Тайм - менеджмент

Какова бы ни была сфера Вашей деятельности, если Вы занимаетесь бизнесом, то
обязательно имеете дело с многообразием ресурсов. Люди, деньги, материалы – все
важно, все существенно. В одном деле важнее кадры, в другом решающую роль играют
деньги, но есть один ресурс, абсолютно важный для всех и всегда. Это – время. Именно
его всегда не хватает деловому человеку, - позвонить еще одному клиенту, составить еще
один контракт, проработать еще одну сделку. И тут же мелькает мысль: "Вот если бы в
сутках было 48 часов". А на самом деле смогли бы сутки из 48 часов действительно
решить проблему? Не постигнет ли Вас в короткое время такое же разочарование, как и
при 24 часах, которыми Вы располагаете? Может быть, не стоит сетовать на законы
Вселенной, а стоит научиться управлять тем временем, которое Вам дано?
Нужно ли Вам учиться управлять временем? Да, если Вы хотите: (на слайд)
 иметь 2-3 “лишних” часа в сутки, работая с прежней интенсивностью
 повысить эффективность работы при помощи самоменеджмента
 научиться верно выделять главное
 вести органайзер с легкостью и удовольствием
 научиться эффективно справляться с неожиданными звонками, посетителями, срочными
делами, затянувшимися встречами, перегрузками
 овладеть механизмами эффективного делегирования
 создавать оперативные и перспективные планы развития своей жизни
 начать жить и работать, исходя из личной миссии, на основе своих ценностей и
принципов
 открыть себя в новых областях деятельности.
1. ЧТО ЗНАЧИТ УПРАВЛЯТЬ ВРЕМЕНЕМ?
Почему есть смысл задуматься об организации своего времени?
Самый простой ответ на вопрос "Зачем это нужно?", наверное, заключается в том, что Ваше
время - это одна из важнейших необходимых составляющих Вашей жизни. Что значит
"необходимых"? Скажем, без мармелада можно прожить, а без воды и воздуха - невозможно. Так
вот время - как воздух. Пока его много, качество его расходования не замечаешь и не ценишь. А
когда воздуха начинает не хватать - становится мучительно больно за то, что когда-то его
бездумно тратил...
Время, в наиболее общем смысле этой категории, определяется как длительность,
последовательность (от прошлого через настоящее к будущему) и смена существования
всех вещей, явлений, процессов по отношению друг к другу (раньше, одновременно,
позже).
Три наиболее важных особенности времени состоят в том, что оно неотвратимо,
необратимо и неповторимо.
Необратимость и неповторимость времени делают особенно важным его экономичное и
разумное использование, то есть управление временем.
Тот, кто позволяет ускользать своему времени, выпускает из рук свою жизнь;
тот, кто держит в руках своё время, держит в руках свою жизнь.
Алан Лэйкен
Что такое «управление временем»?
Управление временем (Time Management) – это система повышения личной эффективности
путем рационального использования времени. Многие подумают: “Как это нудно – жить по
системе, четкому расписанию”. Но ведь речь идет не только о повышении эффективности на
работе; методика управления временем применима в любой сфере человеческой жизни.
Управление временем в действительности означает управление своей жизнью. У Вас всегда есть
выбор – пустить все на самотек или взять управление в свои руки. Навык управления временем,
возможно, станет для Вас инструментом для управления собой, окружением, условиями,
обстоятельствами, деньгами.
Все-таки, что конкретно мне даст знание методик управления временем?
Вы получите следующие результаты:

Вы научитесь понимать, что является важным для достижения поставленных целей.

Вы достигнете своих целей быстрее. Ваша жизнь наполнится новым смыслом и
удовлетворением.

У Вас будет четкий и ясный план работы и не менее четкий график работы.

Вы станете более организованным, сократится расход времени на пустяки и отвлекающие
дела.

Вы сможете лучше сосредоточиться на наиболее важных вопросах, повысится
результативность принимаемых Вами решений.

Вы будете достигать большего за меньшее время, а сэкономленное время использовать
для достижения других целей.

Поскольку Вы сами будете хорошо организованы, Вам будет проще и приятнее работать с
Вашим начальником и подчиненными.

У Вас появится больше простора для творчества, поскольку Вы высвободите для этого
достаточно времени.

У Вас просто появится больше свободного времени для себя.
Сколько времени понадобится на овладение навыками тайм менеджмента?
Как правило, любая привычка вырабатывается в течение 21- 28 дней. Таким образом, первый
месяц Вы просто привыкаете, доводите эту систему до автоматизма. Следующие 30 дней – это
период, когда в системе начинают появляться разные подводные камни, которые раньше были
незаметны: собственное поведение, привычки, лень - все, что может мешать планировать время.
Главная задача на этом этапе – научиться определять эти помехи. На третьем месяце уже при
помощи системы управления временем учишься бороться с проблемами, причем каждый раз с
новыми. В этой системе можно найти очень много ответов, просто их нужно искать. Мы
предлагаем пользоваться ею очень творчески, все время добавлять что-то свое.
Живите осознанно во времени и находите время для важных дел!
Находите время для работы, это — условие успеха.
Находите время для размышлений, это — источник силы.
Находите время для игры, это — секрет молодости.
Находите время для чтения, это — основа знаний.
Находите время для дружбы, это — условие счастья.
Находите время для мечты, это — путь к звездам.
Находите время для любви, это — истинная радость жизни.
Находите время для веселья — это музыка души.
Что такое «самоменеджмент» и какова его роль в реализации стратегии управления
временем?
Лотар Зайверт, руководитель Института стратегии и эффективного использования времени
(Германия), определил самоменеджмент как последовательное и целенаправленное
использование испытанных методов работы в повседневной практике. Основная цель
самоменеджмента состоит в том, чтобы максимально использовать собственные возможности,
сознательно управлять течением своей жизни и уметь преодолевать внешние обстоятельства.
Применительно к стратегии управления временем, самоменеджмент может быть представлен как
своего рода “круг правил” или набор методик, позволяющих оптимально и со смыслом
использовать свое время.
Существуют ли правила, позволяющие повысить эффективность самоменеджмента?
Да, такие правила существуют, и они достаточно просты. Мы постарались сформулировать их в
виде практических рекомендаций:

