Лекция 6-7. Управление проектными отклонениями

Лекция 6-7.
Управление
проектными
отклонениями
Пирамида проекта
Цель
Основные
ограничения
Время
Управление
временем
Уп
пе равл
рс
он ение
ал
ом
Управление
проектными
отклонениями
ие
ен ми
в л та
ра рак
Уп нт
ко
Управление
стоимостью
Качество
ие
ен ми
вл ия
ра ац
Уп уник
м
ком
Области
знаний
У
со пра
д е вл
рж ен
ан ие
ие
м
Стоимость
Управление
качеством
2
Неопределенность проекта


Неопределенность – это неполнота или неточность
информации об условиях реализации проекта, в том числе
о связанных с ними затратах и результатах.
Факторами неопределенности являются :



Неполное знание – неполнота или неточность информации о
параметрах и обстоятельствах проекта, о ситуациях, требующих
выбора оптимального решения; невозможность адекватного и
точного учета всей, даже доступной информации; наличие
вероятностных характеристик поведения среды проекта.
Факторы случайности – факторы, возникновение которых
невозможно предусмотреть и спрогнозировать даже в
вероятностной оценке.
Субъективные факторы противодействия – факторы,
возникающие в ситуации взаимодействия партнеров, имеющих
противоположные или несовпадающие интересы.
3
Этапы управления отклонениями
ЭТАП
ЦЕЛЬ
Управление
рисками
Предотвращение нежелательных
событий
Управление
проблемами
Обеспечение возможности
достижения запланированных целей
Управление
изменениями
Модификация ранее согласованных
продуктов и услуг, сроков исполнения
и стоимости работ, управленческих и
технологических процессов
4
Сценарии управления
отклонениями
1
2
3
3
1
4
5
2
Управление
изменениями
2
5
Конечное
состояние плана
проекта
5
Управление
рисками
1
Исходное
состояние плана
проекта
1
3
4
Решение
проблем
5
Понятие риска



Риск – это потенциальная, численно измеримая
вероятность неблагоприятных ситуаций и связанных с
ними последствий в виде потерь, ущерба, убытков;
вероятность получения непредсказуемого результата при
реализации принятого хозяйственного решения.
Риск – это вероятность или угроза потери предприятием
части своих ресурсов, недополучения доходов или
появления дополнительных расходов в результате
осуществления хозяйственной деятельности.
Риск – неопределенное событие или условие, наступление
которого может иметь как положительное, так и
отрицательное влияние на проект.
PMBoK PMI
6
Виды рисков
1.
2.
3.
4.
5.
Производственный риск, связанный с возможностью
невыполнения фирмой своих обязательств по контракту
или договору с заказчиком;
Финансовый риск, связанный с возможностью
невыполнения фирмой своих финансовых обязательств
перед инвестором;
Инвестиционный риск, связанный с возможностью
обесценивания портфеля ценных бумаг;
Рыночный риск, связанный с возможным колебанием
рыночных процентных ставок, собственной
национальной денежной единицы и курсов валют,
изменением рыночной конъюнктуры;
Институциональный риск, связанный с изменением
государственной политики, международных отношений.
7
Характеристики риска




Причина или источник – явление, обстоятельство
обусловливающее наступление риска.
Симптомы риска (триггеры) – указание на то, что
событие риска произошло или вот-вот произойдет.
Последствия риска – проблема или возможность,
которая может реализоваться в проекте в результате
произошедшего риска.
Влияние риска – влияние реализовавшегося риска
на возможность достижения целей проекта.
8
Определение риска на примере
разработки ИС
9
Примеры рисков в проектах
Факторы риска
Угрозы
Мероприятия по снижению риска
Организационные риски
Нарушение
баланса интересов
участников
Скрытый или
явный саботаж со
стороны
отдельных
участников
Формирование организационных
структур управления проектом, в
которых обеспечено представительство
всех заинтересованных сторон на всех
уровнях управления.
Забастовка
персонала
Усиление
напряженности в
коллективе
Договор с профсоюзами;
Компенсационные выплаты;
Система переобучения.
Недостаточная
поддержка со
стороны
руководства
заказчика
Увеличение сроков
исполнения работ
вплоть до их
остановки
Выделение ответственного со стороны
высшего руководства заказчика,
контролирующего сроки и качество
работ по проекту.
10
Примеры рисков в проектах
Факторы риска
Угрозы
Мероприятия по снижению риска
Технические риски
Ошибочный выбор
программной или
технической
платформы
Высокая стоимость Проведение выбора платформ на
владения
тендерной основе, сравнение платформ
и обоснование выбора с точки зрения
стоимости владения
Финансовые риски
Несвоевременное
финансирование
Потеря
первоначальных
инвестиций
Корректное формирование бюджета
проекта, планирование финансового
резерва
11
Управление рисками

