Загрузил Михаил Большаков

отчет по практике

Реклама
Министерство образования и науки Российской Федерации
Южно-Уральский государственный университет
Кафедра «Экономика труда и управление персоналом»
ОТЧЕТ
о прохождении производственной практики
по направлению 38.03.03 «Управление персоналом»
Место прохождения практики
ОАО РЖД
Срок практики
Выполнил
студент группы ЭУ – 216
______________/ А.К. Бакланова/
«____»_______________2019 г.
Руководитель практики
от организации
______________/ В.В. Петров/
«____»_______________2019 г.
Руководитель практики
от университета,
ст.преподаватель
______________/М.Р. Пяткова/
«____»_______________2019 г.
Челябинск
2019
1
ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ ...................................................................................................................................3
1. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ПРЕДПРИЯТИЯ ..........................................................................................................................4
1.1 Краткая характеристика базы практики .....................................................................4
1.2 История развития организации ......................................................................................9
1.3 Организационная структура управления ..................................................................13
1.4 Миссия и цели управления организацией ..................................................................14
1.5 Анализ динамики основных критериальных показателей эффективности
работы организации ..............................................................................................................16
2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННО-КАДРОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
.......................................................................................................................................................19
2.1 Принципы осуществления основных функций управления ..................................19
2.1 Анализ деятельности отделения управления персонала .........................................27
2.2 Анализ цикла принятия управленческих решений .................................................28
2.
АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ ..........30
3.1 Документы стратегического планирования: виды и назначения .........................30
3.2 Анализ подсистемы адаптации персонала в организации ......................................35
3.3 Анализ подсистемы высвобождения персонала в организации ............................38
ЗАКЛЮЧЕНИЕ .........................................................................................................................40
2
ВВЕДЕНИЕ
Основной
целью
практики
является
приобретение
навыков
самостоятельной научно-исследовательской и практической работы HRменеджера на основе полученных знаний.
Задачи практики:
–
для
функциональных
закрепления
полученных
знаний
выполнение
обязанностей
сотрудников
кадрового
структурного
подразделения;
–
развитие практических навыков организационной диагностики;
–
развитие практических навыков анализа кадрового менеджмента в
организации;
–
развитие
навыков
проведения
прикладной
научно-
исследовательской работы в пределах задания практики;
–
развитие
навыков
работы
с
офисными
компьютерными
программами;
–
развитие умения оформлять документы, регламентирующие
управление персоналом организации.
База практики – предприятие ОАО РЖД.
3
1. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1 Краткая характеристика базы практики
Железнодорожный комплекс имеет особое стратегическое значение для
России. Он является связующим звеном единой экономической системы,
обеспечивает
стабильную
деятельность
промышленных
предприятий,
своевременный подвоз жизненно важных грузов в самые отдаленные уголки
страны, а также является самым доступным транспортом для миллионов
граждан.
Открытое акционерное общество "Российские железные дороги" входит
в мировую тройку лидеров железнодорожных компаний. Это определяют
следующие факторы:

огромные объемы грузовых и пассажирских перевозок;

высокие финансовые рейтинги;

квалифицированные
специалисты
во
всех
областях
железнодорожного транспорта;

большая научно-техническая база;

проектные и строительные мощности;

значительный опыт международного сотрудничества.
См. постановление Правительства РФ от 18 сентября 2003 года № 585.
Создание
компании
стало
итогом
первого
этапа
реформирования
железнодорожной отрасли в соответствии с постановлением Правительства
РФ от 18 мая 2001 года № 384.
1 октября 2003 года – начало деятельности ОАО "РЖД".
Учредителем и единственным акционером ОАО "РЖД" является
Российская Федерация. От имени Российской Федерации полномочия
акционера осуществляет Правительство Российской Федерации.
4
Имущество компании было сформировано путем внесения в уставный
капитал ОАО "РЖД" по балансовой стоимости активов 987 организаций
федерального железнодорожного транспорта, принадлежащих государству.
Таблица 1 - Основные виды деятельности ОАО «РЖД».
Вид
деятельности Характеристика вида деятельности предприятия
предприятия
1
Перевозка
грузов
и · Перевозка пассажиров, грузов, багажа и грузобагажа
пассажиров
железнодорожным транспортом общего пользования, в том
числе для государственных нужд, воинские и специальные
железнодорожные перевозки.
· Оказание услуг по предоставлению локомотивной тяги.
·
Транспортировка
грузов
(перемещение
грузов
без
заключения договора перевозки) по железнодорожным путям
общего и необщего пользования.
·
Погрузочно-разгрузочная
деятельность
на
железнодорожных путях общего и необщего пользования.
· Сопровождение и охрана грузов в пути следования и на
железнодорожных станциях.
· Оказание услуг по хранению грузов, в том числе
находящихся
под
таможенным
контролем,
а
также
грузобагажа, багажа и ручной клади пассажиров.
· Транспортно-экспедиционная деятельность.
·
Перевозка
грузов
и
пассажиров
автомобильным
транспортом.
· Организация и эксплуатация логистических центров, а также
создание интегрированной логистической документации и ее
реализация на рынке транспортных услуг.

2
Производство,
строительство
ремонт,
· Производство, текущее содержание и эксплуатация
железнодорожного подвижного состава (в том числе
пожарных поездов), контейнеров и технических средств,
используемых на железнодорожном транспорте.

· Оказание услуг по проведению планового и текущего
ремонта,
технического
обслуживания
вагонов,
контейнеров и локомотивов, по проведению ремонта
колесных пар, а также промывочно-пропарочных работ.
5

· Производство работ по ремонту электромашин,
изготовлению
электрощитов,
электроосветительной
аппаратуры и металлоконструкций.

· Оказание услуг по приемке железнодорожного
подвижного состава и запасных частей к нему на
вагоностроительных и вагоноремонтных заводах.

·
Оказание
услуг
по
осуществлению
производственного контроля и надзора за устройством,
изготовлением,
монтажом,
ремонтом
и
безопасной
эксплуатацией подъемных механизмов и оборудования.

·
Выполнение
работ
по
предупреждению
и
ликвидации пожаров, других аварийных и чрезвычайных
ситуаций на железнодорожном транспорте, в том числе
проведение аварийно-восстановительных работ.

· Выполнение работ по обеспечению промышленной
безопасности
опасных
производственных
объектов,
эксплуатация и ремонт котлов и сосудов, работающих под
давлением, трубопроводов, грузоподъемных средств и
других технических средств.

·
Производство
конструкций
и
и
изделий,
реализация
строительных
нерудных
строительных
материалов, лесозаготовка, деревообработка, заготовка,
переработка и реализация металлолома.

· Эксплуатация горных производств и объектов.

· Хранение и применение взрывчатых материалов
промышленного назначения.

·
Поставка
энергии,
(продажа)
оказание
услуг
электрической,
по
тепловой
электроснабжению,
теплоснабжению, водоснабжению и водоотведению.
3
Обслуживание

инфраструктуры
железнодорожного транспорта общего пользования и иных
железнодорожного
услуг, связанных с предоставлением этой инфраструктуры
транспорта
(ее элементов).

· Оказание услуг по использованию инфраструктуры
·
Оказание
железнодорожных
услуг
путей
принадлежащих обществу.
6
по
необщего
предоставлению
пользования,

· Выполнение работ по эксплуатации, содержанию и
ремонту инфраструктуры железнодорожного транспорта
общего пользования и железнодорожных путей необщего
пользования.

