Аннотация Выпускная квалификационная работа (магистерская диссертация) содержит 111 страниц, 27 рисунков, 6 таблиц, 150 источников, 1 приложение. Ключевые слова: бережливое производство, оптимизация деятельности компании, сокращение потерь, концепция управления предприятием, производственная система. Объектом исследования выпускной квалификационной работы (магистерской диссертации) является бережливое производство как основа оптимизации деятельности компании. Предметом исследования выпускной квалификационной работы (магистерской диссертации) является применение инструментов бережливого производства для оптимизации деятельности компании «ЛАМА». Цель выпускной квалификационной работы (магистерской диссертации) состоит теоретико-прикладных исследованиях бережливого производства как основы оптимизации деятельности компании. Задачи выпускной квалификационной работы (магистерской диссертации): исследовать теоретические аспекты концепции бережливого производства; выявить предпосылки возникновения, роль и место концепции бережливого производства в современном менеджменте; определить принципы, функции и инструменты реализации концепции бережливого производства; проанализировать опыт внедрения концепции бережливого производства в России и за рубежом; провести анализ системы производства продукции мини-пекарни компании «ЛАМА»; 9 разработать рекомендации по оптимизации работы мини-пекарни компании «ЛАМА» с учетом применения инструментов бережливого производства. Выпускная квалификационная работа (магистерская диссертация) базируется на использовании методов системного анализа, дедукции и индукции, анализа и синтеза, а также графического метода и наблюдения. Применение названных методов позволяет объективно воспринимать сущностные особенности концепции бережливого производства, инструментов и методов ее реализации. Новизна выпускной квалификационной работы (магистерской диссертации) состоит в следующем: выделены этапы становления концепции бережливого производства на основе эволюции представлений о данной производственной системе; обозначены особенности бережливого производства как современной концепции; концепции проанализирован отечественный и зарубежный опыт внедрения бережливого производства, что позволило обозначить направление оптимизации деятельности компании «ЛАМА». В результате исследования были выявлены потери предприятия, связанные с неэффективным использованием ряда ресурсов; разработаны и предложены рекомендации по оптимизации потерь, а также рассчитана экономия по результатам их реализации. Практическая значимость выпускной квалификационной работы (магистерской диссертации) заключается в применении разработанных рекомендаций по оптимизации работы мини-пекарни компании «ЛАМА» с целью устранения потерь при производстве продукции и увеличения эффективности работы предприятия. 10 Выпускная квалификационная работа (магистерская диссертация) состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы, приложения. Во введении описана актуальность темы выпускной квалификационной работы (магистерской диссертации), степень изученности проблемы, цели и задачи, объект, предмет и методология исследования, сформулированы элементы новизны, описана практическая значимость, приведена структура работы. В первой главе описаны теоретические основы концепции бережливого производства, рассмотрена эволюция представлений о бережливом производстве, его роль в обеспечении эффективной работы предприятий. Рассмотрены принципы, функции и инструменты бережливого производства. Изучена методика совершенствования бизнес-процессов предприятий на основе концепции бережливого производства. Во второй главе рассмотрены отечественный и зарубежный опыт внедрения концепции бережливого производства, проведен их сравнительный анализ. В третьей главе проведен анализ системы производства продукции мини-пекарни компании «ЛАМА», выявлены потери при производстве, предложены рекомендации по оптимизации работы мини-пекарни. В заключении приводятся выводы о достижении поставленных цели и задач выпускной квалификационной работы (магистерской диссертации), подтверждение актуальности и востребованности темы исследования. 11 Annotation Final qualifying work (master’s thesis) includes 111 pages, 27 pictures, 6 spreadsheets, 150 sources, 1 enclosure. Key words: lean production, optimisation company’s activity, loss reduction, the concept of enterprise management, production system. The object of research of the final qualifying work (master’s thesis) is lean production as a basis for optimisation of the company. The subject of research of the final qualifying work (master’s thesis) is the use of lean production tools to optimise the activities of the company «LAMA». Objective of the final qualifying work (master’s thesis) is theoretical and applied research of lean production as the basis for optimising the company's activities. Issues of the final qualifying work (master’s thesis): to explore the theoretical and methodological aspects of the lean production concept; to identify the background of the appearance, role and position of the lean production concept in modern management; to define the principles, functions and tools of the lean production concept; to analyse introduction experience of the lean production in Russia and abroad; to analyse the production system of the bakery that belongs to the company ―LAMA‖; to give recommendations for optimising the operation of the bakery that belongs to the company ―LAMA‖ taking into account the use of lean manufacturing tools. Final qualifying work (master’s thesis) is based on the use of methods of system analysis, deduction and induction, analysis and synthesis, as well as graphical method and observation. The use of these methods allows to objectively 12 perceive the essential features of the lean production concept, tools and methods of its implementation. The novelty of the final qualifying work (master's thesis) is as follows: the stages of formation of the concept of lean production on the basis of the evolution of ideas about this production system are identified; the features of lean production as a modern concept are indicated; the domestic and foreign experience in the implementation of the lean production concept was analysed, which allowed to identify the direction of optimisation of the company «LAMA». In the result of the research the losses of the enterprise associated with the inefficient use of a number of resources were identified; recommendations for optimizing losses were developed and proposed, as well as savings calculated based on the results of their implementation. Practical significance of the final qualifying work (master’s thesis) consists of the implementations of the recommendations for optimising the operation of the bakery that belongs to the company ―LAMA‖ in order to eliminate losses in production and increase the efficiency of the company. Final qualifying work (master’s thesis) consists of the introduction, three chapters, conclusion, list of sources and enclosure. The introduction describes the relevance of the theme of the final qualifying work (master's thesis), the degree of study of the problem, objective and issues, object, subject and methodology of research, the elements of novelty, the practical significance and the structure of the work. The first chapter describes the theoretical foundations of the concept of lean manufacturing, the evolution of ideas about lean manufacturing, its role in ensuring the efficient operation of enterprises. The principles, functions and tools of lean production are considered. The technique of improving business processes of enterprises on the basis of the concept of lean production is studied. 13 The second chapter describes an introduction experience of the lean production in Russia and abroad, and its comparative analysis. The third chapter describes the analysis of the production system of the bakery that belongs to the company ―LAMA‖, losses during the producing goods and recommendations for its removal. The conclusion describes the achievement of the objective and issues of the final qualifying work (master's thesis) and relevance of the research theme. 14 Оглавление Введение 10 1 Теоретические основы концепции бережливого производства 14 1.1 Эволюция представлений о бережливом производстве, его роль в обеспечении эффективности работы предприятий 14 1.2 Бережливое производство как современная концепция управления: принципы, функции, инструменты 1.3 Совершенствование бизнес-процессов 22 предприятий концепции бережливого производства на основе 33 2 Отечественный и зарубежный опыт внедрения концепции бережливого производства 49 2.1 Опыт внедрения концепции бережливого производства в зарубежных компаниях 49 2.2 Опыт внедрения концепции бережливого производства в российских компаниях 62 2.3 Сравнительный анализ отечественного и зарубежного опыта внедрения бережливого производства 67 3 Организационные аспекты внедрения системы бережливого производства в компании «ЛАМА» 70 3.1 Анализ системы производства продукции мини-пекарни компании «ЛАМА» 70 3.2 Оптимизация работы мини-пекарни компании «ЛАМА» с учетом применения инструментов бережливого производства 85 Заключение 95 Литература 98 Приложение А – Инструкция действий сотрудника при обнаружении дефекта продукции 112 9 Введение Актуальность темы выпускной квалификационной работы (магистерской диссертации). В условиях высоко конкурентных рынков, сложно прогнозируемого спроса и постоянного роста требований и ожиданий потребителей, предприятия вынуждены постоянно адаптировать и улучшать организацию технологий бизнеса. Актуальность обусловлена эффективности компаний, внедрения необходимостью посредством ресурсосберегающих сохранения разработки финансовой организационных стратегий, позволяющих снижать затраты на всех стадиях жизненного цикла продукции. Одним из путей повышения эффективности деятельности организаций является применение принципов бережливого производства. Концепция бережливого производства содействует организациям в повышении их конкурентоспособности и эффективности бизнеса, предлагая комплекс методов и инструментов по всем направлениям деятельности, позволяющий производить товары и оказывать услуги в минимальные сроки и с минимальными затратами с требуемым потребителем качеством. Применение бережливого производства предполагает определенный способ мышления, рассматривая любую деятельность с точки зрения ценности для потребителя и сокращения всех видов потерь. Степень изученности проблемы. Становление бережливого производства как концепции управления предприятиями началось в первой половине ХХ в., когда Ф. Тейлор, Л. Урвик, А. Файоль, Г. Форд и Г. Эмерсон заложили основы классической школы менеджмента. В последующие годы она получила развитие в работах многих японских исследователей: Т. Оно, М. Имаи, С. Синго, Я. Монден, а также известных американских и европейских ученых, таких как – Э. Деминг, Дж.Вумек, Д. Джонс, Дж. Лайкер, М. Мэскон, М. Ротер, Дж. Майкл. Многие аспекты бережливого производства изучены и обобщены также отечественными учеными, среди 10 которых Ю. Адлер, А. Воронин, А. Гринин, А. Кузьмин, К. Новиков, О. Туровец, Д. Шехватов. Предпосылки, особенности и классификация подходов к внедрению элементов и стратегий философии Кайдзен отражены в трудах Дж. Вумека, Э. Деминга, Д. Джонса, М. Имаи, Дж. Крафчика. Раскрытию сущности бережливого производства и определению его специфических особенностей посвящены работы М. Вэйдера, А. Зарецкого, Т. Куприянова, Я. Мондена, С. Новака, В. Растимешина Т. Оно, С. Синго. Цель выпускной квалификационной работы (магистерской диссертации) состоит в теоретико-прикладных исследованиях бережливого производства как основы оптимизации деятельности компании. Достижение поставленной цели потребовало решение следующих задач: исследовать теоретические аспекты концепции бережливого производства; выявить предпосылки возникновения, роль и место концепции бережливого производства в современном менеджменте; определить принципы, функции и инструменты реализации концепции бережливого производства; проанализировать опыт внедрения концепции бережливого производства в России и за рубежом; провести анализ системы производства продукции мини-пекарни компании «ЛАМА»; разработать рекомендации по оптимизации работы мини-пекарни компании «ЛАМА» с учетом применения инструментов бережливого производства. Объектом исследования выпускной квалификационной работы (магистерской диссертации) является бережливое производство как основа оптимизации деятельности компании. Предметом исследования выпускной 11 квалификационной работы (магистерской диссертации) является применение инструментов бережливого производства для оптимизации деятельности компании «ЛАМА». Теоретические основы исследования выпускной квалификационной работы (магистерской диссертации) составляют труды зарубежных и отечественных ученых по вопросам повышения эффективности использования факторов производства, совершенствования организации производства, труда и управления, формирования и развития концепции бережливого производства, механизмов и методов ее реализации на базе современных инструментов менеджмента. Выпускная квалификационная работа (магистерская диссертация) базируется на использовании методов системного анализа, дедукции и индукции, анализа и синтеза, а также графического метода и наблюдения. Применение названных методов позволяет объективно воспринимать сущностные особенности концепции бережливого производства, инструментов и методов ее реализации. Новизна выпускной квалификационной работы (магистерской диссертации) состоит в следующем: выделены этапы становления концепции бережливого производства на основе эволюции представлений о данной производственной системе; обозначены особенности бережливого производства как современной концепции; концепции проанализирован отечественный и зарубежный опыт внедрения бережливого производства, что позволило обозначить направление оптимизации деятельности компании «ЛАМА». Практическая значимость выпускной квалификационной работы (магистерской диссертации) заключается в применении разработанных рекомендаций по оптимизации работы мини-пекарни компании «ЛАМА» с 12 целью устранения потерь при производстве продукции и увеличения эффективности работы предприятия. Структура выпускной квалификационной работы (магистерской диссертации). Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы, содержащего в себе 150 наименований, приложения. Основной текст работы изложен на 111 листах и включает в себя 27 рисунков, 6 таблиц. Структура выпускной квалификационной работы (магистерской диссертации) определена в соответствии с поставленными задачами. Результаты исследования были представлены и обсуждены на научнопрактической конференции «XII Экономические Чтения». 13 1 Теоретические основы концепции бережливого производства 1.1 Эволюция представлений о бережливом производстве, его роль в обеспечении эффективности работы предприятий Бережливое обеспечивающее производство направление конкурентоспособность предприятия в менеджменте, путем выпуска продукции (оказания услуг) в количестве, которое требуется заказчику, при этом с отличным качеством, низкими затратами ресурсов и наименьшей себестоимостью. Важность данной концепции обусловлена такими значимыми законами капиталистического производства как стремление к постоянному приращению прибыли и возрастающей конкуренцией, которые требуют не только постоянного совершенствования продукции (услуг) и технологических систем, но и непрерывной работы над снижением издержек производственно-коммерческой деятельности компаний. Вместе с тем в менеджменте продолжает сохраняться неопределенность и односторонность видения этого понятия, что ярко прослеживается в процессе эволюции представлений о бережливом производстве. Становление анализируемой концепции управления начинается с момента возникновения науки управления как таковой – с начала ХХ в., когда Генри Форд, Анри Файоль, Фредерик Тейлор, Гаррингтон Эмерсон и Людвиг Урвик стали основоположниками классической школы менеджмента. Ученые сосредоточились на разрешении проблем повышения производительности труда, улучшения производственных и управленческих процессов. Данные проблемы предлагались решаться как путем внедрения регламента операций по времени и объему затраченных ресурсов, рациональной организации производственного процесса во времени и пространстве, так и через справедливое отношение к сотрудникам и максимальное вовлечение в процесс рационализации производства. Согласно мнению одного из представителей классической школы Макса Вебера, 14 внутренняя эффективность и снижение себестоимости продукции являются основными факторами успеха на рынке. В то же время необходимо обеспечить наилучшее качество продукции, низкие цены, низкую стоимость и эффективное распределение продукции. Визуализация представлений о бережливом производстве в организационно-деятельном аспекте представлена на рисунке 1.1. Рисунок 1.1 – Бережливое производство как система организационноуправленческих мероприятий [53]. Недостатки классической школы в условиях недооценки человеческого фактора были заполнены представителями школы человеческих отношений, которые доказали, что рационализация в сфере организации труда, производства и управления и стимулирование индивидуальных усилий работников не дадут желаемого результата без исследования поведенческого аспекта, формирования взаимосвязей между взаимоотношениями системы групповых производительностью между ценностей, труда предпринимателями, в выявление производстве менеджерами и и 15 работниками. Таким образом, произошло смещение акцентов с управления работой к управлению людьми, персоналом с примением достижений психологии и социологии. Визуализация представлений о бережливом производстве как системы производственно распределительных отношений и поведения персонала представлена на рисунке 1.2. Рисунок 1.2 – Бережливое производство как система производственнораспределительных отношений и поведения персонала [53.] Заслугой классиков науки управления и сподвижников школы человеческих отношений в рамках исследования в целом является создание предпосылок для трансформации раздельных, возникающих на практике принципов и методов рационализации производства и управления в достаточно целостную научную концепцию [54]. Данные предпосылки были реализованы в ходе дальнейших исследований зарубежных (М. Имаи, Т. Оно, Дж. Вумек, Д.Т.Джонс, Э.