Управление рисками – это совокупность методов
анализа и нейтрализации факторов рисков,
объединенных в систему планирования,
мониторинга и корректирующих воздействий.

Управление рисками – это систематическая
деятельность, связанная с процессами
идентификации, анализа и реагирования на риски
проекта. Она включает максимизацию
вероятности положительных и минимизацию
вероятности отрицательных по отношению к
целям проекта событий.
PMBoK PMI
12
Основные процессы управления
рисками
Планирование
управления рисками
Мониторинг и контроль
рисков
Планирование
реагирования на риски
Идентификация
факторов риска
Качественная оценка
риска
Количественная оценка
риска
13
Планирование управления
рисками



Планирование управления рисками определяет, как
находить и планировать действия, связанные с
управлением рисками.
Планирование может включать принятие решений по
организации управления рисками, выбору методологии,
источников данных, срокам для анализа. Эти решения
напрямую зависят от важности проекта для организации.
В организации должны быть разработаны конкретные
методики для управления рисками в различных типах
проектов, привязанные к жизненному циклу проекта и к
жизненному циклу самой организации.
14
Исходные данные для планирования
управления рисками


Отношение к риску и толерантность к риску
организаций и лиц, участвующих в проекте.
Стандарты организации, регламентирующие
заранее разработанные подходы к управлению
рисками:






категории рисков,
стандартные шаблоны описания работы с рисками,
схемы распределения ролей и ответственности,
определенные уровни полномочий для принятия
решений.
Паспорт проекта.
План управления проектом.
15
План управления рисками






Определение подходов, инструментов и источников
данных, которые могут использоваться для управления
рисками в данном проекте (методы определения уровней
вероятности, шкалы воздействия рисков на проект).
Категории рисков.
Определение работ по управлению рисками, которые
необходимо включить в расписание проекта.
Определение сроков и частоты выполнения процесса
управления рисками на протяжении всего жизненного
цикла проекта.
Распределение ролей и ответственности.
Выделение ресурсов и оценка стоимости мероприятий,
необходимых для управления рисками. Эти данные
включаются в базовый план по стоимости проекта.
16
Идентификация рисков


Идентификация рисков – определение рисков и
документирование их характеристик.
Источники сбора данных о рисках:





Методы сбора информации о рисках:




архивы предыдущих проектов (база знаний организации);
информация из открытых источников;
исследовательские и научные работы в данной области;
контрольные списки рисков проектов в данной области.
метод Дельфи;
метод мозгового штурма;
карточки Кроуфорда.
В результате идентификации рисков определяются:


условия рисков – действия или окружение проекта, которые могут
сделать риски более вероятными;
триггеры (признаки, симптомы) рисков – указатели того, что риск
произошел или может произойти.
17
Контрольный список рисков
проекта по разработке ПО
Дефицит специалистов.
Нереалистичные сроки и бюджет.
Реализация несоответствующей функциональности.
Разработка неправильного пользовательского интерфейса.
"Золотая сервировка", ненужная оптимизация и
оттачивание деталей.
6. Непрекращающийся поток изменений.
7. Нехватка информации о внешних компонентах,
определяющих окружение системы или вовлеченных в
интеграцию.
8. Недостатки в работах, выполняемых внешними
ресурсами.
9. Недостаточная производительность получаемой системы.
10. "Разрыв" в квалификации специалистов разных областей
знаний.
1.
2.
3.
4.
5.
18
Анализ рисков


Цель проведения анализа риска – дать
потенциальным партнерам необходимые данные
для принятия решений о целесообразности
участия в проекте и предусмотреть меры по
защите от возможных финансовых потерь.
Последовательность проведения анализа риска:
1. Качественный анализ риска
2. Количественный анализ риска

