Министерство науки и высшего образования Российской Федерации Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Воронежский государственный технический университет» Факультет экономики, менеджмента и информационных технологий Кафедра управления строительством Курсовая работа по дисциплине: «Принятие решений в государственном муниципальном управлении» на тему: «Общая схема разработки и реализации управленческих решений» Выполнил: Студент 4 курса группы зпГМУ-161 Амирагян Л.А. Проверил: Лихотин Юрий Петрович Работа защищена: « »____ 2020г. С оценкой: ____________________ Подпись преподавателя: _________ Воронеж 2020 Содержание Введение………………………………………………………………………3 1.Основы разработки и принятия управленческих решений. ………......4-15 1.1 Сущность и содержание управленческих решений ………….………...4-7 1.2 Требования, предъявляемые к управленческим решениям..……..…….7-8 1.3. Основные этапы разработки управленческих решений……………....8-12 2. Анализ практики принятия управленческих решений в Департаменте государственного имущества Пензенской области...…..…………………12-16 3. Рекомендации по совершенствованию технологии принятия решений в государственных органах РФ и Пензенской области……………………..17-21 Заключение……..………………………………………..………….…….22-24 Список использованных источников ……………….......…..…………..25-26 2 Введение При разработке управленческих решений в реальных практических ситуациях менеджеры всех рангов сталкиваются с рядом методологических и технологических проблем. Объясняется это динамичностью происходящих процессов и слабой изученностью новых задач, многоаспектностью последствий принимаемых решений и неполнотой данных о возможных последствиях. Основа управления в экономике – решение, а качество и эффективность управленческого решения во многом определяет используемая технология его разработки. В данном учебном пособии под технологией разработки решений будем понимать процесс преобразования имеющихся у менеджера сведений, данных, информации о возникшей перед ним проблеме или поставленной задаче в точно сформулированное решение, в котором будет подробно указано, кому, что, когда, где и с помощью чего надлежит сделать. Разумеется, в настоящее время невозможно представить себе технологию разработки решений без применения информационных технологий сбора, обобщения, анализа и преобразования данных о проблеме или задаче в окончательное решение менеджера. Методы принятия решений в рамках математической теории разработки решений в сложных ситуациях определяют общие подходы и методы анализа ситуаций принятия решений. При помощи этих подходов и методов всю информацию о проблеме, включающую сведения о предпочтениях менеджера и его отношении к риску, а также суждения о возможных реакциях других субъектов на принятые им решения, используют для получения вывода о том, какой из вариантов решения наилучший. Объект исследования дисциплины «Методы принятия управленческих решений» – ситуация принятия решений, или так называемая проблемная ситуация. Предметом исследования выступают общие подходы разработки решений в проблемных ситуациях, а также закономерности, присущие процессу моделирования основных элементов проблемной ситуации. Основное назначение дисциплины – разработка для практического применения научно обоснованных рекомендаций по организации и технологии построения процедур подготовки и принятия решений в сложных ситуациях с применением современных методов и средств 3 1. Основы разработки и принятия управленческих решений 1.1. Сущность и содержание управленческих решений Управленческое решение (УР) – выбранная альтернатива разрешения проблемы и проблемной ситуации, отобранная из множества возможных вариантов на основе критериев эффективности или субъективного предпочтения и воли лица, принимающего решение (ЛПР), подкрепленных соответствующими полномочиями. Процесс принятия решений – последовательность процедур выбора, результат которого – система готовых к реализации управленческих решений. Разработка управленческих решений (РУР) представляет циклический процесс, в рамках которого последовательно и непрерывно реализуются этапы подготовки, принятия и выполнения решений. Деятельность любого руководителя связана с разработкой и реализацией решений в рамках выполнения им должностных обязанностей в организации. Как социальная система она включает в себя также техническую и биологическую системы. Разделение труда и выделение управленческих функций в отдельную сферу деятельности большого числа людей обусловили и дифференциацию решений. Целесообразно рассматривать три типа самостоятельных решений: технические (технологические), биологические и управленческие. Объект технического (технологического) решения – техническая система, следовательно, набор возможных решений ограничен, последствия, как правило, предопределены. Варианты этих решений отражены в инструкциях, положениях, приказах (например, порядок осуществления ремонтных работ на ядерных реакторах). Такие решения формируются и реализуются в строго определенном порядке – по алгоритму. Биологическая система более разнообразна и непредсказуема, чем техническая. В такой системе необходимо разработать или найти несколько вариантов разрешения одной проблемы и выбрать лучшее решение по определенным критериям. Социальная (общественная) система характеризуется наличием человека в совокупности взаимосвязанных элементов, относительно которого прямо или косвенно принимаются и реализуются решения. В рамках социальной системы и разрабатываются организационные, или управленческие, решения. Управленческое решение представляет собой социальный акт, подготовленный на основе вариантного анализа и принятой в установленном порядке оценки, имеющей директивное значение. Такой документ предполагает постановку целей и обоснование средств их осуществления, организацию практической деятельности субъектов и объектов управления, направленной на достижение указанных целей. Управленческие решения связаны с выполнением управленческих функций, в том числе по планированию, организации, координации и контролю процессов. Эти решения реализуются в виде распоряжений, инструкций и т.