Деминг, Дж. Джуран [80]) и отечественных ученых (Э. Башкардин, А. Кузьмин, О. Туровец, И. Н. Герчикова [25]). Важную роль в трансформации теоретических положений бережливого производства в новую концепцию менеджмента, которая актуальна и по сей день, принадлежит М. Имаи – создателю одной из наиболее эффективных моделей реализации концепции бережливого производства – системы 16 Кайдзен (рисунок 1.3). Прежде чем говорить об истоках Кайдзен, следует упомянуть также разработки двух американских ученых: Э. Деминга и Д. Джурана, которые рассматривали совершенствование бизнеса как циклический процесс, управляемый знаменитым колесом Шухарта-Деминга. Аналогичная модель управления на протяжении более 3 десятков лет разрабатывалась Т. Оно и получила название производственной системы Toyota (TPS). Рисунок 1.3 - Японская система менеджмента – Кайдзен в разрезе основных блоков [44] Несложно обратить внимание на то, что антропогенный фактор стоит в приоритете философии Кайдзен в разрешении задач улучшения эффективности производства. Подсистемы жизненной занятости, обучения и оплаты труда (важнейшим фактором оплаты труда является стаж работы) нацелены на то, чтобы сотрудники воспринимали предприятие как свою собственную семью, которая заботится об их хорошем самочувствии и личностном росте, награждает за лояльность и дает им надежду на следующий день. Ротация (перемещение работника из отдела в отдел) позволяет развиваться сотрудникам многогранно, обеспечивает взаимосвязь различных процессов, развивает дружеские отношения, необходимые для решения кросс-функциональных задач. Ввиду этого лояльность сотрудников к предприятию повышается, миссия и ценности компании становятся личными, и работники стремятся их 17 достигать. Помимо этого, Кайдзен это лучший способ создания наилучшей системы мотивации для реализации целей; построение платформы для постоянного роста навыков сотрудников, освоение новых профессий, связанных с ними, обогащая и повышение привлекательности труда, раскрытие невидимых навыков и потенциала сотрудников. Безусловно, для применения данной концепции необходимо построения особой системы отношений с персоналом и определенного стиля руководства, полученного в литературе по менеджменту под названием «демократия внутри корпорации». Вдобавок к этому стратегическое видение и задачи предприятия не должны быть скрытыми для персонала, которые не заказывают, а консультируют, помогают, объясняют, обучают и, таким образом, совместно принимают решения. Получается, что, в отличие от классической школы, с точки зрения Кайдзен, основой эффективной деятельности компаний является не столько регулирование всех видов затрат, сколько творческая работа, ориентированная на инновации, постоянное совершенствование методов работы и личной эффективности сотрудников (Кайдзен на японском языке – постоянное совершенствование). Японские эксперты не разделяют мнения западноевропейских и американских коллег и считают неоправданным стремиться к первоначальному построению идеального бизнеса, ведь даже самый совершенный бизнес под влиянием меняющейся реальности практически сразу требует доработок. В начале требуется разработать методику, которая бы обеспечил реализацию системы непрерывного совершенствования деятельности компании. А в системе Кайдзен этот механизм функционирует за счет вовлечения всех сотрудников в процесс совершенствования бизнеса. Несмотря на то, что групповые предложения по улучшению бизнеса в общем более выгодны в сравнении с индивидуальными, методика личных инициатив щепетильно одобряется всеми доступными методами, превращая креативность в суть концепции Кайдзен. 18 Таким образом, задачей науки управления является определение цели и направления развития, задача Кайдзен – непрерывное совершенствование триады качество, цена, регулярность поставок в соответствие с целями и задачами. Плюс к этому наивысший задачей является превосходное качество. Об этом свидетельствует львиная доля японских методик управления, произрастающих из философии Кайдзен. Примером служит «всеобщий контроль качества», «кружки качества», «ноль дефектов» (ZD) и другие. В рамках Кайдзена обычно рассматриваются две ключевые управленческие функции: обеспечение динамики – действия, отвечающие критериям адаптируемости, создания и имплементации стандартов внедряя системы обучения и создания дисциплины, а также улучшение – действия, которые направлены на совершенствование ранее созданных стандартов. Улучшения должны быть постоянными и постепенными хоть и не являются повсеместными, снижают риски и приносят значительные долгосрочные выгоды. Также крайне важно, что главное в системе Кайдзен – формат мышления, характер процесса, без которого невозможно повысить результативность работы. Методика работы с процессами реализуется с учетом циклов SDCA, которые постоянно возобновляются, (стандартизация и сопровождение процессов) и PDCA (планируй-делай-проверяй-воздействуй). Совершенствованием любых процессов, даже когда принимаются меры по их совершенствованию объясняется непрерывность циклов. Кайдзен это процесс определения и решения проблем, которые невозможно осуществить без сбора и анализа данных, что напрямую является катализатором развития производства. Каждый процесс в цепи, у которого имеется свой потребитель и поставщик, с точки зрения Кайдзен, может характеризовать любую работу. При этом движение материальных ресурсов в технологической цепочке между поставщиками и покупателями имеет взаимосвязи и взаимозависимости, позволяющие напрямую осуществлять контроль за тем, 19 чтобы поставки информации и ресурсов были выполнены вовремя и качественно, что обязательно удовлетворит конечного потребителя. Неделимой частью, которая ориентирована на человека в системе Кайдзен, является стимулирование участия всего персонала в процессе улучшения бизнеса компании. В отличие от достаточно популярных в Европе и Америке методов классической школы управления, главной целью бизнеса является создание сознания рабочих, которое базируется на сподвижничестве идеалам предриятия через систему Кайдзен. Кайдзен чаще всего включает небольшие группы, т. е. неформальные, добровольные группы сотрудников, сформированные для реализации определенных задач в структурном производственном отделе. Самым популярным видом таких групп является объединение сотрудников в кружки качества, сформированные решения социальных проблем и проблем на производстве. Данные ассоциации характерны для японской экономики и являются ключевым звеном в цепочке формирования подходов, направленных на рост качества продукта параллельно с непрерывным повышения производительности труда. Наибольшее влияние исходит от системы управления, которая регулирует не только качество продукции, но и систему выбора целей и направления движения компании; оплаты и обучения персонала, и т. д. Современные условия ведения успешного бизнеса предполагают, как правило, три основных направления коммерческой деятельности: появление бизнес-идей, создание производственных процессов и реализация продукции (услуг). Что касается бизнеса, то можно утверждать, что такие процессы, как правило, определяют позицию бизнеса на основе маркетинговых определений конечного потребителя продукта. Все это способствует росту капитализации компании и успешной конкуренции. 20 Что касается логистики управления ресурсами, расположение которых варьируется в зависимости от технологических пространственно-временных карт, коррелирующих с философией Кайдзен. При этом распределение ресурсов по количеству и качеству, во-первых, предполагает поддержание требований действующих стандартов, а во-вторых – совершенствование этих стандартов, в результате чего реализуется концепция «качество, затраты, поставка». Изучение системы Кайдзен позволяет сформировать основополагающие принципы ее функционирования, в числе которых: фокусировка на запросах потребителей; постоянность и постепенность изменений во всех сферах деятельности (снабжение, производство, сбыт, отношения между людьми); открытое признание факта наличия проблем, пропаганда открытости; низкая степень обособленности между отделами и рабочими местами в отличие от западных компаний; создание кросс-функциональных рабочих команд и соответствующих кружков качества; управление совершенствованием по типу управления проектами на основе выделения кросс-функциональных команд; формирование «поддерживающих взаимоотношений», когда для организации важны не столько финансовые результаты, сколько вовлеченность сотрудников в ее деятельность и отличные взаимоотношения между ними; развитие самодисциплины, умение контролировать себя и уважать как самого себя, так и других работников, и организацию в целом; информированность каждого работника об изменениях в деятельности своей компании; 21 делегирование полномочий каждому сотруднику в полном объѐме, что возможно благодаря владению разнообразными навыками и умениями. Система Кайдзен продолжает стремительно развиваться. Важные улучшения внесли в нее следующие предриятия: Nissan, Canon, Matsushita, Ricoh, Komatsu, Honda и многие другие. Ее успех позволил М. Имаи в 1985 г. основать институт Кайдзен (KAIZEN Institute), ставший в настоящее время международной консалтинговой компанией с представительствами во всех регионах мира [47]. Говоря о реальной практике «бережливого производства», следует сказать, что данная концепция является эффективным инструментов повышающим производительность и понижающим затраты, а не обычное новомодное явление. Это подтверждает и компания Toyota, которая состоит в списке ТОП-10 крупнейших предприятий всего мира [101]. Следует отметить, что рассмотренная концепция бережливого производства, философией которой является система Кайдзен, в настоящее время наполняется новым содержанием, вытекающим из современных тенденций развития мировой экономики в целом. 1.2 Бережливое производство как современная концепция управления: принципы, функции, инструменты Генерируя идею того, что бережливое производство является концепцией управления, нужно брать за основу то, что само понятие является способом восприятия и интерпретации явлений и процессов социально–экономической реальности, руководящей идеей и системой принципов, лежащих в основе той или иной деятельности. В российской и иностранной литературе отражены разнообразные видения концепции бережливого производства, а соответственно и механизмы и инструмнты реализации этой концепции в различных отраслях экономики. Большая часть авторов характеризуют это понятие 22 преимущественно с точки зрения ограничения потерь в процессе производства: концепция бережливого производства позволяет экономить труд работников, их время за счет устранения потерь, использования передовых и наиболее эффективных методов труда [26]. Аналогичное, по сути, определение дает Дж. Вумек, полагая, что Lean это управленческая концепция, в основе которой лежит правило повсемстного сокращения всевозможных потерь, предусматривающая включение в процесс оптимизации деятельности компании каждого сотрудника[23]. Российские ученые Туровец О.Г., Кузьмин А.М. трактуют лин концепцию как некую коллаборацию способов, методов, направленных на снижение всевозможных издержек и повышение уровня производства. «Меняя производственную систему на базе принципов бережливого производства, мы сокращаем внутренние потери (запасы, перемещения и т. д.) и при этом высвобождаются люди, помещения, энергия» , пишет А.М. Кузьмин [64]. По мнению О.Г. Туровец бережливое производство – это акутальный подход к претворению в жизнь производственного процесса, который предполагает максимальную ликвидацию потерь, уменьшение цикла производственных процессов при производстве конечного продукта [114]. Есть и другие более обширные интерпретации, в соответствие с которыми бережливое производство это гармоничная философия организации и бизнеса, включающая в себя такие аспекты ведения бизнеса предприятия, как стратегическое развитие, организационная культура, управление маркетингом, система планирования, организация производства, управление персоналом [8]. Стоимость конечного продукта возрастает во много раз, с точки зрения дополнительного воздействия на ресурс со стороны изготовителя и является невидимым для покупателя компонентом взаимодействия в экономичских отношениях. В то же время любое действие, потребляющее ресурсы (ликвидация последствий дефекта, длительное время хранения с условиями содержания), но не создающая стоимости, включается в стоимость конечного 23 продукта, снижая покупательную способность потенциальных покупателей, существенно влияет на его конкурентоспособность. Следовательно, сформированный подход, основанный на концепции бережливого производства, представляет собой разделение производтвенных операций и процессов на виды: генерирующие и не генерирующие добавочной ценности для потребителя, второй тип подлежит ликвидации. То есть, бережливое производство – инструмент, который предназначен для того, чтобы сосредоточить ресурсы и мощности на производстве продукта, который будет обладать дополнительной ценностью, одновременно удаляя продукты, не имеющие этой ценности [115]. Довольно любопытное видение на этот счет высказал К. Новиков, представляющий концепицю лин в качестве совершенно новой системы отношений на производстве, эволюционном способом, ставшую на замену прошлой системе производствнных отношений эры массового производства, всецело сопутствующую современному уровню развития производительных сил антропологического общества 21 века [82]. Сегодня нет определенного консенсуса по содержанию концепции бережливого производства. Некоторые авторы определяют его как средство ликвидации ненужных расходов, другие – как систему создания ценности для покупателя, иные – как систему индустриальных отношений, соответствующую достигнутой степени развития производительных сил общества. Та или иная точка зрения отражает значимый аспект исследуемой проблемы. Основным условием претворения в жизнь концепции бережливого производства является определение и классификация потерь, которые связаны с неэффективностью производственно-коммерческой деятельности предприятия. Т. Оно, выделил 7 видов потерь [83], которые представлены на рисунке 1.4. 24 Рисунок 1.4 - Потери, устраняемые при бережливом производстве [72]. Представление Т. Оно относительно классификации потерь поддержали и другие исследователи опыта компании Toyota – Дж. Лайкер, Дж. Вумек и Д. Джонс, но вместе с тем они посчитали нужным определить восьмой вид потерь – неосуществленный творческий потенциал работников, который включает замыслы, знания, потенциал улучшения и получения опыта и др. [72]. Есть и иные подходы к классификации потерь, в особенности, в японском опыте применяется разделение потерь на 1) mury; характеризующиеся в производственных процессах 2) mura, чрезмерной загруженностью и неоднородностью. Первый тип потерь характерен для неорганизованной производственной системы, которая предполагает неравномерное по времени вовлечение сотрудников в производство продукции. И обычно имеет прямое отношение к отсутствию планирования различных процессов. Второй вид потерь соотносится с непониманием как 25 работниками, так и представителями высшего руководства соблюдения ритма производственного цикла, который характеризуется чрезмерным эксплуатацией техники и рабочих ресурсов. Возрастающая роль ценности для покупателя в возрастании эффективности производства изменила взгляд на цели бережливого производства. Основные задачи определяются как: 1 Создание беспрерывного процесса производства с выявлением ценности изготавливаемой продукции. 2 Продукция отгружается потребителю в соответствие с конкретным требованием о количестве и качестве. 3 Изготовление продукта в соответствие с высокими стандартами качества, существующими на данной временной стадии. 4 Гармонизация востребованности продукции между рынком и производством. 5 Создание равноправных отношений производителя продукции, поставщиков материалных ресурсов и покупателей. Преобразования в ведущей идее и задачах бережливого производсвтва не имели возможности не повлиять и на подбор инструментов реализации концепции. Инструменты бережливого производства визуально представлены на рисунке 1.5. По ходу исследования Lean-концепции сформировалось мнение, что настоящая концепция представляет собой сумму компонентов, представляющих собой определенный подход, метод или инструмент, открывающий ее содержание. Несомненно, основополагающую роль в теории инструментов бережливого производства занимает система Кайдзен, которая отражает философию этой теории менеджмента – постоянное совершенствование производственных и управленческих процессов, а также всех аспектов жизни сотрудников компании. «Кайдзен» в бизнесе – постоянное улучшение, 26 начиная от рабочих и заканчивая топ-менеджментом. Основная цель Кайдзен – производство без потерь. Рисунок 1.5 – Инструменты бережливого производства [18]. Одним из основополагающих инструментов осуществления современной концепции бережливого производства является система «точно вовремя» (just-in-time) [18]. Основная идея системы JIT проявляется в использовании логистических инструментов как метода управления материальными потоками, когда компоненты этих потоков в виде сырья или материалов, отдельных единиц и звеньев продукции будут доставляться в производствнный процесс в соответствии с технологиями планирования производства, строго соблюдая количественные, качественные и временные параметры. 27 Условиями реализации системы JIT являются следующие: 1 Размещение заказа на продукцию должно быть регламентировано параметрами производственных возможностей. 2 Запасы материальных ресурсов должны быть оптимизированы в соответствии с течением производственного процесса. 3 Следование производственному циклу должно определять предприятия подлежит организацию производства. 4 Менталитет всех сотрудников преобразованию. Как утверждает Аникин Б.А., основными составляющими принципа JIT выступают: сбалансированность производства; система «Канбан», как тянущая система; производство оптимальными партиями необходимого контроля качества с минимальными издержками и другие [10]. Метод «точно в срок» помогает внедрить также система организации производства и снабжения Канбан, разработанная Т. Оно для компании Toyota. При производства этом когда-то материальными оптимизированная ресурсами система остается долгое снабжения время в употреблении в компании. Разумеется, реализация системы Канбан требует соответствующей реструктуризации складского хозяйства: склад должен быть один, предельно приближенный к конвейеру; он формируется по принципу магазина самообслужвания – перевозчик перемещается по складу и собирает необходимые детали и сборочные единицы в грузовик; запчасти и комплектующие в необходимом количестве должны быть подготовлены для перевозчика кладовщиком; перевозчика оператору передача должна деталей и осуществляться комплектующих без перерасчета от на доверительной основе; для эффективного расходования трудового времени 28 следует сделать проще систему оборота документации (например, использовать штрих-кодирование). Система «Канбан» – выступает в качестве объединѐнной системы взаимосвязи регламентов всеобщего контроля качества (TQC) на всех участках производственного процесса. В общем, фундаментальное значение в концепции лин придается контролю качества. В списке инструментов внедрения данной концепции находится методика Всеобщего контроля качества (Total Quality control, TQC), отождествляющая собой сумму «средств экономного производства продукции или услуг, удовлетворяющие запросам покупателей» [44]. Ключевой интерес в этой системе проявляется по отношению к контролю качества продукции с помощью статистических методов. В дальнейшем TQC перевоплотился в систему «всеобщего менеджмента на основе качества» (TQM), вбирающую в себя все аспекты управления. В границах систем TQC/TQM является целесообразным определить основные процессы, осуществлять постоянный мониторинг в процессе эксплуатации. Притом, роль управления состоит в планировании, проверке и совершенствовании процесса, а не результата. Внедрение TQC/TQM представляет стратегию, направленную на обеспечение высокой степени конкурентоспсобности компаний, направленную на получение прибыли за счет улучшения всех аспектов бизнеса. Универсальность обеих систем подразумевает участие не только всех работающих в организации, но и поставщиков, дилеров, оптовиков. Вспомогающим атрибутом методики контроля качества является система QFD (Quality Function Deployment) [4] - структурообразование (раскрытие) функции качества, которая служит катализатором преобразования требований покупаетеля в потребительские особенности продукта, распределяя при этом приоритеты для выпускаемой продукции или выполняемой работы. В фундаменте QFD – находится схема, изображаемая в 29 виде «Дома качества» (рисунок 1.6), где отражены информационная составляющая выпускаемой продукции и принимаемые решения. Рисунок 1.6 – Схема «дома качества» при бережливом производстве[44]. Дополнительный производства – ключевой система инструмент рационализации концепции рабочего бережливого места (5S), предполагающая наличие следующих элементов: «сортировка» (сэири), т.е. распределение предметов труда на рабочих местах по степени пригодности; «соблюдение порядка или аккуратность» (сэитон); «содержание в чистоте» (сэисо); «стандартизация» (сэикэцу); «совершенствование и формирование производственной культуры» (сицукэ). 