МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА В БРАЗОВАНИИ Менеджмент - это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей. Существует несколько понятий менеджмента, определяющих его как: 1) дисциплину, изучающую процессы управления предприятиями, которая обобщает опыт руководителей и результаты научных исследований, и поэтому полезна как для начинающих, так и для опытных менеджеров; 2) непосредственно процесс управления; 3) аппарат управления, т.е. работники предприятия, занимающие высшие позиции в иерархии организации. Менеджмент является и наукой, и искусством, т.к. существуют определенные приемы управления. Но они могут быть как эффективны в одних ситуациях, так совершенно непригодны в других. В результате необходимо уметь оценить ситуацию и найти наиболее эффективный метод управления. Задача менеджмента представляет собой подцель, достигаемую посредством одной или нескольких работ, или части работы, которая должна быть выполнена в оговоренные сроки в процессе управления организацией. Следует заметить, что задачи менеджмента предписываются не работнику, а его должности. В соответствии с распределением обязанностей руководством в штатном расписании организации для каждой должности указывается выполнение одной или группы задач, выполнение которых рассматривается как необходимый вклад в достижение целей организации. Задачи по характеру влияния на эффективность деятельности организации могут быть объединены в следующие четыре группы: Первая группа задач - задачи, результат решения которых оказывает непосредственное воздействие на эффективность организации. К этой группе в образовательной организации относятся: обеспечение образовательной деятельности, разработки и реализации инновационных технологий, обеспечение качества оказания образовательных услуг. Вторая группа - задачи, решение которых влияет на действия организации через промежуточные организационные формы. Эта группа охватывает задачи планирования образовательного процесса, контроля, распределения ресурсов. Третья группа - задачи, решение которых оказывает влияние на решение задач первой или второй группы. В эту группу входят различные задачи учета, анализа, аудита. Четвертая группа - задачи, которые не влияют на образовательный процесс и организацию непосредственно, однако их выполнение необходимо для нормального функционирования организации. Сущность менеджмента заключается в его функциях. Основными функциями являются: планирование, организация деятельности, мотивация деятельности и контроль. Функция менеджмента - это целенаправленный вид управляющего воздействия, осуществление которого рассматривается как составная часть процесса управления. Следует иметь в виду, что функции управления одинаково выражаются в деятельности любого субъекта управления, в то время как функции этих субъектов могут существенно различаться. Основные (общие) функции управления проявляются принципиально одинаково в управлении организацией в любой сфере деятельности. Стратегическое и тактическое планирование в системе менеджмента. Планирование - это функция менеджмента, связанная с определением целей и задач организации, а также ресурсов, необходимых для достижения этих целей. План – это намеченная на определенный период работа с указанием ее целей, содержания, объема, методов, последовательности, сроков выполнения; это отражение замысла, предусматривающее ход и развитие чего-либо. В системе менеджмента организаций разделяют стратегическое и тактическое планирование. Стратегическое планирование представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегический план позволяет наметить глобальные направления развития предприятия, определить наиболее уязвимые моменты, препятствующие эффективному развитию, определить направление своей дальнейшей деятельности, выделить наиболее важных партнеров. Главным содержанием этого плана является стратегия на будущее - три-пять лет и более. Стратегический план - это образ будущего предприятия, поэтому он составляется на 5-10 и более лет в зависимости от целей, поставленными руководством предприятия. Стратегический план является вершиной системы планов, т.к. характеризует основное назначение организации, ее цели и стратегии. Этот план служит ориентиром для всех других планов. Основная роль его состоит в обосновании целей и задач, устанавливающих наиболее значимые тенденции работы фирмы. Разработка стратегического плана проходит несколько этапов. 1. Анализ среды хозяйствования - организация проводит исследование внешней и внутренней среды. 2. Формулировка целей организации - устанавливаются ориентиры деятельности: миссия, общие цели. 3. Стратегический анализ - сравниваются желаемые цели (результат 2-го этапа) с оценками анализа среды хозяйствования (результат 1-го этапа) и выявляют разницу между ними. 4. Процесс экономических расчетов - проводятся расчеты обоснования стратегического плана. 5. Разработка программы действий и составление графика работ анализируются задачи для достижения целей, устанавливается очередность выполнения задач. 