые ОАО «РЖД» цели, задачи и стратегии, в частности достаточная финансовая устойчивость предприятия, которая остается стабильной на протяжении ряда лет. 2.2 Характеристика основных видов рисков в системе управления персоналом В любой компании в отношении работников используются специфические стратегии. В связи с этим, многие специалисты замечают существенную отличительную особенность стратегического управления персоналом, которая заключается в том, что она тесно объединена со всеми другими стратегиями в компании, а управление персоналом предполагает собой метод, посредством которого реализовываются все деловые стратегии компании. В любой компании в отношении работников используются специфические стратегии. Главным аргументом в пользу использования разнообразных стратегий, наблюдаемых в практической деятельности, нужно считать разницу в подходах у разнообразных действующих лиц и разные ситуации в компаниях. Основную роль при выборе стратегического управления сотрудниками играет, например, обусловленный рынок сбыта, на 24 котором компания преимущественно реализует собственные товары и услуги, специализация компании, модификация вида трудовых отношений, формирование технологии и иные факторы. Разработка стратегического управления персоналом компании представляет собой довольно сложную задачу, в границах которой основное место занимает вопрос достижений стратегического соответствия (интеграции), в зарубежных источниках литературы называемого «моделью соответствия». Стратегическая интеграция нужна для придания единства сочетанию всеобщей организационной стратегии со стратегиями управления персоналом, при этом последняя, как уже отмечалось ранее, может содействовать не только осуществлению первой, но и ее первоначальной разработке. Общей целью данного процесса становится достижение стратегического соответствия и слаженности между целями политики управления сотрудниками и всей компании. В рамках процесса стратегия управления персоналом разрабатывается параллельно с общей стратегией компании. Например, может быть общее представление и обсуждение этих стратегий, но каждая из них является результатом параллельного, не отдельного процесса. Параллельное развитие и обсуждение этих стратегий повышает вероятность их взаимопроникновения взаимосвязанного результата. распространенным является и Однако получения на самостоятельный целостного практике процесс, или наиболее который предполагает разработку независимого плана действий персонала. Он формулируется и составляется отдельно от общего бизнес-плана, причем либо одновременно с ним, либо предвосхищая его (и тогда он является его частью), либо по его завершении. Оценка внешней среды проводится самостоятельно и фокусируется на вопросах управления персоналом, пытаясь найти связь с бизнесом в информации, полученной извне. 25 Поскольку оценка внешней среды осуществляется вне процесса стратегического планирования, общая стратегия учитывается только с позиции пересмотра текущих или прошлых корпоративных стратегий. Полезность кадровой стратегии зависит от достаточности (недостаточности) информации, связанной с бизнесом. Данный подход характеризует управление персоналом как сферу интересов специалистов по управлению персоналом, которые занимаются исключительно традиционными кадровыми вопросами [24, c . 103]. Сравнивая количество работников за отчетный и базисный периоды по категориям, можно провести анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами. Также при анализе рассматривается какую долю занимает определенная категория в общей списочной численности предприятия. Данный анализ представлен в таблице 2.5. Таблица 2.5 Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами ОАО «РЖД» за 2018–2019 гг. Наименование показателя Работающих на предприятии В том числе: производственные работники специалистов и служащих руководителей Значение показателя, чел. 2018 г. 2019 г. 258 295 144 81 32 Обеспеченн ость кадров, проц. 170 88 36 114,30 118,19 107,79 113,39 Структура, проц. 2018 г. 2019 г. 100,00 100,00 55,80 31,60 12,60 57,70 29,80 12,50 Структур ный сдвиг, проц. - 1,90 -1,80 -0,10 Исходя из проведенного анализа, можно сказать, что компания полностью обеспечено трудовыми ресурсами. Наибольший удельный вес на протяжении рассматриваемого периода принадлежит категории «производственные работники» (увеличилась на 1,90%), далее категория «специалисты и служащие (уменьшилась на 1, 80%) и наименьшую долю занимает категория «руководители» (сократилась на 0,10%). Среднесписочная численность работающих ОАО «РЖД» увеличилась за 2018–2019 гг. на 37 чел. (9,24%). Увеличение численности персонала связано с такими причинами: 26 трудовые ресурсы — самый важный ресурс, который необходим для эффективной работы предприятия; трудовые ресурсы является важным фактором при увеличении добычи и реализации нефтепродуктов; увеличение численности персонала для выполнения работы в более короткие сроки. 