30 Система 5S и иные компоненты концепции бережливого производства, требует постоянного улучшения. Помимо этого обнаружение недостатков, которые необходимо устранить, проводится в процессе постоянного соблюдения правил и стандартов организационного поведения сотрудников на производственных площадках, а также аудиторских проверок по оценке эффективности внедрения системы 5S. Основополагающую роль в сохранении времени и улучшении производительности труда играет система быстрой переналадки/переоснастки оборудования (SMED), олицетворяющая собой ассортимент специальных теоретических и практических методов. Первоначально данная система была выработана для оптимизирования операции замены штампов, но выяснилось, что методы «быстрой перенладки» является возможным адаптировать по отношению к любым производственным этапам. Родоначальником системы стал Сигео Синго, который по ходу исследования операций переналадки оборудования на многих предприятиях обнаружил два значимых аспекта: Во-первых, проведение оперативного ремонта в течение производственного процесса, а также в запланированные дни. Во-вторых, снижение времени переналадки в разы позволяется достичь путем трансформации наибольшего количества внутренних операций во внешние [103]. Toyota одной из первых реализовала систему SMED, опыт которой свидетельствует о том, что при помощи системы SMED время переналадки отдельных видов оборудования сократилось с четырех часов до трех минут. Большинство производственных предприятий в Японии и за ее пределами используют в опыте управления систему ТРМ (всеобщий уход за оборудованием), профилактическое предусматривающего обслуживание с головной целью задачей будущего проводить непрерывного функционирования оборудования. 31 Бережливое производство не может быть и без эффективной работы оборудования, за которую отвечает система OEE (Overall Equipment Effectiveness) [87]. OEE – это широко известная сисема учета влияния различных производственных показателей на эффективность осуществления производственного процесса с применением современных технологий производства. За эффективность автономности работы (autonomation), оборудования которая отвечает именуется и система автономизацией с компонентами интеллекта, которая не допускает производства бракованной продукции в рамках производственных задач. Особой системой, гарантирующей безотказность производственного процесса, является система защиты от ошибок (не компетентности). Это – защита объектов использования (особенно технологий), программного обеспечения от заведомо неправильных действий человека, как в использовании, так и в обслуживании или производстве. Концепция была разработана, а впоследствии уточнена Сигео Синго [103]. Необходимо сказать, что все изученные инструменты гарантируют эффективное внедрение концепции бережливого производства как концепции управления. В соответствие с общемировой практикой, при помощи бережливого производства осуществляется управление материальными, производственными и другими человеческими ресурсами компании, возрастает эффективность их использования, сокращается себестоимость производственной и коммерческой деятельности. Следует сказать, что бережливое производство может дать весомый результат без значительных инвестиций в производство, что свидетельствует о его позитивном влиянии на финансовые ресурсы предприятия. Таким образом, концепция бережливого производства является полноправным участником внутреннего планирования бизнес-процессов компании, обеспечивая всестороннее влияние на все области планирования производства и позволяет получить быстрый и заметный эффект, что делает 32 ее незаменимой для компаний, желающих занять лидирующие позиции на внутреннем и международном рынках. 1.3 Совершенствование бизнес-процессов предприятий на основе концепции бережливого производства В современных условиях изменяющейся внешней среды основной задачей, с которой предприятие стоит лицом к лицу, является решение проблемы быстрого реагирования на внутренние и внешние изменения и исходя из этого принятие наилучших решений в области организации и ведения производственной деятельности. Основой любой организации являются ее бизнес-процессы, которые определяются целями и задачами предприятия. Любой вид деятельности компании, который связан с производством продукции или услуг, обеспечивается процессами. Для каждого вида работ, которые включены в основной процесс производственной деятельности компании, существуют характеристики времени, идентифицирующие место этой деятельности в совокупной последовательности работ, условия запуска и время реализации. Концепция процесса сама по себе не обладает новизной. Все предприятия имеют те или иные процессы. Однако эти процессы стали объектами управления сравнительно недавно и только на некоторых предприятиях. Проблема в том, что процессы описать гораздо сложней, чем структуры организационно-иерархического типа. Последовательное описание функциональных операций, которые необходимы для достижения результата, на базе системы по сути своей являются процессами. Структурированная соответствующей последовательность деятельности на всех действий этапах по реализации жизненного цикла предприятия в широком смысле представляет собой бизнес-процесс [57]. Также можно определить, что совокупность тех или иных видов деятельности, на входе которой применяется один или несколько ресурсов, а 33 в результате этой деятельности на выходе создается продукт, имеющий ценность для покуптеля, является бизнес-процессом. Существуют определенные требования к бизнес-процессам предриятия, а именно [6]: 1 управленцы и экономисты являются основными и наиболее важными лицами в определении границ у бизнес-процессов, а не технологи и инженеры; 2 в основании определения границ бизнес-процесса лежат требования покупателя или клиента, а не функционально-технологические принципы; 3 в рамках организации или за ее пределами у продукции или услуги, которая получается в результате деятельности процесса, обязан быть потребитель; 4 предоставляется возможным определить бизнес-процессы и провести необходимые границы, то есть понять, что может или не может отноститься к бизнес-процессу. Существует ряд определений, которые используются при описании организации в качестве бизнес-системы. Производство конечной продукции или реализация определенного вида услуг для внешнего потребителя и извлечения прибыли от этой деятельности определяет основной бизнес-процесс. Производство конечной продукции или реализация определенного вида услуг для внешнего потребления основным бизнес-процессом определяет вспомогательный процесс. Существует ряд факторов, от которых зависит определений категорий бизнес-процессов, а именно: величина прибыли организации, связанной с определенным видом деятельности; 34 способности влиять на размер дохода, который достигается при реализации функций в разрезе изучаемого бизнес-процесса; величина влияния определенного вида экономической деятельности на финансовый результат организации. Основными потребителями процессного подхода являются специалисты по: стратегическому менеджменту; реинжинирингу бизнеса; менеджменту качества; оперативному управленческому учету и оперативному менеджменту; внедрению «бережливого производства». Выделяют несколько классификаций бизнес-процессов предприятия, приведем некоторые из них. Более подробная классификация бизнес-процессов представлена в таблице 1.1. Таблица 1.1 – Классификация бизнес-процессов [24] 35 Далее следует привести более простую классификацию бизнеспроцессов, состоящую из следующих типов процессов: управляющие процессы; основные процессы; вспомогательные процессы. В таблице 1.2 наглядно представлено соотношение данных классификаций. Определиться каким образом выделить определенный процесс из общего в частное помогает именно классификация бизнеспроцессов. 36 Если исходить из результата, который является ценным для покупателя, то можно определить основной процесс. В свою очередь ресурсом, который снабжается в организацию, определяется вспомогательный процесс. Управляющие процессы выделяются по объекту, над которым применяется воздействие управления. Таблица 1.2 – Сопоставление классификаций бизнес-процессов Таким образом, процесс представляет собой полную последовательность операций, необходимых для обработки экономически значимого объекта с точки зрения содержания, временной и логической последовательности. «Бизнес-процесс» это специальный процесс, который служит осуществлению основных целей предприятия (бизнес-целей) и описывает центральную сферу его деятельности. Эффективная деятельность предприятия обеспечивается успешным функционированием бизнес-процессов в нем. Они играют важнейшую роль в формировании целостной структуры предприятия, управления, закладывают основы конкурентоспособности, позитивного имиджа бизнеса. Существует ряд факторов, от которых зависит влияние бизнеспроцессов на результативность деятельности компании, а именно: группы бизнес-процесса; наличия положительных параметрических оценок бизнес- процесса; использования ресурсов для реализации бизнес-процесса. 37 Сквозной бизнес-процесс как правило оказывает прямолинейное и при том существенное влияние на некоторые отделы компании или организацию в целом. Бизнес-процессы, которые являются внутрифункциональными, затрагивают одну единицу предприятия, но в целом их влияние на предприятие незначительно или отсутствует. Таким образом, изменения показателей деятельности компании не всегда являются следствием положительных изменений в рамках одного подразделения. Отсутствие влияния операцй низкого уровня на производительность предприятия не говорит об отсутствии влияния на отдельный бизнес-процесс. Что подтверждает тот факт, что конкурентоспособность предприятия в целом зависит от эффективной и слаженной работы самого низкого уровня. Поэтому эффективность бизнес-процессов на самом низком уровне является одним из факторов успеха компании в дальнейшем будещем [13]. Бизнес-процессы, которые являются внутрифункциональными, оказывают среднее влияние на исход всей работы, а сквозное – значительное. На внешнем рынке покупателей, где они оплачивают свои покупки за продукцию или услуги, появляется именно итоговый результат труда. Деньги возвращаются компании в виде вознаграждения за результат работы, где происходит деление на составляющие: разработка фондов, стимуляция и производство. Часть денежных потоков, получаемых производством, направляется на покрытие себестоимости продукции, а другая направляется на поддержание постоянного производственного процесса. На приобретения ресурсов и развития технологий выделяются денежные средства из фондов стимулирования и развития. Это закладывает основу для развития промышленных предприятий. Иные денежные средства инвестируются в финансовые инструменты или в выплате премии за хорошую работу, которая направлена на стимулирование роста производительности труда, который является залогом успешного развития компании [55]. 38 Механизм влияния бизнес-процессов на эффективность компании представляет собой совокупность инструментов, методов, и форм, а также соответствующую правовую, нормативную и информационную поддержку, способствующую распространению и росту бизнес-процессов, обеспечивающую устойчивые показатели развитие предприятий, которые используются для синергетического развития бизнес-процессов и предприятий. Эффективность деятельности предприятия зависит от влияния бизнеспроцессов, которое осуществляется при помощи [14]: трех групп методов воздействия, а именно, финансовых (фонды, дисконтирование, ставки по процентам, иные финансовые результаты), экономических (руководство компании, спрос и предложение, производительность труда), производственных (инженерно-технический персонал, оборудование и технологии); интсрументов финансового характера, как результата воздействия рычагов (взносы, субсидии, отчисления); сбора и анализа первичной и вторичной информации благодаря информационному обеспечению посредством внутреннего и внешнего аудита и третьих лиц; способов прогнозная управления деятельность, предприятием, планирование, в составе принципы которых налогообложения, расчетные системы, отношения с подрядчиками и др.; юридических документов, указов, приказов, уставов, законов и иных, образующих нормативно-правовую базу. Стоит отметить, что ключевые показатели эффективности деятельности компании, которые характеризуют эффектисвность достижения целевого показателя-прибыли, являются важным звеном в оценке деятльности организации. Соответственно, максимальная эффективность в 39 достижение результата является ключевой задачей бизнес-прецессов предриятий. При повышении следующих показателей, увеличивается эффективность деятельности организации[14]: 1 Если возрастает величина дохода при помощи диверсификации производства, сокращение издержек, выхода на новые нишы и притока новых потребителей. 2 Если капиталовложения снижаются при помощи сокращения запасов, высвобождения производственных площадей и неиспользуемого оборудования. 3 Если операционные расходы понижаются при помощи ликвидации непроизводительных «скрытых» потерь. 4 Если время, которое затрачиватеся при производстве продукции, сокращается при помощи уменьшения времени производственного цикла, сокращении времени поставки покупателю. Таким образом, состав поэтапного характера отражает механизмы влияния БП на эффективность деятельности компании. Нормативно-правовая и информационная база, финансовые рынки и фонды, инновационные и традиционные БП относятся к элементам механизмов. Этапы функционирования и формирования, потоки входов и выходов представляют собой поэтапную структуру механизмов. Повышения конкурентоспособности компании, ее деловой репутации, обеспечения интенсивного хода развития, быстрого приспосабливания к новым условиям меняющегося экономического уклада руководство компании может достичь при помощи данного подхода. Бизнес-процесс – устойчивый, целенаправленный набор видов деятельности взаимосвязанных между собой, который трансоформирует входы в выходы, ценные для покупателя, при помощи специальной технологии. В этом случае для того, чтобы выполнить бизнес-процесс и достигнуть результат, который потребляется или используется при 40 выполнении бизнес-процесса, информационные и материальыне потоки могут быть «входными данными». Соответственно, выход бизнес-процесса является результатом ее реализации (товаров, услуг, информации и т. д.). Организация вынуждена сосредотачивать свое внимания на улучшении БП за счет следующих основных факторов: требования, которые предъявляет потребить совместно с государством; вынужденность сокращать затраты и период цикла; имплементация программы управления качеством; слияние двух или более организаций; – внутриорганизационные противоречия. Как правило совершенствования выделяется два бизнес-процессов в концептуальных современном подхода процессном управлении: в постепенный (пошаговый) подход совершенствования процессов рамках существующей организационной структуры управления, требующий незначительных капиталовложений или не требующих их вообще; кардинальный подход, влекущий значительные изменения как процесса, так и организационной структуры управления. Подходы едины в том, что направлены на выявление качества отдельных операций, повторения функций, недостающей информации, причин увеличения материальных затрат, возможности автоматизации и управления качеством. Но, несмотря на это, подходы имеют существенные отличия: поэтапный подход в большей степени ориентирован на совершенствование отдельных процессов с целью их гармонизации и стандартизации, кардинальный подход направлен на изучение процессов деятельности как совокупности операций, представляющих ценность для потребителя. 41 В рамках описанных подходов цель совершенствования бизнеспроцессов достигается с помощью ряда методов. Как правило, основные способы достижения целей совершенствования БП компаний следующие: 1 Методика быстрого анализа решения (FAST). Данная методика возникла в 80-е годы прошлого века. Впервые ее применила компания IBM, а затем усовершенствовали компании «Дженерал Электрик» и «Ford». Метод быстрого анализа предполагает ограниченные сроки для выработки решения (не более двух дней) и применения на практике (не более 3 месяцев на внедрение). Порядок действий следующий: Группа сотрудников или сторонний исполнитель определяет процесс, который требует улучшения. Руководитель, который имеет право окончательного решения по данному процессу, одобряет выбор проблемы. Формируется команда из сотрудников, участвующих в данном процессе. Команда должна быть одобрена руководителем. В течение максимум двух дней проблемный процесс анализируется и вырабатывается решение. Команда принимает на себя обязательства внедрить изменения не более чем за три месяца и представляет их описание и свои гарантии руководителю. Руководитель принимает решение сразу же, до окончания двухдневного срока, отпущенного на выработку решения. В течение трех месяцев бизнес процесс изменяется, в соответствии с одобренным решением. Улучшения, которые должны наступить в течение этого срока, выражаются в снижении затрат на осуществление бизнес процесса; уменьшении ошибок при его реализации; сокращении времени, на его выполнение. 42 Задача считается выполненной, если каждое из улучшений дает до 15 процентов экономии. 2 Бенчмаркинг процесса. Конкурентоспособность компании повышается при помощи улучшения деятельности организации, которое достигается с помощью повышения производитльности и эффективности БП при выборе лучших процессов по заданным параметрам. Всего этого позволяет достичь технология бенчмаркинга [37]. Бенчмаркинг может быть: внутренним – сравнение работы отделов компании, выявления лучших практик и применение его в других подразделениях; конкурентным – изучение лучших практик конкурентов и перенятие их опыта; межотраслевым – изучение лучших примеров результатов деятельности непрямых конкурентов по заданным параметрам. Проект по внедрению бенчмаркинга состоит из следующих этапов: определение бизнес-процессов, подлежащих оптимизации; разработка KPI (ключевых показателей эффективности) по требующим оптимизации бизнес-процессам; описание бизнес-процессов на анализируемых предприятиях холдинга; анализ бизнес-процессов предприятий холдинга; сравнение бизнес-процессов по выбранным KPI; выбор лучших (эталонных) бизнес-процессов, их стандартизация; тиражирование эталонных бизнес-процессов на всех предприятиях холдинга; систематический мониторинг и контроль KPI на анализируемых предприятиях холдинга. Таким образом, применив данный метод, компания может достичь следующих результатов: 43 Повышение эффективности деятельности компании за счет внедрения наиболее оптимальных технологий, стандартов и методов работы. Разработанная система KPI, позволяющая объективно оценить действующие технологии, стандарты и методы работы компании. Оптимизация расходов каждого подразделения холдинга. Возможность обоснованного принятия решений о количестве сотрудников, необходимых для осуществления бизнес-процессов. Наличие системы, позволяющей получать четкую и объективную информацию о результативности, качестве, стоимости и эффективности процессов. Возможность выявлять и устранять существующие недоработки и недостатки в деятельности всех предприятий холдинга за счет тиражирования эталонных бизнес-процессов. 