1. планирование как инструмент управления

СУЩНОСТЬ И МЕХАНИЗМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ
1. ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ
Планирование и план
В обществе с высоким уровнем технического, культурного и экономического развития такой инструмент, как планирование, является неизбежным помощником в процессе управления.
Простой пример из мореплавания помогает лучше понять сущность планирования. Одновременно он поясняет, каким образом вопросы планирования, ориентированные на будущее,
опираются на прошлые и настоящие результаты, а также какую роль играет планирование в повседневном мышлении, деятельности и поведении людей.
Допустим, капитан намерен доставить на своем судне определенный груз гарантированно
и точно в срок из порта А в порт В. При этом он хочет, чтобы затраты на содержание команды,
судна и груза были на низком уровне, чтобы был выбран кратчайший курс судна и чтобы можно
было бы избежать нанесения ущерба людям, судну, грузу и окружающей среде.
Для достижения поставленных целей капитан должен продумать все возможные проблемы, которые встретятся в предстоящем плавании. Так, он должен оценить положение звезд и
поведение ветра и моря во время плавания (окружающая обстановка). Он должен знать, какие
глубины, рифы и мели расположены на маршруте, пересекают ли его путь другие суда и как обстоит дело с течениями, льдами и другими препятствиями (особенности маршрута). Далее, он
должен удостовериться в том, на что способны судно и команда (существующее положение). На
основе этих знаний он должен затем определить ряд параметров, от которых зависит успех
данного предприятия (внутренние ограничения). Среди них: количество людей в команде, объем груза, вид размещения груза на судне, навигационное обеспечение, порты остановок, а также
вид страхования.
Но капитан должен также заранее предусмотреть, что во время плавания могут возникнуть
и должны успешно решаться новые проблемы, касающиеся команды, работы судна и маршрута
(непредвиденные обстоятельства). Это может означать, что уже принятые принципиальные решения должны будут пересматриваться или модифицироваться, а ориентировочно намеченные
параметры в сомнительных случаях будут уточняться и приспособляться к изменившимся обстоятельствам.
Для адекватного решения всех затронутых задач, которые возникают в связи с описанным
морским плаванием, необходимо выполнить три основных этапа работ:
 разработка генеральных целей — выбор маршрута движения или развития;
 выбор стратегии или способа достижения поставленных целей — учет встречающихся на
пути внешних препятствий;
 периодический анализ достигаемых результатов при реализации выбранной стратегии —
корректировка маршрута под действием непредвиденных внутренних факторов и ситуаций.
Все эти этапы формируют систему планирования. Если перенести все то, что в приведенном примере морского плавания относится к планированию любого другого предприятия или
процесса, то можно сформулировать в общем виде определение планирования [3]:
Планирование — это упорядоченный, основанный на обработке информации
процесс по разработке проекта, в котором определены параметры для достижения
целей в будущем.
Результатом планирования является план или система планов. В соответствии с указанной
характеристикой планирования можно дать следующее понятие плана:
План — это результат планирования, в котором сформулированы цели,
стратегические подходы и основные параметры для достижения целей в будущем.
1
Процесс планирования имеет одну особенность. Дело в том, что несовершенство знаний о
развитии предприятия в будущем требует расширения круга лиц, занимающихся планированием на предприятии и несущих ответственность за определенные планы. Однако при расширении и децентрализации органов планирования число факторов, вовлеченных в процесс планирования, резко возрастает, усложняя взаимосвязь и взаимоувязку планов различных подразделений для эффективной деятельности предприятия. Чтобы добиться подобного взаимодействия
нужно обеспечить некоторый «люфт» или свободу действий и реакций в системе. Если же
учесть, что планирование может быть эффективно реализовано только тогда, когда изолированные и взаимосвязанные воздействия всех участвующих факторов могут быть оценены с достаточной надежностью, то становится очевидным размер тех трудностей, которые нужно преодолеть при составлении планов деятельности отдельных подразделений.
Цели планирования
Основную цель планирования можно сформулировать в общем виде следующим образом:
Главная цель планирования состоит в том, чтобы быть действенным инструментом достижения целей предприятия, т.е. своевременно выявлять средства, альтернативы, а также шансы и риски достижения целей и выбирать соответствующие мероприятия.







Из этой главной цели вытекает ряд частных целей планирования:
взаимоувязка целей: цели более низкого порядка и действия персонала и подразделений
по их достижению согласуются с целями более высокого порядка;
раннее предупреждение: планирование позволяет путем моделирования проблем своевременно принимать эффективные решения или превентивные меры;
координация частных планов: при помощи планирования согласуются решения отдельных проблем и исключается их непредвиденное воздействие друг на друга, препятствующее их реализации;
подготовка принятия решений: в процессе планирования анализируются выявленные
проблемы и находятся те альтернативы, которые могут привести к наиболее эффективному
решению проблем (достижению целей); поэтому решение по наиболее подходящей альтернативе подготавливается целенаправленно и систематично, а для всех последующих решений фиксируются определенные рамки принятия решений;
выбор основных методов контроля: путем планирования становится возможным сравнивать параметры плана с фактически достигнутыми результатами (полученными величинами) и одновременно следить за предпосылками последующего планирования; поэтому планирование становится одним из методов контроля результатов деятельности предприятия;
информирование сотрудников: при помощи планирования можно соответствующим образом извещать сотрудников о целях, альтернативах, применении средств, ограничениях и
сроках;
мотивация сотрудников: сотрудничество в процессе разработки плана, а также при согласовании плановых заданий позволяет стимулировать работу сотрудников по выполнению
плана, т.е. стимулировать достижение производственных и личных целей;
Фазы планирования
Из названных целей планирования вытекает ряд частных задач:
 обеспечение полной ясности о целях, т.е. о том,
 каким целям нужно следовать вообще,
 из каких подцелей состоят цели более высокого ранга,
 какие связи существуют между отдельными подцелями,
2
 каким отдельным целям следует отдавать особое предпочтение,
 для какого периода времени выбираются цели,
 какие шансы и риски связаны с выбранными целями;
 оценка параметров внешней среды, т.е. факторов, на которые, как правило, нельзя целенаправленно влиять (природные явления, законы, рыночные условия), хотя их влияние может ограничивать стратегические действия при планировании;
 анализ постоянных внутренних параметров, которые остаются неизменными для предприятия в течение планируемого периода (местоположение предприятия, состав персонала
и оборудования, мощности машин и механизмов, границы рынка, система сбыта); их влияние может также ограничивать пространство стратегических действий;
 анализ переменных внутренних параметров, которые могут быть изменены в течение
планируемого периода; эти переменные являются центральными характеристиками планирования, а их совокупность формирует свободное пространство возможных стратегических
действий, так называемую область допустимых значений;
 оценка совокупного влияния каждого фактора на достижение целей; только тогда, когда будет видно, как альтернативы способствуют реализации основных и побочных целей,
целей более низкого и высокого ранга или начальных, промежуточных и конечных целей,
можно прийти к выводу о том, какая альтернатива или цепочка альтернатив должна быть
окончательно выбрана;
 определение возможностей пересмотра решений, т.е. выбор границ пересмотра, модификации и уточнения в последующие периоды тех решений, которые были приняты ранее;
решения, принятые на длительную перспективу и не пересматриваемые в плановом периоде, снижают пространство маневра при изменяющихся условиях.
Систематический анализ целей, окружающей среды и внешних препятствий, внутренних
условий и состояния предприятия, планируемых изменений, воздействий определенных альтернатив на достижение целей, а также возможные пересмотры плана должны в конечном счете
способствовать разработке таких планов, которые снижали бы риск принятия ошибочных решений и повышали бы шансы достижения поставленных целей.