п. 4 Когда директор подписал приказ, Государственная дума РФ приняла закон, начальник цеха издал распоряжение, собрание акционеров утвердило план развития компании – это и есть различные формы управленческого решения. Решение называется управленческим, если оно разрабатывается и реализуется для социальной системы и направлено: • на стратегическое планирование деятельности организации; • осуществление управленческой деятельности; • управление человеческими ресурсами (активизация знаний, умений, навыков); • управление производственной и обслуживающей деятельностью; • формирование системы управления организацией (методология, структура, процесс, механизм управления и техническое обеспечение); • управленческое консультирование; • управление внутренними или внешними коммуникациями. Термин «управленческое решение» употребляют в двух основных значениях – как процесс и как явление. Как процесс УР – это выполнение восьми основных процедур: 1) информационной подготовки; 2) разработки вариантов; 3) согласования вариантов; 4) выбора одного варианта; 5) утверждения; 6) реализации; 7) контроля выполнения УР; 8) информирования инициатора. Как явление УР – это набор мероприятий, направленных на решение рассматриваемой проблемы в форме постановления, приказа в устном или письменном виде. Управленческое решение на предприятии представляет собой творческий акт субъекта управления, определяющий программу деятельности по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о её состоянии. Субъектом управленческого решения могут быть как управляющая подсистема организационно-производственной системы, так и лицо, принимающее решение. Решения субъекта управления реализуемы в пределах его власти. Объекты управленческих решений – системы и операции. Правильное определение объекта управления – необходимое условие исполнения решения. Разработка эффективных управленческих решений – необходимое условие обеспечения конкурентоспособности продукции на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики, регулирования социально-психологических отношений в 5 организации, создания положительного имиджа. В общем виде управленческое решение (индивидуальное или групповое) определяет программу деятельности коллектива по эффективному разрешению сложившейся проблемы на основе знаний объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о её состоянии. Управленческие (организационные) решения от всех других решений отличают цели, последствия, разделение труда и профессионализм. Эти отличительные особенности принятия решений в организациях позволяют дать следующее определение управленческого решения: УР – это выбор альтернативы лицом, принимающим решение, в рамках его должностных полномочий и компетенций, направленный на достижение конкретной цели системы менеджмента. Данный процесс включает много разных элементов, но в нем непременно присутствуют проблемы, цели и альтернативы. В управлении организацией решения принимают менеджеры различных уровней, что носит достаточно формализованный характер. Очень важное условие положительного воздействия решения на работу организации – его согласованность с решениями, принятыми ранее, как по горизонтали, так и по вертикали управления. Содержание решения может быть экономическим, организационным, правовым, технологическим, социальным. Экономическое содержание управленческого решения проявляется в том, что на его разработку и реализацию требуются финансовые, материальные и другие затраты, поэтому каждое решение имеет реальную стоимость. Реализация УР должна давать прямой или косвенный эффект. Организационное содержание позволяет создать четко определенную и закрепленную систему прав, обязанностей, полномочий и ответственности работников и отдельных служб по выполнению отдельных операций, работ, этапов разработки и реализации решений. Правовое содержание решений состоит в точном соблюдении российских законодательных актов, уставных и других документов самой организации. Невозможность разрабатывать и реализовывать УР в правовом поле должна привести к отмене решения. Незнание законодательства не освобождает нарушителя от ответственности. Технологическое содержание проявляется в возможности обеспечения персонала необходимыми техническими, информационными средствами и ресурсами для разработки и реализации решений. Социальное содержание УР заложено в механизме управления персоналом, который включает рычаги воздействия на человека для согласования его действий с коллективными. В самом управленческом решении или в процессе его разработки и реализации должны быть учтены потребности и интересы человека, мотивы и стимулы, установки и ценности. Социальное содержание 6 решения в значительной степени изменяется в зависимости от формы принятия решения – индивидуальной, групповой, коллегиальной. 1.2. Требования, предъявляемые к управленческим решениям Каждое профессиональное решение должно включать шесть составляющих: • субъект (инициатор) решения: руководитель, специалист, отдел, компания; • объект (исполнитель) решения: подчиненный, специалист, отдел, компания; • предмет решения; • цель разработки решения; • причины разработки или реализации решения; • персонал, для которого разрабатывают или реализуют управленческие решения. Субъект решения может быть одновременно и объектом решения, например «для повышения прибыльности деятельности директор разработал общую схему реструктуризации компании». В этом решении неявным субъектом и явным объектом решения является директор. Кроме того, каждое управленческое решение должно удовлетворять десяти требованиям и условиям их разработки и реализации: 1) соответствие УР действующему законодательству и положениям уставных документов компании – обязывает руководителей соблюдать действующее законодательство и утвержденные учредителями (акционерами) положения уставных документов компании. Действия управленческого решения и результаты его реализации не должны выходить за рамки правового поля; 2) наличие у руководителей соответствующих полномочий (прав и ответственности) для принятия УР – может быть выполнено при четком распределении функций управления и посредством разработки должностных инструкций для конкретной должности и положений о конкретном подразделении. Каждый руководитель должен знать свое должностное поле; 3) наличие в тексте УР четкой целевой направленности и адресности – в тексте управленческого решения обозначают ясную цель, ради которой разрабатывается и реализуется УР, а также перечисляют конкретных исполнителей с необходимыми сведениями о них (наименование подразделения, должности и т.