120 Структура списочной численности, проц. 100 12,6 12,5 31,6 29,8 55,8 57,7 80 60 40 20 0 Год Рисунок 2.1 – Структура списочной численности персонала ОАО «РЖД» за 2018–2019 гг. Движение работников предприятия характеризуется изменением среднесписочной численности работников вследствие приема на работу и увольнения по различным причинам. Движение кадров характеризуется следующими коэффициентами: коэффициент оборота по приему, коэффициент текучести, коэффициент 27 оборота общей рабочей силы. Движение кадров проанализировано в таблице 2.6. Таблица 2.6 Анализ движения кадров ОАО «РЖД» за 2018–2019 гг. Наименование показателя Значение показателя по годам 2018 г. Коэффициент оборота по приему Коэффициент оборота по увольнению Коэффициент общего оборота Коэффициент текучести 2019 г. 0,07 0,0012 0,07 0,12 0,15 0,0011 0,15 0,11 Отклонение абсолютное 0,08 -0,00 0,08 -0,01 относительное, проц. 126,36 -9,17 123,90 -9,17 Коэффициент оборота по приему значительно превышает коэффициент оборота по увольнению, что говорит о повышении постоянства кадров. Коэффициент текучести уменьшился на 9,17%, что говорит об улучшении ситуации в коллективе и грамотном подходе к управлению персоналом. Производительность труда можно оценить с помощью различных систем показателей: обобщающие, вспомогательные, частные [15, с. 41]. Обобщающие показатели измеряются в стоимостном выражении, частные - в натуральном выражении (за один чел.-дн. или чел.-ч), вспомогательные показатели показывают объем работы сделанной за единицу времени [15, с. 259-260]. Анализ производительности труда представлен в таблице 2.7. Горизонтальный анализ показывает, что уменьшилась производительность труда в стоимостном выражении (5,33%) и трудоемкость единицы работ (1,20%). Снижение вызвано тем, что произошли снижение выручки от работ и услуг на 6,37% и увеличение объемов услуг на 3,55%. А эти фактор вызваны ценой на услуги в 2019 г.. В то время остальные показатели увеличились: объем выполненной работы (на 4,36%), производительность труда в натуральном измерении (на 1,22%), выработка часовая (на 2,01%). 28 Таблица 2.7 Горизонтальный анализ производительности труда, трудоемкости и часовой выработки ОАО «РЖД» за 2018–2019 гг. Наименование показателя Значение показателя по годам 2018 г. Среднегодовая численность работающих, тыс. чел. Средняя продолжительность рабочего дня, ч Отработано за год одним рабочим, дн. Общее количество затраченного труда, млн чел.-ч Объем выполненной работы, млн т Выручка от реализации услуг, тыс. р. Производительность труда в год в стоимостном измерении, р./чел. Трудоемкость единицы работ, чел.-ч /т Выработка часовая, т/чел.-ч Отклонение относите абсолютное льное, проц. 2019 г. 247 253 5,7 2,30 8 247 8 247 - - 489,06 259,09 5 150 500,32 270,39 4 988 11,26 11,3 -162 2,30 4,36 -3,15 20 808 19 699 -1 108 -5,33 2,41 0,53 2,38 0,54 -0,03 0,01 -1,20 2,01 Увеличение фонда заработной платы в 2018 и 2019 гг. происходило как за счет увеличения численности работников предприятия, так и за счет повышения уровня средней заработной платы. Таблица 2.8 Динамика фонда оплаты труда и средней заработной платы ОАО «РЖД» за 2018–2019 гг. Наименование показателя Значение показателя по годам 2018 г. Среднемесячная заработная плата в целом по компании, р./чел. Фонд заработной платы, тыс. р. Фонд выплат социального характера, тыс. р. 69 847 207,41 5 898 2019 г. 75 467 229 6 524 Отклонение абсолютно е относительно е, проц. 5 620 21,59 626 8,05 10,41 10,61 В общую сумму фонда заработной платы включены выплаты социального характера (фонд выплат социального характера), льготные выплаты и разовые премии. Их доля в фонде заработной платы составляет 4,64%. Далее представлен на рисунке 2.2., на котором видна более делительная структура выплат социального характера (фонд выплат 29 социального характера), льготных выплат и разовых премий, входящих в фонд заработной платы, в 2019 г. [29, с. 82]. 0,41 0,87 0,35 0,40 0,82 1,80 Расходы на оздоровление работников и членов их семей Расходы в связи с высвобождением персонала Расходы в связи с выходом на пенсию Расходы на страховые платежи (взносы) на ДМС Остальные выплаты социального характера Льготные выплаты и разовые премии, входящие в ФЗП 95,36 Прочее Рисунок 2.2 – Структура выплат социального характера, льготных выплат, премий, входящих в фонд заработной платы, ОАО «РЖД» в 2019 г., проц. Компания ведет активную работу с молодыми специалистами – это и является главным приоритетом кадровой политики ОАО «РЖД», как и другие компании, они хотят иметь высококвалифицированных специалистов, отобранных из лучших выпускников высших учебных заведений, и обеспечивают для них быструю и эффективную адаптацию в коллективе. В таблице 2.9. представлены количество молодых специалистов, принятых в компанию за 2017–2019 гг. За анализируемый период трудоустраивали больше молодых специалистов после окончания высшего учебного заведения (на 6,35%), но меньше участников научно-технических конференций (на 0,48%). При этом компания стала больше средств направлять именно на программы работ с молодыми специалистами. 