Российский государственный социальный университет ИТОГОВОЕ ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ по дисциплине «Банкротство и антикризисное управление предприятием» ФИО студента Шамраева Ангелина Владимировна Направление подготовки Мировая экономика Группа ЭКН-Б-2-Д-2017 Москва 2021 1. Опасность и реальность кризиса в развитии организации. Любая организация, как и любой субъект экономических отношений, подвержен кризисам. Естественно, кризисные моменты проявляются в разное время и по разным причинам. Когда предприятие начинает развиваться, то оно наиболее сильно подвержено воздействию кризиса, но самым уязвимым местом являются переходные этапы. Именно в те моменты, когда предприятие развивается от одной ступени к другой возникает максимальный уровень возможности кризиса. Данная ситуация уже много раз встречалась на практике и ее классифицировали, можно сказать заметили, определенные закономерности. Основываясь на имеющемся опыте, проанализировав возможные причины возникновения кризиса развития, и, конечно же, его временные интервалы и объемы, которые он захватывает, была разработана определенная классификация. В итоге, классификация данных этапов возникновения кризисов включает в себя три уровня: 1. Первый уровень, его еще иногда называют гомеостатическим, характеризует небольшие изменения. В большей степени данному уровню свойственно изменение поведения организации и ее системы. При этом структура самой системы и ее элементы никак не меняются. 2. Второй уровень носит название “инновационный” и сильно отличается от гомеостатического. Именно второй уровень включает изменения структуры системы, изменения ее элементов. Данный уровень и носит такое название, так как именно на его этапах происходит первые изменения в структуре, а значит привлечены уже большие риски. 3. Третий уровень называется Бифуркационным и не сильно отличается от инновационного. Для данного уровня характерно увеличение объемов изменений в структуре и ее элементах. На данном этапе происходят коренные изменения в структуре, а значит и риски привлечены уже большие. Конечно же, деление на уровни условно, в реальной жизни обычно все наслаивается друг на друга, поэтому предприятия и попадают в кризисы. Так как все риски, которые провоцируют кризисы, сугубо индивидуальны, то существует антикризисная система борющаяся с ним. Для эффективной борьбы с кризисом нужно построить и освоить успешную антикризисную модель. Для ее построения выделяют пять циклов организации, исходя из которых, модель будет более успешной: 1. Эксплерентный - так называемый этап зарождения. 2. Патиентный - компания продолжает расти и развиваться. 3. Виолентный - этап завоевания стойкой и уверенной позиции на рынке. 4. Коммутантный - развитие компании заходит в тупик. 5. Леталентный - прекращение жизни фирмы в ее начальном виде, образование новых форм существования компании. 2. Управление рисками. Управление рисками достаточно обширная и сложная тема, так как она применима абсолютно к любой деятельности. Если же смотреть на управление рисками в экономическом разрезе, то можно дать определенную трактовку данному понятию. Управление рисками - это процесс принятия и выполнения определенных управленческих решений, которые направлены на снижение вероятности возникновения неблагоприятного результата и минимизацию всех возможных потерь для организации. В современной экономической практике понятие риск слишком обширно, включает множество разных определений, но можно точно сказать, что риск - это возможность недополучить, не получить или лишиться чего-либо, в виду определенных обстоятельств. Конечно же, управлением рисков занимается определенная структура экономистов-менеджеров - “Риск-менеджмент”. Риск- менеджмент призван повысить конкурентоспособность предприятия и защитить его от чистых рисков. Способы управления риском зависят от его вида, как и причины его возникновения. Но, мне кажется, следует привести общий алгоритм действий для управления любым видом риска. Итак, данный алгоритм включает в себя следующие этапы: 1. Выявление риска и оценка вероятности его реализации и масштаба последствий, определения и расчет максимально возможных убытков. 2. Выбор методов и инструментов для управления выявленного риска. 3. Разработка риск-стратегии, которая снизит вероятность возникновения и реализации риска, предотвратив возможные потери от кризиса. 