3 Перепроектирование процесса. Этот метод заключается в том, что все усилия команды по улучшению процесса направлены на улучшение существующего процесса. Этот метод обычно применяется к тем процессам, которые уже достаточно успешно функционируют (примерно 70-90 процентов основных бизнес-процессов). Затраты, время цикла и количество ошибок в результате такого подхода сокращаются на 30-60 процентов, а определение наиболее выгодных решений может занять 80-100 дней. Используют его в том случае, если, улучшив свои показатели на 30-60 процентов, организация сможет получить конкурентное преимущество [121]. При перепроектировании процесса, прежде всего, строится так называемая имитационная модель «as-is» (текущего состояния). После этого необходимо применить следующие рационализирующие средства: удалить бюрократию и различные повторения; упростить методы работы; снизить длительность цикла; проанализировать добавленную ценность; 44 произвести анализ текущих проблем (для защиты от ошибок); произвести модернизацию процесса (или реструктуризацию организации); установить стандарты; создать условия для партнерских отношений с поставщиками; применить средства автоматизации, механизации, информационные технологии. Следует отметить, что информационно-технологические инструменты используются только после оптимизации всех видов деятельности, включенных в процесс. Как только это произойдет, лучшие практики в области компьютеризации и информационных технологий должны быть применены на практике, чтобы поддерживать оптимизированный процесс в оптимальном состоянии. В этой связи можно сказать, что информационные технологии являются скорее инструментом, чем движущей силой процесса. В соответствии с концепцией перепроектирования, команда по совершенствованию процессов должна не создавать новые способы использования информационных технологий, а использовать преимущества техник, которые уже апробированы. Часто параллельно с реорганизацией проводится сравнительный анализ процессов для обеспечения того, чтобы переработанный процесс не был хуже, чем тот, который принят в качестве стандарта. 4 Инжиниринг процесса. Этот метод представляет собой набор интеллектуальной деятельности, итоговой целью которой является достижение наивысших результатов при отдаче вложений капитала и других расходов, которые вытекают из осущетсвления проектов разного назначения при помощи грамотного отбора и применения технологических, материальных, финансовых и людских ресурсов в их единстве и взаимосвязи, а также методов организации и менеджмента, на базе лучших научнотехнических достижений, учитывая условий конкретных проектов. 45 Инжиниринг обеспечивает рационализацию старых бизнес-процессов. Как правило, инжиниринг обеспечивает улучшение экономических показателей деятельности не более чем на 10-50 процентов [3]. 5 Реинжиниринг процесса. Фундаментальное переосмысление и перепрофилирование бизнес-процессов с целью получения максимального эффекта производственной и хозяйственно-экономической деятельности, подкрепленной специальными нормативными и распорядительными документами, определяет поняте реинжиниринга процесса. Реинжиниринг использует специфические средства представления и обработки проблемной информации, понятные информационных как систем. При менеджерам, успешном так и разработчикам внедрении реинжиниринга экономические показатели увеличиваются на 100-500 процентов и более [120]. Анализируя сформировать особенности ряд перечисленных рекомендаций, которые методов, необходимо можно учитывать, совершенствуя бизнес- процессы. Процессы, подлежащие совершенствованию, должны удовлетворять современным требованиям к качеству, а также быть понятными. В бизнес- процессах должна сохраняться простота конкретного задания. Различные ранее работы следует интегрировать в одну. Функции нескольких специалистов, входивших ранее в разные подразделения, можно объединить в работу, выполняемую одним человеком. Поставщик процесса должен стать частью изменяемого процесса или организации. В результате установления партнерских отношений с участниками процесса или привлечения внешних поставщиков для выполнения отдельных частей процесса достигается изменение роли поставщика процесса. 46 Необходимо создать несколько различных вариантов процесса, каждый вариант ориентирован на одну соответствующую ситуацию. Создание различных вариантов процесса – самый важный этап совершенствования. Это может быть достигнуто путем моделирования процесса. Когда имитационная модель показывает, что вновь разработанный вариант процесса отвечает условиям, в которых он будет происходить, теоретическая модель может быть реализована с целью достижения максимальной эффективности конкретного бизнес-процесса. Для того чтобы повысить контроль и управляемость процесса, можно максимально уменьшить количество входов в процессы. Это снизит количество проводимых проверок и сверок, которые не добавляют необходимой заказчику продукции. Посредством ориентации на повышение автономности процессов можно увеличить полномочия по принятию решений ответственных за процесс, что приведет к повышению автономности и снижению бюрократизации в управлении. В отличие от традиционного подхода, где исплонитель обязуется обращаться к руководству для утверждения принятого решения, при автономном процессе исполнителю достаточно сделать это самостоятельно. Для создания быстрого доступа руководителей и участников к оперативной информации о ходе процесса, рекомендуется создание централизованной базы данных, которая позволит расширить возможности использования информационных технологий для обеспечения принятия эффективных управленческих решений. Необходимо устранить ненужную, непроизводительную работу. Можно максимально уйти от последовательности операций процесса и включить в него параллельно выполняемые операции, что позволит значительно ускорить процесс деятельности. 47 Следует стремиться к сокращению количества ресурсов, вовлеченных в бизнес-процесс. При помощи соединения задач так, что сотрудник бы выполнял наибольшее их количество, нужно сократить количество потребляемых ресурсов в каждой задаче, которая составляет БП. Таким образом, можно вывести из процесса целые отделы, что значительно снизит стоимость процесса. Процессы не существуют в организации изолированно, они тесно взаимосвязаны и сильно влияют друг на друга. Анализ и комплексное применение описанных рекомендаций по совершенствованию бизнес-процессов позволит усилить и повысить эффективность системы менеджмента качества организации, существенно сократить затраты и повысить уровень удовлетворенности клиентов и других заинтересованных сторон. 48 2 Отечественный и зарубежный опыт внедрения концепции бережливого производства 2.1 Опыт внедрения концепции бережливого производства в зарубежных компаниях Наибольший вклад в развитие концепции бережливого производства внесли специалисты компании Toyota Motor Corporation – крупнейшей японской автомобилестроительной корпорация, имеющей также несколько дополнительных направлений в бизнесе (например, финансовые услуги). Состав и характеристика видов деятельности компании Toyota представлены в таблице 2.1. Следует отметить, что интересы компании в России представлены двумя дочерними компаниями: ООО «Тойота Мотор» (реализация автомобилей), головной офис в Москве и ООО «Тойота Мотор Мануфэкчуринг Россия» (производство автомобилей в России), головной офис в Санкт-Петербурге. Таблица 2.1 – Состав и характеристика видов деятельности компании Toyota Group [113] Наименование Капитал, Основная продукция компании млн. йен Toyota Industries Производство и продажа прядильных и ткацких станков, 80,462 грузовых автомобилей и автомобилей, логистика Corporation Steel Производство и продажа специальной стальной, кованой 25,016 Aichi Corporation стальной продукции и электромагнитных запчастей JTEKT Производство Corporation оборудования для жилья продажа станков, запчастей и 36,854 Auto Производство автомобилей и специальных кузовов и 10,371 Toyota Body Co., Ltd. Toyota и деталей Tsusho Бизнес-операции, связанные с различными пунктами в 64,936 Corporation Японии, а также между зарубежными странами, импорт и экспорт Aisin Seiki Co., Производство и продажа автозапчастей и бытовой 45,049 49 Ltd. техники DENSO Производство и продажа электрических компонентов 187,457 CORPORATION автомобилей и др. приложений, оборудования для кондиционирования воздуха, общей техники и электроприборов Toyota Boshoku Производство и продажа автомобилей деталей интерьера, 8,400 фильтры и трансмиссии механических частей и тканей Corporation Towa Real Estate Владение, управление, покупка, продажа и сдача в аренду 23,750 земли, управление и аренда Co., Ltd. Toyota Central Фундаментальные исследования и тестирование на 3,000 and техническое развитие группы Toyota Research Development Laboratories, Incorporated Auto Производство автомобилей и оборудования и материалов 6,850 Kanto для жилищного строительства Works, Ltd. Gosei Производство и продажа резиновых, пластиковых и 28,027 Toyoda уретановых Co., Ltd. продуктов, полупроводниковых сопутствующих товаров, электронных изделий и клеев Hino Motors, Ltd. Производство и продажа больших грузовых автомобилей, 72,717 автобусов, малых коммерческих автомобилей, легковых автомобилей, двигателей и запасных частей Daihatsu Motor, Производство и продажа автомобилей, специальных 28,404 транспортных средств и их частей Co., Ltd. Toyota Housing Проектирование, продажа, строительство и сервисное 7,400 Corporation обслуживание жилья Успехи Тойота групп в ведении производственной и коммерческой деятельности напрямую связаны с широким применением и постоянным совершенствованием принципов управления компанией и механизмов концепции бережливого производства на основе отечественного и международного опыта. Так, в настоящее время компания основывает свою деятельность на следующих основных принципах Toyota Production System: 1 Перспективное планирование управленческих решений. 50 Процесс выявления проблем представляется как непрерывный 2 поток. Использование 3 «вытягивающую» схему, чтобы избежать перепроизводства. Организация производства, труда и управления должна обеспечить потребителю все необходимое в оптимальном количестве. 4 Оптимизация объѐма выполняемых работ. 5 Остановка производства во избежание увеличения доли бракованной продукции и др. Использование основополагающих принципов концепции бережливого производства погрузили производственную систему Тойота в философию «полной ликвидации всех потерь и ориентации на ценность для потребителя», наполняя ею все аспекты производственно-коммерческой деятельности и требуя применения все более эффективных методов и инструментов управления. Принципы и инструменты производственной системы Toyota представлены на рисунке 2.1. Рисунок 2.1 – Принципы и инструменты производственной системы Toyota [45] 51 Д. Катаяма, помощник менеджера отдела содействия TQC в Toyota Motors, утверждает, что производственная система Toyota, в двух словах, это система, которая гарантирует производство и подачу к сборочной линии такого количества деталей и комплектующих, которое требуется для бесперебойной сборки. Она изменяется и совершенствуется день ото дня; люди иногда называют ее системой без запасов, но это не так. Всегда есть некоторый резерв для поддержания непрерывности производственного процесса [44]. Важнейшее отличие производственной системы Toyota – ее подход к обработке и использованию информации. Когда для управления производством и диспетчеризации оказывается недостаточно компьютерных технологий, используется канбан, или карточки, прикрепленные к корпусу автомобиля на сборочном заводе. В обычных условиях изделия (детали) и информация разделены. На Toyota каждое изделие (деталь) сопровождается личной информацией и знаками. От рабочих ожидают, что они задумаются при чтении и интерпретации информации и знаков на бирках канбан, и будут проявлять активность в улучшении системы посредством выдвижения новых идей. При таком подходе, даже если рабочий допустит ошибку в сборке, выбрав не ту деталь, его ошибка будет одноразовой и не распространится на следующую операцию. В Toyota всеобщий контроль качества реализуется как программа компании в целом с участием всех ее подразделений. Например, отдел продаж определяет уровень качества, который удовлетворяет потребителей, а конструкторское бюро учитывает его в процессе разработки и проектирования. Затем работа по обеспечению качества продолжается на этапах подготовки производства, поставки и собственно производства. Иными словами, все эти функциональные подразделения координируют свою работу, решая межфункциональную задачу обеспечения качества. Роль 52 межфункционального менеджмента – способствовать в Японии эффективному достижению таких целей. Компания Toyota первой начала применять межфункциональный менеджмент, который возник, во-первых, в связи с необходимостью для высшего руководства четко определить задачи, связанные с качеством, и развернуть их на всех сотрудников всех уровней и, во-вторых – в связи с необходимостью введения системы, обеспечивающей координацию работы подразделений. считаются важнейшими целями На Toyota качество и затраты менеджмента. Инструментом межфункциональной работы в компании служат детальные правила для обеспечения качества и управления затратами. Toyota делит поток межфункциональной работы – от планирования продукции до продаж на следующие восемь этапов. 1 Планирование продукции. 2 Проектирование продукции. 3 Подготовка производства. 4 Снабжение. 5 Полномасштабное производство. 6 Контроль. 7 Продажи и обслуживание. 8 Аудит качества. Для каждого из восьми этапов четко определено, какие функциональные (линейные) подразделения участвуют в управлении качеством и затратами и какие сотрудники отвечают за эту работу. Довольно интересным с точки зрения разработки концепции бережливого производства является опыт компании WireWorld, созданной около ста лет назад в США. На его двух основных производственных линиях изготавливаются устройства управления проводными сетями, стабилизаторы напряжения, кабели и т. д. 53 С 1991 г. на предприятии применено повсеместное внедрение гемба кайдзен с особым упором на систему «точно вовремя». В течение первых пяти месяцев удалось высвободить приблизительно 40% производственных площадей отдельном структурном подразделении. Ядром деятельности WireWold является производственная и интегрированная логистика, координация взаимодействия различных функциональных подсистем, а также прогнозное планирование материального и финансового бюджетов производства. Прежде чем перейти к системе Кайдзен, WireWold произвел ряд организационных изменений, в ходе которых организационная структура стала более плоской, используя принцип создания кросс-функциональных команд. Основу организации производства составили отдельные стандартные процессы, такие как штамповка, покраска и др. Сформированные команды начали работать над каждым конкретным продуктом, под руководством работников с высоким потенциалом. Их работа в основном заключается в том, чтобы преподавать тему функционирования производственной системы по принципу «точно в срок», взаимодействовать с руководителями групп в цехах и производственных помещениях. Внедрение Кайдзен в компании WireWold позволило ей значительно сократить цикл выполнения заказа, добиться гибкости и эффективности производства при низких финансовых затратах. В последние годы компании WireWold удалось усовершенствовать систему «точно вовремя», получившую называние «производственная система компании WireWold» (WireWold Production System). Была изменена также производственная система: если ранее она основывалась на планировании потребности в материалах (MRP) и решении задач серийного производства, то теперь она управляется при помощи элементов канбан, подразделяемый на несколько этапов: 54 1 Первоначальная реорганизация завода как в производственном, так и в организационном смысле с целью превращения предприятия в единый комплекс бизнес-процессов производящих особый вид продукции; наведение порядка с помощью системы 5S. 2 Снижение времени наладки оборудования и совершенствование дисциплины при реализации производственных планов, разработка которых продиктована маркетинговыми исследованиями. Основные усилия направлены на развитие гибкости производства и его способности оперативно реагировать, сокращение времени выполнения заказов и улучшение взаимодействия оперативных процессов. В результате период переоснащения сократился на 50%, а во многих случаях даже на 90%. 3 Закрепление вложенных в первые два этапа изменений для ускорения быстродействия всех производственных этапов на предприятии. Дальнейшее развитие анализируемой системы связано с развитием партнерства и командной работы. Сотрудникам необходимо постоянно искать потери, скрытые в глубине межфирменных взаимодействий. Концепцию бережливого производства использует в управлении и американская корпорация Боинг (The Boeing Company) – один из крупнейших мировых производителей авиационной, космической и военной техники. Компания состоит из 2 основных подразделений: «Боинг – Гражданские Самолеты» (Boeing Commercial Airplanes) и «Boeing Defense, Space and Security». Деятельность этих подразделений поддерживают следующие организации: «Boeing Capital Corporation» (по вопросам обеспечения финансирования), «Shared Services Group» (инфраструктурная поддержка) и «Boeing Engineering, Operations & Technology» (разработка, приобретение и внедрение инновационных технологий и процессов) [50]. Компания Boeing начала внедрение лин-технологий в производство пассажирских лайнеров в феврале 1996 года. Сегодня принципы 55 бережливости распространились на все подразделения и функциональные области компании. Основной движущей силой изменений стало стремление повысить качество предоставляемых клиентам услуг, укрепив при этом свои позиции на стремительно развивающемся и высококонкурентном рынке. Основное внимание было уделено устранению всех затратных видов деятельности в технологическом цикле, включая снижение себестоимости, сокращение времени, затрачиваемого на производство единицы продукции и уменьшение количества дефектов. Сегодня вся деятельность Boeing направлена на постоянное совершенствование производственной системы. С помощью инструментов бережливого производства компания смогла максимально повысить эффективность производства и достичь единого стандарта работы, при котором каждый сотрудник знает, как правильно и точно в нужное время выполнить желаемую работу. Новая стратегия Boeing была основана на принципах бережливого производства, предложенных компанией Toyota. Основные направлениями работы заключались в следующем. 1 Оценка потока создания ценности – определить и проанализировать каждый этап создания продукта, от стадии обработки сырья до поставки товара потребителю. 2 Гармонизация производственного процесса – сделать поток создания ценности максимально плавным, исключив ненужные шаги и модернизировав процессы, в которых задержки возникают наиболее часто. 3 Организация производственного процесса по принципу вытягивания – начинать работу в момент поступления заказа, что избавляет от необходимости складировать ненужные или невостребованные товары. 4 Исключение затрат – вывести из процесса все действия, не создающие конечную ценность. 5 Постоянное совершенствование – непрерывный поиск новых путей повышения качества продукции. 