Методы анализа риска:



статистический;
метод экспертных оценок;
метод аналогий.
19
Порядок проведения
качественного анализа рисков
Определение источников рисков.
Определение категории рисков.
Определение факторов рисков.
Определение вероятности наступления рисков.
Определение тяжести последствий наступления
рисковых событий.
6. Определение ранга риска по матрице степени
угрозы рисков.
7. Определение близости наступления риска.
8. Оценка качества использованной информации.
1.
2.
3.
4.
5.
20
Источники рисков
Внешние
Внутренние
политические
экономические
экономические
организационные
валютные
ресурсные
налоговые
кредитные
форс-мажорные
обстоятельства
финансовые
21
Категории рисков
Риски
«Известные
неизвестные»
Риски, которые можно
идентифицировать и
подвергнуть анализу. В
отношении таких
рисков можно заранее
спланировать ответные
действия.
«Неизвестные
неизвестные»
Риски, которые невозможно
идентифицировать и
спланировать ответные
действия. Для
нейтрализации таких рисков
закладывается
управленческий резерв, не
входящий в базовый план по
22
стоимости.
Факторы риска
Объективные
Субъективные
инфляция
производственный
потенциал
конкуренция
техническое
оснащение
таможенные
пошлины
уровень производительности труда
экология
организация труда
политические и
экономические кризисы
уровень квалификации
персонала
23
Определение вероятности
наступления рисковых событий

Объективный метод определения вероятности
основан на вычислении частоты, с которой
происходят некоторые события.
f(A) = n(A) / n
f(А)– частота возникновения события А;
n(A) – число случаев наступления события А;
n – общее число произошедших событий.
 Субъективная вероятность является
предположением относительно определенного
результата, основывающемся на суждении или
личном опыте оценивающего.
24
Определение допустимого уровня
риска (тяжести последствий)



Область риска – зона финансовых потерь, в
границах которой потери не превышают
предельно допустимого значения уровня риска.
Уровень риска определяется тем, какую долю
финансовых средств фирма может потратить на
покрытие рисковых событий.
Области риска можно охарактеризовать с
помощью коэффициента риска Н:
Н = Су / Собщ,
Су – максимально возможная сумма убытков;
Собщ – объем финансовых средств.
25
Область критического
риска: 50%<H<75%.
Возможны потери,
величина которых
превышает размеры
расчетной прибыли,
но не превышает
общей величины
валовой прибыли.
Область
недопустимого
риска: H>75%.
Возможные потери
близки к размеру
собственных средств
Безрисковая область: Н
= 0.
Область повышенного
риска: 25% < H < 50%.
Потери не
превышают
расчетной
прибыли.
Область минимального
риска: Н < 25%.
Уровень потерь
не превышает
размеров чистой
прибыли.
26
Матрица степени угрозы риска
Влияние
рискового
события на
проект
Вероятность наступления рискового
события
Низкая
Средняя
Высокая
Слабое
Низкая
Средняя
Средняя
Среднее
Низкая
Высокая
Высокая
Сильное
Средняя
Высокая
Критическая
27
Матрица степени угрозы риска
Тяжесть последствий
Последствия
Вероятность
Вероятность
наступления
риска
0,2
0,4
0,6
0,8
0,1
0,02
0,04
0,06
0,08
0,3
0,06
0,12
0,18
0,24
0,5
0,1
0,2
0,3
0,4
0,7
0,14
0,28
0,42
0,56
0,9
0,18
0,36
0,54
0,72
Ранг риска
28
Критерии оценки качества
информации