д.). В тексте УР или в приложении к нему указывают средства, которые необходимы для выполнения УР; 4) соответствие формы УР его содержанию – касается организационноправовой стороны оформления управленческого решения. Основные формы УР (приказ, распоряжение, решения и др.) составляют в соответствии со стандартами по информации, библиотечному и издательскому делу (СИБИД); 5) обеспечение своевременности – основано на том, что больше востребованы решения, которых ждут. Рано пришедшие или разработанные УР могут потеряться или стать ошибочными ввиду изменившихся обстоятельств. 7 Поздно пришедшие решения могут быть уже ненужными. Это требование достаточно трудно выполнить; 6) недопустимость в тексте решения противоречий самому себе или ранее реализованным решениям – носит технический характер. Иногда руководители забывают об аналогичных предыдущих действующих УР. Новое управленческое решение может вступить в конфликт со старым, поэтому, если есть несогласованность, то одно из них необходимо отменить; 7) возможность технической, экономической и организационной выполнимости УР – касается технологической проработки управленческого решения. Каждое УР должно иметь реальные возможности выполнимости и полезности. Для достижения этого руководитель может воспользоваться услугами соответствующих специалистов своей компании или консультационных фирм. Для юридического закрепления гарантии выполнимости в тексте УР должны быть визы специалистов (экспертов); 8) наличие параметров для внешнего или внутреннего контроля выполнения УР – предполагает реализацию обратной связи в цепи разработки или реализации управленческого решения. Контроль – это необходимая функция как управления, так и производства. В тексте управленческого решения должны быть указаны промежуточные и окончательные сроки контроля хода работ с указанием конкретных контролирующих лиц или подразделений. Результаты контроля должны доводиться до сведения инициатора УР (субъекта решения); 9) учет возможных отрицательных последствий при реализации УР в экономической, социальной, экологической и других областях. Это объясняется сложностью социальной системы, в которой работает руководитель. Необходимо прогнозировать возможные отрицательные последствия и в тексте управленческого решения указывать меры по уменьшению их влияния на отдельных исполнителей или компанию в целом; 10) наличие обоснованной возможности положительного результата – касается активизации деятельности персонала, который будет разрабатывать или реализовывать управленческое решение. Подводя итог, повторим, что решение должно принимать только ЛПР или орган, который имеет на это право. В противном случае решение, вполне вероятно, не будет выполнено. Отсюда вытекает требование директивности решения, которое подкреплено властным потенциалом ЛПР. Требование директивности – основа получения надежного результата. Если решение принято, необходимо обеспечить обязательность его исполнения и наладить процесс контроля его реализации. Таким образом, учитывая изложенные требования к управленческим решениям, ЛПР имеет основания без каких-либо потерь достичь не только конечной цели, но и промежуточных результатов. Это одно из условий формирования культуры управления, когда текущие результаты шаг за шагом обеспечивают конечный успех всей организации. 8 1.3. Основные этапы разработки управленческих решений С теоретической точки зрения разработку управленческих решений рассматривают как процесс выработки информации, обеспечивающий последовательное снижение неопределенности. Следовательно, здесь уместно акцентировать внимание на процессном подходе. Алгоритм, описывающий процесс РУР, включает в себя несколько стадий: 1) постановку системы целей предприятия и формирование критериев эффективности; 2) системный анализ проблем и оценку альтернатив их решения в соответствии с конечными целями, которые выступают в данном случае в качестве критерия; 3) выбор из альтернативных вариантов более рационального решения в соответствии с критериями эффективности и заданными ограничениями; 4) разработку плана реализации системы решений; 5) выполнение принятых решений в рамках процесса управления производством и реализацией продукции; 6) оценку результатов и сравнение их с поставленной целью; 7) корректировку алгоритмов процесса разработки УР. Процесс управления включает в себя все, что связано с управленческими решениями, подготовку которых можно условно назвать технологией разработки (принятия) решений. Она представляет собой совокупность последовательно повторяющихся действий, их отдельных этапов, процедур, операций. Специалисты по управлению предлагают различные схемы процесса разработки решений, различающиеся между собой степенью детализации отдельных процедур и операций. Для примера приведем варианты моделей технологического процесса разработки решений – детализированный и агрегированный (рис. 1.1, 1.2). Соблюдение указанной последовательности и полноты действий (см. рис. 1.1) не является непреложным. Напротив, в связи с большим разнообразием ситуаций и решений на практике руководители придерживаются указанных действий далеко не всегда. Они исходят из специфики задачи: сложности её решения, временного признака, информационной определенности, срочности разработки и используемых методов. Более традиционна технологическая модель процесса разработки решений, приведенная на рис. 1.2. 9 Рис. 1.1. Принципиальная схема технологии разработки и организации выполнения управленческих решений: 1. Внешнее воздействие. 2. Внутреннее воздействие. 3. Ситуация. 4. Стратегия решения: а – определение цели действия; б – определение способа достижения цели; в – выбор критериев выбора решений. 5. Оценка обстановки: а – кадровый состав; б – состояние ресурсов; в – состояние техники; г – состояние технологий; д – инновации; е – эффективность. 6. Прогнозирование результатов. 7. Подготовительный этап: а – определение места решения в управляемой системе; б – установление функции управления, к которой относится решение; в – установление ступени управления; г – определение полномочий лица, принимающего решение; д – установление права лица принимать решения; е – определение границ решения. 8. Информационный лист: а – поиск информации; б –сбор информации; в – обработка информации; г – анализ информации. 9. Уточнение прогноза результата. 10.