rukovodstvo-intervyu-po-kompetentsiyam-menedzher-po-prodazham-uroven-1

РУКОВОДСТВО
ИНТЕРВЬЮ ПО
КОМПЕТЕНЦИЯМ
УРОВЕНЬ:
МЕНЕДЖЕР ПО
ПРОДАЖАМ
Руководство по проведению интервью по компетенциям
www.sbsc.ru
ВВЕДЕНИЕ
Структура документа
¡
В данном документе представлено описание ключевых менеджерских компетенций для
оценки менеджеров по продажам. Для каждой компетенции представлен список вопросов
д л я пр о в ед е ниинтервью,
я
а т а кже сп и с к п
и о з и ти вн ы
и хн е га т и вн ы
и нд
х и к а то ро
для
в
оценки уровня ее развития.
Подготовка к интервью
Э ф ф е к т и в н опсртоьв е д е ниинят е р в ьвюо м н о г о м
з а в и с иотт к а ч е с т вп ао д г о т о вк к нему.
и
Основные рекомендации по подготовке к интервью:
¡
¡
¡
Прочтите описание оцениваемых компетенций.
Для каждой компетенции выберите из списка вопросы, которые Вы планируете задать на
интервью (которые больше всего подходят для Ваших целей). Примите в расчет, что на
обсуждение одного вопроса требуется около 5 -7 минут.
Изучите списки позитивных и негативных индикаторов к каждой компетенции и составьте
для себя общее представление о том, как ведут себя и как отвечают на вопросы люди с
высоким/ низким уровнем развития компетенции.
Проведение интервью
Ниже приведены основные рекомендации по технике проведения интервью.
¡
З а д а ч е ий н т е р в ь ю еярвал я е т спяо л у ч е н ид ео с т а т о ч н количества
ого
п р и м е р оиз
в
ть
п р о ш л о гооп ы т асотрудника/кандидата, д а ю щ и вх о з м о ж н о со тп ьр е д е л иуровень
р а з в и т имя е н е д ж е р с кк ио хм п е т е н цоцениваемого:
ий
о п р е д е л и тт еь компетенции
участника, которые я в л яю т сеяг о с и ль н ы мсит о р о н а им икомпетенции, которые будут
ограничивать его эффективность. Главное - избежать получения обобщенной информации,
к о т о р ахяа р а к т е р и знуее рт е а л ь н опео в е д е н человека,
ие
а е г о п р е д с т а в л еоб
ния
оптимальном способе действия в подобных ситуациях.
¡
Б о л ь ш и н с тивз оп р е д л а г а е мв ы
о пх р о с ок в к о м п е т е н ц ин яа м
ц е л е нноа выяснение
п о в е д е н ич яе л о в е ква р е а л ь н ыситуациях.
х
И н ф о р м а ц ои я совершенных (или
несовершенных) с о т р у д н и к о м / к а н ддиедйасттовми вя хр а з л и ч н ы
с их т у а ц и является
ях
более надежной для оценки и прогнозирования поведения, чем его мнения или намерения.
Такая модель построения вопросов называется STAR (Situation (Ситуация), Target (Цель),
Action (Действия), Result (Результат)). Т.е. вопросы направлены на выяснение:
 Ситуации – «Какова была ситуация? В чем она заключалась? Каковы были ее особенности?»
 Цели – «Какова была Ваша цель? Чего Вы хотели достичь?»
 Действий – «Каковы были Ваши действия? Как Вы поступили?»
 Результата – «Чего Вы достигли? Как изменилась ситуация? Что произошло в результате?»
¡
Используйте эту модель, чтобы проверить, собрали ли Вы всю необходимую информацию
о ситуации и поведении человека в ней. При необходимости, задайте дополнительные
вопросы.
¡
Прежде чем начать интервью:
 Представьтесь.
 Обозначьте цель и процедуру интервью.
 Предупредите собеседника о том, что будете вести записи.
 Задайте общий вводный вопрос (например, «Расскажите
немного о себе» или «Расскажите о
Вашей работе»).
¡
Установите контакт с интервьюируемым таким образом, чтобы он мог говорить с Вами
открыто, и Вы могли получить нужную Вам информацию.
