Жизненный цикл ИС

О жизненном цикле
информационных систем
Вопросы внедрения ИС.
Кафедра экономической информатики ЭФ МГУ
www.econ.msu.ru
Содержание
1. Для чего нужны ИС?
2. Что такое жизненный цикл ИС?
3. Два основных этапа жизненного цикла ИС:
внедрение и эксплуатация.
4. Внедрение – несколько вопросов накануне.
5. Основные процессы управления ИС.
Кафедра экономической информатики ЭФ МГУ
2
Для чего нужны ИС?
• …для создания, поддержания и развития
конкурентного преимущества и операционной
эффективности обладателя ИС.
Конкурентное преимущество существенно
определяется степенью полноты информации,
используемой для подготовки и принятия
решений. Доступная полнота информации
обеспечивается сервисами информационных
систем.
Кафедра экономической информатики ЭФ МГУ
3
Обеспечение результата
Конкурентное преимущество
Результат
• Структурные преимущества (например, масштаб)
• Наличие первоклассных поставщиков и каналов
реализации
• Накопленные знания в ключевых видах деятельности
• Выбор цепи создания стоимости (модели бизнеса)
Операционная эффективность
•
•
•
•
Удельные затраты
Качество и управление им
Управление финансами, налоги, бухгалтерский учет
Зрелость бизнес-процессов
Кафедра экономической информатики ЭФ МГУ
4
Как ИС проникает в бизнес и
экономику ?
Жизненный цикл ИС (1):
•
Исследование целесообразности. (На этом этапе
принимается решение о том, стоит или нет
разрабатывать и внедрять новую ИС.)
•
Анализ компании, существующих систем и бизнеспроцессов, реинжиниринг бизнес-процессов.
•
Проектирование и разработка системы.
•
Внедрение.
•
Сопровождение и развитие.
•
Вывод из эксплуатации.
Кафедра экономической информатики ЭФ МГУ
5
Как ИС проникает в бизнес и
экономику ?
Жизненный цикл ИС (2) по ISO / IEC 12207:
•
основные процессы жизненного цикла
(приобретение, поставка, разработка и внедрение,
эксплуатация, сопровождение);
•
вспомогательные процессы, обеспечивающие
выполнение основных процессов
(документирование, управление конфигурацией,
обеспечение качества, верификация, аттестация,
оценка, аудит, разрешение проблем);
•
организационные процессы (управление
проектами, создание инфраструктуры проекта,
определение, оценка и улучшение самого
жизненного цикла, обучение).
Кафедра экономической информатики ЭФ МГУ
6
Итак, жизненный цикл ИС
• Содержит (помимо прочих) два важных
этапа:
- внедрение;
- эксплуатацию.
Кафедра экономической информатики ЭФ МГУ
7
Внедрение ИС как проект.
• Под проектом понимается связанная
уникальная последовательность
мероприятий, направленных на
достижение заранее определенных задач
и целей в рамках отведенного времени, в
пределах фиксированного бюджета и на
основании утвержденной
оргструктуры.
Кафедра экономической информатики ЭФ МГУ
8
Внедрение ИС как проект.
• Внедрение ИС и строительство
материального объекта: общее и
различное.
• Финансирование ИТ-проектов: контроль
проектов
Кафедра экономической информатики ЭФ МГУ
9
Эксплуатация ИС и бизнес-процессы.
• Основная задача ИС – автоматизация
рутинных, повторяющихся бизнеспроцессов.
Проект и бизнес-процесс в жизненном
цикле ИС.
Кафедра экономической информатики ЭФ МГУ
10
Вопросы перед внедрением
•
•
•
•
•
•
Кто может быть инициатором внедрения?
Во сколько обойдется выполнение проекта?
Какие возможные выгоды мы получим?
Готова ли организация к внедрению
системы?
Кто будет исполнителем проекта?
Как будет организовано управление
проектом?
Кафедра экономической информатики ЭФ МГУ
11
Кто может быть инициатором внедрения?