4. Реализация разработанной риск-стратегии. 5. Оценка достигнутых результатов, а также корректировка рискстратегии, исходя из особенностей предприятия и рынка. Также, можно рассказать и о методах управления рисками. Базовые методы управления рисками состоят из отказа, снижения, передачи и принятия рисков. Инструментами риск-менеджмента намного шире, он включает разные инструменты из многих отраслей: экономики, политики и социологии. Основным же инструментом риск-менеджмента является страхование. Страхование - самый часто используемый инструмент в борьбе с всевозможными рисками. По большей части, для использования страхования привлекаются большие компании, которые могут возместить потери от рисков. Вообще, управление рисками очень индивидуальный процесс, он учитывает множество факторов, как внешних, так и внутренних. Именно поэтому, риск-менеджмент является одним из самых сложных и востребованных направлений. 3. Антикризисное управление: потребность, особенности и содержание. Антикризисное управление - необходимая деятельность для любого предприятия в наши дни. Ввиду цикличного характера существования почти у всех вещей,, можно утверждать, что любая организация может страдать от кризиса, вызванного разными причинами. Кризис может быть спровоцирован как внутри предприятия, например, из-за неправильной работы руководителя, так и извне предприятия, например, политические протесты в стране. Именно поэтому антикризисное управление необходимо везде, на любом предприятии есть потребность в нем. Сама парадигма антикризисного управления и задает его особенности, вот основные из них: 1. Цикличность развития организации определяет объективность кризисов. 2. Все кризисы разнообразны и различаются многими факторами и характеристиками. 3. Кризисы невозможно полностью избежать, но они не смертельны для организации. Компания может выйти из кризиса, возродиться, реструктурироваться или трансформироваться. 4. Существует потребность и необходимость антикризисного управления, которое основано на предвидении, профилактике и минимизации рисков и потерь при наступлении кризисов. 5. Антикризисное управление - не только управление и мероприятия во время кризиса, а постоянная профилактика и анализ кризисных ситуаций. 6. Антикризисное управление включает много различных аспектов: экономические, финансовые, социально-психологические, организационные. 7. Антикризисному управлению необходима общая концепция, план, который учитывает все аспекты и факторы. Также, можно сказать, что содержание АКУ состоит из нескольких элементов: 1. Анализ состояния предприятия с учетом внешней среды, в которой оно находится, и возможных причин возникновения кризисных ситуаций. 2. Ускоренная и действенная реакция на изменение внешней среды, исходя из заранее подготовленных вариантов действий в различных ситуациях. 3. Бизнес-планирование повышение конкурентых преимуществ организации. 4. Разработка процедур финансового оздоровления предприятия и системы контроля за ними. 5. Внедрение инноваций во все сферы деятельности компании, их развитие в структуре компании. На мой взгляд, АКУ необходимо, ведь оно только помогает самому предприятию. 4. Антикризисные преобразования в организации. Антикризисные преобразования – это неотъемлемый элемент АКУ, который помогает быстрее внедрить антикризисную стратегию в структуру организации. Антикризисные преобразования – это изменения в структуре организации, как правило, способствующие введению определенных новых средств. Антикризисные преобразования не обязательно должны являться чем-то инновационным, достаточно того, что они меняют структуру делают её лучше. Но следует различать реструктуризацию и преобразования, так как преобразования охватывают наиболее обширный спектр изменений, нежели реструктуризация. Естественно, для каждого вида управления существует свой вид преобразований, но для антикризисного управления характерно следующие виды преобразований: Продуктовые преобразования – определяют материальный рещульатт управления. Процессные преобразования – изменяют все процессы функционирования организации. Ресурсные преобразования – перераспределение ресурсов по новым точкам. Данные виды преобразований достаточно влияют на инвестиционную деятельность организации. Различные виды преобразований, в зависимости от их окупаемости и доступности, относительно стартовых инвестиций можно ранжировать следующим образом: Наиболее доступные и оперативные – процессные новшества Среднесрочные и среднекапиталоёмкие – продуктовые преобразования. Самые дорогостоящие и долгосрочные – ресурсные преобразования. Расположение остается таким же, если ранжировать в зависимости от объема риска. Таким образом, можно сказать, что антикризисные преобразования достаточно сильно влияют на организацию, полностью изменяют её структуру и привлекают новых клиентов из внешней среды. Антикризисные преобразования необходимы для любой организации, поэтому они и являются ключевым элементом всей антикризисной политики. 