2|Страница
Руководство по проведению интервью по компетенциям
www.sbsc.ru
 Атмосфера должна быть дружелюбной и располагающей к общению;
 Избегайте менторского, а равно, и панибратского тона;
 Демонстрируйте свою заинтересованность в собеседнике;
м оо йд е л общения,
и
но
 П р и д е р ж и в а йнтеейстьр а л ь н
н е б у д ь т ае б с о л ю т беспристрастным:
но
реагируйте на шутки и выражайте сочувствие в тех случаях, в которых это необходимо.
¡
Если участник оказался «сложным» собеседником (негативно настроен, излишне тревожен,
разговорчив или молчалив и т. д.), используйте подходящую стратегию поведения:
 Объясните собеседнику, что его спокойное и открытое отношение к разговору является лучшей
тактико
по
й в е д е н ди ля я него, так к а кэ т оп о з в о л еи м
т уп р о д е м о н с т р и рсоввоаизт нь а н иия
таланты с лучшей стороны, а Вам – не пропустить важной информации.
 Если собеседник негативно настроен, постарайтесь понять причину такого отношения. Возможно,
Вам удастся развенчать его ошибочные представления, «растопить лед».
 Если собеседник молчалив или тревожен, поговорите с ним на отвлеченные темы, разрядите
обстановку.
 В случае излишней разговорчивости собеседника, попытайтесь договориться с ним о формате
ответов. Объясните, что время интервью ограниченно, и Вы можете просто не успеть задать те
вопросы, которые позволят ему максимально проявить себя.
¡
Избегайте делать выводы о собеседнике на основании стереотипных представлений о
характеристиках людей (их возраста, профессии, социального статуса и т. д.). Примеры,
описывающие поведение собеседника в различных ситуациях, о которых Вы услышите на
интервью, предоставят в Ваше распоряжение более надежную информацию о человеке.
¡
Р а с с м а т р и в ап йе трее ч е нв ьы б р а н н ы
в ох п р о с ок ва к ориентир, а н е к а к детальную
инструкцию. П р и п р о в е д е ниинит е р в ьоюб р а щ а й т е
к соьп и с а н икомпетенций,
ю
чтобы
иметь возможность понять, получили ли Вы достаточную информацию для их оценки.
Задавайте уточняющие и смежные вопросы для подтверждения или раскрытия отдельных
нюансов компетенции. Задавая вопросы, используйте STAR-модель.
¡
Дляоценки
к а ж д о йк о м п е т е н цжиеил а т е л ь пн оо л у ч и тнье м е н е ет р е х примеров,
о т н о с я щ и кх спяр о ш л о м
о уп ы т усобеседника. Важно п о л у ч и кт аь к позитивные, так и
н е г а т и в нпыреи м е рповедения.
ы
В а ш аз а д а ч заа д а в а в
т ьо п р о стак,
ы ч т о б ычеловек
«раскрылся» с разных сторон, рассказал о ситуациях, в которых он должен был применять
разные составляющие компетенции. В этом случае Вы сможете определить сильные и
слабые стороны человека относительно данной компетенции.
¡
П о х о д уп р о в е д е нинтервью,
ия
п и с ь м е нф
н ои к с и р у йктлею ч е в ымео м е н т ответов
ы
собеседника, Ваши комментарии об особенностях его поведения.
¡
В конце интервью предложите собеседнику добавить что-нибудь о себе на его усмотрение
и задать вопросы Вам.
Анализ результатов интервью
¡
На этом этапе Вам необходимо определить оценки участника по компетенциям. Для этого:
по окончании интервью просмотрите Ваши комментарии к ответам собеседника. Прочтите
п о с л е д о в а т е пл оь зн ио т и в н иы е
н е г а т и в ниндикаторы,
ые
к о т о р ыреа с п о л о ж есразу
ны
после вопросов к первой компетенции. Опираясь на Ваши записи, отметьте те индикаторы,
которые проявились в интервью.
¡
Последовательно оцените развитие каждой компетенции:
 Еще раз внимательно прочтите описание компетенции.