4
Проектирование
и ·
Оказание
услуг
по
разработке
конструкторско-
конструкторская
технологической документации, изготовлению и поставке
деятельность
технологического
оборудования
и
его
сервисному
обслуживанию.
· Выполнение метрологических работ, изготовление и ремонт
средств измерений.
·
Ведение
научно-исследовательских,
опытно-
конструкторских, проектных, изыскательских, строительных,
строительно-монтажных и ремонтно-строительных работ.
· Производство маркшейдерских работ.
· Оказание инжиниринговых услуг.
· Оказание испытательными лабораториями общества услуг в
области сертификации.
5
Информация и связь
· Оказание услуг связи, информационных, маркетинговых,
сервисных и других услуг.
·
Информационная,
рекламно-издательская
и
полиграфическая деятельность.
· Проведение выставок и презентаций.
· Строительство, техническое обслуживание и ремонт средств
связи, включая линейные сооружения, системы и средства
радиосвязи.
· Разработка автоматизированных информационных систем,
систем,
предназначенных
для
научных
исследований,
проектирования и управления, системных и прикладных
программных средств.
· Техническое обслуживание и ремонт вычислительной и иной
техники и используемого совместно с ней периферийного
оборудования.
· Оказание услуг по воспроизведению аудиовизуальных
произведений и фонограмм на любых видах носителей.
7
· Оказание консультационных услуг, в том числе связанных с
компьютерными
комплексами
технических
средств,
программным, информационным обеспечением и обработкой
данных.
6
Торговля
·
Производство
и
реализация
продовольственных
и
промышленных товаров.
· Посредническая, торгово-закупочная и снабженческосбытовая деятельность.
· Хранение и реализация горюче-смазочных материалов.
7
Социальная сфера
· Организация работы детских железных дорог и проведение
профессионально-ориентационной работы среди молодежи.
· Деятельность по распространению лекарственных средств и
изделий медицинского назначения.
· Медицинская деятельность.
· Фармацевтическая деятельность.
· Образовательная деятельность.
· Строительство, эксплуатация, технический надзор и ремонт
объектов
социально-культурного,
оздоровительного
проведение
и
спортивно-
коммунально-бытового
образовательной,
спортивно-оздоровительной
назначения,
культурно-массовой
работы,
и
осуществление
экскурсионно-туристического и гостиничного обслуживания,
организация отдыха и санаторно-курортного лечения.
· Предоставление коммунально-бытовых услуг.
8
Внешнеэкономическая
Внешнеэкономическая деятельность, в том числе оказание
деятельность
услуг на железнодорожном транспорте общего пользования в
международном сообщении, осуществление сотрудничества с
иностранными организациями железнодорожного транспорта,
привлечение в установленном порядке к сооружению
объектов
железнодорожного
транспорта
иностранных
организаций.
9
Другие виды деятельности
Оказание природоохранных услуг, в том числе услуг по
осуществлению производственного экологического контроля.
8
·
Выполнение
государственной
работ
и
тайны,
оказание
услуг
противодействию
по
защите
иностранным
техническим разведкам и технической защите информации в
соответствии с нормативными правовыми актами Российской
Федерации.
·
Управление
и
распоряжение
интеллектуальной
собственностью общества.
1.2 История развития организации
Формирование системы управления на железнодорожном транспорте
инициировалось развитием сети железных дорог и зависело от тех решений,
которые принимали императоры и правительство в целях получения новых
экономических выгод от государства и реализации стратегических целей. В
развитии этих процессов можно выделить следующие закономерности.
Сначала
принимались
решения
на
государственном
уровне
о
строительстве железных дорог, формировались организационные структуры и
общества, создавалась техника, которую надо было эксплуатировать,
складывались
технологии,
для
организации
их
обеспечения
всем
необходимым вводились должности, создавалась управленческая структура. С
самого начала управление разделялось на текущее (эксплуатация и
техническое обслуживание железнодорожного транспорта) и стратегическое
(строительство сети, закупка подвижного состава, формирование системы
управления). Финансовое обеспечение было направлено, прежде всего. На
решение стратегических задач и относилось к компетенции государства либо
акционерных и частных обществ.
На протяжении всего периода развития железнодорожного транспорта в
XIX и XX веках были примеры успешного функционирования как
государственных, так и частных железных дорог. Однако частные железные
дороги имели более сложную систему управления. Их сложнее было
9
контролировать и подчинять государственным и стратегическим целям, в том
числе созданию единой железнодорожной сети. Так, приказы и распоряжения
Министерства путей сообщения для частных дорог имели, как правило, не
обязательный, а лишь рекомендательный характер. Частные железные дороги
всегда отстаивали свои интересы, пренебрегая интересами экономики в целом
и соседних железных дорог. Экономическим, политическим и остальным
условиям России соответствовала государственная форма собственности на
железные дороги, хотя государственные дороги зачастую обвиняли в низкой
эффективности.
Основной орган по управлению железными дорогами до создания МПС
- Главное управление путями сообщения и публичными зданиями (ГУПС и
ПЗ) - был учрежден в 1833г. В его составе в 1842г. был создан Департамент
железных дорог. В 1851г. была выработана структура управления железной
дорогой, которая в основных чертах сохранилась до 1868г.
В 1865г. Главное управление было преобразовано в Министерство путей
сообщения (МПС) с назначением П.П. Мельникова первым министром. По его
предложению в составе МПС были созданы Совет министерства и Ученый
комитет, а вместо департаментов искусных дел, хозяйственного, смет и
отчетов
учреждены
департаменты
сухопутных
сообщений,
водных
сообщений, железных дорог и отчетов. Цель такой реорганизации состояла в
том, чтобы любое дело от начала до конца велось в одном департаменте. Таким
образом, деятельность министерства по своей направленности становится
более стратегической.
Министерство сосредоточило свое внимание на строительстве железных
дорог и развитии их материальной базы путем создания паровозо- и
вагоностроения, а также рельсопрокатного производства. Эксплуатационные
вопросы находились в ведении главного инспектора частных железных дорог
и инспектора эксплуатации правительственных железных дорог. Инспектор
представлял министру свои соображения.
10
Однако
следует
отметить,
что
управление
железнодорожным
транспортом на государственном уровне было в значительной степени
разобщено. Сеть казенных и частных дорог регулировалась, управлялась и
контролировалась тремя ведомствами: путей сообщения, финансов и
государственного контроля. Межведомственную координацию осуществляли
Комитет министров и одновременно действующий Совет министров.
МПС осуществляло главное управление железнодорожной сетью как с
точки зрения общего надзора за строительством железных дорог и
установления правил безопасности движения, так и с точки зрения
регулирования отношений железных дорог с государством, обществом и
между собой. железнодорожный транспорт вагоностроение
Распределение ресурсов в то время было функциями Министерства
финансов, правительства, других органов и акционерных обществ, то есть
МПС не могло решать самостоятельно в полной мере стратегические,
финансовые вопросы.
Кроме того, Минфин занимался вопросами разработки уставов
железнодорожных обществ, выпуска железнодорожных акций и облигаций,
определял тарифы, формировал госзаказ на рельсы, вагоны и паровозы. Таким
образом, с момента возникновения железных дорог государство стремилось
прочно держать в своих руках железнодорожное дело и определяло
стратегическую политику в отношении железных дорог.
Управление
железной
дорогой
(ее
содержание
и
движение)
сосредоточивалось в руках начальника дороги. В XIX веке при начальнике
