Загрузил ups029

1

Реклама
Министерство науки и высшего образования Российской Федерации
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение
высшего образования
«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ТУРИЗМА И СЕРВИСА»
Колледж
ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА
на тему: Эффективность работы сотрудников контакт-центра на примере КБ
Локо-Банк АО
по специальности: 38.02.07 Банковское дело
Студент
Ротарь Андрея
Руководитель
Королёва Людмила Леонидовна
2020 г.
Оглавление
Введение ................................................................................................................................... 3
Глава 1 ...................................................................................................................................... 7
1 Контакт-центр(call-центр)............................................................................................... 7
1.1
Типы call-центров ..................................................................................................... 9
1.2 Задачи call-центров ....................................................................................................... 9
1.3 Организация работы ................................................................................................... 10
1.4 Возможности call-центра ............................................................................................ 11
1.5 Функционал современного контакт-центра ............................................................ 11
1.6 Контакт-центр в 2020 году ......................................................................................... 12
1.7 Развитие контакт-центров в банковской сфере ...................................................... 16
1.8 Выгоды и преимущества для клиентов банков ...................................................... 19
1.9 Работа в контакт центре Локо-Банка....................................................................... 20
Выводы по теоретической части ........................................................................................ 23
Глава 2 ............................................................................ Ошибка! Закладка не определена.
2.1 Рекомендации по улучшению работы сотрудников контакт-центра................... 24
2.2 Люди должны знать, за что им платят ..................................................................... 26
2.3 Системы поддержки принятия решений сотрудника технической поддержки
как метод повышения эффективности контакт-центра .............................................. 32
2.4 Кейс «Локо-Банка»: искусственный интеллект для контакт-центра.................. 37
Выводы по практической части ..................................................................................... 41
Заключение ............................................................................................................................ 44
Список использованных источников................................................................................. 46
Введение
Каждый банк хочет быть доступнее и ближе к клиенту,
традиционно разворачивая сеть филиалов и отделений, но иногда
забывая, что это лишь один канал из многих, обеспечивающих доступ
клиента к банку и существующих ныне. Мало того, услуга банка — это
не тот продукт, который клиент может купить «под впечатлением», он
будет долго изучать аналогичные предложения конкурентов и лишь
потом, решится на визит в банк. По определению, call-центр (СС) —
это система, обрабатывающая телефонные обращения клиентов, то
есть фактически телефонная станция, однако, с существенно
расширенными
получают
возможностями.
также
Все
большее
контакт-центры,
распространение
которые
способны
взаимодействовать с потребителем не только посредством телефонных
звонков, но и с помощью электронной почты, а также работать с
запросами, исходящими из корпоративного портала.
««Одной из задач построения call-центра в банке является
улучшение качества обслуживания клиентов», - говорит Валерий
Смовженко, консультант по решениям для построения call-центров, Являясь клиентом нескольких банков, я лично смог прочувствовать
разницу между наличием и отсутствием call-центра. Но это только
лишь в одном аспекте общения с банком - справочно-информационном.
В других аспектах все осталось по-прежнему».
Эффект первого разговора
Сегодня банки, которые имеют опыт успешной эксплуатации
call-центров можно пересчитать по пальцам. Как же большинство
банков «разговаривают» с клиентами?
3
Практика первого разговора клиента с банком сегодня такова, что
практически повсеместно после приятного голосового контакта с
оператором банка потребителя просто пускают «по кругу». Обычно в
каждом банке или филиале банка есть своя АТС (автоматическая
телефонная
станция),
а
на
служебных
местах
установлены
многоканальные телефоны. На звонок по рекламному объявлению или
телефону в справочнике обычно отвечают секретари приемных либо
ответственные
исполнители,
которые
в
зависимости
от
сути
запрашиваемой информации самостоятельно принимают решение о
том, кто из сотрудников банка владеет данной информацией. Такая
ситуация
с
отсутствием
единого
подхода
к
телефонному
обслуживанию клиентов становится причиной того, что звонки часто
срываются, клиент долго ждет на линии, его бесконечно переключают
по различным службам, и, в конце концов, загруженный своей работой
сотрудник может просто попытаться поскорее избавиться от клиента,
отсылая за информацией на корпоративный сайт или в офисы банка,
утверждая, что такую информацию можно получить только лично,
посетив ближайшее отделение.
Ситуация
с
электронной
почтой
вообще
плачевна:
по
наблюдениям аналитиков, только 30% клиентских запросов по e-mail
достигают своего адресата в банке, к тому же срок прохождения письма
по менеджерам банка может затянуться на недели. Между тем, именно
по качеству телефонного разговора у потребителя формируется
определенный «настрой» и первое впечатление о том, как в
дальнейшем банк будет реагировать на его запросы уже как клиента
данного финансового учреждения.
«Средние банки пытаются сделать call-центр своими силами, что
есть ущербно и бесперспективно», рассказывает Валерий Смовженко.
«Устанавливают многоканальные телефоны и сажают девушек (2-4
4
оператора). Причины кроются в большой стоимости брендовых
решений и непонимании руководства банком, что СС - инструмент для
ведения розничного бизнеса банка».
Что дальше?
Как правило, телефонная связь и колл-центры находятся в
ведении технических служб, для которых вопрос привлечения
клиентов не является приоритетным. Следует отметить, что в
последнее
время
подразделения,
наблюдается
которые
тенденция,
отвечают
за
когда
банковские
обслуживание
вызовов,
«подсаживаются» поближе к маркетологам и розничному бизнесу, а
это, несомненно, является позитивным моментом. «Интерес банков
остается. В настоящее время внедрения в банках проведены на уровне
отдельных департаментов, ни в одном банке нет решения, которое
полностью интегрировано со всеми процессами банка. В большинстве
банков call-центры выполняет роль информационно-справочной
службы»,
утверждает
Валерий
Смовженко.
«Для
интеграции,
необходимо также и наличие автоматизированных банковских систем,
а они есть не в каждом банке».
Итак, у вас уже создана инициативная группа по созданию callцентра. Необходимость внедрения созрела на уровне директоров
департаментов, как же теперь довести светлую идею до высшего
руководства? Специалисты советуют постоянно обращать внимание
руководства на следующие негативные симптомы:
• регистрация регулярных жалоб на качество телефонной связи
(плохая слышимость, «обрывы», ошибочные соединения и др.);
• жалобы клиентов на работу системы «клиент-банк»;
•
загруженность
приемных и
клиентских подразделений
звонками;
• отсутствие соединений в ночное и вечернее время;
5
• возможность реализации заманчивых идей по применению callцентра.
Объектом исследования является рекомендации по повышению
эффективности работы сотрудников контакт-центра на примере КБ
Локо-Банк АО.
Предметом исследования является повышение эффективности
сотрудников контакт-центра КБ Локо-Банк АО с помощью новейших
технологий и знаний.
Анализируйте. Информация
чрезвычайно
важна.
Вносите
каждый звонок в базу данных вместе со временем его поступления,
временем ожидания клиентом ответа, длительностью разговора,
именем ответившего сотрудника, количеством переводов звонка на
другого сотрудника (и имя оператора, на которого перевели звонок), но
самое главное - фиксируйте категорию звонка.
Целью исследования является в создании и во внедрении рекомендаций
с целью повышения работы сотрудников контакт-центра КБ Локо-Банк
АО.
6
Глава 1
1 Контакт-центр(call-центр)
Колл - центр — центр обслуживания звонков или централизован
ный офис, используемый для получения и передачи огромных объёмов
информации, поступающей по телефону.
Центр обслуживания звонков производит администрирование
входящего потока запросов по поддержке продукта (услуги) от
клиентов или потенциальных потребителей. Также могут проводиться
исходящие
звонки
по
телемаркетингу,
клиентские
звонки,
обслуживание своего продукта (услуги) и коллекторские мероприятия
по сбору долгов. Помимо центра обслуживания звонков, можно
управлять
потоком
корреспонденции
(писем,
факсов,
чатов,
представляет
собой
электронной почты) в одном месте, контакт-центре.
Центр
обслуживания
звонков
часто
открытую систему рабочего пространства, где работают операторы
центра обслуживания звонков. Система включает компьютер для
каждого оператора, телефон (с наушниками), или телефонную трубку,
подсоединённую к свитчу и одной или нескольким станциям. Такой
центр может независимо управляться либо быть в составе сети
нескольких колл-центров, часто — подключённых к корпоративной
компьютерной сети, включая мейнфреймы, микрокомпьютеры и
локальные сети LAN. Все в большей мере потоки, идущие через коллцентр, взаимосвязаны между собой новыми технологиями, которые
называются CTI (computer telephony integration).
Большинство компаний используют центры по обслуживанию
звонков для общения со своими клиентами. Примеры включают
компании,
которые
продают
различные
утилиты
(служебные
программы), обслуживание клиентов компаний «Товары почтой»,
осуществление
телефонной
техподдержки
7
для
программного
обеспечения и продаваемого компьютерного оборудования. Некоторые
компании даже обслуживают некоторые внутренние функции с
помощью колл-центров. Примерами этого являются help desk, ритейл,
техподдержка финансовых услуг и поддержка продаж.
8
1.1 Типы call-центров
Call-центры бывают двух типов:

Аутсорсинговый call-центр (outsourcing call center);

Корпоративный call-центр (inhouse call center);
Аутсорсинговый call-центр — это такой вид центра, когда его
услуги сдаются в аренду со всесторонним обучением операторов
специфике консультирования клиентов именно по необходимому
арендующей компании спектру товаров или услуг. В ходе анализа
эффективности построения обратной связи поставщика с заказчиком
была
выявлена
экономическая
целесообразность использования
именно такой модели в том случае, когда для приема звонков
необходима одновременная работа менее двадцати операторов. Второй
случай, это когда организация массового общения происходит не на
постоянной основе, а однократно либо от случая к случаю.
Корпоративный
call-центр
—
это
внутреннее
штатное
подразделение компании, выполняющее функции работы с клиентами
или партнерами. Основные затраты при развертывании собственного
call-центра приходятся на закупку самой системы аппаратнопрограммного комплекса (на рынке есть готовые решения с широким
количеством опций), подбор и обучение персонала, аренду и ремонт
помещения.
1.2 Задачи call-центров
К основным задачам call-центров относятся:

Правильность приема и обработки поступающей информации;

Оперативность реагирования на изменение в системе вызовов;

Создание, хранение и изменение баз данных по обратившимся
клиентам;

Обновление программного и аппаратного обеспечения;
9

Постоянное обучение персонала;

Ведение статистики;

Маршрутизация вызовов по их специфике;

Максимальное
использование
автоматической
системы
интерактивного взаимодействия (IVR) для экономии времени;

Взаимодействие с другими отделами компании;

Улучшение обслуживания заказчика;