НЕ БРАТЬСЯ ЗА МНОЖЕСТВО ДЕЛ В ТЕЧЕНИЕ ОДНОГО ДНЯ

НА ТЕКУЩИЙ ДЕНЬ ПЛАНИРОВАТЬ 2 – 3 ПЕРВООЧЕРЕДНЫХ И 4 – 5 МЕНЕЕ ВАЖНЫХ ДЕЛ

НАЧИНАТЬ ДЕНЬ С БОЛЕЕ СЛОЖНЫХ, ВАЖНЫХ И МЕНЕЕ ПРИЯТНЫХ, А ЗАКАНЧИВАТЬ –
БОЛЕЕ ПРОСТЫМИ И ПРИЯТНЫМИ

ЕЖЕДНЕВНО ОСТАВЛЯТЬ ВРЕМЕННОЙ ЗАПАС 20 – 30% ДЛЯ НЕПРЕДВИДЕННЫХ ЗАРАНЕЕ
ДЕЛ

НЕ ДЕЛАТЬ ЗАДАНИЕ САМОМУ, ЕСЛИ ЕГО МОЖНО КОМУ-ЛИБО ПОРУЧИТЬ

НЕ БРАТЬСЯ ЗА НОВОЕ ДЕЛО, НЕ ЗАВЕРШИВ РАНЕЕ НАЧАТОЕ
Индивидуальный тест «Проблемы в управлении Вашим временем».
Заполните таблицу. Предлагается три варианта ответов на каждый из вопросов: «да», «нет», «не
знаю».
N
Вопрос
1
Мне постоянно требуется дополнительное время, чтобы закончить
свою работу
2
Я регулярно беру работу на дом
3
Я готовлю ежедневный перечень дел
4
На работе у меня практически не остается времени на себя
5
Мне часто приходится выполнять непредвиденную срочную работу
6
Я люблю с утра сделать работу попроще, оставляя более сложные и
кропотливые дела на послеобеденное время
7
Я трачу много времени на совещания и встречи
8
Мне всегда трудно приступить к выполнению какого-то сложного
дела или проекта
9
Чтобы выполнить все намеченное, мне нужно приезжать на работу
еще до начала рабочего дня и уезжать домой намного позже его
официального завершения
10 Много времени у меня уходит на поездки
11
Я постоянно участвую в решении всех спорных вопросах в моем
отделе (фирме)
Да Нет
Не
знаю
12 Каждый день я ставлю перед собой определенную конкретную цель
13 Я самостоятельно разбираю свою почту
14
Мне часто бывает трудно довести до конца большое и сложное дело
самостоятельно
15
Мой шеф постоянно интересуется тем, как идет работа по тому или
иному ключевому заданию
16
Я люблю вникать в детали проекта, чтобы знать, что работа идет в
правильном направлении
17 Я постоянно участвую во всякого рода совещаниях и собраниях
18 Я всегда пишу перечень заданий, которые нужно выполнить
19
Мне нравится обсуждать различные вопросы с коллегами по работе,
хотя иногда на это уходит много времени
20 У меня есть должностная инструкция
21
Мой рабочий стол завален бумагами, не мешало бы навести на нем
порядок
22
Мне не хватает времени на чтение, чтобы быть в курсе всех новинок
по моей специальности
23 Я трачу много времени на бумажную работу
24 У меня не остается времени на семью, отдых, друзей
25
У меня существует внутренний тормоз, когда речь идет о каком-то
сложном или большом деле
26 Мне проще все сделать самому, чем просить кого-то
27 Свой рабочий день я начинаю с чтения газет, дружеских бесед, кофе
28 Меня постоянно отрывают от дел
29 Много времени я трачу на поиски нужной мне информации
30 Неприятные дела я всегда откладываю на потом
31 Мне трудно бороться с перегрузками и стрессами
32 Нередко я просто забываю сделать то, что мне поручено
33 У меня бывает много посторонних посетителей во время работы
34
Я зарываюсь в мелочах, из-за этого у меня постоянные заторы в
работе
35
У меня есть ощущение, что мои деловые совещания могли бы быть
более эффективными
36 Я люблю работать допоздна
37
Я перепрыгиваю с одного дела на другое и ничего не довожу до
конца
38
При желании я всегда могу выкроить пару минут, чтобы перевести
дыхание и расслабиться
39
У меня есть специальный план обучения для себя и для своих
подчиненных
40
Я постоянно встречаюсь с подчиненными, чтобы быть в курсе всех
работ
41
После совещаний у меня остается впечатление, что от меня ждали
чего-то другого
42 Я часто не обращаю внимания на очень важные детали
43 На выходные я часто беру работу домой
Многие дела занимают у меня больше времени, чем предполагалось
44 с самого начала, и порой мне приходится завершать несколько дел
одновременно
45 Я часто не использую свой отпуск до конца
46 Мне нравится менять привычки и приобретать новые
47 Моим подчиненным приходится работать сверхурочно
48 Моя система работы с документами может быть улучшена
49
Все совещания, которые я провожу, длятся ровно столько, сколько
запланировано, начинаются и заканчиваются вовремя
50
Справляться с большими производственными нагрузками мне
позволяет постоянная смена приоритетов
51 На моем рабочем месте постоянно звонит телефон
52 Мой секретарь всегда в курсе моих ежедневных планов
53 У меня есть четкий план работ на ближайшие полгода
54
Я поручаю подчиненным только те дела, на которые у меня не
хватает времени
55
Я всегда контролирую результаты своей работы и работы своих
подчиненных
Обработка результатов теста.
Как видно из таблицы, в ней нет “правильных” или “неправильных” ответов. Одни утверждения
демонстрируют эффективность каждодневной работы, другие – упущения, недочеты в ее
организации. Ниже приводится разбивка вопросов по группам, заслуживающим наиболее
пристального внимания с точки зрения управления временем.
У Вас есть общие проблемы со стратегическим планированием работ, если Вы
положительно ответили на вопросы 8, 14, 25, и отрицательно – на вопрос 53. Вопросы данной
группы связаны с тем, планируете ли работу заранее, осуществляете поэтапное планирование,
контролируете ли ход выполнения длительной работы.
У Вас есть проблемы с оперативным планированием работ, если Вы положительно ответили
на вопросы 22, 24, 32, 43 и отрицательно – на вопросы 3, 18, 38, 55. Вопросы данной группы
связаны с тем, как именно Вы планируете свой рабочий день, чтобы добиться оптимальных
результатов, фиксируете ли все происходящие события, контролируете ли оперативное
использование рабочего времени.
У Вас есть проблемы в постановке целей и определении сроков выполнения работы,
если вы ответили “да” на вопросы 1, 37, 41, 44, 45 и “нет” на вопросы 12, 20, 39, 49. Все эти
профильные вопросы направлены на то, чтобы выяснить, можете ли Вы концентрировать свою
энергию и усилия на решении определенных задач, и какими средствами Вы этого достигаете.
Анализ ответов на эти вопросы поможет Вам прояснить ситуацию с результатами Ваших усилий.
Проблемы с определением рабочих приоритетов имеются у Вас, если Вы утвердительно
ответили на вопросы 4, 9, 15, 34, 37, 42, 46, 50. Анализ ответов на эти вопросы поможет Вам
выяснить, как именно используется Ваше рабочее время, не уходит ли оно целиком на
“рутинные” дела, а также, есть ли разрывы между тем, что Вы хотели получить от работы и тем,
что есть на самом деле.
Вы неправильно организовали свое взаимодействие с начальством и/или
подчиненными, если утвердительно ответили на вопросы 5, 11, 16, 19, 26, 31, 40, 47, 54.
Совместная работа – это обязательная составляющая нашей производственной деятельности,
хотим мы этого или нет. Мы часто грешим на других, обвиняя их в том, что они не столько
помогают, сколько мешают, а может быть, стоит иногда и “на себя оборотиться”.
Проблемы с делегированием полномочий имеются у Вас, если Вы утвердительно ответили на
вопросы 2, 7, 11, 13, 26, 36, 40. Может быть, Вы просто боитесь передавать дела другим людям и
чувствуете себя в боль шей безопасности, когда занимаетесь мелочами. Вы должны понять, что
ничего не поручая, невозможно добиться того, чтобы что-то делали другие.
Вы любите долго “раскачиваться” и стараетесь отложить дела “на потом”, если Вы
положительно ответили на вопросы 6, 8, 14, 25,27,30. Эти вопросы касаются Вашего
обыкновения начинать работу без промедления, не откладывать дела в долгий ящик, не
затягивать выполнение ответственных поручений. Несмотря на то, что большинство из нас любят
начинать с решения более простых вопросов и задач, это не всегда представляется правильным
и разумным. Начинать следует не с простого, а с самого важного и срочного.
У Вас много времени отнимают внешние “пожиратели”(т.е. сотрудники, телефонные
звонки и посетители, которые мешают Вам эффективно работать), если Вы положительно