6. Формирование бюджета - стоимостная оценка плана, распределение ресурсов. 7. Мониторинг и корректировка плана - определяются предпосылки для создания новых планов с учетом: достижений фирмы по реализации планов, разрыва между плановыми и фактическим показателями. Тактическое планирование неразрывно связано со стратегическим планированием, так как там, где используется стратегическое планирование, возникает потребность в тактическом планировании. Тактическое планирование означает уточнение, коррекцию, дополнение - конкретизацию стратегии. Под тактическим планом понимают планирование действий, которые должны представлять наиболее эффективные способы или шаги по достижению стратегических целей. Процесс тактического планирования состоит из двух взаимосвязанных стадий: подготовка плана и его принятие. Подготовка плана включает в себя сбор, систематизацию и уточнение различной информации о деятельности предприятия, анализ полученной информации, уточнение целей и задач планирования, постановку менеджером задач отдельным структурным подразделениям и работникам на разработку плана, которые подлежат включению в план мероприятий. Практическое задание блока: обсудить информацию и вывести различия между стратегическим и тактическим планированием, учитывая категории: детальность, сроки, участники процесса, масштабы, вариативность. Различия между стратегическим и тактическим планированием: 1. В стратегическом планировании проводится планирование общих линий деятельности предприятия. В тактическом планировании имеет место детальное планирование. 2. В стратегическом планировании планы характеризуются долгосрочностью, а в тактическом планировании - краткосрочностью. 3. В стратегическом планировании решения принимают немногочисленные специалисты из высшего руководства, в тактическом - многочисленные специалисты из среднего звена руководства. 4. В стратегическом планировании рассматриваются редко повторяющиеся проблемы и задачи, а в тактическом планировании решаются однородные проблемы. 5. В стратегическом планировании действия могут носить как регулярный, так и нерегулярный характер. В тактическом планировании принят фиксированный график действий. 6. В стратегическом планировании может быть много альтернатив, в тактическом планировании таких альтернатив мало. Организация деятельности Организация деятельности (организовывание) - это процесс структурирования организации. Структурировать необходимо множество элементов. Такими элементами являются: работа, конкретные задания организации и отдельным работникам. Руководитель подбирает людей, поручает им работу, делегирует отдельным людям полномочия или права использовать ресурсы организации. В конечном счете, создается структура и система деятельности организации в целом. Мотивация (мотивирование) деятельности. Мотивация заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с планом. Ранее считалось, что мотивирование - это предложение соответствующего денежного вознаграждения в обмен за прилагаемые усилия. В современных условиях процесс создания и поддержания мотивация рассматривается как создание внутреннего побуждения к действиям и основан на процессе реализации «Я-концепции» каждого человека. А он, в свою очередь является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. Для того чтобы мотивировать сотрудников, руководителю следует определить, каковы на самом деле эти потребности, обеспечить работнику способ удовлетворять потребности путем хорошей работы. И прежде, чем рассмотреть эту категорию с точки зрения менеджмента, давайте рассмотрим её с точки зрения психологии. Многие теоретические исследования об учении 70-х и 80-х гг. ХХ века основывались на гуманистической психологии и рассматривали потенциал человеческого роста с акцентом на Я-концепцию. Основой этому стало убеждение в том, что личная свобода, выбор, мотивация и чувства имеют важнейшее значение в развитии личности. Наиболее известным ученым, разработавшим иерархическую модель формирования мотивации, был Авраам Маслоу (1968): Уровень 1: Физиологические потребности, такие как голод, жажда, половое влечение, сон, отдых и физическая неприкосновенность, должны удовлетворяться до перехода на следующий уровень. Уровень 2: Потребности в безопасности подразумевают необходимость прогнозируемого и упорядоченного мира. Если они не удовлетворены, люди будут заняты стремлением организовать свой мир для обеспечения высшей степени защиты и безопасности. Если удовлетворены, люди попадают под действие уровня 3. Уровень 3: Потребность в любви и осознании сопричастности к кому-либо заставляет людей стремиться к доверительным и дружеским отношениям. Уровень 4: Потребность в признании и уважении предполагает желание обладать силой, достижениями, самодостаточностью, мастерством и компетентностью. К перечисленному также относится доверие, независимость, репутация и престиж. Уровень 5: Самовыражение, творчество – полная реализация талантов, способностей и потенциала. Маслоу утверждает, что, только в случае удовлетворения потребностей низшего уровня, возможен переход на последующий уровень, поскольку мотивация на низшем уровне всегда сильнее, чем на высшем. Некоторые его оппоненты оспаривают эту иерархию, заявляя, что люди могут самореализовываться, минуя другие ступени. Тем не менее, Маслоу создал полезный аналитический инструмент, Мотивация в менеджменте - это комплексный подход к управлению персоналом, направленный на создание побудительных мотивов, целью которых является продуктивное выполнение сотрудником своих обязанностей. С точки зрения организации, система мотивации подразумевает постановку целей, соответствующих индивидуальным потребностям и желаниям и таким образом способствующих поведению, необходимому для достижения этих целей. Построение системы мотивации – это комплексный процесс, т.