56 Работа началась с оценки эффективности всех производственных процессов, после чего был создан пошаговый план по устранению затратных действий и оптимизации использования ресурсов компании. Залогом эффективной реализации стратегии стало привлечение сотрудников. Регулярные семинары и совещания рабочих групп позволили им повысить свою квалификацию и учиться в процессе работы, что положительно сказалось на качестве выпускаемой продукции. Семинары обычно длились пять дней и включали общую подготовку, планирование и осуществление запланированных мероприятий. Они помогли сотрудникам освоить навыки самосовершенствования своих рабочих процедур. Чтобы преуспеть на рынке и обойти конкурентов, компании Боинг, как и другим современным компаниям, потребовалось осуществлять постоянное совершенствование производственных методов (рисунок 1.8). Рисунок 2.2 – Организация производства партиями и очередями [50] В прошлом работа в производственном цеху компании Boeing была организована по принципу «партий и очередей». Массовое производство требовало сложной системы транспортировки продукции из одного цеха в другой, многочисленного вспомогательного персонала с особыми навыками и постоянными усилиями по изменению объемов конечной продукции в соответствии с колебаниями спроса. В таких условиях технологическое 57 время составляло, как правило, 6-10 месяцев. Такая система слишком часто бывает неэффективной, дорогостоящей и сложной. Переход на концепцию бережливого производства предусматривает организацию производственного процесса единым потоком, без лишних перемещений продукции или деталей (рисунок 1.9). При такой системе работа на производственных площадях начнется лишь при поступлении конкретного заказа. Рисунок 2.3 – Производство по системе вытягивания в компании «Боинг» [50] Помимо правильной организации работы в цехах, бережливое производство предполагает исключение всех возможных действий и практик, не создающих конечной стоимости. Даже мусор на рабочем месте указывает на неэффективность, потому что это ненужная и нерациональная трата ресурсов или указывает на то, что он не используется в полной мере. Кроме того, мусор требует дополнительных затрат на поддержание чистоты, уборку и / или специальную утилизацию (использование принципов рециклинга). Следует отметить, что бережливое производство стремится к нулевым потерям через систематическую оценку затрат и созданной ценности. Оценка 58 производственного процесса ведет к реализации 4-х фундаментальных стратегий: 1 Принятие системного видения, которое заключается в рассмотрении всей производственной системы предприятия в целом вместо фиксации на отдельных функциональных единицах. Целью стратегии является снижение затрат, но решение принимается на основе анализа, поскольку не все снижение затрат приводит к повышению эффективности производства. Иногда сохранение или даже рост затрат дает больший суммарный эффект. Для Boeing результатом целостного видения стало решение прекратить закупку сырья в больших количествах, хотя и дешевле. Этот шаг привел к увеличению затрат на уровне закупок сырья, но они были компенсированы более низкими затратами на хранение. 2 Переход к развитию цепочки создания стоимости, которая представляет собой ряд конкретных действий, предпринимаемых для создания конечной стоимости продукта (услуги) – от стадии проектирования до продажи и доставки товара потребителю. Правильная оценка эффективности этого процесса предполагает систематический анализ каждого этапа, что позволяет определить, какие этапы не создают ценности и могут быть исключены или реконструированы. В Boeing эта стратегия была реализована путем запуска инициативы по реорганизации ключевых процессов. На одном из заседаний рабочая группа проанализировала цепочку поставок компонентов самолета Boeing 777, а именно стульев и потолочных потолков. Участники должны были смоделировать идеальный маршрут. Традиционно кресла поставлялись из Вичиты (штат Канзас) в Талсу (штат Оклахома), после чего они отправлялись сборочные цеха в городе Эверетт (штат Вашингтон). Потолочные перекрытия транспортировались из Талсы в Канзас-Сити (штат Миссури) и Сиэттл (штат Вашингтон), затем – в Эверетт. В результате успешной работы участникам удалось изменить транспортный маршрут, исключив 8 дней перевозки и 3 59 дня инспекции грузов, причем для каждого из маршрутов потребовалось вдвое меньше транспорта. 3 Применение кросс-функционального подхода к производству взамен функционального деления, позволяющее преодолеть не системность и не комплексность анализа. К примеру, в группу, продвигавшую бережливое производство, входят представители подразделений, выполняющих различные функции, – управление производством, механическая обработка, контроль качества, охрана труда, здоровья и окружающей среды, программирование и администрирование процессов и др. При командном взаимодействии есть возможность более всесторонне, точно и эффективно проанализировать, и документировать все процессы данных относительно качества, цены, снабжения, обеспеченности и мотивации штата. В Boeing командная работа использовалась для разработки специализированных агрегатов-ячеек, объединяющих процессы и оборудование из разных функциональных областей предприятия, для привлечения сотрудников из разных отделов для производства продукции от начала до конца в одном месте небольшими партиями, сразу готовыми к поставке. Такая «сотовая» организация производства помогла решить многие проблемы на месте и не отделять функции друг от друга. 4 Акцент на технологичность (DFM, Design for Manufacturability) или максимальное упрощение производства продукта. Как правило, это достигается за счет использования стандартных деталей или деталей, упрощенной сборки, устранение ненужных компонентов или их интеграции и т. д. Благодаря этому не только получают изделия, которые легко монтируются, но и сокращают использование материалов и других ресурсов, улучшают качество, снижают затраты и количество ошибок в производстве. Система DFM относится ко всем аспектам производства и служит для максимального повышения технологичности. Например, с внедрением lean-технологий, верхний багажный отсек в салоне Boeing 777 был сделан из одной пластины, а не из различных 60 металлических сегментов, что позволило сократить количество компонентов с 40 до 26. Было проведено некоторое переоснащение производства, что позволило использовать менее габаритное оборудование для отдельных операций, например, столовые сверлильные и резьбонарезные станки. Реализация перечисленных стратегий позволила компании Boeing получить суммарную экономию от 30 до 70%. Используемое пространство сократилось с 60 до 42 тыс. м2, а перемещение продукции в ходе производственного процесса сократилось с 5 до 1,5 км (в зависимости от вида продукции). Кроме того, экономия от более рационального использования сырья составила 22 млн. долларов, а введение системы канбан на производстве панелей для крыльев Boeing 747 на заводе в Эверетте позволило сэкономить 10 кубометров картона и защитной упаковки. Лин-инциативы в компании Boeing привели также и к непроизводственным усовершенствованиям, а именно: к повышению надежности поставок, сокращению технологического срока выпуска продукции и повышению ее качества [50]. Сегодня Boeing развивает надежную культуру бережливости, в которой свои предложения по совершенствованию производства регулярно делают сотрудники разного уровня, а в Lean Team – координационную группу по продвижению бережливого производства, включающую сотрудников различных подразделений, т. е. внедряется кросс-функциональный подход к решению возникающих в процессе задач. Регулярные семинары и встречи рабочих групп способствуют постоянному росту профессионализма, что приносит результаты и позволяет рассматривать бережливое производство как надежный двигатель саморазвития компании в условиях высокой конкуренции. 61 2.2 Опыт внедрения концепции бережливого производства в российских компаниях Среди российских предприятий, первыми начавших внедрять бережливое производство, были в основном крупные промышленные компании – «КамАЗ», «Группа ГАЗ», ВСМПО-АВИСМА, «Русал», «ЕвразХолдинг», «Еврохим» и др. [132]. Одной из первых была компания «ГАЗ» – в конце 2002 г. был подписан приказ о внедрении новой системы производства. На тот момент компания находилась на грани банкротства. Для проведения радикальных реформ были приглашены внешние консультанты (от американской компании «Yomo»). Основными задачами реформ являлись снижение материальных затрат, стоимости готовых машин, повышение производительности труда, качества продукции и заработной платы работников. Для начала была выделена экспериментальная площадка для сбора кабин, где руководство убедилось, что можно добиться значительных успехов без особых вложений. Эксперимент был признан успешным, и бережливое производство начали внедрять и в других отраслях предприятия. Первые видимые результаты работы и финансовые показатели компании «ГАЗ» были следующие: 1 рост выпуска продукции на 30 %, 2 увеличение производительности труда на 60 %, 3 снижение количества брака на 50 %, 4 сокращение времени прохождения по сборочной линии на 65 %. Только за счет внедрения методики снижения запасов, оптимизации производства в 2009 г. компания смогла сэкономить 4,5 млрд. руб. Затраты на транспортные расходы и арендную плату сократились на 1 млн. 224 тыс. руб., экономия по энергоносителям составила почти 11 млн. руб. Основная трудность внедрения была связана с сопротивлением работников реформам, потому что люди боялись массовых сокращений. Для того чтобы преодолеть сопротивление, компания провела разъяснительную 62 работу, в которой сообщила все подробности планов по переходу на новую производственную систему, которая не предусматривала увольнений. Потребовалось много времени, чтобы перестроить мышление сотрудников. Компания «Русал» начала внедрение системы в 2006 г. Первые попытки потерпели неудачу, потому что программы изменений быстро теряли актуальность. Решение проблемы нашлось в устранении разделения управления на цеха и в составлении общего потока создания ценности. Следующим шагом стало развитие вовлеченности персонала в реформу, так как выявление проблем и их преодоление в такой атмосфере гораздо эффективнее. Это, в свою очередь, приводит к улучшению условий труда и повышению производительности труда. Не обошлось и без негативных последствий. Сократилось около 130 человек, компания вступила в конфликт с достаточно сильным объединением завода. Тем не менее, этот шаг вместе с остальными привел к следующим результатам: 1 цеховые запасы уменьшились на 70 %; 2 количество времени, требуемого для переналадки оборудования, сократилось на 46 %; 3 производительность труда повысилась на 35 %; 4 продажи выросли на 35 %; – используемое пространство уменьшилось на 40 %. Опыт «КамАЗа» также начался в 2006 г. [49]. Установив для компании глобальную цель «достичь мирового уровня» и ряд промежуточных целей, команда реформаторов, вооружившись опытом «Тойоты» и «ГАЗа», заложила фундамент производственной системы КамАЗа, куда помимо самого предприятия были включены дистрибьюторы, сервисные центры и др. Был издан приказ об участии каждого производственного подразделения в благоустройстве предприятия путем разработки личных проектов. Основная трудность внедрения бережливых технологий заключалась в том, что не все работники обладали гибкостью мышления для перехода на новые принципы производства. Соответственно, у одних получалось лучше, а у других – хуже. 63 Производительность труда сильно варьировалась. Решение проблемы нашли в обучении персонала в небольших группах «на месте», т.е. за пультом станка. Причем начали с тех, у кого показатели были хуже. Результаты использования бережливого производства на «КамАЗе» за 5 лет: 1 снижение уровня брака на 50 %, 2 увеличение скорости выпуска продукции на 30 %, 3 сокращение используемых площадей на 360 тыс. м2, 4 достижение экономического эффекта в 19 млрд. руб. В основу производственной системы Сбербанка положена концепция бережливого производства [16]. С самого начала реализации проекта по внедрению технологий бережливого производства во всех региональных банках были созданы лаборатории бережливого производства, призванные безопасно и быстро внедрить производственную систему Сбербанка на местах. Результатом внедрения системы является использование электронных очередей, зонирование пространства по сегментам клиентов, организация комфортных зон ожидания и детских уголков, сокращение времени работы, универсализация операционных окон, обслуживание клиентов с ограниченными возможностями, зоны самообслуживания и модульные кабины, работающие 24/7. Выводя на первый план клиента и сотрудника, производственная система Сбербанка подчеркивает, что бережливое производство это не просто набор инструментов для решения проблем, это новая философия банка, новое мышление, новые действия и сотрудничество. Продуманы виды стимулов для участия в конкурсах по данному проекту. Номинации соответствуют классическим шагам инструмента 5S: сортируй (удаление ненужных предметов с рабочего места); держи их в порядке (рационально расположить предметы: легко использовать, легко найти, легко вернуться на место); соблюдай чистоту (предметы содержатся в чистоте); стандартизируй (предписать стандарты работы); улучшай (стиль работы). 64 На сегодняшний день внедрена и отработана корпоративная система подачи инноваций. Проект «Биржа идей», который изначально стартовал на внутреннем портале Сбербанка, был запущен с 2011 г. и на внешнем портале для клиентов. Идея проекта заключается в возможности любого сотрудника банка поместить свою инновацию на «бирже идей». После рассмотрения нововведения экспертами на предмет эффективности и экономической целесообразности, эта инициатива по улучшению стандартов работы реализуется, и человек получает деньги. По итогам первых пяти лет внедрения производственной системы Сбербанка: экономический эффект составил 350 млн. рублей; за счет трансформации розничной сети производительность труда увеличилась на 50%, улучшилось качество работы, уменьшились очереди; была введена должность клиент-менеджера, в результате чего повысилось качество обслуживания клиентов; благодаря разработке стандартов, внедрению механизмов управления нагрузкой работников, оптимизирована система мотивации и стандартизирована работа бухгалтерии (производительность труда увеличилась на 40%), ИТ-отделов (производительность труда увеличилась на 20%); разработана программа обучения системе, с 2012 г. проводится обучение по программам мирового стандарта «Черный пояс», «Зеленый пояс»; за 5 лет более 150 000 сотрудников прошли обучение принципам системы, функционируют около 100 бережливых лабораторий, краудсорсинг и инновации стали стандартом для сотрудников банка. Став первой Отечественной ласточкой внедрения бережливого производства в сфере услуг, Сбербанк продолжает создавать свою производственную систему и ставит перед собой новые цели и задачи. В результате использования инструментов бережливого производства на Заволжский моторный завод, рентабельность предприятия возросла (с 1,9 до 11,7 %); Количество двигателей отклонены на потребителей автозаводов сократился в 7 раз; доля потерь от внутреннего брака в общем объеме выпускаемой продукции снизилась почти в 5 раз; количество поданных 65 рацпредложений увеличилось в три раза; средняя заработная плата увеличилась существенно. Компания «Май»: в результате внедрения философии бережливого производства повысилаь производительность труда, снизились производственные и логистические издержки. Например, кризис 2008 года компании удалось пережить безболезненно, в отличие от многих других российских компаний, в том числе благодаря тому, что их производственные процессы выстроены таким образом, что эта компания может быстро и очень гибко реагировать на потребности клиентов, легко адаптируясь к рынку. Челябинский кузнечно-прессовый завод: результаты доработок вполне понятны и ощутимы. Например, такой показатель, как бракованная продукция, по итогам 2010 года в 10 раз снизился по сравнению с 2004 годом, при этом отгрузки выросли почти на 70%, а производительность труда – более чем на 40 %. ЕлАЗ: в результате планомерной работы, проведенной в объединении, произошло сокращение времени, не приносящее ценности, на изготовление деталей, повышение качества продукции, снижение транспортных расходов, выпуск оборудования, сокращение перемещения рабочих и т.д., что привело к пятикратному росту производства и производительности труда. Приведенные примеры из российской практики свидетельствуют о том, что системы бережливого производства имеют ряд определенных достоинств: высокая слаженность процессов, которая помогает полностью избежать ненужных потерь; системы способствуют быстрому созданию продукции и быстрому обмену ее на деньги, что является очень важным в условиях современного рынка; благодаря системам на изготовление продукции уходит гораздо меньше ресурсов, не требуется больших запасов и резервов; 66 обеспечивается высокое стабильное качество. Кроме преимуществ у концепции существуют и недостатки. Например, для того, чтобы внедрение бережливого производства на отечественных предприятиях было успешным, необходимо поменять культуру компании и сделать так, чтобы эта культура стала частью повседневной жизни персонала, а это очень сложно и не всегда получается реализовать. 2.3 Сравнительный анализ отечественного и зарубежного опыта внедрения бережливого производства Бережливое производство – концепция управления, ориентированная на устранение потерь и оптимизацию производственных процессов: от этапа разработки продукта, производства и до взаимодействия с поставщиками и клиентами. При этом совершенствованию увеличению особое внимание производственных конкурентных преимуществ: уделяется процессов и повышению постоянному постоянному экономической эффективности производства за счет снижения потерь. Большая часть оборудования в России изношена и квалификации персонала недостаточно, отечественным компаниям становятся жизненно важными в ближайшие десять-пятнадцать лет выйти на уровень качества продукции из развитых стран, чтобы быть признанными потребителями по всему миру. Бережливое производство может стать хорошим инструментом для достижения этой цели: снижение цен за счет снижения затрат, приводящее к увеличению прибыли, постоянное внимание к потребительской полезности позволяет избавиться от потерь, а также регулярное совершенствование технологий не ухудшает качество выпускаемой продукции. На данный момент отечественные предприятия не понимают, что, если броситься «в омут с головой», то это ничего не принесет. Опыт внедрения бережливых технологий в западных странах говорит о том, что, прежде всего, необходимо понять философию этой системы, выбрать необходимые 67 инструменты, которые наиболее эффективно «вписываются» в данное конкретное предприятие, начать с небольшой экспериментальной площадки, в которой эти инструменты используются по порядку, а не скопом, постоянно анализируя ход эксперимента. Более того, нельзя останавливаться, поскольку этот процесс требует постоянного совершенствования. Необходимо отметить важность понимания правильного использования инструментов (если у вас есть молоток, отвертка и сверло, вы не будете забивать гвоздь сверлом). Довольно распространенной ошибкой как отечественных, так и западных фирм является видение бережливого производства как самоцели, а не как средства достижения прогресса в производительности. Если это не так, то через пару месяцев применения часто ожидается значительный прогресс, который ни к чему не приведет, поскольку процесс рассчитан на долгосрочные результаты. Также необходимо, чтобы весь персонал был вовлечен в процедуру изменений, без постоянного совершенствования должного прогресса не будет [35]. Безусловно, степень успешного использования системы бережливого производства варьируется как в Европе, так и в России, но общая картина такова, что за рубежом такой подход с большей ответственностью, а значит и более успешно реализуются проекты по внедрению этой системы. Европейские лидеры, как правило, имеют четкое понимание того, что полная эффективность не достижима в краткосрочной перспективе, поэтому небольшие команды квалифицированных специалистов готовы к работе, и они состоят из сотрудников компании, потому что знают обо всех уязвимостях производственного процесса. По мнению самого Т. Оно, 5С – самый простой инструмент, без которого продуктивности добиться сложно, поэтому начинают внедрение системы именно с этого инструмента. Все данные производства собираются и систематизируются в режиме нон-стоп и доступны в понятных обозначениях любому участнику производственного процесса. При выборе поставщика акцент делается на качестве сырья, а не на 68 стоимости, это является частью контроля качества, а также различных систем для предотвращения ошибок в производственном процессе. Различные проекты, поступающие от сотрудников, легко находят применение в рабочем процессе, и за такие инициативы сотрудники получают немалое вознаграждение, что является мотивирующим фактором. Также важно иметь учебные центры и исследовательские лаборатории, даже на малых предприятиях. А производство, изначально ориентированное на потребности потребителя, позволяет обеспечить за небольшую сумму денег широкий спектр дополнительных опций для персонализации продукта [63]. При должном понимании и применении принципов бережливого производства организация может улучшить свои показатели в несколько раз, о чем говорит опыт многих российских и зарубежных компаний в различных отраслях экономики. Каждая компания является уникальной, соответственно и проблемы этой компании уникальны. Пустое копирование успешной производственной системы вряд ли даст позитивный исход событий. Прежде всего, необходимо проанализировать, выяснить причины возникновения проблемы, затем внимательно прочитать всю концепцию бережливости, понять ее философию, лишь затем шаг за шагом попытаться решить эти проблемы с помощью поэтапного применения инструментов данной производственной системы. На примерах многих компаний видно, что снижение себестоимости, рост конкурентоспособности и производительности труда не предел [102]. 