•
•
•
•
Руководство
ИТ -подразделение
CIO
Бизнес BIM
Кафедра экономической информатики ЭФ МГУ
12
Во сколько обойдется выполнение проекта?
ССВ – совокупная стоимость владения:
• Стоимость активов;
• Стоимость поддержки;
• Потери от незапланированных простоев.
Кафедра экономической информатики ЭФ МГУ
13
Во сколько обойдется выполнение проекта?
Стоимость активов
•
стоимость программного обеспечения и лицензий;
•
стоимость по классам оборудования IT
(терминального оборудования и компьютеров);
•
стоимость сетевого оборудования по классам
сетевого оборудования
•
стоимость консалтинговых услуг по видам услуг и
компаниям-консультантам;
•
стоимость установки IT и пуско-наладочных работ;
•
стоимость обучения пользователей, включая
стоимость потраченного на обучение рабочего
времени сотрудников.
Кафедра экономической информатики ЭФ МГУ
14
Пример расчета ТСО
• Условия задачи. Даны 2 принтера А и Б.
А стоит $300 Б-$500. Срок службы – 5 лет.
Печать 100 копий в месяц. Расходные
материалы – 10 центов/копия А и 8 – Б.
Принтер А простаивает в среднем 2 часа
в месяц, Б- 1 час.
Простои – у секретаря $3/час, на складе $10/час
Кафедра экономической информатики ЭФ МГУ
15
Какие возможные выгоды мы
получим?
• а) Проекты оптимизирующие основные
бизнес процессы.
• б) Проекты поддержки вспомогательных
бизнес процессов.
• в) Инфраструктурные проекты.
Кафедра экономической информатики ЭФ МГУ
16
Пример оценки затрат и выгод.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Некоторые характеристики предприятия:
Годовой объем продаж: $100 млн.
Количество заводов
1
Производственный процесс:
производство и сборка
Прибыль до уплаты налогов:
8% от объема продаж
Ежегодные прямые затраты труда:
$10 млн.
Ежегодная стоимость закупок: $30 млн.
Текущая стоимость запасов:
$24 млн.
Данные характеристики указаны лишь для иллюстрации примера, не
следует рассматривать их в качестве типичных (особенно для России).
Данные приведены из книги Thomas F. Wallace “MRPII. Making it Happen” (NY 1990)
Кафедра экономической информатики ЭФ МГУ
17
Издержки
Наименование
Постоянные (одноразовые)
Переменные (ежегодные)
Издержки на приобретение системы:
Компьютеры
$60,000
Программное обеспечение
$200,000
Консалтинговые
услуги
установка компьютеров
+
$250,000
$36,000
$50,000
Издержки на сбор необходимой информации:
Сбор информации о запасах
$260,000
Сбор
информации
о
номенклатуре
выпускаемой
продукции
$150,000
Сбор информации о наборе
операций
по
выпускаемой
продукции
$35,000
35,000
Персонал
Группа проекта
$170,000
Внешнее обучение
$700,000
12,000
Внутреннее обучение
$80,000
$30,000
Профессиональное
сопровождение
$78,000
3,000
Итого:
$1,383,000
$166,000
Кафедра экономической информатики ЭФ МГУ
18
Выгоды
Наименование
Текущее состояние
Улучшение
Ежегодные выгоды
Объем продаж
$100,000,000
около 4%
$400,000
Прямые
труда
затраты
10,000,000
5%
500,000
на
30,000,000
3%
900,000
Стоимость запасов
24,000,000
3%
720,000
Моральное
устаревание
300,000
20%
60,000
500,000
25%
125,000
Издержки
закупку
Издержки
гарантийное
обслуживание
Итого:
на
$2,705,000
переменные
ежегодные
издержки
Чистые ежегодные
выгоды
- 166,000
Затраты на один
месяц
задержки
внедрения
Период
окупаемости
(/12)
$211,583
Доходность
инвестиций
$2,539,000
6,5 месяцев (после
полного
внедрения)
183%
Кафедра экономической информатики ЭФ МГУ
19
Какие возможные выгоды мы
получим?
•
•
Не ожидайте революционных изменений в бизнесе, благодаря внедрению ERP.
