ПОЧЕМУ ПРОЕКТЫ ТЕРПЯТ ПРОВАЛЫ Алла Протас Казань, 2015 КАКИЕ ПРОЕКТЫ СЧИТАТЬ УСПЕШНЫМИ? Своевременно завершенные? Уложившиеся в первоначально запланированный бюджет? Соответствующие заданным критериям качества? Ваши варианты? ПЕРЕСЕЧЕНИЕ ГРУПП ПРОЦЕССОВ ПРОЕКТА Величина усилий ИСПОЛНЕНИЕ ПЛАНИРОВАНИЕ АНАЛИЗ ИНИЦИАЦИЯ ЗАВЕРШЕНИЕ t НАЧАЛО ПРОЕКТА ЗАВЕРШЕНИЕ ПРОЕКТА ИТАК, ПРИЧИНЫ НЕУСПЕХА: СЛАБЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ • Причины: слабо развитые менеджерские компетенции (менеджмент не воспринимается в компании как отдельная область знаний, требующая освоения). • Следствие: выполняется с подсистемы, анализ, деятельности, персонала. ряд функций управления не должным качеством, не выстроены обеспечивающие эффективный планирование, организацию контроль, мотивацию, развитие • Итог: инициируемые проекты малоэффективны, и реализуются в жанре подвига. Оценка результативности затруднена. ОТСУТСТВИЕ ОПЫТА ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ • Причины: ранее компания работала в функциональном режиме, проектная деятельность велась ограниченно. • Следствие: к проектным задачам подходят как к функциональной деятельности. • Итог: качество функциональной деятельности страдает, проектные задачи вызывают сопротивление, неудачи не могут быть адекватно проанализированы. НЕМОТИВИРОВАННЫЙ ЗАКАЗЧИК • Причины: проект «не продан» лицам, обладающим необходимыми ключевыми ресурсами (вариант: смена стейкхолдеров) • Следствие: формальный стейкхолдер не обладает необходимой для продвижения проекта силой влияния или недостаточно заинтересован в проекте • Итог: проект недообеспечен ресурсами, либо терпит существенные изменения в процессе. ПРОБЛЕМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ НЕКОГДА ПЛАНИРОВАТЬ – ДЕЛАТЬ НАДО! • Причина: недооценка значимости планирования, упущенное время. процессов • Следствие: план отсутствует в момент начала реализации проекта, не отражает реальных действий, пишется «вдогонку» • Итог: слабая управляемость проектом, превышение бюджетов, сроков, низкая результативность, отсутствие возможности воспроизведения результатов проекта. НЕГИБКИЙ ПЛАН • Причина: однажды составленный план проекта не корректируется, несмотря на изменяющиеся условия. • Следствие: план не отвечает требованиям среды, проект либо реализуется вразрез с планом, либо идет по плану, не отвечая требованиям реальности. • Итог: отклонения проекта от плана/плана от требований реальности становятся критичными, ключевые показатели результативности проекта не могут быть достигнуты. ПЛАН НЕ ПРИНЯТ ИСПОЛНИТЕЛЯМИ • Причина: план проекта составляется без участия проектной группы, спускается исполнителям сверху. • Следствие: команда проекта не располагает полной информацией о KPIs проекта, источниках ресурсов, план проекта не содержит принципиально важной для реализации информации. • Итог: участники проекта изначально не верят в его успех. ВАШИ ВАРИАНТЫ? ПРОБЛЕМЫ РЕАЛИЗАЦИИ НЕЗАКРЕПЛЕННАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ • Причины: полномочия и ответственность руководителя проекта слабо формализованы/не согласованы с функциональной деятельностью. • Следствие: отсутствие отчетности проекта/приоритет проекта снижается. о ходе • Итог: низкое качество управления проектом, «не с кого спросить». НИЗКИЙ ПРИОРИТЕТ ПРОЕКТОВ • Причины: высокий приоритет целей функционирования ведет к тому, что развитие и проектная деятельность считается уделом энтузиастов. • Следствие: подразумевается, что проекты должны реализоваться в свободное от работы время/работа в проекте не оплачивается. • Итог: проектная работа не воспринимается как неоплачиваемая работа. популярна, т.