МВА-Финансы»
advertisement
АЭРОФЛОТ стратегия развития Группа MBA-2616 Финансы Топ-менеджмент Стратегия Аэрофлота Основная стратегия Увеличение доли рынка международных и внутренних перевозок Альтернативная стратегия Развитие чартерных бизнес-перевозок Создание Low-cost перевозчика Структура владения акциями Аэрофлота Парк самолетов Аэрофлота Парк самолетов по модели и количеству Airbus 319-100 - 15 шт Airbus 320-200 - 47 шт Airbus 321-200 - 21 шт Airbus 330-200 - 5 шт Airbus 330-300 - 17 шт Boeing 777-300ER -3 шт Boeing 767-300ER - 5 шт Ил-96-300 - 6 шт Sukhoi Superjet 100-95B - 10 шт SWOT-анализ Недостатки Преимущества 1. Сильная команда управляющих 2. Широко известный бренд 3. Членство в Sky Team 4.Модернизация и повышение топливной эффективности самолетного парка 5. Открытие терминала Шереметьево -3 1. Потеря права на сборы за пролет иностранных самолетов над российской территорией 2. Коэффициент загрузки рейсов ниже среднего по конкурентам 3. Преобладание в самолетном парке российских машин с низкой топливной эффективностью 4. Концентрация акционерного капитала в руках государства 5. Низкая ликвидность акций Угрозы Возможности 1. Усиление конкуренции 1. Рост спроса на авиаперевозки 2. Дефицит квалифицированных кадров, включая летный состав 2. Консолидация отрасли 3. Постепенная отмена квот в российских аэропортах 3. Рост цен на авиационное топливо 4. Высокие ставки пошлин и НДС на импорт авиатехники Основной принцип стратегии «Аэрофлота» — развивать дочерних перевозчиков в рамках холдинга Центр • Аэрофлот (Шереметьево) Юг России • Донавиа, • Кавминводыавиа • Саратовские авиалинии Дальний Восток • Владивосток Авиа • Сахалинские авиатрассы Северо-Запад Сибирь • Авиакомпания Россия • Оренбургские авиалинии (чартер) Финансовые показатели компании Финансовые показатели компании Финансовые показатели компании Показатели Аэрофлот Показатель Ед. измер. январь 2012 январь 2013 Изменение Перевозки пассажиров тыс. чел 1 171,9 1 395,7 119,1% 223,8 Пассажирооборот млн пкм 3 488,0 4 248,2 121,8% 760,2 % 72,3% 73,7% Процент занятости кресел Показатель Ед. измер. 2М2012 2М2013 1,4 Изменение Перевозки пассажиров тыс. чел 2 318,6 2 750,4 118,6% 431,8 Пассажирооборот млн пкм 6 901,9 8 292,2 120,1% 1 390,3 Процент занятости кресел % 72,9% 75,4% 2,5 Процент занятости кресел % 73,7% 77,0% 3,3 Цели «агрессивной стратегии» Аэрофлота Занять более 46% авиарынка России (60% международные рейсы, 40% - внутренние) Увеличить пассажиропоток до 70 млн к 2025 г. (сейчас 15 млн, всего авиация перевозит 57 млн) Увеличить капитализацию компании до $13 млрд (сейчас — $2,8 млрд) Увеличить парк судов до 550 (380 дальнемагистральные, 40% - отечественные, остальное распределяется между Boeing и Airbus) Сценарии развития до 2020 г. КПЭ инновационного развития к 2020 г. Уменьшение себестоимости продукции и услуг Снижение доли себестоимости за счет реализации инновационных программ, % 10 Сокращение затрат на ГСМ, % 15 Снижение потребления тепловой и электроэнергии, % 30 Улучшение потребительских свойств производимой продукции и услуг Увеличение удовлетворенности клиентов (рост индекса CSI) , % 60 Снижение аварийности, % 70 Повышение экологичности процесса производства и утилизации отходов производства Снижение выбросов СО2 /пкм, % 30 Снижение шума, % 20 Увеличение доли перерабатываемых отходов, % 200 Прирост производительности труда, % 145 Экономия энергетических ресурсов в процессе производства полетов Повышение производительности труда Правовые риски • Соглашение Аэрофлота с Аэропортом Шереметьево обжалуется Управлением Федеральной антимонопольной службы («Аэрофлоту» и Шереметьево грозят штрафы до 15% годового оборота (более 20 млрд рублей для авиакомпании и более 1,3 млрд рублей для аэропорта) Альтернативная стратегия Создание low cost – перевозчика • Сертификат эксплуатанта «Саратовских авиалиний» планируется использовать для создания с нуля низкобюджетного (low cost) перевозчика. • Место базирования - Домодедово Альтернативная стратегия – Бизнес-перевозки • Продажа кресло-мест вместо бронирования самолета • Ориентация на бизнес-сегмент • Рентабельность более 30% Пример модели бизнес-рейса • Рейс Москва- Ницца – Москва (бизнес-джет 10 мест) • 7,5 ч – туда/обратно (6 раз в неделю) • Стоимость одного места 8000 евро • Выручка на 1 час 10 500 евро (летное время) • Расходы на 1 час 6 720 евро (топливо, обслуживание, предполетная подготовка, ТО) • Лизинговые платежи на 1 час – 843 евро • Рентабельность 28% АЭРОФЛОТ стратегия развития Спасибо за внимание !