Тем не менее:
Упоминавшееся 2002 Meta Group study показало, что через 8 месяцев после
внедрения системы (всего с начала внедрения прошел 31 месяц) стали появляться
ощутимые результаты. Медианное значение выгод от внедрения новой ERPсистемы составляло $1.6 million в год.
Упоминавшееся 2007 Aberdeen Group survey отмечает, что те компании (из 1680
производящих), которые пристально следили за отдачей от внедрения по
показателю ROI, «достигли гораздо лучших результатов», чем те, которые такой
аналитикой пренебрегали. Те компании, которые Aberdeen Group определили, как
«лучшие исполнители» (best performing) – смогли осуществить, в среднем, на 93%
больше улучшений по целому множеству метрик: снижение затрат, улучшение
планирования и исполнения плана, улучшение качества продукции и т.д. благодаря внедренной ERP- системе.
•
Последний результат важен: успех зависит от зрелости компании.
Кафедра экономической информатики ЭФ МГУ
20
Готова ли организация к
внедрению системы?
• Анализ организации включает в себя:
• Анализ существующих бизнес-процессов
• Анализ готовности персонала к внедрению
системы
• Анализ технологии производства
• Анализ внешней среды организации, способов
взаимодействия организации с внешней средой
и т.д.
Кафедра экономической информатики ЭФ МГУ
21
Готова ли организация к
внедрению системы?
• Основные задачи данного этапа:
• Определить основные потребности организации в
информационных ресурсах. Это можно сделать путем
опроса менеджеров, задействованных в основных
бизнес-процессах организации.
• Оценить степень готовности организации к внедрению
системы и, таким образом, оценить степень зрелости
организации. Критерий зрелости организации часто
используется в случае внедрения готовых систем
стандарта MRP, MRPII, ERP.
Кафедра экономической информатики ЭФ МГУ
22
Готова ли организация к внедрению
системы?
• Оценка зрелости компании.
• Модель СММ.
• Модель Нолана Нортона.
Кафедра экономической информатики ЭФ МГУ
23
Зрелость
СММ
Постоянно
улучшаемый
процесс
Предсказуемый
процесс
Стандартный,
устойчивый
процесс
Дисциплина
процесса
Оптимизируемый
(3)
Управляемый
(4)
Определенный
(3)
Повторяемый
(2)
Начальный
(1)
Время или
затраты
Кафедра экономической информатики ЭФ МГУ
24
Служба ИС - партнер бизнеса (модель
Нолана Нортона)
Часть цепи
создания
стоимости
Влияние на бизнес
Служба ИС непосредственно
создает стоимость для покупателя
Служба ИС предоставляет
сервисы ИТ - решения
проблем бизнеса в целом
Ориентация на бизнес
Ориентация на заказчика
Продукты и сервисы
Технология
Служба ИС предоставляет
сервисы ИТ - решения
проблем заказчика
Служба ИС предоставляет
заказчику сервисы ИТ
Служба ИС обеспечивает
работу оборудования и ПО
Зрелость службы ИС
Кафедра экономической информатики ЭФ МГУ
25
Кто будет исполнителем проекта?
•
•
•
•
Самостоятельное внедрение;
Заказ «под ключ» интегратору;
Совместно с интегратором;
Аутсорсинг.
Кафедра экономической информатики ЭФ МГУ
26
Возможные пути внедрения ERP
•
•
Обычно рассматривают следующие возможности внедрения:
«Большой Бум - ББ» (The Big Bang) —при таком подходе компания «вычищает»
все существующие ИС и устанавливает единую ERP –систему – одну на всю
компанию вместо множества ИС разного масштаба, происхождения и качества.
Так выглядела практика начала 90-х в США. Большинство ужасных историй о
внедрении ERP –систем того времени предупреждает о порочности такого
подхода. Внедрение ERP –системы требует кооперации всех заинтересованных
специалистов. В случае ББ новая система оказывается практически беззащитной:
никто в компании не имеет опыта работы с ней, зато каждый преуспел в настройке
под свои особенности старой ИС. Заведомо новая система не будет способна
предоставить пользователям такой же уровень удобства работы. Скорее всего, ИТсервисы будут предоставляться медленнее, чем к тому привыкли пользователи ERP –система обслуживает одновременно всех пользователей, а не отдельный
департамент и потребуется время для оптимизации обслуживания.