69 3 Организационные аспекты внедрения системы бережливого производства в компании «ЛАМА» 3.1 Анализ системы производства продукции мини-пекарни компании «ЛАМА» Компания «ЛАМА» - крупнейшая розничная сеть в г. Томске. Магазины сети расположены во всех районах и микрорайонах города. На сегодняшний день в сеть входит 54 магазина общей площадью более 70 000 квадратных метров. Если все магазины разместить в одном месте, то их площадь займѐт территорию равную 7-ми. олимпийским стадионам Фишт. Компания стремительно развивается на протяжении 26 лет. Компания «ЛАМА» была основана в 1992 году, а первый магазин был открыт в 1999 году на Территории города Томска. Сегодня компания «ЛАМА» это динамично развивающаяся Розничная сеть в Сибирском регионе, Томской области. По состоянию на начало 2017 года сеть насчитывает 54 магазина с общей торговой площадью более 60 000 м², динамика развития, которых демонстрирует постоянный и позитивный рост всех показателей. В первую очередь это связано с особым подходом и индивидуальным отношением к каждому клиенту. Каждый день в торговую сеть приходят 70 000 покупателей, за месяц кассы выдают более 2 миллионов чеков. Профессиональным коллективом компании разработаны и параллельно развиваются 3 формата магазинов, это универсамы, супермаркеты и гипермаркеты, каждый из форматов обладают своей уникальностью Универсамы «Абрикос» и «Абрикос ПЛЮС» - представляют собой компактные магазины повседневного спроса — магазины у дома с качественным обслуживанием, доступными ценами и уникальным ассортиментом товаров. Ассортимент универсамов Абрикос и Абрикос Плюс насчитывает более 6 000 товарных позиций; 70 Супермаркеты «ЛАМА» отличаются высочайшим уровнем сервиса и индивидуальным подходом к каждому клиенту, ассортимент супермаркетов представлен товарами из разных стран мира. Ассортимент магазинов данного формата составляет более 8 000 товарных позиций; Гипермаркеты «Фуд City» позиционируются как магазины выходного дня с широчайшим выбором различных товаров и услуг по доступным ценам для крупных семейных покупок. Ассортимент магазинов данного формата составляет более 25 000 товарных позиций. Компания «ЛАМА» считает своими основным ценностями формирование нового качества жизни, социальную ответственность, честное отношение к покупателям, партнѐрам и сотрудникам. Все магазины компании располагаются на территории г. Томск и г. Северск, Томская область [86]. Юридический адрес компании «ЛАМА»: Томская область, г. Томск, улица Кулагина 6А строение 6. Размер уставного капитала составляет 10 000 рублей [36]. В данной работе проанализирована система производства продукции одной из мини-пекарен торговой сети универсамов «Абрикос ПЛЮС» компании «ЛАМА», который находится по адресу проспект Фрунзе 92г, г. Томск. Отдел по производству хлебобулочных изделий представлен на рисунке 3.1. 71 Рисунок 3.1 – Отдел выпечки универсама «Абрикос ПЛЮС» Работа данного отдела была проанализирована с учетом возможности применения методов и инструментов бережливого производства с целью оптимизации работы мини-пекарни, а также улучшения условий труда сотрудников отдела. В таблице 3.1 представлена фотография рабочего времени пекаря, которая была составлена в течение рабочего дня на основе действий, выполняемых сотрудником отдела выпечки. Таблица 3.1 – Фотография рабочего времени пекаря № 1 2 Функция Включение оборудования (печь, расстойка, кофемашина). Загрузка полуфабрикатов в расстойку Влажная уборка витрины Время начала Время окончания Продолжите льность, минут Периодичность , кол-во раз в день 07:05 07:10 5 1 07:10 07:40 30 1 72 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 Принесение полуфабрикаты (слойки, пирожки, круассаны) со склада и распределение их по лоткам Оформление заявки на завтра Выкладка выпечки на витрину, которая осталась с вечера Загрузка продукции в печь (Время запекания хлеба, пиццы – 7 минут; курник – 38 минут; остальная выпечка (слойки, пирожки, круассаны, сосиски и т.д. – 17минут) Списание продукции Новая поставка полуфабрикатов (хлеб и ватрушки) Выгрузка продукции из печи для остывания Погрузка новой партии продукции в печь (курники) Выкладка свежей продукции на витрину Погрузка в печь следующих лотков с полуфабрикатами Выкладка свежей продукции на витрину Подготовка хлеба к выпеканию Закупки на личные нужды Выкладка продукции на витрину Загрузка в печь ватрушек и багетов Вынос пустых коробок на склад Загрузка пиццы в печь Подготовка пиццы к продаже, упаковка в коробки Загрузка новой партии хлеба в печь Подготовка полуфабрикатов 07:40 07:50 10 2-3 07:50 08:00 10 1 08:00 08:15 15 1 08:15 08:20 5 По мере продажи 08:20 08:25 5 1 08:25 08:30 5 08:30 08:32 2 08:32 09:10 38 09:10 09:14 4 09:14 09:30 16 09:30 09:40 10 09:40 09:50 10 1-2 09:50 10:00 10 1 10:00 10:05 5 10:05 10:10 5 10:10 10:15 5 10:15 10:25 10 10:25 10:38 13 10:38 10:40 2 10:40 10:45 5 По мере загрузки По мере выгрузки 1-2 73 23 24 25 26 27 28 29 30 31 для расстойки Небольшая уборка рабочего места Расфасовка готового хлеба на витрине Повторение аналогичных операций (выпечка, расстойка, выкладка) Обед Выпечка новой партии пирожков Повторение аналогичных операций (выпечка, расстойка, выкладка) В связи с окончанием третьей смены (график работы 3 через 3) происходит очистка чистящим средством ПАРМА листов, печки, холодильника, рабочего места Ужин Окончание рабочего дня, подготовка к уходу 10:45 10:55 10 5-6 10:55 11:00 5 11:00 13:00 120 13:00 13:30 30 13:30 14:00 30 14:00 16:00 120 16:00 18:00 120 1 раз в три смены 18:00 18:30 30 1 18:30 19:00 30 1 1 Необходимо отметить, что разница в продолжительности времени между одинаковыми операциями, например «погрузка новой партии продукции в печь», зависит от изготовления того или иного ассортимента продукции, а также от того, чем занят пекарь. Например, пекарь занимается обслуживанием клиентов и кофемашины параллельно выпечке полуфабрикатов, то есть следит за тем, чтобы кофемашина работала исправно и замена молока проходила своевременно. Помимо этого пекарь с 7:00 до 10:00 работает на гриле, что также занимает достаточно много времени, для того, чтобы приготовить продукцию, которая реализуется в отделе «гриль». Это связано с тем, что гриль-мастер выходит на работу к 10:00. Смена пекаря с 7:00 до 19:00, а продолжительность смены гриль-мастера с 10:00 до 22:00. В ходе разговора с пекарем было выявлено, что данный режим работы за двух человек в период 74 с 7:00 до 10:00 является достаточно трудоемким и энергозатратным, сейчас ведется разговор о том, чтобы на это время привлекать на помощь сотрудника из другого отдела. Следует отметить, что как таковых простоев у пекаря замечено не было, так как он постоянно чем-то занят: будь то уборка рабочего места, подготовка сырья к выпечке, выкладка на витрину, обслуживание покупателей, расфасовка продукции или иное. В начале рабочего дня было списано 34 товарных единиц на сумму 1221,2 руб. (таблица 3.2). Причиной списания продукции было истечение срока годности. По нормативам срок годности выпечки составляет 48 часов, исключением являются пончики, срок годности которых составляет 72 часа. Следует отметить, что помимо истечения срока годности продукции иной причиной, которая приводит к списанию продукции, является дефект (брак). В анализируемом производстве существует 2 вида дефекта продукции: производственный брак и брак по вине сотрудников. В ходе интервьюирования пекаря было выяснено, что за 7 месяцев работы производственный дефект был обнаружен 1 раз. Брак по вине сотрудников также имеет место быть, но достаточно редко: 2 раза за 7 месяцев работы. Основной дефект по вине сотрудников, как правило, проявляется в подгоревшей продукции. Инструкция для сотрудников, в которой отражена последовательность действий при обнаружении дефекта, представлена в приложении А. Продукция, которая была списана 29.05.2018, представлена в таблице 3.2. Таблица 3.2 – Продукция, списанная 29.05.2018 Наименование товара Кол-во, шт. Сумма, руб. Закрытая информация - - Закрытая информация - - Закрытая информация - 75 Закрытая информация - - Закрытая информация - - Закрытая информация - - Закрытая информация - - Закрытая информация - - Закрытая информация - - Закрытая информация - - Закрытая информация - - Закрытая информация - - Закрытая информация - - - - Итого В начале рабочего дня было списано - товарных единиц на сумму - руб. Продукция, которая была произведена 29.05.2018, представлена в таблице 3.3. Таблица 3.3 – Продукция, изготовленная 29.05.2018 Наименование товара Кол-во, шт. Сумма, руб. Закрытая информация - - Закрытая информация - - Закрытая информация - - Закрытая информация - - Закрытая информация - - Закрытая информация - - Закрытая информация - - Закрытая информация - - Закрытая информация - - Закрытая информация - - Закрытая информация - - Закрытая информация - 76 Закрытая информация - - Закрытая информация - - Закрытая информация - - Закрытая информация - - Закрытая информация - - Закрытая информация - - Закрытая информация - - Закрытая информация - - Закрытая информация - - Закрытая информация - - Закрытая информация - - Закрытая информация - - Закрытая информация - - Закрытая информация - - Закрытая информация - - Закрытая информация - - Закрытая информация - - Закрытая информация - - - - Итого По итогу дня было изготовлено - товарных единиц на сумму - руб. Если предположить, что 28.05.2018 было изготовлено примерно такое же количество продукции, как и 29.05.2018 на сумму - руб., то по грубым подсчетам ввиду нехватки достаточной информации процент списания неликвидной продукции составит -%. Далее необходимо описать каким образом происходит принятие решения о количестве производимой продукции в течение рабочего времени. Дело в том, что специфика розницы заключается в том, что в этой области торговли являются важными товарооборот и представленность товара на полке. В связи с этим стратегия вытягивающего производства не может быть 77 реализована производимой на 100%. Поэтому продукции и принятие решения формировании о заявки количестве о поставке полуфабрикатов осуществляется пекарем самостоятельно на основе продаж в течение дня. Однако для каждой мини-пекарни существует циклограмма производства продукции по видам, которая учитывает предпочтения потребителей в зависимости от местоположения и иных факторов, влияющих на покупку определенного товара. Данная информация является закрытой, однако необходимо отметить, что пицца всех видов готовится 3 раза в день: к 11, 15 и 18 часам; иные виды хлебобулочной продукции должны быть представлены на витрине к 12 и 18 часам, так как данные часы являются наиболее активными в отношении количества покупателей, находящихся в универсаме. Также следует упомянуть тот факт, что в праздничные и предпраздничные дни производственной мощности мини-пекарни может быть недостаточно для удовлетворения спроса потребителей, что в итоге может привести к упущенной выгоде. В ходе визуального осмотра рабочего помещения было замечено, что не вся тара для хранения и сортировки расходных материалов подписана, в одном месте хранения находятся разные инструменты по своему целевому назначению, то есть, не отсортированы, присутствует нехватка маркировочных линий для хранения расходных материалов и инструментов. В итоге на рабочем месте могут быть потеряны необходимые расходные материалы и инструменты, что может привести к временным и финансовым потерям на производстве. Наглядное изображение того, как хранятся расходные материалы и инструменты представлено на рисунках 3.2,3.3,3.4. 78 Рисунок 3.2 – Хранение исходных материалов и инструментов На данном рисунке видно, что инструменты для резки продукции, бумажные листы для пиццы, полотенца не отсортированы. Рисунок 3.3 – Хранение исходных материалов и инструментов 79 На данном рисунке видно, что тара от чая, кофе, химического средства, а также зарядное устройство, прочие провода и иные коробки лежат в одном месте неотсортированными. В соседней полке в таре, которая предназначена для этикеток, находятся также бумажные салфетки. Рисунок 3.4 – Хранение исходных материалов и инструментов На данном рисунке видно, что материалы и инструменты для работы с выпечкой лежат в хаотичном порядке неотсортированными. Сервисное техническое обслуживание печи по плану происходит один раз в месяц, в ходе которого специалист внешне осматривает печь, производит замену уплотнителей дверцы, проверяет пар в парилке, чистит форсунки, проверяет слив, меняет лампы. Также осуществляется текущее устранение неполадок в течение месяца по заявке. 80 В свою очередь пекарь обязан следить за чистотой оборудования, промывать по мере загрязнения в конце рабочего дня, и раз в три дня происходит чистка печи перед сдачей смены. Печь наглядно представлена на рисунке 3.5. Рисунок 3.5 – Печь по производству хлебобулочных изделий При анализе мини-пекарни был применен инструмент бережливого производства «диаграмма спагетти», в ходе которого были выявлены наиболее частые перемещения пекаря на рабочем месте, а также недостатки действующей расстановки оборудования. Диаграмма спагетти представлена на рисунке 3.6. 81 Рисунок 3.6 – Диаграмма спагетти в мини-пекарне Хаотичные линии, которые изображены на диаграмме, отражают перемещения сотрудника на рабочем месте в течение смены. На диаграмме видно, что пекарь чаще всего передвигается от разделочных столов к печи, витрине, холодильнику и наоборот. В ходе анализа передвижений пекаря было выявлено, что на рабочем месте присутствуют препятствия, которые мешают комфортному и удобному перемещению полуфабрикатов из холодильника на листы, листов в печь, из печи готовую продукцию на тележку и остывшую выпечку с тележки на витрину. В частности пекарю в его передвижениях мешает стол 2, который выпирает со стороны витрины (рисунок 3.7). Данный стол территориально расположен между витриной с выпечкой и кофемашиной, на нем находится тостер, который не используется в применении, тем самым он занимает место и простаивает. Данный стол не несет особой функциональной нагрузки, за исключением того, что на нем происходит списание неликвида (на рисунке 82 можно увидеть мешок со списанной продукцией, который лежит на тостере), а также под ним находится коробка с пластиковыми тарами для сэндвичей и моющее средство для стекол. В связи с этим стол 2 в основном не используется, тем самым занимая пространство и уменьшая площадь рабочего места. В это же время величины площади стола 1, который расположен у стены слева от печи, недостаточно для комфортной работы с полуфабрикатами и готовой продукцией. К тому же у данного стола, который несет основную нагрузку в отделе выпечки, нет под рукой раковины с краном, для того, чтобы держать в чистоте рабочее место, подручные материалы и инструменты. Пекарю приходится бегать в моечную комнату, тем самым совершаются лишние передвижения. Рисунок 3.7 – Стол 2 83 Далее необходимо отметить, что пекарю мешаются тележки с листами, которые он вынужден передвигать от витрины к печи и обратно. Довольно часто приходится их передвигать, чтобы они не мешали выкладке товара, что в итоге закрывает свободный доступ к холодильнику и печи. Тележки с листами представлены на рисунке 3.8. Рисунок 3.8 – Тележки с листами Также в ходе анализа было выявлено неудобное расположение для сотрудников гриль-печи и столов, которые разъединены друг от друга, то есть приходится часть работ делать на одном столе, часть на другом, тем самым теряя время на лишние передвижения. Расположение гриль-печи представлено на рисунке 3.9. 84 Рисунок 3.9 – Расположение гриль-печи 3.2 Оптимизация работы мини-пекарни компании «ЛАМА» с учетом применения инструментов бережливого производства Далее необходимо резюмировать проблемы, выявленные в ходе анализа производства мини-пекарни компании «ЛАМА», предложить варианты решения данных проблем и обосновать их. 1 Существует проблема списания неликвидной продукции, которую не успели продать до истечения срока годности. Предлагается подумать над дополнительным местом продаж для выпечки, которая осталась со вчерашнего дня, но при этом ее срок годности еще не истек (до обеда). Сократить потери за счет списания неликвида можно 85 при помощи применения метода скидок или акций по типу «Выпечка с вечера - 2 по цене 1». Пример дополнительного места продаж представлен на рисунке 3.10. Рисунок 3.10 – Дополнительное место продаж В среднем в день на списание продукции уходит 1000 руб., в месяц 30 000 руб. Если предположить, что при использовании дополнительного места продаж списание сократиться на 50%, то потери сократятся 15 000 руб., а сумма дополнительной выручки составит те же 15 000 руб. Однако минимальная выручка с 1м2 составляет 20 000 руб. в месяц. Поэтому выделение в данном случае дополнительного места является нерентабельным. Проблема списания продукции существует в силу специфики розничной торговли, так как в любое время работы магазина на полке должно находится не менее 5 товарных единиц. 2 Несмотря на то, что в каждой мини-пекарни присутствует индивидуальная циклограмма производства местоположения и недостаточности производственной потенциальных продукции покупателей, мощности для с существует покрытия учетом риск спроса потребителей на выпечку в предпраздничные и праздничные дни. 86 Предлагается изучить опыт продаж в пред- и праздничные дни, понять был ли действительно недостаток товаров на витрине. Если будет выявлен недостаток продукции, то необходимо задуматься над тем, какие ресурсы предприятия можно привлечь, чтобы избежать пустых полок во время активных покупок потребителями рынка. 3 Существует проблема хаотичного расположения расходных материалов и инструментов для работы с продукцией, отсутствия сортировки, визуализации, маркировочных линий, что увеличивает время поиска необходимого инвентаря, а соответственно приводит к временным и финансовым потерям. Предлагается использовать следующие инструменты бережливого производства: 5S (сортировка, соблюдение порядка, содержание в чистоте, стандартизация, совершенствование) и визуализация (упорядоченное хранение расходных материалов и инструментов с элементами графических рабочих инструкций). Пример сочетания системы 5S и визуализации представлен на рисунке 3.11. Рисунок 3.11 – Упорядоченное хранение рабочего инвентаря 87 С учетом данных, которые были получены во время выполнения хронометража рабочего времени сотрудника, следует привести экономическое обоснование данного предложения. В среднем сотрудник тратит порядка 12 секунд для того, чтобы наклониться и взять необходимый инвентарь, которые находится под столом или на нижних полках. За смену пекарь совершает около 50 наклонов в поисках инструментов. Соответственно в смену на наклоны уходит порядка 10 минут (12с.