При рассмотрении общего процесса планирования можно выделить отдельные фазы, каждая из которых характеризуется постановкой особых задач и системно связана с другими фазами последовательностью выполнения и обменом информацией. Содержание задач отдельных
фаз можно вывести из частных задач. В первом приближении можно сказать, что процессы
планирования и управления охватывают следующие фазы:
1) постановка проблемы,
2) поиск альтернативных решений,
3) оценка альтернативных решений;
4) принятие решений,
5) реализация решений,
6) контроль результатов.
Можно сказать, что планирование в узком смысле связано с определением будущих событий и составлением планов (фазы 1–3). Планирование в широком смысле охватывает не
только определение будущих событий и составление планов, но и принятие плановых решений
(фазы 1–4). Последние две фазы (фазы 5 и 6) связаны с выполнением планов и оценкой результатов.
Главный смысл планирования состоит в повышении производительности и эффективности работы предприятия за счет:
 целевой ориентации и координации всех событий на предприятии;
 выявления рисков и снижения их воздействия;
 разукрупнения и тем самым упрощения процессов;
 повышения гибкости и приспосабливаемости к изменениям.
3
Следует отметить, что некоторые из указанных фаз позволяют принимать предварительные решения более низкого порядка на всех фазах, которые предшествуют фазе принятия решений
(фазе 4). Кроме того, отдельные фазы могут быть многократно пройдены в виде подциклов, что
ведет к пересмотру ранее планируемых результатов. Периодичность и многократность прохождения фаз повторяются между всеми иерархическими уровнями предприятия и делают
планирование, а также контроль, важными инструментами управления.
Базовые положения планирования
Экономика предприятия до настоящего времени делала множество попыток создания теории планирования, которая, однако, оказалась несостоятельной с точки зрения реального положения вещей.
При слабом развитии производственных отношений вся ответственность за планирование
и составление планов лежала на одном работнике — высшем руководителе или его заместителе
(традиционный подход к планированию). При расширении производства и усложнении взаимоотношений на предприятии задачи планирования и ответственность за составление планов распределялась уже на довольно широкий круг лиц, а системные принципы организации производственных подразделений затронули и функции планирования их деятельности (системный подход к планированию). В табл. 5.1 представлено сравнение традиционного и системного подходов к планированию.
Планирование представляет собой процесс превращения входящей информации в исходящую. Если привлечь еще и частные задачи из разд. 5.1.2, то планирование предстанет как
цикличный процесс по переработке информации. Строгая ориентация этого процесса на
цель достигается систематической координацией всех фаз процесса планирования на базе широкого согласования первичной информации и информации обратной связи.
В литературе по планированию различают хорошо структурированные и слабо структурированные планы.
Хорошо структурированными считаются планы с однозначно поставленной
целью, с определенным пространством решений, с известным воздействием альтернатив, а также с имеющимся эффективным алгоритмом решения.
Все другие планы, которые имеют недостатки по одному или нескольким из названных
четырех положений, считаются слабо структурированными, что, в общем, характерно для
проблем практического планирования.
Большое значение имеет то, что модель планирования как отражение решаемой исходной проблемы должна иметь ту же структуру, что и исходная проблема, т.е. она должна быть
точным отражением исходной проблемы. Однако при практическом планировании возможен
недостаток информации, что следует принимать во внимание при разработке методов и систем
планирования. Тот же самый недостаток информации надо учитывать при разработке требований к планам или системам планирования, а также при оценке их экономической эффективности.
В тех случаях, когда модель планирования имеет лишь сходную структуру с исходной
проблемой, ее обозначают как приближенное отражение. Фактически большинство моделей
планирования являются только сходными отражениями реальных проблем, что приводит к разработке слабо структурированных планов, снижающих их достоверность и надежность как инструментов управления.
4
Таблица 5.1
Традиционный подход к планированию
Системный подход к планированию
Разработчиком планов является одно единствен- Разработчиком плана как правило является групное лицо (предприниматель).
па, которая ведет процесс планирования, дифференцируя его по принципам разделения труда и
иерархии.
Процесс планирования не ограничивается вре- Процесс планирования представляет собой поменными рамками
следовательность различно структурированных
частных процессов (фаз планирования), требующих различных затрат и времени.
Планирование служит достижению одной един- Планирование служит достижению системы цественной цели, формулируемой однозначно (ча- лей, которая охватывает множество отдельных
ще — максимум прибыли).
целей с различными приоритетами, точностью,
приемлемостью и т.д.
Разработчику плана известны все альтернатив- Каждая возможная для реализации альтернатива
ные решения, которые могут быть реализованы.
решения проблемы является, как правило, комбинацией переменных, количество которых и их
взаимоотношения не всегда известны разработчикам.
Прогноз параметров, необходимых для планиро- Прогноз параметров, необходимых для планирования, может быть однозначным.
вания, может быть во многих случаях сделан
только в виде многозначного (неопределенного)
прогноза.
Прогноз воздействия каждой альтернативы на Прогноз воздействий на цель для каждой альтердостижение цели возможен в виде определенной нативы во многих случаях возможен лишь как
величины.
многозначный (неопределенный) прогноз.
Альтернативы считаются оптимальными, если Альтернативу можно назвать оптимальной, если
они ведут к экстремальному значению цели.
она выбирается по принятому правилу принятия
решений (при определенном или неопределенном
риске), причем «экстремальная» альтернатива
только в особых случаях является оптимальной.
Для решения проблемы существует эффективный Для определенных проблем существуют эффекприем расчета, который ведет к оптимальному тивные методы, которые ведут к оптимальному
результату.
решению; для других же нет соответствующих
алгоритмов, а если они есть, то не ведут к оптимальному решению. Поэтому при планировании
нужно пользоваться имеющимися или заново
разрабатываемыми эвристическими приемами и
подводить комплексные проблемы планирования
к оптимальным решениям с помощью имитации.
2. ВИДЫ ПЛАНИРОВАНИЯ
Виды планирования по относительным величинам
5
Виды планирования можно квалифицировать по ряду признаков. Относительные величины дают первую возможность классификации видов планирования. Эти признаки таковы [4]:
временной горизонт, функциональный отдел, иерархия управления, иерархия планирования.
1. Длительность времени, на которое составляется план, называется временным горизонтом.
Начало плана совпадает с началом реализации плана. Конец реализации плана может
наступить также и до окончания плана. С учетом временного горизонта (В) различают:
 краткосрочное планирование (приблизительно В < 1 год),
 среднесрочное планирование (приблизительно 1 < В < 5 лет),
 долгосрочное планирование (приблизительно В > 5 лет).
Сроки планов зависят от качества прогнозов, от объекта планирования, от планирующего предприятия и от отрасли. Кроме того, жизненный цикл продукта, состояние НИОКР,
а также возможность замены продукции влияют на сроки планирования.
2. По признаку функционального отдела, с которым соотносится планирование, можно,
например, различать: планирование сбыта, планирование производства, планирование хранения, планирование снабжения, планирование финансов, планирование инвестиций.
3. Признак иерархии руководства ведет к разграничению общего планирования, планирования по отделам, планирования рабочих мест, а также к дальнейшей дифференциации с организационно-структурной точки зрения.
4. Признак иерархии планирования относится к тому, что отдельные планы предприятия
могут находиться в отношении соподчиненности друг к другу. При этом один план считается вышестоящим, если он очерчивает рамки действий, в которых должен быть сформулирован другой (нижестоящий) план. В теории планирования принято различать по признаку
иерархии планирования три уровня:
 стратегический (высший),
 тактический (средний),
 оперативный (низкий).
