Formirovan...va
advertisement
ФОРМИРОВАНИЕ и РАЗВИТИЕ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА Конференция-семинар Волгоград, 20 ноября 2014 г. Что такое КАДРОВЫЙ РЕЗЕРВ • Это системный процесс, обеспечивающий организацию лидерским потенциалом, развивающий преемников, обеспечивающий организацию внутренними кандидатами для ключевых должностей • Либо группа работников, прошедших предварительный отбор (оценку) и обладающих необходимым потенциалом для выполнения обязанностей на новом участке работы в определенные сроки Зачем нужен КАДРОВЫЙ РЕЗЕРВ • В сегодняшних условиях экономики, без персонала, готового и способного включить свою энергию и квалификацию в выполнение определенных функций, организация не сможет обеспечить высокую эффективность производства товаров и услуг • Уход даже одного ценного специалиста может обернуться серьезными последствиями для организации УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ТАЛАНТ-ОСНОВА КР • Управленческий талант — это некое сочетание острого стратегического ума, лидерских способностей, эмоциональной зрелости, навыков общения, предпринимательских инстинктов, функциональных навыков, умения достигать результатов, а также способности привлекать и вдохновлять другие таланты Что дает КАДРОВЫЙ РЕЗЕРВ ОРГАНИЗАЦИЯ • Обеспечение компании кадрами из внутренних источников. Если мы сформировали качественный КР, то ведущие позиции быстро занимают подготовленные, успешные, хорошо владеющие информацией о компании и преданные ей сотрудники СОТРУДНИК • Мотивацию: грамотные и талантливые руководители и специалисты четко видят свои перспективы в профессиональном развитии и карьерном росте ВОЙНА ЗА ТАЛАНТЫ СТАРАЯ РЕАЛЬНОСТЬ НОВАЯ РЕАЛЬНОСТЬ • Компаниям нужны люди • Людям нужны компании • Конкурентное преимущество • Конкурентное преимущество — — оборудование, капитал и талантливые люди места • Более талантливые работники • Более талантливые работники имеют имеют некоторое значение огромное значение • Дефицит рабочих мест • Сотрудники верны компаниям, • Дефицит талантливых людей и есть гарантия их занятости • Люди склонны к смене компаний, а их • Люди принимают предлагаемый обязательства краткосрочны стандартный • Люди требуют гораздо больше компенсационный пакет БОЛЬШИНСТВО КОМПАНИЙ ПЛОХО УПРАВЛЯЕТ ТАЛАНТАМИ • 19% Нанимает очень талантливых людей • 3% Развивает людей быстро и эффективно • 16% Знает, кто из сотрудников результативен, а кто нет • 8% Удерживает почти всех высокорезультативных сотрудников • 3% Избавляется от неуспевающих КАК ВЫИГРАТЬ ВОЙНУ ЗА ТАЛАНТЫ • Примите установку на таланты • Сделайте ваше предложение привлекательным • Перестройте стратегию найма • Обеспечьте процесс непрерывного развития персонала • Дифференцируйте и вдохновляйте ваших людей УСТАНОВКА НА ТАЛАНТЫ • • • • • Определите «золотые» компетенции Разработайте процесса ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА Нанимайте только талантливых менеджеров Развивайте имеющиеся кадры Директор должен нести полную ответственность и возлагать ее на линейных руководителей за созданную команду ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА • Разработка «золотых компетенций» • Тестирование и оценка 360 • Ассессмент – это стандартизированную многоаспектная оценка персонала, включающая в себя множество оценочных процедур, таких как интервью, психологические тесты и деловые игры КАК РАЗВИВАТЬ ИМЕЮЩИЕСЯ ТАЛАНТЫ • • • • • • тренинги и семинары самообразование поиск обратной связи обучение на опыте других специальные задания (проекты) коучинг, наставничество СДЕЛАЙТЕ ВАШЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНЫМ • Создайте Ценностное Предложение для Сотрудников • Суть ЦПС — в том, насколько компания удовлетворяет потребности, ожидания людей и даже помогает сбыться их мечтам ПАРАМЕНТЫ РЕШАЮЩИЕ В ВЫБОРЕ КОМПАНИИ 59% - увлекательная, интересная работа, которая меня вдохновляет 37% - возможность карьерного роста 30% - возможность наращивать умения для развития карьеры 51% - возможность выполнять личные и семейные обязательства 39% - нравятся культура и ценности компании 39% - мой личный вклад в работу признается и вознаграждается ПАРАМЕНТЫ РЕШАЮЩИЕ В ВЫБОРЕ КОМПАНИИ Молодым менеджерах нужны не