ответили на вопросы 10, 28, 33, 35, 51.“Пожиратели” нарушают наши планы, ломают распорядок
рабочего дня, снижают эффективность и производительность нашего труда. Данная группа
вопросов поможет Вам определить, каков баланс между временем, потраченным на чисто
производственные дела и на то, что не имеет непосредственного отношения к работе.
У Вас есть проблемы с организацией и проведением совещаний, если Вы утвердительно
ответили на вопросы 7, 17. 35, 41 и отрицательно - на вопрос 49. Данная группа вопросов
позволяет определить, насколько эффективно Вы планируете и ведете различные мероприятия и
сколько времени на них тратите.
У Вас есть проблемы в работе с документами, если Вы утвердительно ответили на вопросы
21, 23, 29, 48. В любой работе не обойтись без документов. Данная группа вопросов призвана
помочь Вам прояснить, как именно Вы работаете с ними: долго ищете нужную информацию,
долго знакомитесь с документами, не даете им хода, превращая свой стол в склад для бумаг.
Проблема
Отсутствие
перспективного
(стратегического)
планирования
Возможные причины
Неумение увидеть выгоду
перспективного
планирования.
Ориентация на текущие
действия.
Отсутствие долгосрочных
целей.
Страх перед будущим.
Отсутствие оперативного
планирования.
Отсутствие четких
краткосрочных целей и
задач.
Неопределенные
должностные
полномочия.
Рекомендации
Вы должны понять, что на
стратегическое планирование
понадобится время, но, в конце
концов, оно экономит его.
Думайте о результатах, а не об
активности самой по себе. Смотрите
на будущее позитивно.
Сформулируйте долгосрочные цели и
обсудите их с коллегами по работе. Не
бойтесь масштабной работы.
Сформулируйте краткосрочные цели.
Обсудите со своими подчиненными
круг должностных обязанностей.
Готовьте ежедневный план дел.
Слабый самоменеджмент.
Проблемы в постановке
целей и определении
сроков выполнения работ.
Неумение
сконцентрироваться на
конкретных работах.
Постарайтесь определить, каких
результатов Вы хотите достичь в итоге
выполнения конкретной работы.
Слабое представление о
масштабах и сложности
работ.
Сколько времени Вам понадобится для
достижения каждого конкретного
результата? Кто еще будет выполнять
эту работу? Как Вы ее можете
разделить?
Неумение соотнести
объем работы с
трудозатратами.
Составьте план-график выполнения
работ с указанием сроков и
ответственных исполнителей.
Контролируйте ход работ.
Отсутствие рабочих
приоритетов (порядка
выполнения дел в
зависимости от их
важности и срочности).
Широкие интересы.
Путаница в порядке
выполнения дел в
зависимости от важности.
Неумение устанавливать
порядок дел в
Различайте срочное и важное.
Выберите время для ежедневного
планирования. Это оплатится вам
сторицей.
Говорите "нет". Делайте
первоочередные дела в первую
очередь.
зависимости от их
срочности.
Перегрузка из-за
отсутствия делегирования
полномочий.
Желание сделать все
самому.
Опасение, что
подчиненные не смогут с
ними справиться.
Неуверенность в
компетентности
подчиненных.
Управление в условиях
кризиса, спешка.
Развивайте свою собственную
философию времени. Соотносите
выполнение дел в зависимости от их
важности с теми событиями, которые
происходят.
Больше дел поручайте другим.
Обучите подчиненных. Разрешайте им
ошибаться. В случаях необходимости
поменяйте их. Передавайте дела
полностью.
Сбалансируйте объем работ.
Увеличьте штаты, перераспределите
порядок выполнения дел в
зависимости от их важности.
Неправильная
организация
взаимодействия с
руководством и
подчиненными.
Применяйте те же приемы, что и при
отсутствии планирования.
Нереалистичная оценка
времени.
Ориентируйтесь на имеющиеся
возможности.
Неумение сказать "нет".
Учитесь говорить "нет" руководству,
коллегам по работе и подчиненным.
Нечеткая постановка
задач и слабый контроль
за работой.
Планируйте время на возможные
перерывы в работе.
Не жалейте сил, чтобы сделать все,
как следует. Это сэкономит время,
которое вы потратите на переделку.
Нетерпеливость в
отношении деталей.
"Раскачка" в выполнении
дел, нерешительность
Наличие "любимой" и
"нелюбимой" работы.
Если Вы настаиваете на том, чтобы
были собраны все факты, то это
парализует возможность анализа этих
Неуверенность в точности фактов.
фактов.
Улучшите систему сбора и уточнения
Страх последствий
фактов. Принимайте риск как
возможной ошибки.
неизбежность. Решайте, не имея перед
собой всех фактов.
Отсутствие умения
принимать рациональные С передачей дела другому человеку
решения.
передайте ему и право на ошибку.
Используйте ошибку как возможность
извлечь из нее уроки.
Соберите факты, поставьте цели,
продумайте все возможные решения и
нежелательные последствия, примите
решение и выполняйте его.
Неспособность сказать
“нет”
Боязнь обидеть коголибо.
Отсутствие готовых
отговорок.
Честный ответ не должен быть
обидным. Пример: “Мне очень жаль,
но я вынужден сделать Вам
следующее предложение...”.
Лучшим извинением служит честное
признание, что у Вас нет времени.
Предпосылка к тому, чтобы сказать
“нет”, состоит в том, что Вы ежедневно
планируете свою работу и знаете
ограниченность своего времени.
Постоянные посетители
Удовольствие от общения. Общайтесь в другом месте.
Неумение отказывать.
Встречайте посетителей в дверях
кабинета. Если необходимо,
предложите вместе пообедать.
Проводите «стоячие» заседания.
Отсеивайте посетителей. Чаще
говорите «нет». Будьте недоступны.
Отмените политику открытых дверей.
Частые или долгие
телефонные разговоры
Отсутствие
самодисциплины.
Отсеивайте и группируйте телефонные
звонки.
Стремление быть
информированным и
включенным во все дела.
Подключите секретаря.
Будьте кратким в разговоре.
Не включайтесь ни в какие дела,
кроме тех, которые имеют решающее
значение. Вмешивайтесь только в
исключительных случаях.
Обычные дела и текучка
Неумение организовать
личную работу.
Сформируйте свой индивидуальный
рабочий стиль.
Отсутствие порядка
выполнения дел.
Ставьте цели и концентрируйте усилия
на их выполнении. Не бойтесь
принимать решения.
Слишком большой
контроль над
деятельностью
подчиненных.
Чувствуете себя в
большей безопасности,
когда занимаетесь
мелочами.
Слабая организация
работы с документами и
информацией
Информационный взрыв.
Чрезмерное увлечение
компьютером.
Неумение свести к
минимуму бумажную
работу и отсеивать
ненужное.
Неэффективные
заседания и совещания
Страх взять на себя
ответственность за
принятие решения.
Четко придерживайтесь ежедневного
плана дел.
Наладьте взаимодействие секретарем
и подчиненными.
Смотрите на результаты, не вникайте
ни в детали, ни в методы работы.
Читайте выборочно. Обучайтесь
скорочтению.
Пользуйтесь данными компьютера
только при необходимости. Помните
принцип Парето.
Поручайте работу с документами
своим подчиненным.
Принимайте решения, не устраивая
заседаний. Принимайте решения даже
в том случае, если какими-то фактами
Вы не располагаете.
Нерешительность
Слишком много связей.
Плохое ведение
заседания.
Не созывайте совещаний, в которых
нет необходимости.
Заранее составляйте повестку дня.
Придерживайтесь темы заседания, как
можно скорее готовьте короткие
записи.
Каких только "штучек" не придумали, чтобы облегчить менеджеру процесс
планирования времени: перекидные календари, ежедневники, бизнес блокноты,
органайзеры, электронные записные книжки, "тайм менеджер". Что лучше
использовать?
Многолетний опыт применения различных технических средств планирования показал, что дело
не в конкретных "устройствах для планирования", а в системе планирования, которую вы
применяете.
Т. Котарбинский, основатель праксеологии (науки об эффективной деятельности человека),
полагал, что оптимальная система планирования должна:

обеспечить достижение цели;

не требовать слишком много времени на освоение;

быть удобной при использовании.
ПОЛЕЗНЫЕ СОВЕТЫ
Трудности с планированием времени, как правило, возникают не при изучении методов
планирования, а при попытке внедрить их в практику Вашей собственной работы.
Поэтому, переходя к практическому освоению планирования, постарайтесь последовательно
придерживаться следующих рекомендаций.
1. ПО ПОВОДУ КАЖДОГО ИЗ ОСВАИВАЕМЫХ МЕТОДОВ, — КАКИМИ БЫ
БАНАЛЬНЫМИ ОНИ НИ КАЗАЛИСЬ, — ЗАДУМАЙТЕСЬ: "А ЧТО, СОБСТВЕННО,
МЕШАЕТ МНЕ ПОПРОБОВАТЬ ЭТО?" ИЛИ "А ПОЧЕМУ БЫ И НЕТ?".
2. НАЧИНАЙТЕ С ПРОБЛЕМЫ, РЕШЕНИЕ КОТОРОЙ ЯВЛЯЕТСЯ ДЛЯ ВАС
ДЕЙСТВИТЕЛЬНО ВАЖНЫМ И БЕЗОТЛАГАТЕЛЬНЫМ. ПРИ РЕАЛИЗАЦИИ НА
ПРАКТИКЕ МЕТОДОВ САМОМЕНЕДЖМЕНТА ДЕЙСТВУЙТЕ ПО ПРИНЦИПУ
УСТАНОВЛЕНИЯ ПРИОРИТЕТОВ. ПОМЕСТИТЕ В ЦЕНТР ПЛАНА МЕРОПРИЯТИЙ
КАКУЮ-НИБУДЬ ВАЖНУЮ ЗАДАЧУ, НАПРАВИВ НА ЭТО БОЛЬШУЮ ЧАСТЬ СВОЕЙ
ЭНЕРГИИ.
3. НЕ СТАРАЙТЕСЬ СРАЗУ СДЕЛАТЬ ВСЕ И В СОВЕРШЕНСТВЕ. ДЕЛАЙТЕ ТОЛЬКО
РЕАЛЬНЫЕ ШАГИ.
4. НЕ НАЧИНАЙТЕ С МЕР, КОТОРЫЕ ХОТЬ И ВЫГЛЯДЯТ ОЧЕВИДНЫМИ, НО
ВСТРЕЧАЮТ ВНУТРЕННЕЕ ВАШЕ СОПРОТИВЛЕНИЕ. НАПРИМЕР, ОЧЕНЬ ПОЛЕЗНО
ДЕЛАТЬ ПРОБЕЖКУ В 6 ЧАСОВ УТРА, НО ЕСЛИ ВЫ ЛЮБИТЕ ПОСПАТЬ, ТО У ЭТОЙ
ЗАТЕИ ОЧЕНЬ МАЛО ШАНСОВ НА УСПЕХ.
5. КАЖДЫЙ НОВЫЙ МЕТОД НАЧИНАЙТЕ ОСВАИВАТЬ СРАЗУ КАК МОЖНО
ИНТЕНСИВНЕЕ, СТАРАЯСЬ ИЗБЕГАТЬ СЛИШКОМ БОЛЬШИХ ПЕРЕРЫВОВ.
КОНТРОЛИРУЙТЕ СЕБЯ С ПОМОЩЬЮ ЛИСТКОВ-ПАМЯТОК НА КАЖДЫЙ ДЕНЬ ИЛИ
НЕДЕЛЮ. КРОМЕ ТОГО, ЧТО ЭТО САМОДИСЦИПЛИНИРУЕТ, ЕЩЕ ОДНИМ
ПОЛЕЗНЫМ РЕЗУЛЬТАТОМ БУДЕТ РЕГУЛЯРНОЕ ОЩУЩЕНИЕ УСПЕХА.
6. ДЛЯ ПЕРВОГО ПЛАНА МЕРОПРИЯТИЙ ВЫБЕРИТЕ ИЗ НИХ ТОЛЬКО ОДНО ВАЖНОЕ
И НЕСКОЛЬКО СРАВНИТЕЛЬНО ВТОРОСТЕПЕННЫХ. СНАЧАЛА РЕАЛИЗУЙТЕ ИХ, А
УЖ ПОТОМ РАЗВИВАЙТЕ АКТИВНОСТЬ В НОВЫХ НАПРАВЛЕНИЯХ.
7. РЕШИТЕ, ХОТИТЕ ЛИ ВЫ ОТКРЫТО ЗАЯВИТЬ О СВОИХ ПЛАНАХ ДОБИТЬСЯ
ПЕРЕМЕН В СТИЛЕ РАБОТЫ И ЖИЗНИ, А ТАКЖЕ, ВОЗМОЖНО, ПРИВЛЕЧЬ
ОКРУЖАЮЩИХ ДЛЯ ПОВЫШЕНИЯ ВЕРОЯТНОСТИ УСПЕХА. А МОЖЕТ БЫТЬ, ВЫ
ЗАХОТИТЕ ПОПРОБОВАТЬ СДЕЛАТЬ ЭТО САМОСТОЯТЕЛЬНО, — СНАЧАЛА
НЕЗАМЕТНО ДЛЯ ДРУГИХ СПРАВИТЬСЯ С НЕКОТОРЫМИ СВОИМИ ПРОБЛЕМАМИ.
8. СПОКОЙНО ВОСПРИНИМАЙТЕ ВОЗДЕЙСТВИЕ ИЗВНЕ. НАПРИМЕР, ПОДКЛЮЧИТЕ
СВОЕГО ПОМОЩНИКА ИЛИ СЕКРЕТАРЯ, — ПУСТЬ ОНИ НАПОМИНАЮТ О ВАШИХ
НАМЕРЕНИЯХ ПРИМЕНИТЬ НОВЫЙ МЕТОД И КОНТРОЛИРУЮТ ВАС.
9. ОБСУДИТЕ СВОИ НАМЕРЕНИЯ И ПЛАНЫ С ПОДЧИНЕННЫМИ, ПОПРОБУЙТЕ И ИХ
ВОВЛЕЧЬ В РЕАЛИЗАЦИЮ ЗАДУМАННОГО.
10. НЕ БЕРИТЕ НА СЕБЯ СЛИШКОМ МНОГО. ОПРЕДЕЛЯЙТЕ РЕАЛЬНЫЕ СРОКИ И
РАЗДЕЛЯЙТЕ ВЫПОЛНЕНИЕ СВОЕЙ ЗАДАЧИ НА ЭТАПЫ.
11. ПЕРИОДИЧЕСКИ КОНТРОЛИРУЙТЕ СЕБЯ. ПРОВЕРЯЙТЕ ПОЛЕЗНУЮ ОТДАЧУ ОТ
ПРИМЕНЕНИЯ НОВОГО ДЛЯ ВАС МЕТОДА САМОМЕНЕДЖМЕНТА. В КОНЦЕ КОНЦОВ,
ВАЖНО НЕ ТО, ЧТО ВЫ НАЧАЛИ ДЕЛАТЬ, А ТО, ЧТО ВАМ УДАЛОСЬ УСПЕШНО
ЗАВЕРШИТЬ.
12. НЕ ЗАПАЗДЫВАЙТЕ С КОНТРОЛЕМ И ПРОВЕРКОЙ ВЫПОЛНЕНИЯ ТЕКУЩИХ
МЕРОПРИЯТИЙ, ЧТОБЫ ПРИ НЕОБХОДИМОСТИ МОЖНО БЫЛО ВНЕСТИ
СВОЕВРЕМЕННЫЕ КОРРЕКТИВЫ.
Существует пять основных принципов постановки целей: точность определения,
измеримость, достижимость, реалистичность, определенность во времени.
Процесс постановки целей охватывает три фазы:

нахождение цели: чего я хочу?

ситуационный анализ: что я могу?

формулировка целей: к чему я конкретно приступаю?
ПЛАНИРОВАНИЕ С ПОМОЩЬЮ МЕТОДА "АЛЬПЫ"
Метод “Альпы” относительно прост, и после некоторых упражнений Вам потребуется в среднем
не более 10 минут для составления ежедневного плана.
Метод включает пять стадий:
1) составление заданий;
2) оценку длительности планируемых действий;
3) резервирование времени (в соотношении 60:40);
4) принятие решений по приоритетам и перепоручению отдельных операций;
5) контроль (учет несделанного).
Использование метода “Альпы” дает следующие основные преимущества:

Лучший настрой на предстоящий рабочий день.

Планирование следующего дня.

Четкое представление о задачах дня.

Упорядочение течения дня.

Преодоление забывчивости.

Концентрация на наиболее существенном.

Уменьшение объема “бумажной” работы.

Принятие решений об установлении приоритетов и о перепоручении.

Сокращение помех и нежелательных перерывов.

Уменьшение стрессов и нервного напряжения.

Улучшение самоконтроля.

Повышение удовлетворенности и мотивации.

Выигрыш во времени за счет методичной организации труда.
При успешном использовании техники планирования времени и методов научной организации
труда Вы сможете ежедневно экономить от 10 до 20% Вашего времени!
ПЛАНИРОВАНИЕ ПО СИСТЕМЕ ФРАНКЛИНА
1. Сначала укладывается массивное основание пирамиды, служащее опорой для всех
остальных этажей. Человек определяет свои жизненные ценности (грубо говоря, то, чего
он хочет от жизни). Для одного это материальный достаток и уверенность в завтрашнем
дне. Для другого - благополучная семья, любящая жена и счастливые дети. Для третьего
- слава и высокий социальный статус. Для четвёртого - власть. Для пятого - познание.
Этап определения жизненных ценностей является наиболее важным в построении
пирамиды - если на этом этапе будет допущена ошибка (например, человек выберет
"познание" и "служение людям", хотя на самом деле для него важны в первую очередь
"известность" и "высокий социальный статус"), то впоследствии его неизбежно постигнет
разочарование.
Итак, первым делом надо составить список жизненных ценностей, причём не
надо бояться потратить на это слишком много времени - важно хорошо обдумать
список. Необходимо убедиться, что выбранные ценности не противоречат друг
другу.
2. Следующий этап - построение второго этажа пирамиды, опирающегося на первый.
Исходя из составленного списка, человек должен решить, чего он хочет
добиться. Например, если кто-то считает, что для него наиболее важны "известность",
"власть" и "высокий социальный статус", он может решить, что он хочет стать
президентом США. Надо поставить перед собой глобальную цель. Важно убедиться,
что выбранная цель действительно отвечает всем жизненным ценностям из составленного
на предыдущем этапе списка.
3. Третий этаж пирамиды опирается на второй. Составляется генеральный план - что, по
большому счёту, необходимо, чтобы достичь поставленной на предыдущем этапе цели.
Например, для того, чтобы стать президентом США, надо сперва стать губернатором
штата или мэром одного из крупных городов США, надо иметь партийную и/или
финансовую поддержку, надо быть известным публике оратором, надо иметь
незапятнанную репутацию, надо быть солидным женатым человеком, надо получить
высшее образование в престижном учебном заведении и т.п. Так и пишется план.
Поставив перед собой цель, следует составить генеральный план достижения
цели.
4. Четвёртый этаж пирамиды - долгосрочный (на несколько лет) промежуточный план с
указанием конкретных целей и конкретных сроков. Весьма важно указать, достижению,
какого именно (каких именно) пункта генерального плана способствует достижение
данной конкретной цели. Ещё более важно указание конкретного срока. Например, если
человек планирует стать президентом и знает, что для этого нужно иметь высшее
образование, он может включить в свой пятилетний план следующий пункт: "До конца
20хх года закончить с отличием Гарвардский Университет по специальности 'социология и
политология' - это, во-первых, даст мне требуемое высшее образование, и, во-вторых, я
смогу завести знакомства с важными для меня людьми". Итак, следует составить план
на ближайшие 4-5 лет, задавшись вопросом: "Что я могу сделать в ближайшие годы
для достижения целей, намеченных в генеральном плане?" В плане важно указать
конкретные цели и конкретные сроки с точностью до нескольких месяцев, а
также указать, какому пункту генерального плана отвечает достижение данной
цели.
5. Пятый этаж - краткосрочный (на срок от нескольких недель до нескольких месяцев) план.
Глядя на долгосрочный план, человек спрашивает себя: "Что я могу сделать в ближайшие
недели или месяцы, чтобы достичь той или этой цели?" Пункты долгосрочного плана
разбиваются на более конкретные задачи. Например, если в долгосрочном плане стоит
пункт: "Окончить Гарвардский Университет", то в краткосрочный план войдут такие
пункты, как "Подать документы в Гарвардский Университет", "Пройти курсы по
подготовке к экзаменам" и т.п. Следует составить план на срок от 2-3 недель до 2-3
месяцев и, как и на предыдущем этапе, указать конкретные сроки с точностью до
нескольких дней.
6. Наконец, шестой этаж пирамиды - это план на день. Составляется он, как нетрудно
догадаться, на основе краткосрочного плана - малые задачи решаются целиком за один
день, более крупные разбиваются на подзадачи. Например, задача "Подать документы в
Гарвардский Университет" разбивается на такие подзадачи, как "Выяснить, какие
документы и кому надо подать", "Оформить необходимые документы", "Отослать
документы" и "Убедиться, что документы получены", каждую из которых можно назначить
на какой-то определённый день. Обычно план на день не просто составляется за день до
того, а складывается из списка различных дел, которые были назначены на этот день в
течение нескольких предыдущих недель, зачастую в него также вносятся коррективы в
течение дня. Составляя план на день, желательно указать время выполнения для
каждой задачи.
В рамках одного дня в системе Франклина используется следующий прием планирования: все
задачи делятся на три категории: первоочередные, второстепенные и малозначительные.
Как явствует из названия, первоочередными являются задачи, не терпящие отлагательства кровь из носа, но решить! Второстепенными являются задачи, которые также желательно
решить как можно быстрее, но не произойдёт ничего страшного, если, в крайнем случае, они
будут задержаны на день-два (впрочем, если тянуть с решением второстепенной задачи слишком
долго, она может перейти в разряд первоочередных). Наконец, малозначительными считаются
задачи, которые надо когда-нибудь решить (хорошо бы, конечно, сегодня), но сроки не
поджимают и, если сегодня нет времени, то можно отложить их на завтра, на послезавтра или на
начало следующего месяца.
ПОЛЕЗНЫЕ СОВЕТЫ