Иногда эти три уровня планирования приравниваются к трем видам планирования по соотносимому временному горизонту (долгосрочное, среднесрочное, краткосрочное). Такое соотношение, однако, некорректно, так как стратегическое и оперативное планирование характеризуются рядом других признаков (табл. 5.2).
Таблица 5.2
Структурные признаки
ДифференВременной
Уровень
Детализация Точность
цируемость
горизонт
Стратегический слабая дифферен- глобальные па- низкая
долгосрочциация
раметры
ный
Структурные
недостатки
слабо структурированные проблемы
Тактический
Оперативный
сильная
диффе- детальные
ренциация
параметры
высокая
краткосрочный
четко структурированные проблемы
В иерархии планов планы убывающих уровней последовательно вытекают один из другого.
Формально тактический план выводится из стратегического, а оперативный — из тактического.
Подобную зависимость называют соотносимостью планов.
6
Виды планирования по формам координации
Характеристика форм координации
Если предприятие пытается определить свою будущую деятельность на некоторый период
в одном общем проекте, то он должен носить комплексный характер. В нем отражается специфика целей и действий по отдельным отрезкам планируемого временного периода; определяются действия всех функциональных отделов предприятия (снабжения, склада, производства,
сбыта, инвестиций, финансирования и т.д.), а также подготавливается общий план по всем
уровням структуры управления. Все эти временные отрезки, деятельность отделов и их иерархия, как правило, взаимосвязаны.
Общий реализуемый план должен наилучшим образом учитывать переплетение взаимосвязей между всеми частными планами, дифференцированными по признакам 1–4 (см. разд.
2.1), и соответствовать системе целей предприятия. Возникающая при этом проблема координации состоит в согласовании всех частных планов между собой с учетом целей предприятия.
Проблема координации может решаться двумя путями:
 либо шаг за шагом составляются планы на отдельные периоды для функциональных отделов и иерархических уровней, а созданные отдельные планы сводятся в общий план предприятия с учетом требующихся согласований (последовательное планирование);
 либо для всех функциональных отделов одновременно составляется план за один прием
планирования с учетом всех существующих взаимозависимостей (синхронное планирование).
Таким образом, последовательность и синхронность могут быть обозначены как две основополагающие формы координации планов. Для более точного анализа полезно рассмотреть по
отдельности каждый из признаков планирования. В этом случае можно выделить три вида проявления обеих форм координации:
 по признаку временной координации различают планирование по временной последовательности и временной синхронности;
 по признаку предметной координации отличают планирование по предметной последовательности и по предметной синхронности;
 по признаку иерархической координации выделяют планирование в иерархической последовательности и в иерархической синхронности.
Координация во времени
Временной период, на который разрабатывается план, обозначается как плановый период. Часто он рассматривается как заранее однозначно определенный. Независимо от абсолютной продолжительности, плановый период может быть подразделен на несколько частных периодов. Если частные периоды планируются в определенной последовательности, друг за другом и таким образом, что результаты планирования в уже пройденных по плану периодах рассматриваются как обязательные данные для последующих периодов, то речь идет о последовательном планировании. С таким планированием мы имеем дело, например, когда при плановом
периоде в пять лет последовательно составляются пять отдельных планов, причем в начале составляется план на первый год, опираясь на его результаты и данные, составляют план на второй год и т.д.
Если же, напротив, составляют общий план на все пять периодов одновременно с учетом
временных взаимозависимостей, то речь идет о планировании, синхронном во времени. Его
можно обозначить так же, как синхронное многопериодное планирование. Тогда последовательное планирование можно будет рассматривать как цепочку однопериодных планов.
7
Очевидно, что проблема координации для небольших отрезков времени аналогичным образом повторяется: скажем, для первого частного периода при разделении его на отдельные
этапы планирование может быть последовательным или синхронным.
Предметная координация
Предметная координация планирования предполагает, насколько это возможно, охватить
и спланировать деятельность нескольких или всех функциональных отделов в рамках единого
процесса. При предметном планировании, как правило, необходимо несколько туров планирования с изменениями частных планов отделов, которые разрабатывались вначале. Это делается для того, чтобы получить общие (скоординированные) планы, наиболее благоприятные с
точки зрения достижения цели.
Для уменьшения количества этапов планирования предлагается начинать с планирования
работы функционального отдела с наименьшей производительностью, т.е. с планирования «узких мест», и дополнить общее планирование частными планами, которые базируются на планах
«узких мест».
Таким образом, шаг за шагом планируют деятельность всех функциональных отделов, а
затем полученные частные планы могут быть сведены в один общий план. Если при предметном последовательном планировании выявляются два или несколько узких мест, то неизбежны
многократные этапы частного планирования.
Предметное последовательное планирование, после согласованных многократных этапов
частичного планирования, обеспечивает, как правило, предметную координацию и реализуемость общего плана.
Целью предметно-синхронного планирования является составление одного общего
плана с одновременным охватом всех функциональных отделов в их взаимозависимости на
один или несколько периодов.
Синхронное планирование проводится в большинстве случаев централизованно в отделе
планирования и требует наличия модели синхронного планирования, охватывающей экономические и технические данные, переменные, ограничения и цели. Эта модель планирования может быть точной оптимизационной моделью или приближенной моделью. Информация об
имеющихся «узких местах» трансформируется при этом в «допустимую область», которая охватывает множество реализуемых альтернатив. Этим с самого начала гарантируется, что альтернатива, выбранная с позиции одной цели (или нескольких целей), может быть реализована. Одновременно это означает, что обеспечивается предметная координация, охватывающая все отраженные в плане функциональные отделы.
Общий план предприятия, который составлен при помощи предметного синхронного планирования, ведет к оптимальному решению общей проблемы, однако этот путь планирования
требует чрезвычайно высоких затрат на подготовку и переработку информации. С другой стороны, требуемые модели планирования еще недостаточно разработаны, чтобы их применение
на многих малых и средних предприятиях оказалось бы приемлемым с экономической точки
зрения. И, действительно, только немногие из крупных предприятий используют синхронные
модели планирования. Все другие предприятия применяют по традиции или вынужденно последовательное планирование. В настоящее время лучше всего разработаны линейные модели
планирования, которые могут синхронно моделировать деятельность отделов инвестиций, финансирования, производства, снабжения, сбыта и персонала по частям на один или несколько
периодов. При синхронном планировании также необходимы многократные расчеты в тех случаях, если изменяются отдельные параметры и нужно определить, как эти изменения влияют на
оптимальную плановую альтернативу. Целесообразно использовать в этом случае структурно–
параметрические плановые расчеты и сетевые модели, которые особенно хорошо отвечают
такой постановке задачи [2, 6].
8
Иерархическая координация
Известны три метода иерархического планирования [3]:
 традиционный метод (его называют также централизованным планированием «сверху–
вниз»),
 прогрессивный метод (его называют также децентрализованным планированием «снизу–
вверх»),
 комбинированный метод (его называют также встречным планированием).
По сути все три метода координации представляют одно последовательное согласование
иерархически разделенных планов предприятия. Так, традиционный метод выводит из общего
плана предприятия частные планы отделов и рабочих мест, прогрессивный способ, наоборот,
шаг за шагом объединяет планы рабочих мест в вышестоящие планы отделов и в общий план
предприятия. Комбинированный метод связывает централизованный и децентрализованный
способы и использует достоинства обоих способов в едином ходе планирования.
Три названных метода иерархической координации планирования на практике имеют
свои достоинства и недостатки, которые выражаются в том, какие требования предъявляются к
участникам планирования (личностные требования) и к системам планирования (предметные
требования).