дороги образована канцелярия из трех столов, ведущих дела: 1) по личному
составу и хозяйству дороги (кадры, надзор за исполнением указаний,
распоряжения по дорожному хозяйству; 2) по рассмотрению планов, чертежей
дороги и ее сооружений, проверке проектов и смет на все работы; 3) по
контролю за перевозками и отчетности по всем суммам, поступающим в
управление дороги.
11
В управлении дороги имелись должности механика, в обязанности
которого входил постоянный осмотр локомотивов и тендеров по всей дороге
и наблюдение за их содержанием, и вагонмейстера, который ведал теми же
вопросами в отношении вагонов и платформ. Персонал дороги делился на
состав: дорожный (начальники отделений, дистанций, дорожная стража,
мастеровые и рабочие), станционный (начальники станций, кассиры,
станционная
команда),
подвижной
(машинисты,
кондукторы)
и
телеграфический (сигналисты).
В структуру управления входил центральный орган - Департамент
железных дорог ГУПС и ПЗ, управление дороги, структурные подразделения
дороги (отделения, дистанции, станции). Но была еще и другая структура
управления внутри каждого руководящего органа, которая, по сути, являлась
структурой
управленческих
функций, направленных на организацию
эксплуатации и жизнеобеспечения железных дорог. Вторая структура
существовала в виде канцелярий, служб, отделов, секторов.
Таким образом, с самого начала деятельности железных дорог и до
сегодняшних дней было две структуры управления: первая реализовывала
управление по территориальному признаку, вторая - по функциональному или
хозяйственному. Чаще говорят об одной структуре управления, построенной
по территориально-функциональному признаку.
На сегодняшний день на смену управлению функциями постепенно
приходит управление процессами. Это связано с необходимостью построения
научного, комплексного управления, в котором все пространство управления
представляют собой согласованные процессы. С помощью процессов
решаются проблемы производственных стыков и отлаживается деятельность
предприятия в целом.
Учитывая
явные
преимущества
процессного
подхода
перед
функциональным, представляется, что будущее ОАО "РЖД" за процессным
управлением
12
1.3 Организационная структура управления
Высшим органом управления ОАО «РЖД» является Общее собрание
акционеров. Единственным акционером компании является Российская
Федерация, от имени которой полномочия осуществляются Правительством
РФ.
Правительство РФ единолично принимает решения и оформляет
письменно численный и персональный состав Совета директоров ОАО
«РЖД».
Правление
ОАО
«РЖД»
осуществляет
общее
руководство
хозяйственной деятельностью Компании. Правление ОАО «РЖД» состоит из
председателя Правления Общества - Президента ОАО «РЖД», вицепрезидентов, руководителей железных дорог, руководителей подразделений
аппарата управления Общества и др.
Ревизионная
комиссия
создана
для
контроля
за
финансово-
хозяйственной деятельностью ОАО «РЖД». В настоящее время ревизионная
комиссия ОАО «РЖД» состоит из 7 человек- чиновников Минэкономразвития
России, Росимущества, Минтранса.
Все структуры и подразделения ОАО «РЖД» имеют стандартную
линейно-функциональную систему управления. Во главе каждой структуры
стоит руководитель, которому подчиняются функциональные руководители,
которые стоят во главе отделов. Рассмотрим типовую структуру управления
одного из подразделений ОАО «РЖД», а именно Центральную Дирекцию
управления движением.
Структура
северокавказской
дирекции
управления
движением
соответствует типовым структурным решениям, установленным Центральной
дирекцией управления движением и имеет линейно - функциональную
многоуровневую структуру.
Возглавляет Северокавказскую дирекцию управления движением
начальник дирекции, в подчинении у которого находятся 6 заместителей:
13
первый заместитель начальника дирекции,
- главный инженер,
- заместитель начальника дирекции по кадрам и социальным вопросам,
- заместитель начальника дирекции по экономике и финансам,
- заместитель начальника дирекции - начальник службы движения,
Обязанности
между руководителями
дирекции
распределены
в
соответствии с приказом «О распределении обязанностей между начальником
дирекции управления движением - структурного подразделения Центральной
дирекции управления движением и его заместителями». Такая система
управления
позволяет
оперативно
решать
все
возникающие
задачи
стратегического и оперативного характера за счет четкого разделения
обязательств.
Существуют
основные
формулы,
которые
характеризуют
эффективность организации. Рассчитаем парочку из них на примере ОАО
«РЖД».
1. Коэффициент эффективности
, где
Рп - конечный результат, Зу - затраты на управление;
2. Коэффициент территориальной концентрации
, где
Ппрф - количество организаций данного типа в регионе
П - площадь региона, на котором функционируют организации данного
типа;
1.4 Миссия и цели управления организацией
Миссия ОАО «РЖД»: Развитие ОАО «РЖД» как общенациональной
транспортной компании, динамично повышающей эффективности и качество
услуг и глубоко интегрированную Евроазиатскую транспортную систему
Стратегические цели ОАО «РЖД»:
14
· Увеличение масштаба транспортного производства на территории
отрасли
· Повышение долгосрочной эффективности и финансовой устойчивости
· Повышение качества услуг
· Глубокая интеграция в Евроазиатскую транспортную систему
Деятельность ОАО «РЖД» по реализации программы реформ
В соответствии с задачами второго этапа реформирования в компании
«РЖД» была создана система органов корпоративного управления: Совет
директоров и Правление компании. Были учреждены акционерные дочерние
общества,
осуществляющие
отдельные
виды
предпринимательской
деятельности на железнодорожном транспорте (пассажирские перевозки в
дальнем и пригородном сообщении, специализированные грузовые перевозки,
услуги по ремонту технических средств).
В ходе реализации программы реформирования обеспечивалась
устойчивая
работа
железнодорожного
транспорта,
повышены
его
доступность, безопасность и качество предоставляемых услуг.
Работа ОАО «РЖД» с момента ее создания характеризовалась высокой
динамикой объемных показателей. В 2006 г. были достигнуты лучшие
показатели работы за 15 лет существования железных дорог новой России.
Обеспечен наивысший на тот период уровень безопасности движения поездов
и качества использования подвижного состава. По сравнению с 1992 г. вес
поезда увеличен на 21%, производительность локомотива – на 59%.
Достигнута максимальная энергоэффективность перевозочного процесса за
всю историю отечественных железных дорог.
В условиях проведения широкомасштабных реформ в стране российские
железные дороги выполняли функции экономического и социального
стабилизатора, субсидируя отрасли промышленности и социально значимые
пассажирские
перевозки.
Это
в
значительной
рентабельность железнодорожной отрасли.
15
степени
ограничило
Следует
подчеркнуть,
что
железные
дороги
столкнулись
с
рядом системных проблем, среди них:
· наличие ограничений по пропускным способностям основных
магистральных
направлений,
препятствующих
ускоренному
развитию
отдельных регионов страны и отраслей промышленности;
· физический и моральный износ технических ресурсов, основных
средств отрасли;
· главное – дефицит инвестиционных ресурсов для развития
инфраструктуры и обновления подвижного состава.
1.5 Анализ динамики основных критериальных показателей
эффективности работы организации
Данные из отчетности ОАО «РЖД» за 2016-2018 гг., использованные
для проведения финансового анализа
Данные бухгалтерского баланса за 2016-2018 гг. (млн. руб.)
Показатели
На
На
На
На
01.01.2016 31.12.2016 31.12.2017 31.12.2018
1. Внеоборотные активы
Нематериальные активы
11 942
Результаты исследований и
918
разработок
Основные средства
3 972 933
Доходные
вложения
в
204 482
материальные активы
Финансовые вложения
429 799
Отложенные
налоговые
7 948
активы
Дебиторская задолженность,
платежи
по
которой
ожидаются более, чем через 80 368
12 месяцев после отчетной
даты
Прочие внеоборотные активы 51 267