Степень понимания риска.
Доступность и полнота информации о
риске.
Надежность, целостность и достоверность
источников данных.
29
Результат качественного анализа риска
Номер
R 101
Риск
Дефицит специалистов
Триггер
Использование новой технологии
Источник
Внутренний/ресурсный
Категория
«Известный неизвестный»
Фактор
Субъективный / уровень квалификации персонала
Причина
Недостаток квалифицированных кадров на рынке
Вероятность риска
Высокая
Степень влияния
Средняя
Последствия
Низкая производительность, увеличение сроков работ,
ухудшение качества
Область риска
Область повышенного риска
Ранг риска
0,42
Исходные данные
Паспорт проекта, ресурсный план, информация об
исполнителях
30
Методы качественного анализа
рисков
Метод
Характеристика
Вероятностный
(статистический)
анализ
Вероятность возникновения потерь определяется на
основе статистических данных предшествовавшего
периода с установлением области рисков,
достаточности инвестиций, рангов рисков.
Экспертный
анализ рисков
Применяется в случае отсутствия или
недостаточного объема исходной информации.
Метод аналогов
Использование БД реализованных аналогичных
проектов для переноса их результативности на
текущий проект. Используется, если внутренняя и
внешняя среда проекта и его аналогов имеет
достаточную сходимость по основным параметрам.
31
Экспертный анализ рисков
Достоинства:



отсутствие необходимости в точных исходных
данных и дорогостоящих программных средствах;
возможность проводить оценку до расчета
эффективности проекта;
простота расчетов.
Недостатки:


трудность в привлечении независимых экспертов;
субъективность оценок.
32
Экспертный анализ рисков
Эксперты должны:
 иметь доступ ко всей имеющейся
информации о проекте;
 иметь достаточный уровень креативности
мышления;
 обладать необходимым уровнем знаний в
соответствующей предметной области;
 быть свободными от личных предпочтений в
отношении проекта;
 иметь возможность оценивать любое число
идентифицированных рисков.
33
Алгоритм экспертного анализа рисков
Определение предельного
уровня риска
Ранжирование экспертов по
уровню компетентности
Формирование матрицы
степени угрозы риска
Определение интегральной
оценки каждого вида риска
Сравнение экспертной
оценки с предельным
уровнем риска
Принятие решения о
приемлемости риска для
проекта
34
Количественный анализ риска



Количественный анализ риска – определение
размеров (в денежном выражении) отдельных
рисков и риска проекта в целом.
Количественный анализ проводится для тех рисков,
которые были определены как имеющие средний и
высокий ранг.
Количественная оценка рисков определяется через:


вероятность того, что полученный результат окажется
меньше требуемого значения;
произведение ожидаемого ущерба на вероятность того,
что этот ущерб произойдет.
35
Методы количественного анализа
рисков
Метод
Характеристика
Анализ
чувствительности
Метод позволяет оценить, как изменяются
результирующие показатели реализации проекта при
различных значениях заданных переменных,
необходимых для расчета.
Анализ сценариев
развития проекта
Метод предполагает разработку нескольких вариантов
(сценариев) развития проекта и их сравнительную
оценку. Рассчитывается пессимистический вариант
возможного изменения переменных,
оптимистический и наиболее вероятный.
Метод построения
деревьев решений
Предполагает пошаговое разветвление процесса
реализации проекта с оценкой рисков, затрат, ущерба
и выгод.
Имитационные
методы
Базируются на пошаговом нахождении значения
результирующего показателя за счет проведения
многократных опытов с моделью.
36
Анализ чувствительности




Анализ чувствительности помогает определить, какие
риски обладают наибольшим потенциальным влиянием на
проект.
В процессе анализа устанавливается, в какой степени
неопределенность каждого элемента проекта отражается
на исследуемой цели проекта, если остальные элементы
принимают базовые значения.
При относительном анализе чувствительности
сравнивается относительное влияние исходных
переменных на результирующие показатели проекта.
Абсолютный анализ чувствительности позволяет
определить численное отклонение результирующих
показателей при изменении значений исходных
переменных.
37
Алгоритм метода анализа
чувствительности
1. Формирование перечня исследуемых
переменных
2. Определение результирующего (целевого)
показателя
3. Оценка процентного изменения показателя по
отношению к базовому (плановому) значению
4. Экспертное ранжирование переменных по
степени важности
5. Экспертная оценка прогнозируемости значений
переменных
6. Построение матрицы чувствительности,
позволяющей выделить наиболее рискованные
для проекта переменные.
38
Пример применения метода анализа
чувствительности проекта
Переменная, X
Изменение
Х, %
Изменение
ЧДД, %
∆Х / ∆ЧДД
Рейтинг
Оборотный
капитал
1
2
2
2
Объем
продаж
2
8
4
1
Цена
реализации
6
9
1,5
3
39
Пример применения метода анализа
чувствительности проекта
Переменная, X Чувствительность
Прогнозируемость
Оборотный
капитал
Средняя
Средняя
Объем продаж
Высокая
Низкая
Низкая
Низкая
Цена
реализации
40
Матрица чувствительности
Прогнозируемость Чувствительность переменной
переменной
Высокая Средняя
Низкая
Низкая
I
I
II
Средняя
I
II
III
Высокая
II
III
III
41
Анализ сценариев развития
проекта