Такое внедрение возможно только при непосредственном постоянном участии
спонсора из круга топ-менеджеров.
Кафедра экономической информатики ЭФ МГУ
27
Возможные пути внедрения ERP
•
Франшиза (Franchising strategy)— такой способ наиболее подходит большим
или многопродуктовым компаниям, которые не имеют много общих бизнеспроцессов в различных подразделениях. Здесь независимые ERP –системы
функционируют в каждом подразделении, а для реализации общих процессов –
финансового бухучета, управления кадрами, например, создается единая ERP –
система для всех подразделений. Потребность в интегрированной системе может
диктоваться многими причинами, прежде всего – необходимостью получения
общей картины бизнеса или сравнительного анализа эффективности деятельности
подразделений. Как правило, такие внедрения начинаются с демонстрации
пилотной установки модуля системы в наиболее «спокойном» подразделении,
возможные ошибки внедрения не будут иметь здесь драматических последствий
для бизнеса. Далее, после доводки системы, она предлагается для внедрения
остальным подразделениям.
Этот подход требует много времени.
Кафедра экономической информатики ЭФ МГУ
28
Возможные пути внедрения ERP
•
«Кусочный» (The On-Demand Nibble)—чаще всего такой подход удобен для
небольших или средних компаний, решившихся по каким-то причинам заменить
электронные таблицы на более серьезный инструмент. Большие компании тоже
могут пойти по такому пути, если они никогда не будут работать с единой
стандартной для всех подразделений системой, поскольку, например, уже имеют
печальный опыт интеграции бизнеса с помощью ERP –системы. В этом случае
заказчик обращается к SaaS (Software-as-a-service) – услуге. При этом вендор
гарантирует:
 Быстрое внедрение;
 Простое и более частое обновление ПО;
 Низкие затраты;
•
Метод не имеет гигантского распространения при всех его преимуществах,
поскольку компании беспокоятся за свои чувствительные для бизнеса данные
(финансовые и HR, например).
Кафедра экономической информатики ЭФ МГУ
29
Cорсинг.
•
•
•
•
Аутсорсинг
Инсорсинг
Е-сорсинг
Аутстаффинг
• Сорсинг и ТСО
Оценка ИТ-проекта - методика
Оценка проекта - факторы
• Экономический эффект на стадии эксплуатации - слабо зависит от организации
проекта
• Затраты - минимальный уровень оценивается по методике внедрения (шаги и трудозатраты)
• Вероятности успеха проекта в целом и
перехода к отдельным стадиям - определяются организацией
Вероятность успеха - сценарии
• Основные шаги проекта
• Критические события (mile stones
«верстовые столбы»-вехи)
• Качественные и количественные параметры
критических событий
• Зоны риска: нормальный риск, зона принятия решения, зона отказа от проекта
• Путь возврата в зону приемлемого риска
Дерево сценариев - пример
Нормальный риск
Принятие решения
Начало проекта
Сформирован
Управляющий совет
Сформирована
проектная группа
Отказ от проекта
Отсутствует спонсор
Управляющий совет
незначим
Переговоры со
спонсором
Проект недооценен
Группа недостаточна
Переговоры со
спонсором
Структура проекта
утверждена приказом
Нереальные сроки/
бюджет
Утвержден план и
бюджет проекта
Обсуждение на
Управляющем
совете
Рискованные сроки/
бюджет
Ресурсы недостаточны
Реальных сроков/
бюджета добиться
не удалось
Методы возврата в зону
приемлемого риска
• Интенсификация работы проектной группы
- объективные пределы
• Увеличение проектной группы - не всегда
имеет смысл
• Увеличение бюджета (особенно
консалтинга) - не всегда имеет смысл
• Управление ожиданиями заказчиков наиболее надежный способ при
значительных отклонениях
Методы управления ожиданиями
• Приоритезация требований пользователей
• Сосредоточение на приоритетных требованиях при сокращении или отказе от
остальных
• Балансирование требований и ресурсов
• Явное формулирование рисков,
вытекающих из превышения ресурсных
возможностей
Условия успеха процесса
• Мотивированная проектная группа возможность кратковременных (1 - 3 мес.)
