Минобрнауки России федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Санкт-Петербургский государственный технологический институт (технический университет)» УГСН (код, наименование) 38.00.00 Экономика и управление Направление подготовки (код, наименование) 38.03.03 Управление персоналом Профиль (наименование) Управление социальным развитием персонала Факультет Экономики и менеджмента Кафедра Управления персоналом и рекламы Учебная дисциплина (модуль) Деловое общение Курс 1 Группа Тема: Создание организационной культуры Студент Руководитель Санкт-Петербург • Наша аптечная сеть является крупнейшей региональной сетью Кубани • Первая аптека открылась на базе муниципальной аптеки №1 г. Анапы в 1996 г. • В настоящее время аптечная сеть включает в себя 150 аптек с правом отпуска льготных лекарственных препаратов и производственными отделами и более 200 аптечных пунктов и киосков • Аптечная сеть сотрудничает с такими ведущими поставщиками как Катрен, Протек, Пульс и в состоянии обеспечить население бесперебойными поставками ЛС • Компания является главным спонсором кубанского благотворительного фонда « Надежда» Наша миссия- обеспечить населения качественными препаратами по наиболее доступной цене Наши ценности- качество, доступность, ориентированность на клиента Наш девиз- на страже вашего здоровья Наша философия- суметь помочь каждому Организационная структура Провизор-инспектор Управляющие аптекой ( Контроль деятельности фармацевтического персонала) Отдел кадров ( Поиск, обучение, повышение квалификации, найм сотрудников, прогнозирование потребности в кадрах, разработка кадровой политики и стратегии) Юридический отдел ( Соблюдение законности деятельности предприятия, правовая экспертиза нормативной документации, участие в разработке НД) Заместитель генерального директора по развитию ( Координация работы аптечной сети) Генеральный директор ( Обеспечение руководства, сохранности и эффективного использования ресурсов предприятия) Финансовый директор ( Управление финансовыми потоками, выбор схем финансирования и кредитования) Бухгалтерия Отдел снабжения ( Разработка маркетинговой политики, прогнозирование спроса на продукцию, поиск новых рынков сбыта и потребителей) Отдел автоматизированных систем управления ( Обеспечение бесперебойной работы информационно-технической базы работы интернет-сайта, службы онлайн заказов, сопровождение и обслуживание ПО) Преимущества и недостатки данной структуры + •Эффективность и результативность деятельности предприятия; •Освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов материально-техническим обеспечением •Построение связей «руководитель — подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю •Каждый отдел заинтересован в достижении своей узкой цели •Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между отделами •Аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению задач наряду со стратегическим множеством оперативных вопросов Наша компания вместе с региональным правительством проводит политику социальной помощи незащищенных групп населения. Путем проведения программы лояльности « СТОлетник», которая включает в себя: 1. Отпуск сезонных препаратов по специальным ценам 2. Система вознаграждения « СТОбалл» 3. Возврат 1% покупки в виде денежных средств на счет держателя карты Для совершенствования организационной культуры была использована методика, состоящая из шести шагов Диагноз нынешнего состояния и достижение консенсуса Подбор и собрание ведущих специалистов в области перспективных представлений для общей выработки согласованного взгляда на нынешнюю культуру организации. Важно получить мнение тех лиц, которые могут представить себе организацию иной, чем другие. •Сколько членов организации разделяет заявляемые ей ценности ( 68%) • Что в наибольшей степени ценится среди членов организации ( Забота руководителей-45%) • Насколько ясны приоритеты организационной культуры членам организации (59%) • Соответствует ли нынешняя деятельность заявленным целям, миссии? ( да 95%) • Чувствуете ли Вы поддержку компании? ( да 65%) Диагноз и достижение консенсуса в понимании будущей культуры организации. Обращает внимание на предпочтительной или желательной культуре. Обсуждение нынешней культуры должно проводиться отдельно от обсуждения предпочтительной культуры таким образом, чтобы оба обсуждения не повлияли одно на другое. •Какие процессы следует улучшить? ( взаимодействие между звеньями организации 34%) • Какими способами можно повысить работоспособность персонала? ( улучшить финансовое и социальное положения персонала 75%) • Какими способами можно добиться лидирующего положения? ( путем качественного обслуживания и взаимодействия с органами власти-85%) • Какими способами повысить мотивацию? ( комплексное решение- 78%) Осмысление результатов Тут вычерчиваются профили нынешней и предпочтительной культуры и четко выявляются различия. Отсутствие существенных различий не означает, что нет необходимости в серьезных изменениях. Небольшие сдвиги могут быть не менее важными, чем существенные преобразовательные процедуры. Более того, малые изменения в конкретном типе культуры могут оказаться так же трудно осуществимыми, как и большие. Наиболее важная составляющая этого шага состоит в поиске специалистов, способных обеспечить успешность в преобразованиях культуры. В результате были задействованы кадры из сторонних организацийпартнеров, имеющих положительный опыт данной деятельности и специалист по тимбилдингу Истории - иллюстрации Самым наглядным способом освещают и показывают ключевые ценности, желательную ориентация и принципы поведения, характеризующие новую организационную культуру. Таким образом, на этом шаге члены команды должны выбрать два-три случая или события, наглядно формирующих те ценности, которые они хотели бы перенести в будущую организационную культуру. На данном этапе был использован опыт компании « Ригла», « Протек» Стратегические действия На этом шаге требуется четко определить действия и поведение, которые будут взяты на вооружение как составная часть совершенствования культуры. В ходе оживленной дискуссии пришли к следующему: • ввести программу мотивации, которая включает финансовую поддержку сотрудников, мероприятия по типу тимбилдинга для лучших сотрудников, ввести вознаграждение в виде заграничной путевки для лидеров соревнований по итогам года • обязательное образование персонала путем сдачи работ, посвященных вопросам организации экономики фармации, фармакологии, законодательной базы План реализации Необходимо определить несколько ключевых путей, по которым сразу же можно начать делать шаги; дать целевую установку по основным темам, возникающим в результате выполнения всего того, о чем говорилось при описании шагов ранее. Крайне важно четко определить принципы поведения и аспекты компетентности, которые необходимо развить в себе или усовершенствовать каждому члену организации для отражения новой культуры. В итоге пришли к следующим первостепенным и актуальным задачам: 1) Постоянное повышение собственной квалификации 2) Информирование персонала о введении программы мотивации, тимбилдинга 3) Высшему административному составу разработать программу подготовки к выставке «КУБАНЬ-2017» для более продуктивного взаимодействия с органами муниципальной власти Перспективы развития организационной культуры На собрании учредителей, было принято решение изменить ОПФ предприятия в течение 2018 г и в данный срок провести следующие мероприятия: 1. Заключение контрактов с поставщиками о поставках СТМ 2. Провести ребрендинг 3. Осуществить выпуск акций для привлечения финансовых средств с целью расширения аптечной сети