Всего по разделу 1
4 759 657
16
12 406
14 341
17 156
979
976
1 012
4 656 995
4 901 975
5 159 462
221 383
217 792
225 145
426 169
435 171
430 789
6 402
5 448
4 193
79 778
67 842
63 943
51 292
5 455 404
57 877
5 701 422
66 173
5 967 873
2. Оборотные активы
Запасы
61 982
65 682
79 614
Налог
на
добавленную
стоимость по приобретенным 4 222
549
529
ценностям
Дебиторская задолженность,
платежи
по
которой
ожидаются менее, чем через 54 957
42 205
56 380
12 месяцев после отчетной
даты
Финансовые вложения (за
исключением
денежных 6 957
419
1 692
эквивалентов)
Денежные
средства
и
138 114
85 130
86 591
денежные эквиваленты
Прочие оборотные активы
29 964
34 471
36 169
Всего по разделу 2
296 196
228 456
260 975
Баланс
5 055 853 5 683 860 5 962 397
94 624
3 257
73 574
5 168
76 037
37 045
289 705
6 257 578
Данные отчета о финансовых результатах за 2016-2018 гг. (млн. руб.)
Оказатели
2016 г.
Выручка от реализации продукции, работ,
1 577 465
услуг
Себестоимость продукции, работ, услуг (1 335 027)
Валовая прибыль (убыток)
242 438
Коммерческие расходы
(71)
Управленческие расходы
(125 194)
Прибыль (убыток) от продаж
117 173
Доходы от участия в других организациях 3 953
Проценты к получению
9 161
Проценты к уплате
(64 228)
Прочие доходы
113 982
Прочие расходы
(136 420)
Прибыль (убыток) до налогообложения 43 621
Текущий налог на прибыль
(29 559)
в том числе постоянные налоговые
(24 704)
обязательства (активы)
17
2017 г.
2018 г.
1 697 553
1 798 396
(1 425 324)
272 229
(81)
(132 149)
139 999
21 237
2 678
(55 221)
139 335
(195 602)
52 426
(27 130)
(1 523 633)
274 763
(77)
(133 887)
140 799
19 323
2 529
(55 887)
67 991
(117 909)
56 846
(12 741)
(29 771)
(27 159)
Изменение
отложенных
обязательств
Изменение
отложенных
активов
Прочее
Чистая прибыль (убыток)
налоговых
налоговых
856
(15 684)
(24 065)
(3 891)
6 784
1 911
(4 527)
6 500
1 104
17 500
(3 588)
18 363
Анализируя данные бухгалтерского баланса компании, можно отметить,
что в составе оборотных активов (2-й раздел баланса) представлена и
долгосрочная,
экономическая
и
краткосрочная
сущность
дебиторская
дебиторской
задолженность.
задолженности,
Однако
которая
предполагается к погашению через 12 месяцев после отчетной даты, позволяет
отнести данный вид активов к внеоборотным активам. Например, при расчете
коэффициента промежуточной и текущей ликвидности в качестве покрытия
краткосрочных
обязательств
рассматривается
именно
краткосрочная
задолженность. В связи с этим для проведения дальнейших расчетов
долгосрочную дебиторскую задолженность исключаем из оборотных активов
и рассматриваем ее как часть внеоборотных активов.
18
2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННО-КАДРОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ПРЕДПРИЯТИЯ
2.1 Принципы осуществления основных функций управления
Органы управления ОАО "РЖД":
· Общее собрание акционеров
· Совет Директоров
· Правление
Органы контроля ОАО "РЖД":
· Ревизионная комиссия общества
В структуре управления ОАО «РЖД» действует 221 совещательный
орган по всем аспектам управления и всем видам деятельности Компании, в
том числе 37 советов, 87 комиссий и комитетов и 82 рабочие группы. ОАО
«РЖД» обеспечило 42,7% грузооборота и 39,1% пассажирооборота всей
транспортной системы страны. Последовательно снижается транспортная
составляющая в конечной цене продукции, перевозимой железнодорожным
транспортом.
Основными принципами системы корпоративного управления ОАО
"РЖД" являются:
1. Повышение эффективности работы совета директоров за счет:
o создания при нем комитетов и комиссий, способных оказать
существенную помощь в подготовке решений по наиболее важным вопросам
деятельности ОАО "РЖД". К работе в комитетах и комиссиях привлекаются
высокопрофессиональные менеджеры, обладающие необходимыми знаниями
и компетенцией для решения долгосрочных стратегических задач развития
общества и имеющих значительный опыт работы в коллегиальных органах
управления;
О высоком уровне вовлеченности членов совета директоров в
формирование стратегии ОАО "РЖД" и определение позиции компании по
взаимодействию с заинтересованными лицами;
19
О расширения полномочий совета директоров ОАО "РЖД" по
утверждению сделок, что повышает степень защищенности компании от
вывода активов, а также дает возможность представителям акционера в совете
директоров
оценить
экономическую
целесообразность
предлагаемой
исполнительным органом сделки с крупными активами.
Стандартизация и регламентация ключевых управленческих процессов.
В рамках компании разрабатываются и реализуются единые стандарты
корпоративного управления, направленные на создание единого правового
пространства, повышение качества принятых управленческих решений в
компании и ее дочерних обществах, реализацию общих стратегических целей.
Политика корпоративного управления дочерними обществами включает в
себя несколько основных направлений:
О формирование и контроль реализации стратегии развития дочерних
обществ;
О планирование и контроль финансовых результатов деятельности
дочерних обществ, в том числе определение направлений и контроль
распределения прибыли;
О контроле финансово-хозяйственной деятельности дочерних обществ,
в том числе совершения сделок с активами;
О непрерывном повышение эффективности внутренних процессов
дочерних обществ в сфере управления бизнесом;
О
обеспечение
инвестиционной
привлекательности
и
роста
капитализации дочерних обществ;
О формирование и реализация кадровой политики дочерних обществ.
Полнота и достоверность информации, предоставляемой акционерам
компании и их партнерам.
Следуя принципу информационной открытости и прозрачности
деятельности, компания обеспечивает акционеров и их партнеров всей
необходимой информацией о своей деятельности, а также аналитическими
заключениями по финансово-экономическим, социальным и экологическим
20
показателям, согласно положению, об информационной политике РЖД. Для
раскрытия информации компания использует наиболее удобные для адресатов
средства и способы. Максимально возможный объем информации размещен
на корпоративном веб-сайте. ОАО "РЖД" раскрывает информацию также
через информационные агентства и иные средства массовой информации.
Каждое существенное событие или действие ОАО "РЖД" сопровождается
пресс-релизом. Компания проводит регулярные пресс-конференции по
важным вопросам своей деятельности.
Диалоги с акционерами.
ОАО "РЖД" открыто к обсуждению вопросов ведения бизнеса с
заинтересованными сторонами и рассматривает практику проведения
диалогов с другими акционерами и участниками своих дочерних обществ как
ориентир в развитии корпоративного управления. В том числе, активно
используя институт акционерных соглашений.
Внедрение этических принципов в компании.
Одним из важнейших направлений работы по совершенствованию
системы корпоративного управления является эффективное внедрение
этических принципов в Компании. С этой целью Советом директоров ОАО
"РЖД" был утвержден Кодекс деловой этики ОАО "РЖД" содержащий
ключевые общекорпоративные профессионально-этические принципы, а
также нормы, определяющие действия ОАО "РЖД" по предупреждению и
разрешению корпоративных конфликтов. Кодекс способствует упрочению
корпоративного духа в Компании и ориентирует сотрудников Компании на
единые корпоративные цели.
Взаимовыгодное разрешение корпоративных конфликтов.
ОАО
"РЖД"
предупреждению
и
придает
большое
справедливому
значение
урегулированию
своевременному
корпоративных
конфликтов, стараясь предупреждать их на ранних стадиях появления.
Компания стремится разрешать корпоративные конфликты путем переговоров
и взаимных компромиссов участников конфликта, с учетом законных
21
интересов всех участников. Во внутренних документах Компании закреплены
процедуры декларирования членами исполнительных органов ОАО "РЖД"
наличия конфликта интересов и обязательного информирования совета
директоров о случаях возникновения подобных конфликтов. Данная практика
позволяет повысить защищенность интересов акционера.
Стратегия высокой социальной ответственности.