перегрузок
• Вовлечение бизнес-пользователей в проект
и их обучение
• Участие бизнес-пользователей в управлении
проектом, в т.ч. в ресурсном планировании
• Поддержка спонсора проекта
Как будет организовано управление
проектом?
•
•
•
Управляющий комитет (англ. Steering
Committee).
Спонсор, руководитель проекта.
Управление проектом (англ. Project
Management Team).
Руководитель проекта, менеджеры проекта.
Проектная (или рабочая) группа (или
команда – англ. Project Team).
Менеджеры проекта, исполнители.
Кафедра экономической информатики ЭФ МГУ
38
Управляющий
комитет
Управление
проектом 1
Управление
проектом 2
Управление
проектом 3
Управление
проектом 4
Проектные
группы
Проектные
группы
Проектные
группы
Проектные
группы
Управление внедрением на четырех объектах
Кафедра экономической информатики ЭФ МГУ
39
Управление и контроль проектов
• Управление: начало (цель) – уточнение
(перечень сервисов) – конструирование
(реализация сервисов) – развертывание
(подготовка к эксплуатации).
• Контроль: оценка (PRF) – выбор (TOR,
договорная стратегия) – определение (план
реализации выгод, QM) – выполнение
(итоговый отчет о результатах)
Кафедра экономической информатики ЭФ МГУ
40
Управление проектом
И стадии развития
информационной системы
Стадии развития ИС
Разработка Реализация Внедрение Поддержка
Управление проектом
Управление системой
Вывод из
экспл-ии
Разработка
Подготовка Описание Проектир-е Прототип
Управление проектом
Управление системой
Подготовка
• Определение границ проекта
• Определение стандартов проекта
• Определение организационной
структуры проекта, ответственности и
контроля
• Разработка плана проекта
• Разработка бюджета проекта
Описание
• Описание организационной структуры
• Описание бизнес-процессов (модель «как
есть»)
• Описание используемых документов
• Описание используемых справочных
данных
Проектирование
•
•
•
•
•
•
•
Модель бизнес-процессов «как будет»
Модель документов «как будет»
Модель справочников «как будет»
Уточнение границ проекта
Уточнение плана проекта
Уточнение бюджета проекта
Утвержденный концептуальный проект
Подготовка прототипа
• Отображение бизнес-процессов в системе
• Отображение документов в системе
• Определение нестандартных операций и
документов
• Тестирование прототипа
• Утверждение прототипа в составе
концептуального проекта
Реализация
Прототип
Разработка
- цикл 1
Разработка Подготовка
- цикл N
НСИ
...
Управление проектом
Управление системой
Тестирование
Цикл разработки
Содержание - замкнутый цикл работ по
детализации бизнес-процессов
•
•
•
•
Постановка задачи
Настройка и программирование
Тестирование результатов работ
Суммирование недоработок для
следующего цикла
Подготовка НСИ
• Сбор данных из существующих
справочников
• Сопоставление структуры и объема
справочников «как есть» и «как будет»
• Контроль и дополнение данных
справочников
• Загрузка справочников в систему
Интегральное тестирование
•
•
•
•
Разработка состава тестов
Формирование группы тестирования
Проведение тестов
Доработка настроек и программ по
результатам тестирования
• Контроль качества
• Утверждение реализации проекта
Внедрение
Настройка
Тиражиро- Заключит.