Этот метод позволяет оценить влияние на
проект возможного одновременного
изменения нескольких переменных через
вероятность каждого сценария .
Каждому сценарию соответствуют:
набор значений исходных переменных;
 рассчитанные значения результирующих
показателей;
 вероятность наступления данного сценария,
определяемая экспертным путем.

42
Пример применения метода анализа
сценариев развития проекта
Сценарии
Вероятность ЧДД,
Результирующий
млн. руб. ЧДД, млн. руб.
Оптимистичный
0,1
100
10
Нормальный
0,5
80
40
Пессимистичный
0,4
50
20
1
70
43
Метод построения деревьев
решений


Применяется в случае небольшого числа
переменных и возможных сценариев развития
проекта.
Последовательность применения метода:






определение состава и продолжительности фаз
жизненного цикла проекта;
определение вех проекта;
определение времени наступления вех;
формулировка всех возможных решений, принимаемых
в случае наступления вех;
определение вероятности принятия каждого решения;
определение стоимости каждого этапа осуществления
проекта.
44
Пример построения дерева решений
t=0
t=1
t=2
t=3
(500)
0,2 0,8
(1000)
Маркетинговые
исследования
рынка
0,4 0,6
(10000)
0,4 0,6
10000 (0,3)
4000 (0,4)
2000 (0,3)
стоп
стоп
Создание
опытных
образцов
Строительство
нового
предприятия
Получение прибыли
45
Имитационное моделирование
рисков
1. Подготовка модели
2. Выбор ключевых параметров проекта
3. Расчеты вероятностных распределений
переменных


определение возможных значений переменных;
определение частот встречаемости значений;
4. Определение корреляции между переменными;
5. Генерация случайных сценариев на основе
выбранных допущений;
6. Статистический анализ результатов
моделирования.
46
Пример применения метода
Монте-Карло
Учтены 5 основных
рисков проекта по
разработке ПО:
1) изъяны
календарного
планирования;
2) текучесть кадров;
3) раздувание
требований;
4) нарушение
спецификаций;
5) низкая
производительность
47
Стратегии работы с рисками




Избегание риска (перенос) – выбор такого проектного
решения из возможных альтернатив, которое исключает
возникновение рискового события.
Принятие риска – признание существования риска и
отказ от активных мероприятий по противодействию из-за
их невозможности или нецелесообразности.
Страхование – передача определенных рисков страховой
компании или передача полномочий членам команды
управления проектом.
Снижение риска:


снижение вероятности – мероприятия, направленные на
уменьшение вероятности наступления рисковых событий;
уменьшение влияния – мероприятия, уменьшающие неприятные
последствия от наступления рискового события.
48
Методы снижения рисков






Лимитирование – сознательное ограничение
возможных потерь в соответствии с заранее
установленным лимитом.
Эккаунтинг – сбор дополнительной информации
для снятия неопределенности.
Диверсификация – распределение риска по
нескольким альтернативным вариантам.
Хеджирование – снижение рисков за счет
формирования новых встречных требований.
Резервирование – создание резервов по
различным видам ресурсов.
Отслеживание триггеров (признаков
наступления рисковых событий).
49
Алгоритм определения эффективности
методов снижения риска
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Рассматривается риск, имеющий наибольшую важность
для проекта.
Определяется перерасход средств с учетом вероятности
наступления неблагоприятного события.
Определяется перечень возможных мероприятий,
направленных на уменьшение вероятности и опасности
рискового события.
Определяются дополнительные затраты на реализацию
предложенных мероприятий.
Сравниваются требуемые затраты на реализацию
предложенных мероприятий с возможным перерасходом
средств вследствие наступления рискового события.
Принимается решение об осуществлении или об отказе
от противорисковых мероприятий.
50
Управление проблемами