КРАТКОСРОЧНЫЕ ПЛАНЫ РЕКОМЕНДУЕТСЯ ПЕРЕСМАТРИВАТЬ КАЖДЫЕ ОДНУДВЕ НЕДЕЛИ.

ДОЛГОСРОЧНЫЕ ПЛАНЫ ДОЛЖНЫ ПРОВЕРЯТЬСЯ (А ПРИ НЕОБХОДИМОСТИ КОРРЕКТИРОВАТЬСЯ) НЕ РЕЖЕ ОДНОГО РАЗА В ЧЕТЫРЕ-ШЕСТЬ МЕСЯЦЕВ.

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ПЛАН СЛЕДУЕТ ПЕРЕСМАТРИВАТЬ РАЗ В ГОД. ТОГДА ЖЕ СТОИТ
КРИТИЧЕСКИ ВЗГЛЯНУТЬ И НА ПОСТАВЛЕННУЮ ВАМИ ГЛОБАЛЬНУЮ ЦЕЛЬ
(ПРИВЛЕКАЕТ ЛИ ОНА ВАС ПО-ПРЕЖНЕМУ? НЕ ХОТИТЕ ЛИ ВЫ ВНЕСТИ КАКИЕ-ТО
КОРРЕКТИВЫ?) И ДАЖЕ ПОПЫТАТЬСЯ ПЕРЕОСМЫСЛИТЬ ЗАПИСАННЫЕ ВАМИ
ЖИЗНЕННЫЕ ЦЕННОСТИ.
«ПРЯМОЕ» ПЛАНИРОВАНИЕ С ПОМОЩЬЮ КАРТОТЕК И
ДНЕВНИКОВ УЧЕТА ВРЕМЕНИ
С 1916 года (Любищеву тогда было 26 лет) он начал вести ежегодный почасовой учёт
расходуемого времени. На протяжении 56 лет он ЕЖЕДНЕВНО записывал: сколько времени
потрачено на основную научную работу, сколько времени - на дополнительную, какие были ещё
работы, сколько времени потеряно и почему. Каждый месяц составлялась сводка, каждый год
проводился годовой баланс. Следует ещё раз подчеркнуть: учёт вёлся ежедневно на
протяжении 56 лет! Подробнее об этой системе Вы можете узнать, обратившись к нашему
“ПРАКТИКУМУ”.
В конечном итоге система учета времени А.Любищева обеспечивала ему следующее:

он смог оценить реальное время, которое у него имелось в распоряжении.

имея результаты учета, он мог с высокой степенью точности планировать свое
время. Следует отметить, что анализ прошлого опыта позволял А.Любищеву с высокой
точностью планировать время для чтения конкретных книг, написания

он смог более эффективно использовать то время, которое обычный человек
относят к необходимым потерям. "Утилизация "отбросов времени" у него продумана
до мелочей. При поездках - чтение малоформатных книг и изучение языков. Английский
язык, он, например, усвоил главным образом в "отбросах времени", - Д.Гранин.