5.Профессионализм в антикризисном управлении. Профессионализм – способность выполнять какую-либо работу быстро и верно, не допуская ошибок. Во всем мире ценится труд профессионала, во всех отраслях, особенно в тех, где работник обладает больгой ответственностью. Именно поэтому профессионализм в антикризисном управлении – это очень щепетильная тема, так как вся ответственность лежит на людях, которые там работают. Профессионализм в антикризисном управлении необходим, ведь из-за ошибки одного неопытного сотрудника может пострадать вся отрасль, или весь рынок в целом. Для лучшего понимания, необходимо предоставить пример: Итак, если сотрудник консалтинговой компании неверно рассчитает возможную цену на нефть, то компания, торгующая нефтью будет закладывать эту сумму в бюджет, и в итоге ей не хватает денег для расчета с поставщиками, а значит нарушится вся цепочка на рынке нефти, а следом нарушатся и цепочки на всех рынках. Работнику антикризисного управления необходимо быть профессионалом, иначе его работа просто не принесет плодов, в качестве закрытого предприятия. Риск-менеджмента продолжает оставаться одной из самых востребованных специальностей, так как с каждым годом, возможность и вероятность глобального кризиса все больше. Особенно востребована стала эта вакансия после мартовского кризиса. С началом пандемии многие предприятия испытали на себе все возможные виды рисков, вследствие этого, некоторые компании, которые смогли пережить этот период, поняли, насколько важна антикризисная стратегия. В частности, профессионалы, которые умеют её правильно построить и ценятся на рынке максимально высоко. Этот факт еще раз подтверждает то, что антикризисное управление очень сложная и комплексная работа. 6.Формальное и неформальное лидерство: сотрудничество или соперничество. Лидерство, как социальная категория, имеет место в любой командной деятельности. На психологическом уровне людям проще следовать и подчиняться чьим-либо действиям, так как они бояться большой ответственности. Лидерство – это естественно, оно было еще у наших пещерных предков, но с развитием общества стали вырабатываться новые понятия. Часто встречается ситуация, когда ответственность лидера ложится на неподготовленного человека, будь то наследник или же руководитель компании. Лидерство, которое официально закреплено за человеком, называется формальным. Другими словами, формальное лидерство – процесс влияния на людей с позиции занимаемой должности. Из этого вытекает и противоположенное понятие – неформальное лидерство. Неформальное лидерство – процесс влияния на людей при помощи своих способностей, умений или других ресурсов. Неформальное и формальное лидерство – это достаточно разные по своему возникновению и закономерностям явления. Обычно в неформальных группах лидер выделяется своей группой самостоятельно, делегируется ею в эту позицию, то в формальных группах лидер, как правило, ставится в эту позицию в силу внешних причин. Теперь же поговорим подробней о взаимодействии формального и неформального вида лидерства. Они могут вступать в напряженные и сложные отношения или напротив, сочетаться, резко расходится, и также резко начать взаимодействовать. Так или иначе, не стоит забывать, что понятие лидерства относится к психологии отношений, возникающих на основе доминирования, по вертикальной модели. Чтобы не путать лидера и руководителя, так называемого неформального и формального лидера, разграничили эти понятия. Следующие основные положения определяют различия лидерства: Лидер регулирует межличностные отношения – руководитель регулирует официальные отношения в организации. Лидерство является элементом микросреды, руководство же является элементом макросреды. Лидер всегда возникает стихийно, руководитель