30 Таблица 2.9 Количество молодых специалистов в ОАО «РЖД» за 2017–2019 гг. Наименование показателя Значение показателя по годам Структурны й сдвиг с 2017 по 2019 гг., проц. 2017 г. 2018 г. 2019 г. 119 332 139 366 127 402 6,35 21,15 186 163 185 -0,48 88,2 84,3 94,5 7,14 Количество молодых специалистов, принятых на работу после окончания вузов, чел. Количество молодых специалистов в компании, чел. Количество молодых специалистов-участников научно-технических конференций, чел. Затраты на программу работы с молодыми специалистами, млн р. В компании 370 человеко-курсов по программам развития компетенций молодых специалистов и их наставников реализовано в 2019 г. Эффективность работы предприятия и его развитие зависит от того сколько они вкладывают в свой персонал. Трудовые ресурсы в последнее время рассматривают как самый важный объект инвестирования, даже больше, чем оборудование, технологии и т. д. Самым новым подходом к управлению персоналом является исследование человеческого ресурса. Появление этого метода связано с увеличением заинтересованности в персонале, как главном ресурсе. Ведь именно этот ресурс скрывает в себе резервы развития компании. Как любые другие ресурсы, человеческий ресурс характеризуется экономической эффективностью использования. А, следовательно, нужно разрабатывать необходимые инструменты для того, чтобы система управления персоналом была эффективной, также чтобы оценивать эффективность ее применения и для того, чтобы можно было привести ее к общей для всех видов ресурсов денежной оценки. И как показывает практика экономическая выгода (целесообразность) при внедрении принципов управления человеческими ресурсами присутствует, но они редко применяются на российских предприятиях. Основной источник возмещения совокупных затрат — затраты на человеческие ресурсы. Они представляются в натуральной и материальной 31 формах за выполненный объем работы и прочие расходы предприятия на работника в течение года. Затраты на человеческие ресурсы - это бюджет по персоналу, который обеспечивает воспроизводство рабочей силы и конкурентоспособность предприятия. Когда формируются данные затраты, необходимо знать их совокупный размер, как правильно их распределить, а также как их возместить в соответствии с действующим налоговым кодексом. В России выделяют общие затраты на персонал: прямая заработная плата и оклад; оплата неотработанного времени; премиальные и денежные вознаграждения; оплата в натуральных измерителях; стоимость жилья для работников; социальное обеспечение; обучение персонала; культурно-бытовое обслуживание персонала; налоги; прочие затраты. Затраты на персонал являются основой для разработки производственных и социальных показателей предприятия. Доля затрат на человеческие ресурсы в себестоимости постоянно увеличивается за счет: отсутствие зависимости производительности труда и затрат на персонал; внедряются инновационные технологии, требующие более квалифицированный персонал; влияние внешних факторов, т. е. изменение законодательства, повышение цен и тарифов. Расходы на персонал могут регулироваться: 32 1. Через существующие расходы (ограничение на количество чел на предприятии, прекращение приема на работу, сокращение персонала). 2. Через рабочие выплаты (временное прекращение выплат сверх тарифов). 3. Через анализ общих расходов. 4. Через повышение эффективности (тот же результат, но при меньшем количестве персонала или лучше результат при том же количестве персонала). Расходы на персонал определяются через затратный подход. Затратный подход — это инвестиционные вложения на содержание персонала, выраженная в произведении оценки текущей стоимости отдельного работника и числа лет, которые отработает данный работник на анализируемом предприятии. Ключевыми подходами оценки производительности расходов на персонал являются: [31] 1. Метод экспертных оценок. Организуется работа со специалистами — экспертами и обрабатываются их мнения. Мнения могут быть выражены как в количественном, так и в качественном формате. Эту работу проводят для принятия единого решения. Создается рабочая группа и организуется работа экспертов, объединенных в экспертную комиссию [23, с. 8]. 2. Бенчмаркинг - искусство нахождения идеального варианта для решения какой-либо проблемы, с применением и совершенствованием чужих методов работы. В некотором смысле, это объединение шпионажа, копирования, подражания и технологий. В последующем этот метод позволяет снизить издержки, повысить прибыль, оптимизировать структуру и стратегию деятельности предприятия [4, c. 5]. 3. Оценка рентабельности персонала. Позволяет определить уровень производительности труда, оценить тенденции фирмы и выделить те пункты, которые нужно доработать. Большое значение для оценки эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии в условиях рыночной 33 экономики имеет показатель рентабельности персонала (Rnrm). Он рассчитывается как отношение прибыли к среднесписочной численности промышленно-производственного персонала (см. формулу (2.1)): [2, с. 63] R nrm П прод ЧП * 100 , где R — рентабельности персонала; П — прибыль оп продаж, млн р.; (2.1) nrm прод ЧП — среднесписочная численность персонала, чел. 4. Ключевые показатели эффективности. Ключевыми показателями расчета эффективности затрат считаются средняя заработная плата, соотношение постоянной и переменной частей зарплаты, показатель исполнения запланированного фонда оплаты труда, исполнение запланированного фонда компенсаций и льгот [32]. 5. Отдача на инвестиции в персонал. Эффективность инвестиций рассматривается с двух сторон: для предприятия (экономический эффект) и для сотрудника (социальный эффект), т. к. основная задача — сокращение издержек и получение прибыли [31]. 6. Аудит персонала. Используется как инструмент мониторинга, который позволяет решить какую-либо проблему предприятия [7, с. 6]. Нынешнее состояние дел и будущее развитие предприятия можно оценить по затратам в области работы с человеческими ресурсами. Теория человеческого капитала становится уникальным инструментом планирования и оценки эффективности системы управления. 