система позволила ему понять и использовать более эффективно изменения своей
работоспособности. "Как распределялось чтение книг в течение дня? С утра, когда
голова свежая, я беру серьезную литературу (по философии, по математике). Когда я
проработаю полтора-два часа, я перехожу к более легкому чтению - историческому или
биологическому тексту. Когда голова уставала, то берешь беллетристику", - писал
А.Любищев.
Исходной точкой для организации времени в системах “прямого” планирования является учет
затраченного времени с помощью точной письменной фиксации. Это делается с использованием
так называемых карточек ежедневного учета времени или “дневников времени”. Пример
такой карточки приведен ниже. Другие формы для учета времени Вы найдете в нашем
“ПРАКТИКУМЕ”.
Приоритет
Время
дня
Вид деятельности
Затраты
времени
8.55
Приход - кофе
10 мин.
9.10
Подготовка
программы для К.
25 мин.
9.35
Прерван тел. В
5 мин.
отношении плаката М.
9.40
Вернулся к программе 15 мин.
Примечания (как можно
сэкономить время в
будущем)
Фрагмент карточки ежедневного учета времени
АНАЛИЗ ПРИОРИТЕТОВ ПО ЭЙЗЕНХАУЭРУ
Срочные дела, как правило, не самые важные,
а важные - не самые срочные.
Дуайт Эйзенхауэр.
Жизнь предпринимателя такова, что приходится все время «крутиться». Поэтому у
меня всегда множество дел, которые надо сделать срочно. Как же с этим справиться?
Прежде всего, важно быть честным перед собой – признать, что все равно на все дела времени
не хватит. Но, скорее всего, Вы можете достичь весьма неплохих результатов, хорошо выполняя
только некоторую часть дел. Поэтому Вам стоит научиться «сортировать» дела по степени
необходимости их выполнения, расставлять приоритеты. Тогда Вы сможете выбирать, какие
именно дела стоит сделать за доступное Вам время.
Как научиться расставлять приоритеты, пользуясь методом Эйзенхауэра?
Предложенное Дуайтом Эйзенхауэром правило является простым вспомогательным средством,
особенно для тех случаев, когда надо быстро принять решение относительно того, какой задаче
отдать предпочтение. Согласно этому правилу приоритеты устанавливаются по таким
критериям, как срочность и важность дела. Важность дела определяется тем, насколько
результат его выполнения влияет на Ваш бизнес. Срочность - тем, насколько быстро надо
выполнить это дело.
В зависимости от срочности и важности Эйзенхауэр предложил 4 категории приоритетности дел:
В
А
Ж
Н
Ы
Е
Н
Е
В
А
Ж
Н
Ы
Е
СРОЧНЫЕ ДЕЛА
НЕСРОЧНЫЕ ДЕЛА
I - Срочное и важное
II - Важное, но не срочное
Разрешение кризисов
Неотложные задачи
Проекты, у которых подходят
сроки сдачи
Планирование новых проектов
Оценка полученных результатов
Превентивные мероприятия
Налаживание отношений
Определение новых перспектив,
альтернативных проектов
III - Срочное, но не важное
IV - Не срочное и не важное
Прерывания, перерывы
Некоторые звонки
Некоторые совещания
Рассмотрение неотложных
материалов
Общественная деятельность
Рутинная работа
Некоторые письма
Некоторые звонки
"Пожиратели" времени
Развлечения
Матрица приоритетов Эйзенхауэра
Как рекомендуется поступать с делами разных типов?
I.
II.
Срочные/важные дела. Это дела, несвоевременное выполнение которых приведет к
значительному ущербу для Вашего бизнеса. За них следует приниматься немедленно и
самому их выполнять.
Менее срочные/важные задачи. Их не надо выполнять срочно, они, как правило,
могут подождать. Сложности здесь возникают тогда, когда эти задачи рано или поздно
превращаются в срочные и должны быть лично Вами разрешены в кратчайшие сроки.
Поэтому перепроверьте степень важности и попробуйте задачи этого типа полностью или
частично поручать своим сотрудникам.
III.
Срочные/менее важные дела. Здесь существует опасность попасть под “тиранию”
спешности и в результате целиком отдаться решению конкретной задачи, потому что она
срочная. Если задача является не столь важной, то она должна быть в любом случае
делегирована, поскольку для ее выполнения не требуется каких-либо особых качеств.
IV.
Менее срочные/менее важные задачи. Очень часто дела этой категории оседают на
письменном столе, и без того заваленном бумагами. Если Вы вдруг начинаете заниматься
этими делами, забывая о задачах первой категории, то Вам не следует жаловаться на
перегрузку работой. Даже Ваши подчиненные не должны приниматься за задачи этой
группы.
Ваш индивидуальный рабочий стиль - анализ матрицы
Эйзенхауера.
Задание
Выпишите из Вашего еженедельника/дневника план одного дня. Распределите сделанное по
четырем квадрантам Матрицы Эйзенхауэра с указанием затраченного времени. Подсчитайте, как
распределились Ваши работы по четырем квадрантам.
Обработка результатов
Анализ матрицы Эйзенхауэра показал, что индивидуальный рабочий стиль тех или иных людей
определяется типом дел, которыми они предпочитают заниматься на работе. Определите, к
какому типу сотрудников Вы относитесь.
Квадрант I. Работоголики.
Если Вы живете по его правилам, это стресс и кризис. Сроки и взрывы, управление кризисом,
новые сроки и новые кризисы. Постоянный стресс убивает вначале способности мыслить и
анализировать, затем возникают проблемы со здоровьем. Надежда, что дела из квадранта I будут
закончены и потом начнется новая, наполненная смыслом и более размеренная жизнь, ни что
иное, как пустой звук. Стресс и кризис - это образ жизни, они переходят в привычку, человек
становится зависимым от них и чувствует себя ненужным, если вдруг постоянное давление этих
двух факторов вдруг по каким-то причинам заканчивается на какое-то время.
Людей, ведущих такой образ жизни, часто называют работоголиками (workoholics). Они обладают
даром чрезвычайно быстро думать и принимать решения, любят работать хорошо и живут только
работой. У них высокие стандарты выполнения работы и они не прощают бездеятельности и
безынициативности. Работоголики любят соревнование и ненавидят рутину, выполняют
несколько дел сразу и прекрасно умеют работать в нескольких направлениях одновременно. Им
трудно прекратить работу в конце дня. Их эксплуатируют или, во всяком случае, пытаются
подсунуть свои дела все, кому не лень. Работоголики редко добиваются большого успеха или
получают повышение, поскольку и начальник, и все их окружение безумно боятся потерять
“палочку-выручалочку”, безотказного человека, готового просидеть над проектом месяц без
выходных. Работоголики - люди высокой профессиональной подготовки, однако часто довольно
ограниченного кругозора. Им недостает времени вникнуть в проблемы будущего, все заслоняет
текущее управление кризисом. При всем уважении к людям, умеющим хорошо работать и
делающим это на самом высшем уровне, надо сказать, что такой образ жизни к успеху не
приведет.
Квадрант II . Я в замке король.
Задумайтесь, пожалуйста, чем отличаются дела из квадрантов I и II ? Оба подпадают под
определение важных и казалось бы, что со временем дела квадранта II должны автоматически
перейти в квадрант I? Отличие, однако, заключается в другом. Поскольку активности квадранта I
требуют немедленного принятия решений и незамедлительных действий, они воздействуют на
Вас, в то время как Вам отведена роль пассивного исполнителя поставленной срочной и важной
задачи.
В квадранте II ситуация меняется на диаметрально противоположную. Вам отведена роль
активного лидера, Вы можете влиять на способ решения задачи, выбор метода, установление
листа приоритетов, определение команды исполнителей. Вы управляете всеми активностями,
перечисленными в квадранте II!
Чтобы добиться успеха, надо воспитать в себе лидера, человека ответственного не только за
других, но и в первую очередь за себя самого. За свою карьеру, семью, своих сотрудников, свои
служебные и жизненные интересы. Чтобы стать лидером, надо научиться выбирать и делать
“правильные” дела. Чтобы определить, какие дела в настоящий момент представляют для Вас
стратегический интерес, необходимо научиться устанавливать правильные приоритеты.
Квадрант III. Суета сует или Крошечка-Хаврошечка
Обычно люди, занимаясь деятельностью, перечисленной в квадранте III, считают, что они
находятся в квадранте I. Их деятельность представляется им не только действительно срочной,
но и чрезвычайно важной. Однако это не так. Если Вы поразмыслите, сколько времени Вы могли
бы сэкономить, если бы закончили телефонный разговор, как только получили необходимую
информацию, быстро и эффективно провели заседание, установили часы, в которые Вы могли бы
заняться Вышей непосредственной работой без помех, Вы несомненно пришли бы к выводу, что
Вы неразумно тратите Ваше время, точнее говоря, Вашу жизнь, на какие-то дела, которые можно
было бы выполнить гораздо быстрее и эффективнее. Заполните приведенную ниже таблицу
потерь Вашего рабочего времени и придите, наконец, в ужас от того, сколько времени Вы
тратите впустую! И пусть этот комплекс вины преследует Вас до тех пор, пока Вы не освоите
техник экономии времени. Вы уже научились делегировать неотложные и важные задачи и
частично освободили себя от управления кризисами квадранта I. Поэтому выполнение срочных,
но не жизненно важных работ из квадранта III тем более можно и нужно делегировать. Освойте
техники экономии времени, ознакомьте с ними Ваших сотрудников, и Вы получите солидный
запас времени, которое Вы потратите на действительно важные мероприятия, которые приведут
Вас к намеченной цели.
Квадрант IV. Либо Вы тунеядец, либо Вам срочно нужно менять работу. Люди, стремящиеся и
добивающиеся успеха, избегают заниматься делами из квадрантов III и IV.
«Принцип Парето»: примерно 20% усилий и времени достаточно, чтобы получить 80%
результата. Находя возможности принять «реальный» результат вместо «идеального», Вы можете
сэкономить значительные ресурсы для других дел. Принцип Парето действительно работает и
может применяться в самых разных областях. Этот принцип был сформулирован итальянским
экономистом Вильфредо Парето в 1897 году, и с тех пор подтверждался количественными
исследованиями в самых различных сферах жизни. Согласно этому принципу:

20% населения земного шара владеют 80% всех мировых богатств

20% преступников совершают 80% преступлений

20% исходных продуктов определяют 80% стоимости готового изделия

20% клиентов определяют 80% доходов компании.
Применительно к практике управления Вашим временем, принципы Парето могут быть
сформулированы следующим образом:

80% информации Вы получаете из 20% источников, необходимых для Вашей
работы

80% принимаемых решений укладываются в 20% времени, которое Вы
потратили на всякого рода совещания и планерки

20% Вашего рабочего времени обеспечивают 80% Вашей производительной
работы, то есть того, что определяет ее успех.
ПОЛЕЗНЫЕ СОВЕТЫ
СНАЧАЛА РЕШИТЕ 20% САМЫХ ВАЖНЫХ ПРОБЛЕМ,
А УЖЕ ПОТОМ – 80% ВТОРОСТЕПЕННЫХ!
УСТАНОВЛЕНИЕ ПРИОРИТЕТОВ С ПОМОЩЬЮ АБВ АНАЛИЗА
Анализ АБВ основывается на следующих трех закономерностях, подтвержденных опытом:

Важнейшие задачи (категория А) составляют примерно 15% количества всех задач и дел,
которыми занят руководитель. Собственная значимость этих задач (в смысле вклада в
достижение цели) составляет, однако, примерно 65%.

На важные задачи (категория Б) приходится в среднем 20 % общего числа и также 20%
значимости задач и дел руководителя.