ОАО "РЖД" реализует корпоративную стратегию высокой социальной
ответственности через:
o содействие региональному развитию;
o обеспечение роста подвижности населения;
o повышение качества предоставляемых услуг;
o осуществление в полном объеме всех государственных социальных
программ.
Социальная поддержка сотрудников компании.
Система социальной поддержки сотрудников ОАО "РЖД" - один из
важнейших факторов, обеспечивающих рост эффективности компании. По
инициативе ОАО "РЖД" для сотрудников разрабатываются и внедряются
программы мотивации, в том числе:
o масштабная ипотечная программа;
o корпоративная система негосударственного пенсионного обеспечения;
o программа поддержки молодых специалистов;
o программа мотивации членов исполнительных органов в зависимости
от результатов деятельности Компании.
ОАО "РЖД" продолжает непрерывную работу по совершенствованию
системы корпоративного управления, основываясь на международных
стандартах и ориентируясь на интересы акционеров и партнеров компании, а
также
на
повышение
эффективности
и
оперативности
принятия
управленческих решений, повышение прозрачности своей деятельности.
Практика работы Совета директоров ОАО "РЖД" показывает высокий
уровень вовлеченности членов совета в формирование стратегии ОАО "РЖД"
22
и определение позиции ОАО "РЖД" по взаимодействию с заинтересованными
лицами.
Совет директоров ОАО "РЖД" состоит из высокопрофессиональных
менеджеров, обладающих необходимыми знаниями и компетенцией для
решения
долгосрочных
стратегических
задач
развития
общества,
и
государственных служащих высшего ранга, имеющих значительный опыт
работы в коллегиальных органах управления. Членом Совета директоров
может быть только физическое лицо.
К полномочиям Совета директоров ОАО "РЖД" отнесено принятие в
порядке, установленном Федеральным законом "Об акционерных обществах"
в отношении крупных сделок, решений об одобрении сделки или нескольких
взаимосвязанных сделок, в том числе совершаемых в процессе обычной
хозяйственной деятельности ОАО "РЖД", связанных с приобретением,
отчуждением или возможностью отчуждения ОАО "РЖД" прямо либо
косвенно имущества, стоимость которого составляет более 3 млрд. рублей, но
не превышает 25% балансовой стоимости активов ОАО "РЖД", определенной
по данным его бухгалтерского учета на последнюю отчетную дату.
Заседания Совета директоров проводятся в соответствии с планом
работы, формируемым на основе предложений председателя, заместителя
(заместителей) председателя и членов совета директоров, президента, членов
правления, членов ревизионной комиссии и аудитора общества.
План работы утверждается Советом по представлению председателя.
Очередное заседание созывается председателем в соответствии с планом
работы и с учетом определенной советом даты его проведения, но не реже
одного раза в квартал.
Члены Совета обязаны лично принимать участие в заседаниях, за
исключением случаев проведения заочного голосования, а также доводить до
сведения Совета, Ревизионной комиссии и аудитора общества информацию:
23
о юридических лицах, голосующими акциями (долями, паями) которых
в количестве 20 и более процентов они владеют самостоятельно или совместно
со своим аффилированным лицом (лицами);
о юридических лицах, в органах управления которых они занимают
должности;
об известных им совершаемых или предполагаемых сделках, в которых
они могут быть признаны заинтересованными лицами;
о намерении учреждать или принимать участие в организациях,
конкурирующих с обществом, а также информировать ответственного
секретаря или секретариат совета директоров об изменении постоянного
(основного) места работы.
Внутренними документами ОАО "РЖД" закреплена обязанность членов
Совета директоров раскрывать информацию о владении и сделках с ценными
бумагами ОАО "РЖД", что снижает риск возникновения конфликта
интересов.
В структуру управления ОАО входят следующие организационные
единицы:
· Бухгалтерская служба ОАО "РЖД"
· Департамент "Казначейство"
· Департамент автоматики и телемеханики
· Департамент безопасности
· Департамент безопасности движения
· Департамент бухгалтерского учета Бухгалтерской службы ОАО "РЖД"
· Департамент вагонного хозяйства
· Департамент здравоохранения
· Департамент инвестиционной деятельности
· Департамент информатизации и корпоративных процессов управления
· Департамент капитального строительства
· Департамент корпоративного строительства и реформирования
· Департамент корпоративных коммуникаций
24
· Департамент корпоративных финансов
· Департамент международных связей
· Департамент налоговой политики и методологии налогового учета
Бухгалтерской службы ОАО "РЖД"
· Департамент пассажирских сообщений
· Департамент планирования и бюджетирования
· Департамент по взаимодействию с федеральными и региональными
органами власти
· Департамент по маркетингу грузовых перевозок и тарифной политике
· Департамент по организации, оплате и мотивации труда
· Департамент по организационно-штатным вопросам
· Департамент пути и сооружений
· Департамент социального развития
· Департамент технической политики
· Департамент управления делами
· Департамент управления дочерними и зависимыми обществами
· Департамент управления имуществом
· Департамент управления персоналом
· Департамент экономической конъюнктуры и стратегического развития
· Департамент электрификации и электроснабжения
· Инспекция при президенте ОАО "РЖД"
· Правовой департамент
Управления
·
Управление
анализа
и
статистики
в
составе
Департамента
информатизации и корпоративных процессов управления
· Управление консолидированной отчетности по международным
стандартам финансовой отчетности Бухгалтерской службы ОАО "РЖД"
· Управление объектов технологического и коммунального назначения
·
Управление
охраны
труда,
экологического контроля
25
промышленной
безопасности
и
· Управление планирования и нормирования материально-технических
ресурсов
· Управление по вопросам интеллектуальной собственности
· Управление по координации международных проектов за рубежом
Департамента международных связей
· Управление по управленческому учету и отчетности
· Управление пригородных пассажирских перевозок в составе
Департамента пассажирских сообщений
· Управление протокола президента ОАО "РЖД"
· Управление экспертизы проектов и смет
Структурные подразделения
· Инспекция по сохранности вагонного парка
· Координационный центр по вопросам совершенствования системы
управления ОАО "РЖД" (ЦКС)
·
Корпоративный
центр
развития
профессионального
обучения
персонала
· Центр контроля и внутреннего аудита "Желдорконтроль"
· Центр организации конкурсных закупок
· Центр по корпоративному управлению пригородным комплексом
(ЦОПР)
· Центр по развитию терминалов
· Центр по таможенной деятельности
· Центр расчетов за международные железнодорожные перевозки
"Желдоррасчет"
· Центр технического аудита
Обособленные структурные подразделения
·
Негосударственное
учреждение
здравоохранения
"Дорожная
клиническая больница им. Н.А. Семашко на ст. Люблино ОАО "РЖД"
· Негосударственное учреждение здравоохранения
больница № 4 ОАО "РЖД"
26
"Центральная
· Негосударственное учреждение здравоохранения
"Центральная
больница № 5 ОАО "РЖД"
· Негосударственное учреждение здравоохранения
"Центральная
больница № 6 ОАО "РЖД"
· Негосударственное учреждение здравоохранения
"Центральная
клиническая больница № 1 ОАО "РЖД"
· Негосударственное учреждение здравоохранения
"Центральная
клиническая больница № 2 им. Н.А. Семашко ОАО "РЖД".
2.1 Анализ деятельности отделения управления персонала
Отдел управления персоналом филиала АО "РЖД", что выполняет
основные задачи, предусмотренные Положением об отделе. Работа строится в
соответствии с планом отдела и планом работы филиала.
На данный момент прослеживается тенденция к уменьшению
количества вакантных должностей. Можно сказать, что департамент
образования достиг высоких результатов в решении данной проблемы.
Подводя итоги по выявленным проблемам и исследованию путей их