2.3 Анализ деятельности отдела кадров в организации Отдел кадров играет важную роль в ОАО «РЖД», и его положение в организационной структуре компании отражает важность ее деятельности. Некоторые даже считают, что отдел кадров – это визитная карточка 34 организации, ее лицо, потому что это отдел, с которым сталкивается каждый новый сотрудник, принимаемый на работу. Рисунок 2.3 – Организационная структура отдела кадров Основная функция отделов кадров заключается в поиске, найме и взаимодействии с рабочей силой. Ограничивать деятельность отдела кадров только подбором новых сотрудников и их регистрацией на работу – плохое решение для бизнеса. Без тесного взаимодействия с существующей командой и знания специфики функционирования компании невозможно грамотно набирать новый персонал. В наше время работа ОАО «РЖД» с персоналом – это комплекс организационных и иных мер и действий, необходимых для наиболее полного использования деловых способностей, навыков и умений персонала. Компетентный, мотивированный и заинтересованный персонал – это цель любого отдела кадров. Трудно представить себе функционирование успешной современной организации без этого подразделения, которое осуществляет подбор, учет и сопровождение сотрудников. Отдел кадров компании ориентирован на выполнение следующих функций: определение потребности в новых сотрудниках, поиск и наем сотрудников вместе с руководителями подразделений; анализ текучести кадров и поиск путей ее снижения; 35 создание штатных расписаний для специалистов; оформляют личные дела сотрудников, по их просьбе выдают необходимые справки, ксерокопии документов; выполнять все операции с трудовыми книжками: принимать, хранить и выдавать их, заполнять их в соответствии с действующими стандартами и нормами оформления в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации; составление график отпусков, учет их (также в соответствии с трудовым законодательством); организация аттестации персонала, подготовка планов развития карьеры; создание планов профессионального развития. Отделы людских ресурсов в организациях обычно входят в состав служб управления людскими ресурсами и выполняют их функции. Но их обязанности не ограничиваются исключительно проектными работами, связанными с взаимоотношениями между работодателем и персоналом: бухгалтерией, делопроизводством и т. д. Ключевым правилом сегодня в ОАО «РЖД» является вовлечение как можно большего числа сотрудников компании в процесс планирования, причем как можно раньше, с самого начала плана. Для социальных проектов, формируемых кадровыми отделами, этот принцип является первостепенным, для всех остальных – желательным. 2.4 Основные проблемы, выявленные входе анализа управления персоналом в организации Проведенный анализ позволил определить проблемы, существующие в производительности труда: текучесть кадров выше нормативного значения, что повлияло на снижение производительности труда; 36 отсутствуют условия, которые обеспечивают взаимодействие работников, что не позволяет им самореализоваться и работать в полной мере, добиваясь высоких производственных показателей; основной состав работников ориентирован на получение материального стимулирования, то есть возможна ситуация, что внедрение дополнительных нематериальных форм обеспечит повышение производительности труда. Совершенствования необходимо выполнять в ряде выявленных недостатков. В качестве механизмов повышения производительности труда ОАО «РЖД» предлагается: передать работу по оценке и подбору кадров сторонней организации, которая выполнит эти задачи более качественно и снизится текучесть кадров; создать коммуникационное поле, которое будет вовлекать в процесс общения, обеспечивать необходимое взаимодействие. Работники будут чувствовать себя приближенными к процессу решения вопросов, что даст им возможность почувствовать значимость, получить признание профессионализма через выражение одобрения со стороны руководства при решении различных вопросов; создать ящик, который будет предназначен для идей и предложений персонала по совершенствованию работы компании; создать нематериальную программу мотивации, основанную на разделении персонала на категории трудоспособных и инициативных. В итоге рассчитать какой будет экономический и социальный эффект от предложенных мероприятий по повышению производительности труда. Каждое предприятие, с самого момента создания, ищет себе идеального работника, который, придя в компанию, уже будет иметь высокую квалификацию, замотивирован и лоялен. Опыт лидирующих компаний показывает, что если использовать правильные и современные методы подбора и оценки персонала, то можно сократить затраты на человеческие 37 ресурсы, повысить производительность труда и, следовательно, способствовать эффективному развитию предприятия в целом [15, c. 99]. Управление персоналом — деятельность, которая заранее организована и целесообразна, она включает в себя задачи по обеспечению нормальных условий для работы предприятия. Этот вид деятельности требует гибкого подхода к любой ситуации и практический опыт в данной сфере. Главной задачей системы управления персоналом является подбор и оценка кадрового ресурса. Существует два основных направления подбора кадров: 1. Подбор для закрытия вакансии. 