Уменьшение количества «необслуженных» вызовов.
Система интерактивного взаимодействия (IVR)
Система интерактивного взаимодействия (IVR) — программный
комплекс, направленный на рационализацию рабочего времени
оператора путем предоставления клиенту call-центра возможности
прослушать уже записанный, предустановленный ответ на наиболее
часто задаваемые, типовые вопросы. Для этого создается контекстное
меню, ориентироваться по которому пользователь может с помощью
тонального набора номера на клавиатуре телефона. Обычно это меню
объединяет справочную информацию о компании и услугах. На долю
IVR приходится до 70 % всех вызовов, поступающих в call-центр.
1.3 Организация работы
У call-центров есть два приоритетных направления работы:
входящая и исходящая связь. При обработке входящих сообщений
основными целями являются, как правило, предоставление клиентам
информации или же получение сведений о проблемах, возникших у
клиента при пользовании услугами/товарами компании.
Зачастую call-центр имеет разветвленную или многоуровневую
структуру, где операторы первого уровня предоставляют общий набор
информации.
Когда
тема
обращения
выходит
за
рамки
их
специализации, клиент перенаправляется к тому специалисту, который
10
может решить его проблему — в другой отдел либо на более высокий
уровень. Нормой является записывание переговоров звонящего и
оператора для выявления новых, более эффективных стратегий
консультирования, отслеживания ошибок, допущенных операторами в
работе и проведения общего мониторинга.
1.4 Возможности call-центра
1. Регистрация звонков.
2. Хранение информации о клиенте с использованием аналитических
подходов к истории звонков.
3. Маршрутизация вызовов.
4. Запись разговоров.
5. Графическое (графики, схемы, диаграммы) отображение работы
каждого оператора, отдела, всего центра.
6. Отображение на мониторе оператора информации о поступившем
вызове.
7. Переадресации, создание очереди звонков, включение режима
ожидания, автоматическое информирование о времени ожидания
ответа.
8. Распределение звонков внутри группы операторов в зависимости от
статуса.
1.5 Функционал современного контакт-центра
Функциональные возможности современного контакт-центра не
те, что компании предлагали 10 лет назад клиентам. Действующий
контакт-центр поможет потребителям задать вопрос в онлайн-чате,
написать представителям в социальной сети, позвонить из мобильного
приложения и все это, как само собой разумеющееся – так им удобно.
Поведение и ожидания клиентов меняются, а это побуждает
11
организации
кардинальным
образом
пересматривать
способы
взаимодействия в погоне клиентами.
Email, мобильные приложения, чаты, Skype и видеозвонки
превратили call-центры в многоканальные контакт-центры, ставшие
важной точкой взаимодействия с клиентом - они играют значительную
роль в формировании положительных впечатлений.
Контакт-центр 10-летней давности - статья затрат, но в 2019 году
он становится важным активом, напрямую влияющим на лояльность
клиентов, имидж компании. В зависимости от масштабов и отрасли
компании, в его составе онлайн-общение, возможность обращения из
мобильных приложений и личных интернет-кабинетов.
Для обеспечения высокого качества обслуживания, помимо
операторов контакт-центра, для клиентского сервиса привлекаются
специалисты других отделов. Так, например, некий израильский банк
провел оптимизацию контакт-центра: он "интегрировал" в него
менеджеров из отделений - клиент банка при обращении соединяется с
операционистом из отделения, где обслуживается. В итоге - имитация
персонального менеджера.
1.6 Контакт-центр в 2020 году
Каким будет ваш контакт-центр в 2020 году? Будет ли он
использовать передовые технологии для привлечения большего
количества клиентов? Хотя многие аспекты будущего трудно
предсказать, одно можно сказать наверняка — у ваших клиентов будет
опыт общения с множеством колл-центров к тому времени. Поэтому
очень
важно
исследовать
влияние
технологий
на
качество
обслуживания клиентов, если вы хотите, чтобы ваш контакт-центр
отличался от конкурентов и обеспечивал превосходный сервис.
12
Через 3 года 26 миллиардов разнообразных устройств будут
использоваться людьми каждый день. По мере развития технологий,
эти устройства будут подключаться к Интернету и друг к другу, чтобы
собирать и обмениваться данными. Это явление и называется
Интернетом вещей.
Потребители
предпочитают
использовать
мобильные
и
персональные устройства, чтобы общаться с брендами и компаниями.
Это позволяет им взаимодействовать с контакт-центрами, когда, где и
как
они
хотят.
Поэтому
вам
необходимо
идентифицировать
возможности для интеграции Интернета вещей с вашим контактцентром. Он будет также извлекать большую пользу из сбора, анализа
и использования данных с этих устройств, чтобы обеспечить лучшее
обслуживание клиентов. Возьмем, к примеру бытовую технику: умный
холодильник будет в состоянии определить часть, которую нужно
заменить, и сможет передать данные в контакт-центр. Таким образом,
контакт-центр производителя свяжется с клиентом и в дальнейшем
отправит новую деталь.
Те дни, когда бизнес инвестировал миллионы долларов в
масштабное внедрение технологий, давно прошли. Вот почему облако
быстро становится развертыванием выбора, особенно благодаря его
возможности масштабирования и подключения сотрудников контактцентра даже при распределенном офисе.
Покупатели контакт-центров говорят, что предпочитают облако,
16% из них утверждают, что переместят свой контакт-центр туда в
будущем. Существует устойчивый рост облачного развертывания в
контакт-центрах. И это не удивительно, ведь многие сотрудники
контакт-центров становятся все более децентрализованными. Это
делает возможным взаимодействие с клиентами через любой тип
канала или устройства в любое время суток. Облако — безопасный и
13
экономически эффективный способ легко интегрировать контактцентр и быстро его масштабировать, чтобы увеличить количество
сотрудников и расширить технологии.
Только 29% клиентов полагаются на звонки, когда дело доходит
до общения с компанией. И тем не менее, традиционное голосовое
взаимодействие все еще очень важно во многих контакт-центрах на
сегодняшний день. 60% инвестиций контакт-центров ориентированы
на голосовое общение. Аналитики говорят, что взаимодействие в
режиме самообслуживания набирает все большую популярность. Чат
приобретает важную роль и постепенно становится основным
способом будущего взаимодействия с клиентами.
Чат не является чем-то новым, он постепенно приживался с
момента своего создания в конце 90-х годов. Сейчас же он все
стремительнее занимает передовые позиции на фоне спада некогда
популярных каналов. Электронная почта постепенно будет отходить на
второй план по вопросам обслуживания клиентов. Потребители с
нетерпением ждут ответов по email и все больше прибегают к
коммуникации через чат, зная, что им мгновенно ответят. Сегодня
потребители так привыкли общаться через мессенджеры с друзьями и
знакомыми, что с радостью используют их и для коммуникации с
компаниями.
К 2020 году социальные медиа станут каналом для общения всей
организации, а не отдельных подразделений. Компании, которые
поймут это раньше, будут иметь конкурентное преимущество, создавая
многоканальный, многоцелевой клиентский опыт. Социальные медиа
будут способствовать разнообразному клиентскому опыту через
разные каналы взаимодействия.
Эта сила будет максимальной в паре с аналитикой —
исследования неструктурированных данных в режиме реальном
времени, которые компании смогут использовать в своих интересах.
14
Руководители, определившие роль социальных медиа в коммуникации
между клиентом и брендом, будут иметь больше возможностей
осуществлять транзакции через социальные каналы и облегчат
путешествие клиентов из социальных медиа в другие традиционные
или цифровые каналы. Мировые бренды, такие как, например, Nike,
Xbox
и
JetBlue,
получили
общественное
признание
за
профессиональное общение с клиентами посредством социальных
медиа. Используя силу таких каналов, как Twitter и Facebook,
организации могут выстроить лояльность к бренду за счет быстрого
устранения отрицательной обратной связи и решения технических
вопросов.
В
скором
времени
потребители
станут
опытными
пользователями колл-центров с большим и разнообразным опытом. Вы
должны понимать, что эти изменения означают для вашей компании, и
как к ним адаптироваться. Компании, которые не успеют за
переменами, останутся позади.
Поскольку ваш бизнес смотрит в будущее, проанализируйте
текущее состояние вашего контакт-центра — начинайте планировать и
принимать меры уже сейчас. Задайте себе следующие вопросы, чтобы
определить готовность вашего контакт-центра для клиентского опыта
будущего:
Обеспечивает
ли
мой
контакт-центр
несколько
каналов
коммуникации с клиентами?
Отслеживает ли мой контакт-центр индикатор решения вопросов
с первого обращения по всем каналам?
Получают ли клиенты только положительный опыт при общении
с моим контакт-центром через все каналы?
Соответствует ли мое видение правильного общения с клиентами
мнению самих клиентов?
15
1.7 Развитие контакт-центров в банковской сфере
Опыт клиента в банке
Этот
пункт
особенно
важен,
так
как
помогают
банку
устанавливать более прочные связи с потребителями и улучшать
банковские продукты. Оператор call-центра во время разговора вносит
в базу данных вопросы клиентов, проблемы, с которыми он столкнулся,
услуги, которыми заинтересовался.
Эта информация имеет важное значение, так как при выборе
банка клиент опирается не только на лучший процент по ипотеке или
вкладам, но и на качество обслуживания. Если коммуникация с банком
будет сложной, а для получения услуги нужно будет прилагать много
усилий, клиент просто уйдет в другой банк. Поэтому изучение опыта
клиентского общения и взаимодействия с финансовым учреждением
помогает найти недостатки в обслуживании или бизнес-процессах.
Омникальные системы обслуживания
Молодое поколение в чаще выбирает для общения цифровые
каналы коммуникации: мессенджеры, социальные сети, чаты. Это
оказало большое влияние и на банковские контакт-центры. Следуя
тенденциям,
в
колл-центрах
стали
использовать
омникальные
платформы для общения с клиентами.
Омникальная система подразумевает, что клиент сможет
получить банковскую услугу или информацию не только по телефону.
Первый контакт может произойти в социальной сети, затем перейти в
электронную переписку, а закончится общением с оператором по
телефону. При этом доступна вся информация о пути клиента, вне
зависимости от перехода из канала в канал.
Call центр банка для удержания клиентов
Серьезная конкуренция в банковском секторе стимулирует
финансовые учреждения думать не только о продаже продукта, но и о
16
привлечении и удержании клиентов. Поэтому в задачи контакт-центра
зачастую входят такие задачи, как:

продажа услуг банка (новых продуктов или изменения
статуса текущего продукта на более высокий);

ведение VIP-клиентов;

информирование о новых услугах или сервисах;

работа с кредитными историями, информирование
клиента о статусе погашения или задолженности.
Для этих задач колл-центр банка может использовать комплекс
различных решений для коммуникации. Например, исходящий обзвон
по клиентской базе для информирования или допродажи. Для
поддержки клиентов создание круглосуточной горячей линии. Где
клиент может оперативно заблокировать банковскую карту, узнавать
баланс, отменить платеж и т. д. Также возможно использование
неголосовых каналов — чатов, социальных сетей, приложений для
телефона.
Для удержания клиентов call-центр часто ставит и использует
качественные показатели для удержания уровня сервиса, а также
персональные
предложения.
Сюда относятся,
например,
такие
показатели, как:

скорость ответа оператора;

маршрутизация звонков;

компетентность и доброжелательность оператора.
Еще одним пунктом, который входит в задачи колл-центра для
банка — это персональные предложения и целевые действия по
каждому клиенту. Например, SMS-рассылка с поздравлением по
праздникам, напоминание о задолженности и т. п.
Контакт центр банка в продаже банковских продуктов
Для привлечения новых клиентов и продажи банковских
продуктов, контакт-центр также использует все каналы коммуникации.
17

исходящие звонки, рассылки, e-mail, SMS

входящие звонки по горячей линии

социальные медиа
Кроме того, сюда можно отнести формирование положительного
образа и работа над репутацией банка. Так, колл-центр при наличии
необходимого технического обеспечения может отслеживать отзывы о
банке в социальных сетях и блогах, реагируя и отрабатывая
негативные.
Call центр банка в информировании о новых банковских
продуктах, сервисах, акциях
Чтобы охватить максимально большое количество текущих и
потенциальных клиентов, колл-центр для банка, как и в предыдущих
случаях, использует омникальный принцип общения. То есть
информирует о новых продуктах, акциях и сервисах на исходящих и
входящих линиях, email, чатов и социальных сетей. Операторы для
каждой цели, будь то информирование об акции или новом продукте,
используют заранее подготовленный скрипт. А в более сложных
случаях
осуществляют
маршрутизацию
звонка
на
более
квалифицированного сотрудника банка.
На основании информации, полученной из всех каналов
коммуникации, формируется база данных клиентов, которые готовы
воспользоваться новыми услугами банка или проявляются к ним
интерес. Также составляются отчеты о недостатках в работе банка или
конкретной услуги для её улучшения. Все это помогает банку
оставаться конкурентоспособным учреждением.
Работа с должниками
Для
банка
один
из
наиболее
эффективных
способов
коммуникации с должниками — это обзвон и информирование о сроках
и стоимости погашения задолженности.
18
В данном случае, колл-центр может использовать несколько
сценариев:

Обзвон должников оператором колл-центра

Автоматический обзвон (IVR)

Комбинированный обзвон. Если после автоматического
обзвона клиент не реагирует, спустя время ему звонит оператор.
Для банка качество работы контакт-центра является залогом
успешной работы и помощником для поддержания репутации. А
современные технологии, которые используются в процессе работы,
помогают налаживать наиболее тесные связи с текущими и
потенциальными клиентами.
1.8 Выгоды и преимущества для клиентов банков
Выгоды и преимущества для клиентов банков очевидны – они
могут получить более качественное удаленное и дистанционное
обслуживание. Это повышает удобство доступа к банковским услугам,
экономит время и дает качественный сервис. Еще несколько лет назад
для того, чтобы оформить кредит, надо было потратить время в
очереди, а теперь достаточно мобильного приложения, сервисного
обслуживания по телефону или просто чата.
Омниканальное обслуживание позволит вывести на более
качественный
уровень
процессы
клиентского
обслуживания,
удовлетворить ожидания клиентов и расширить лояльную клиентскую
базу для банков.
Национальная биометрическая платформа станет отличным
стимулом внедрения технологий биометрической идентификации
клиентов банков для получения доступа к удаленным сервисным
банковским услугам, одновременно повышая безопасность доступа к
этим услугам и сокращая временные затраты операторов контактных
19
центров на удаленную идентификацию клиентов. Плюс борьба с
мошенничеством в финансовой сфере.
Системы анализа данных для измерения таких крайне важных
для клиентского обслуживания показателей, как путь клиента и
клиентский
опыт,
позволит
банкам
получить
необходимую
информацию для совершенствования процессов обслуживания и
формирования лояльной клиентской базы.
Повышение
«интеллекта»
роботизированных
систем
самообслуживания позволит контактным центрам автоматизировать
типовые сервисы справочного обслуживания и улучшит их восприятие
со стороны клиентов.
1.9 Работа в контакт центре Локо-Банка
Контактный Центр выполняет информационную функцию и
помогает решать клиентам их проблемы. Работа в колл-центре Локобанка весьма престижна, так как позволяет набраться опыта в
крупнейшем финансовом учреждении страны.
Работа в колл центре Локо-Банка , вакансии по должности
открыты практически всегда, требует от соискателя внимательности.
При запросах позвонившие зачастую просят уточнить особенности той
или иной программы, подобрать вариант кредита, оптимальный способ
накопления и т.п. Сотрудник должен хорошо ориентироваться в
возможностях и отличиях программ, иметь полное представление о
нюансах
начисления
процентов,
знать
порядок
выполнения
подключения дополнительных опций и т.п.
Всю информацию можно изучить на сайте. Также этому обучают
в банковском учреждении. Во время испытательного срока, оператор
проходит обучение у опытного сотрудника. При этом рекомендуется
20
изучать, как правильно себя держать, поддерживать разговор, грамотно
и четко сообщать об особенностях продуктов.
В
Локо-Банке
оператор
колл
центра,
работа
которого
заключается не только в предоставлении информации, выполняет
преимущественно такие операции:

заблокировать карточки;

подключиться к Мобильному, Онлайн-банку, а также
блокировать доступ к ним;

просмотреть информацию о последних платежах и
переводах по клиентской карточке;

сообщить о доступном балансе или кредитном лимите;

настроить механизмы безопасности на карточку, если ее
владелец выезжает за границу;

принять
жалобу
на
сотрудника,
отделение
или
невыполнение обязательств по продукту;

принять предложения клиента относительно улучшения
качества обслуживания.
Оператор также может подключить Код клиента. Эта функция
предоставляет возможность самостоятельно проводить некоторые
операции в Контактном Центре без обращения к сотруднику:

баланс по карточке;

последние проведенные операции;

получение идентификатора для Онлайн-банкинга;