*50/60с.). В месяц пекарь работает 15 смен (3 через 3 по 12 часов), поэтому на наклоны уходит 150 минут. 1,4% времени работы сотрудника составляют потери от наклонов. Стоимость работы человека в минуту составляет 2,5 руб. Итого, в месяц потери от ненужных наклонов составляет 375 руб. (150мин.*2,5руб.). В год эта сумма увеличивается до 4500 руб. Заработная плата пекаря составляет 22 000 руб./месяц и 264 000 руб./год. При размещении инвентаря и расходных материалов на уровне глаз время, которое тратится на то, чтобы взять необходимый инструмент составляет 2 секунды. Соответственно, применив систему 5S и визуализацию, можно сэкономить порядка 125 минут в месяц (10с.*50/60с.), в рублях потери сократятся на 312,5 руб. (125мин.*2,5руб.). В год потери можно сократить на 3750 руб. Сравнительные гистограммы, которые визуализируют временные и финансовые затраты на поиск необходимого инвентаря, когда он находится на уровне ног и на уровне глаз представлены на рисунке 3.12 и 3.13 соответственно. 88 Временные затраты на поиск инвентаря, мин./год 2000 1800 1500 1000 500 300 0 До применения системы 5S (на уровне ног) После применения системы 5S (на уровне глаз) Рисунок 3.12 – Временные затраты на поиск инвентаря с учетом наклонов и без, мин./год Таким образом, применив систему 5S, временные потери от ненужных наклонов на поиск необходимого инвентаря можно сократить на 1500 минут в год. Финансовые затраты на поиск инвентаря, руб./год 5000 4500 4000 3000 2000 750 1000 0 До применения системы 5S (на уровне ног) После применения системы 5S (на уровне глаз) Рисунок 3.13 – Финансовые затраты на поиск инвентаря с учетом наклонов и без, руб./год Таким образом, применив систему 5S, финансовые потери от ненужных наклонов на поиск необходимого инвентаря можно сократить с 4500 рублей в год до 750 рублей в год. 89 Помимо наклонов сотрудник в среднем тратит 10 секунд на поиск нужного инвентаря в таре, где он лежит неотсортированным. За смену пекарь подходит к таре с неотсортированным инвентарем около 40 раз для того, чтобы взять или положить обратно инструмент. В смену уходит порядка 7 минут (10с.*40/60с.) на поиск неотсортированного в таре инвентаря. В месяц это время увеличивается до 105 минут, в деньгах эта сумма составляет 262,5 руб. В год эта сумма увеличивается до 3 150 руб. 1% времени работы сотрудника составляют потери от поиска неотсортированного инвентаря. При сортировке расходных материалов и инвентаря время на поиск составляет около 3 секунд. Соответственно, отсортировав инвентарь, можно сэкономить порядка 75 минут в месяц (7с.*40/60с.), в рублях потери сократятся на 187,5 руб. (75мин.*2,5руб.). В год потери можно сократить на 2 250 руб. Сравнительные гистограммы, которые визуализируют временные и финансовые затраты на поиск необходимого инвентаря, когда он лежит неотсортированным в таре и отсортированным представлены на рисунке 3.14 и 3.15 соответственно. Временные затраты на поиск инвентаря, мин./год 1400 1200 1000 800 600 400 200 0 1260 360 До применения системы 5S (без После применения системы 5S (с учета сортировки) учетом сортировки) Рисунок 3.14 – Временные затраты на поиск инвентаря с учетом и без сортировки, мин./год 90 Таким образом, применив систему 5S, временные потери от поиска неотсортированного инвентаря можно сократить на 900 минут в год. Финансовые затраты на поиск инвентаря, руб./год 3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 3150 900 До применения системы 5S (без После применения системы 5S (с учета сортировки) учетом сортировки) Рисунок 3.15 – Финансовые затраты на поиск инвентаря с учетом и без сортировки, руб./год Таким образом, применив систему 5S, финансовые потери от поиска неотсортированного инвентаря можно сократить с 3150 рублей в год до 900 рублей в год. Итого 7650 руб./год уходит на наклоны и поиск неотсортированного инвентаря. Применив систему 5S и визуализацию, можно сэкономить 6000 руб. 4 Существует проблема организации рабочего места с точки зрения эффективного и комфортного передвижения сотрудника при работе с оборудованием. Как было сказано выше существует ряд неудобств, которые негативно сказываются на работоспособности сотрудника: расположение столов, гриль-печи, тележек для листов и т.д. В связи с этим предлагается видоизменить расположение оборудования на рабочем месте, если это предоставляется возможным. Пример организации рабочего пространства с учетом названных неудобств представлен на рисунке 3.16. 91 Рисунок 3.16 – Новая схема расположения оборудования мини-пекарни Предлагается, если это возможно, высвободить место для тележек перед печью за счет того, что сместить витрину глубже в торговый зал, то есть увеличить ширину (X) рабочего пространства примерно на 1,5 метра. Тележки лучше всего расположить слева от печи, так как дверь печи отрывается слева на право. Убрав, тележки от витрины, появляется возможность быстро и удобно перемещаться между печью и витриной, выкладывать продукцию и не загромождать пространство. В тоже время тележки не будут находиться в стационарном положении, их легко можно перемещать от стены к витрине и обратно. С целью снижения препятствий для сотрудника при перемещении в рабочей зоне и увеличения свободной площади с горизонтальной поверхностью (поверхность стола) для работы с полуфабрикатами и готовой продукцией предлагается переместить гриль-печь в область витрины. Длину (Y) витрины необходимо увеличить примерно на 1 метр, для того, чтобы появилось пространство для гриль-печи. В свою очередь стол 1 необходимо переставить на место гриль-печи, тем самым объединив его с холодильником, поверхность которого несет функцию стола, и со столом, 92 который находится возле раковины. Тем самым получится единое просторное рабочее место для работы с продукцией, и, соответственно, все инструменты, которые стоят порознь, можно было бы приложить к стене над столами, а под столами сделать тару для расходных материалов и инвентаря с учетом инструментов бережливого производства: 5S и визуализации. Так как стол 2 не несет функциональной нагрузки и при этом простаивает и мешает передвижению сотрудников, следует подумать над тем, чтобы убрать его с рабочей зоны. Далее следует привести экономическое обоснование данной рекомендации. В среднем сотрудник тратит около 9 секунд на то, чтобы освободить путь к печи и холодильнику, либо к витрине, отодвигая тележки. За смену пекарь отодвигает тележки порядка 40 раз. В смену на эти действия тратится около 6 минут (9с.*40/60с.) и 90 минут в месяц соответственно (0,9% времени работы пекаря). В месяц на эти действия тратится 225 руб. (90мин.*2,5руб.) и 2 700 руб. в год соответственно. Сравнительные гистограммы, которые визуализируют временные и финансовые затраты на перемещение тележек до и после реорганизации помещения представлены на рисунке 3.17 и 3.18 соответственно. Временные затраты на перемещение тележек, мин./год 1400 1200 1000 800 600 400 200 0 1260 0 До применения системы 5S (до реорганизации помещения) После применения системы 5S (после реорганизации помещения) Рисунок 3.17 – Временные затраты на перемещение тележек, мин./год 93 Таким образом, реорганизовав производственное помещение, временные потери от лишних передвижения тележек можно сократить фактически до 0 мин./год. Финансовые затраты на перемещение тележек, руб./год 3000 2700 2500 2000 1500 1000 500 0 0 До применения системы 5S (без После применения системы 5S (с учета сортировки) учетом сортировки) Рисунок 3.18 – Финансовые затраты на перемещение тележек, руб./год Таким образом, реорганизовав производственное помещение, финансовые потери от лишних передвижения тележек можно сократить фактически до 0 мин./год. Применив вышеуказанную рекомендацию по расположению оборудования, временные и финансовые потери от лишних передвижений тележек будут устранены. Экономия средств составит 2 700 руб./год. Таким образом, совокупная экономия денежных средств с учетом применения инструментов бережливого производства составит 8 700 руб./год. 94 Заключение Проведенное исследование подтвердило актуальность и востребованность темы выпускной квалификационной работы (магистерской диссертации), которая обусловлена необходимостью сохранения финансовой эффективности компаний, посредством разработки организационных стратегий, позволяющих снижать затраты на всех стадиях жизненного цикла продукции. При правильном понимании и применении принципов бережливого производства любая компания может улучшить свои показатели в несколько раз, доказательством этому является опыт многих компаний в России и за рубежом в различных экономических отраслях. Однако стоит принять во внимание тот факт, что каждая компания уникальна, соответственно, и проблемы этой компаний уникальны. Прежде чем приступить к стадии внедрения принципов бережливого производства в компании, необходимо провести анализ, узнать причины проблемы, затем внимательно ознакомиться с концепцией бережливости, понять еѐ философию, только после этого шаг за шагом пытаться решить поставленные проблемы с помощью последовательного применения инструментов этой производственной системы. Основные направления концепции бережливого производства, которые может позаимствовать любая компания, стремящаяся к оптимизации своей деятельности следующие: строгий выбор поставщиков с основным акцентом на высокое качество, а не на низкую стоимость; ориентация на потребителя и на полезность своего продукта именно для него, для чего нужно иметь стабильную обратную связь; постоянное совершенствование продукта, что позволяет повышать конкурентоспособность продукта; исключение лишних действий, которые не приносят никакой пользы для предприятия. 95 Как показало исследование, при всей необходимости внедрения инновационных концепций и инструментов управления, позволяющих решать задачи ресурсосбережения и оптимизации деятельности компании, а, следовательно, обеспечивать повышения эффективности и конкурентоспособности российских предприятий, их использованию на практике препятствует ряд причин: проблемы с осознанием сущности, функций и принципов концепции бережливого производства, а также последствий проводимых преобразований; отсутствие моделей, инструментов и механизмов внедрения концепции бережливого производства, адаптированных к условиям российских предприятий; неразвитость системы коллективных ценностей и корпоративной культуры, как и отсутствие действенной системы мотивации, позволяющей решить данную проблему; недостаточность стратегического мышления у менеджеров, попытки последних решать имеющиеся проблемы методами, дающими результат в краткосрочной перспективе, хотя они на практике менее эффективны. Несмотря на это интерес к данной концепции в российской практике возрастает ежегодно, тем самым растет число компаний, которые занимаются внедрением инструментов бережливого производства. В соответствии с поставленной целью выпускной квалификационной работы (магистерской диссертации), которая заключалась в теоретикоприкладных исследованиях бережливого производства как основы оптимизации деятельности компании, были решены следующие задачи: исследованы теоретические аспекты концепции бережливого производства; 96 выявлены предпосылки возникновения, роль и место концепции бережливого производства в современном менеджменте; определены принципы, функции и инструменты реализации концепции бережливого производства; проанализированы опыт концепции внедрения бережливого производства в России и за рубежом; проведен анализ системы производства продукции мини-пекарни компании «ЛАМА»; пекарни разработаны рекомендации по оптимизации работы миникомпании «ЛАМА» с учетом применения инструментов бережливого производства. Предложенные рекомендации по оптимизации работы мини-пекарни компании «ЛАМА» позволяют повысить эффективность ее производственных процессов с учетом устранения потерь, экономический эффект которых выражается в сокращении трудозатрат и затрат времени при производстве хлебобулочных изделий. 97 Литература ГОСТ Р 56020 – 2014 Бережливое производство. Основные 1 положения и словарь. – М.: Стандартинформ. – 2014. – 33 с. ГОСТ Р ИСО 10006–2005 Системы менеджмента качества. 2 Руководство по менеджменту качества при проектировании. Агиевич Т. Г. Морозова Ю. С. Оптимизация бизнес-процессов: 3 концептуальный подход // Теория и практика общественного развития. – 2013. – №4. – С.224–226. Адлер 4 настраивается на Ю.П. Качество обеспечение и рынок, требований или как организация потребителей. М.: РИА «Стандарты и качество». – 2013. – 124 с. Акимов. А. Теория и практика бережливости / А. Акимов, В. 5 Докучаев // Справ. по упр. персоналом. – 2014. – № 1 (январь). – С. 20–23. Акулов В.Б. Теория экономической организации: учебное 6 пособие. М.: ФЛИНТА: НОУ ВПО «МПСИ». – 2012. – 248 с. Аладина А.Н. Стратегия «КАЙДЗЕН» как основа бережливого 7 производства // Экономика и эффективность организации производства. – 2014. – №21. – С. 55-59. Аналитический центр LEANCOR [Электронный ресурс] / URL: 8 http://www.leancor.ru/lean/ philosophy / (дата обращения: 25.04.2018) Анастасиади Г.П. Управление качеством / Г.П. Анастасиади. – 9 СПб: Питер, 2010. – 312 с. Аникина Б. А. Логистика: Учебник/ под ред. Б. А. Аникина: 3-е 10 изд., М.,: ИНФА-М, 2015. Баранов А. Интервью. Бережливое производство - мощный 11 рычаг, который позволяет без дополнительных инвестиций включить дополнительные резервы производительности и качества. [Электронный ресурс] / URL:: http://www.mashportal.ru/interview-5258.aspx / (дата обращения: 25.04.2018) 98 12 Бовыкин. С. Современные методы повышения эффективности производства: на примере предприятий компании РУСАЛ / С. Бовыкин // Журн. для акционеров. – 2013. – № 5/6. – С. 16–26. 13 Вайкок М.А. Особенности влияния бизнес-процессов на эффективность деятельности предприятия // Инфраструктурные отрасли экономики: проблемы и перспективы развития. – 2014. – №4. – С. 172–176. 14 Вайкок М.А. Формирование системы показателей для оценки эффективности бизнес-процессов на промышленном предприятии // Экономика и современный менеджмент: теория и практика. – 2014. – №40. – С. 35–44. 15 Вейдер. М. Сочетание методов совершенствования в борьбе за конкретное преимущество / Майкл Вейдер // Методы менеджмента качества. – 2008. – № 11. – С. 11. 16 Внедрение бережливого производства в Сбербанке России [Электронный ресурс]. – URL: http://leanvector.rumaterials/examples/120pss.html / (дата обращения: 21.04.2018). 17 Воробьева. Е. А. Стратегии делового совершенства в производстве / Е. А. Воробьева // Методы менеджмента качества. – 2017. – № 12. – С. 55. 18 стратегий Воронин А., Шехватов Д. «Бережливое производство как элемент Кайдзен» [Электронный ресурс] http://www.iteam.ru/publications/logistics/section_79/article_3093/ / URL: / (дата обращения: 15.04.2018). 19 Вучкович-Стадник А. [и др.]; подгот. К. Половинкина // Справ. по упр. персоналом. – 2015. – № 1 (январь). – С. 10–15. 20 Вучкович-Стадник, А. Алла Вучкович-Стадник: «Проникновение лин-идеологии должно быть стопроцентным» / А. Вучкович-Стадник ; беседовала К. Половинкина // Справ. по упр. персоналом. – 2015. – № 1 (январь). – С. 16–19. 99 21 Вэйдер. М. Инструменты бережливого производства: мини-рук. по внедрению методик бережливого пр-ва / Майкл Вэйдер; пер. с англ. [А. Баранов, Э. Башкардин]. – 2-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2016. – 124 с. 22 Вумек Д.П. Бережливое обеспечение. Как построить эффективные и взаимовыгодные отношения между поставщиками и потребителями. Пер. с англ. / Д. П. Вумек; Д.П. Вумек, Д.Т. Джонс. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 264 с. 23 Вумек Дж.П., Джонс Д.Т. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании / Пер. с англ. С. Турко. М, 2013. – 472 с. 24 Гагарский В.А. Бизнес-процессы – основные понятия [Электронный ресурс] / Некоммерческое партнерство Центр дистанционного образования «Элитариум». Санкт-Петербург. URL: http://www.elitarium.ru/biznes_processy_osnovnye_ponjatija/ / (дата обращения: 15.04.2018). 25 Герчикова И.Н. Менеджмент /Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010. – 501 с. 26 ГК Оргпром [Электронный ресурс] / URL: http://www.orgprom.ru/ / (дата обращения: 16.04.2018) 27 Горленко О.А. Менеджмент качества: анализ основных определений // Методы менеджмента качества. - 2014. - №12. – С. 55-59. 28 Грамматчиков. А. Уроки японского / [Алексей Грамматчиков] // Эксперт. – 2017. – № 41. – С. 114, 116–119. 29 Грачев. А. Н. «5S»: от метода к культуре / А. Н. Грачев, И. А. Киселев // Стандарты и качество. – 2017. – № 5. – С. 88–93. 30 Грейвс Ф. Чего на самом деле хотят ваши покупатели. – М.: Финпресс, 2013. – 247 с. 31 Деминг Э. Загадки качества: кроссворд / подгот. В. А. Савинкина // Методы менеджмента качества. – 2009. – № 3. – С. 61. 100 32 Детмер У. Производство с невероятной скоростью: Улучшение финансовых результатов предприятия / Уильям Детмер, Эли Шрагенхайм; Пер. с англ. — М.: Альпина Паблишерз, 2012. — 330с. 33 Джексон Т. «ХОСИН КАНРИ: как заставить стратегию работать», Институт комплексных стратегических исследований ИКСИ, 2008. – 239 с. 34 Джорж. М. Бережливое производство + шесть сигм в сфере услуг / Джорж. М. – Манн, Иванов и Фербер, 2011. – 496 с. 35 Джордж С, Ваймерскирх А. Всеобщее управление качеством: стратегии и технологии, применяемые сегодня в самых успешных компаниях. (TQM). – Санкт-Петербург: «Виктория плюс», 2002 г., – 256 с. 36 Единый государственный реестр юридических лиц [Электронный ресурс] / URL: https://egrul.nalog.ru / (дата обращения: 21.05.2018). 37 Ежеманская Е.В., Ступина А.А., Ежеманская С.Н., Богданова О.В. Метод мультипоказательного принятия решений в бенчмаркетинге бизнеспроцессов [Электронный ресурс] / Электронный научный журнал Современные проблемы науки и образования. 2014. № 4. URL: http://www.scienceeducation.ru/ru/article/view?id=13969 / (дата обращения: 15.04.2018). 38 Ершова И.В., Клюев А.В. Философия бережливого производства. «Компаньон», издание Торгово-промышленной палаты г. Набережные Челны и региона «Закамье», 2010. – 196 с. 39 Жданкин. Н. А. Как кризис обратить себе на пользу / Н. А. Жданкин // Менеджмент сегодня. – 2009. – № 3. – С. 140–151. 40 Жулинский. С. Ф. Система менеджмента качества создана и сертифицирована. Что дальше? / С. Ф. Жулинский // Пром. политика в Рос. Федерации. – 2008. – № 8. – С. 53–58. 41 Запад – новые инициативы: «Шесть сигм», BSC, ТОС, рефрейминг, реинжиринг, лидерство // Эксперт. – 2016. – № 18. – С. 24. 101 Захир. 42 М. Б. конкурентоспособность превосходство / М. Стратегия «явное производственного Б. Захир, А. превосходство»: предприятия: В. Кашин // явное Российское предпринимательство. – 2014. – № 2, вып. 1. – С. 94–99. Иллюстрированный глоссарий по бережливому производству / 43 под ред. Чета Марчвински и Джона Шука; предисл. Хосе Ферро [и др.]; пер. с англ. [Ю. Сундстрем]. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2015. – 121 с. Имаи М. Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний / Масааки 44 Имаи. – Альпина Паблишерз, 2014. – 274 с. Имаи Масааки. Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и 45 повышению качества. /Пер. с англ. М. Альпина. 2014. Ингильери, 46 Л. Выдающийся сервис, отличная прибыль. Принципы достижения настоящей клиентоориентированности/Леонардо Ингильери, Мика Соломон; пер. с англ. Татьяны Новиковой — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. – 224 с. История бережливого производства [Электронный ресурс] / URL: 47 http://lean-blog.ru/istoriya-berezhlivogoproizvodstva (дата обращения: 16.04.2018) 48 Исикава К. Японские методы управления качеством: пер. с англ. – М.: Экономика, 2008. – 215 с. 49 КамАЗ: Трудно поверить, но такое бывает // Стандарты и качество. – 2011. – № 6. – С. 4–6. 50 отрасль Kaizen Forum Rus 001 - Лучшие практики: Авиакосмическая [Электронный ресурс] / Сайт Kaizen Institute / URL: http://ru.kaizen.com/publikacii.html / (дата обращения: 21.04.2018). 