не выбирается определенной социальной группой. Положение лидера менее стабильно, так как зависит от настроения группы, в отличии от положения руководителя. Лидер принимает более простые решения в то время, как руководителю нужно проанализировать множество факторов перед принятием серьезного решения. Таким образом, лидерство является преимущественно психологической характеристикой поведения для отдельного члена группы. Руководство же – социальная характеристика отношений в группе, прежде всего, с точки зрения распределения ролей управления и подчинения. В итоге видно, что лидер и руководитель обладают качественным различными формами и степенью воздействий на группу, именно эти различия и влияют на то, как они осуществляют свою деятельность и как взаимодействуют. Можно сказать, что лидер и руководитель могут использовать разные источники и формы воздействия – влияние и власть. А будут ли они между собой соперничать или сотрудничать, зависит от их личных взаимоотношений. У них абсолютно разные функции, но при желании, их можно направить на благое дело. 7.Стратегия и тактика, эффективность антикризисного управления. Антикризисное управление достаточно сложная система, которая имеет свои плюсы и минусы. Ввиду того, что данная система применяется во многих сферах и отраслях, у неё есть характерные особенности для каждого вида деятельности. И как любая сложноустроенная система, антикризисное управление основано на нескольких обязательных условиях: наличие стратегии, тактики действий и итоговой эффективности деятельности. Стратегия антикризисного управления – пожалуй, самая важная вещь во всей системе, именно от правильной стратегии будет зависеть вся работа данной структуры. В рыночной экономике предприятия может столкнуться с рисками в любой момент, поэтому любое управление компанией должно быть антикризисным. Следовательно, формирование стратегии антикризисного управления предприятием – это тоже сложный и комплексный процесс. Именно поэтому создание стратегии делится на несколько этапов: Проводится анализ внешних факторов с целью выявления причин кризисных ситуаций. Также, проводится анализ состояния самого предприятия, попавшего в кризисную ситуацию. По итогам анализов проводится пересмотр миссии и системы целей компании. После разработки стратегии для организации, приходит время реализации данной программы и именно тут всплывает тактика. Тактика – целостная система по реализации краткосрочных задач. Если в стратегии мы обозначим несколько крупных долгосрочных действий, то тактика разбивает эти действия на небольшие отрезки и выполняет их. Стратегия и тактика, по большей части, руководствуются одной целью и конечным результатом, зачастую пользуясь одинаковыми инструментами. Чтобы достичь максимальную эффективность от своей деятельности, стратегия и тактика используют следующие инструменты: Специальное управление финансовыми потоками. Регулирование системы кредитных отношений. Управление дебиторской задолженностью. Реструктуризация предприятия. Расскажем о каждом немного подробней. Управление денежными потоками – это основной инструмент регулирования и управления. В его состав входят: обеспечение достаточного количества денежных средств для предприятия, процедуры экономии текущих затрат предприятия, реструктуризация кредиторской задолженности предприятия. Регулирование кредитных отношений представляет собой соблюдение правил и принципов кредитования, таких как возвратность, возмездность, срочность и других. Также, регулируется виды кредитов и их целесообразность. Контроль за дебиторской задолженность, прежде всего, предполагает контроль за оборачиваемостью средств в расчетах. Причем учитывается важный момент, что для кризисных предприятий важна не только сама предположительность оборота дебиторской задолженности, а важно, чтобы срок её оборота был не больше срока оборота кредиторской задолженности. Реструктуризация – глубокое преобразование структуры производства и организации предприятия. На предприятии используются множество различных практик, которые могут помочь в борьбе с кризисной ситуацией. Подробно рассказывать про эффективность нет смысла, ведь стратегия и тактика используются для максимизации эффективности. Если говорить об антикризисном управлении в целом, то максимальный уровень эффективности будет достигнут при минимизации результатов кризиса и его последствий.