Под проблемой в проекте понимается любой
функциональный, технический или связанный с бизнесом
вопрос, который возник в процессе осуществления
проекта и требует ответа – изучения или решения, для
того чтобы проект мог идти так, как запланировано.
Проблема – это исключительные обстоятельства, которые
должны быть под контролем с момента их возникновения.
Проблемы делятся на две категории:


проблемы, которые могут быть решены в месте их возникновения,
т.е. на уровне управления проектом;
эскалируемые проблемы, для разрешения которых необходимо
привлекать верхние уровни управления, в том числе и внешние по
отношению к проекту.
51
Матрица приоритетов решения
проблем
Влияние
на проект Несрочная
Срочность
Первоочередная
Неотложная
Слабое
Несущественная
Незначительная
Важная
Среднее
Незначительная
Важная
Особо важная
Сильное
Важная
Особо важная
Особо важная
Особо важные проблемы – требуют немедленного решения с привлечением
всех необходимых ресурсов.
Важные проблемы – требуют срочного решения с привлечением всех
доступных ресурсов.
Незначительные проблемы – требуют решения в рамках имеющихся
ресурсов без ущерба для остальных работ по проекту.
Несущественные проблемы – никакие действия по решению проблемы не
предпринимаются до изменения ее приоритета.
52
Управление изменениями


Изменения в проекте – это модификация
ранее согласованных продуктов и услуг,
сроков исполнения и стоимости работ,
управленческих и технологических
процессов.
Изменения в проект могут вноситься в
связи с появлением новых возможностей,
ограничений, которые ранее не
учитывались или отсутствовали.
53
Инициаторы изменений
Инициатор
Причина внесения изменений
Заказчик
Улучшение технико-экономических
результатов проекта
Проектировщик Появление возможностей использовать
новые материалы, технологии
Инвестор
Исполнитель
Изменение финансовых возможностей,
появление вариантов, дающих
возможность сэкономить финансовые
средства
Появление новых условий и
возможностей реализации проекта
54
Виды изменений
С точки зрения тяжести последствий
изменения могут быть следующих видов:
плановые потери (учтены в плане);
 допустимые потери (незначительные
незапланированные затраты);
 нежелательные потери (значительные
незапланированные затраты);
 недопустимые потери (незапланированные
затраты, неприемлемые для участников
проекта).

55
Область
недопустимых потерь
Область
нежелательных потерь
R ($)
Желаемая стратегия
Область допустимых
потерь
Область
плановых потерь
T
Q
56
Стратегии управления изменениями

«Упрямый заказчик»



«Жесткие сроки»



Фиксируется качество продукта.
Манипулирование стоимостью и сроками выполнения
работ.
Фиксируются сроки выполнения работ.
Манипулирование стоимостью работ и качеством
продукта.
«Ограниченный бюджет»