Слабая сторона централизованного планирования выражается в том, что руководство
предприятия может только ориентировочно устанавливать цели и содержание частных планов в
рамках единого плана до того, как оно проверит, достижимы ли эти цели и соответствует ли содержание плана частным планам. Отсюда следует, что централизованно составленные планы
спускаются на нижележащие уровни руководства и допускают лишь незначительное участие
этих уровней в разработке планов. Остаются невостребованными профессионализм и информированность подчиненных. То же можно сказать и об их готовности к производительному труду
и к работе в группе. Центральные отделы планирования работают на большом удалении от фактических проблем планирования на низших уровнях и все время испытывают недостаток в информации, в то время как низшие уровни в малой степени мотивированы на совместную работу
и передачу такой информации. По этим причинам на высшем уровне предприятия часто ограничиваются или составлением глобальных рамочных планов, или бюджетными заданиями, которые по ходу планового периода шаг за шагом при помощи принятия отдельных решений вводятся в русло управления, причем могут появиться и подциклы.
При децентрализованном планировании следует ожидать, что перечисленные недостатки централизованного планирования будут исключены. Этому способствует участие всех уровней «снизу доверху», а также их мотивация, сближение проблем разработчиков плана, ступенчатая кооперация и вертикальная интеграция частных планов в направлении к верхнему уровню
управления предприятием, большая точность отдельных планов и т.д. Однако появляются другие недостатки. Из-за необходимой вертикальной координации и интеграции частных планов в
общий план появляются слабые места в горизонтальной координации планов. Однако реализуемая система целей может быть сформулирована центром лишь в том случае, когда есть гарантия достижимости целей всех уровней. Хотя при децентрализованном планировании личные
способности плановиков лучше используются, чем при централизованном планировании, слабости этого метода состоят в предметных требованиях: горизонтальная координация планов,
согласование частных целей с общей, а также необходимый объем коммуникации ставят многочисленные проблемы.
Встречное планирование пытается преодолеть слабые места обоих видов планирования:
1) каждый отдел сам разрабатывает план в своей области ответственности; кроме того, он интегрирует и координирует планы подчиненных ему служб;
2) следует различать процессы составления планов и конкретизацию их содержания, с одной
стороны, и координацию планов или их интеграцию с непосредственным управлением планированием, с другой;
9
3) процесс планирования характеризуется движением сверху вниз централизованного планирования и обратным ходом децентрализованного планирования; при необходимости, между
иерархическими уровнями могут возникать подциклы планирования.
В принципе, встречное планирование начинается централизованным движением сверху
вниз и заканчивается обратным децентрализованным направлением. При централизованном
движении вначале составляется глобальный план на базе предварительных или желаемых высших целей. Как рамочный план, так и высшие цели шаг за шагом сквозь отдельные уровни руководства в виде частных планов и подцелей «пробиваются» вниз, причем все больше выясняется, могут ли и в какой мере быть выполнены вышестоящие планы и достигнуты вышестоящие
цели. Планирование «сверху–вниз» доходит до рабочих мест, которые расположены в самом
низу и для которых также составляются планы. Затем начинается децентрализованное планирование (планирование «снизу–вверх») от рабочих мест к самому верху предприятия, центральная
задача которого состоит в том, чтобы координировать и интегрировать частные планы каждого
более низкого уровня в частный план следующего уровня. Процесс планирования считается законченным, когда интегрирующее и координирующее обратное движение приведет к детализированному общему плану и точному определению высших целей. В этом случае цикл планирования считается оконченным. Однако в некоторых случаях оказывается, что уточненные высшие цели не соответствуют представлениям верхнего эшелона руководства предприятием, а детализированный общий план еще не готов для принятия решений. В таких случаях начинается
второй цикл планирования, для которого руководство предприятия задает более детальный рамочный план и более точные высшие цели. При продвижении как вниз, так и в обратном
направлении могут возникать подциклы разной протяженности. Этот процесс комбинированного планирования заканчивается, как только общий план и высшие цели будут признаны руководством предприятия удовлетворительными, после этого планы утверждаются в качестве обязательных заданий на данный период планирования.
Профессионализм и уровень знаний плановиков достаточно полно используется в процессе планирования. На мотивацию к производительному труду и кооперации позитивно воздействует такая структура всего процесса планирования и формулирования цели, где признается
необходимость вертикального и горизонтального согласования и снимаются потенциальные
конфликты, четко ограничены и соблюдаются полномочия при планировании и ответственность за него. Это — последовательный подход при планировании, результатом которого только в виде исключения появляется общий план с высокой степенью достижения цели. Как правило, такой общий план скорее только удовлетворительно соответствует представлениям о целях высшего руководства предприятия. Кроме того, затраты на организацию, документацию и
коммуникацию большей частью выше, чем при централизованном или децентрализованном
планировании. Но и у комбинированного планирования остается слабое место.
Виды планирования по формам адаптации
Характеристика адаптации
Поскольку внешняя среда предприятия подвижна, а пространство его собственных действий с течением времени перестраивается, планы предприятия должны быть в состоянии приспосабливаться к будущим изменениям, т.е. планы должны быть эластичными. Возможные
адаптивные меры во многом зависят от информации о будущем. Конечно, наилучший уровень
информации был бы у разработчика в том случае, если бы он мог промедлить с составлением
плана или адаптацией плана до начала планового периода. Однако поскольку планирование
требует времени, то он постоянно работает с несовершенной информацией, а получив более
точную информацию, он мог бы адаптировать план, но и это едва ли возможно, так как постоянный пересмотр плана был бы весьма неплодотворен.
10
Далее описываются некоторые из возможных путей эластичного планирования, которые
завоевали признание и известное доверие в науке и практике хозяйствования.
Планирование по признаку ритма адаптации
Признак ритма адаптации относится к виду и способу продолжения одного плана планами, следующими друг за другом во времени. Поясним это на примере пятилетнего планирования. Если предприятие подразделяет свой пятилетний план на пять отдельных годовых планов,
которые составляются как приблизительные планы, и не корректирует эти годовые планы или
пересматривает их нерегулярно, с разрывом в несколько лет, то такой вид планирования называется неплавным (непереходящим, скачкообразным). Если же, напротив, первый годовой
план прорабатывают детально с помесячной, поквартальной или полугодовой разбивкой, а
остальные четыре годовых плана в — общих чертах, причем в конце первого года начинается
детализация плана второго года на основе результатов предшествующего периода, то это планирование называется плавным (переходящим, скользящим), при котором детализированное
планирование продолжается регулярно по истечении частного плана, а предварительное планирование идет также регулярно, год за годом.
При плавном продолжении планирования вновь полученная информация адекватно включается в многопериодное планирование. Как правило, плавное планирование гарантирует предметную координацию и реализуемость частных планов. Практически плавное планирование является техническим приемом продолжения гибких планов.
Жесткое и гибкое планирование
Система планирования, предполагающая адаптацию планов в соответствии с
изменяющимися условиями, называется гибким планированием.
Гибкое планирование особенно подходит к ситуациям риска и предполагает, что план
первого года в цепи планирования бывает, как правило, обязательным, в то время как остальные являются адаптируемыми альтернативными частными планами. Процесс гибкого многопериодного планирования можно отразить в форме дерева решений, охватывающего своими разветвлениями все последующие решения (альтернативные частные планы), которые могут быть
реализованы со всеми их последствиями [5].
Эластичность гибкого планирования состоит в том, что в начале частного отрезка времени
принимается определяющее решение по той частной альтернативе, которая должна быть реализована в начинающемся периоде. Происходит это в условиях знания всех последующих альтернатив более поздних периодов. Решения по более поздним периодам принимаются только
условно, так что от периода к периоду в зависимости от складывающейся ситуации в очередной
частный период можно выбрать один из возможных планов.