Разработка экспрессионной рекомендации по элементам решения: а – выработка вариантов рекомендаций; б – сравнительный анализ рекомендаций; в – выбор рекомендаций. 10 11. Разработка решения: а – разработка вариантов решения; б – оценка вариантов по установленному критерию; в – выбор решения. 12. Оформление решения: а – формула решения; б – документальное оформление; в – фиксация решения. 13. Постановка задач исполнителям: а – что делать; б – кому делать; в – как делать; г – где делать; д – когда делать; е – с кем делать. 14. Документальное оформление задач. 15. Организация выполнения решения: а – пропаганда решения; б – мобилизация коллектива; в – координация; г – оперативное регулирование. 16. Контроль Выбор метода решения проблемы влияет на перечень этапов и процедур технологического процесса поиска решения. В отечественной литературе предложен «типовой» процесс разработки решений, ориентированный на использование научных методов, который включает следующие этапы: 1) целеполагание и формирование критериев; 2) диагностику проблемы; 3) формулировку ограничений; 4) анализ и оценку альтернатив; 5) выбор альтернативы; 6) реализацию решения; 7) обратную связь. Рис. 1.2. Общая схема разработки и реализации управленческих решений 11 На первом этапе разработки решений должно появиться представление о том, что и почему неудовлетворительно, какое состояние (процесс, результат) желательно. Взаимосвязанность проблем затрудняет диагностику, поэтому структурирование проблем и их связей – трудная высококвалифицированная и ответственная работа. Определение целей работы и их формализация в виде каких-либо критериев (обычно стремятся иметь количественные критерии) задают направление разрешения выявленных проблем и во многом определяют результаты деятельности организации. Для выполнения любой работы требуются ресурсы, которые всегда ограничены. Часть ограничений может иметь правовой характер, часть может быть связана с распределением полномочий, некоторые ограничения могут носить неформальный характер. Определение набора альтернатив – во многом искусство менеджмента, потому что формализованных способов и четких алгоритмов для этого этапа нет. Тем не менее этому можно и нужно учиться как на своем, так и на чужом опыте. Четвертый этап работы – наиболее формализованный, для него предложен большой набор методов и рекомендаций. Достаточно подробно изучен и вопрос учета неопределенности будущих состояний системы и её окружения. Практически всегда реализация любой альтернативы влечет какие-то отрицательные последствия, поэтому выбор альтернативы (пятый этап, – это компромисс. В силу этого, а также того, что представление ЛПР обычно шире, чем формальные критерии, выбранная альтернатива может оказаться не «лучшей». Этап реализации показывает, насколько качественно разработанное решение, отвечает ли оно всем обязательным требованиям, предъявляемым к управленческим решениям. С помощью обратной связи поступают сведения о состоянии системы до принятия решения и о ходе его реализации, что позволяет вводить корректирующие воздействия. 12 2. Анализ практики принятия управленческих решений в Департаменте государственного имущества Пензенской области Проанализируем реализацию управленческого государственного решения в Департаменте государственного имущества Пензенской области. Для начала рассмотрим структуру Департамента, представленную Департамент состоит из шести отделов. В Департаменте осуществляется три вида контроля: текущий и внутренний. Каждый из отделов несёт ответственность за возложенный на него ряд функций, а начальники отделов осуществляют контроль за их выполнением. Система контроля качества в Департаменте государственного имущества Пензенской области складывается из двух этапов. До того, как начать реализацию государственного управленческого решения, применяется предварительный контроль. Основной его целью является выявление правильности поставленных целей и выбора их достижений. На данном этапе определяются рамки оценки решения, а так же происходит отладка методики последующего вида контроля, который называется текущим. Необдуманная система контроля может направить исполнителей не на выполнение поставленных целей, а на удовлетворение требований контроля, что плохо и очень опасно для функционирования организации. Текущий контроль применяется уже в процессе разработки и реализации решения. Он включает в себя важные измерения, критерии, оценку. Существует еще такой вид контроля как фильтрующий контроль. Он применяется однократно, в случае если существуют резкие отклонения реализация решения, и исполнение данного решения приостанавливается. Что бы улучшить гибкость и точность текущего контроля, можно и даже нужно использовать персональный компьютер. Процесс данного вида контроля состоит из следующих стадий: − выбор критериев функционирования; − поиск данных о существующих результатах; − сопоставление и оценка существующего и планируемого результата; − разработка и исполнение уравнивающих действий. Порядок применения текущего контроля за слежение и выполнением ответственными должностными лицами положений административного регламента и иных нормативных правовых актов, которые дают требования к применению государственной функции, а также принятием решений ответственными лицами установлен определёнными нормами законодательства Российской Федерации и Пензенской области. Текущий контроль за исполнением порядка выполнения государственной функции делается должностными лицами Департамента государственного имущества Пензенской области, которые являются ответственными за выполнение работы по исполнению государственной функции. Текущий контроль подразделяется на: 13 1. Контроль исполнения, который включает в себя: − вписывание в документы контролируемых точек; − учет служебных документов в аппарате Администрации; − предоставление документов исполнителям; − установление сроков доведения информации о исполнении; − контроль за временем исполнения; − установление памятки об ограничении сроков исполнения; − проверку по ходу реализации; − проверку качества исполнения; − учет и анализ результатов исполнения; − снятие документов с контроля; − подготовку информаций о состоянии контроля и исполнения. 