к. анализ практики работы организаций не позволяет выделить универсальный мотиватор. В ходе этого процесса, в зависимости от начальной диагностики организации происходит задействование того или иного метода мотивации. К возможным методам мотивации относятся: 1. ДЕНЕЖНОЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ. Для того чтобы система оплаты работала эффективно, необходимо, чтобы она отвечала следующим требованиям: должна прослеживаться четко определенная связь между вознаграждением и затраченными усилиями; методы оценки производительности должны быть общепризнанны как справедливые и последовательные. То есть финансовые мотиваторы (бонусы, премии, комиссионные схемы) работают только тогда, когда существует связь между усилием и вознаграждением, и ценность вознаграждения соответствует усилию. 2. НАДЕЛЕНИЕ ПОЛНОМОЧИЯМИ И ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ. Для правильной реализации данного метода сотрудники должны иметь возможность контролировать ключевые процессы выполнения своих обязанностей в общей прозрачной структуре деятельности. Эта возможность основывается на получении информации: о целях и миссии организации, ее истории и рынке; о целях отдела/подразделения, где работает сотрудник; его должностной инструкции, неформальной информации об организации, которая должна соответствовать информации, полученной формальным путем. 3. ПРОБУЖДЕНИЕ ИНТЕРЕСА К РАБОТЕ. Люди как профессионалы хотят иметь интересную работу и видеть результат своих усилий. Однозначных средств для измерения интереса к работе не существует, так же, как и не существует простого и доступного решения, как сделать работу интересной. Индикаторами могут служить опросы, ротация и текучесть кадров, показатели отсутствия, анализ аттестаций и т.п. 4. ВОЗМОЖНОСТЬ ПЕРСОНАЛЬНОГО РОСТА. Интересная работа остается таковой до определенного момента, необходим рост и развитие, а соответственно, и новые знания. Сотрудники должны осознавать, какие шаги им необходимо предпринять для карьерного и профессионального роста, а также иметь возможность получения новых знаний. 5. ФОРМИРОВАНИЕ ПРЕДАННОСТИ / ВЕРНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ. Преданность передается от лидера и целей, которые он выражает. Руководители, у которых есть представления о желаемом будущем организации, четко определяют цели и ценности организации, способны вести сотрудников в заданном направлении и обеспечить их ресурсами для выполнения заданий. Мотивация и продуктивность выше, когда определены конкретные цели, когда цели сложны, но достижимы. Важно участие сотрудников в постановке целей, как средство достижения соглашения, а также обратная связь. 6. ФОРМИРОВАНИЕ ДУХА СОТРУДНИЧЕСТВА И КОРПОРАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ. Целью будет создание мотивационного климата, подчеркивание и пропаганда норм и ценностей организации. Работа в команде единомышленников может обернуть индивидуальные усилия в потрясающий успех. Трудные задания порой под силу только для коллективного выполнения. Контроль как функция менеджмента Контроль - это важнейшая функция управления, необходимая для достижения организацией своих целей. Контроль позволяет получить информацию, необходимую для дальнейшего планирования. Контроль - это управленческая деятельность, в задачи которой входит количественная и качественная оценка, учет результатов работы организации. Контроль на предприятии направлен на выявление, предупреждение отклонений и недостатков, а также на их оперативное устранение. Известны три аспекта управленческого контроля: 1) Установление стандартов в процессе планирования - это точное определение целей, которые должны быть достигнуты за определенный период времени. 2) Измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период. 