 Проанализируйте индикаторы, проявленные участником по этой компетенции, сопоставьте их с
описанием компетенции.
 Определите интегральную оценку участника по данной компетенции (по пятибалльной шкале).
¡
Зафиксируйте Ваши оценки по менеджерским компетенциям. Рядом можете записать Ваш
краткий комментарий по каждой компетенции.
¡
3|Страница
Руководство по проведению интервью по компетенциям
www.sbsc.ru
МЕНЕДЖЕР ПО ПРОДАЖАМ
КОМПЕТЕНЦИИ
1. КОММЕРЧЕСКИЙ ПОДХОД
2. ОРИЕНТАЦИЯ НА КЛИЕНТА
3. НАВЫКИ ВЛИЯНИЯ И УБЕЖДЕНИЯ
4. СТРЕМЛЕНИЕ К РЕЗУЛЬТАТУ
5. ГИБКОСТЬ
6. РАБОТА В КОМАНДЕ
7. УПРАВЛЕНИЕ РЕСУРСАМИ
4|Страница
Руководство по проведению интервью по компетенциям
www.sbsc.ru
МЕНЕДЖЕР ПО ПРОДАЖАМ
НАВЫКИ ВЛИЯНИЯ И УБЕЖДЕНИЯ
Вовлечение, аргументация, влияние, продажа идей.
¡
Структурирует коммуникацию нужным образом для достижения желаемого результата.
¡
Эффективно слушает. Собирает и верно оценивает всю важную информацию. Понимает
интересы и потребности других людей.
¡
Своевременно вовлекает других людей в обсуждение своих предложений, заручается их
поддержкой.
¡
Умеет убеждать. Использует при убеждении как рациональные аргументы, так и личное
влияние.
¡
Разъясняет и «продает» выгоды своих предложений и идей в общении один на один, в
выступлениях перед группой и в письменной коммуникации.
¡
Гибко меняет стиль общения в зависимости от аудитории и от стоящей задачи. Находит
общий язык и взаимопонимание с аудиториями разного уровня и разными интересами.
Аргументирует, адресуясь к потребностям собеседников.
¡
У по ре ни п о с ле д о ват е ле
в он т с т а и ва нзии
на ч им ыидей.
х
Устойчив к эмоциональному
давлению.
5|Страница
Руководство по проведению интервью по компетенциям
www.sbsc.ru
НАВЫКИ ВЛИЯНИЯ И УБЕЖДЕНИЯ
Вовлечение, аргументация, влияние, продажа идей.
¡
¡
¡
¡
¡
¡
¡
¡
¡
¡
¡
¡
¡
¡
¡
Каков статус людей, с которыми Вы преимущественно взаимодействуете по работе? Это Ваши подчиненные, руководители
смежных подразделений, вышестоящие руководители, внешние контрагенты? С кем чаще Вам приходится общаться? С кем
Вам легче/труднее взаимодействовать?
Есть ли у Вас опыт выступлений перед аудиторией? Приведите пример удачного выступления. Что это была за аудитория?
Благодаря чему Ваше выступление было удачным? Расскажите о неудачном опыте. В чем, по Вашему мнению, была причина
неудачи?
Опишите обычное совещание, рабочую встречу, которая у Вас прошла недавно. Чему она была посвящена? Какова была
роль на этой встрече? Какую цель Вы себе ставили на встрече? Как прошла и чем завершилась эта встреча? Хотели бы Вы
Ваша
что-то изменить в своем поведении на этой встрече?
Нравится ли Вам слушать других? Что, по Вашему мнению, у Вас лучше получается: говорить или слушать?
Расскажите, как происходит обмен информацией внутри Вашего подразделения, между Вашим и смежными подразделениями
Как Вы собираете информацию? Что Вы делаете, когда ее не хватает? Как Вы используете собранную информацию?
Приведите примеры, когда Вам удалось быстро и эффективно решить проблему благодаря вовремя собранной информации.
Приведите противоположный пример. Что бы Вам хотелось изменить, улучшить в Ваших методах сбора информации?