2. Контроль за объёмом и качеством реализации государственной функции состоит из выполнения проверок, определения и устранения отклонений, ознакомление с жалобами, принятие решений и подготовку ответов на обращения заявителей, принятие решений на действия (бездействие) должностных лиц департамента экономического развития Белгородской области. Внутренними распорядительными документами (приказами) Департамента государственного имущества Пензенской области выявляется перечень должностных лиц, которые выполняют контроль. В целях выполнения контроля за соблюдением правильности действий, установленных административными процедурами, принятием решений, за полнотой и качеством исполнения государственной функции Департамент государственного имущества Пензенской области проводит как плановые, так и внеплановые проверки. Текущий контроль происходит путем проведения должностным лицом, ответственным за организацию работы по исполнению государственной функции, проверок соблюдения и исполнения специалистами положений настоящего административного регламента, иных нормативных правовых актов Российской Федерации. Деятельность органов государственного управления, в том числе Департамента государственного имущества Пензенской области заключается в работе с документами. Порядок работы с контролируемыми документами определяется Регламентом Департамента государственного имущества Пензенской области «Об утверждении Административного регламента предоставления Правительством Пензенской области и Департаментом государственного имущества Пензенской области государственной услуги «Перевод земель или земельных участков из одной категории в другую». Текущий контроль за соблюдением Регламента: − текущий контроль всегда выполняется государственными гражданскими служащими, осуществляющими государственную услугу, по каждой 14 отдельной процедуре в соответствии с прописанным в Регламенте содержанием и сроками действий, а также путем проведения начальниками Департамента проверок исполнения государственными гражданскими служащими положений Регламента, иных нормативных правовых актов Российской Федерации; − для текущего контроля нужны сведения, которые взяты из электронной базы данных, служебная корреспонденция, устная и письменная информация должностных лиц, осуществляющих регламентируемые действия; − о случаях и причинах нарушения сроков и содержания административных процедур ответственные за их осуществление − государственные гражданские служащие немедленно информируют своих непосредственных руководителей, а также осуществляют срочные меры по устранению нарушений; − государственные гражданские служащие, предоставляющие государственную услугу, несут персональную ответственность за соблюдение сроков и порядка рассмотрения заявлений и представления информации, размещения информации на официальных сайтах и ее публикацию в общероссийских периодических печатных изданиях, достоверность и полноту сведений, представляемых в связи с предоставлением государственной услуги; − контроль за полнотой и качеством предоставления государственной услуги включает в себя проведение плановых и внеплановых проверок, выявление и устранение нарушений прав граждан и юридических лиц, рассмотрение, принятие решений и подготовку ответов на обращения заявителей, содержащих жалобы на решения, действия (бездействие) должностных лиц департамента. 3. Внутренний контроль выполняется начальником департамента государственного имущества области. Проанализировав систему контроля качества реализации государственных управленческих решений в департаменте государственного имущества Пензенской области, можно сделать следующие выводы. Основной причиной, которая обуславливает необходимость принятия технологий контроля является неопределенность. Она выступает главным элементом будущего и существует в каждом управленческом государственном решении, выполнение которого будет осуществлено в будущем. Выполнение контроля можно оценивать и измеряет с двух сторон. С одной стороны, как ход выполнения уже принятых государственных решений, а с другой, как соответствие принятых ранее решений реализовавшемуся развитию ситуации принятия решения. В департаменте государственного имущества Пензенской области контроль осуществляется в три этапа: предварительный контроль, текущий контроль, внутренний контроль. 15 Таким образом, можно сделать вывод, что проблема системы контроля качества в департаменте заключается в том что, действия департамента государственного имущества области основываются на теории «контрольного факта», теории, которая уже не отвечает требованиям современного контроля. Во всех структурных подразделениях департамента происходят явления, заслуживающие как позитивной, так и негативной оценки. У каждого отдела существует как сильная, так и слабая стороны деятельности. Исходя из этого, сущность контроля заключается не только в выявлении теневых сторон деятельности, но, и в первую очередь в установлении соотношения позитивных и негативных сторон. 16 3. Рекомендации по совершенствованию технологии принятия решений в государственных органах Российской Федерации и Пензенской области Как уже отмечалось выше, сегодня справедливым будет назвать государственное управление в России недостаточно эффективным для того, чтобы своевременно и качественно предоставлять государственные услуги населению, а также развивать страну в целом в самых различных направлениях. К сожалению, в настоящее время работа российских органов государственной власти требует глубоких изменений, нуждается в различного рода рекомендациях, которые должны быть разработаны по всем направлениям жизнедеятельности общества. Система оценки эффективности государственного управления также должна быть существенно доработана. И только после этих и многих других преобразований, мы сможем увидеть результаты работы государственных органов, эффективность которых будет выражаться в оптимальной и своевременной защите интересов государства и населения, различных социальных групп и каждого человека. В этом и выражается важнейшая сторона понятия эффективности государственного аппарата. Поиск и реализация важнейших путей повышения эффективности государственного управления - необходимая объективная предпосылка недопущения кризиса власти и управления и его преодоления, жизненно важных не только для дальнейшего развития, но и даже сохранения Российской государственности. Основные проблемы неэффективного государственного управления были рассмотрены в главе 2. Обозначив данные проблемы, хотелось