2. Подбор для инвестиционного и инновационного ресурса, обеспечивающего ее развитие. Если происходит совмещение этих двух направлений, то можно считать, что реализуется комплексный подход подбора и оценки персонала и, таким образом, деятельность превращается в некую маркетинговую стратегию, которая отражает корпоративную культуру компании, условия работы и особенности этого подхода. Данный подход также позволяет выявить потребности в персонале, создать критерии подбора персонала, выбрать правильный метод подбора и оценки персонала и помогает адаптации новых сотрудников в коллективе. Отдел кадров ОАО «РЖД» использует понятные механизмы обеспечения персоналом. В целом они используют все те же приемы, что и другие компании, но основным является метод учета личных и деловых характеристик кандидата на вакансию. Значительного эффекта можно добиться, если умело применять один эффективный метод. Оптимизация методов подбора персонала ОАО «РЖД» позволит сократить затраты, а, следовательно, повысить производительность труда, сделать подбор более удобным, простым, экономичным, надежным и главное своевременным. К основным источникам подбора кадров ОАО «РЖД» относят: 38 рекомендации друзей и родственников; объявления, реклама; различные источники внутри общества; инициативные письма-обращения о приеме от кандидатов; прочее. Подбор кадров ОАО «РЖД» осуществляется отделом кадров. Главной целью отдела кадров является получение необходимой и достоверной информации о кандидате, чтобы можно было принять решение о его приеме в коллектив компании или об отказе. К каждой должности есть определенные требования (критерии). На основе имеющегося материала о подборе кадров в ОАО «РЖД» можно предложить усовершенствованную методику с целью повышения производительности труда и снижения затрат. Данная методика заключается в том, что ОАО «РЖД» будет передавать работу отдела кадров сторонней организации - службе по трудоустройству или частной компании, которые имеют выход на более широкий круг кандидатов. Когда подается заявка в стороннюю организацию, оплачивается аванс, а остальная часть суммы уже после истечение испытательного срока. Если сторонняя организация не удовлетворила требования компании, то она возмещает все затраты, которые пошли на данного работника и остальная часть суммы не выплачивается. Назначается испытательный срок продолжительностью примерно в два месяца, за которые компания проверяет соответствие кандидата критериям. Вместо отдела кадров, назначается один человек для работы со сторонней организацией, который в дальнейшем будет заключать договоры с кандидатами. Договор на официальное трудоустройство будет заключаться только по истечению испытательного срока (двух месяцев). Таким образом, сделаем вывод, что на основе имеющегося материала о подборе кадров в ОАО «РЖД» можно предложить усовершенствованную методику с целью повышения производительности труда и снижения затрат. Данная методика заключается в том, что ОАО «РЖД» будет передавать 39 работу отдела кадров сторонней организации — службе по трудоустройству или частной компании, которые имеют выход на более широкий круг кандидатов. Когда подается заявка в стороннюю организацию, оплачивается аванс, а остальная часть суммы уже после истечение испытательного срока. Если сторонняя организация не удовлетворила требования компании, то она возмещает все затраты, которые пошли на данного работника и остальная часть суммы не выплачивается. Назначается испытательный срок продолжительностью примерно в два месяца, за которые компания проверяет соответствие кандидата критериям. 2.5 Разработка мероприятий по усовершенствованию управления персоналом в организации Корпоративная и социальная ответственность ОАО «РЖД» действуют в рамках всей компании. Этические принципы представляют собой определенный набор норм, следуя которым персонал реализуют на практике требования корпоративных компетенций. Этические принципы являются основой для определения манер поведения работников. Основными этическими принципами в ОАО «РЖД» являются: ставить на первое место персонал; работать качественно; гордиться званием работника ОАО «РЖД»; сотрудники направлены на результат; принимать взвешенные решения; соблюдать интересы ОАО «РЖД». Политика в области взаимоотношений с персоналом основывается на партнерстве и взаимном уважении, позволяет добиваться большей производительности труда, лояльности по отношению к управленческим 40 решениям, сокращения расходов на набор, переподготовку и удержание сотрудников. Персонал ОАО «РЖД» является главным ресурсом развития. Мотивированность персонала на эффективную работу является самой масштабной и сложной стратегической задачей компании. Также на эффективность работы влияет профессиональное и личностное развитие сотрудников. Особое влияние компания уделяет охране труда, безопасности, сохранению здоровья персонала, т. к. одним из главных приоритетов компании является ценность человеческой жизни. ОАО «РЖД» проводит социальную поддержку молодых специалистов. Поддержка заключается в том, что молодые специалисты получают единовременные пособия, надбавки, предоставляют жилье в общежитии или компенсируют 50% при аренде жилья, оплачивают детские сады для детей молодых специалистов, а также, а также оказывают помощь при ипотеке. Для молодых специалистов предусмотрена достойная