Фиксируется стоимость выполнения работ.
Манипулирование сроками выполнения работ и
качеством продукта.
57
Область
недопустимых потерь
Область
нежелательных потерь
Область допустимых
потерь
R
Желаемая стратегия
Стратегия
«Упрямый заказчик»
Область
плановых потерь
T
Q
58
Область
недопустимых потерь
Область
нежелательных потерь
Область допустимых
потерь
R
Стратегия
«Жесткие сроки»
Желаемая стратегия
Стратегия
«Упрямый заказчик»
Область
плановых потерь
T
Q
59
Область
недопустимых потерь
Область
нежелательных потерь
Область допустимых
потерь
R
Стратегия
«Жесткие сроки»
Желаемая стратегия
Стратегия
«Упрямый заказчик»
Область
плановых потерь
Стратегия
«Ограниченный
бюджет»
T
Q
60
Манипулирование ресурсами
Метод
Условия
применения
Преимущества
Недостатки
Увеличение
интенсивности
работ
Ошибки
календарного
планирования
(отклонение
незначительно)
Минимальные
дополнительные
материальные
издержки за счет
оплаты
сверхурочных.
Недовольство
рабочей группы.
Замена
исполнителя
Ошибки в ресурсном
планировании
Не увеличивается
рабочая группа, не
ухудшается
управляемость.
Дополнительные
затраты времени
на адаптацию
нового сотрудника.
Материальное
стимулирование
Проведение работ с
повышенной
интенсивностью в
течение длительного
времени.
Увеличивается
производительность
рабочей группы
Увеличение
стоимости
проекта.
61
Манипулирование ресурсами
Метод
Условия
применения
Преимущества
Недостатки
Привлечение
При необходимости
дополнительных изменения рамок
исполнителей
проекта, а также при
неправильном
ресурсном
планировании, которое
влечет недопустимое
увеличение
длительности проекта.
Привлечение
сотрудников из
штата компании,
что экономит
денежные
средства.
Дополнительные
затраты времени
на адаптацию
новых
сотрудников.
Привлечение
субподрядчиков
Сокращение
длительности
проекта, возможно
высвобождение
собственных
ресурсов для
использования в
других проектах.
Увеличение
стоимости
проекта,
увеличение риска
срыва сроков и
ухудшения
качества.
Применяется в случае
изменения требований
заказчика к конечному
продукту.
62
Область
недопустимых потерь
Область
нежелательных потерь
Область допустимых
потерь
Область
плановых потерь
T
R
Привлечение субподрядчиков
Привлечение дополнительных исполнителей
Материальное стимулирование
Замена исполнителя
Увеличение интенсивности работ
Q
63
Манипулирование временем
Метод
Условия
применения
Преимущества
Недостатки
Переброска
ресурсов внутри
проекта
Угроза срыва сроков
при наличии
некритических работ,
ресурсы с которых
могут быть временно
переброшены на
критические.
Увеличение ресурса
на критической
работе производится
за счет уже
запланированного и
не приводит к
существенному
удорожанию
проекта.
Требуется время
для адаптации
нового
сотрудника;
возможность
запараллеливания
работ, что ведет к
снижению
управляемости.
Не требуется
привлечения новых
сотрудников в
группу.
Перегруженность
ресурсов,
вероятность срыва
сроков.
Перемещение
Ошибки в ресурсном
работ в пределах или календарном
вех с изменением планировании.
зависимостей
64
Манипулирование временем
Метод
Условия
применения
Преимущества Недостатки
Смещение вех
проекта
Веха проекта не
привязана к
событию, которое
нельзя перенести, а
общая
продолжительность
проекта не
увеличивается.
Работы ведутся в
обычном режиме,
перегрузки не
происходит.
Изменение в худшую
сторону имиджа
компании, неполучение
премии.
Увеличение
общего срока
завершения
проекта
Невозможность
сдачи проекта в
срок по
объективным или
субъективным
причинам.
Работы ведутся в
обычном режиме,
перегрузки не
происходит.
Возможное применение
штрафных санкций со
стороны заказчика,
невозможность
использования ресурсов
в других проектах,
ухудшение репутации
компании.
65
Область
недопустимых потерь
R
Область
нежелательных потерь
Область допустимых
потерь
Область
плановых потерь
Изменение сроков завершения работ
Смещение вех проекта
Увеличение срока
завершения проекта
T
Q
66
Манипулирование качеством
Метод
Условия
применения
Преимущества
Недостатки
Снижение
качества
продукта
Нет жестких
требований к
качеству
продукта.
Возможность
использования на проекте
менее квалифицированных
ресурсов.
Возможен конфликт
с заказчиком.
Замена
продукта
Невозможность
соблюсти
запланированные
требования к
продукту.
Продолжение выполнения
проекта
Возможно
увеличение времени
и стоимости
проекта, возможен
конфликт с
заказчиком.
Исключение
продукта
Предоставление
продукта
невозможно, а
аналог найти не
удалось.
Минимизация потерь в
случае выявления
проблемы на ранней
стадии проекта;
высвобождение ресурсов
для других проектов.
Простой ресурсов;
штрафные санкции
за невыполнение
условий контракта.
67
Область
недопустимых потерь
R
Область
нежелательных потерь
Область допустимых
потерь
Область
плановых потерь
Снижение качества продукта
Замена продукта
Замена продукта
Исключение продукта
Исключение продукта
T
Q
68