Менее важные и несущественные задачи (категория В) составляют, напротив, 65%
общего числа задач, но имеют незначительную долю — порядка 15% в общей “стоимости”
всех дел, которые должен выполнить менеджер.
Рис. АБВ - анализ
Анализ своих задач по методу АБВ Вы можете осуществлять следующим образом.
1. Составьте список всех предстоящих в соответствующем периоде времени (декада, день и т. д.)
задач, для чего можно использовать схемы, рекомендованные в Главе 2, или нижеследующий
формуляр.
Дата Приоритетность
А
Б
В
Задача,
дело, акция
Кому
поручено
Начато Закончено Примечания
2. Систематизируйте задачи по их важности, установите очередность дел в соответствии с их
значением для Вашей деятельности. Не забывайте о том, что срочность принципиально не имеет
ничего общего с важностью или значимостью соответствующей задачи.
3. Пронумеруйте свои задачи (см. формуляры планирования времени в Главе 2)
4. Оцените Ваши задачи в соответствии с категориями А, Б, В.
А. Первые 15 % всех задач, относящихся к категории А (очень важные, имеющие
наибольшую значимость для выполнения Ваших функций), не подлежат перепоручению.
Б. Последующие 20 % задач составляют категорию Б (важные, существенные, могут быть
поручены для исполнения другим лицам).
В. Остальные 65 % всех задач являются задачами категории В (менее важные,
незначительные, в любом случае должны быть перепоручены).
5. Перепроверьте исходя из первоочередности задач категории А свой временной план на
соответствие выделенного Вами бюджета времени значению задач:

65 % запланированного времени (около З ч) — задачи А;

20 % запланированного времени (около 1 ч) — задачи Б;

15% запланированного времени (около 45 мин)— задачи В.
6. Произведите соответствующие корректировки. Ориентируя свой временной план на задачи А,
Вы тем самым автоматически обеспечиваете то, что на менее важные, но поглощающие время
задачи В выделяется столько времени, сколько соответствует их значению.
7. Оцените задачи Б и В с точки зрения возможности их делегирования (см. следующий раздел
Техника делегирования полномочий.).
Ваши потери рабочего времени могут быть обусловлены как внешними, так и внутренними
причинами. Ваших “внутренних пожирателей” рабочего времени скорее всего можно
классифицировать следующим образом:

привычка откладывать дела

нежелание заниматься “нелюбимой” работой

чрезмерная увлеченность “любимыми” делами

неумение сказать “нет” необоснованным просьбам
К “внешним пожирателям” времени относятся:

Ваши подчиненные или коллеги по работе

непрошенные “гости” (посетители)

телефонные звонки
Это проще всего будет сделать, если Вы начнете вести таблицу потерь рабочего времени.
Каждый раз, когда Вас отвлекают от основной работы, просто записывайте в таблицу, почему это
происходит. Через несколько дней у Вас наберется достаточно материала, чтобы понять, кто или
что больше всего мешает Вашей работе.
ТАБЛИЦА ПОТЕРЬ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ
Номер Дата Время
Чем я
занимался
Что или кто мне
мешали работать
Что сделать, чтобы это не
повторялось в будущем
В конце недели проанализируйте потери своего времени за счет «пожирателей» и подумайте, как
от них избавиться. В этом разделе Вы найдете практические рекомендации по борьбе с
«пожирателями» Вашего времени.
ПОЛЕЗНЫЕ СОВЕТЫ

НЕ ОТКЛАДЫВАЙТЕ “НА ПОТОМ” ТРУДНЫЕ ДЕЛА

НЕ ТЯНИТЕ С “НЕЛЮБИМОЙ” РАБОТОЙ

УЧИТЕСЬ ГОВОРИТЬ “НЕТ” КОЛЛЕГАМ ПО РАБОТЕ И РУКОВОДСТВУ

СОКРАТИТЕ ЧИСЛО НЕПРОШЕННЫХ ПОСЕТИТЕЛЕЙ

“ОБУЗДАЙТЕ” СВОЙ ТЕЛЕФОН
В каких случаях нужно уметь сказать «нет» на работе?
Неумение отказывать может привести к тому, что Вы постоянно будете загружены той работой,
которая Вам не по душе. Более того, на Вас будут перекладывать работу, от которой
отказываются другие сотрудники. Если нет веских причин для согласия, в следующих
обстоятельствах Вы всегда должны отказывать:

Если просьба не обоснована.

Если задание не очень важно.

Если Вам не хватает знаний или умений.

Если Вы раздражены или расстроены.

Если работу явно должны выполнять не Вы.
Разве просьба руководства может быть необоснованной?
Да, может если она:

Выходит за рамки Ваших служебных обязанностей.

Является вмешательством в Вашу личную жизнь.

Требует неоправданных затрат Вашего свободного времени.

Предполагает от Вас каких-то действий, идущих вразрез с законом, нормами морали,
Вашими принципами или религиозными убеждениями.
ПОЛЕЗНЫЕ СОВЕТЫ
ПЯТЬ СПОСОБОВ СКАЗАТЬ “ДА” НАЧАЛЬНИКУ И “НЕТ” СВЕРХУРОЧНОЙ РАБОТЕ:

ДОГОВОРИТЕСЬ С РУКОВОДСТВОМ О БОЛЕЕ ПОЗДНЕМ СРОКЕ ВЫПОЛНЕНИЯ
“ВНЕПЛАНОВОЙ” РАБОТЫ. УДОСТОВЕРЬТЕСЬ, ЧТО ЭТОТ СРОК РЕАЛЕН,
ПРИНИМАЯ ВО ВНИМАНИЕ ВАШИ ТЕКУЩИЕ ДЕЛА.

ПРЕДЛОЖИТЕ ВЫСТУПИТЬ В РОЛИ КОНСУЛЬТАНТА, ТОГДА КАК ФАКТИЧЕСКУЮ
РАБОТУ БУДЕТ ВЫПОЛНЯТЬ КТО-НИБУДЬ ДРУГОЙ.

ПЕРЕПОРУЧИТЕ СВОИМ ПОДЧИНЕННЫМ РУТИННЫЕ ЧАСТИ ЗАДАНИЯ И
ПОДГОТОВИТЕЛЬНУЮ РАБОТУ.

ОБЪЯСНИТЕ, ЧТО РАБОТА ЛЕЖИТ ВНЕ СФЕРЫ ВАШИХ ЗНАНИЙ ИЛИ
КОМПЕТЕНТНОСТИ, ПРЕДЛОЖИТЕ ВМЕСТО СЕБЯ КАНДИДАТУРУ ДРУГОГО
СОТРУДНИКА

ПРЕДЛОЖИТЕ СОТРУДНИЧЕСТВО С КОЛЛЕГОЙ, ТАК ЧТОБЫ ВЫ МОГЛИ
РАЗДЕЛИТЬ ОБЪЕМ РАБОТ.
Как руководитель малого предприятия я постоянно должен быть в курсе дел всех
подчиненных. Это отнимает много времени. Как достичь разумного баланса?
Начнем с Вашего ближайшего окружения. Вот картина, типичная для многих небольших
предприятий. Приоткрывается дверь кабинета, в щель просовывается голова Вашего сотрудника
и ее обладатель извиняющимся голосом спрашивает: “У Вас найдется одна минутка?” Первое, что
Вы должны запомнить – одной минутой такие вторжения никогда не ограничиваются. Кроме того,
после каждого из них у Вас уйдет некоторое время, чтобы сконцентрироваться на прерванной
работе. Расчеты показывают, что на такие этапы восстановления порой уходит до 25% рабочего
времени. Так как же бороться с этой проблемой? Есть четыре основных способа:

Отказывать всем подряд, просто говорить “нет” и отправлять визитера восвояси. Это
достаточно “жесткий” способ для подчиненных, потому что слишком недоступный шеф –
это тоже плохо.

Попросить подождать. Сказать, что Вы не можете принять человека прямо сейчас, но
готовы назначить другое время, если у него есть, что обсудить по существу. Это более
“мягкий” ход, по сравнению с предыдущим. Кроме того, есть шанс, что некоторые из
Ваших посетителей поймут, что Вы заняты, и длительное время не будут Вам надоедать.

Свести разговор к минимуму. Предупредите с самого начала, что у Вас не более пяти
минут для разговора. Самое главное в этом случае – строго придерживаться означенного
времени. По истечении пяти минут дайте понять, что разговор окончен. Ваши сотрудники поймут, что
имеют дело с человеком, умеющим ценить время.