Предпосылкой для построения системы гибкого планирования служит высокий уровень
информации о частных альтернативах, которые могут быть реализованы, о возможных ситуациях и вероятности их появления, о воздействии альтернатив, ограничениях и т.д. Кроме того,
нужно иметь эффективный алгоритм для определения по дереву решений оптимальной цепочки
частных планов. Особенно эффективны для поиска решений по дереву решений приемы динамического расчета планов [6]. Эти приемы позволяют составить общий план предприятия, ведущий к экстремальному решению общей проблемы.
В хозяйственной практике приемы динамического расчета планов находят из-за их
сложности до сих пор ограниченное применение. По своей структуре эти приемы, однако, подходят для решения очень разных проблем планирования и обеспечивают предметную координацию и реализуемость частных планов или систем планирования. Возможна связь между гибким планированием и техникой плавного планирования.
11
Антиподом гибкого планирования является техника планирования, которая допускает для
всего планового периода только обязательные частные планы. Такое планирование называется
жестким планированием. В отличие от гибкого планирования, здесь принимаются не обусловленные, а обязательные планы. Если вернуться к дереву решений, то особый случай жесткого планирования можно охарактеризовать следующим образом:
Если в начале первого периода принимается обязательное решение не только
по альтернативе этого периода, но и по всей цепочке альтернатив дерева решений,
то речь идет о жестком планировании.
Такой подход окажется приемлемым в случае, если общее планирование предприятия
осуществляется на основе полной информации о будущем развитии. Поскольку такое предположение об информации очень далеко от действительности, то у жесткого планирования на
практике обнаруживается структурно слабое место, а именно то обстоятельство, что при отсутствии ожидаемых ситуаций все последующие решения уже приняты и нельзя принимать более
подходящие адаптивные решения. Частные планы определяются при жестком планировании с
помощью одной из моделей оптимизации или на основе опыта. В обоих случаях жесткого планирования едва ли можно ожидать, что практически будет достигнуто оптимальное решение
планируемой проблемы. Однако этот способ планирования обеспечивает предметную координацию и реализуемость частных планов и всей системы.
3. ФАЗЫ ПЛАНИРОВАНИЯ
Отдельные задачи фаз планирования
В разд. 1.2 были названы общие фазы планирования. Обозначения этих фаз являются как
бы обобщающим описанием задач каждой фазы. Однако обозначения настолько приблизительны, что не могут показать в деталях, какие частные задачи решает в действительности процесс
планирования. Поэтому далее представлен расширенный состав фаз планирования и обсуждается, на какие отдельные задачи может быть подразделена каждая фаза планирования и какие
вопросы возникают при решении отдельных задач. Так, фаза «Постановка проблемы» разбивается на две дополнительные фазы: «Формулирование целей» и «Диагностика проблем». При
освещении задач планирования, кроме того, описывается ряд методов планирования.
Формулирование цепей
Первой фазой процесса планирования является формулирование целей.
Формулирование целей — это создание точной, структурированной и пригодной к реализации системы норм для последующих действий.
В планировании эта фаза имеет особый вес в том случае, если у предприятия еще нет системы четко сформулированных глобальных целей. Тогда решение задач этой фазы помогает
предприятию точно определить нормы для его последующих действий. Если, напротив, уже
существует система глобальных целей, то от первой фазы процесса планирования можно ожидать конкретизацию задач и действий по их достижению, переходя к диагностики проблем. Отдельными задачами при формулировании целей являются: поиск целей, уточнение целей,
структурирование целей, проверка реализуемости целей, выбор целей.
Поиском целей называются те мероприятия, при которых устанавливаются исходные цели высшего порядка. Из исходных целей выводятся отдельные цели низшего порядка различного ранга.
Уточнение целей означает наиболее точное определение содержания цели, формы, терминов, носителей и ограничений отдельных целей. Уточнение целей и поиск целей очень тесно
связаны между собой. Цели, которые формулируются точно, позволяют проводить более точное
12
планирование и контроль, и тем самым повышают действенность всех инструментов управления предприятием.
Принцип проверки реализуемости целей направлен на то, чтобы определить степень достижимости и осуществимости отдельных целей с позиции структуры целей и имеющегося на
предприятии потенциала (персонала, средств производства и запасов). Структурно-целевой аспект охватывает отношения целей по их совместимости. При этом цели могут оказаться как
совместимыми, так и несовместимыми. Совместимые цели могут быть нейтральными и дополняющими друг друга, а в предельном случае — идентичными. При несовместимых целях речь
идет о конкурирующих, а в экстремальных случаях — об антагонистических целях. Техникоэкономический аспект должен показать, насколько реально избрана цель для данных условий
рынка, производственных мощностей, применения капитала и т.д. Анализ целей в кадровом аспекте должен выявить, насколько квалификация и компетенция, а также мотивация персонала
достаточны для достижения поставленных целей.
Под выбором целей (принятием решений по целям) следует понимать действия, ведущие
к принятию решения по той системе целей, которые будут фактически преследоваться. Если
разработано несколько альтернативных систем целей, то следует выбирать ту систему целей,
которая лучше обеспечивает достижение целей высшего порядка. Выбранная таким образом система целей должна быть подвергнута в дальнейшем анализу относительно согласованности с
последующими фазами планирования. В ходе выполнения задач отдельных фаз планирования
не исключены изменения поставленных целей или формулирование абсолютно новых целей, и
поэтому избранная система целей может считаться только предварительной. Из этого следует,
что уже в фазе формирования целей появляются отдельные задачи, соответствующие отдельным частным альтернативам, прогнозам, а также оценке принятых решений. В фазе формулирования целей может использоваться ряд методов анализа целей: дерева целей, индексный,
матричный методы [3].
Диагностика проблем
Второй фазой процесса планирования является диагностика проблем.
Диагностика проблем — это выявление отклонения между представлением о
цели и прогнозируемым состоянием объекта на какой-либо период планирования.
Эта фаза связана с формулированием целей тем, что без наличия предварительно установленных целей не может быть сформулирована ни одна проблема. Только когда цель сформулирована и установлена в виде планового задания, можно определить, какие мероприятия должны
быть проведены, чтобы в дальнейшем было обеспечено достижению цели или минимальное отклонение от цели.
В научных исследованиях проблемой считается не решенная в данный момент научная задача, являющаяся таким образом важным стимулом ее развития. В связи с планированием проблему обозначают как отклонение между фактическим и будущим прогнозируемым состоянием
или искомым плановым состоянием (заданной целью). Если для какого-либо периода планирования удается, например, спрогнозировать ожидаемую для этого периода ситуацию и она отклоняется от предварительно заданной цели, то измеренное отклонение является воплощением
поставленной при планировании проблемы. Величину отклонения можно обозначить как «проблемный пробел». Если задаться вопросом об отдельных шагах, которые ведут к уточнению
этого пробела, то они могут быть описаны следующим образом:
 Вначале даются описание и анализ имеющейся ситуации (анализ ситуации).
 Затем на перспективу определяется, какое изменение ситуации может произойти за рассматриваемый период планирования, если не будут предусмотрены дополнительные мероприятия по формированию желательных событий в этот период (прогноз ситуации).
13
 В заключение цель сравнивается с прогнозируемым состоянием этого же периода (определение проблемного пробела).
Отклонение прогнозируемого состояния от заданной цели является проблемным пробелом, который должен быть ликвидирован мероприятиями, которые
предлагает разработчик плана.
При этом большое значение имеет то обстоятельство, что прогнозируемая ситуация должна пониматься как предпосылка для проведения мероприятий по решению проблемы. Чем
раньше и точнее будут определены проблемные пробелы, тем выше вероятность нахождения
действенных альтернатив по их решению.