решения, можно сказать, что данные проблемы решаются оперативно.
Недоработки, конечно, остались, однако работа над их устранением идет. Но
это лишний раз доказывает, что работа кадровой службы не стоит на месте, а
функционирует и развивается.
Рассматривая деятельность кадровой службы в органах местного
самоуправления можно отметить, что нормативная база практически
сформирована, муниципальные правовые акты соответствуют действующему
законодательству о муниципальной службе, достаточно четко выстроена
система аттестации муниципальных служащих.
Также среди положительных моментов можно отметить, что в
законодательном порядке утвержден Реестр муниципальных должностей
27
муниципальной службы, определены типовые квалификационные требования
для замещения должностей муниципальной службы, установлены общие
положения оплаты труда муниципальных служащих, а также порядок
исчисления стажа муниципальной службы.
Таким образом, можно сказать, что на уровне местного самоуправления
ведется активная деятельность по совершенствованию "кадроведческих"
технологий на муниципальной службе.
Оптимизации этого процесса могло бы поспособствовать обобщение
позитивного опыта кадровой работы в органах местного самоуправления и
организаций различных форм собственности.
Однако отправной точкой должно стать понимание, что в настоящее
время условия экономического и социального развития муниципального
образования требуют не просто совершенствования управления кадрами, а
оперативного решения возникающих проблем. При этом нужно учитывать
глубокую взаимосвязь проблем, их определенную "вложенность" друг в друга
по типу "матрешки", когда одна проблема неизбежно порождает другие, и,
наоборот, успешное решение одной проблемы создает успех для преодоления
других.
Только в этом случае проводимые реформы в области кадровой
деятельности могут принести положительные результаты.
2.2 Анализ цикла принятия управленческих решений
На предприятии ОАО «РЖД» стратегические решения принимает
руководитель.
Тактические
решения
принимаются
начальниками
структурных подразделений и текущие проблемы решают на местах.
Основной целью принятия решения является - формирование выгодной
и устойчивой транспортной политики ОАО «РЖД».
28
Целями первого порядка является увеличение объемов перевозок и
улучшения качества перевозок, укрепление позиций на рынке перевозок,
обеспечение стабильного спроса на предоставляемые услуги.
Как правило, для окончательного выбора количество альтернатив
должно быть не более 5-7, таким образом, разработка альтернатив будет
включать в себя определение всех возможных альтернатив, предварительный
отсев заведомо проигрышных альтернатив и детальную разработку
оставшихся.
Сотрудниками отдела финансовых расчетов и отдела маркетинга ОАО
«РЖД» из множества предложенных вариантов были выбраны четыре
альтернативы и для оценки альтернатив были выбраны показатели.
Исходя из расчетов, руководитель выбрал альтернативу обеспечение
железнодорожного
транспорта
профессионально
подготовленными
рабочими, так как она наиболее оптимальна и эффективна.
Принятые решения оформляются приказом. Руководитель доводит
информацию о принятом решении каждому из своих заместителей, которые
в свою очередь доводят четкие указания в письменной форме начальникам
структурных подразделений о последовательности действий, которые
необходимо выполнить в сложившейся ситуации и в конкретные сроки,
определяют ресурсы и средства, которые могут использоваться. Начальники
структурных подразделений назначают ответственных исполнителей за
реализацией
данного
решения,
и
контролируют
правильность
и
своевременность выполнения решения.
Принятие правильных решений - это область управленческого
искусства. Способность и умение делать это развивается с опытом,
приобретенным руководителем на протяжении всей жизни.
Совокупность знания и умения составляют компетентность любого
руководителя и в зависимости от его уровня говорят об эффективно или
неэффективно работающем менеджере.
29
2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
ПРЕДПРИЯТИЯ
3.1 Документы стратегического планирования: виды и назначения
Главная цель стратегического планирования – это реализация видения
руководством как можно более точного рыночного положения компании в
будущем. Какие продукты и услуги она будет производить, что нужно сделать,
чтобы
сохранить
и
увеличить
конкурентные
преимущества,
какие
альтернативы развития возможны, какие из них следует выбрать – все это
должно быть не только на словах, но и отражаться в документах.
Основным документом стратегического планирования является план.
Стратегический план – это комплексный документ, объединяющий в единое
целое видение перспективы, ключевые ценности фирмы, реалистичные
оценки изменений внешней и внутренней среды, четко сформулированные
стратегии, комплексы целей, задач, сроки их выполнения и финансовое
обеспечение, ответственных за реализацию стратегий.
Существует много видов стратегических планов. Единства в их
структуре и форме представления нет. Но при формировании стратегического
документа должен соблюдаться ряд требований.
Стратегический план должен содержать:
-направления
стратегического
развития,
ключевые
ценности
организации, комплексы стратегических целей
-планируемые результаты и временные графики достижения основных и
промежуточных целей, с указанием времени, когда они будут достигнуты
-ресурсы, требуемые для достижения целей, их распределение по
основным стратегическим целям
-информацию о менеджерах, ответственных за выполнение плана
-описание проектов и целевых программ, если они предусмотрены
-расчеты экономической и социальной эффективности стратегий,
проектов и программ
30
-сведения о координации разделов планов с другими разделами
-изменения внешней и внутренней среды
-стратегические сценарии и альтернативные стратегические планы, им
соответствующие
-описание системы стратегического контроля и системы управления
реализацией стратегического плана.
Стратегический план в ПЧ должен основываться на определенных
стратегических целях.
Основными
стратегическими
целями
Подразделения
являются:
увеличение масштабов транспортного бизнеса; рост производственноэкономической
эффективности;
улучшение
качества
и
безопасности
перевозок; интеграция в евроазиатскую транспортную систему; повышение
финансовой устойчивости и эффективности.
В экономическом плане стратегия ведения путевого хозяйства должна
сводиться к некоторому увеличению расходов на ремонтные работы и к
значительному снижению расходов на текущее содержание. Поскольку рубль,
вложенный в содержание пути, дает меньшую отдачу на снижение общих
расходов, чем тот же рубль, вложенный в ремонт.
В соответствии с этой экономической реальностью должна строиться и
техническая стратегия ведения путевого хозяйства, определяться основные
направления его развития.
Первым основополагающим направлением стратегии должно являться
максимальное расширение полигона пути и стрелочных переводов на
железобетонном под рельсовым основанием.
Применение этой конструкции с переходом на упругие скрепления и
длинные рельсовые плети в сочетании со щебнем повышенного качества,
укреплением земляного полотна, применением современных путевых машин,
периодической профильной шлифовкой рельсов, улучшением качества их
сварки позволяет обеспечить долговременную стабильность пути и низкую
31
интенсивность накопления неисправностей. В результате сроки всех видов
ремонта отдаляются по времени на 20 – 25%.
Путь на бетоне в настоящее время дает возможность выполнения 55%
работ по текущему содержанию полностью машинами без привлечения
монтеров пути, а на деревянных шпалах эта величина не превышает 35%.
Поэтому
важнейшая
задача
всего
периода,
на
который
намечена
реорганизация, не снижать темпы укладки железобетона, так как только на
этой основе может быть обеспечено сокращение контингента на текущем
содержании пути.
Вместе с тем бестолковой путь может дать отдачу, если при его укладке
в полной мере было обеспечено соблюдение всех технических требований и