к. непопулярная ДЕФИЦИТ РЕСУРСОВ • Причины: неэффективное планирование или существенные изменения в ходе реализации проекта приводят к тому, что ключевые ресурсы проекта заканчиваются задолго до получения желаемого результата. • Следствие: необходимость выделения дополнительных ресурсов повышает стоимость проекта/риск закрытия проекта из-за отсутствия источника ресурсов. • Итог: заказчик оценивает низкорезультативный. проект как НЕКОМАНДНАЯ РАБОТА • Причина: участники проекта не имеют опыта совместной работы, слабо скоординированы. • Следствие: затруднены. коммуникации в проекте • Итог: частые конфликты, необходимость контроля всех процессов, подразумевающих совместную работу команды проекта. ВАШИ ВАРИАНТЫ? ПРОБЛЕМЫ ЗАВЕРШЕНИЯ НЕЧЕТКИЕ ГРАНИЦЫ • Причины : отсутствие согласованных с заказчиком и измеримых критериев результата проекта, слабый план. • Следствие: проектная группа считает проект завершенным, а заказчик уверен, что заплатил за большее и настаивает на продолжении работы. • Итог: уточнение границ контракта затруднено изза конфликта с заказчиком. НЕЗАФИКСИРОВАННЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ • Причины: сдача/формальное завершение проекта считается конечной точкой проекта. • Следствие: внутренние отчеты по результатам проекта не генерируются, эффективность проекта не анализируется, в компании отсутствует архив реализованных проектов. • Итог: эффективность последующих аналогичных проектов в лучшем случае равна эффективности предыдущего. Перевод работы, выполненной в проектном режиме в режим функциональной деятельности невозможен. ДОРАБОТКИ СЛИШКОМ ДОРОГИ • Причины: риски проекта не разрешились в процессе, несколько заказчиков проекта настаивают на доработке. • Следствие: проект нуждается в существенной доработке в тот момент, когда должен быть завершен. • Итог: стоимость доработок столь высока, что проще закрыть проект. Ваши варианты? А ТЕПЕРЬ – В КАРТИНКАХ ЗАКОНЫ МЕРФИ ОБ УПРАВЛЕНИИ ПРОЕКТАМИ • ЧЕТВЕРТЫЙ ЗАКОН ПАРКИНСОНА Количество людей в любом коллективе увеличивается независимо от того, сколько работы требуется выполнять. • АРМЕЙСКАЯ АКСИОМА Любой приказ, который можно неправильно понять, всегда оказывается неправильно понятым. • ЖАЛОБА ХАРРИСА Всех хороших давно разобрали. • ЗАКОН ПАТТА В технологическом процессе доминируют два типа людей: 1) Люди, которые понимают, что у них не получаются; 2) Люди, у которых получаются то, чего они не понимают. ЗАКОНЫ МЕРФИ ОБ УПРАВЛЕНИИ ПРОЕКТАМИ • ДЕВЯНОСТО - ДЕВЯНОСТОЕ ПРАВИЛО ГРАФИКА ВЫПОЛНЕНИЯ ПРОЕКТА На выполнении первых девяноста процентов проекта требуется девяносто процентов времени, для выполнения последних десяти процентов потребуются оставшиеся девяносто процентов времени. • ЗАКОН ХЕОПСА Ничто никогда не строится ни по графику, ни в пределах сметы. • ПРАВИЛО ЗАПАСНОГО ВЫХОДА Всегда оставляйте в планах свободное место, чтобы в случае неудачи поместить туда объяснение случившегося. • ЗАКОН БЛАУ Устоявшаяся технология имеет тенденцию пользоваться большей популярностью, чем новая. ЗАКОНЫ МЕРФИ ОБ УПРАВЛЕНИИ ПРОЕКТАМИ • ЗАКОН НОВАТОРСКИХ ИДЕЙ КЛАРКА Каждая новаторская идея – в науке, политике, искусстве и где бы то ни было – вызывает три стадии реакции. Их можно обобщить следующим образом: - «Это невозможно. И не отнимайте у меня время!» - «Очень может быть, но делать этого не стоит». - «Я всегда говорил, что это прекрасная мысль». • ЗАКОН НОВОВВЕДЕНИЙ ТЕРМАНА Если вы хотите, чтобы ваша команда по легкой атлетике победила в соревнованиях по прыжкам в высоту, вы должны найти одного человека, который прыгает вверх на семь футов, а не семь человек, который прыгают на фут каждый. • ПРАВИЛО РОДЖЕРСА Проект примут только тогда, когда никто из членов комиссии не пострадает в случае провала, но зато в случае успеха все они получат поощрение. ЗАКОНЫ МЕРФИ ОБ УПРАВЛЕНИИ ПРОЕКТАМИ • ЗАКОНЫ СПЕНСЕРА О БАЗЕ ДАННЫХ Любой человек может принять решение, если у него достаточно фактов. Хороший менеджер может принять решение и не имея достаточно фактов. Отличный менеджер может управлять делами, будучи в полном неведении о состоянии дел на производстве. • ЗАКОН ДРЮ О ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ПРАКТИКЕ Кто платит меньше всех, больше всех жалуется. • ДИЛЕММА РОККИ О ПРЕДУПРЕЖДЕНИИ НОВОВВЕДЕНИЙ Если заранее не известен окончательный результат, финансирующая организация проект не примет. РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА: Полное собрание законов Мерфи ВОПРОСЫ? Благодарю за внимание! Казань, ул. Шмидта, 35 (843) 299 42 68, 299 42 73 www.bizinsight.ru [email protected]