Особым случаем планирования является решение комплексных проблем. Они часто служат причиной расщепления проблем, анализа частных проблем с целью выявления их компонентов, а также анализ взаимодействия между частными проблемами. Соподчинение частных
проблем приводит к созданию наглядной иерархии проблем, что становится отправным пунктом для целевого решения общей комплексной проблемы.
Проблемный пробел может быть исследован методом анализа причин. Сюда относятся:
системный анализ, стоимостной анализ, АВС-анализ и др.
Поиск альтернатив
Альтернатива — это способ достижения поставленной цели, отличный от других возможных способов. Как правило, альтернатива состоит из комбинаций определенных переменных, формирующих решение, которые называются мероприятиями. При изменении переменных получают определенную альтернативу, при этом следует иметь в виду, что различные альтернативы с разной степенью успеха ведут к цели, а тем самым к решению проблемы.
В тех случаях, когда решение проблемы допускает несколько альтернатив, для каждой из
них может быть составлен альтернативный план. Если хотят решать проблему системно и полно, то всегда важно знать, какие альтернативы могут быть реализованы с учетом экономических, технических, социальных, правовых, а также экологических условий. Все альтернативы,
которые могут быть осуществлены, составляют область допустимых значений.
Область допустимых значений (пространство решений) — это множество
пригодных для реализации альтернатив, которыми располагает в данный момент
составитель плана. Эти альтернативы должны быть сформулированы так, чтобы
они исключали друг друга.
Допустимая область может содержать конечное или бесконечное количество альтернатив. Однако прежде чем составитель планов ограничит специфическую допустимую область,
ему придется решить более сложную задачу по выявлению важнейших альтернатив, их формулированию и анализу Преждевременное и поспешное ограничение допустимой области несколькими альтернативами или даже одной альтернативой, на которую случайно наткнулся
разработчик, может привести к принятию неправильных решений с тяжелыми последствиями.
Каковы последствия в перспективе альтернативы, т.е. какую степень достижения цели можно
добиться с ее помощью, должно быть установлено путем прогноза, прогноза последствий.
Творчество разработчика плана выражается в формировании альтернатив с положительными
последствиями.
По структуре различают простые и комбинированные (комплексные) альтернативы. Простые альтернативы ни иерархически, ни во времени не распадаются на частные альтернативы
или мероприятия, они не являются звеньями альтернативной цепочки, они остаются неизменными во времени и не зависят от решений, принимаемых по последующим альтернативам. Подругому обстоит дело с комплексными альтернативами. Они могут распадаться на иерархически выше- или нижележащие, а по времени — на предыдущие и последующие частные аль14
тернативы или, будучи звеньями в альтернативной цепочке, зависеть от предыдущих и последующих альтернатив. Но они — так же, как и простые альтернативы, — зависят, как правило,
от появления неопределенных событий или условий, так что и эти альтернативы могут иметь в
различных условиях неодинаковые последствия. Типичным способом выявления общих альтернатив в цепочке следующих во времени друг за другом частных альтернатив является дерево
принятия решений. Частные альтернативы обусловливаются при этом вероятностными событиями, имеющими разные вероятности их наступления.
Под поиском альтернатив понимается систематическое выявление, формулирование и анализ способов достижения целей.
Чтобы овладеть этой задачей, нужно осуществить процесс поиска, состоящий из следующих частных задач:
 систематический и многосторонний поиск отдельных идей (указаний, подходов относительно решения проблемы);
 комбинирование отдельных идей в независимые альтернативы;
 точная формулировка найденных альтернатив;
 анализ структуры альтернатив и соотношений между частными альтернативами; ограничение альтернатив в допустимой области (отсев альтернатив, которые не могут быть реализованы при существующих побочных условиях);
 проверка полноты допустимой области.
Определение допустимой области заканчивает поиск альтернатив. Полученный в процессе
поиска результат в виде пространственного решения образует основу для последующей фазы
планирования, прогноза и оценки принятия решений. В качестве методов поиска идей применяются следующие методы: приемы мозгового штурма, бенчмаркинг, морфологические приемы
и др.
Оценка альтернатив и принятие решений
После выполнения задач фазы выработки целей, постановки проблем и поиска альтернатив составитель плана или плановая группа способны разработать ограниченное число планов,
которые могут быть подвержены проверке на их целевую эффективность. Поскольку только
один план может быть предложен для реализации, следует принять решение по разработанным
альтернативным планам.
Принятие решения — это выбор оптимальной альтернативы при заданной
цели с учетом побочных условий.
Взвесив все позитивные и негативные последствия разработанных альтернативных действий, следует выбрать тот альтернативный план, который оптимален по выбранному критерию
оптимальности (затратам, срокам реализации), удовлетворяет выявленным ограничениям или
достигает определенного фиксируемого значения.
Решение о том, чтобы принять альтернативный план, является актом рационального выбора, который не может обойтись без системы оценки и соподчинения. С точки зрения логики
принятия решений оценка — это величина, характеризующая степень достижения цели при помощи альтернативы.
Оценка — это соотнесение альтернативы с ее целевым значением.
В результате оценки все принятые на рассмотрение альтернативы ранжируются, что дает
возможность рационально принимать решения. В некоторых случаях, например, когда преследуются несколько предполагаемых целей, может оказаться необходимым создать классификацию альтернатив по рангам. На какую альтернативу падет окончательный выбор, зависит от
применяемых правил принятия решения.
15
Основное значение для оценки плановой альтернативы имеет прогноз последствий. В результате использования этого прогноза выявляются основные и побочные последствия этой
альтернативы. О прогнозах последствий экономическая практика свидетельствует, что они, как
правило, строятся на несовершенной информации и поэтому являются ненадежными. Таким
образом, проблема выведения оценки альтернативы является трудной задачей, так как при ее
решении приходится принимать во внимание несколько ненадежных прогнозов последствий.
Во всяком случае прогнозируемое общее последствие, которое сравнивается с плановой альтернативой, всегда является вероятностной величиной.
Задачи по выведению оценок и принятию решения могут быть разделены на следующие
частные задачи:
1. Определение критериев оценки и весовых коэффициентов критериев. При установлении критерия речь идет об определении единицы измерения, посредством которой должен
быть выражен уровень достижения цели. Эта единица измерения должна дать возможность
прямо или косвенно измерять все последствия исследования определенной альтернативы
наиболее точно и просто. По мере применения нескольких критериев оценки выявляется их
различная значимость (вес), что связано с тем, что частные цели, к которым относятся отдельные критерии оценки, могут иметь различный вес.
2. Расчет величины оценки критерия. Как только будет установлено, какое следствие альтернативы должно быть измерено критерием оценки, следует спрогнозировать для каждой
альтернативы и ее частей значение критериев оценки.
3. Расчет общего значения оценки альтернативы. Исходя из отдельных значений критериев, которые показывают различные последствия какой-либо альтернативы, рассчитывают
(прогнозируют) на следующем этапе общую оценку рассматриваемой альтернативы. Эта
оценка выражает уровень достижения цели, к которому приведет оцениваемая альтернатива, взятая в качестве законченного способа действия. Эти рассуждения относятся прежде
всего к тому случаю, когда преследуется одна единственная цель. В случае достижения нескольких целей та же альтернатива имеет столько критериев оценки, сколько целей преследуется. Эти отдельные значения оценки следует превратить в обобщенное значение альтернативы или в упорядоченную классификацию рангов рассматриваемых альтернатив.