блокировка.
Предлагать
такую
возможность
клиентам
стоит,
чтобы
разгрузить линию от проблем, которые они могут разрешить
самостоятельно.
Самый крупный российский банк для многих соискателей работы
является
приоритетным.
предоставляемым
Среди
банковским
многочисленных
учреждением,
21
особый
вакансий,
интерес
представляет должность сотрудника колл-центра. Она требует особых
навыков и умения контактировать с клиентами. Это надо учитывать
тем, кто планирует влиться в ряды сотрудников банка.
22
Выводы по теоретической части
В этом параграфе работы требовалось изучить структуру и работу
контакт центра. В процессе изучения были сделаны следующие
выводы:
1. Контакт центр является наиболее эффективным инструментом для
поддержания связи со своими клиентами.
2. Большинство популярных задач и вопросов, а также выявление
потребностей клиента решается именно через Контакт-Центр.
3. В банках же контакт центр является важной незаменимой вещью.
Ведь именно он помогает выявить проблемы или запрос клиента,
понять его или же помочь. А также с помощью контакт центра банк
может рекламировать или презентовать свои услуги.
Через контакт центр банка можно без посещения заблокировать
карту или выпустить новую. Оставить заявку на кредит или узнать
остатки о задолженности. Запросить баланс карты. А также оставить
положительный или негативный отзыв, который будет записал в базу
данных банка.
Важно то, что любые вопросы, поступающие от клиента в банк
через контакт центр, остаются в базе данных банка для улучшения
будучи откликов сотрудников на похожие запросы.
23
ГЛАВА 2. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ ИССЛЕДОВАНИЯ
ПО ТЕМЕ: «Рекомендации по улучшению работы
сотрудников контакт-центра»
Основной индикатор успешной деятельности контактного центра
(КЦ) — повышение лояльности клиентов. Этот показатель сложно
перевести в деньги, поэтому бытует мнение, что КЦ является
затратным подразделением.
В банках, ставящих перед собой стратегические цели по
максимизации прибыли и увеличению рыночной стоимости, КЦ все
чаще выполняют задачи увеличения продаж, роста доходности
клиентской базы и ее удержания. В то же время снижение затрат
остается приоритетным направлением деятельности менеджмента КЦ.
Для оценки усилий, направленных на рост эффективности КЦ, ее
требуется измерять. Индикаторами эффективности работы КЦ могут
быть: количество клиентов или выручки в отношении на одного
сотрудника, затраты на обслуживание одного контакта, утилизация
персонала,
продуктивность
работы
персонала
по
различным
направлениям деятельности и каналам обслуживания.
Автоматизация процессов обслуживания помогает снизить
затраты
на
обслуживание
клиентов:
• Рабочее место сотрудника. Зачастую сотрудник работает в 10 и более
окнах. Сокращение источников информации, между которыми
приходится передвигаться сотруднику в процессе обслуживания
контакта, позволяет повысить производительность его работы. Достичь
этого
можно
используя
системы
CRM.
• Рост задействованности персонала. Для обеспечения высокой
доступности операторов КЦ требуется порой избыточная численность
персонала, что отрицательно сказывается на утилизации ресурсов.
Наиболее оптимальна схема, при которой персонал рокируется между
24
обслуживанием
контактов
•
входящих звонков
(целевой
Использование
и
маркетинг,
и
продвижение
совершением
исходящих
исследования
и
дистанционных
пр.).
каналов
обслуживания клиентов. Дистанционное обслуживание клиентов в
десятки раз ниже стоимости обслуживания клиента в офисе и в разы
дешевле обслуживания звонка клиента в
контактном центре.
Например, возможность получить необходимую информацию через
приложение iPhone или устройство на базе Android позволяет
уменьшить поступающую нагрузку в КЦ, тем самым снижая стоимость
контакта для банка. Автоматизация обслуживания звонков клиентов в
IVR преследует те же цели, но одновременно повышает вероятность
снижения
удовлетворенности.
Проведенное
нами
исследование
подтвердило, что удовлетворенность обслуживанием в IVR ниже, чем
при
получении
консультации
специалиста.
При
продвижении
дистанционных каналов правильно использовать сегментированный
подход, который дает возможность в зависимости от ценности клиента
предлагать
•
ему
Автоматизация
подразделениями
КЦ
«правильный»
канал
кросс-функциональных
и
компании.
Когда
общения.
связей
между
запросы
клиентов
регистрируются, передаются и рассматриваются в рамках одной
информационной системы, сокращается время на обслуживание
одного обращения клиента, есть возможность оценить количество
задействованных ресурсов в каждом шаге процедуры. Это позволяет
проводить работы по оптимизации процессов.
Если размер клиентской базы достаточно велик, зачастую
требуются два и более КЦ. Здесь инструментом повышения
эффективности является внедрение схемы распределения вызовов
между КЦ, которая дает возможность роста утилизации использования
ресурсов.
25
Многие банки, начинавшие свои операции в центральном
регионе, строили КЦ в Москве. Эффективнее вынести обслуживание
клиентов в регионы для снижения затрат на содержание КЦ.
2.2 Люди должны знать, за что им платят
…а для этого в компании должны быть полностью прозрачные
правила работы. Каждый оператор должен знать не только свои
обязанности, но и параметры оценки своей работы. Система мотивации
должна быть простой и понятной для операторов. Не стоит изобретать
слишком много ключевых показателей эффективности (KPI) — люди
запутаются в них и не дадут вам той продуктивности, которая была бы
вполне достижима, если бы они точно знали несколько простых
правил, обязательных к выполнению для достижения стандарта
качества, принятого в компании.
Если колл-центр обслуживает торговую компанию, операторов
можно мотивировать агентскими комиссионными, которые могут
зависеть от чего угодно — от объема прибыли, или от выручки, или
от процента выручки сверх определенной суммы — главное, чтобы
агент точно знал, как работает его комиссионная модель.
Если колл-центр не занимается прямыми продажами, качество
работы оператора может зависеть от определенных KPI, связанных
с количеством
принятых
(сделанных)
проведенных
разговоров —
но не надо
вызовов
и качеством
разрабатывать
сложную
систему из десятков KPI, каждый из которых влияет на размер премии.
Попытавшись прочесть описание такой системы, любой нормальный
сотрудник поймет одно — прощай, премия.
Кроме простой системы показателей, от которых зависит
мотивация, операторы должны иметь возможность видеть состояние
своих
собственных
показателей —
результаты
своей
работы.
Не обязательно публиковать аналитику в реальном масштабе времени,
26
это можно делать по результатам рабочей недели или месяца
(максимум — квартала, полугодие — слишком далекий горизонт),
но аналитика по каждому оператору должна быть доступной для него,
понятной и честной. Очень хорошо, если аналитика дает оператору
простые и конкретные рекомендации, как он может улучшить свою
работу.
Правила проще усваиваются, если они подкреплены примерами.
К правилам и KPI добавьте набор историй успеха операторов.
Вы можете
сочинить
их сами,
но лучше,
если
истории
будут
невыдуманные, а еще лучше — если это будут истории из практики
вашего контакт-центра, которые отражают корпоративную культуру
и ценности вашей компании.
Рабочее место оператора…
…это давным-давно уже не столик с телефонным аппаратом. Это
программная система, которая помогает оператору принимать (делать)
вызовы и обслуживать клиентов. Эту программную систему должны
выбрать вы, и ваша задача — обратить внимание на то, чтобы система
работала без сбоев, чтобы она интегрировалась с вашей CRMсистемой, чтобы она умела приветствовать клиента от лица оператора,
чтобы на экране оператора не было ничего лишнего и при этом была
вся необходимая оператору информация о текущем клиенте.
Ваши
операторы
не обязаны
быть
экспертами
в области
программного обеспечения, и самая лучшая похвала в адрес вашей
программной системы со стороны оператора — что за весь день ему
ни разу не пришлось переключаться из одной программы в другую,
и что он не помнит, как выглядит его рабочий экран. Это значит, что
в течение рабочей смены он занимается не изучением программы,
а выполнением своей основной задачи — обслуживанием клиентов.
27
Профессионалами не рождаются…
…профессионалов, в том числе профессиональных операторов
колл-центра —
воспитывают.
Сначала
вы должны
отобрать
подходящих кандидатов на то, чтобы они могли стать операторами
колл-центра. Затем вы должны преподать им азы их работы —
объяснить, что такое разговор с клиентом, рассказать, какие бывают
практики
общения.
Затем
вы должны
обучить
их работе
с ассортиментом товаров и услуг вашей компании, дать им послушать
разговоры опытных коллег, натренировать их на пробных звонках.
Только после этого вы можете посадить их на линию и требовать
от них выполнения их обязанностей.
Очень продуктивная форма обучения операторов колл-центра —
так называемый «колл-коучинг». Перед звонком вы ставите оператору
конкретную задачу, оператор проводит разговор с клиентом, после
чего вы вместе с оператором разбираете проведенный разговор
по шагам.
Работа над ошибками — следующий звонок. Если проблем было
много, не старайтесь решить все сразу, задачей следующего звонка
должно быть решение одной из проблем. Потом еще одной. И еще.
Подслушивать…
…можно. И нужно. Ваши операторы будут только благодарны
вам за то, что вы вовремя обнаружили их ошибки. Это называется
мониторинг и контроль качества.
Даже простой мониторинг среднего времени разговора сразу даст
вам ценную информацию. Например, может оказаться, что один
из ваших операторов разговаривает заметно дольше всех остальных.
Делать из этого факта окончательные выводы нельзя, нужно проверить
разговоры этого оператора — может быть, он профнепригоден,
28
но возможно и то, что он неправильно понимает свои задачи, или вовсе