надлежащее качество работ, что может быть осуществлено только при
предоставлении продолжительных «окон» или при проведении ремонта на
закрытом перегоне. Обеспечить эти требования на участках с высокой
грузонапряженностью при отсутствии параллельных линий, на которые может
быть переключено движение на время работ, довольно затруднительно. В этих
случаях
следует
рассматривать
на
основе
технико-экономических
обоснований укладку пути на деревянных шпалах.
Второе основополагающее направление – коренное изменение подходов
к системе текущего содержания пути. На подразделения текущего содержания
пути возлагаются надзор за его состоянием и устранение только тех
неисправностей, которые препятствуют безопасному пропуску поездов с
установленными
скоростями.
Остальные
работы
по
восстановлению
стабильности пути должны выполняться машинизированными комплексами
при сплошной выправке пути, исходя из его фактического состояния.
Таким образом, на дистанции пути из 100% выполняемых сегодня
объемов работ 45% придется на пути с железобетонными шпалами, а 65% —
на пути со шпалами деревянными. Соответственно будут меняться нормы
затрат рабочей силы на текущее содержание пути и реорганизовываться
структура дистанций пути.
32
Третье направление. Концентрация ремонта и обслуживания путевой
техники в специализированных предприятиях и вывод из эксплуатации
малопроизводительных и устаревших машин. Это позволит сократить
персонал, занятый на обслуживании средств механизации, на 3,2 тыс. чел. и за
счет уменьшения простоев в ремонте увеличить выработку комплексов на 1015%.
Четвертое направление. Рационализация системы управления путевым
комплексом. В основу ее разработки положены концентрация функций
управления
с
ликвидацией
излишних
звеньев,
резкое
сокращение
документооборота, внедрение компьютерных технологий, развитие системы
мониторинга состоянием пути на базе мобильных средств контроля пути
силами дорожных центров диагностики. На всех уровнях должны быть
разделены функции ремонта и содержания пути.
На железных дорогах централизуется сборка путевой решетки с
созданием специализированных баз, как правило, расположенных вблизи
заводов по производству железобетонных шпал. Это улучшит качество
сборки, обеспечит высокий уровень загрузки сборочных линий, ускорит
оборот материалов верхнего строения пути и снизит их технологический
запас, уменьшит транспортные расходы и потребность в специализированном
подвижном составе для перевозки звеньев.
Пятое направление. Расширение объемов использования старо годных
материалов
и,
прежде
всего,
повторное
использование
рельсов
с
восстановлением их ресурса, как в пути, так и на специализированных
стационарных линиях.
Шестое направление. Для улучшения качества изготовления новых и
старо годных рельсовых плетей линии должны быть оснащены современными
рельсосварочными машинами, обеспечивающими компьютерный контроль
режимов сварки, станками для профильной фрезеровки рельсов, установками
для нормализации и закалки стыков, центрами для правки и шлифовки
сварных стыков.
33
Параллельно должно быть реализовано оснащение железных дорог
рельс шлифовальными поездами, позволяющими профилировать головку
рельсов непосредственно в пути.
В стратегическом плане указывают также некоторые расчетные и
нормативные показатели: долю железных дорог на транспортном рынке,
размеры амортизационных отчислений, лимиты численности работников и
выработки на одного работника по видам деятельности, объем ремонтных
работ, оборот вагона, производительность подвижного состава, уровень
качества транспортного обслуживания.
Стратегический план может быть представлен в виде объемного
документа и в кратком виде. В практике управления следует стремиться,
чтобы объем основного документа не превышал даже для крупной компании
20-40 стр. для дополнительных сведений используются приложения.
Стратегический план дополняется разработкой стратегических целевых
программ, проектов и бюджетов, включающие в себя специальные программы
развития отрасли, нового капитального строительства, пополнения и
модернизации ПС, жилищно-коммунального хозяйства, образования и
подготовки кадров, социальной политики.
Отличие целевой программы от плана заключается в том, что программа
является гораздо менее гибкой, чем план. Целевая программа изначально
направлена на решение связанных в единый график комплекса целевых задач
с фиксированными объемами работ и продукции. Эти задачи нужно
координировано выполнить точно в срок и в заданном объеме.
В зависимости от масштабов и сложности программа включает в себя
несколько подпрограмм, т. е. проектов, которые охватывают комплекс работ,
обеспечивающих реализацию в течение 2-3 лет промежуточных целей и задач,
и выполняются как оперативными, так и функциональными подразделениями.
Специфической формой планов сегодня является бизнес - план. Обычно
он оставляется на 5 лет или при создании фирмы. Или в переломные моменты
ее существования. Цель бизнес – плана состоит в том, чтобы сориентировать
34
хозяйственную деятельность фирмы в соответствии с потребностями
покупателей и возможностями получить ресурсы, определить конкретные ее
виды, рынки сбыта. По сравнению с другими видами планов бизнес – план
обладает двумя особенностями:
Он должен быть привлекательным, наглядно демонстрировать всем
заинтересованным лицам преимущества, которые они могут получить, приняв
участие в его реализации
3.2 Анализ подсистемы адаптации персонала в организации
Хорошая программа адаптации и ориентации работника на рабочем
месте включает следующие свойства: юона тщательно распланирована, ее
содержания совершенно точно и ясно, роли участников процесса с точностью
до мелочей определены. Как при наборе кадров, так и при введении в
должность новичков очень важно понять основополагающие мотивы,
обусловливающие для них необходимость работы, а также связанные с этим
опасения. Большее количество людей, начиная работу, хотят быстрее ее
освоить и показать, что они могут справиться с ней отлично. Однако
независимо от того, первая это их работа или нет, новые сотрудники приходят
в первый рабочий день с множеством естественных опасений. Для
предотвращения таких ситуаций необходима продуманная процедура
введения в должность или, иными словами, программа адаптации персонала.
Рассмотрим систему управления адаптацией персонала на примере статьи о
ОАО «РЖД». Целью системы управления адаптацией работников на ОАО
«РЖД» является обеспечение более быстрого вхождения в должность
(профессию) принятого работника, уменьшение количество возможных
ошибок, связанных с включением в работу, формирование позитивного образа
организации, уменьшение дискомфорта первых дней работы. Основными
задачами адаптации являются: - сокращение периода приспособления вновь
35
принятых работников к требованиям и условиям труда на предприятии
(уменьшение
периода
привыкания
новых
работников
к
профессии,
приобретения ими в короткие сроки необходимых профессиональных
навыков); - закрепление вновь принятых работников в ОАО «РЖД»,
повышение их мотивации; - сокращение текучести персонала; - экономия
времени непосредственного руководителя и коллег; развитие у новых
сотрудников благоприятного и позитивного отношения к работе, чувства
удовлетворённости трудом; - снижение чувства дискомфорта, тревожности и
неуверенности у новых сотрудников; уменьшение издержек, связанных со
временем достижения новыми сотрудниками необходимых показателей
работы. Общее руководство адаптацией вновь принятых сотрудников
осуществляет заместитель директора по персоналу и организационному
развитию. Организационные вопросы решают специалисты отдела по работе
с персоналом, социолог, Совет молодых специалистов, наставники,
руководители и линейный персонал подразделений (начальники цехотделов,
мастера). Технические вопросы решают руководители подразделений и
наставники, вопросы стимулирования новых сотрудников и их наставников специалисты отдела трудовых отношений и организации труда.