заработная плата. Главными направлениями социальных льгот и гарантий в ОАО «РЖД»: поддержка малообеспеченных и многодетных семей сотрудников (материальная помощь сотрудникам один раз в квартал, оплачивают детские сады для детей сотрудников, материальные выплаты при рождении ребенка и при смерти члена семьи сотрудника, ежемесячные платежи работнику, находящемуся в декретном отпуске (если ребенку от 1,5 до 3 лет)); поддержка пенсионеров (при выходе на пенсию выплачивается единовременная материальные выплаты работнику с непрерывным стажем работы в компании не менее пятнадцати лет, единовременные выплаты родственникам умершего сотрудника, имеющего стаж не менее семи лет); поддержка всевозможных условий для сотрудников компании, работающих в регионах с неблагоприятным климатом или в неблагоприятных условиях труда; поддержка работников, которые попали в трудную жизненную ситуацию (материальные выплаты по семейным обстоятельствам, 41 материальные выплаты на покупку дорогостоящих лекарств, материальные выплаты при чрезвычайных обстоятельствах). Также компания предоставляет образовательный бесплатный займ, т. е. работники и их дети могут получить материальную помощь на обучение в российских высших учебных заведениях, которые имеют государственную аккредитацию. Жизнь и здоровье работников, а также охрана их труда имеют приоритетное значение, поэтому в организации прилагается максимум усилий для обеспечения безопасности и исключения несчастные случаи и аварийные ситуации. Сохранение жизни и здоровья являются собственным осознанным выбором каждого чела, основанном на личной ответственности каждого работника осмотрительности, осторожности и соблюдении правил техники безопасности. Обеспечение условий безопасного труда – прямая обязанность руководителей всех уровней управления. Работники несут ответственность за выполнение требований безопасности и соблюдение норм охраны труда и здоровья на рабочих местах. В обществе для мотивации и стимулирования персонала проводят различные конкурсы профессионального мастерства, за которые они получают хорошие премии. Этот вид мотивации является одним из массовых корпоративных мероприятий. Персонал ОАО «РЖД» получают денежные награды к праздникам и юбилеям. При награждении выплачивается материальная премия к награде в соответствии со стандартами ОАО «РЖД». Для ОАО «РЖД» необходим новый метод мотивации трудовой деятельности, т. к. на наличие организационных проблем в области мотивации и стимулирования персонала указывают следующие факторы: уровень текучести кадров в 2019 г. равен 11%, хотя нормативное значение не должно превышать 7-10%; 42 понижается динамика производительности труда и это понижение не связано с сезонными колебаниями. Кроме того, планы Общества связаны с изменениями внутри самой организации, а это указывает на повышение уровня производительности труда, следовательно, и совершенствование системы мотивации. Как способ повышения мотивационной системы, можно предложить создать в компании коммуникационное поле. Оно увеличит способность работников общаться друг с другом и даст возможность сделать небольшой перерыв во время рабочего дня. Также это позволит руководителям лучше понимать своих работников и их проблемы, с помощью коммуникационного поля можно найти точки соприкосновения и улучшить психологический климат в компании. Суть данного способа будет заключаться в следующем: выделяется специальная комната, где персонал компании один час может там посидеть, отдохнуть, пообщаться, обсудить проблемы. Хотя в России организация подобных комнат распространена пока не очень широко, прежде всего, потому что из-за высокой платы за аренду помещений, вследствие чего руководство компаний старается использовать офисные помещения максимально практично. Данная комната позволит проводить собрания, которые помогут решать конфликтные ситуации в коллективе. В настоящее время они отсутствуют. Эти собрания похожи на планерки, «пятиминутки», но на них успевают решить больше вопросов и не только по существующей на тот момент проблеме. Именно на таком собрании будут обсуждаться проблемы, решаться основные вопросы, обсуждаться новости компании, полученные от руководителей. Психологическая комната будет самым нестандартным помещениемофисом в компании. Основная задача комнаты — восстановление работоспособности в стадии развивающегося утомления. Интерьер психологической комнаты должен быть выполнен в спокойных пастельных тонах, приглушенное освещение и минимальное количество мебели: 43 несколько диванов, журнальный столик, для работы психолога: компьютерный стол, стул-кресло и компьютер. В дальнейшем также дополнить интерьер релаксирующей атрибутикой: аппараты для ароматерапии и успокаивающая музыка. В данной комнате будет постоянно работать психолог и его основной целью будет улучшение психологического климата. Данная практика соответствует новым технологиям работы с персоналом. Психолог будет привлечен на 0,1 ставки, что будет составлять пять часов в неделю. Такое привлечение не требует высоких затрат, связанных с содержанием еще одного чела в штате, но позволит оценить реальную отдачу от работы. Этот час, проведенный сотрудником в данной комнате, не будет оплачиваться. Психолог будет фиксировать посещение каждого сотрудника, для того, чтобы в дальнейшем персоналу правильно начислялась заработная плата. Сумма затрат на работу психолога будет определяться исходя из средней заработной платы одного работника организации. В кабинете можно осуществлять и другие психогигиенические мероприятия. К ним относятся: 1. Обучение персонала приемам психотерапевтической доврачебной самопомощи. 