только трудные интересные задачи, но и частая оценка их работы и постоянная связь с руководством КАК ОЦЕНИТЬ СИЛУ СВОЕГО ЦПС • Измерьте текучесть персонала • Поймите потребности своих сотрудников • Определите сильные и уязвимые стороны своего ЦПС, составьте их список • Проведите сравнительный анализ своего ЦПС с предложениями конкурентов • Проведите мозговой штурм, чтобы определить способы укрепления своего ЦПС СТРАТЕГИЯ ПРИВЛЕЧЕНИЯ СОТРУДНИКОВ СТАРАЯ РЕАЛЬНОСТЬ НОВАЯ РЕАЛЬНОСТЬ • Воспитывать все таланты внутри • Внедрять таланты со стороны фирмы на всех уровнях на всех уровнях • Нанимать, когда освобождаются • Постоянно охотиться должности за выдающимися людьми • Пользоваться несколькими • Пользоваться множеством разных традиционными ресурсами источников талантов • Давать объявления для тех, кто • Находить способы связаться с ищет работу пассивно кандидатами, ищущими работу • Определить диапазон Нарушать правила вознаграждения, вознаграждения и не выходить • чтобы завоевать нужных кандидатов за его рамки • Главное при найме - и отбор • Главное при найме - отбор кандидатов, и умение их убедить кандидатов стратегию привлечения • Нанимать по необходимости, • Разрабатыватьталантливых кандидатов без общего плана каждого типа КАК СНИЗИТЬ РИСК ПРИ НАЙМЕ • Проверяйте работников на соответствие культуре компании • Каждый новый руководитель высшего звена должен пройти хорошо продуманный процесс адаптации • Новичок должен получать помощь при взаимодействии с другими сотрудниками и понимание культурных особенностей организации ПОСТОЯННАЯ ОХОТА НА ТАЛАНТЫ • Определите какая должность подошла бы кандидату, и «ухаживайте» за ним, удерживая его интерес до тех пор, пока данная позиция не освободится • Нанимайте с прицелом на определенную должность, даже если она еще занята • Создайте или определите должности, подходящие для новых сотрудников среднего и высшего уровня ВОПРОСЫ ПО ПОИСКУ КАНДИДАТОВ • Ваша компания ведет ситуационный поиск кандидатов? • Вы добываете информацию о кандидатах, общаясь с поставщиками и клиентами? • Вы используете конференции и собрания отраслевых ассоциаций, чтобы искать таланты? • Вы следите за карьерой потенциальных кандидатов, чтобы заметить, например, когда им отказали в повышении по службе? • Вы отслеживаете появление благоприятных макротенденций, которые могут дать хороших кандидатов: например, сокращения в компаниях или вооруженных силах, слияния и крах других компаний? ПРОЦЕСС НЕПРЫРЫВНОГО РАЗВИТИЯ • 57% - управленцев, которые намереваются уйти от нынешнего работодателя в ближайшие два года, указали, что недостаточность развития и возможностей обучения — критическая или очень важная причина ухода • 69% - указали в качестве такой причины недостаточные возможности карьерного роста СРАВНЕНИЕ ПОДХОДОВ К РАЗВИТИЮ СТАРАЯ РЕАЛЬНОСТЬ • • Развитие происходит • само собой • Таланты принадлежат подразделению; люди не • переходят из одного подразделения в другое • • В развитии нуждаются только нерезультативные • сотрудники • • Наставников находят немногие счастливчики НОВАЯ РЕАЛЬНОСТЬ Развитие означает обучение Процесс развития встроен в организацию Развитие означает в первую очередь сложную и интересную работу, коучинг, оценку и наставничество Таланты принадлежат компании; люди легко передвигаются внутри компании Все сотрудники нуждаются в развитии и коучинге Наставников дают каждому перспективному сотруднику ФАКТОРЫ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА • РАБОЧИЕ ЗАДАНИЯ (быстрое продвижение эффективных сотрудников , создание навыков, улучшающих карьерные перспективы , быстрая ротация и продвижение , задачи с ответственностью за финансовый результат, возможности работы над специальными проектами, обучение на рабочих местах ) • КОУЧИНГ, ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ (оценка 360, оценка работы, коучинг) • НАСТАВНИЧЕСТВО • ОБУЧЕНИЕ (тренинги, семинары, традиционное обучение) НАСТАВНИЧЕСТВО • 95% считают, что наставничество дало им мотивацию прилагать все усилия • 88% - что наставничество уменьшило вероятность их ухода из компании • 97% - что оно было одной из причин их успеха в компании • Лишь в 25% компаний официально налажены системы поддержки или поощрения наставничества ОБУЧЕНИЕ • 1 доллар, вложенный в развитие персонала, приносит от 3 до 8 долл. дохода • Motorola 1 долл. – 33 долл. прибыли, Альфа-Банк – 1 к 3,98 долл., СПОРТМАСТЕР – 1 к 5,15 долл. Динамика послетренингового увеличения продаж ПОКАЗАТЕЛИ 1 месяц 2 месяц 3 месяц Общие продажи 94% 90% 32% Увеличение объема личных продаж 12-117% 8-186% 12-47% Прирост по сумме чека 16-86%0 14-48% --- ДИФФЕРЕНЦИРОВАННЫЙ ПОДХОД • Инвестировать в самых способных сотрудников (класс А) • Развивать сотрудников, устойчиво показывающих средние результаты (класс В) • Принимать решительные меры против неэффективных людей (класс С) СИЛА ВДОХНОВЕНИЯ • «Самый глубокий принцип человеческой натуры — стремление быть оцененным по достоинству» У.Джемс. • Чтобы вдохновлять людей, нужно вызвать у них чувство, что их признают и ценят за их вклад в работу РАЗНЫЕ ВЛОЖЕНИЯ В «РАЗНЫХ» СОТРУДНИКОВ СТАРАЯ РЕАЛЬНОСТЬ • • Мы делаем одинаковые вложения во всех сотрудников • • Мы платим самым результативным сотрудникам ненамного больше • Менеджеров не нужно «гладить по головке» • Неэтично, когда руководители говорят о людях за их спиной и • оценивают • Недифференцированные • похвалы мотивируют сотрудников в общем НОВАЯ РЕАЛЬНОСТЬ Одни люди талантливее и гораздо результативнее других, и мы делаем в них соответствующие вложения Мы платим самым результативным сотрудникам гораздо больше чем сотрудникам со средними результатами Руководителям, как и всем остальным, нужно знать, что их ценят Руководители обязаны обсуждать и оценивать сотрудников своей организации Дифференциация стимулирует повышение результатов сотрудников и компании «МЕТОДЫ» ДЛЯ ВДОХНОВЕНИЯ • Проявляйте искренний интерес и заботу о своих людях • Внимательно прислушивайтесь к сотрудникам • Отмечайте присущие людям достоинства • Признавайте достижения сотрудников, предоставляя им новые возможности • Доверяйте • Хорошо платите за вклад в работу ПОМОЩЬ ОТСТАЮЩИМ • Поступайте решительно с классом С • Цель работы с сотрудниками класса С — помочь им перейти в класс В (или даже А) либо поменять работу • Глубочайшее проявление неуважения к человеку — позволить ему чахнуть на работе, где его не считают успешным, не уважают коллеги и где может пострадать его самооценка. Нелепо так поступать под предлогом уважения к людям ПЛАНЫ ДЕЙСТВИЯ Сотрудник А+ • Планировать ряд заданий • Добиться достаточной оплаты Сотрудник А Сотрудник В Сотрудник С • Планировать • новые задания Удерживать • Обеспечивать на месте дополнительный коучинг •Предупредить • Обеспечить коучинг • Подумать, занимает ли сотрудник подходящую должность •Определить следующую возможность развития • Выводить из организаций • Развивать до класса А ПОБЕДА в «ВОЙНЕ ЗА ТАЛАНТЫ» • • • • • • • • Таланты входят в число трех ваших основных приоритетов? Вы уделяете 30% или больше своего времени укреплению вашей команды? Является ли работа с талантами вашей обязанностью? Несете ли вы и все ваши ключевые руководители четкую ответственность за укрепление своей команды? У вас есть выигрышное ценностное предложение, привлекающее талантливых людей? Вы знаете, каков показатель текучести среди эффективных менеджеров и в чем причины их ухода? Работаете ли вы над уменьшением этих потерь? Вы активно проводите поиск новых кандидатов в новых местах для всех уровней вашей организации, включая высший? В вашем подразделении есть ясная, зафиксированная стратегия привлечения персонала, которая разрабатывается так же серьезно, как и маркетинговая? • • • • • • Вы предоставляете самым результативным сотрудникам возможности ускоренного развития, значительно дифференцированное вознаграждение и реальное наставничество? В вашей организации существует культура непредвзятой оценки работы и коучинга? В вашей компании проводится процесс оценки талантов, который так же важен, как и процесс составления бюджета, и работает на всех уровнях организации? Характерна ли для оценки работы откровенность и приводит ли она к реальным последствиям для карьеры оцениваемых сотрудников? Текучесть кадров в вашей компании составляет от 5% до 10% ежегодно и вас не устраивает результативность сотрудников? (презентация составлена, на основе исследований, проведенных McKinsey & Company, Inc, перевод ЗАО «Манн, Иванов и Фербер»)