вание
тесты
Обучение
Управление проектом
Управление системой
Настройка производительности
системы
• Уточнение состава и топологии рабочих
мест
• Оптимизация производительности
системы в утвержденной конфигурации
• «Замораживание» настроенной
конфигурации системы
Тиражирование
• Утверждение профилей рабочих мест
• Установка рабочих мест на ПК
пользователей
• Тестирование оборудования рабочих
мест
• Замораживание состава рабочих мест
Заключительные тесты
• Объем-тест - тестирование производительности системы в условиях максимальной загрузки
• Стресс-тест - тестирование способности
системы к функционированию в
нештатных ситуациях и режимах
• Приемка системы - утверждение
результатов тестов
Обучение пользователей
• Разработка пользовательских
инструкций
• Тестирование пользовательских
инструкций
• Подготовка учебных материалов
• Разработка плана обучения
• Проведение обучения
Эксплуатация и поддержка
Оценка
качества
Требования к
изменениям
Управление изменениями
Управление системой
Управление пользователями
Управление инцидентами и проблемами
Оценка качества
• Сопоставление плановых и фактических
результатов проекта
• Оценка достижения целей проекта
• Оценка финансового результата проекта
и сопоставление его с запланированным
• Утверждение итоговой оценки результатов проекта
Требования к изменениям
• Суммирование требований к изменениям
на основании оценки качества
• Суммирование выявленных при эксплуатации проблем
• Суммирование изменений структуры и
бизнес-процессов предприятия
• Итоговая оценка объема изменений
Управление проектом
• Обмен информацией о проекте
• Управление объемом проекта и его
изменениями
• Планирование проекта и корректировка
планов
• Управление безопасностью в проекте
• Своевременное эскалирование проблем
Управление системой
• Закупка оборудования и программного
обеспечения
• Управление системным ландшафтом и
перенос данных
• Управление конфигурацией системы
• Ведение и контроль полномочий
пользователей
Управление пользователями
• Управление ожиданиями пользователей
• Управление конфигурацией рабочих
мест
• Повышение квалификации
пользователей
• Контроль безопасности эксплуатации
системы
Управление инцидентами и
проблемами
• Инцидент - событие, не являющееся
частью нормального функционирования
сервиса и которое вызывает или может
вызвать отказ в предоставлении сервиса
или снижение его качества
• Проблема - общая базовая причина
одного или нескольких инцидентов
Экономическая оценка ИТ-проекта
- исходные посылки
• На стадии разработки, проектирования и
внедрения имеют место только расходы,
все доходы - на стадии эксплуатации
• Существует положительная вероятность
остановки или замораживания проекта
• Решения об остановке или продолжении
проекта принимаются дискретно, в
определенные моменты времени
Схема денежного потока
Разработка Реализация Внедрение
Поддержка
$
te , p s
t
t1 , 1
C1
...
t2 , p 2
R
C2
t3 , p 3
C3
Как долго длится внедрение ERP?
• Не верьте бравурным реляциям о внедрении ERP за три или даже
шесть месяцев. Полноценную систему ERP так быстро внедрить
невозможно – разве лишь какую-то ее часть в небольшой
компании. Как правило, внедрение ERP требует изменения
бизнес-процессов и привычных приемов работы персонала. Это
НЕБЕЗБОЛЕЗНЕННЫЙ ПРОЦЕССС. Исключением может быть
либо идеально выстроенный бизнес, которому, возможно, и не
нужна система ERP, либо франшиза глобального производителя
(например, Coca Cola).
• Важно не столько то, как долго длится внедрение – в среднем – от
одного до трех лет – сколько верное понимание того, зачем
внедряется ERP и как достичь сформулированные цели и
улучшить свой бизнес.
Кафедра экономической информатики ЭФ МГУ
66
Как долго длится внедрение ERP?
•
В последнее время появились новые возможности внедрения отдельных
модулей ERP с помощью интернета. Такое быстрое внедрение занимает
НЕДЕЛИ, а не годы и основывается на специальном программном
продукте on-demand or software-as-a-service (SaaS). Обычно,
приложения on-demand and SaaS (например, такие как финансы или
кадры) могут поддерживаться третьими участниками за счет долевого
(shared) участия в эксплуатации ERP-системы, расположенной на Вебе.