2. Активная психопрофилактика алкоголизма. 3. Дополнительные сеансы психологической разгрузки для работников предпенсионного возраста с целью продления трудоспособности. 4. Лечебно-профилактическая помощь людям, желающим избавиться от курения. 5. Психогигиенические беседы, включающие демонстрацию слайдов и прослушивание фрагментов литературно-музыкальных произведений, посвященные здоровому образу жизни. Хотя в российских офисах практика обустройства комнат для психоразгрузки пока приживается медленно, этот процесс неизбежно будет набирать обороты и позволит повысить производительность труда. 44 Также проанализировав мотивационную программу ОАО «РЖД», можно увидеть, что в компании сотрудникам не хватает возможности самовыражаться, то есть самостоятельно ставить цели контролировать работу, принимать творческие решения при возникновении каких-либо проблем. Исходя из этого, будет правильно, материально поощрять персонал за привлекательные идеи и предложения. Кроме того, если компания стремиться к развитию и повышению показателей своей деятельности, руководство должно быть нацелено на постоянное внедрение инновационных подходов в деятельности. Данный метод позволит создать эффективную мотивацию персонала, достичь высокие показатели деятельности с помощью творческого подхода сотрудников. 45 Заключение Понятие «риск» имеет многолетнюю историю и насчитывает века. За время своего существования он стал экономической категорией и его анализом, оценкой и прогнозированием занимаются исследователи во всем мире. Различают классическое понимание риска (как угрозы неблагоприятного исхода события) и неоклассическое (как вероятность отклонения от запланированного результата). В России с переходом к рыночной экономике интерес к управлению рисками вызывает все больший интерес. Помимо того, появилась необходимость изучать не только материальные риски, но и нематериальные, особенно риски, связанные с человеческим фактором. Во многих исследовательских работах, как и у многих в сознании преимущественно имеются два противоположных друг другу взгляда на сущность риска. С одной стороны, риск представляется в виде возможной неудачи, опасности, материальной и другой потерей, которые могут произойти во время реализации выбранного решения, с другой - отождествляется с ожидаемой удачей и положительным исходом. Риск как убыток. Достаточно много определений, которые выдвигали исследователи, обозначают что риску характерна такая особенность как опасность и возможная неудача. Например, Н. В. Хохлов дал следующее определение: «Риск - это вероятность возникновения убытков или недополучения доходов по сравнению с прогнозируемым вариантом». П. В. Гробов отмечает: «Под риском принято понимать вероятность (угрозу) потери предприятием части своих ресурсов, недополучения доходов или появления дополнительных расходов в результате осуществления определенной производственной и финансовой деятельности». Л. Растригин и Б. Райзберг в своем труде указывают, что риск представляет собой ущерб, возможные потери тем самым показывая, что они придерживаются классической теории предпринимательского риска. Риск 46 как удача. Но тем не менее определения, которые были представлены выше не передают всей сущности и содержания риска. Наиболее удачную и емкую трактовку предложил Л. Н. Темпан: «Риск - это вероятность отклонения от запланированного результата». Только лишь недавно появилось понимание, что успешность организации напрямую зависит от их отношения к управлению персоналом как к категории повышенного риска. Такой подход к кадровым угрозам с такой точки зрения начали разделять исследователи и руководители предприятий. Процесс управления кадровыми рисками в общем виде состоит из следующих этапов: Идентификация рисков (определение потенциальных видов кадровых рисков, имеющих место в организации). Количественная оценка риска (установление уровня каждого конкретного вида кадрового риска). Формирование системы методов управления рисками (разработка конкретных мероприятий и технологий, позволяющих минимизировать уровень кадровых рисков). В данной статье автор для оценки кадровых рисков предлагает использовать вероятность наступления риска (Vi) и важность риска (Pi). Оценка по данным параметрам осуществляется субъективно, что может быть и осуществимо при экспертной оценке. В ходе анализа кадровых рисков в ОАО РЖД были выявлены кадровые риски отбора и найма персонала, адаптации персонала, развития персонала и профессионального продвижения персонала организации. Далее в ходе мероприятия, направленные на преодоление кадровых рисков: - Разработка и издание организационно – распорядительных документов; - Внедрение системы наставничества; - Проведение конкурса «Лучший наставник»; -Проведение практических семинаров; - Создание базы кадрового резерва. 47 Список использованной литературы 1. О внесении изменений в часть вторую Налогового кодекса Российской Федерации и отдельные законодательные акты Российской Федерации: Федеральный закон от 24.11.2014 г. № 366-ФЗ // Справочно-правовая система «Консультант Плюс»: [Электронный ресурс] / Компания «Консультант Плюс». – Послед. обновление 09.06.2018. 2. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов предприятия: Учебное пособие / И. В. Вотякова, С. Е. Левин – Северск: СТИ НИЯУ МИФИ, 2018. – 121 с. 3. Антошкина А. В. Анализ и диагностика финансового-хозяйственной деятельности нефтегазовых предприятий / А. В. Антошкина; Томский политехнический университет. – Томск.: Изд-во Томского политехнического университета, 2017. – 174 с. 4. Бенчмаркинг – инструмент развития конкурентных преимуществ: Учебник / Н. А. Воеводина. – М.: «Научная Книга», 2019. – 117 с. 5. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика / Е. Ветлужских. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2017. – 133 с. 6. Данилина М. Г., Подсорин В.А. Экономика предприятия: учебное пособие для студентов экономических специальностей, направлений и профилей бакалавриата. Ч. 1. – М.: МИИТ, 2017. – 284 с. 7. Кадровый аудит : курс лекций / А. Ю. Долинин. – Ряз. гос. ун-т им. С. А. Есенина. – Рязань, 2018. – 96 с. 8. Каймакова М. В. Коммуникации в организации: Текст лекций / М. В. Каймакова. –Ульяновск.: УлГТУ, 2018. – 73 c. 9. Кошелев А. Н.Эффективная мотивация торгового персонала / А. Н. Кошелев. — 2- е изд. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2017. – 224 с. 10. Липатов В. С. Управление персоналом предприятий и организаций : Учебник для вузов / В. С. Липатов. – М. : Люкс-арт, 2016. – 232 с. 48 11. Макарова И. К. Управление персоналом: наглядные учебно- методические материалы. – М.: ИМПЭ им. А.С. Грибоедова, 2016. – 98 с. 12. Организационно-экономическое моделирование: учебник: в 3 ч. / А. И. Орлов. – М.: Изд-во МГТУ им. Н.Э. Баумана. – 2019. – Ч. 2 : Экспертные оценки. – 2017. – 486 с. 13. Парфенова З. А. Социология и психология управления: учеб. пособие для электронной обучающей системы / З. А. Парфенова, И. Ю. Парфенова; СибАГС. – Новосибирск : Изд-во СибАГС, 2016. – 236 с. 14. Разинькова О. П. Управление персоналом предприятия в условиях нестабильного производства / О. П. Разинькова: монография. Тверь: ТГТУ, 2016. – 144 с. 15. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учеб. пособие / Г.В. Савицкая. — 7-е изд., испр. — Мн.: Новое знание, 2016. – 704 с. 16. Травин В. В. Мотивационный менеджмент: учеб.-практич. пособие / В. В. Травин, М. И. Магура, М. Б. Курбатова. — 2-е изд., испр. – М: Дело, 2017. – 96 с. 17. Управление персоналом организации: учебник / под ред. А. Я. Кибанова. — 3-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 638 с. 18. Шапиро С. А. Основы трудовой мотивации : учебное пособие / С.А. Шапиро. — 3-е изд., перераб. и доп. – М.: КНОРУС, 2016. – 268 с. 19. Экономика организаций (предприятий): учебник / под ред. И. В. Сергеева. — 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2018. – 560 с. 20. Экономика предприятия (организации): учебник / О. В. Баскакова, Л. Ф. Сейко. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2013. – 372 с. 21. Экономика предприятия: учеб. пособие для студентов высш. учеб. заведений. – К.: МАУП, 2017. – 432 с. 22. Экономика предприятия: учебник / Т. К. Руткаускас, Г. И. Журухин. Екатеринбург: Изд-во Рос. гос. проф.-пед. ун-та, 2014. – 290 с. 49 23. Методы оценки вероятности банкротства предприятия: учеб. пособие / И.И. Мазурова, Н.П. Белозерова, Т. М. Леонова, М. М. Подшивалова. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2018. – 53 с. 24. Андреева Т. С. Почему уходят лучшие работники: проблема демотивации персонала // Управленец. – 2019, – №7. – С. 30-32. 25. Бажанова Е. С., Боярова Н. Н., Фрезе Т. Ю. Мотивация персонала предприятия к эффективной деятельности (на примере ОАО «Транснефть») // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. – 2018, – № 4 (26). – С. 41-44. 26. Иглакова О.В. Специфика совершенствования управления персоналом в российских вертикально-интегрированных нефтегазовых корпорациях // Вестник Томского государственного университета. Философия. Социология. Политология. – 2017, – №1. – С. 133-134. 27. Коноплёва Г. И., Борщенко А. С. Социальная эффективность управления персоналом // Альманах современной науки и образования. – 2018. – № 7 (73). – С. 80-84. 28. Лесников И. Н. Модель оценки эффективности инвестиций в персонал предприятия / И. Н. Лесников // Вестник ИрГТУ. 2018. – №1(37). – С. 114122. 29. Годовой отчет ОАО «РЖД» — Москва, 2018. — 175 с. 30. Индекс потребительских цен (ИПЦ) [Электронный ресурс]: офиц. сайт / Федеральная служба государственной статистики. — Режим доступа: http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat_main/rosstat/ru/rates/79a3cc004a41fc 37bdd8bf78e6889fb6 (дата обращения: 17.05.2020.).. 31. Оценка эффективности затрат на персонал [Электронный ресурс] : офиц. сайт / Умный менеджмент. — Режим доступа: avanpost.ru›company/(дата обращения: 17.05.2020.). 32. Оценка эффективности затрат на управление персоналом [Электронный ресурс] : офиц. сайт / Директор по персоналу. — Режим доступа: 50 https://www.hr-director.ru/article/66168-qqq-16-m7-20-07-2016-otsenkaeffektivnosti-zatrat-na-personal (дата обращения: 17.05.2020.).. 33. Практические выводы по результатам анализа финансовых показателей [Электронный ресурс]: офиц. сайт / Корпоративный менеджмент. — Режим доступа: https://www.cfin.ru/finanalysis/inec_analysis.shtml (дата обращения: 17.05.2020.).. 51