бы определить выходы, которые делают возможным прорыв в разрешении проблемы повышения эффективности государственного управления. Решение данных задач позволит сдвинуть громадный пласт проблем: − пересмотреть принципы финансирования государственного аппарата. Не увеличивая нынешние бюджетные расходы, обеспечить рост эффективности труда управленцев и на этой основе ограничить рост численности государственного аппарата; − выработать единые для федерального и регионального уровней принципы должностного роста государственных служащих, в том числе механизмы эффективного использования кадрового резерва и ротации кадров в единой системе государственной службы; − создать нормативную основу и современную инфраструктуру функционирования государственной власти и управления, местного управления и самоуправления, подготовки, повышения квалификации и оценки труда государственных и муниципальных служащих; 17 − установить четкие основания, а также процедуры привлечения к дисциплинарной и материальной ответственности государственных служащих; - ввести институт дисциплинарного разбирательства. Механизмами повышения эффективности государственного управления являются: 1) Умеренная децентрализация; 2) Улучшение использования информационной составляющей государственного управления; 3) Улучшение качества государственных услуг и механизма их распределения; 4) Необходимость включения масс в активную жизнедеятельность; 5) Реформирование государственной службы и развитие человеческих ресурсов. Чтобы иметь наиболее полное представление о государственном управлении в России на современном этапе необходимо рассматривать не только проблемы в данной сфере, но и перспективы её развития. Невозможно не согласиться, что проблем с области государственного управления существует большое множество и критиковать эти проблемы можно до бесконечности. Это легкое, простое, однако бесполезное дело, если из этих проблем не извлекать уроки, если не учиться на ошибках и заблуждениях наших предков и нас самих. Ценность истории состоит только в научении разумной жизни и полностью определяется способностью людей делать из нее выводы и созидать будущее, опираясь на ее совокупное, как положительное, так и отрицательное наследие. История дает нам основное: знания и опыт, остальное мы должны делать сами. Это означает, что если в прошлом государственное управление не оправдало возлагавшихся на него надежд, то надо что-то делать так, чтобы в будущем изменить его состояние к лучшему. Разумеется, вышесказанным не исчерпываются «вызовы» будущего, диктующие новые парадигмы мышления и поведения. Их намного больше, причем как глобальных, так и локальных масштабов. Но и названные убедительно говорят о большой сложности тех проблем, которые стоят перед человечеством и каждым отдельно взятым народом. Прежде всего, сам характер проблем, их структура, масштабы и вовлекаемые в их решение ресурсы таковы, что лишь свободному предпринимательству, игре рыночных стихий, конкурентной борьбе, динамике спроса и предложения, сугубо общественным силам и регуляторам их не осуществить. Необходимо будет сильное межгосударственное сотрудничество в рамках мирового сообщества с продуманным, согласованным и рациональным государственным управлением в каждой стране. Речь идет не о замене или подмене других видов управления, таких как менеджмент, местное самоуправление, общественное управление и общественное самоуправление, свободное поведение человека, а об исполнении государственным управлением функций координации и 18 интеграции управленческих процессов на территории страны, в пределах регионов и континентов, всей планеты. Говоря о государственном управлении, необходимо отметить, что сегодня ему нужна сила, которая понимает роль соответствующих объективных противоречий в субъективном факторе, которая подготовлена для их анализа и разрешения, способна авторитетно влиять на сознание, поведение и деятельность людей. Исторически такая сила сложилась в виде государственной власти и осуществляемого посредством ее государственного управления. Вся проблема заключается в состоянии этой силы, в уровне и характере ее развитости. Ведь она может быть просто грубой, бездушной, основанной на санкциях, как и интеллектуальной, творческой, гуманной, основанной на знаниях. Исходя из вышесказанного, можно вывести и такую перспективу государственного управления, как «опережающее состояние», которую при правильном подходе к осуществлению гос. управления вполне можно сделать основным критерием, определяющим его эффективность. «Опережающее состояние» государственного управления означает, что в его системе, главным образом, в его субъекте будет широко использоваться современная научная мысль, будет принят свободный творческий поиск оптимальных управленческих решений, сосредоточены наиболее подготовленные специалисты по различным областям управления, будет идти открытое сравнение результатов управления с общественными потребностями, управление начнет служить интересам общества и продвигает его развитие. Государственное управление в «опережающем состоянии» обладает следующими характерными чертами: − глубоким учетом в управленческих решениях и действиях реальных возможностей конкретных объективных условий и субъективного фактора, динамики и тенденций их изменений; − ориентацией государственной политики на использование наиболее прогрессивных, зарекомендованных мировой практикой и применимых в современной исторической ситуации способов, форм, механизмов и ресурсов решения актуальных проблем жизнедеятельности людей; − тесным взаимодействием научной мысли и управленческой практики, развитой общественной экспертизой принципиальных государственных решений, поддержанием подготовленности персонала управления на уровне современного общественного знания; − открытостью и восприимчивостью к новым источникам и ресурсам управления, способностью своевременно осваивать самые прогрессивные механизмы и способы решения управленческих проблем; − гибкостью и адаптационностью своих элементов и их системных взаимосвязей, потенциалом постоянного самосовершенствования, развития и улучшения исходящих из него управляющих воздействий. 