4. Выбор оптимального альтернативного плана. С помощью общих прогнозных оценок
альтернативных планов удается, как правило, составить последовательность альтернативных планов, провести ранжирование по признаку возрастания или уменьшения значений
оценки. На основе этого ранжирования могут быть отобраны те альтернативные планы, которые приведут к оптимальному достижению цели. Выбранный план ни в коем случае не
должен обязательно основываться на альтернативе с крайними значениями оценок, но на
такой альтернативе, которая наилучшим образом соответствует общей оценке с учетом
шансов и рисков. Выбор осуществляется в этом случае на основе некоторых правил принятия решений.
В качестве методов установления оценки могут применяться: методы определения доходности (например, анализ затрат и доходов, метод взвешивания целей) и методы оценки стабильности (например, анализ чувствительности, анализ рисков). Примерами методов принятия
решений могут быть балансовые расчеты при планировании, имитация, а также правила принятия решения при разных уровнях информации.
Выполнив задачи фаз формулирования целей, постановки проблем, поиска альтернатив, а
также оценки альтернатив и принятия решений, составитель получает план или систему планов как действенный инструмент управления предприятием. В хозяйственной практике планирование должно быть всесторонне согласовано с другими инструментами управления (контроль, организация, информация) таким образом, чтобы комбинация всех инструментов привела к оптимальному достижению всей системы целей предприятия.
16
4. СИСТЕМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Составные части плана
Следуя предыдущим рассуждениям о задачах фаз планирования, можно сказать, что план
должен отражать:
 цели,
 прогнозируемые данные,
 постановку проблемы,
 находящиеся в распоряжении средства (имущество и др.),
 отдельные мероприятия и их комбинации,
 ответственных за планирование,
 временные условия и сроки,
 прогнозируемые последствия.
В хозяйственной практике в конечной форме планы содержат большей частью только некоторые из перечисленных здесь составных частей. Однако в частных планах, лежащих в основе планирования, как правило, можно обнаружить многие из названных выше составных частей. Поясним это на примерах производственного плана для одного машиностроительного
проекта (запуск нового изделия) и производственного плана завода по производству электромашиностроительной продукции [7].
План реализации проекта на машиностроительном заводе содержит только сроки его
выполнения. Этот план базируется на целом ряде частных планов или ступеней планирования.
Ступень предварительного планирования, обобщающего запросы потребителей или запросы отдела развития предприятия за счет учета потребностей и прикидок затрат на удовлетворение этих потребностей. Если речь идет о новой продукции, то учитываются такие ступени производства, как разработка продукции, выпуск опытного образца, конструирование,
планирование производства, материально-техническое снабжение, изготовление, предварительная, промежуточная и конечная сборка, а также приемка продукции.
Ступень планирования проектных работ, а также определение нужного для этого времени. При этом принимаются во внимание следующие частные задачи: проектирование, технический расчет, функциональная разработка, эскизное проектирование, снабжение обработанными и необработанными деталями для прототипа, изготовление прототипа, конструкторская проработка, проверка чертежей, а также составление спецификации изделия.
Ступень планирования подготовки производства изделия и оценка нужного для этого
времени. Эта ступень планирования охватывает такие частные задачи, как: составление спецификации изделия, планов изготовления отдельных деталей, планов первичной и конечной
сборки, планов испытаний, рабочих инструкций, планирование рабочего времени на изготовление единицы изделия по каждой операции, оценка продолжительности работы, планирование потребностей в рабочих площадях и рабочей силе.
Ступень планирования потребности в средствах производства и затрат времени. Следует
учесть такие частные планы и задачи, как конструирование средств производства, составление планов изготовления их отдельных частей, планирование времени на одну единицу изделия по каждой рабочей операции, установление сроков изготовления средств производства, а также функциональных испытаний.
Ступень окончания подготовки производства и разработка таких частных планов и задач,
как: планирование сроков нулевой серии, изготовление нулевой серии, начало и конец сборки, проверка или испытание, улучшение деталей изделия, необходимые изменения в средствах производства, а также запуск в производство.
Ступень подготовки начала производства путем частичного планирования и постановки
задач: планирование сроков и задач для отдельных периодов, планирование фактических
мощностей, планирование использования рабочей силы, согласованное по срокам получение
17
заготовок, материалов и комплектующих деталей, готовность средств производства, распределение по срокам рабочей силы, а также начало производства.
После прохождения и принятия производственных планов изделий и проектов по каждому
цеху и производственному участку возникает производственный план всего предприятия.
Таким образом, производственный план завода охватывает, например, следующие составные части:
 мощность в расчете на отдельные номенклатурные позиции;
 выпуск изделий по отдельным позициям, т.е. внутризаводской выпуск, изменение запасов
полуфабрикатов;
 затраты по элементам затрат и позициям номенклатуры;
 мероприятия по увеличению/снижению затрат по позициям номенклатуры;
 план по распределению вторичных заказов;
 основные средства (брутто, нетто, переоценка) по позициям номенклатуры;
 инвестиции по объектам (земельные участки, машины и т.д.) и по категориям (например,
замена, повышение качества, снижение издержек);
 производственные оборотные средства по позициям номенклатуры;
 персонал, занятый по отделам и позициям номенклатуры;
 площади, поделенные по позициям номенклатуры; показатели.
Анализ производственного плана завода показывает, что в нем содержатся следующие
указанные выше составные части плана:
 предполагаемая цель: изготовление продукции с наименьшими затратами и другие мероприятия;
 прогнозируемые данные: мощности, занятый персонал, площади;
 имеющиеся средства: основные и оборотные средства;
 мероприятия и их комбинации: по выпуску изделий, распределению вторичных заказов,
инвестициям;
 лица, ответственные за планирование: руководство завода;
 временные условия и сроки: отнесение к определенному плановому периоду;
 прогнозируемые последствия: результат работы завода, затраты (включая увеличение и
снижение затрат), доходы, экономические и финансовые показатели.
Структура прикладной системы планирования
Система планирования — это упорядоченная структура отдельных частей
планирования.
Структура системы планирования сориентирована на исполнение, причем специалистами
координируются частные планы в рамках общего планирования. Стратегическое, оперативное и
финансовое планирование сопровождается планированием выпуска продукции и планированием участия предприятия в других компаниях и финансовых операциях. Из этого можно сделать
также выводы об ответственности отделов за вопросы планирования на предприятии и за планы
функциональных подразделений.
По срокам различаются следующие ступени планирования:
 стратегическое рамочное планирование,
 долгосрочное планирование,
 среднесрочное планирование,
 бюджетное планирование,
 скользящее краткосрочное планирование.
Рамочное планирование формулирует только глобальные цели и стратегии, соотносимые с временными отрезками от 10 до 20 лет. Оно служит для оценки возможностей долго18
срочного развития на основе приблизительных прогнозных тенденций народного и мирового
хозяйства, народонаселения, технологий и т.д. В этом проекте может быть, однако, намечено
приблизительно только расширение производственной программы по некоторым группам продукции. Рамочный план разрабатывается регулярно в виде централизованного плана или нерегулярно в виде объектного плана (централизованно или децентрализованно).
Долгосрочное планирование конкретизирует программы инвестиций и выпуска продукции вплоть до планового горизонта, специфичного для определенной группы продукции и
охватывает, как правило, отрезок времени от 5 до 10 лет. Специфика горизонта планирования в
рассматриваемой отрасли определяется длительностью периода, нужного для разработки нового изделия. Например, разработка автомобиля, как показывает опыт, длится от трех до пяти лет
(время от формулирования цели до готовности к серийному выпуску). При этом планирование
инвестиций может перешагнуть за названный горизонт планирования: особое значение долгосрочного планирования заключается в его стратегическом характере. Долгосрочный план составляется по меньшей мере один раз в год.