Процесс адаптации вновь принятых сотрудников проходит в 3
этапа: 1 этап - подготовительный или этап профессиональной ориентации и
отбора кандидатов на работу. 2 этап - этап профессиональной адаптации. 3
этап - этап профессионального саморазвития новых сотрудников в коллективе.
С целью решения поставленных задач было решено провести анализ
программы адаптации персонала на ОАО «РЖД» на соответствие ее основным
требованиям по составлению данной программы. Программа адаптации
устанавливает общие правила и представляет собой комплекс необходимых
действий. Процесс адаптации носит индивидуальный характер. Для
персонификации процесса необходимо создание Программы адаптации для
каждого принятого работника. Содержание программы зависит от следующих
факторов: содержания работы; статуса и уровня ответственности принятого
36
работника; рабочего окружения; личных качеств работника. Организация
процесса адаптации на ОАО «РЖД» происходит следующим образом.
Накануне официального выхода принятого сотрудника на рабочее место
непосредственный
руководитель
выполняет
следующие
процедуры:
подготавливает должностную инструкцию работника; подготавливает все
информационные материалы, которые будут выданы работнику в первый день
работы. информирует заранее будущих коллег о приходе нового работник;
назначает наставника или просит, кого-нибудь из будущих коллег оказывать
неформальную помощь; проверяет готовность рабочего места; связывается с
работником, для того чтобы убедиться, что все в порядке. Эти процедуры
(действия) непосредственного руководителя направлены на снижение
тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником в первые
работы. Общее ознакомление предусматривает ознакомление и получение
общего
представления
об
истории,
миссии
и
корпоративной
(организационной) культуры ОАО «РЖД». На данном этапе новый работник
получает общее представление об ОАО «РЖД»; ознакамливается с
Коллективным договором ОАО «РЖД», с основной политикой и стратегией, с
порядком и сроком выплаты заработной платы, с дополнительными льготами,
с правилами охраной труда и техникой безопасности, с правилами
внутреннего распорядка, с профсоюзом, со службой сбыта.
Следующий этап адаптации заключается во введение в организацию
нового
работника.
Он
предусматривает
ознакомление
и
получение
представления о подразделении. На этом этапе работник: осматривает свое
подразделение; представляется сотрудникам подразделения; знакомится с
положением
о
подразделении;
основами
системы
материального
стимулирования и премирования работников; организацией питания на
предприятии; процедурами, правилами, инструкциями, предписаниями;
основными целями и задачами подразделения; с порядком принятия пищи,
курения, перерывов, отдыха; порядком выноса вещей из отдела, предприятия;
порядком пользования телефонами. Введение в должность (профессию)
37
предусматривает ознакомление принятого работника с основными задачами
рабочего процесса и технологическими процедурами подразделения. На
данном этапе затрагиваются следующие темы: должностная инструкция
работника; цели и функции рабочего процесса на рабочем месте сотрудника;
процедуры взаимодействия с подразделениями, различными рабочими
местами внутри подразделения; процедуры и технологические инструкции
рабочего места; нормативы и критерии качества выполнения рабочих
операций в системе общего рабочего процесса; возможность сверхурочных
работ и порядок их организации в отделе, предприятии; порядок
взаимопомощи и сотрудничества в отделе в случае отсутствия сотрудника;
перечень исполняемых документов и порядок отчетности; порядок хранения,
использования информации и уничтожения рабочей документации; пределы
компетенции и инициативы сотрудника; технологические правила, процедуры
характерные для данного рабочего места отдела предприятия; правила
поведения в нештатной ситуации; перечень сведений, составляющих
коммерческую тайну ОАО «РЖД».
В результате проведенного анализа нами установлено, что программа
адаптации персонала соответствует предъявляемым требованиям. Все выше
перечисленные мероприятия, если они проводятся в полной мере, то они
позволяют достигать целей, которые были поставлены перед системой
адаптацией персонала.
3.3 Анализ подсистемы высвобождения персонала в организации
Таблица 10 – Порядок высвобождения персонала в организации
Мероприятия
Срок
Должностные
лица
Первичная информация За 2-4 недели Увольняемый,
об увольнении
до
даты руководитель
увольнения
увольняемого
Решение об увольнении За 2 недели
Инспектор по кадрам
Сдача рабочего места и За 3 дня
рабочей документации
Непосредственный
руководитель
38
Документы
Приказ о сокращении
штата, заявление об
увольнении
Приказ
об
увольнении
Документы
служебного
пользования,
акт
приемки-передачи
Финансовые расчеты с За 1 день
Бухгалтер
увольняемым
Окончательное
В
день Инспектор по кадрам
оформление кадровых увольнения
документов
Увольнение в
ОАО
РЖД
осуществляется
Трудовая
книжка,
пропуск, справки по
форме 2-НДФЛ и др.
документы.
как
по
инициативе
администрации, так и по инициативе работника. Эта процедура должна
грамотно реализовываться с юридической точки зрения и с точки зрения
эффективного управления. Это предполагает проведение комплексных
мероприятий, обеспечивающих не только соблюдения действующих правовых
норм, но и социально – психологическую поддержку увольняемого работника.
При уходе работника из организации стоит провести с ним
заключительное интервью, главными целями которого являются анализ узких
мест в организации, попытка повлиять на изменение решения об увольнении
(если это «ценный» работник для организации и увольняется по собственному
желанию), снятие взаимных претензий.
Также в ОАО РЖД не проводится целенаправленного выявление причин
неудовлетворенности персонала своей работой, что дало бы возможность
предупредить увольнение ценных сотрудников, определить мероприятия по
снижению текучести кадров.
39
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Таким образом, поставленная в работе цель и задачи практики
выполнены в полном объёме.
Базой практики выступало предприятие ОАО РЖД - завод по
производству
изделий
специального
машиностроения
и
нефтегазопромыслового оборудования.
По результатам анализа было выявлено, что предприятие является
успешным в промышленной отрасли, но некоторые внутренние проблемы, в
частности недостаточно эффективное управлении персоналом, мешает
предприятию ОАО РЖД получать более высокие финансовые показатели.
На основе проведенного исследования организации работы кадровой
службы в ОАО РЖД был сделан вывод, что система кадровой работы на
предприятии нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и
тенденций кадрового менеджмента.
Было предложено несколько направлений совершенствования кадровой
работы на предприятии, что поможет увеличить уровень производительности
персонала компании, а значит и финансовые показатели деятельности
предприятия.
40
Скачать