51 Канбан и «точно вовремя» на Toyota. Менеджмент начинается на рабочем месте / Пер. с англ. Е. Пестерева. - М.: Альпина-Бизнес Букс, 2015. – 218 с. 102 52 Канбан для рабочих: пер. с англ. / группа разработчиков изд-ва Productivity Press ; предисл. Вячеслава Болтрукевича и Инги Полеско. – М.: Ин-т комплекс. стратег. исслед., 2015. – 125 с. 53 Кизим А.А. Березoвcкий Э.Э., Бережливoе прoизвoдcтвo в междунарoднoй практике хoзяйcтвoвания: прoблемы и перcпективы// Экoнoмичеcкий веcтник ЮФO. 2013, №7 54 Кнышова Е.Н. Менеджмент. М.: ИД Форум. 2012. 55 Кольцова О. В., Меньщикова В. И. Бизнес-процесс как основа процессного подхода в управлении // Вестник Тамбовского университета. 2017. №5. С. 113–118. 56 Колесников. Н. В. Без вовлеченности нет приверженности / Н. В. Колесников // Методы менеджмента качества. – 2017. – № 11. – С. 8–10: ил. Котляров. К. Ю. Вовлечение персонала начинайте с себя / К. Ю. Котляров // Методы менеджмента качества. – 2017. – № 11. – С. 12–13. 57 Кондаурова И. А. Боряк А. А. Бизнес-процесс как экономическая категория / Актуальные проблемы инновационного развития экономики Донбасса: материалы международной научно-практической конференции. г. Донецк. 20-22 мая. 2015. Т. 6. под ред. Полякова Л.П. и др. Донецк: ГВУЗ "ДонНТУ’’. 2015. С. 141–144 58 Кондо Ё. Хосин канри - один из подходов японского менеджмента качества. - Методы менеджмента качества. - 2013. - № 5. - С. 15-26. 59 Конти Т. Качество. Упущенная возможность? Издательство: Стандарты и качество. 2014., 216 с. 60 Кокс Дж., Джейкоб Д., Бергланд С. Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений / Кокс Дж., Джейкоб Д., Бергланд С. — Москва, Манн, Иванов и Фербер, 2015 г.- 400 с. 61 Круглов М.Г. Инновационный проект. Управление качеством и эффективностью: учеб. пособие / Рос. акад. нар. хоз-ва и гос. службы при Президенте РФ. – М.: Дело, 2015. – 333 с. 103 62 КХ Луис. Р. С. Система канбан: практ. советы по разраб. в условиях вашей компании / Р. Луис ; пер. с англ. [Е. В. Журиной]. – М.: Стандарты и качество, 2013. – 211 с. 63 Кудряшов А. Бережливое производство. Проблемы внедрения// ЮНИДО в России. 2011. №6 64 Кузьмин. А. М. Кайдзэн / А. М. Кузьмин // Методы менеджмента качества. – 2009. – № 9. – С. 25. 65 Кукалев. С. В. Бережливое отношение к кризису / Сергей Васильевич Кукалев // Методы менеджмента качества. – 2009. – № 7. – С. 4– 9. 66 Кукалев. С. В. Потенциал бережливости, или О чем умалчивают японцы / Сергей Васильевич Кукалев // Методы менеджмента качества. – 2009. – № 10. – С. 4–8 67 Кукалев. С. В. Изобретения в менеджменте и изобретение менеджмента / Сергей Васильевич Кукалев // Методы менеджмента качества. – 2009. – № 3. – С. 4–11. 68 Кулахметов. Г. Н. Бережливое производство – один из методов решения антикризисных проблем / Г. Н. Кулахметов. Н. Г. Скрябина // Литейное пр-во. – 2017. – № 10. – С. 11–13. 69 Кунгурцева В.С. Экономические науки // Экономические науки. 2014. – № 4. – С. 129-134 70 Куприянова. Т. М. «Бережливый пейзаж» на фоне кризиса / Т. М. Куприянова. В. Е. Растимешин // Методы менеджмента качества. – 2017. – № 11. – С. 8–15. 71 Куприянова. Т. М. На чьих плечах держится бережливое производство? / Татьяна Михайловна Куприянова, Владимир Егорович Растимешин // Методы менеджмента качества. – 2013. – № 9. – С. 4–11. 72 Лайкер Д.К. ДАО TOYOTA 14 принципов менеджмента ведущей компании мира: Пер. с англ. / Д. К. Лайкер; Д.К. Лайкер. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2014. – 402 с. 104 73 Литти. С. Производственные реформы / С. Литти // Справ. по упр. персоналом. – 2009. – № 1 (январь). – С. 24–32 74 Луйстер. Т. Бережливое производство: от слов к делу / Том Луйстер, Дон Теппинг; [пер. с англ. А. Л. Раскина]. – М.: Стандарты и качество, 2008. – 128 с. 75 Lean–предприятия. Загл. с экрана [Электронный ресурс] / Блог о производственном менеджменте «Leaninfo.ru». М. 2015. URL: http://www.leaninfo.ru/companies/ (дата обращения: 11.04.2018). 76 Майорова. Е. Метаморфозы технологии кайдзен в России / Е. Майорова // Упр. персоналом. – 2014. – № 21 (199). – С. 34–39. 77 Маккей, Х. Как уцелеть среди акул: Опередить конкурентов в умении продавать, руководить, стимулировать, заключать сделки / Х. Маккей. Деловая стратегия: концепция, содержание символы/ Б.Карлоф: пер. с англ.- М.: Уфа: Экономика: Акад. Менеджмента, 1993.- 366 с. 78 Матвиенко. Н. CMMI и Six Sigma на практике / Н. Матвиенко, С. Севастьянов, А. Бабкин // Открытые системы. СУБД. – 2017. – № 10. –С. 56– 60. 79 Морозова. С. Н. «Шесть сигм» – новый подход в методологии оценки, повышения качества / С. Н. Морозова // Вестн. Оренбург. гос. ун-та. – 2017. – № 84, март. – С. 159–164. 80 Мэскон М. Альберт М., Худоури Ф. Основы менеджмента / пер. с англ. – М.: Дело ЛТД, 1994. – 702с. 81 Назайкин А. Как оценить эффективность рекламы / А. Назайкин. — Москва, Солон-Пресс, 2014 г.- 304 с. 82 Новиков К. [Электронный ресурс] / URL: http://www.leanforum.ru/expert94/blog/message296.html / (дата обращения: 25.04.2018). 83 Оно Т. Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства Пер. с англ. / Тайити Оно. - М. : Ин-т комплексных стратег. исслед., 2013. – 195 с. 105 84 О шести сигмах, а также о стандарте OHSAS 18001:2007 / [гл. ред. и сост. Г. Е. Герасимова]. – М.: НТК «Трек», 2007. – 80 с. 85 Орлов В.Н. Использование инструментов бережливого производства для повышения эффективности производства // Вестник Курганского государственного университета. Серия: Технические науки. – 2013. – №29. – С. 93-95. 86 История компании «ЛАМА» [Электронный ресурс] / URL: http://lama.tomsk.ru/about/about.html / (дата обращения: 21.05.2018). 87 Overall Equipment Effectiveness (OEE) [Электронный ресурс] / Официальный сайт / URL: http://www.oee.com / (дата обращения: 15.04.2018). 88 Первоклассный сервис как конкурентное преимущество/Джон Шоул; Пер. с англ. – 5-е изд. – М.: Альпина Паблишер, 2013. – 237 с. 89 Пирумов. С. С. К вопросу об интеграции методик «Шесть сигм» и управления проектами / Семен Семенович Пирумов // Методы менеджмента качества. – 2010. – № 3. – С. 30–35. 90 Погребняк С. Бережливое производство. Формула эффективности / С. Погребняк. — Санкт-Петербург, Триумф, 2013.- 308 с. 91 Подлипаев Л.П. Технология внедрения и постоянного улучшения системы менеджмента качества на предприятии / Л. Д. Подлипаев — Москва, Гелиос АРВ, 2004 г.- 408 с. 92 Подсчитай муду! // Методы менеджмента качества. – 2017. – № 2. – С. 59–61. 93 Прангишвили И. В. Системный подход и повышение эффективности управления / И. В. Прангишвили — Санкт-Петербург, Наука, 2015 г.- 424 с. 94 Процессы: подходы и трудности. Бережливое производство: [сб. ст. / гл. ред. и сост. Г. Е. Герасимова]. – М.: НТК «Трек», 2013. – 70 с. 95 Причина О. С. Корпоративная культура: управление инновационным потенциалом экономических систем. Автореферат на соискание уч. ст. д-ра экон. наук/ О. С. Причина. – Ставрополь, 2012. – С. 6 106 96 Равнение на клиента [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://nouriptib.ru/news/280-ravnenie-na-klienta. 97 Равич. Э. Ну вы, Лин, даете! / Э. Равич // Финансовый директор. – 2015. – № 1 (73). – С. 64–66. 98 Рамперсад. Х. К. TPS-Lean Six Sigma: новый подход к созданию высокоэффектив. компании / Х. Рамперсад. А. Эль-Хомси; [пер. с англ. ООО «Переводим» ; под науч. ред. В. Л. Шпера]. – М.: Стандарты и качество, 2009. – 415 с. 99 Рассел Дж. Бережливое производство. — Москва, Книга по Требованию, 2012 г.- 170 с. 100 Райхельд Ф., Марки Р., Искренняя лояльность. Ключ к завоеванию клиентов на всю жизнь/Фред Райхельд, Роб Марки; пер. с англ. С. Филина [науч. ред. И. Чичмели]. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. – 352 с. 101 Рейтинг «Fortune 500» [Электронный ресурс] / URL: http://www.rb.ru/inform/113997.html3 (дата обращения: 16.04.2018) 102 Серов М. Е. Процессный подход для улучшения качества. Карманный справочник / – Нижний Новгород: ООО СМЦ «Приоритет», 2015. - 63 с. 103 Сигео Синго. Изучение производственной системы Тойоты с точки зрения организации производства. -М: ИКСИ, 2015. – 384 с. 104 Сидорин. А. В. Бережливое управление человеческими ресурсами, или Зачем специалисту по подбору персонала «зеленый пояс» / Андрей Викторович Сидорин // Методы менеджмента качества. – 2014. – № 4. – С. 4–7 105 Соломон. Д. М. Учет по системе «лин»: как согласовать работу финансовой службы и пр-ва / Джерольд М. Соломон; пер. с англ. В. Д. Соколовой ; науч. ред. Э. А. Башкардин. – М.; СПб.: Вершина, 2014. – 254 с. 106 Сорокин. В. А. Производство, офис ли... Применяем Lean / В. А. Сорокин // Методы менеджмента качества. – 2013. – № 11. – С. 60–61. 107 107 Сорокин. В. А. Бережливое производство: практика успешного внедрения / В. А. Сорокин // Методы менеджмента качества. – 2013. – № 2. – С. 56–58. 108 Сорокин. В. А. Что для вас означает слово «бережливый»? / В. А. Сорокин // Методы менеджмента качества. – 2013. – № 7. – С. 58–61. 109 Стратегия развития Сбербанка на период 2014 – 2018 [Электронный ресурс] / URL: http://www.sberbank.ru / (дата обращения: 15.04.2018) 110 Сузаки. К. Самая тяжелая потеря – неиспользование потенциала людей / Киоски Сузаки // Методы менеджмента качества. – 2008. – № 10. – С. 5–7. 111 Тэппинг Д., Данн Э. Бережливый офис/ Донн Тэппинг – М.: Финпресс, 2013. – 247 с. 112 Тимофеев // Методы менеджмента качества. – 2015. – № 8. – С. 4– 113 Тойота. Официальный сайт [Электронный ресурс] / URL: 6. http://www.toyota-global.com / (дата обращения: 15.04.2018). 114 Туровец О. Г. [Электронный ресурс] / URL: http://www.ekportal.ru/page-id-104.html / (дата обращения: 16.04.2018) 115 Thomas Group [Электронный ресурс] / URL: http://www.thomasgroup.ru/index.html / (дата обращения: 25.04.2018) 116 Ушаков. А. Е. Подача материалов на сборочный конвейер по фиксированному объему / А. Е. Ушаков // Вестн. машиностроения. – 2015. – № 6. – С.74–78. 117 Фабрицио Т. 5S для офиса / Т. Фабрицио, Д. Тэппинг. – Альпина Паблишерз, 2010. – 312 с. 118 Фейгенбаум А. Контроль качества продукции. Издательство: Экономика. 1986. – 471с. 119 Философия кайдзен, или Управление по-японски // Мясные технологии. – 2014. – № 10. – С. 6–9. 108 120 Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. М: Манн, Иванов и Фербер. – 2013. – 288 с. 121 Харрингтон Дж., Эсселинг К.С., Нимвеген Х.В. Оптимизация бизнес процессов. М Азбука. Санкт-Петербург. – 2012. – 320 с. 122 Хорн Х, Люлльманн К. Все о меде. Производство. Получение. Экологическая чистота. Сбыт / Хорн Х, Люлльманн К.. — Москва, АСТ, Астрель, ВКТ, 2011 г.- 320 с. 123 Чернегов Ю.А. Повышение эффективности использования минерального сырья: грани проблемы / Ю.А. Чернегов — Санкт-Петербург, Книга по Требованию, 2014 г.- 122 с. 124 «Шесть сигма» как инструмент управления. – М.: НТК «ТРЕК», 2015. – (Серия «Все о качестве. Зарубежный опыт. Вып. 26). 125 Шмаков. В. И. Развитие производственного планирования и интегрирование парадигм. Оценка ситуации в металлургической отрасли / В. И. Шмаков // Финансовый бизнес. – 2013. – № 2. – С. 42–47. 126 Шотыло. Д. М. Формирование организационной культуры производственной системы на основе реализации концепции «кайдзен» / Д. М. Шотыло // Экономика и производство. – 2013. – № 2. – С. 44–48. 127 Шоул Дж. Первоклассный сервис как конкурентное преимущество / Дж. Шоул. Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2012. - 255 с. 128 Шпер. В. Л. О применении идей концепции «Бережливое производство» в электроэнергетике / Владимир Львович Шпер // Методы менеджмента качества. – 2013. – № 8. – С. 6. 129 Шпер. В. Л. Некоторые итоги за прошедшие годы / В. Л. Шпер // Методы менеджмента качества. – 2013. – № 12. – С. 56–57. 130 Шушкин. М. А. «Кайдзен» как инструмент обеспечения конкурентоспособности автомобильной фирмы / М. А. Шушкин // Автомобил. пром-сть. – 2017. – № 4. – С. 1–3. 109 131 Цомиров. В. В. Кайдзен – стратегия достижения успеха для российской компании / В. В. Цомиров // Методы менеджмента качества. – 2008. – № 5. – С. 4–7. 132 URL: Юркив Н.Н. Бережливость по-русски [Электронный ресурс] / http://ria-stk.ru/mmq/adetail.php?ID=36369 / (дата обращения: 21.04.2018). 133 Юрьева. Т. В. Эффективная антикризисная стратегия организации: мировой опыт / Т. В. Юрьева, Чжан Цин // Экономика, статистика и информатика: Вестн. УМО. – 2017. – № 1/2. – С. 31–34. 134 Ямилов Р.М. Бережливое производство: ЛИН-процессирование в российских условиях // Известия высших учебных заведений. Серия: Экономика, финансы и управление производством. – 2017. – № 1 (23). – С. 120-126. 135 Alfredson L., Söderberg B. Pros and Cons of Lean Visual Planning- Experiences from Three Product Development Organizations // Division of Operations Management, Thechnology Management and Economics. Götegorg. 2011. I. 7 (3). P. 269–279. 136 Bakria A., Rahman A., Rahimb A., Yusofc N., Ahmadd R. Boosting Lean Production via TPM / International Congress on Interdisciplinary Business and Social Sciences. 2012. p. 485–491 137 Creating Your Lean Future State / Tom Luyster/ New York, 2015. - 138 Deming, W.E. The new economics. For Industry, Government and 265 p. Education. - 2nd ed. - Cambridge, MA: MIT, Center for Advance Engineering Study, 2015. - 247 p. 139 Imai, M. Kaizen: The key to Japan's competitive success. - New York: Random House, 2016. - 394 p. 140 Keh H. Do reward programs build loyalty for services? The moderating effect of satisfaction on type and timing of rewards/Hean Tat Keh, Yih Hwai Lee//Journal of Retailing. – 2014. – Vol. 82. № 2. – Р. 127-136. 110 141 Krafcik J. F. Triumph of the Lean Production System // MIT Sloan Management Review. 1988. V. 30. №1. P.41–52. 142 Krishna N.V. Kodali J. Lean production: literature review and trends // International Journal of Production Research. 2015. p. 867–885 143 Liker J.K. The Toyota Way. 14 Management Principles from the World's Greatest Manufacture. McGraw Hill Professional. 2013. 350 p. 144 Manavizadeh N., Hosseini N., Rabbani M., Jolai1F. A Simulated Annealing algorithm for a mixed model assembly U-line balancing type-I problem considering human efficiency and Just-In-Time approach // Computers & Industrial Engineering. 2013. V. 64. I. 2. P. 669–685. 145 Muris L. J., Moacir G.F. Variations of the kanban system: Literature review and classification // International Journal of Production Economics. 2010. V.125, I.1.P.13–21 146 Reinartz W. The Mismanagement of Customer Loyalty / Werner Reinarz, V. Kumar // Harvard Business Review. – 2012. – Vol. 80, Issue 7. – P. 86-94. 147 Taylor F.W. The principles of scientific management. Harper & Brothers. London. 2010. 156 p. 148 Tyagi S., Cai X., Yang K., Chambers T. Lean tools and methods to support efficient knowledge creation // International Journal of Information Management. 2015. V. 35, I. 2. P. 204–214. 149 Womack J., Jones D. Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation. Productivity Press. 2nd edition. 2013. 396 p. 150 Womack J.P., Jones D. T., Roos D. The Machine That Changed the World: The Story of Lean Production - Toyota's Secret Weapon in the Global Car Wars That Is Now Revolutionizing World Industry. Free Press. New York. 2012. 352p. 111 Приложение А – Инструкция действий сотрудника при обнаружении дефекта продукции Рисунок А.1 - Инструкция действий сотрудника при обнаружении дефекта продукции 112 Отчет о проверке на заимствования №1 Автор: Мироненко Марк Александрович o wix@gmail.com / ID: 2481881 Проверяющий: Мироненко Марк Александрович (o wix@gmail.com / ID: 2481881) Отчет предоставлен сервисом «Антиплагиат»- http://www.antiplagiat.ru ИНФОРМАЦИЯ О ДОКУМЕНТЕ ИНФОРМАЦИЯ ОБ ОТЧЕТЕ № документа: 66 Начало загрузки: 12.06.2018 14:09:07 Длительность загрузки: 00:00:02 Имя исходного файла: ВКР_МироненкоМА Размер текста: 2953 кБ Cимволов в тексте: 146659 Слов в тексте: 17421 Число предложений: 1601 Последний готовый отчет (ред.) Начало проверки: 12.06.2018 14:09:10 Длительность проверки: 00:00:04 Комментарии: не указано Модули поиска: Модуль поиска Интернет ЗАИМСТВОВАНИЯ ЦИТИРОВАНИЯ ОРИГИНАЛЬНОСТЬ 13,24% 0% 86,76% Заимствования — доля всех найденных текстовых пересечений, за исключением тех, которые система отнесла к цитированиям, по отношению к общему объему документа. Цитирования — доля текстовых пересечений, которые не являются авторскими, но система посчитала их использование корректным, по отношению к общему объему документа. Сюда относятся оформленные по ГОСТу цитаты; общеупотребительные выражения; фрагменты текста, найденные в источниках из коллекций нормативноправовой документации. Текстовое пересечение — фрагмент текста проверяемого документа, совпадающий или почти совпадающий с фрагментом текста источника. Источник — документ, проиндексированный в системе и содержащийся в модуле поиска, по которому проводится проверка. Оригинальность — доля фрагментов текста проверяемого документа, не обнаруженных ни в одном источнике, по которым шла проверка, по отношению к общему объему документа. Заимствования, цитирования и оригинальность являются отдельными показателями и в сумме дают 100%, что соответствует всему тексту проверяемого документа. Обращаем Ваше внимание, что система находит текстовые пересечения проверяемого документа с проиндексированными в системе текстовыми источниками. При этом система является вспомогательным инструментом, определение корректности и правомерности заимствований или цитирований, а также авторства текстовых фрагментов проверяемого документа остается в компетенции проверяющего. № Доля в отчете Доля в тексте Источник Ссылка Актуален на Модуль поиска [01] 2,19% 2,31% A.A. Indeikina RUSSIAN IMPLEMENTATION EXPERIENCE OF T… http://vestnik.pstu.ru 21 Сен 2016 Модуль поиска Интернет [02] 2,15% 2,15% Инструменты и методы управления промышленными пр… http://dslib.net 01 Июл 2016 Модуль поиска Интернет [03] 1,86% 2,02% На тему развитие концепции бережливого производства … http://fullref.ru 15 Мая 2016 Модуль поиска Интернет [04] 1% 1,68% 2012513.pdf http://elibrary.udsu.ru раньше 2011 Модуль поиска Интернет [05] 0,6% 1,26% Организация бережливого производства на предприятия… http://economy-lib.com 04 Июл 2016 Модуль поиска Интернет [06] 1,01% 1,01% Анализ деятельности предприятия http://fullref.ru 16 Мая 2016 Модуль поиска Интернет [07] 0,49% 0,77% Сборник научных трудов, Том 2 (1/2) http://portal.tpu.ru:7777 18 Дек 2017 Модуль поиска Интернет [08] 0,41% 0,72% Сборник студенческих работ. > дипломная работа РАЗРАБ… http://diplom-na-dom.ru 07 Мар 2016 Модуль поиска Интернет [09] 0,67% 0,67% Практические подходы к улучшению бизнес-процессов | … http://elitarium.ru раньше 2011 Модуль поиска Интернет [10] 0,45% 0,63% 2125.Методы и инструменты поиска инновационных реш… http://docme.ru 05 Мая 2017 Модуль поиска Интернет [11] 0,48% 0,62% Скачать электронную версию http://moluch.ru 18 Ноя 2016 Модуль поиска Интернет [12] 0,18% 0,51% Якість ведення бізнесу :: БІЗНЕС-КНИГИ :: Менеджмент.co… http://management.com.ua раньше 2011 Модуль поиска Интернет [13] 0,24% 0,47% Разработка мероприятия по внедрению бережливого про… http://5fan.ru 10 Янв 2016 Модуль поиска Интернет [14] 0,26% 0,43% Новые методы управления затратами как важный фактор… http://docplayer.ru 21 Сен 2017 Модуль поиска Интернет [15] 0,2% 0,39% Электронная публикация научного издания "Сборник тру… http://controlling.ru 13 Авг 2017 Модуль поиска Интернет [16] 0,28% 0,35% Бережливое производство (опыт внедрения на российски… http://referatya.ru 16 Апр 2016 Модуль поиска Интернет [17] 0,28% 0,28% Doc2All.ru - ИНСТРУМЕНТЫ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРО… http://doc2all.ru 11 Мая 2016 Модуль поиска Интернет [18] 0,21% 0,27% http://www.lib.tpu.ru/fulltext/c/2015/C40/V2/C40_V2.pdf http://lib.tpu.ru 09 Ноя 2017 Модуль поиска Интернет [19] 0,15% 0,15% INDEPENDENT JOURNAL OF MANAGEMENT & PRODUCTION (… http://docplayer.net 13 Июл 2017 Модуль поиска Интернет [20] 0,12% 0,12% Оценка влияния бизнес-процессов на эффективность дея… https://bgscience.ru 09 Сен 2016 Модуль поиска Интернет