19 Главное в «опережающем состоянии» государственного управления видится в том, чтобы среди людей, профессионально занятых в нем, всегда существовали интеллектуальный, творческий накал, сильное аналитическое и прогностическое мышление, общественная направленность исповедуемых ценностей, высокая и искренняя личная нравственность, навыки демократического управления общественными процессами, сознанием, поведением и деятельностью людей. Во многих странах и общество (граждане), и политические организации (находящиеся у власти или нацеленные на овладение ею), и профессионалые управленцы (чиновники и менеджеры), и собственники (в самых разных их видах) осознали, что для нормального общественного развития нужен хорошо организованный и функционирующий государственный аппарат, а в нем наилучшие, наиболее подготовленные и талантливые представители народа. Со временем такое осознание придет и укорениться в России, если уже сегодня начинать серьезно реформировать сферу государственного управления. В результате анализа процессов, происходивших в нашем обществе и особенно в системе государственного управления, было выделено семь видов ресурсов, использование которых в будущем позитивно скажется на обеспечении рациональности государственного управления. Речь идет об укреплении взаимосвязей с обществом и преодолении отчуждения государственного аппарата (власти) от граждан. Авторитарно бюрократическая система социализма рухнула, но отчуждение сохранилось, а по ряду аспектов и усилилось. Под перезвон колоколов о правах и свободах человека, гражданина многие люди оказались за пределами нормальной общественной жизни. Немало говорится и об усилении системности государственного управления, которая в настоящее время не только не стала выше, а по многим проявлениям вообще утрачена. Ставится вопрос об углублении демократизма государственного управления, который необходим в любом современном обществе, ибо последнее в силу объективных причин не может развиваться вне рамок демократии. Становление новой государственности рождает надежды, но до их воплощения в провозглашенной модели весьма далеко. Обращается внимание на улучшение информационного обеспечения государственного управления, без которого в условиях огромного массива перерабатываемой управленческой информации просто нельзя рационально управлять в масштабах общества. В качестве комплексной проблемы рассматривается развитие человеческого потенциала государственного управления, поскольку к эффективному ведению управленческих процессов должны быть надлежаще подготовлены персонал как субъекта государственного управления, так и управляемых объектов. Акцентируется внимание на совершенствовании стиля государственного управления, который как бы аккумулирует и практически реализует науку, искусство и опыт управления. В завершение говорим об измерении эффективности государственного управления, посредством механизмов которого общество не 20 только оценивает результаты управления, но и формирует обратные связи для выявления ошибок и слабых мест. Для развития государственного управления в будущем важно, чтобы лица, от которых зависит принятие решений по всем аспектам развития, были заинтересованы в том, чтобы научную информацию изучать и осознавать. Необходим налаженный процесс совершенствования государственного управления. Вывод: необходимо отметить, что реалии существования нашего общества в настоящее время, суровая действительность, к которой все вынуждены приспосабливаться, находятся в прямой зависимости от эффективности государственного управления и неразрывно связаны с ней. В любом обществе между государством и обществом существует взаимодействие, качество и уровень которого определяется эффективностью политики в сфере управления. Целостность государства и единство общества - результат эффективного государственного управления, основа обеспечения их безопасности и условие достижения благосостояния народа. Поэтому повышение эффективности управления должно являться одним из приоритетных направлений при реформировании системы государственного управления. 21 Заключение Анализ процесса разработки стратегических управленческих решений, т.е. решений, определяющих основные направления развития города выявил ряд проблем, в том числе и в нормативно-правовой базе, регулирующей этот процесс. Так, разработка и принятие стратегических управленческих решений в Мэрии г. Новосибирска во многом регулируется двумя группами нормативно-правовых актов: акты, определяющие полномочия Мэрии г. Новосибирска, и акты, регламентирующие внутреннюю деятельность данного органа местного самоуправления. К первой группе нормативно-правовых актов относится ФЗ №131 «Об общих принципах организации местного самоуправления» и Устав города. Но в то же время в уставе некоторые моменты, связанные с регламентацией процесса разработки и принятия управленческих решений в мэрии г. Новосибирска прописаны не совсем четко. Так, в Уставе г.Новосибирска, в статье 24, касающейся опросов граждан, прописано, что результаты опроса носят рекомендательный характер. Однако нет уточнения, об ответственном за составление рекомендаций, их анализ и вынесение на обсуждение. Этот факт является достаточно важным, так как опросы граждан – это есть один из факторов выявления проблем, требующим принятия управленческих решений. Ко второй группе нормативно-правовых актов относится регламент работы мэрии, положения о структурных подразделениях и должностные инструкции сотрудников. Анализ регламента Мэрии г. Новосибирска показал, что в нем не рассмотрены такие вопросы, влияющие на процесс разработки и реализации управленческих решений, как: порядок внесения муниципальными служащими предложений по совершенствованию муниципальной службы; порядок взаимодействия мэрии с представительным органом; порядок работы работников мэрии с компьютерной информацией. В то же время анализ теоретических источников показал, что эти вопросы также должны быть закреплены в регламенте. Помимо недостатков в нормативно-правовых актах, регулирующих принятие и реализацию управленческих решений в Мэрии г. Новосибирска, можно выделить и определенные недостатки на разных этапах самого процесса принятия решений. В качестве недостатка на этапе анализа проблемной ситуации можно отметить тот факт, что анализ проводится без привлечения населения и общественных организаций. Анализ в основном проводится на основе статистических данных, без проведения социологических исследований, т.