пытается делать сложные кросс-продажи.
Нащупав проблемные зоны, вы ликвидируете их — например,
путем колл-коучинга, описанного в предыдущем пункте.
Подсказывать…
…тоже можно. Для этого в вашей программе колл-центра должна
быть функция «whispering».
Но лучше все или почти все подсказки написать заранее
и оформить все возможные ходы и варианты разговоров в виде так
называемых «скриптов». Хорошая система колл-центра поможет вам
в этом и будет вести статистику скриптов, из которой видно, какие
скрипты помогают операторам (приводят к хорошей конверсии),
а какие нет.
Проверено — молодой оператор со скриптами в три раза быстрее
становится хорошим оператором, чем без скриптов. Это значительно
увеличивает kpi оператора.
Делать карьеру в контакт-центре?!
Разумеется, вам нужны разные сотрудники — и спокойные,
которые считают, что в контакт-центре они на своем месте, и активные,
которые уверены в том, что должность оператора контакт-центра для
них — только начало карьеры. Но таких активных надо направлять,
если вы не хотите рано или поздно потерять их для компании.
Разработайте варианты карьерной лестницы для сотрудников
контакт-центра. Куда может вырасти оператор? Вертикально —
до наставника,
старшего
оператора,
супервизора,
руководителя
группы, руководителя контакт-центра, наконец. Горизонтально —
на должности продавца, консультанта, технического специалиста,
аналитика. Горизонтально, но не покидая контакт-центра — на другой
проект, в техническую поддержку и т. д.
29
Главное, чтобы план карьерного роста сотрудников контактцентра существовал не только в вашем воображении или в документе
на жестком диске вашего компьютера — о нем должны быть
осведомлены все сотрудники, ему должен соответствовать набор
тренингов, доступных в центре обучения компании, и он должен
работать.
Условия труда
Оператор контакт-центра — это такой же сотрудник компании,
как…
Нет,
скажем
проще —
оператор
контакт-центра —
это
нормальный сотрудник компании, и у него должны быть нормальные
условия труда. Он не должен сидеть в какой-нибудь подсобке или
в подвале без окон. Ему так же нужен кондиционированный воздух,
как и вам. Ему тоже нужно удобное кресло и комфортное освещение.
Компьютер ему нужен, возможно, даже помощнее, чем у вас,
потому что каждая лишняя секунда перед появлением всплывающего
окна с информацией снижает удовлетворенность клиента. А головная
гарнитура с хорошим качеством звука сотруднику контакт-центра
нужна обязательно, а вам, скорее всего, вовсе не нужна.
В фильме «Миллионер из трущоб» сотрудникам колл-центра
разносят чай — отличная идея!
Лучший отдых…
…это отдых. Но отдыхать слишком долго ваши операторы
в течение смены не могут, иначе у них упадут все KPI, поэтому дайте
им возможность работать на разных задачах — они будут уставать
меньше.
Лучшая награда…
…это премия, но, если пользоваться ее мотивирующими
свойствами слишком часто, они могут обесцениться. Существует ли
альтернатива? Безусловно.
30
Вы не поверите,
но,
если
периодически
спрашивать
у сотрудников контакт-центра их мнения о том, как работает компания,
как улучшить принятые в ней процедуры и как повысить качество
работы операторов колл-центра и уровень обслуживания клиентов,
сотрудники почувствуют себя вовлеченными в жизнь компании, что
исключительно хорошо для морального климата, а вы узнаете много
нового. Сотрудников, внесших самые ценные предложения, надо
публично хвалить, и это будет действовать не хуже, чем премия —
а может, и лучше
31
2.3 Системы поддержки принятия решений сотрудника
технической поддержки как метод повышения
эффективности контакт-центра
Работа
любого
сотрудника
банка
связана
не
только
с
обеспечением бесперебойного оказания сервиса со стороны компании,
но и с оказанием консультационной помощь клиентам Компании
посредством контакт-центра. Пользователи услуг обращаются с
любыми вопросами, возникающими у них в течение срока действия
договора. Задача сотрудника в кратчайшие сроки принять, обработать
и дать решение обратившемуся Клиенту.
Количество подобных обращений варьируется в зависимости от
количества Клиентов оператора, стабильности и отказоустойчивости
всех узлов связи, аварийности и прочих факторов. Затраты на
содержание контакт-центра могут быть достаточно высоки. С целью
сокращения издержек, необходимо оптимизировать работу операторов
и по возможности автоматизировать ее, сократив время разговора.
Сокращение издержек является одним из ключевых видов
деятельности любой коммерческой структуры. На сегодняшний день
наиболее оптимальным является определение эффективности работы
контакт-центров по KPI.
KPI (Key Performance Indicator) — это количественно измеримый
индикатор фактически достигнутых результатов. Для определения
эффективности контакт центров используют следующие показатели:
Время ожидания ответа (Queue Time) — Показывает, насколько трудно
бывает абоненту дождаться ответа оператора. Данный коэффициент
позволяет определить время, которое средний абонент проводит в
очереди, ожидая ответа специалиста колл-центра. Он будет особенно
32
полезен, если отслеживать зависящую от этого ожидания лояльность
клиентов.
Среднее время отказа от разговора (Average time to abandon).
Очень полезный и важный индикатор. Показывает среднее критичное
время, по завершении которого человек прекращает ожидание в
очереди, завершает звонок. Оставаясь неудовлетворенным, он может
принять решение обратиться в другую компанию. Среднее время
обработки одного звонка (Average Handle Time). Данный показатель
может быть рассчитан как для одного оператора, так может быть
использован для всего колл-центра. Собственно — это длительность
одного звонка, включающая в себя суммарное время приема звонка
(время ожидания, время разговора, время постобработки, а также
паузы). Исследование данного критерия в периоде может указывать на
изменение
тематики
обращений
клиентов,
увеличивающее
длительность разговора.
Кроме того, он покажет искусственное увеличение времени
постобработки звонка и пауз, что может означать ухудшение
дисциплины в подразделении. Уровень сервиса (Service Level).
Скорость приема звонка оператором — иными словами пропускная
способность колл-центра.
Рассчитывается как соотношение процента звонков ко времени,
в течение которого клиенты получили ответ. Идеальный Service Level
стремится к соотношению 100/0, то есть 100 % позвонившим
моментально отвечает оператор. Но в реалии данный показатель как
правило, составляет около 80/20 — на 80 % вызовов оператор ответил
в течение 20 секунд после соединения. Совокупный анализ KPI
направлен на выявление слабых мест в стратегии управления коллцентром. Поэтому, систематическое изучение этих коэффициентов
будет руководством к действию для изменений в работе. При этом,
кроме руководителя, операторы также должны понимать, какие из их
33
личных показателей и как влияют на успешную работу всего
коллектива.
Изучение показателей эффективности колл-центра, правильная
мотивация персонала вместе с активностью всех сотрудников
безусловно поможет найти путь к оптимизации рабочих процессов и в
конечном итоге к повышению рентабельности подразделения.
Ключевым, на наш взгляд, является показатель AHT, так как он
напрямую влияет на все остальные. Следовательно, для сокращения
издержек
и
повышения
эффективности
работы
подразделения
компании, необходимо оптимизировать его в первую очередь.
В работе телефонного оператора важна скорость обработки
поступившей информации. Ключевые факторы, влияющие на этот KPI
—
это
обученность
персонала,
наличие
специализированного
программного обеспечения, качество работы информационных систем
компании. Важно так же отсутствие ошибок в принятии решений по
обращениям Клиентов Компании.
Для
увеличения
процента
правильно принятых решений
необходимо проводить обучения персонала, регулярные тренинги и
мастер-классы для повышения квалификации. Однако в работе
оператора технической поддержки есть определённый специфический
момент. Не всегда сотрудник компании может получить достоверную
информацию о происходящем у Клиента в силу его некомпетентности
либо нежелания решать вопрос по телефону. В таком случае оператор
находится в состоянии неопределенности.
К тому же, каждый Клиент при обращении в техническую
поддержку
хочет,
чтобы
вопрос
был
решен
удаленно,
без
необходимости выполнять диагностику по телефону. Вторым важным
фактором для клиента является скорость решения вопроса. В текущих
реалиях сотрудник технической поддержки вынужден вручную
проверять показания различных единиц оборудования. Для анализа и
34
принятия верного решения требуется достаточная квалификация и
определенные временные затраты, которые негативно сказываются на
времени решения вопроса. Для консультации каждого клиента
требуется заново запускать инструменты диагностики в ручном
режиме. Сокращение времени разговора и повышение лояльности
клиентов
возможно
при
автоматизации
действий
контактного
персонала в тех сферах, где это возможно.
Оптимальным решением можно считать использование системы
поддержки принятия решений. Системой поддержки принятия
решений называется АИС, предназначенная для автоматизации всех
или большинства функциональных задач, решаемых конкретным
должностным лицом.
Выделяются четыре категории должностных лиц, деятельность
которых отличается различной спецификой переработки информации:
руководитель, должностное лицо органа управления, оперативный
дежурный, оператор.
В соответствии с четырьмя категориями должностных лиц
различают и четыре вида СППР: СППР руководителя (СППР Р), СППР
должностного лица органа управления (СППР О), СППР оперативного
дежурного (СППР Д) и СППР оператора (СППР Оп). Сотрудник
технической поддержки согласно этой классификации, относится к
категории «оператор». Он выполняет техническую работу, которая
определена четкими регламентами и блок-схемами диагностик и
последовательностей действий.