Поскольку такое подключение не требует традиционного внедрения с
полномасштабным обследованием, определением необходимых
вычислительных и коммуникационных ресурсов, закупкой и установкой
оборудования, адаптацией программного обеспечения – время внедрения
существенно сократится.
Кафедра экономической информатики ЭФ МГУ
67
Почему проекты ERP часто проваливаются?
•
•
Говоря просто, ERP-системы предоставляют в распоряжение пользователей
лучший опыт (best practice) выполнения профессиональных задач, например, в
области финансов, кадров, производства, управления складами. Для того, чтобы
максимально использовать возможности, предоставляемые программными
продуктами, нужно, чтобы использующие их специалисты обязательно следовали
предписанным ими (программами) требованиям. Если специалисты разных
подразделений компании использующих внедряемую ERP –систему, не согласятся
с тем, что способы работы предполагаемые этой системой гораздо лучше
существующих, они будут сопротивляться использованию предлагаемой системы
или требовать, чтобы изменить новое ПО для его соответствия тому, как они
работают в настоящее время.
Вот здесь рушатся ERP-проекты. ИТ-специалисты тонут в трясине долгих,
дорогих попыток адаптации (customization) ПО устанавливаемой ERP-системы
для удовлетворения запросов заказчиков. Адаптированное ПО, в конце концов
устанавливаемое в компании, менее надежно, сложнее в поддержке. Работа с
такой ERP-системой может привести к полной остановке бизнеса.
Кафедра экономической информатики ЭФ МГУ
68
Почему проекты ERP часто проваливаются?
• ИТ способно находить ошибки достаточно быстро и, кроме того,
некоторые большие компании могут избежать адаптации ERPсистемы, обладая уникальными методами работы и бизнеспроцессами, которые вендор в принципе не мог предвидеть и
смоделировать при создании ПО. Ошибка, которую делают
многие компании состоит в том, что они полагают, что изменить
привычки людей гораздо проще, чем адаптировать ПО. Заставить
специалистов компании использовать информационную систему,
чтобы улучшить свою работу – задача гораздо более трудная.
Если ваша компания сопротивляется изменениям, внедрение ERP
скорее всего провалится.
Кафедра экономической информатики ЭФ МГУ
69
Почему проекты ERP часто проваливаются?
•
Есть прекрасная предостерегающая история образца 2008 года,
показывающая как иногда различаются то, что обещает вендор ERP
предоставить с помощью своей системы, и то, что он реально
обеспечивает сразу после внедрения. Компания, занимающаяся
утилизацией мусора Waste Management (США), подала в марте 2008 года
в суд на компанию SAP, с требованием компенсации $100 млн.
проектных расходов, понесенных в связи с провалившимся внедрением
системы, длившемся с 2005 года. В судебной заявке Waste Management
обвиняет SAP в том, что руководство SAP участвовало в мошеннической
схеме продажи своего продукта SAP’s Waste and Recycling ERP, на деле
являвшимся фальшивым программным обеспечением, не готовым к
использованию компанией Waste Management весной 2008 года.
Случай уникальный и, если правосудие свершится, у истца есть много
шансов выиграть дело.
Кафедра экономической информатики ЭФ МГУ
70
Выводы.
1.
2.
3.
4.
5.
Внедрение ИС необходимо для создания и поддержки конкурентного
преимущества и операционной эффективности компании.
Экономическая эффективность ИС может быть точно оценена только в
немногих случаях автоматизации основных бизнес-процессов. В некоторых
случаях, например, при реализации инфраструктурных проектов, этот
показатель оценить невозможно.
Успешность внедрения ИС существенно зависит от готовности компании,
уровня ее зрелости.
Провалы внедрения часто определяются стремлением интеграторов воспитать
специалистов под нужды системы, но не адаптировать систему под привычки
пользователей. Обратный путь также чреват опасностями.
Стандартные процессы управления проектами необходимы, но не всегда
оказываются достаточными при реализации проектов внедрения крупных ИС,
например, ERP. Многочисленность проектов внедрения ИС и их разнообразие
требует организации системы контроля проектов.
Кафедра экономической информатики ЭФ МГУ
71