Удается ли Вам понимать других людей, их интересы и потребности? Приведите пример, когда Вам было сложно понять, что
хочет другой человек. Что Вы сделали, что бы все же понять его? Удалось ли Вам это?
Как Вы действуете, если …? Приведите пример подобной ситуации и Ваших действий. Чем завершилась ситуация?
Часто ли Вам приходится …? Как это обычно происходит? Какие инструменты, приемы Вы используете? Расскажите о
последнем случае, когда Вам удалось …. Как Вы …? Как именно Вы …?
Могли бы Вы сравнить Вашу способность …? Чему Вам еще …?
Расскажитепро самуюлучшую …?
Вспомните ситуацию, когда Вам не …? Как Вы действовали в этой ситуации? Что Вам помешало?
Кого бы Вы назвали …? Приведите пример. Опишите какой-нибудь случай …. Что было Вам особенно сложно?
Бывали ли ситуации, в которых Вы …? Что это были за ситуации? Как далее складывались …? Опишите исход подобного род
ситуаций.
Приходилось ли Вам сталкиваться с …? Что Вы предпринимали? Приведите пример подобной ситуации.
Позитивные индикаторы
q
q
q
q
q
q
q
q
q
q
Негативные индикаторы
легко устанавливает контакт с интервьюером, располагает к себе,
ит
либо односложно, не может
q н а и н т е р в гьоюв о р путано,
выз ыва етдоверие. Излагаетмысли ясн ыми понятнымязыком,
объяснии
т ьн т е р в ь ю ес рв уо ю т о ч к у зрения, либо
приводит логичные аргументы для обоснования своей позиции
аргументирует ее однообразно, приводит общие рассуждения,
убедителен в о в р е м яинтервью ( у в е р е н нсамоподача,
ая
не подкрепленные фактами и примерами
у в е р е н нтые йм б голоса,
р
позитивная «энергетика»). Реально q в бе с е длеи боне п р о я в л эмоции
яет
(холоден, отстранен),
и с п о л ь з ру ае зт н ытеа к т и квлияния
и
(аргументацию, расчеты,
л и б оэ м о ц иние к о м ф о р дт лн яысобеседника (держится
эмоциональные доводы)
излишне развязно и/или самоуверенно, в другом варианте —
вызывает расположение к себе
робко и скованно)
внимательно слушает интервьюера, задает уточняющие вопросы,
ы
может
q н е в с е г дсар а з пу о н и м авеотп р о синтервьюера,
отвечает точно на поставленный вопрос
отвечать невпопад
р а с с к а з ы ов ба ие ст п о л ь з у еи мм ы
с пх о с о бструктурирования
ах
q не адаптируетстиль речи к собеседнику, неподстраивается
коммуникациив группе. Из рассказа кандидатапонятно, что он
по темпу, неубедителен
б е р ент а с е б яр о л ьо р г а н и з а гт ро урпап о ввзаимодействия:
ого
q не вызывает расположения к себе, вызывает эмоциональное
п р е д л а г арегламент,
ет
д а е т в о з м о ж н о высказываться
сть
отторжение. в рассказе прослеживается один-два стереотипа
участникам, в ы д е л япроблемы,
ет
п о д в о дитоги,
ит
с л е д изат
о б щ е н си д
я р у г и ми
л ю д ь мв ин еза в и с и м оост
т ситуаций,
и
временем
целей, личностных особенностей собеседников
рассказывает о своих действиях…по
q затрудняется подбирать
…
описывает различные тактики
q из рассказа видно, что кандидат скорее пассивно
…
…
рассматривает ситуацию «продажи идей»
q затрудняется описать свои действия, направленные
…
… на
приводит примеры действий, направленных на то, чтобы
q в рассказе регулярно звучат
…
…
приводит примеры ситуации, когда он успешно
q говоря о ситуации взаимодействия со сложными оппонентами,
…
…
Вы просматриваете ОЗНАКОМИТЕЛЬНУЮ версию руководства, которая
содержит 6 из 20 страниц.
Полную версию руководства по проведению интервью по компетенциям для
оценки менеджеров по продажам Вы можете заказать на сайте www.sbsc.ru
6|Страница