Для каждой ситуации у сотрудника технической поддержки
подготовлен алгоритм, позволяющий наиболее оптимальным образом
решить возникшую сложность. СППР оп должна обеспечивать
возможность работы должностного лица со справочной информацией
и возможность автоматизированной подготовки текстов документов.
Еще один вид классификации, широко применяемый в случае работы с
35
СППР — это классификация по взаимодействию с пользователем.
Выделяют три вида СППР:
1) пассивные помогают в процессе принятия решений, но не могут
выдвинуть конкретного предложения;
2) активные непосредственно участвуют в разработке правильного
решения;
3) кооперативные
предполагают
взаимодействие
СППР
с
пользователем. Выдвинутое системой предложение пользователь
может доработать, усовершенствовать, а затем отправить обратно в
систему для проверки.
После этого предложение вновь представляется пользователю, и
так до тех пор, пока он не одобрит решение.
В случае с оператором технической поддержки, деятельность
которого строго регламентирована и структурирована, наибольший
эффект даст система, которая на основе полученных данных сама
выдаст верное решение оператору. Следовательно, удастся избежать
так называемого «человеческого фактора». Оператору технической
поддержки приходится принимать решение о дальнейших способах
решения неисправности исходя из данных, вручную собранных из
разных источников: из разговора с Клиентом, из систем удаленного
управления оборудованием на сети провайдера. Специфика работы
требуется, чтобы система поддержки принятия решений оператора
контакт-центра была ориентирована в первую очередь на данные и
могла оперативно предоставлять результаты анализа сотруднику.
Таким образом, для повышения эффективности работы подразделения
и как следствие сокращения количества ошибок оператора и
увеличения скорости принятия решений нам необходима СППР
оператора, активные по способу взаимодействия с оператором и
ориентированная на данные.
36
Это позволит уменьшить время разговора с клиентом по
телефону, что даст сокращение затрат на обслуживание одного
клиента, увеличение пропускной способности контакт-центра в целом
и как следствие повышение рентабельности подразделения.
2.4 Кейс «Локо-Банка»: искусственный интеллект для
контакт-центра
Три совета по оптимизации работы колл-центра
Сейчас у «Локо-Банка» более 2 млн корпоративных клиентов,
которых обслуживает около 500 сотрудников колл-центра. Это
неизбежно приводит к задачам оптимизации расходов банка и
повышения
эффективности
работы
оператора.
В
дивизионе
«Корпоративных клиентов 360» (Корпоративно-инвестиционный блок)
выделяют три направления решения этих задач.
Автоматизация. В этом направлении помогают всевозможные
голосовые
роботы,
чат-боты,
которые
без
участия
оператора
обслуживают клиента, предоставляя корректную и необходимую ему
информацию.
Оптимизация работы оператора. Здесь помогают системы,
которые за счёт анализа речи моментально выдают оператору
информацию, необходимую для обслуживания клиента. Так, оператор
не тратит время на поиски ответа по большим базам данным банка, а
быстро анализирует предложенные результаты и консультирует
собеседника.
Также в этом случае используются интеллектуальные системы,
позволяющие обучать персонал. Это важно, потому что срок работы
сотрудника колл-центра в компании обычно невелик, и процесс
адаптации должен быть быстрым.
Оптимизация процесса получения клиентом информации и
сервисов банка. В этом направлении банк использует системы, которые
37
анализируют транскрипцию диалога
клиента
с оператором
и
формируют задачи другим направлениям для оптимизации их
сервисов.
Одним из ключевых партнёров в этом направлении для дивизиона
«Корпоративных
клиентов
360»
(ДКК360)
является
компания
«Лаборатория Сенсмейкинг» (Sensemaking Lab), которая с 2013 года
решает аналогичные задачи и наработала необходимую экспертизу.
Аналитика как первый шаг к оптимизации
Прежде чем перейти к сегодняшнему основному кейсу, расскажу,
какие проекты мы реализовали ранее для «Локо-Банка» и других
клиентов,
а
также
какие
выводы
мы
из
этого
сделали.
Анализ социальных сетей для банка. В 2013 году мы разработали
систему, которая интегрировала в себе информацию из семи внешних
источников данных.
Собранная информация в онлайне представлялась в двух плоскостях:
традиционные дашборды с разделением по демографии и социальному
признаку и по картографии, а также дашборд с семантическим графом,
позволяющим делать выводы о том, как клиенты относятся к ключевым
продуктам банка.
К примеру, относительно терминалов чаще всего обсуждались деньги,
а характеристики были «деньги закончились», «деньги не приняты»
(негатив) или «быстро» (позитив). При этом в автоматическом режиме
анализировалась и цветом подсвечивалась на графе тональность
сообщения.
Анализ
телефонных
звонков
для
телеком-операторов. На
западном рынке телеком-услуг ключевым фактором в привлечении
новых клиентов является качество обслуживания и ценовая политика.
Мы разработали системы анализа телефонных звонков, которые
значительно упростили работу операторов колл-центра и улучшили
клиентский опыт. На основе онлайн-распознавания разговора в
38
дашборде
отображались,
топовые
темы
звонков
и
наиболее
употребляемые слова.
На основе сопоставления разговора с историческими данными по
клиентам операторам подсказывалась статья базы знаний для ответа на
вопрос.
В
результате
дополнительное
время
оператору
на
не
приходилось
самостоятельный
поиск
тратить
нужной
информации.
Часто
появление
проблемы,
задевающей
большое
количество
абонентов, не прогнозируемо, и статья с руководством к действию
пишется в экстренном порядке. Наши системы позволяют в режиме
реального времени выявить проблему, подготовить рекомендацию и в
нужный момент времени показать её оператору.
Виртуальные помощники для оператора и клиента
Виртуальный ассистент оператора. В «Локо-Банк» совместной
командой ДКК360 и Sensemaking Lab было реализовано аналогичное
решение. В процессе диалога происходит онлайн-транскрибация речи
клиента и благодаря аналитическим моделям осуществляется поиск
подходящих статей. Для приёма звонка и перевода голоса в текст был
использован плагин от Voximplant. Для демонстрации подготовлено
демо-видео.
В этом случае критически важно, что тарифы зависят от региона,
и оператору необходимо видеть информацию, которая соответствует
региону клиента. Кроме того, как только речь заходит на другую тему,
в данном случае — тему банкоматов, система автоматически понимает
изменение темы, заходит в реестр банкоматов и подбирает ближайший
относительно той точки, которую назвал клиент.
Робот Анна. Существует два кейса использования Анны:
1. Поиск ближайшего банкомата
2. Маршрутизация звонка внутри колл-центра.
39
Немного подробнее о втором кейсе. Чтобы клиент как можно
быстрее получил ответ на свой вопрос, мы пытаемся сократить
количество переводов. Для этого сейчас запускаем пилот по
интеллектуальной маршрутизации: Анна приветствует клиента на
входе в IVR банка, задаёт ему вопрос «что вас интересует?», затем
анализирует ответ и переводит на сплит оператора с нужной
компетенцией.
Все названные решения находят себя в приоритетах стратегии
«Локо-Банк» до 2021 года. Это и улучшение клиентского опыта за счёт
того, что клиент тратит как можно меньше времени на получение
необходимых ему сведений или услуг банка, и технологическое
лидерство за счёт постоянного развития, и люди нового качества,
которые формируют основу команды «Локо-Банка».
40
Выводы по практической части
В ходе исследования были выявлены определённые проблемы:
1) Огромное кол-во трафика на входящих звонках (операторы
просто не успевают ответить на все входящие звонки, из-за
чего клиентам нужно ждать n-колличество минут).
2) Каждый оператор должен быть заинтересован в своем личном
росте.
3) Однотипные шаблоны и скрипты.
Что касаемо первой проблемы, то тут требуется определенное
решение. Естественно оно стоит вложений, которые зависят от
качества.
А именно автоматическое обслуживание при помощи IVR –
системы.
IVR-система:
1. Сокращает время ожидания ответа от оператора на интересующий
вопрос
2. Сокращает затраты на человеческий ресурс, так как по статистике,
IVR-системы
позволяют обслуживать от 30 до 60% клиентов
24/7 без перерывов.
3. Снижает нагрузку на операторов.
4. Позволяет внедрить автоматическое разделение клиентов по
специалистам компании, в зависимости от вопроса, с которым
обратился человек.
5. Влияет на формирование имиджа.
6. Упрощает организацию информационно-рекламного
обслуживания: информирование о новом продукте, поздравление с
праздниками, изменение в графике работы.
7. Интегрируется с CRM.
Вторая проблема – это заинтересованность оператора.
41
Для того, чтобы эффективность работы колл-центра росла –
каждый оператор должен быть заинтересован в личном росте. Для
этого ему нужно знать ключевые метрики, по которым оценивают его
работу и начисляют зарплату. Они должны быть объективными и
достижимыми. В kpi могут входить: количество решенных проблем с
первого звонка, количество отказов, количество соединений в час,
время удержания звонка на линии, удовлетворенность клиентов и т.д.
Все больше компаний приходят к тому, что главным KPI является
удовлетворенность клиента. Заложив в оценку работы операторов
количественную
дополнительно
оценку
мотивирует
этого
показателя,
применять
контакт-центр
полученные
знания
по
построению коммуникаций с клиентом, подбирать наилучший вариант
решения его вопросов.
Самая распространенная проблема – это однотипные шаблоны
ответов.
Чек-лист телефонного разговора помогает увеличить скорость
обслуживания и соответственно продуктивность сотрудников. Оценка
качества работы операторов становится намного проще для этого
достаточно
провести
аудит
телефонных
звонков
на
предмет
соблюдения сценария.
Работа по скриптам помогает операторам:

общается более уверенно с клиентами/абонентами;

не теряться во время разговора, и иметь под рукой продуманые
ответы на все вопросы клиента;

легко подводить клиента к необходимому целевому действию,
исключая потерю стратегической части консультации из-за малого
опыта оператора;

минимизировать ошибки, легко вырулить если разговор ушел в
сторону;

держать планку в качестве обслуживания;
42

новичкам проще перейти от обучения к непосредственной работе с
клиентами.

Работа
по
единому
скрипту
обеспечивает
всем
клиентам
одинаковое качество обслуживания. Скрипты в электронном виде
легко обновить и все операторы сразу получат актуальную
информацию. Для решения этих задач в CRM можно добавить
модуль “Конструктор скриптов продаж”.

Для того, чтобы сценарий звонка был эффективным – запрашивайте
у операторов регулярную обратную связь, о том на каком моменте
срывается клиент, что спрашивают и почему отказываются от
дальнейшего диалога и сотрудничества.
43
Заключение
В заключение хочу отметить, что универсальных решений для
конкретного КЦ банка не существует. В зависимости от целей,
приоритетов, потребностей, размера бизнеса банка — выбирается
стратегия развития КЦ, которая определяет пути повышения
эффективности клиентского обслуживания.
Роботизация
повысит
доступность
колл-центров.
Отпадёт
необходимость ожидания освободившегося оператора на линии,
потому что появится возможность решить свой вопрос с роботом.
Причём воспользоваться услугами, которые обслуживает робот, можно
в любое время суток. Таким образом, клиентский опыт принципиально
меняется — в позитивную сторону, убежден Андрей Зайцев.
Роль человека в контакт-центре будущего окажется сведена
к минимуму, но уровень профессионализма операторов, остающихся
на посту, ощутимо вырастет. Скорее всего такие специалисты экстракласса продолжат контактировать лицом к лицу (имеется в виду
и привычное голосовое общение, и видеоконференцсвязь) с самыми
важными клиентами и по самым сложным вопросам. Прочие же задачи
с успехом выполнят роботы.
Омниканальное обслуживание позволит вывести процессы
клиентского
обслуживания
на
более
качественный
уровень,
удовлетворить ожидания клиентов и повысить их лояльность.
Национальная биометрическая платформа станет стимулом
внедрения технологий биометрической идентификации клиентов при
дистанционном обслуживании, повысит безопасность доступа к
услугам и ускорит процедуру удаленной идентификации клиентов
операторами контактных центров, поможет борьбе с мошенничеством
в финансовой сфере.
44
Системы анализа данных для измерения таких крайне важных
для клиентского обслуживания показателей как путь клиента и
клиентский опыт, позволит организациям получить необходимую
информацию для совершенствования процессов обслуживания и
формирования лояльной клиентской базы.
Повышение «интеллекта» систем самообслуживания позволит
контактным
центрам
автоматизировать
типовые
процедуры
справочного обслуживания и улучшит их восприятие клиентами.
Благодаря
контактным
центрам
следующего
поколения,
построенным на базе самых современных технологий и лучших
мировых практик, можно качественно повысить уровень обслуживания
клиентов, выйти на новый уровень управляемости ресурсами КЦ.
Очередной этап эволюции контакт-центров позволит подняться
на новую ступень обслуживания клиентов.
45
Список использованных источников
1. https://russiansoft.cnews.ru/articles/2017-0320_chto_takoe_omnikanalnyj_kontakttsentr
2. https://marketing.rbc.ru/research/34219/
3. https://tvrain.ru/lite/teleshow/partnership/krok-459301/
4. https://habr.com/ru/company/croc/blog/251503/
5. https://www.sostav.ru/publication/globalnye-operatory-svyazizamenyayut-koll-tsentry-digital-kanalami-29155.html
6. https://bankir.ru/publikacii/20171204/cool-tsentr-chto-dolzhno-byt-videalnom-sovremennom-kontaktnom-tsentre-10009336/
7. https://habr.com/ru/company/cti/blog/335670/
8. https://www.naumen.ru/products/phone/services/
9. http://neteq.ru/index.php/newcc
10. http://www.tadviser.ru/index.php/%D0%A1%D1%82%D0%B0%D1%
82%D1%8C%D1%8F:Call-%D1%86%D0%B5%D0%BD%D1%82%
D1%80_(%D0%B2%D0%BD%D0%B5%D0%B4%D1%80%D0%B5
%D0%BD%D0%B8%D0%B5)
11. https://voxlink.ru/call-center/call-center-install/
12. https://merionet.ru/uslugi-i-ceny/kontakt-centry/vnedrenie-kontaktcentra-na-baze-oktell/
1. Вильямсон. Д., Контактные центры и Интернет - выигрышная
комбинация//news links, 2000, №2, с.14-21.
2. Гольдштейн Б.С., Фрейнкман В.А, Call-центры и компьютерная
телефония - Москва «Радио и связь», 2009
3. Иванова Т.И. Корпоративные сети связи - Эко-Трендз, Москва,
2001.
4. Крестьянинов С.В., Международная стандартизация компьютерной
телефонии//Технологии и средства связи, 2014, №5, с. 82-85.
46
5. Лаино Д., Предоставление «сопутствующей информации»//LAN,
2015, #5.
6. Росляков А.В. Интеллектуальные сети связи, Эко-Трендз, Москва,
2007.
7. Шильников
Е.Н.,
Национальные
особенности
Call-
центра//Технологии и средства связи, 2005, №5, с.74-78.
8. Шильников Е.Н., Сколько стоит Call Center?//Технологии и
средства связи, 2015, №2, с. 108-112.
47
Скачать