Задачей среднесрочного планирования является создание предпосылок для реализации
программ долгосрочного планирования с финансовой, экономической и технической точек зрения. Его временной промежуток — от 3 до 5 лет, и он определяется прежде всего потребностью
во времени, необходимом для капиталовложений и, особенно, для подготовки оборудования и
помещений, изготовления специального инструмента и т.д. Срок в 3–5 лет считается также
приемлемым для принятия решений по инвестициям, а также для контроля со стороны наблюдательного совета. Среднесрочное планирование проводится по крайней мере один раз в год в
виде децентрализованного планирования.
Путем бюджетного планирования разрабатывается детальный точный проект, который
рассматривается как план выполнения долго- и среднесрочных целей. Направляющими целями
служат в первую очередь отношения между доходами и расходами либо высокий уровень загрузки мощностей. Бюджет используется как инструмент управления с точки зрения управления путем контроля за отклонениями и вмешательства в исключительных случаях, поэтому
продолжительность этого вида планирования — от месяца до квартала.
Скользящее краткосрочное планирование покрывает временное пространство в 18 месяцев с подразбивкой на месячные или квартальные планы. Цель краткосрочного планирования
— предусмотреть развитие бизнеса в течение месяца, рассчитать влияние отклонения результатов работы от плана на планирование всего планового горизонта и гибко управлять этим развитием. Техническая и экономическая адаптация текущих операций находится, таким образом, в
центре этого планирования. Одновременно оно становится постоянным средством коррекции
бюджетного, средне- и долгосрочного планирования.
Здесь мы рассмотрели структурно-организационные вопросы системы прикладного
планирования. Практическое выполнение процесса планирования требует, однако, уточнения
некоторых вопросов: выбор методов, моделей, способов и технических приемов на отдельных
фазах планирования; выбор инструментов планирования; учет в процессе планирования юридических норм; разработка плановой документации и др. Действительно, в любом процессе
планирования присутствует комплексное формирование связей между величинами воздействия,
формами планирования и его результатами и последствиями.
Оценка систем планирования
Центральный вопрос экономики предприятия, на который в связи с созданием и применением системы комплексного планирования необходимо ответить, — это вопрос о преимуществах системы планирования. Иначе говоря, важное значение имеет оценка вклада системы
планирования в достижении целей предприятия. Кроме того, признаки, по которым оцениваются системы планирования и отдельные планы, нужны для правильного выбора система плани19
рования, наиболее эффективной для конкретных условий. Можно назвать следующие особенности систем планирования:
1. Уровень документального обеспечения. Для согласования и плановых расчетов, а также
контроля планов имеет большое значение, чтобы их важнейшие составные части были выполнены в письменной форме. Хорошая плановая документация облегчает выполнение
вышеуказанных задач и положительно влияет на достижение цели. Поэтому хорошая система документации может стоить дорого, но приходится идти на эти затраты.
2. Уровень организованности. Под уровнем организованности понимается строгость установленного в системе планирования организационного режима. Слишком большая организованность и отсутствие способности к импровизации, конечно, снижают гибкость системы
планирования. Система планирования с разумной степенью организованности оптимальным образом адаптируется к меняющимся условиям внешней среды.
3. Уровень стандартизации. В отношении планирования стандартизация означает унификацию планов, процессов и техники планирования, вспомогательных средств при планировании и т.д. Унификация обеспечивает порядок, при котором одинаковые проблемы планирования на разных дочерних предприятиях и на одном и том же предприятии в разные периоды планирования или в разных подразделениях решаются, исходя из одной и той же
концепции.
4. Уровень полноты. Формулирование комплексных проблем распадается на частные проблемы, и отношения между ними должны быть проанализированы для того, чтобы определения иерархии проблем. Планированием в этом случае можно заниматься, с одной стороны, только с целью выявления наиболее значимых в этой иерархии проблем, в то время как
остальные проблемные области подгоняются под них. С другой стороны, планирование
может быть применено только к интенсивным участкам на стыках между функциональными областями или к хронически «узким местам». Эти обсуждаемые до сих пор виды планирования считаются неполными и обозначаются как «планирование основных моментов». И,
наоборот, в связи с планированием, охватывающим все проблемы, поддающиеся планированию полностью, говорят как о «полномасштабном планировании».
5. Уровень точности. Точность планирования означает уровень точности измерения характеристик объектов планирования, составных частей плана, а тем самым и содержания плана. Уровень точности, однако, не обязательно должен быть одинаковым для отдельных
планов системы. Требования к уровню точности определяются тем, что один частный план
составляется в виде приблизительного плана, а другой — как детально разработанный
план.
6. Уровень согласованности планов. Все частные планы системы планирования должны
быть скоординированы и интегрированы. Согласованность планов касается прежде всего
составных частей плана и отношений между отдельными планами. С позиции содержания
планов можно согласовывать цели, прогнозы, мероприятия, средства, действия лиц, ответственных за планы, сроки. Кроме того, требуется согласование отдельных планов по степени необходимости, срочности, иерархии, последовательности, обусловленности и гибкости.
Обеспечение согласования планов одного ранга называют координацией планов, а согласование планов различных рангов — интеграцией планов.
7. Другие особенности систем планирования. Системы планирования могут отличаться
также и другими особенностями, о которых следует кратко сказать. Прежде всего это их
гибкость (способность к приспособлению). К этому добавляется обозримость плана, облегчающая понимание связей планов, их применение и дальнейшую разработку. Следует обеспечить также определенную согласованность между принципами планирования и принципами управления, такими, как стиль управления, объем делегирования полномочий. Эти
свойства системы планирования служат для оценки влияния системы планирования на результаты деятельности предприятия. Надо стремиться к тому, чтобы особенности системы
20
планирования и ее применение на практике обеспечивали бы как можно более высокую результативность и эффективность работы предприятия.
Современные тенденции развития систем планирования
В заключение мы дадим краткий обзор современных тенденций развития элементов планирования на промышленных предприятиях.
Развитие систем планирования происходит по двум направлениям.
1. За счет автоматизации отдельных этапов планирования, позволяющей улучшить
надежность планов при наличии определенных и неопределенных рисков, а также оперативность коррекции планов при изменяющихся внешних условиях. Подобная автоматизация затрагивает возможности планирования при однозначных вероятностных связях между
определенной альтернативой и последствиями ее использования. В первую очередь это относится к планированию финансовых показателей (программные продукты Corporate Planner, COMFAR, Adaytum Planning и др.), бизнес–планированию (Project Manager, SUCCESS,
Business Plan Pro и др.), а также планированию экономических показателей малой с средней степени интеграции (Project Expert, Time Line и др.).
Более сложная задача стоит перед планированием проектных работ, особенность которых заключается в многообразии возможных альтернативных решений и многоплановых
последствий от их реализации, вероятность наступления каждой из которых неизвестна.
Широкое распространение сегодня систем автоматизированного проектирования/производства и расчетов (CAD/CAM/CAE) уже невозможно без модулей планирования,
позволяющих проводить параллельную работу над сложными и комплексными проектами
(пакеты EUCLID Design Manager, Fobos и др.).
2. За счет «встраивания» комплексных блоков планирования в интегрированные системы
управления предприятием (ERP–системы). Например система «Галактика» позволяет выполнять стратегическое и финансовое планирование всей деятельности предприятия, разработку бюджета, планирование маркетинговой деятельности, производства, себестоимости, календарно–сетевое планирование, планирование инфраструктуры, оценка ресурсов и
баланс мощностей (MRP).
ЛИТЕРАТУРА
Учебная
1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. — М.: «Финансы и статистика», 1997.
— 248 с.
2. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 1999. — 392
с.
3. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга. Пер. с нем. — М.: «Финансы и
статистика», 1997. — 800 с.
4. Экономика предприятия: Учебник. Под ред. О.И. Волкова. — М.: ИНФРА-М, 1997. —416
с.
21