е. без выявления мнения населения о существующей ситуации. Также в качестве одной из основных проблем можно отметить низкий уровень научно-методического 22 обеспечения данного процесса. Так, например, не определены предельно допустимые (пороговые) показатели, указывающие на наличие кризисных явлений в различных сферах жизнедеятельности муниципального образования. Это, в свою очередь, затрудняет определение уровня развития какой-либо сферы, который можно считать допустимым, и ситуации, которая требует принятия первоочередных мер. Также население и общественные организации должны привлекаться и к процессу формирования целей развития, т.е. разработка вариантов развития должна опираться на социальные ожидания населения. Стратегические решения, зафиксированные в планах и программах развития, разработанные узкой группой специалистов, часто носят закрытый характер, а его содержание неизвестно широкой общественности. Более того, как показывает практика, мэрия зачастую при разработке стратегических решений не только не учитывает мнения и предложения разных групп населения, но и даже не знакомит жителей города с утвержденными решениями. Сложившаяся ситуация объясняется тем, что у многих муниципальных служащих отсутствуют навыки и умения организации процесса разработки стратегических решений в условиях многообразия форм собственности, основанные на согласовании интересов различных экономических субъектов, представляющих различные группы населения муниципального образования. В целях решения выявленных недостатков в дипломной работе предлагаются рекомендации по совершенствованию информационного обеспечения разработки стратегических решений в Мэрии г. Новосибирска и привлечению к этому процессу населения. Качество принимаемых управленческих решений во многом зависит от достаточности информации для проведения анализа проблемной ситуации. Но анализ показал, что в настоящее время для принятии стратегических решений в мэрии недостаточно информации, предоставляемой органами государственной статистики о семейном и брачном состоянии населения и другим аспектам демографической ситуации. Поэтому в целях формирования базы данных, в том числе и неотраженных в базе данных органов государственной статистики, но необходимых для принятия и реализации стратегических решений, Мэрии г. Новосибирска нужно осуществлять мониторинг по таким направлениям как демографические события, формирование семейного состояния населения, воспитание и образование молодежи, изучение процессов заболевания в соответствии с международными статистическими классификациями болезней и причин смерти. Помимо статистических показателей необходимо проводить и социологические исследования с целью получения более объективной оценки сложившейся ситуации. 23 В целях привлечения населения к процессу разработки стратегических решений в Мэрии г. Новосибирска необходимо более детально регламентировать соответствующий механизм на нормативном уровне. Таким образом, реализация предложенных в дипломной работе рекомендации позволит повысить оперативность и качество принимаемых стратегических решений в Мэрии г. Новосибирска, а это, в свою очередь, в значительной мере повлияет на уровень и качество жизни проживающего на территории города населения. 24 Список использованной литературы 1. Конституция РФ от 12.12.93. - Официальное издание М.; 2008.- 48 с. 2. Федеральный Закон «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации» от 28 августа 1995 года с изменениями и дополнениями, внесенными Федеральными законами от 22.04 1996 № 38-ФЗ и от 26.11 1996. № 141-ФЗ.// Собрание законодательства Российской Федерации. 1995 № 35, ст. 3506; 1996 № 17, ст. 1917. 3. Инструкция по делопроизводству в мэрии Новосибирска. Утверждена постановлением мэра от 01.03.2007 № 574 4. Регламент Мэрии Новосибирска. Утверждён постановлением мэра от 30.01.2006 № 111 5. Устав города Новосибирска. Принят решением городского совета Новосибирска от 27.06.2007 № 616 6. Европейская Хартия местного самоуправления.// СЗ РФ. 1998. № 15. Ст. 1695; 2018. № 36. Ст. 4461. 7. Амелина В. В., Зубов В. Е., Юрова В. Н. История государственного управления в России: УМК. – Новосибирск: СибАГС, 2017. – 155 с. 8. Зенков М. Ю. Правовое обеспечение государственной и муниципальной службы: УМК. – Новосибирск: СибАГС, 2015. – 120 с. 9. Игнатов В.Г. Менеджмент в органах власти: Учеб. Пособ. – Ростов-наДону.: Март, 2007. – 318 с. 10. Матрусов Н.Д. Региональное прогнозирование и управление. – М.: Дело, 2014. – 326 с. 11. Мельников В.П., Ничипоренко В.С. Государственная служба в России: отечественный опыт организации и современность М.; 2006.- 320 с. 12. Прогнозирование и планирование учреждений образовательной сферы: Уч. Пособ. / Под ред. Пикулькина А.В. – М.: ЮНИТИ-Дана, 2004. – 298 с. 13. Рубан В. В., Марченко Е. В., Краковская М. Я. Система муниципального управления: УМК. – Новосибирск: СибАГС, 2006. – 144 с. 25 14. Сивиринов Б. С., Хлевецкая Л. П. Теория управления: УМК. – Новосибирск: СибАГС, 2014. – 206 с. 15. Система государственного управления: Учеб. Пособ. / под ред. Т.Г.Морозовой. – М.: Финстатинформ, 2015. – 272 с. 16. Соловьёв В. С. Формирование эффективной структуры организации: УМК. – Новосибирск: СибАГС, 2007. – 147 с. 17. Сыч С. Н. Муниципальное право: УМК. – Новосибирск: СибАГС, 2006. – 115 с. 18. Управление качеством: учеб. по специальности «Менеджмент организации» / Т. А. Салимова. – 2 – е изд., стер. – М: Изд – во «Омега – Л», 2010. – 414 с 19. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. – М.: ЗАО «Бизнес-школа Интел-синтез», 2015. – 426 с. 20. Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: Учебник. – 6 – е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА – М, 2016. – 344 с. 21. Фахрутдинова А. З., Бойко Е. А. Разработка управленческого решения: УМК. – Новосибирск: СибАГС, 2014. – 164 с. 22. Чудновская С. Н. Управленческие решения: учебник. – М.: Эксмо, 2007. – 368 с. 23. Регионы России. Основные характеристики субъектов Российской Федерации: статистический сборник.. Госкомстат России. - М:, 2007. 24. Регионы России. Основные социально-экономические показатели городов. Статистический сборник. Росстат. - М:, 2007. стр. 327 25. Регионы России. Основные социально-экономические показатели городов. 2006. Статистический сборник. Росстат. - М:, 2007. стр. 323 26. http://www.novo-sibirsk.ru/ 27. http://www.nsk2000.ru/news/ 28. http://loi.sscc.ru/bdm/nso/attr/nso.files/novosib.htm 26