3) Сравнение достигнутых результатов с ожидаемыми результатами. Выделяют два направления контроля: 1) контроль для оценки полученного результата; 2) контроль для принятия мер по корректировке существенных отклонений от плана либо корректировке самого плана. Главными инструментами выполнения контроля являются наблюдение, проверка всех сторон деятельности предприятия, учет и анализ. В общем процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным производится корректировка ранее принятых решений, планов, норм и нормативов. Целью контроля на предприятии является выявление возможных отклонений запланированных показателей, установление причин этих отклонений и разработка мероприятий по их устранению. Основными задачами контроля являются: - оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями; - определение возможных отклонений и выяснение причин этих отклонений; - осуществление корректировки управляющих воздействий, если она необходима и возможна. Объектом контроля являются: средства и предметы труда; персонал; производственные и управленческие процессы. Основными причинами необходимости контроля являются: - неопределенность, сложность и динамичность среды; - предупреждение возникновения кризисных ситуаций через обнаружение несоответствий и ошибочных действий до того, как они нанесут предприятию ощутимый вред; - поддержание успеха путем сопоставления фактических результатов и плановых показателей и оценки темпа продвижения предприятия к намеченным целям. Выделяют три основных вида управленческого контроля. Предварительный контроль осуществляется до начала деятельности во время определения ее целей и планов реализации. Целью такого контроля является определение оптимальности разработанных планов путем моделирования будущей деятельности. Текущий контроль производится от начала деятельности до момента получения результата. Его цель – вовремя обнаружить отклонения от намеченных планов и нормативов. Заключительный контроль осуществляется после выполнения какой-либо программы. Его цель – получение информации о деятельности работников, которых необходимо поощрить за достигнутые результаты. Эффективность менеджмента. Эффективность менеджмента - это управление деятельностью предприятия с минимальными издержками и максимальными результатами. Эффективность производственно-хозяйственной деятельности во многом определяется уровнем организаторской работы, т.е. эффективностью работы аппарата управления. Эффективность управления формируется под воздействием ряда факторов, которые можно классифицировать по следующим признакам. По продолжительности влияния выделяют факторы, влияние которых сказывается на протяжении длительного времени (технический уровень производства, стиль управления) и которые действуют непродолжительное время (прогулы, простои, нарушения трудовой дисциплины). По характеру влияния различают факторы интенсивные и экстенсивные. Интенсивные обеспечивают повышение эффективности менеджмента за счет мобилизации внутренних ресурсов, совершенствование организации труда управленческих работников и улучшение его условий, подготовка кадров управления. Экстенсивные предусматривают привлечение дополнительных ресурсов – увеличение численности управленческого персонала, расширение технического оснащения труда управленцев на качественно неизменной основе и т.д. По степени формализации выделяют количественно измеримые и количественно неизмеримые факторы. Количественно измерить можно уровень механизации управленческого труда, интенсивность информационных потоков. Не поддаются количественному измерению и не могут быть формализованы такие факторы, как удовлетворенность трудовой деятельностью, психологический климат. В зависимости от масштаба влияния факторы можно подразделить на: народно-хозяйственные, отраслевые, на уровне организаций, на уровне подразделений. По содержанию различают факторы: организационные (рациональная структура аппарата управления, расстановка кадров, документооборот, трудовая дисциплина), экономические (система материального поощрения и материальной ответственности), социально-психологические (мотивация труда, межличностные отношения), технические (механовооруженность управленческого труда, степень использования техники, техническая культура), физиологические (санитарно-гигиенические условия труда) и др. По форме влияния различают факторы прямого воздействия непосредственно влияют на эффективность управленческого труда (организация личной работы менеджеров, их квалификация, правильность подбора и расстановки кадров в аппарате управления); факторы косвенного воздействия - оказывают опосредованное влияние на работу организации (психологический климат коллектива, стиль управления, динамика формальных и неформальных групп). Каждый из перечисленных факторов может воздействовать на систему управления сам по себе, в отдельности, а также в совокупности с другими. При совместном положительном воздействии они обеспечивают существенный рост результативности менеджмента, при отрицательном - снижают ее. Роль менеджеров состоит в том, чтобы планомерно воздействовать на указанные факторы. На эффективность работы организации оказывают влияние помимо управления и такие факторы как: качество сырья, уровень подготовки кадров, соответствие орудий труда требованиям научнотехнического прогресса. Оценивая эффективность функционирования системы управления, необходимо сопоставлять расходы на ее содержание с полезными результатами управленческой деятельности. Это важный аспект оценки эффективности управления. Рост эффективности должен стать объектом постоянной управленческой деятельности на всех уровнях организации.