Уйти в другое место, где Вам не будут мешать. Можно пересесть в другой кабинет или просто
задержаться дома и поработать в тишине и спокойствии.
Каких основных правил планирования моего рабочего дня следует придерживаться?
Эти правила достаточно просты. Вот они:
1. Сокращайте свое собственное рабочее время за счет подготовки к работе и
планирования.
2. Старайтесь фиксировать удобные для себя сроки, в рамках которых Вам
предстоит работать.
3. Перепроверяйтевсе свои действия (согласование сроков, визиты, телефонные
разговоры, письма и т. п.) с точки зрения их необходимости и возможности
ответной реакции.
4. Старайтесь по возможности отклонять дополнительные срочные дела. Проверяйте
предстоящие дела по следующим критериям:
o
с какими потерями Вы должны будете считаться, если отложите то или иное дело
или вообще ничего не предпримете;
o
необходимо ли Ваше личное участие;
o
нельзя ли решить проблему иными способами, например, поручив ее другому
лицу.
o
на каждом предприятии и в каждом подразделении время от времени возникают
какие-либо неотложные обстоятельства или непредвиденные ситуации. Всегда
помните о том, что отвлечение на так называемые “срочные проблемы” приводит к
забвению на более или менее длительное время запланированных важных задач и
к дополнительным затратам времени и средств.
5. Старайтесь избегать незапланированных импульсивных действий. Как правило,
импульсивное отклонение от разработанного плана снижает производительность,
поскольку нарушает установленные приоритеты.
6. Своевременно и регулярно делайте паузы в работе и старайтесь соблюдать
размеренный темп! Соответствующие медицинские обследования показали, что лучше
всего делать перерыв после 1 часа работы. Пауза должна длиться не более 10 минут,
поскольку именно в перерыве 10 минут наступает оптимальный эффект, а потом имеет
место тенденция к его снижению. Отсюда следует, что паузы надо прерывать по
истечении 10 минут, но делать их более частыми.
7. Небольшие однородные задачи старайтесь выполнять сериями. Данный метод
имеет то решающее преимущество, что Вы лишь один раз производите соответствующую
подготовку и затем в течение определенного времени занимаетесь однородной
деятельностью. 6 блоков по 10 минут на диктовку писем, на телефонные звонки, краткие
совещания занимают, как это ни парадоксально, больше времени, чем один блок в 60
минут!
8. Избегайте “скачков в работе” и всегда старайтесь начатое доводить до конца
(или прерывать в целесообразном месте). Если прервать работу необходимо, кратко
запишите идеи, которые Вы не успели проработать до конца, предложения по решению и
все прочее, что поможет Вам как можно быстрее возобновить незаконченное дело.
9. Не оставляйте незаполненными незапланированные промежутки времени,
уходящие на ожидания и на “холостые ходы”. Используйте также последние минуты
перед обеденным перерывом или перед концом рабочего дня для подготовительной,
плановой или рутинной деятельности.
10. Выполняйте важные задачи по возможности до полудня. С ними выгодно
разделываться еще до того, как наступит пик активности у других сотрудников и
напряжение в работе достигнет своего апогея.
11. Работайте антициклично, то есть:
o
в течение более спокойного дообеденного периода старайтесь решать самые
важные из запланированных задач;
o
“беспокойный” период используйте для выполнения менее важных дел;
o
не принимайтесь утром сразу за просмотр почты, отложите это на потом;
o
старайтесь приходить пораньше утром и уходить побыстрее вечером.
12. Хорошо себя зарекомендовало ежедневное резервирование одного “спокойного”
или “закрытого” часа, в течение которого Вам никто не может помешать. Таким
образом, Вы назначаете время - возможно самое важное для Вас – “Время для себя (1
час)!”
13. Обязательно контролируйте время и планы! Во время совещаний и при других видах
деятельности нередко поначалу расточают время, а в последние 20% времени обсуждают
80% вопросов, подлежащих рассмотрению. Наряду с отслеживанием своего времени
многократно перепроверяйте также свои планы дня с точки зрения выполненных задач,
установления новых приоритетов и т. п.! Перепроверка необходима для приспособления к
новым условиям, возникающим в течение дня. Планирование должно быть реалистичным,
иначе после рабочего дня Вы будете испытывать неудовлетворенность.
Время бесконечно для умеющих
его ценить и правильно им распоряжаться.
Гете
Задание:
Подумайте, какие внутренние причины могут помешать Вам использовать методы управления
временем на практике. Ниже следует набор возможных ответов. Отметьте в таблице те пункты, с
которыми Вы согласны.
Чтобы оценить Ваше отношение к управлению временем, запишите себе одно очко за каждое из
представленных ниже утверждений, если оно соответствует Вашим убеждениям.
Утверждение
1.
"Мне не дается планирование времени, так как от рождения я
неорганизованный человек"
2.
"Постоянное планирование времени отнимет у меня слишком много сил"
3.
"Управление временем функционирует только в теории"
4.
"Планирование времени лишит мою жизнь спонтанности"
5.
"Для моей практической работы в качестве __________
самоменеджмент не подойдет"
6
"Это все азбучные истины".
7.
"Нечто подобное я делаю уже на протяжении ряда лет".
8.
"Реальность не будет соответствовать моим планам"
9.
"Мои коллеги (шеф, подчиненные) высмеют меня, если я начну
фиксировать затраты времени"
Да Нет
10. "Я и так работаю максимально продуктивно на протяжении всего дня".
11. "Я все равно не успею сделать то, что запланировано".
12.
"Если я захочу, чтобы работа была сделана, я сумею ее выполнить, не
прибегая к тайм-менеджменту".
13. "Если бы это было так просто, то это бы делал каждый"
ВАШ РЕЗУЛЬТАТ
Результаты тестирования.
0 - 2: У Вас позитивное отношение к тайм – менеджменту и не должно возникнуть особых
трудностей в выполнении практических приемов, описанных в данном модуле.
3 – 5: Хотя Ваш подход к организации времени в целом конструктивен, некоторые
отрицательные черты могут помешать Вам.
6 – 8: Вашу способность организовать время подрывают отрицательные представления.
Почитайте те разделы модуля, в которых даны рекомендации по каждому из утверждений,
принесших Вам очко.
Свыше 8: Большое количество очков, набранное Вами, предполагает, что Вашему умению
организовать время, значительно вредят бесполезные и неверные убеждения. Вероятно, в
настоящий момент Вы сильно сомневаетесь, что в состоянии сделать свою жизнь более легкой
или менее напряженной. Но использование представленных в данном модуле методик поможет
Вам выработать положительную позицию в отношении организации времени.
Ваши индивидуальные временные зоны – тест Филипа
Зимбардо.
ЗАДАНИЯ ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОГО ВЫПОЛНЕНИЯ
Ваш общий взгляд на жизнь в значительной степени определяется тем, как лично Вы понимаете
время и как пытаетесь его организовать.
Исследования доктора Филипа Зимбардо из Стэнфордского университета говорят о том, что
каждый человек может жить в одной (или в двух) из четырех временных зон.
Представленный ниже тест позволит Вам определить, в какой из них предпочитаете жить Вы, а
также лучше понять особенности своего индивидуального рабочего стиля. Вы можете
обнаружить, что, например, на работе Вы предпочитаете четвертую зону, а дома или во время
отдыха первую. После теста приведены описания наиболее характерных особенностей людей в
зависимости от предпочитаемых ими “временных зон”.
Зона 1: Я предпочитаю спокойную жизнь, свободную от излишнего напряжения. Я люблю
работать в собственном темпе и занимаю расслабленную позицию по отношению к предельным
(крайним) срокам. Я считаю, что если что-то не сделано точно в срок, то это не имеет особого
значения. Я не особенно хорошо организован и редко вовремя прихожу на встречи.
Зона 2: Наибольшее удовольствие доставляет мне общение с друзьями. Я люблю ужинать в
компании и посещать вечеринки. Я часто поступаю импульсивно и не всегда достаточно
продумываю последствия своих поступков. Я скорее буду вести себя спонтанно, чем пытаться
планировать каждую деталь жизни. Я предпочитаю работу, отличающуюся большим
разнообразием, и ту, где можно быстро видеть результаты своего труда.
Зона 3: Я стараюсь тщательно организовать свою жизнь и предпочитаю заведенный порядок
разнообразию. Я внимателен к своему питанию, регулярно выполняю физические упражнения,
имею медицинскую страховку и застраховал свою жизнь. Я тщательно продумываю свои
действия.
Зона 4: Я люблю работать в условиях сжатых конечных сроков и горжусь своей
пунктуальностью. Обычно я хорошо организован и лучше всего работаю в напряженных
условиях. Я согласен, что мне сложно расслабиться. Мне нравится решать задачи, содержащие
вызов. Как правило, я прихожу на встречи вовремя и в последнюю минуту.
Что показал Ваш выбор
Зона 1: Люди этой зоны имеют так называемый “сиюминутный фаталистический” взгляд на
жизнь. Их философию лучше всего можно обобщить испанским словом “маньяна” (т.е. “завтра”).
Они занимают расслабленную позицию отсрочки и предпочитают, насколько это возможно,
откладывать свои решения. Если Вы отнесли себя к этой зоне, то Вашим препятствием к лучшей
организации времени может быть неспособность начать новое дело или отсутствие настойчивости
в продолжении начатого.
Зона 2: Живущие в этой зоне люди называются “гедонистами настоящего” (от греч.
“наслаждение”; этическое учение, давшее название философской школе, которая целью жизни и
высшим благом признает наслаждение), потому что ими руководит стремление к скорому
вознаграждению и удовольствию. Если Вы отнесли себя к этой зоне, то возможной преградой к
организации времени может стать Ваша неприязнь к планированию и организации вообще. Вы
можете отложить срочные, но неприятные задания в пользу менее приоритетных, но более
приятных дел.
Зона 3: Говорят, что люди, выбирающие эту зону, “ориентированы на будущее”, потому что они
ставят перед собой долгосрочные личные цели и планируют карьеру намного вперед. Если Вы
отнесли себя к этой зоне, то вполне вероятно, что Вы уже достаточно эффективно организовали
себя и свое время. Однако Ваше умение можно отточить, а время организовать еще более
эффективно.
Зона 4: Это выбор людей, которых называют “остро ощущающими время”. Они любят работать
по строгому графику и требуют пунктуальности как от себя, так и от других. Если Вы отнесли
себя к этой зоне то Вам, возможно, трудно иметь дело с менее пунктуальными людьми, не так
неукоснительно соблюдающими установленные сроки. Помехой для улучшения организации
времени может быть упомянутая выше увлеченность пиковым состоянием, возникающим с
приближением крайнего срока.